El arte de ser un buen administrador

Lucy Lpez Roig

Un problema bastante comn en algunas organizaciones es que el principal oficial
ejecutivo no tiene un concepto claro de sus obligaciones. En forma sencilla pudiramos
sealar que su misin es administrar los renirsos con que cuenta la organizacin para
alcanzar Ian inctas que sean establecido.
El vocablo "administrar" significa, segn el diccionario, "gobernar, regir". Implica,
por lo tanto, la capacidad para analizar, planificar y evaluar. Muchos ejecutivos, sin
embargo, dedican su tiempo y energa a supervisar de cerca las operaciones diarias, lo
cual les impide llevar a cabo en forma efectiva su labor como administradores.
Para tener xito en esta tarea necesitan tambin los Infeumos de sus equipos de
trabajo y de sus consultores externos. Esta informacin es necesaria para que puedan
armar el "rompecabezas" y decidir cules son las mejores estrategias para alcanzar los
fines que se han propuesto.
Es importante tambin que los ejecutivos entiendan males son sus reas.de peritaje.
Ciertamente, en una organizacin compleja es imposible que el ejecutivo entienda a
cabalidad todos los aspectos tcnicos de la misma. En este caso, su labor consiste en saber
rodearse del talento que necesita para poder evaluar los problemas de la organizacin,
Una vez que ha logrado reunir este talento - formado por peritos internos y
externos -, el prximo paso es establecer los mecanismos necesarios para que los expertos
se comuniquen entre s y puedan reunirse con el cuando existan discrepancias entre ellos.
Obviamente, surgen problemas serios en una empresa cuando los ejecutivos no
tienen fe en sus propios peritos o entienden que lo saben todo y, por lo tanto, no necesitan
la ayuda de nadie.
Asimismo, uno de los errores ms grandes que puede cometer un ejecutivo es
rechazar la idea de un asesor o subordinado sin someterla a anlisis o estudio por el solo
hecho de que su autor no le agrada.
Este fenmeno puede describirse como la tendencia a "administrar por afinidades o
amiguismo". Es la poltica de la persona que piensa: "Quiero que me digan que s, aunque
corro el peligro de reafirmarme en mis propios errores". '
Otro aspecto importante, saber delegar. Esto es indispensable porque, de lo
contrario, el ejecutivo se ver obligado a realizar tareas que no le corresponded Esto
puede ocurrir cuando el ejecutivo no tiene confianza en las habilidades de su equipo de
trabajo. Puede incluso llegar a pensar que el proyecto slo quedara bien si el lo realiza.
Desde luego, esto es un error. Por una parte, impide el desarrollo del empleado y la
formacin de un equipo efectivo de trabajo. Por otra parte, le quita al ejecutivo el tiempo
y la energa que necesita para desempear su labor de administrador.
Hay otra razn de peso para que el ejecutivo aprenda a delegar: esto evita que el
poder se centralice de tal forma que la organizacin pierda su agilidad.
Finalmente tambin es importante que el empleado se sienta motivado a dar lo
mejor de s mismo. Si el ejecutivo no demuestra confianza en sus habilidades el empleado
podra perder entusiasmo en su trabajo.
Las consecuencias para el ejecutivo tambin son negativas. Con frecuencia se siente
agobiado por el trabajo y el estrs.
En resumen, es sumamente importante que los ejecutivos comprendan que su

responsabilidad principal es administrar los recursos de la organizacin. Para lograrlo,

deben tener tiempo suficiente para reflexionar, planificar y evaluar; saber escuchar a
sus asesores internos y externos; aceptar el hecho de que no son expertos en todas las
reas y aprender a delegar.
La autora es psicloga industrial-organizacional y presidenta de la empresa Lucy
Lpez-Roig y Asociados.