You are on page 1of 43

3 | I N F O R M A S I

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

P R O S E S

U N T U K P E M B U A T A N

A K T I V I T A S

D A N

BAB II

PEMBAHASAN

  • A. Sunk Cost (Biaya Tertanam) Sunk cost (biaya tertanam) adalah salah satu jenis biaya yang dikenal dan diakui di dunia ekonomi. Pertama-tama, jika kita melihat definisinya, sunk cost adalah biaya investasi yang sudah dikeluarkan oleh seseorang dan tidak dapat dipulihkan kembali. Di dalam konteks perusahaan, definisi sunk cost dapat menjadi sedikit berbeda, yaitu suatu biaya yang telah dikeluarkan, tetapi tidak memiliki hubungan langsung dengan proses produksi yang terjadi di dalam perusahaan tersebut. misalnya, perusahaan mempekerjakan seorang manajer secara kontrak. maka, gaji manajer tersebut akan dianggap sebagai sunk cost karena sang manajer tidak terjun langsung di dalam proses produksi yang dilakukan oleh perusahaan.

Yang

unik,

saat

kita

meneliti

sunk cost lebih jauh, kita akan

menemukan sebuah istilah yang disebut sunk cost dilemma atau dilema biaya

tertanam. Sunk cost dilemma mengungkapkan bahwa sunk cost tidak harus

dipertimbangkan ketika keputusan yang dibuat dapat menyebabkan suatu

situasi yang pada akhirnya dapat membawa masalah yang besar. Jadi, dengan

adanya sunk cost dilemma, suatu perusahaan dapat membuat keputusan yang

salah atau buruk. Lalu bagaimana sunk cost dapat dihitung? jika kita ingin menghitung

sunk cost, maka kita tidak akan terlepas dari biaya tetap atau fixed cost, dan

biaya tetap yang dapat dihindari atau avoidable fixed cost. Fixed cost adalah

biaya yang dikeluarkan oleh suatu perusahaan yang jumlahnya tidak

tergantung dengan barang atau jasa yang diproduksi oleh perusahaan tersebut.

Sedangkan, avoidable fixed cost adalah biaya tetap yang penggunaannya

dapat dihindari. Berikut adalah rumus dari fixed cost.

Fixed Cost = Sunk cost + Avoidable Fixed Cost

Berdasarkan persamaan matematis diatas, kita dapat merubahnya dan

menjadikannya rumus untuk mencari sunk cost, sebagai berikut.

4 | I N F O R M A S I P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

P R O S E S

U N T U K P E M B U A T A N

A K T I V I T A S

D A N

Sunk Cost = Fixed Cost – Avoidable Fixed Cost

Selanjutnya, jika di analisis lebih jauh, sunk cost dapat menjadi

penghalang bagi suatu perusahaan untuk keluar dari industrinya. Sebagai

contoh, bayangkanlah bahwa seseorang ingin memulai usaha rumah makan.

Orang tersebut kemudian mengeluarkan uangnya untuk menyewa tempat,

karyawan, membeli peralatan dan perlengkapan kantor. Pertanyaanya, setelah

mengeluarkan biaya investasi tersebut, akankah orang itu mundur dan tidak

jadi membuka usaha? Hampir bisa dipastikan jawabannya adalah tidak. Orang

tersebut tidak akan mau rugi atas semua investasi yang sudah ia keluarkan dan

tidak dapat kembali lagi (sunk cost). Selain terjadi di dalam konteks perusahaan, sunk cost juga terjadi di

dalam kehidupan kita sehari-hari. Misalnya, ketika kita membeli tiket seminar

yang ternyata tidak kita sukai. Saat kita membeli tiket tersebut, kita dapat

memilih untuk tetap menghadirinya, tetapi akan merasa bosan, ngantuk dan

lelah, atau melakukan suatu hal yang kita sangat sukai. Walaupun demikian,

apapun keputusan kita, tiket seminar yang sudah kita bayar tidak dapat

kembali menjadi uang, maka uang yang dikeluarkan tersebut disebut sunk

cost.

  • Biaya Tertanam tidak Relevan

Manajer

harus

bisa

mengidentifikasi

biaya

dan pendapatan yang

relevan untuk melakukan evaluasi atas alternative yang ada. Dan perlu

diingat, bahwa beberapa biaya dan pendapatan adalah tidak relevan pada saat

dievaluasi. Ketika memilih antara alternatif yang berbeda, manajer harus

berkonsentrasi hanya pada biaya dan pendapatan yang berbeda di seluruh

keputusan alternatif, ini adalah biaya / pendapatan yang relevan. Biaya

peluang oleh juga merupakan biaya relevan untuk keputusan apapun. Salah

satu kategori biaya yang sering menyebabkan kebingungan bagi pembuat

keputusan terdiri dari yang terjadi di masa lalu, atau biaya tertanam.

  • Keputusan Membuat atau Membeli Akuntan manajemen terkadang menyediakan informasi tentang biaya dan pendapatan relevam untuk membantu manajer dalam membuat keputusan special dalam suatu waktu. Salah satu contohnya adalah keputusan membuat atau membeli.

5 | I N F O R M A S I

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

P R O S E S

U N T U K P E M B U A T A N

A K T I V I T A S

D A N

Sebagai manajer, berusaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan

daya saing produk mereka, mereka menghadapi keputusan tentang

apakah perusahaan mereka harus memproduksi sendiri beberapa bagian dan

komponen untuk produk mereka atau membuat kontrak dengan

perusahaan lain untuk memasok bagian-bagian dan komponen.

  • B. Pengaruh Faktor Kualitatif dalam Pengambilan keputusan

Meskipun

keputusan

bisnis

harus

berbasis

data

dan

biasanya

melibatkan pertimbangan informasi keuangan kuantitatif, itu tidak berarti

bahwa informasi kualitatif tidak penting juga. Tujuan dari akuntansi

manajemen adalah untuk menyediakan informasi yang relevan untuk

pengambilan keputusan. Dengan memahami faktor-faktor kualitatif yang

harus diperiksa ketika membuat keputusan akuntansi manajerial, Anda dapat

memastikan bisnis kecil Anda sedang mempertimbangkan semua konsekuensi

dari keputusan bisnis.

  • Reputasi eksternal Pemilik usaha kecil harus menyadari bagaimana keputusan manajerial berbasis akuntansi mempengaruhi reputasi eksternal perusahaan. Seringkali, analisis kuantitatif menunjukkan pilihan yang jelas antara dua alternatif keputusan. Namun, jenis analisis tidak selalu memperhitungkan semua faktor. Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur dapat mempertimbangkan outsourcing perakitan komponen elektronik luar negeri. Sementara memeriksa laporan laba rugi yang diproyeksikan menguraikan efek kuantitatif dari perubahan menunjukkan peningkatan profitabilitas, analisis tidak mampu untuk mempertimbangkan reaksi konsumen terkait dengan pindah pekerjaan dari AS.

  • Hubungan Tenaga Kerja

Hampir

setiap

analisis

kuantitatif

akan menunjukkan bahwa

menghabiskan lebih sedikit uang pada karyawan meningkatkan keuntungan.

Namun, ini mungkin picik. Analisis kuantitatif biasanya tidak

memperhitungkan pentingnya hubungan yang sehat dengan tenaga kerja

Anda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memutuskan bahwa untuk

menghemat biaya akan menghentikan bonus libur tahunan yang telah

6 | I N F O R M A S I

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

P R O S E S

U N T U K P E M B U A T A N

A K T I V I T A S

D A N

ditawarkan selama 20 tahun terakhir. Sementara tidak ada keraguan bahwa ini

akan mengurangi biaya, itu bisa dirasakan oleh karyawan antagonis atau

berperasaan. Pemilik usaha kecil dapat mempertimbangkan cara lain untuk

memotong biaya. Dalam hal ini, mungkin lebih baik untuk mengurangi

kenaikan gaji tahunan sepersekian persen atau mengurangi bonus daripada

menghilangkannya. Sementara angka akuntansi yang paling manajerial tidak

dirilis ke publik, informasi kualitatif tentang operasi perusahaan mungkin

secara tidak sengaja mengungkapkan kepada kreditur. Ini termasuk

pembukaan dan penutupan tanaman dan toko ritel, manajemen informasi

omset dan rumor tentang produk-produk baru. Dalam banyak kasus, sulit

untuk memprediksi efek yang memiliki informasi kualitatif tentang persepsi

kreditur perusahaan. Taruhan pemilik terbaik mungkin untuk mengenali

bahwa beberapa efek akan terjadi dan akan dimuka dengan pihak ketiga jika

informasi kualitatif merusak terungkap.

Dalam

kebanyakan

kasus,

informasi

kuantitatif

lalai memberikan

informasi tentang kualitas. Bisnis, cerdas mencari untuk mengurangi biaya,

harus berhati-hati untuk menghindari mengorbankan kepentingan jangka

panjang yang terkait dengan produk dan layanan berkualitas untuk

kepentingan kuantitatif jangka pendek memotong biaya. Sebagai contoh,

produsen pakaian mungkin sumber tipis dan lebih rendah biaya denim untuk

digunakan dalam pembuatan jeans. Bahkan jika perusahaan mampu melewati

beberapa penghematan biaya ini kepada konsumen, asosiasi dengan produk

berkualitas rendah dapat merugikan perusahaan.

  • C. Theory of Constraint (Teori Kendala)

Teori

kendala

mengakui

adanya

kendala-kendala yang dapat

membatasi kinerja perusahaan. Teori ini mengembangkan pendekatan spesifik

guna mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan berkelanjutan.

Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus

mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala dalam jangka

pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang.

6 | I N F O R M A S I P E N E N

Konsep Dasar

Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu sebagai berikut.

7 | I N F O R M A S I

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

P R O S E S

U N T U K P E M B U A T A N

A K T I V I T A S

D A N

Throughput, adalah dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui

penjualan atau selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat

unit seperti bahan baku dan listrik. Besarnya throughput sesuai dengan margin

kontribusi.

Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan

baku menjadi throughput.

Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk

mengubah persediaan menjadi throughput.

Berdasarkan ketiga hal di atas maka tujuan manajemen adalah

meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban

operasi. Apabila hal tersebut dapat dilakukan maka laba bersih dan

pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik.

Teori kendala mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya

penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan meningkatkan laba

bersih. Namun teori kendala menyatakan penurunan persediaan akan

membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang

lebih baik, harga lebih rendah dan respon lebih cepat dalam memenuhi

kebutuhan pelanggan.

Jika dijabarkan maka keunggulan dengan adanya penerapan teori

kendala adalah sebagai berikut.

Produk yang Lebih Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan

kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut

secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi

atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa

segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk

untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai

persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau

dibuang.

8 | I N F O R M A S I P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

P R O S E S

U N T U K P E M B U A T A N

A K T I V I T A S

D A N

Harga yang Lebih Rendah. Persediaan rendah akan menyebabkan

menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi

lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya

maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan

tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.

Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu

aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih

akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan

mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan

dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.

8 | I N F O R M A S I P E N E N

Langkah-Langkah Teori Kendala

Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan

 

Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:

Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang

berasal dari sumber-sumber diluar perusahaan. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam

lingkup perusahaan.

 

Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan

sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala longgar sedangkan kendala

yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia

dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama

dengan bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran

yang memaksimalkan kontribusi margin.

 

Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat

 

Langkah

ini

adalah

inti

dari

filosofi

teori

kendala

mengenai

manajemen manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan

tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala pengikat

utama disebut sebagai drummer. Tingkat produksi kendala drummer

mempengaruhi tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang

dimulai dengan kendala drummer secara alamiah akan dipaksa mengikuti

tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada kendala

9 | I N F O R M A S I P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

P R O S E S

U N T U K P E M B U A T A N

A K T I V I T A S

D A N

drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti

kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah

produksi barang persediaan dalam proses hulu yang berlebihan.

Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua

Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik.

Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala

drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka

memandang sesuatu.

Mengangkat kendala-kendala yang mengikat

 

Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada

dilakukan secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai

program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang

dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

 

Mengulangi proses

Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu

titik dimana kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan

memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah kendala drummer baru

muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah

memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.

 
Evolusi Theory of Constraint Penelitian yang dilakukan para ahli menunjukkan bahwa TOC dapat

Evolusi Theory of Constraint Penelitian yang dilakukan para ahli menunjukkan bahwa TOC dapat

meningkta output dan munurunkan persediaan dan waktu siklus. TOC telah

digunakan oleh lebih dari 500 perusahaan akan tetapi, walaupun banyak

penelitian sudah membuktikan keunggulan TOC dan banyak perusahaan

memakainya sensu perusahaan manufaktur pada tahun 2003 menunjukkan

hanya 5% perusahaan yang berhasil menerapakan TOC secara maksimal.

 

Perkembangan

dari

TOC

dapat

dibagi

kedalam

beberapa

masa

diantaranya adalah sebagai berikut.

 

Era 1 : Mengoptimalkan Teknologi Produksi

 

TOC ditemukan oleh Dr. Eliyahu Goldratt pada tahun 1970 an. Pada

tahun 1980 Goldratt memperkenalkan solusi yang disebut sebagai Optimized

Production Technology (OPT) . Goldratt mengembangkan program yang

terdiri dari 4 komponen utama yaitu buildnet, serve, split dan OPT.OPT dan

serve berisi penggunaan alogaritma untuk menjadwalkan produksi sementara

10 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

split dan buildnet mengumpulkan dan mengatur data sesuai dengan format

yang diinginkan. Saat diperkenalkan pada masanya OPT merupakan suatu hal

yang sangan kontroversial, karena OPT membuat satu divisi sibuk sementara

divisi lain memiliki kapasitas menganggur. Hal tersebut tidak sesuai dengan

sistem pengukuran di Amerika yaitu efisiensi individual. Oleh karena itu

Goldratt memutuskan untuk mengajari manajer dan karyawan tentang fallacy

of efficiency sebagai suatu alat ukur utama efisiensi seorang pekerja.

Era Tujuan : Pembuatan Konsep Drumm-Buffer-Rope-Scheduling

Pada tahun 1984 Goldratt dan Jeff Cox menulis buku berjudul The

Goal. Buku tersebut menggambarkan dasar-dasar dari TOC yang kemudian

dikenal sebagai 5 langkah dalam penyusunan TOC. 5 langkah tersebut

kemudian berevolusi menjadi Process of Ongoing Improvement (POOGI).

Era Sindrom Haystick-Mengembangkan Pengukuran TOC

Menurut Goldratt, prinsip akuntansi biaya yang diterapkan ketika

diterapkan pada pengukuran kinerja, product cost dan pengambilan keputusan

investasi modal menyebabkan timbulnya kesalahan informasi yang dapat

menyebabkan implementasi dari suatu kebijakan atau praktek menjadi tidak

sesuai dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu Goldratt menerbitkan dua

manuskrip pada tahun 1984 dan tahun 1990 yang isinya menjelaskan

mengenai indikasi pembaharuan kepentingan dalam TOC untuk memperbaiki

kerangka kerja akuntansi biaya. Hasil karyanya tersebut menjadi dasar dalam

pengembangan proses yang berfokus pada pengukuran kinerja yang berfokus

pada aksi organisasi yang dapat meningkatkan kinerja keuangan organisasi.

Untuk menjembatani jarak antara pengukuran kinerja finansial perusahaan

dengan pengukuran tingkat unit atau pabrik pada tahun 1984 Goldratt dan

Cox memperkenalkan tiga pengkuran kinerja tingkat pabrik yaitu throughput,

persediaan dan operating expense.

11 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Pada tahun 1994 Goldratt menerbitkan buku berjudul It’s Not Luck

yang menjabarkan mengenai proses berpikir pengambilan kebijakan

manajemen. Thinking process (TP) menyediakan suatu prosedur yang kaku

dan sistematik untuk mengidentifikasi dan memberikan resolusi atas masalah

bisnis yang tidak berstruktur berkaitan dengan kebijakan manajemen. TP

terdiri dari dua macam logika yaitu:

1. Sufficient Cause atau logika efek-penyebab-efek yang berisi current

2.

reality tree (CRT), future reality tree (FRT) dan transation tree (TT). Necessary condition yang terdiri dari evaporating cloud (EC) dan

prerequisite tree (PRT) untuk menunjukkan asumsi yang tersembunyi.

Critical Chain era-TOC Project Management

Pada tahun 1990 di Konferensi Internasional Jonah, sebuah metode

untuk menjadwalkan dan mengontrol proyek berdasarkan logika TOC

diperkenalkan. Metode tersebut dikenal sebagai critical chain project

management (CCPM). CCPM mempunyai tiga perbedaan utama jika

dibandingkan dengan langkah-langkah manajemen proyek yaitu metode yang

digunakan untuk menentukan waktu yang dibutuhkan aktivitas, penggunaan

buffer dan eliminasi konflik sumber daya. CCPM didesain untuk

menghasilkan jadwal yang membuat proyek dapat diselesaikan tepat waktu

dan menyediakan metode untuk memitigasi resiko yang berbahaya yang

disebabkan oleh penyelesaian tugas.

Era 6 : Masa Depan TOC

Pada tahun 2004, TOC merayakan kelahirannya yang sudah berumur

25 tahun. TOC telah berkembang dari hanya paket software penjadwalan

produksi menjadi filosofi manajemen terintegrasi yang terdiri dari beberapa

subdisiplin manajemen operasi. Komunitas TOC juga mendirikan Theory of

Constraint International Certification Organization (TOCICO). Akan tetapi

komunitas TOC harus dapat mengenali masalah untuk mendapatkan dukungan

dari top manajemen. Karena hubungannya dengan strategi operasi dan

12 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

dibutuhkannya pelatihan maka top manajemen cenderung menyerahkan TOC

kepada mid manajemen.

  • D. Sistem Manufaktur Just In Time

Suatu definisi yang mencakup seluruh aspek – aspek penting dari JIT

diberikan oleh Munzberg (1986), yaitu : “Just In Time adalah suatu

metodologi produksi yang bertujuan untuk meningkatkan seluruh performa

perusahaan melalui penghapusan segala bentuk waste, yang akan berakibat

pada peningkatan kualitas dan membutuhkan peran serta total seluruh

karyawan”.

JIT

merupakan

suatu

pendekatan

yang menggunakan berbagaai

macam disiplinilmu, misalnya statistics, industrial engineering, production

management, dan behavioral science. Oleh karena itu, maka JIT dapat

dianggap sebagai suatu carapandang yang luas, yang bersifat pragmatis dan

empiris. Pragmatis dalam arti JIT memandang suatu proses manufaktur dan

lingkungannya sebagai suatu laboratorium riset, yang selain mempunyai

tujuan utama untuk menghasilkan prosduk – produk berkualitas juga

mempunyai tujuan lainnya yang tidak kalah pentingnya yaitu untuk

mempelajari berbagai macam perbaikan – perbaikan yang dapat dilakukan

untuk menghasilkan produk – produk yang lebih berkualitas. Sedangkan

empiris berarti bahwa cara pandang JIT diterapkaan berdasarkan pada analisis

data – data yang berhubungan dengan operasi dan manufaktur perusahaan

(Fogarty, et.al, 1991). Berdasarkan penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa cara

pandang JIT merupakan cara pandang yang dinamis, dalam arti JIT tidak akan

pernah berhenti untuk melakukan improvisasi – improvisasi untuk

memperoleh hasil yang lebih baik. Jadi prinsip dasaar dari JIT adalah

perbaikan terus – menerus (Continous improvement) (Kaizen, 1986). Sistem produksi Just In Time pada awalnya dikembangkan dan di

promosikan oleh Toyota Motor Corporation di Jepang. Strategi ini kemudian

banyak diadopsi oleh banyak perusahaan Jepang, terutama setalah terjadinya

krisis minyak dunia pada tahun 1973. Tujuan utama dari diterapkannya sistem

produksi Just In Time ini adalah mengurangi ongkos produksi dan

13 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

meningkatkan produktivitas total industri secara kesuluruhan dengan cara

menghilangkan pemborosan (waste) secara terus menerus (John A. White:

Production HandBook, Georgia Institute of Technology, 1987). Sasaran dari

strategi produksi Just In Time (JIT).adalah reduksi biaya dan meningkatkan

arus perputaran modal (capital turnover ratio) dengan jalan menghilangkan

setiap pemborosan (waste) dalam sistem industri. JIT harus dipandang sebagai

suatu yang lebih luas daripada sekadar suatu program pengendalian inventori.

JIT adalah suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan

produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat

13 | I N F O R M A S I A K U N T

dan waktu yang tepat.

Filosofi Just in Time (JIT) Secara sederhana, filosofi JIT adalah “menghapuskan segala bentuk

waste”, dan cara untuk mencapainya adalah dengan melakukan perbaikan

terus – menerus (Contious Improvement) (Ohno, 1988; Japan Management

Association, 1989). Waste didefinisikan sebagai segala bentuk aktivitas yang

tidak memberi nilai tambah pada produk (Blackburn, 1991), atau semua

elemen produksi yang hanya meningkatkan biaya produksi tanpaa memberi

nilai tambah (Ohno, 1988). Salah satu metode dalam system JIT untuk mengurangi waste karena

barang menunggu adalah dengan menggunakan metode MFO (Multi Function

Operator) yaitu penggabungan beberapa proses untuk memadatkan effisiensi

kerja. Komponen waste yang terbesar adalah waste yang diakibatkan oleh

persediaan yang berlebihan (Inventory). Fungsi utama persediaan (inventory)

adalah sebagai pendukung antara produksi dan pasar, dalam arti apabila

permintaan pasar tiba – tiba melonjak tinggi dan kapasitas produksi tidak

memadai, maka permintaan tersebut masih dapat dipenuhi dengan

menggunakan persediaan yang ada. Tapi persediaan yang berlebihan ini

mengakibatkan timbulnya masalah yang tersembunyi, salah satunya adalah

tingginya lead time atau waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk

jadi. Oleh karena itu dengan mengurangi jumlah persediaan maka masalah –

masalah yang tersembunyi dapat terlihat dan dipecahkan. Salah satu cara yang

dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah tersebut sampai ke akar –

14 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

akarnya adalah cara 5W1H atau 5 Why 1 How (Ohno, 1988). Cara ini

diterapkan dengan bertanya sebanyak lima kali tentang penyebab timbulnya

suatu masalah (5 Why) dan akhirnya mengusulkan suatu cara untuk

memperbaikinya (1 How). Terdapat dua hal dalam proses penghapusan waste, (Ohno, 1988),

yaitu :

  • 1. Eisiensi hanya berhasil apabila biaya produksi berkurang.

  • 2. Peningkatan efisiensi harus dilakukan secara total dan bertahap. Beberapa filosofi JIT lainnya adalah (Fogarty, et. al., 1991) :

o

Trend dari produk – produk yang dihasilkan harus semakin mengarah

pada pemenuhan keinginan konsumen.

 

o

Fleksibilitas

proses

produksi,

termasuk

kemampuan

untuk

memberikan respon yang cepat terhadap permintaan pengiriman

barang, perubahan desain produk, dan perubahan kuantitas produk.

Fleksibilitas ini sangat penting untuk menghasilkan produk berkualitas

o

tinggi dengan biaya rendah Struktur organisasi yang terbuka dan terpercaya akan menjamin

timbulnya sikap saling menghormati dan membantu antar pekerja, dan

o

konsumen. Kerja sama tim (team work) yang kompak dan solid diperlukan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan. Seluruh manajemen, staff, dan

buruh harus berpartisipasi aktif sehingga akan meningkatkan

o

fleksibilitas, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing bagian. Setiap pekerja diberi kesempatan untuk mengusulkan perbaikan –

perbaikan yang timbul mdari pekerjaan mereka.

Tujuan utama JIT adalah menghilangkan pemborosan melalui

perbaikan terus menerus (continuous improvement). Di bawah filosofi JIT,

segala sesuatu baik material, mesin dan peralatan, sumber daya manusia,

modal, informasi , manajerial, proses, dan lain lain yang tidak memberikan

nilai tambah pada produk disebut pemborosan (waste). Nilai tambah produk,

merupakan kata kunci dalam JIT. Pada dasarnya sistem produksi JIT

mempunyai enam tujuan dasar sebagai berikut :

15 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Mengintegrasikan dan mengoptimumkan setiap langkah dalam proses

manufacturing. Menghasilkan produk berkualitas sesuai keinginan pelanggan

Menurunkan ongkos manufacturing secara terus – menerus. Menghasilkan produk hanya berdasarkan permintaan pelanggan. Mengembangkan fleksibilitas manufacturing. Mempertahankan komitmen tinggi untuk bekerja sama dengan pemasok dan

pelangggan.

Pendekatan JIT pada pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control =

TQC) bertujuan untuk membangun suatu sikap yang berdasarkan pada tiga prinsip

utama, yaitu:

Prinsip pertama : output yang bebas cacat adalah lebih penting dari pada

output itu sendiri. Prinsip kedua : cacat, kesalahan – kesalahan, kerusakan, kemacetan, dll.,

dapat dicegah. Prinsip ketiga : tindakan pencegahan adalah lebih murah daripada pekerjaan

ulang (rework).

Manfaat JIT JIT bukan hanya sekedar metode pengedalian perediaan, tetapi juga

Manfaat JIT JIT bukan hanya sekedar metode pengedalian perediaan, tetapi juga

merupakan system produksi system produksi yang saling berkaitan dengan

semua fungsi dan aktivitas. Manfaat JIT antar lain :

Mengurangi ruangan gudang untuk penyimpanan barang.

Mengurangi waktu setup dan penundaan jadwal produksi Mengurangi pemborosan barang rusak dan barang cacat dengan mendeteksi

kesalahan pada sumbernya. Penggunaan mesin dan fasilitas secara baik.

Menciptakan hubungan yang lebih baik dengan pemasok.

Layout pabrik yang lebih baik.

Pengendalian kualitas dalam prosess.

Hubungan antara JIT dengan TQM Untuk mengimplentasikan JIT diperlukan adanya system total quality

Hubungan antara JIT dengan TQM Untuk mengimplentasikan JIT diperlukan adanya system total quality

secara keseluruhan dalam organisasi. JIT mensyartkan semua departemen

dapat merespon kebutuhan-kebutuhannya. Apabila departemen produksi

melaksanakan JIT, tetapi organosasi secara keseluruhan tiadak mengupayakan

TQM, maka personil departemen produksi akan menghadapi hambatan yang

besa.

Selain itu JIT juga mensyaratkan perubahan, sehingga sering kali

timbul penolakan dari departemen uang memilki komitmen untuk berbah.

16 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Perbaikan secara terus menerus (Kaizen) Kaizen atau perbaikan secara terus

menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM).

Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat

dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat

dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini

adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen

bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan

terintegrasi. Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa jepang yang dapat diartikan

sebagai perbaikan secara terus menerus (countinius improvement). Kaizen

nerupakan suatu kesatuan pandangan yang komperhensif dan terintegrasi yang

meliputi:

berorientasi pada pelanggan.

Pengendalian mutu secara menyeluruh

Robotic

Gugus kendali mutu

System saran

Otomatisasi

disiplin di temapt kerja

pemelihraan produktivitas secara menyeluruh

penyempurnaan perbaikan mutu

tepat waktu

tanpa cacat

kegiatan kelompok-kelompok kecil

hubungan kerja sama dengan manjer dan karyawan

pengembangan produk baru

Kaizen mempunyai semangat mengadakan perbaikan secara terus-

menerus dan berkesinambungan dengan berpedoman pada semangat, hari ini

harus lebih dari haro kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini, tidak

boleh ada hari tanpa ada perbaikan.

Adapun hirarki dalam kaizen adalah:

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan

mengintrodul di kaizen sebagai strategi perusahaan menyebarluakan dan mengimplemen taskan sasaran kaizen sesuai

penghargan manajemen puncak meallui menebarluaskan kebijakan menggunakan kaizen dalam peranan fungsi

Melibatkan diri dalam sisitem sasaran dan aktivitas kelompok kecil

17 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

  • E. Biaya Kualitas

Untuk

memproduksi

barang

yang

berkualitas, perusahaan harus

mengeluarkan biaya. Namun, perusahaan seringkali tidak memperhatikan

unsur- unsur atau biaya-biaya apa saja yang melekat pada kualitas suatu

produk. Dengan kata lain, perusahaan belum menghitung biaya kualitas dan

belum menyadari besarnya biaya kualitas yang terjadi. Sangatlah mungkin

biaya kualitas yang dikeluarkan perusahaan besar, akan tetapi perusahaan

tidak menyadarinya. Bahkan Fryman menyatakan biaya kualitas mirip

dengan melihat gunung dari jauh, puncak gunung memang terlihat, tetapi itu

semua terlihat kecil. Jika kita semakin mendekat pada gunung, semakin kita

menyadari besarnya biaya kualitas yang sebenarnya. Biaya kualitas juga seperti itu, secara umum biaya kualitas tidak

terlihat besar, tetapi semakin diteliti semakin terlihat besarnya biaya kualitas

yang terjadi. Jadi dapat disimpulkan biaya kualitas perlu dihitung. Hal ini

didukung pula oleh pernyataan Kaplan dan Atkinson (1998) “The goal of a

cost of quality measurement exercise is simply to identify how much the

organization is currently spending on quality “. Menurut Horngren et al .(2003) biaya kualitas dapat didefinisikan

“The cost of quality (COQ) refer to the costs incurred to prevent, or costs

arising as a result of, producing a low quality product. This costs focus on

conformance qualityand are incurred in all business functions of the value

chain.”Berdasarkan definisi tersebut, yang termasuk biaya kualitas bukan

hanya biaya - biaya yang terjadi karena kualitas yang tidak baik yang tidak

memenuhistandar/spesifikasi. Tetapi juga mencakup biaya - biaya untuk

mencegah timbulnya biaya karena kualitas yang buruk. Oleh karena itu,

diperlukan penanganan yang cermat agar semua biaya – biaya tersebut dapat

ditekan.

Fungsi

biaya

kualitas

adalah

merupakan

fungsi kuadrat.

Pelaporan Biaya Kualitas .Biaya kualitas perlu dilaporkan agar dapat

membantu manajemen dalam meningkatkan perencanaan,pengendalian ,serta

pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kualitas. Terdapat 2 cara

18 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

pelaporan biaya kualitas yaitu dengan Quality cost report serta Analisis.

Quality cost report(laporan biaya kualitas) Biaya Kualitas. Terdapat 2 pandangan tentang fungsi biaya kualitas yaitu pandangan

tradisional serta pendanga kontemporer.

1)

Pendekatan konvensionl, mendasarkan pada anggaran adanya “trae

off” pada biaya kualitas yaitu antara biay pengendalian dan biaya

2)

kegagalan Pendekatan Kontemporer, pendekatan kontemporer tidak mengenal

batas toleransi tingkat kerusakan yang masih dapat diterima(AQL).

Pendekatan ini menggunakan tingkat kerusakan 0. Pendekatan

kontemporer tidak menganggap adanya trade off anatara biaya

pengendalian dan kegagalan. Terdapat 3 perbedaan mendasar

terhadap biaya kualitas optimal dari sudut pandang kontemporer

dari sudut pandang konvensional. Perbedaan yang pertama adalah

bahwa menurut pandangan kontemporer, biaya pengendalian tidak

akan meningkat tanpa batas pada saatmendekati tingkat kerusakan

0. Perbedaan yang kedua adalah bahwa biaya pengendalian

kualitas akan meningkat tetapi kemudian menurun pada saat

mendekati tingkat kerusakan 0. Perbedaan yang ketiga adalah

biaya kegagalan dapat ditekan sampai mendekati 0.

Produktivitas:pengukuran dan pengendalian .Produktivitas

berkaitan dengan memproduksi produk secara efisien dan lebih

menekan pada hubungan antara output dan input yang digunakan

untuk menghasilkan produk. Yang dimaksud produktivitas disini

adalah total product efficiency.

Biaya kualitas terdiri dari 4 jenis biaya yaitu:

1)

Prevention cost atau biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi dalam

2)

upaya mencegah adanya produk dengan kualits tidak baik. Apprisial cost atau biaya pengukuran adalah biaya yang terjadi untuk

menentukan suatau produk memenuhi karakteristik yang ditetapkan atau

sesuai dengan permintaan konsumen.

19 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

3) Internal failure cost atau biaya kegagalan internal adalah biaya atau

kerugian ang terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah

4)

ditetapkan dan produk belum sampai konsumen External failure cost atau biaya kegagalan eksternal adalah biaya atau

kerugian yang terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang

telah ditetapkan dan produk sudah sampai konsumen

19 | I N F O R M A S I A K U N T

Ukuran Nonfinansial atas Kualitas

Untuk

mengevaluasi

seberapa

baik

kinerja

perusahaan

dalam

memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen, perusahaan perlu

menggunakan ukuran nonfinansial. Meskipun dengan pengukuran atas biaya

kualitas aktivitas pengendalian kualitas dapat diarahkan, kualitas tetap perlu

diukur dengan menggunakan ukuran lainnya yang bersifat nonfinansial.

Ukuran nonfinansial dapat mengindikasikan kebutuhan dan preferensi

konsumen dimasa yang akan datang, serta bagian mana yang membutuhkan

perbaikan. Dalam hal ini ukuran non finansial merupakan leading indicators

yang berfokus pada masa yang akan datang, lain halnya dengan ukuran

finansial yang berfokus pada jangka pendek. Ukuran nonfinansial diperlukan

untuk mendapatkan informasi yang tepat waktu,umpan balik yang objektif,

dan target yang lebih baik untuk usaha - usaha peningkatan kualitas.

20 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

5.1 Accounting for Time : Rekayasa Ulang Proses Bisnis untuk

Meningkatkan Respon

Oleh A.Faye Borthick dan Harold P.Roth

Persaingan antar perusahaan semakin ketat, perusahaan harus menjadi

lebih respon terhadap pelanggan. Strategi yang paling efektif untuk

meningkatkan respon adalah menghilangkan noncontributing time( waktu

yang tidak memberikan kontribusi) dengan melakukan rekayasa ulang proses

bisnis. noncontributing time yang ada dalam setiap saat siklus hidup produk

atau jasa harus dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk atau jasa tersebut.

Waktu adalah elemen persaingan yang digunakan perusahaan, perusahaan

dapat mengelola waktu lebih baik jika sistem akuntansi dan analisis keuangan

mendukung tujuan mengurangi dan menghilangkan noncontributing time.

Metode untuk mengurangi dan memghilangkan noncontributing time

diantaranya termasuk konsolidasi kegiatan berlebihan, menekan siklus rantai

pasokan , dan sinkronisasi lead time dan kapasitas. Artikel ini menunjukkan

bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk mendukung metode ini,

tetapi analisis harus sering diperluas untuk mencakup penghematan biaya

yang akuntan dan manajer kadang-kadang mengabaikannya. Jika perusahaan

tidak mengelola waktu dalam siklus produk mereka, daya saing dan

profitabilitas mereka akan terancam oleh pesaing yang melakukannya.

Lingkungan yang kompetitif saat ini telah memaksa banyak

perusahaan untuk mempertimbangkan kembali tujuan mereka dan rencana

strategis. Biasanya perusahaan mencoba bersaing semata-mata atas dasar

biaya, namun sekarang banyak perusahaan mempertimbangkan kualitas dan

respon komponen utama daya saing. Kualitas dan respon walaupun biasanya

didekati secara terpisah, namun meningkatkan satu biasanya memiliki efek

pada yang lain, efek yang saling melengkapi. Sebagai contoh, menjadi lebih

responsif terhadap pelanggan membutuhkan produk berkualitas tinggi dan

dapat dikirim kepada pelanggan sesuai keinginan pelanggan. Sebaliknya,

memproduksi produk-produk berkualitas rendah, akan meningkatan waktu

21 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

inspeksi dan pengerjaan ulang, tentu akan menunda kegiatan merespon

pelanggan. Dengan demikian, kualitas dan respon berkorelasi secara positif,

dan keduanya berkaitan dengan manajemen waktu. Oleh karena itu,

mengelola waktu sangat penting untuk menjadi kompetitif.

Artikel ini membahas teknik yang dapat digunakan untuk membantu

mengelola waktu. Untuk menunjukkan mengapa akuntansi untuk waktu

adalah penting, artikel pertama membahas pentingnya waktu dalam

lingkungan yang kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan bagaimana

noncontributing time dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Selanjutnya, ia

mengilustrasikan bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan waktu

noncontributing. Teknik-teknik yang digambarkan meliputi:

  • 1. Menerapkan pertukaran data elektronik (EDI)

  • 2. Memodifikasi evaluasi penanaman modal

  • 3. Meningkatkan komunikasi dengan pemasok

Artikel ini diakhiri dengan meringkas alasan mengapa waktu

noncontributing ada. Dengan menyadari waktu noncontributing dan efeknya

pada respon, perusahaan harus belajar bagaimana mengelola waktu yang

lebih baik untuk meningkatkan daya saing mereka.

Waktu-Unsur Kompetitif Baru

Waktu telah menjadi elemen kompetitif penting untuk perusahaan yang

mencoba bersaing di pasar global. Banyak filosofi manajemen saat ini, seperti

Just In Time(JIT), didasarkan pada manajemen waktu yang efektif. Sebagai

perusahaan, seharusnya beradaptasi dengan filosofi ini untuk produk tertentu

mereka, manajer dan akuntan perlu menyadari implikasi dari kompetisi berbasis

waktu. Semua perusahaan akan memiliki hubungan antara pemasok dan

pelanggan yang baik karena adanya implikasi filsafat ini.

Penulis

manajemen

dan

akuntansi

baru-baru

ini

mulai

menyadari

pentingnya manajemen waktu. Misalnya, Stalk dan Houk mencatat bahwa

“Waktu adalah salah satu elemen manajemen yang lebih penting dari pada

biaya". Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut:

22 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Managing time

...

opens up the company for analysis. Time is an objectively

measurable current flow, not a calculation shaped by accounting conventions.

A manager can measure and quantify the flow of activities directly and ask with

respect to each whether it is adding real value. For example, inventories are

idle materials, just as in baskets contain idle information. Reworking is doing

something twice. Holding up a decision because the necessary data si late in

arriving is respponse time lost. Time is a common, direct measure.

Blackburn juga mencatat pentingnya waktu dan bagaimana persaingan berbasis

waktu mempengaruhi perusahaan:

A growing body of evidence suggest that time will be an increasingly important

strategic weapon. Companies are learning what it takes to become a time-

based competitor, and it is not something that can be purchased from a supplier

or uncrated and installed. Time based competition requires a fundamental

reconstruction of the processes by which goods are manufactures and services

delivered. More than that, it may require rethinking how those processes are

managed.

JIT- filosofi JIT adalah

salah satu cara memikirkan

kembali

bagaimana

menegelola proses. Dodd mencatat, waktu adalah salah satu elemen penting dari JIT.

JIT constantly focuses on cycle time. It stresses the need to reduce setup time.

Eliminate wait time, reduce or eliminate buffer stocks, and decrease move time

and distance. All these practices constantly increase inventory velocity and

throughput as JIT identifies process bottlenecks and emphasizes continuous

process improvement. These practices all contribute to enchanced delivery

capability.

Pengukuran kinerja. Waktu juga salah satu ukuran kinerja yang diidentifikasi

dengan pendekatan balanced score card untuk mengevaluasi perusahaan. Maisel

mencatat sebagai berikut:

23 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Since the creation of value begins with the customer, it is natural that

performance measurement should start by viewing products or services through the

eyes of the customer. To that end, customers measures can often be broken down into

five attributes : time, quality, service, cost, and market share. Companies are now

establishing measures to track these attributes.

Waktu adalah unsur keunggulan kompetitif. Penulis mengamati, waktu

adalah unsur persaingan penting yang berlaku antara produsen dan pengecer. Ketika

perusahaan mulai bersaing atas dasar waktu, bagaimanapun, terjadi perubahan

perilaku pada perusahaan. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan dalam

rantai pasokan, termasuk pemasok, produsen, distributor, dan pengecer.

Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan

merekayasa ulang proses bisnis mereka. Daripada memfokuskan secara eksklusif

pada biaya, analisis harus mencakup faktor-faktor lain, seperti kualitas dan respon.

Meskipun sebagian besar Akuntan dan personil keuangan belum terlatih untuk

mengukur kualitas atau mengevaluasi respon, perusahaan membutuhkan informasi

untuk mengelola unsur-unsur kompetitif yang lebih baik.

Mengidentifikasi noncontributing Time.

Untuk mengelola waktu secara efektif, perusahaan perlu membedakan antara

Contributing time (waktu yang memberikan kontribusi) dan noncontributing time

(waktu yang tidak memberikan kontribusi). Contributing time akan menambah nilai

produk, misalnya, fungsi pemrosesan order, transformasi material, bagian perakitan,

kemasan produk, dan pengiriman produk, semua penting untuk nilai suatu produk.

Noncontributing time ada setiap saat dalam siklus hidup produk, yang bisa

dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Noncontributing time juga ditemukan

setiap saat dalam proses menambahkan nilai produk, yang bisa dihilangkan dengan

proses yang lebih efektif. Dengan definisi ini, semua jenis pekerjaan yang diulang,

dan kebanyakan pemeriksaan menghasilkan noncontributing time.

24 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Mengurangi atau menghilangkan waktu noncontributing. Beberapa metode yang

tersedia untuk mengurangi atau menghilangkan waktu noncontributing. Metode ini

meliputi:

  • 1. Menggunakan informasi dalam rantai pasokan dan menghindari redudansi. Dalam setiap proses yang melibatkan kegiatan berurutan, kemungkinan ada beberapa kegiatan yang yang berlebih-lebihan dan bisa dihilangkan. Misalnya, informasi pesanan dari kertas pembelian yang dihasilkan oleh sistem komputer pelanggan adalah redunand jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI, pelanggan dapat menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian, dan menigirim kertas pesanan, dan pemasok dapat menghindari waktu untuk membuka, penanganan, menyimpan dan membuang urutan kertas. Dengan demikian, pertukaran informasi elektronik menguntungkan baik pemasok dan pelanggan.

  • 2. Mengurangi waktu yang digunakan dalam siklus rantai pasokan, secara internal maupun eksternal. Metode ini mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu kegiatan dalam rantai kegiatan. Misalnya, menjadikan waktu setup secara substansial lebih pendek dalam investasi peralatan, yang nantinya akan memproduksi batch yang lebih kecil. Memproduksi batch yang lebih kecil memungkinkan produsen lebih responsif terhadap pelanggan sekaligus mengurangi persediaan barang jadi tersebut. Sebuah contoh bagaimana siklus pasokan dapat dikurangi melalui cara-cara eksternal adalah mengkoordinasikan tingkat persediaan penyangga dengan pemasok untuk mengurangi waktu dan persediaan.

  • 3. Sinkronisasi antara waktu tenggang dan kapasitas persediaan dalam rantai pasokan. Pelanggan menginginkan untuk semua bagian dari pesanan mereka datang secara bersama-sama dan siap untuk digunakan. Jika pesanan datang pada waktu yang berbeda, waktu menunggu komponen terakhir adalah sumber noncontributing time. Untuk menghilangkan sumber noncontributing time, pemasok perlu untuk menyesuaikan waktu tenggang dan kapasitas sehingga semua komponen sistem datang bersama-sama.

Metode diatas adalah metode yang secara intuitif ada dalam kegiatan

25 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

mana terdapat noncontributing time dan menyetujui atau membenarkan bahwa

kegiatan nocontributing time tersebut harus dikurangi atau dihilangkan. Masalah

dapat terjadi dalam kegiatan membenarkan penghapusan noncontributing time

jika metode akuntansi dan manajemen tradisional masih digunakan. Metode ini

mungkin perlu diperluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data

keuangan membantu perusahaan untuk memutuskan keputusan ini.

Menggunakan data keuangan untuk meningkatkan respon

Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk

membantu mengevaluasi bagaimana noncontributing time dapat dikurangi atau

dihilangkan, perlu informasi yang akurat tentang kegiatan yang menyebabkan

noncontibuting time tersebut dan biaya atas kegiatan tersebut. Dengan demikian,

perusahaan harus menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)

untuk mengidentifikasi kegiatan, dan biaya produk atau jasa.

ILUSTRASI

Setelah sebuah perusahaan mengimplementasikan ABC, perusahaan

dapat menggunakan informasi tentang kegiatan dan biaya perusahaan untuk

membantu membenarkan proyek-proyek yang akan meningkatkan respon.

Berikut ilustrasi bagaimana data keuangan dapat digunakan. Misalnya sebuah

perusahaan memproduksi dua produk, A dan B, menggunakan dua bahan baku,

X dan Y. Exhibit 1 memperlihatkan data produksi dan penggunaan bahan yang

digunakan pada masa lampau. Rata-rata penggunaan bahan harian perusahaan

didasarkan pada 250 hari kerja pertahun. Analisis berikut menunjukkan

bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk mendukung tiga metode yang

dibahas sebelumnya untuk mengurangi dan menghilangkan noncontributing

time.

EXHIBIT 1. ACTIVITY AND COST DATA

Cost

Product A

Product B

Both Product

Cost

Component

Unit Produced

10.000

10.000

20.000

Raw

Materials

26 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Used (units)

 

X

50.000

50.000

100.000

800.000

Y

100.000

100.000

1.200.000

Daily

usage

of

       

material

X

400

Y

400

Labor

hours

     

681.000

used department

1

Direct Labor

 

20.000

5.000

25.000

Indirect Labor

 

Inspection

 

2500

2500

5000

Machine

 

5000

10000

15000

 

operations

 

Setup

200

200

400

Department 2

 

462.000

Direct Labor

 

5000

5000

10000

Indirect Labor

 

Inspection

 

2500

5000

7500

Machine

 

1000

4000

5000

 

operations

 

Setups

200

400

600

Purchasing

 

100000

Number

of

       

Purchase orders

Material X

 

200

Material Y

 

300

Gunakan informasi dalam rantai pasokan untuk menghindari Redudansi

Aktivitas pembelian adalah contoh bagaimana EDI dapat digunakan untuk

menghindari redudansi dalam proses yang melibatkan kegiatan berurutan. Selain data

tentang pembelian di Exhibit 1, perusahaan mengumpulkan informasi berikut

berkaitan dengan kegiatan pembelian:

1.

Siklus Waktu untuk pesanan pembelian. Siklus waktu untuk pesanan

pembelian adalah 25 hari, termasuk:

  • - Persiapan 4 hari. Setiap kali jumlah persediaan dalam sistem persediaan berada di bawah titik reorder point, sistem menghasilkan laporan kertas yang kemudian dikirim ke manajer persediaan, yang menyetujui pesanan. Sistem ini mempersiapkan pesanan pembelian. Petugas pembelian memverifikasi permintaan manajer dan pesanan pembelian.

  • - 3 hari : pemasok menerima pesanan melalui pos.

27 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

  • - 4 hari penerimaan: pemasok membuka surat, memberikan perintah untuk memesan masuk, dan memasukkannya kedalam

-

daftar pemesanan.

5

hari

dalam

proses:

pemasok

menghasilkan

laporan

order

pembelian, memverifikasi status kredit pelanggan, dan

mengkonfirmasikan email kepada perusahaan.

  • - 5 hari konfirmasi pemasok: pemasok menegaskan tanggal pengiriman dengan perusahaan, mempersiapkan dokumen shiping, dan memasukkan pesanan ke gudang.

  • - 4 hari pengiriman: pemasok memasukkan kedalam truk, mengirimkan truk, dan mengirimkan bahan ke dermaga

2.

persediaan perusahaan.

Menentukan

titik

pemesanan

kembali

bahan baku. Titik reoorder

persediaan untuk setiap bahan baku adalah 16.000 unit, yang ditentukan

dengan mengalikan penggunaan perkiraan 400 unit per hari dengan 40

hari persediaan minimal yang diperlukan (25 hari waktu siklus untuk

pesanan pembelian ditambah safety stock 15-hari).

Salah satu sumber noncontributing time dalam proses pembelian adalah

informasi pesanan dari kertas pembelian yang dihasilkan oleh sistem

komputer pelanggan adalah redunand jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI,

pelanggan dapat menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian, dan

menigirim kertas pesanan, dan pemasok dapat menghindari waktu untuk

membuka, penanganan, menyimpan dan membuang urutan kertas. Dengan

demikian, pertukaran informasi elektronik menguntungkan baik pemasok dan

pelanggan

EDI adalah pertukaran komputer-ke-komputer diformat seperti:

Quatations

Nota pembelian

Ucapan Terima Kasih

Rencana Transportasi

Faktur

Saran Pengiriman

Pertukaran dapat langsung antara perusahaan dan pemasok atau tidak langsung

melalui penyedia layanan pihak ketiga. EDI dapat dicapai dengan komputer dari

berbagai ukuran. Mereka dapat menciptakan perangkat lunak mereka sendiri, sesuai

28 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

kebutuhan perusahan, membelinya, sewa, atau membayar penyedia layanan pihak

ketiga untuk menggunakan perangkat lunak. Dengan semua pilihan ini, EDI dapat

digunakan oleh perusahaan-perusahaan dari semua ukuran. EXHIBIT 2. PURCHASING CYCLE TIMES

Order

or

order

filling

Number of days without

Number of Days with EDI

fuction

EDI

Company Preparation

 

4.0

0.1

Order in mail transit

 

3.0

0.1

Supplier Receipt

 

4.0

0.1

Suplier Process

 

5.0

0.1

Suplier Confirmation

 

5.0

0.1

Supplier Delivery

 

4.0

4.0

Total For Order Process

25.0

4.5

Jika perusahaan dan pemasok utama menerapkan EDI untuk memesan dan

mengisi pesanan, keduanya bisa mendapatkan keuntungan dari penurunan waktu

pengolahan. Pada Exhibit 2 menunjukkan, jika waktu untuk setiap kegiatan dalam

proses pembelian dikurangi menjadi 0,1 hari, misalnya, waktu siklus pembelian akan

hanya 4,5 hari. Atas dasar pencapaian melalui EDI seperti yang ditunjukkan pada

Exhibit 2, tingkat persediaan perusahaan dapat dikurangi dengan jumlah bahan baku

yang dibutuhkan untuk 20,5 (25.0-4,5) hari dihapus dari proses pemesanan.

Pengurangan 20.5 hari ini memungkinkan 51% (yaitu, 20,5 hari / 40 hari) penurunan

persediaan bahan baku. Pada penggunaan rata-rata 400 unit per hari untuk setiap

bahan, sehingga dapat menurunkan 8.200 unit (20,5 hari x 400 unit / hari) untuk

setiap bahan baku. Ini berarti penurunan $65.600 untuk bahan baku X (8.200 unit x $

800.000/100.000) dan pengurangan $ 98.400 untuk bahan baku Y (8.200 unit x $

1.200.000/100.000), untuk pengurangan persediaan total $ 164.000. Jika biaya

tercatat bahan baku adalah 10% hasil pengurangan ini dalam penghematan tahunan

sebesar $ 16,400. Pengurangan biaya lainnya. Selain memiliki penghematan biaya

seperti

diatas, ada pengurangan biaya lainnya. Pembelian akan membutuhkan ruangan karena

kertas tersebut harus disimpan dalam jangka pendek. Dengan adanya EDI, biaya ini

dapat dikurangi bahkan dihilangkan. Disamping itu, EDI juga mampu mengurangi

biaya langsung, EDI menolah aktivitas pemesanan dengan otomatis Penghematan biaya jika tidak menggunakan EDI dapat dibandingkan dengan

biaya pelaksanaan dan pemeliharaan sistem EDI. Jadi, misalnya, biaya pelaksanaan

29 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

sistem EDI adalah $ 80.000, biaya tahunan yang dilanjutkan adalah $ 20.000 dan

biaya pembelian dikurangi dengan $ 40.000 per tahun karena penggunaan EDI.

Sistem EDI akan membayar sendiri dalam waktu sekitar 2,2 tahun (($80.000/

($40.000 + 16.400-20.000)). Namun, perlu diketahui bahwa jika penghematan biaya

dari penurunan aktivitas pembelian tidak dimasukkan dalam analisis, sistem

dipandang tidak akan mampu dari sudut pandang keuangan karena biaya tahunan

$20000 melebihi $16.400. Dengan demikian, semua biaya dan aktivitas harus

diidentifikasi dan juga perusahaan harus menganalisis kegiatan noncontributing

kemudian mengevaluasi data keuangan , dan akhirnya dapat ditemukan keputusn,

apakah sebuah sistem dapat diterapkan atau tidak diperusahaan.

Menekan

(Kompresi)

siklus

rantai

pasokan,

secara

internal maupun

eksternal. Cara lain bagi perusahaan untuk menghilangkan atau mengurangi

noncontributing time adalah dengan mengurangi waktu siklus rantai pasokan. Rantai

pasokan mengacu pada semua proses yang terlibat dalam pembelian meterials,

manufaktur, dan menjual produk atau jasa. Menekan siklus rantai pasokan dapat dari kegiatan internal atau eksternal.

Sebagai contoh, kegiatan internal yang mungkin dilakukan adalah melakukan

investasi dalam peralatan otomatis. Kegiatan eksternal termasuk mendapatkan

pemasok penyedia bahan baku berkualitas tinggi yang membutuhkan waktu

pemeriksaan ulang yang sedikit. Perubahan internal. Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan dapat

digunakan untuk membenarkan investasi guna menekan rantai pasokan. Misalnya,

perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan akan melakukan investasi dalam

peralatan baru untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan

aktivitas setup atau pengaturan yang ditunjukkan pada Exhibit 1 Perusahaan akan

mengivestasikan $ 60.000 untuk peralatan ini, investasi ini akan ditolak jika tidak

memberikan penghematan Dua kemungkinan terjadi masalah adalah sebagai berikut:

1. Beberapa penghematan biaya terukur dapat dihilangkan dari analisis, atau 2. Beberapa penghematan biaya mungkin tidak dapat diukur. Evaluasi awal investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan biaya dari

berkurang nya waktu setup. Waktu Setup per batch dengan dan tanpa investasi dalam

peralatan otomatis ditampilkan di bawah ini

SETUP TIME IN HOURS PER BATCH

30 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

 

Department

Product

 

Without Investment

 

With Investment

  • 1 A

 

5

1

  • 1 B

 

5

1

  • 2 A

 

5

1

  • 2 B

 

10

1

EXHIBIT 3. ANALYSIS OF SETUP COSTS

 
 

Without Investment

 

With Investment

 

Department 1

Department 2

 

Department 1

Department 2

 
 

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

t A

t B

t A

t B

t A

t B

t A

t B

Unit

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

Produce

d

Batch

250

250

250

250

250

250

250

250

Size

Number

40

40

40

40

40

40

40

40

of

Setups

Batch

5

5

5

10

1

1

1

2

Setup

time

Setup

200

200

200

400

40

40

40

80

hours

Setup

$15

$15

$20

$20

$15

$15

$20

$20

hours

costs

Setup

3.000

3.000

4.000

8.000

600

600

800

1600

costs

Total

     

18.000

     

3.600

Setup

Costs

Cost

             

14.400

saving

Exhibit 3 menunjukkan penghematan biaya yang dihasilkan dari ini

pengurangan waktu setup. Karena biaya setup tanpa investasi adalah $ 18.000

pertahun dan biaya dengan peralatan baru $3600 per tahun, jumlah penghematan

31 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

tahunan adalah $14.400. Jika alat ini memiliki masa pakai yang diharapkan 5 tahun

dan tidak ada nilai sisa, itu akan memiliki internal rate of return nya sebesar 6,4% dan

waktu pengembalian modal 4,2 tahun. Dengan penghematan biaya tersebut, tidak

mungkin bahwa proyek akan diterima. EXHIBIT 4. ANALYSIS OF SETUP AND CARRYING COSTS

 

Without Investment

 

With Investment

 

Department 1

Department 2

Department 1

Department 2

 

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

Produc

t A

t B

t A

t B

t A

t B

t A

t B

Unit

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

10.000

Produce

d

Batch

250

250

250

250

100

100

100

100

Size

Number

40

40

40

40

100

100

100

100

of

Setups

Batch

5

5

5

10

1

1

1

2

Setup

time

Setup

200

200

200

400

100

100

100

200

hours

Setup

$15

$15

$20

$20

$15

$15

$20

$20

hours

costs

Average

125

125

125

125

50

50

50

50

inventor

y

in

units

Average

$50

$100

$50

$100

$50

$100

$50

$100

unit

carrying

cost

Setup

$3.000

$3.000

$4.000

$8.000

$1500

$1500

$2000

$4000

costs

Carrying

6.250

12.500

6250

12.500

2500

5000

2500

5000

32 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

cost

 

$9.250

$15.50

$1025

$20500

$4000

$6500

$4500

$9000

0

0

Total

     

$55.50

     

24.000

cost

0

Cost

             

$31.50

Saving

0

Menghilangkan penghematan biaya. Satu masalah dalam analisis di Exhibit

3 adalah bahwa beberapa penghematan biaya lainnya dihilangkan. Penghematan

dihitung hanya berdasarkan batch dan terkait persediaan yang dapat dikurangi jika

waktu setup lebih pendek. Dengan demikian, analisis-analisis penghematan biaya

harus diperluas untuk mencakup biaya penyimpanan berkurang akibat persediaan

yang lebih rendah. Exhibit 4 menunjukkan penghematan biaya persediaan rata-rata

satu setengah dari ukuran batch. Catatan di exhibit 4 bahwa penghematan biaya

tahunan lebih tinggi daripada di Exhibit 3, meskipun biaya setup lebih tinggi dengan

batch yang lebih kecil. Dengan penghematan biaya tahunan $31.500, tingkat

pengembalian internal adalah 44% dan waktu pengembalian modal kurang dari 2

tahun. Sebagai contoh, ini menunjukkan bahwa pengehematan belum termasuk

penghematan yang dihasilkan dari pengurangan persediaan ketika perusahaan lebih

responsif untuk menanamkan investasi pada proyek.

Survival

Investasi.

Jika

perusahaan

tidak

ingin

atau

tidak

dapat

memperkirakan ada penghematan, pendekatan lain untuk membenarkan project ini

mungkin dengan mempertimbangkan investasi survival. Sama halnya jika perusahaan

mungkin harus berinvestasi dalam peralatan pengendalian polusi. Jika investasi ini

yang akan membuat perusahaan bertahan dalam bisnis tanpa pengembalian peralatan

atau internal rate of return, mau tidak mau perusahaan harus beriventasi untuk

peralatan pengendalian polusi ini, begitu juga halnya perusahaan juga mungkin harus

berinvestasi dalam proyek-proyek untuk mengurangi noncontributing time jika ingin

bertahan hidup. Perubahan eksternal. Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan

eksternal untuk mengurangi noncontibuting time. Misalnya, bahan baku berkualitas

tinggi dapat mengakibatkan penurunan yang signifikan pada waktu pemeriksaan.

Penghematan ini juga dapat dihitung.

33 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Pada item inspeksi di Exhibit 1 menunjukkan, perusahaan menghabiskan 5000

jam dalam departemen 1 dan 7500 jam dalam departemen 2 pada kegiatan inspeksi.

Dengan anggapan bahan baku berkualitas tinggi, perusahaan mungkin dapat

mengurangi jam tersebut sebesar 50% dan menghasilkan penghematan @112.500

((2500x $ 15) + (3750x $20)) per tahun. Perusahaan akan mendapatkan keuntungan

dari penghematan sejauh bahwa pemasok tidak membebankan harga yang lebih tinggi

untuk bahan baku berkualitas tinggi. Selain itu, perusahaan akan memperoleh

manfaat lain yang diperoleh dari bahan berkualitas tinggi.

Sinkronisasi Waktu Tenggang dan kapasitas dalam rantai pasokan.

Pendekatan lain untuk mengurangi waktu noncontributing adalah melakukan

sinkronisasi kegiatan dalam rantai pasokan. Misalnya, jika pemasok tidak dapat

mengantisipasi variasi kuantitas pesanan yang diterimanya. Pendekatan yang lebih baik bagi pemasok untuk mendapatkan data yang rutin

dan lengkap tentang penggunaan bahan dari pelanggan, dapat dicapai melalui EDI.

Dalam pertukaran data, pemasok dapat menawarkan untuk menjamin waktu

pengiriman maksimal. Adanya jaminan ini akan memungkinkan pelanggan untuk

mengurangi tingkat safety stock, dan bisa mengandalkan pengiriman pemasok.

Penurunan dalam safety stock ini mengarah ke penghematan biaya yang dapat

dihitung dan dianalisis dengan cara serupa dengan yang digambarkan untuk kegiatan

pembelian EDI. Disamping itu, sebuah perusahaan dapat bekerja dengan pemasok peralatan

untuk merencanakan, memperkirakan pengaruh, memasok desain mesin-mesin

supaya lebih diperbaharui. Dampak desain mesin yang lebih diperbaharui ini menjadi

kesempatan untuk perusahaan berpikir untuk menambahkan produk C sebagai

pendamping yang akan dijual dengan produk A dan B. Jika pemasok mesin bisa

menciptakan fitur yang diminta perusahaan agar bisa menciptakan produk C dengan

waktu siklus sama dengan produk A dan B, akan lebih mudah bagi perusahaan untuk

menyeimbangkan jadwal produksi dan memastikan bahwa semua bagian dari pesanan

selalu siap dikirim bersama-sama.

Alasan Noncontributing Time.

1.

Kebutuhan perusahaan untuk lebih respon adalah hal yang sangat

penting yang baru-baru ini diperhatikan. Ketika strategi pesaing

dominan adalah bagaimana memproduksi produk dengan biaya rendah,

34 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

maka tidak ada permintaan agar perusahaan memperhatikan tingkat

responnya. Namun, setiap perusahaan memiliki pelanggan yang mungkin

tidak menyukai kurangnya respon, maka setiap perusahaan dituntut untuk

memperhatikan responnya kepada pelanggan. Gagasan tentang kompetisi

berbasis waktu ini lah yang menjadi fenomena baru antar perusahaan.

  • 2. Tradisi bahwa berpikir tentang biaya saja sudah demikian rumit, sehingga untuk berpikir lebih luas lagi itu adalah hal yang sulit. Setiap akuntan berpikir tentang meminimalkan biaya. Sampai saat ini (dengan penerapan ABC), kebanyakan prosedur alokasi difokuskan terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya produk tradisional hanya sebuah akumulasi biaya produksi yang dikeluarkan, tidak ada pembedaan antara biaya yang diperlukan untuk memproduksi dan biaya yang timbul karena inefisiensi. Di bawah costing tradisional, ini semua disatukan. Akibatnya adalah mustahil untuk membedakan biaya waktu noncontributing, yang meliputi pengerjaan ulang barang cacat, produksi scrap, dan waktu tunggu bahan yang disebabkan karena kurangnya koordinasi. Dalam banyak kasus, penetapan biaya tradisional tidak dapat mengukur dampak perubahan pada investasi yang diperlukan. Misalnya. Contohnya, sistem biaya tradisional tidak dapat menjawab pertanyaan apakah baik atau tidaknya jika perusahaan berinvestasi dalam peralatan otomatis baru untuk mengurangi waktu setup. Seperti kata Peter Drucker, traditional cost accounting can hardly justify a product improvement, let alone a product or process innovation. Automation, for instance, shows up as a cost but almost never as a benefit”.

  • 3. Product costing berfokus hanya pada biaya produksi. Konsep akuntansi biaya tradisional tidak mencakup untuk biaya pendukung dan biaya administrasi dalam produk, banyak aktivitas diluar aktivitas produksi yang tidak diperhatikan dan dianalisa untuk padahal biaya aktivitas ini sangat memperngaruhi efisiensi perusahaan. Contohpada aktivitas pemrosesan pesanan, pengembangan produk, dan fungsi umum dan administrasi. Karena

35 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

biaya kegiatan ini tidak diklasifikasikan sebagai biaya produksi, banyak

perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini

mempengaruhi respon dari perusahaan.

  • 4. Kerjasama diperlukan antara orang-orang yang dulunya tidak bekerja bersama-sama. Dalam rantai internal, orang-orang yang berada pada garis fungsional yang berbeda dalam perusahaan harus bekerjasama. Misalnya, petugas keuangan harus berinteraksi dengan karyawan produksi, dan tenaga pemasaran. Dalam lingkungan eksternal, orang-orang yang berada dalam perusahaan yang berbeda yang saling memiliki kepentingan, harus bekerjasama. Di beberapa industri, noncontributing time dapat dihilangkan hanya melalui kerjasama perusahaan yang saling memiliki kepentingan.

  • 5. Mahal, memakan waktu untuk melakukan perubahan yang diperlukan dalam sistem informasi. Meskipun berdasarkan pengetahuan, dalam pengembangan sistem informasi diperlukan waktu sekitar dua tahun, namun dalam kenyataannya, pengembangan sistem informasi memerlukan waktu lebih lama. Disamping itu, seperti dalam kasus inovasi lainnya, kesulitan utama adalah kurangnya sarana untuk mengevaluasi potensi kontribusi sistem informasi baru atau yang direvisi.

Hambatan lain untuk pengembangan sistem informasi responsif adalah

asumsi yang diterima secara luas bahwa akses terhadap informasi hanya

diperoleh oleh orang-orang tertentu dan memiliki batasan-batasan.

Kerjasama membutuhkan berbagi informasi, antara orang-orang dalam

perusahaan dan dengan orang lain pada perusahaan lain. Agar berhasil

bersaing dalam lingkungan berbasis waktu, setiap orang harus mengakses

banyak informasi.

  • 6. Dalam setiap perusahaan, perubahan menyebabkan ketidakpastian yang dapat menyebabkan perilaku disfungsional.

36 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

5.4 GE Membawa Six Sigma ke luar garis terbawah

Sekarang usaha Six Sigma sendiri begitu sukses, GE Medical Systems yang

membawanya ke pelanggan untuk membantu meningkatkan operasi mereka

Bayangkan bekerja untuk sebuah perusahaan di mana setiap karyawan

diwajibkan untuk melewati dua minggu pelatihan intensif dalam pengendalian proses

statistik. Kemudian pada akhir pelatihan ini, peserta diminta untuk menunjukkan

kemahiran dengan menyelesaikan dua proyek yang secara langsung meningkatkan

baik perusahaan atau kinerja pelanggan.

37 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Salah satunya, perusahaan website memberikan 2487 alat dan metodologi

yang diperlukan untuk mendukung upaya peningkatan kualitas lebih dari 300.000

karyawan di seluruh dunia. Situs ini terus-menerus dan konsisten mengukur dan

menghitung ribuan proyek aktif.

PERSIAPAN

Memutar kembali ke 1981, ketika Jack Welch pertama mengambil helm di GE

dan mulai mengubah (atau membentuk) perusahaan ang dikelola dengan baik dan

sangat dihormati. Welch memahami "komando dan kontrol" pendekatan manajemen

dan menghabiskan 20 tahun ke depan mengejar pilihan lain, meminjam praktik

terbaik dan menerapkan strategi terbaik

Pada tahun 1989, sebagai keributan itu mulai menetap, Welch menyadari

kebutuhan untuk memberdayakan karyawan dan memberi mereka tingkat partisipasi

yang lebih besar dalam proses pengambilan keputusan. Welch mengumpulkan

intiative dikenal sebagai Work-Out. Yang dirancang untuk memfasilitasi pengambilan

keputusan terfokus, menyelesaikan masalah, dan meningkatkan proses. Sesi Work-

Out umumnya dipimpin oleh orang-orang yang paling dekat dengan suatu proses atau

masalah, dengan tujuan ke arah menemukan solusi yang bisa diterapkan dan

mengembangkan rencana aksi. Work-Out dapat digunakan untuk menghilangkan

langkah-langkah yang tidak perlu untuk menghilangkan hambatan antar departemen

yang berbeda atau tingkat pelaporan. Dibangunnya proses ini merupakan mekanisme

untuk memastikan manajemen membeli dan menindak lanjuti.

Beberapa contoh sesi Work-Out adalah:

Meningkatkan kembali kantor pengolahan dengan sistem keuangan baru Meningkatkan aliran dokumen internal proses persetujuan penghilangan langkah yang tidak perlu

Pada pertengahan 90-an sudah waktunya untuk menggoyang lagi, kali ini

dengan fokus pada kualitas. Bukan karena GE tidak berkinerja baik, tetapi karena

umpan balik dari karyawan meyakinkan CEO.

38 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Welch memutuskan Six Sigma adalah langkah terbaik . Dia telah belajar

tentang Six Sigma dari Larry Bossidy, mantan excecutive GE , perusahaan kemudian

melaksanakan program. Bossidy memperkenalkan Welch ke Mikel Harry dari Six

Sigma Academy dan ini strategi terobosan untuk pengendalian proses statistik. Jack

Welch selalu menyatakan bahwa GE harus melihat di luar dirinya untuk

mengidentifikasi dan mengadopsi praktik terbaik di mana pun mereka dapat

ditemukan. Jadi pada musim semi tahun 1995, Welch meminta Bossidy untuk

berbagi filosofi unik Six Sigma dengan dewan eksekutif GE.

Mereka terkesan. Welch menetapkan target lima tahun terakhir , ini

merupakan inisiatif yang paling signifikan yang pernah dilakukan di GE. Sejak

proklamasi itu, Six Sigma semakin agresif dan telah menjadi sangat tertanam dalam

budaya korporasi. Perusahaan telah menyebarkan metodologi lebih luas dari yang lain

sampai saat ini, dan mempertahankan vitalitasnya terus menjadi prioritas utama.

Sepanjang GE, ada frase yang umum bergema Six Sigma adalah "Cara Kerja Kami".

Mendapatkan dan menggunakan keterampilan Six Sigma dianggap sebagai

kompetensi inti proyek yang ditetapkan.

Dalam hal dampak bottom line, payback, ROI, manfaat, apa pun yang Anda

ingin menyebutnya. GE telah mencapai itu. Selama lima tahun pertama dari program

ini, perusahaan meningkatkan keuntungan produktivitas tahunan lebih dari 266% dan

meningkatkan margin operasi dari 14,4% menjadi 18, 4% (lihat gambar 1). Intinya

ditingkatkan secara signifikan, dan pemegang saham dihargai mahal dan konsisten.

Six Sigma tidak diciptakan oleh GE (Motorola memulai versi Six Sigma di

kemudian 1980-an. Namun hasil korporasi telah dicapai dari pelaksanaannya telah

menarik perhatian dari beberapa bidang., Terutama segmen besar masyarakat bisnis

internasional dan pelanggan GE. Sebagai tanggapan, GE memutuskan untuk

menawarkan instruksi pelanggan tingkat tinggi di Six Sigma. Sebagai contoh, tahun

lalu kelompok kami, GE Medical Systems, mulai mengambil Six Sigma kepada

pelanggan kesehatan. Bahwa upaya pertama menghasilkan lebih dari $ 94 juta

manfaat setelah menyentuh hanya sebagian kecil dari pasar.

39 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

SEBUAH PANDANGAN PENDEKATAN SIX SIGMA

Nama Six sigma berasal dari warisan statistik dan fokus pada pengukuran

produk atau proses cacat. Sigma adalah huruf Yunani yang ditugaskan untuk

mewakili standar deviasi. Mencapai tingkat kualitas Six Sigma hampir bebas dari

kesalahan-Kinerja di mana proses yang diberikan hanya memproduksi 3,4 cacat dari

sejuta peluang.

SIGMA

CACAT PER SATU JUTA

KESEMPATAN

2

308,537

3

66,807

4

6,210

5

233

6

34

Sebagian besar organisasi mungkin akan menilai kualitas mereka saat ini di

antara Tiga dan Empat Sigma. Ketika Jack Welch menantang GE menjadi organisasi

Six Sigma dalam empat tahun, ia berlaku menyerukan pengurangan tingkat cacat dari

84% per tahun. Yang dipertaruhkan adalah sekitar $8- $10 miliar biaya yang

dikonsumsi oleh tingkat yang lebih rendah dari kualitas.

Sedangkan ukuran kualitas adalah landasan dari pendekatan Six Sigma, itu

adalah proses perubahan metodologi yang menerjemahkan perbedaan antara

kampanye kualitas simple dan filosofi manajemen yang ketat berdasarkan ilmu

pengetahuan. Di pendekatan Six Sigma metode diringkas dengan singkatan DMAIC

(Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Tentukan. Proses GE dimulai di sini. Tim bekerja dengan jelas

mendefinisikan masalah yang berkaitan dengan bisnis atau untuk kepuasan

pelanggan. CTQ (Critical to Quality) adalah faktor penting untuk kepuasan pelanggan

berkorelasi dengan proses bisnis secara keseluruhan yang dipermasalahkan. Charter

proyek ditetapkan, sumber daya yang dibutuhkan diidentifikasi, dan persetujuan

kepemimpinan yang diperoleh untuk memaksimalkan pelanggan proyek. Dalam

40 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

persiapan untuk fase ini, pelatihan karyawan mencakup kajian teknik pemetaan

proses dan orientasi untuk alat-alat online yang tersedia untuk mendukung tim.

Mengukur. Tahap berikutnya adalah untuk merumuskan tindakan tingkat

berdasarkan cacat yang melekat dalam proses yang ada. Harapan pelanggan

didefinisikan untuk menentukan "dari spesifikasi" kondisi. Pelatihan untuk tahap ini

konsisten probabability dasar dan statistik, perangkat lunak analisis statistik, dan

analisis pengukuran.

Sementara bombardemet berat statistik menyebabkan banyak peserta untuk

lari mencari perlindungan, GE membuat lebih mudah bagi karyawan untuk belajar.

Dan penggunaan alat otomatis meminimalkan waktu yang dibutuhkan untuk

perhitungan lengkap.

Menganalisis, dalam fase ini, tim menjelajahi alasan yang mendasari cacat.

Mereka menggunakan analisis statistik untuk memeriksa variable potansial yang

memepengaruhi hasilnya dan mencari mengembangkan daftar prioritas dari faktor

yang mempengaruhi hasil yang diinginkan.

Peralatan yang digunakan untuk tahap ini meliputi analisis multi variasi, uji

normalitas, ANOVA, korelasi, dan regresi. Sekali lagi, alat ini tidak untuk mereka

yang memiliki kesulitan menyeimbangkan buku cek, tetapi kebanyakan peserta

mengalami sukses dengan bantuan dari mentor mereka.

Meningkatkan. Selama fase ini, tim mencari solusi optimal mengembangkan

dan menguji rencana aksi untuk menerapkan dan mengkonfirmasikan solusi. Proses

ini dimodifikasi dan hasilnya diukur untuk menentukan apakah metode direvisi

menghasilkan hasil dalam harapan pelanggan.

Metode statistik lain meliputi desain eksperimen dan regresi Linear ditelaah

dengan peserta untuk mendukung analisis akhir dari masalah dan tes solusi yang

diusulkan.

Kontrol. Untuk memastikan perubahan yang melekat, langkah-langkah yang

sedang berlangsung dilaksanakan untuk menjaga masalah agar tidak berulang. Teknik

41 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

control digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan inisiatif pengembangan

perbaikan yang sedang berlangsung.

Konsep kontrol mengambil langkah konkret untuk memastikan perbaikan

tidak terurai dari waktu ke waktu-telah hilang dari inisiatif perbaikan proses lainnya.

Ini fase Six Sigma yang mengarah ke pembayaran jangka panjang dalam kualitas dan

istilah moneter.

IMPLEMENTASI PROGRAM

Pelatihan bagi karyawan GE memakan waktu sekitar 10 hari kelas tersebar di

empat sesi dan 90 hari kalender. Tim Aksi dibuat di setiap kelas untuk menyerang

masalah bisnis yang ada. Karena setiap aspek Six Sigma diajarkan, tim segera

menerapkan konsep untuk masalah yang dipilih.

Struktur mentoring di samping pelatihan Six Sigma dan dedikasi penuh waktu

dari Black Belt dan Master Black Belt telah memberikan momentum yang diperlukan

untuk menyelesaikan ribuan proyek di GE.

Ada progresi tingkat kompetisi dimulai dengan Green Belth dan seluruh

karyawan dari staf administrasi yang diperlukan untuk mencapai tingkat kemahiran.

Green Belth harus menyelesaikan pelatihan yang dibutuhkan dan dua proyek untuk

mencapai sertifikasi. Mereka juga harus menyelesaikan satu proyek tambahan dan

delapan jam pelatihan sertifikasi pos setiap tahun. Sementara Green Belth dilatih

dalam Six Sigma, mereka memegang posisi non Six Sigma dalam perusahaan.

Karyawan baru diharapkan untuk memperoleh sertifikasi Green Belt dalam tahun

pertama kerja.

Semua "Belths" 100% tugas Six Sigma dipilih dari yang berkinerja terbaik :

Aksi Black Belts sebagai agen perubahan teknis dan budaya untuk kualitas.

Mereka adalah pemimpin dari tim kecil melaksanakan metodologi Six Sigma

dalam proyek bisnis yang terkait, dan mereka melatih Green Belt pada proyek

mereka. Saat ini ada lebih dari 4.500 Black Belt dalam Ge.

42 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Master Black Belt mengajar, mentor, mengembangkan alat Six Sigma dan

guru penuh waktu dari proses Six Sigma saat ini ada lebih dari 800 Black

Belts dalam GE.

PAYBACK

Untuk pengembalian dievaluasi dari komitmen yang signifikan selama awal

pelaksanaan lima tahun, kita dapat melihat proyek individu dan hasil cululative

ribuan proyek. Satu divisi baru mengurangi biaya tahunan untuk telekonferensi

dengan $ 1,5 juta meliputi total 19 juta menit. Pelanggan tim lain menawarkan waktu

proses dalam setengah. Sebagai aturan praktis, manajer GE berharap bahwa setiap

proyek akan menghemat antara $ 50.000 dan $ 150.000.

MENGAMBIL SIX SIGMA UNTUK PELANGGAN

Setelah kami memiliki bukti bahwa sistem benar-benar bekerja, kami

memutuskan untuk mengambil Six Sigma luar internal proyek. Kelompok kami, GE

Medical Systems, menawarkan keahlian kepada pelanggan untuk meningkatkan nilai

dan memberikan manfaat tambahan.

Industri kesehatan terus mengalami perubahan monumental dan tantangan berat.

Lebih rendah penggantian, persaingan, dan konsolidasi mengubah organisasi dari

tahun 1980-an 'model penargetan kualitas dan efisiensi harus menjadi kekuatan

pendorong dalam pemberian perawatan.

Pada tahun 1990, industri melihat sebuah perkumpulan kualitas dan konsultan

rekayasa ulang berusaha untuk memperbaiki situasi. Tapi upaya tersebut pada

pemotongan biaya dengan cepat dibatalkan oleh kebutuhan karena kurangnya

manajemen perubahan yang seharusnya disertakan mentransfer elemen-

keterampilan lainnya.

Industri kesehatan dengan cepat menanggapi janji Six Sigma. Pada Desember

2000, GE Medical Systems melaporkan 1.149 proyek Six Sigma aktif bagi

pelanggan. Acara GE menciptakan unit pelayanan tegas didedikasikan untuk

43 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

menyediakan alat manajemen Six Sigma dan proses untuk organisasi kesehatan

meminta bantuan yang lebih luas dalam meningkatkan kinerja.

Apakah bekerja? Ya, Korporasi Kesehatan Kesemakmuran, sebuah pusat medis

478 tempat tidur di Kentucky, memulai perjalanannya untuk menerapkan Six

Sigma budaya perbaikan selama tiga tahun yang lalu. Dalam 18 bulan, kesalahan

dalam satu proses pemesanan berkurang lebih dari 90%, biaya operasional secara

keseluruhan telah berkurang sebesar $ 800.000, dan hasil survei karyawan telah

meningkat sebesar 20%. Hasil ini berasal dari satu divisi dalam organisasi.

Sekarang pusat medis memiliki $ 1,5 juta iklan adalah memperluas program ke

daerah lain.

Salah satu alasan utama program ini bekerja adalah karena pelanggan menentukan

ruang lingkup proyek, memperoleh pelatihan di tempat dan alat-alat, dan

memverifikasi manfaat yang mereka terima. Selama tahun lalu saja. 466 proyek

pelanggan diselesaikan yang mengakibatkan $ 91,2 juta keuntungan pada

pelanggan.

Beberapa pelanggan menggunakan program Six Sigma GE untuk mencapai

langkah-langkah keberhasilan yang lebih tinggi. Sebagai bagian dari Inisiatif

bintang mereka, upaya peningkatan kinerja sistem yang luas, Virtua Kesehatan

Marlton, NJ, melihat program Six Sigma sebagai kesempatan untuk merubah

sistem mereka ke tingkat berikutnya kualitas klinis, kepuasan pasien, dan kinerja

keuangan. Walter Ettinger, M, D., Wakil presiden eksekutif dari Virtua, kredit

kemitraan dengan GE perubahan penting dalam organisasi. "Program Six Sigma

telah memberikan setiap orang dalam organisasi dengan bahasa yang umum dan

toolbox untuk mencapai tujuan kami. Metodologi adalah suara, dan kami mulai

mendapatkan dukungan dari staf medis kami, yang sangat berorientasi pada hasil

dan dimatikan oleh inisiatif du jour. Tujuan kami adalah untuk menggunakan Six

Sigma untuk menciptakan dan pengalaman yang luar biasa bagi pasien kami,

yang merupakan prioritas pertama Pengawas kami.

VARIASI PADA TEMA

44 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

Ada beberapa variasi untuk proses DMAIC kami sebutkan. Satu

melibatkan ksempatan untuk membuat proses Six Sigma di mana tidak ada proses

yang ada di tempat. Dalam hal ini, peserta menggunakan variasi dari DMAIC

disebut Desain untuk Six Sigma (DFSS).

Berikut ini adalah contoh dari sebuah proyek DFSS sebenarnya yang

penulis Sridhar Seshadri selesai bekerja menuju sertifikasi Green Belt. Dalam

proyek ini, salah satu bisnis GE mengembangkan dan menerapkan rencana bisnis

keseluruhan untuk memberikan layanan profesional mulai dari manajemen

proyek, integrasi sistem dan layanan konsultasi mengenai instalasi sistem

pencitraan medis yang kompleks. Sebelum proyek ini, GE biasanya dipasang

peralatan seperti dengan layanan nilai tambah hampir menjadi renungan. Tim

DFSS beroperasi di bawah gagasan bahwa "seluruh solusi" termasuk hardware,

software, dan profesional jasa-melewati fase resmi PENDEFINISIAN dan

UKURAN mana kebutuhan pelanggan dan analisis pasar yang ketat diteliti. Tim

kemudian mengembangkan rencana bisnis dengan menggunakan alat pemodelan

statistik yang disebut Crystal Ball. The "stakeholder" termasuk pemimpin bisnis

dan peserta lain yang penting untuk membuat pekerjaan proyek, meninjau rencana

bisnis. Akhirnya, proses itu berjalan pada lokasi pelanggan beberapa. Kemudian

diformalkan dan diimplementasikan. Jadi bagaimana ini berbeda dari peluncuran

tradisional sebuah proyek baru? Pertama, DFSS menerapkan tingkat kekakuan

tidak konsisten terlihat di rencana bisnis- tradisional konsisten menjadi kata

kunci. Kedua, memahami rincian proyek dan dapat memberikan umpan balik dan

saran yang berarti. Ketiga, dengan pelacakan tim proyek dapat meninjau proyek

serupa di seluruh GF dan belajar dari mereka. Ini set layanan pertama kali

dilaksanakan pada musim gugur pada 1990 dan sekarang secara rutin lebih dari

90% dari proyek-proyek pelanggan.

Ketika berbicara tentang pengembalian yang terkait dengan Six Sigma,

berpikir tentang popcorn. Satu kernel muncul dengan sendirinya (atau satu proyek

selesai) tidak akan membuat banyak

perbedaan..

GE terus panas pada saat selama

45 | I N F O R M A S I

A K U N T A N S I

M A N A J E M E N

U N T U K

P E N E N T U A N K E P U T U S A N

A K T I V I T A S

D A N

P R O S E S

P E M B U A T A N

lima tahun, dan hasilnya itu. Berikut ini adalah ringkasan dari beberapa ukuran

kinerja kunci di GE.

 

SIX SIGMA

LIMA TAHUN

DIMULAI 1995

KEMUDIAN

Keuntungan produktivitas tahunan

1.5 %

4.0%

Marjin Operasi

14.4 %

18.4%

Perputaran persediaan

5.8 %

9.2%

Dengan perhitungan internal, manfaat six sigma melebihi $ 2 milyar

pada 2000 certaintly dalam 4-1 payback dalam kualitas dan savibgs terkait

akibat berkurangnya waktu siklus dan cacat akan menarik mempertimbangkan

pilihan yang sama untuk organisasi mereka.

Pelajaran

yang

kita

pelajari

di

GE

adalah

bahwa

ada

payback.

Dedikasi lengkap untuk implementasi program perusahaan dicapai dan

bermanfaat dari segi kualitas, productivity dan garis bawah.