Los Grupos Sus Interacciones en La Escuela. 1

Los grupos y sus interacciones en la escuela
Ttulo Original: Los grupos y sus interacciones en la escuela

Autoras: Lic. Julia A. Palmieri - Lic. Adriana M. Formiga
Tutora: consultadocente@editorialmaster.com.ar
NDICE
ACERCA DE LOS AUTORES

SNTESIS DEL PROYECTO

FUNDAMENTACIN

OBJETIVOS

CONTENIDOS

MDULO 1
5
15
17
19
21
A qu llamamos grupo

- Algunas caractersticas

- Principios de los procesos grupales

- Caractersticas de los grupos

- Funciones fundamentales del grupo

- Crecimiento personal y grupal
17
Tipologa de los grupos
24
- Principios para la accin grupal

- El proceso de grupo
- Estereotipos grupales
Estructura del grupo
29
Estatus y rol
32
- Problemas de categora jerrquica

- Normas
Cohesin de grupo

36
- Relacin entre la cohesin, las normas de desempeo y

la productividad del grupo
- Procesos y desarrollo
Qu es la sinergia?
ndice
39

Los procesos del grupo

41
- Etapa del crecimiento de los grupos

- Control
La toma de decisiones

44
- Ventajas y desventajas de la toma de decisiones
Dinmicas de grupos

48
- Elementos implcitos
Tcnicas grupales

50
- Tcnicas para la integracin grupal

- Phillips 66
- Lluvia de ideas
- Mesa redonda
- Panel
- Debate
- Foro
- Cuchicheo
- Dramatizacin
- Seminario
- Simposio
MDULO 2
Participacin

73
76
- La trascendencia del liderazgo

- Aspectos del liderazgo
- Funciones y capacidades del lder
-Tipos de lderes y formas de liderazgo
Comunicacin
- Entendiendo el poder de control
Liderazgo

71
- Concepto
- Criterios o factores moduladores de la participacin
Poder

ndice
83

- Elementos de la comunicacin
- Condiciones que afectan al mensaje
Funciones el lenguaje

87
- Tipos de comunicacin
- Comunicacin interpersonal y colectiva
La retroalimentacin, ruido y redundancia
90
Modelos de comunicacin
93
La comunicacin organizacional
100
Comunicacin cruzada
105
La comunicacin interpersonal
106
La comunicacin corporativa
108
Barreras y fallas de la comunicacin
111
Sugerencias para mejorar la comunicacin
114
Escuchar: clave para comprender
116
Sugerencias para mejorar la comunicacin oral
118
Escucha activa
118
- Tipos de escucha activa

- Tcnicas de escucha activa
- Reglas de la escucha activa
Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita
117
Conclusiones de la buena comunicacin
123
El empowerment o empoderamiento
126
Claves para una buena comunicacin grupal
128
ACERCA DE LAS AUTORAS
PALMIERI JULIA ALICIA

Antecedentes acadmicos
- Lic. en Psicologa. Universidad Catlica de La Plata.
- Psicopedagoga. Instituto Superior de La Plata.
- Lic. en Servicio Social. Universidad Nacional de La Plata. Facultad de C. Mdicas.
- Prof. en Educacin Sanitaria. Instituto Superior N 17. La Plata.
- Posgrado en Psicopedagoga Clnica. Escuela de Psicopedagoga Clnica.
- Posgrado en Trastornos Neuroevolutivos de los Trastornos de Aprendizaje. Universidad de Miami.
Especialidad sobre el tema a desarrollar
- Capacitadora desde la Comisin de Asuntos Tcnicos Educativos del Consejo General
de Cultura y Educacin de la Pcia. de Bs. As., sobre Convivencia R.A.C. (Resolucin
Alternativa de Conflictos). Disciplina en la Escuela en todos los niveles y ramas.
- Participante del Grupo de Estudios del Mtodo Sara Cobbs. Coordinadora: Lic. Marin Suares.
- Curso de Formacin de Mediadores escolares y comunitarios. Universidad de Bs.As.
Facultad de Filosofa y Letras. Prof. Corvo Sabater.
- Entrenamiento de Formacin de Mediador escolar y comunitario. Escuela Argentina de
Mediacin. Ministerio de Justicia de la Nacin.
- Mediadora escolar, comunitaria y empresarial. Asociacin Argentina de Mediacin. Capital Federal.
- Entrenamiento Universidad NOVA Forlauderlade. Miami.
- Entrenamiento Liderazgo y sus temticas organizacionales y empresariales. Universidad de Miami.
- Entrenamiento Liderazgo y Supervisin Organizacional Foundation Dale Carnegie.
San Diego. EE.UU.
- Entrenamiento Mediacin y su aplicacin en los distintos medios. Comunnity Born. Los
ngeles. EE.UU.
- Entrenamiento Mediacin Escolar. Peace Foundation Education. Miami. EE.UU.
- Encuentro de Mediadores en Cartagena Colombia.
- Participacin en el Foro Mundial de Mediacin sede Cuba. Presentacin trabajo La
convivencia en las aulas.
- Participacin en el II Foro Mundial de Mediacin. Sede Italia.
- Presentacin Cmo resolver creativamente los conflictos en el marco de adolescentes
compulsivos.
- Seminario Resolucin Alternativa de Conflictos . Universidad Complutense de Madrid.
Antecedentes docentes en el nivel y rea para el que se postula como capacitadora: Asesora Pedaggica del Consejo General de Cultura y Educacin de la Pcia. de Bs. As.
Acerca de las Autoras

- Comisin de Asuntos Tcnicos Educativos, a cargo de la Capacitacin Provincial en
diversas temticaas Resolucin Alternativa de conflictos y Mediacin escolar en todos
los niveles y ramas.
- Se capacit en 136 distritos en forma de talleres de reflexin y trabajo devolutivo en las
Instituciones.
- Capacitadora del programa Juventud en el Consejo de la Mujer. Programa Juventud.
- Participacin en el Primer Congreso de la Paz. Enero de 2000. Roma. Italia.
- Capacitadora en la Secretara de Educacin de Cartagena. Colombia. Con la empresa
FUNSICAR.
- Participacin con escuelas de Pellegrini. Chascoms.
- Participacin en congresos y eventos en Foz do Iguaz, Chile, Uruguay y Brasil.
- Participacin en los eventos que abordaron temas de Violencia y Mediacin Escolar en
la Honorable Cmara de Diputados de la Prov. de Bs. As. y Nacional.
- Participacin en artculos de la revista Aula Abierta para la libertad y distintos diarios
locales de varios distritos.
- Participacin en el diario La Unin. Adrogu.
- Participacin en artculos en la revista de ADEEPRA La resolucin de conflictos en la
escuela. Participacin en su Congreso Anual.
- Coordinadora General del Primer Encuentro de Mediacin Pedaggica. Mar del Plata .
- Coordinadora General del Segundo Encuentro de Mediacin Pedaggica. Mar del Plata.
- Coordinadora General del Segundo Encuentro de Mediacin Pedaggica. Mar del Plata.
- Master en Resolucin alternativa de conflictos. Universidad Complutense de Madrid.
Antecedentes profesionales
- Organismo Escuela Media Crespo. Entre Ros.
- Colegio Lincoln. Montevideo. Uruguay.
- Proyecto Formacin de nios mediadores. Autora y coordinacin.
FORMIGA, ADRIANA MARCELA

Antecedentes acadmicos
- Licenciada en Sociologa. Universidad Argentina J.F.Kennedy.
- Posgrado: Pedagoga de las diferencias. FLACSO (y cont.)
- Posgrado: Materiales Didcticos: lenguajes y mediaciones para la enseanza.
FLACSO Virtual.
- Posgrado: Subjetividades Mediticas y Educacin. FLACSO Virtual.
Otros Cursos
- II Congreso de Educadores de Nivel Inicial del Sur Argentino. Derechos de nios
cuestiones de adultos. REN. Baha Blanca.
- Curso Moodle. Entorno Educativo.
- Curso: Hacia una alternativa de evaluacin. Facultad de Educacin Elemental y Especial. Universidad Nacional de Cuyo. Modalidad a distancia.
- Curso: El valor de la interaccin en grupos. Facultad de Educacin Elemental y Especial. Universidad Nacional de Cuyo. Modalidad a distancia.
- Curso: Los medios de Enseanza. Facultad de Educacin Elemental y Especial. Universidad Nacional de Cuyo. Modalidad a distancia.
- VI Jornadas Nacionales de Investigacin Social sobre la Niez, la Adolescencia, la
Convencin de Derechos del Nio y las Prcticas Sociales. UNS y Unicef. Baha Blanca.
- Curso: Formacin de facilitadores para disear e impartir cursos de capacitacin. Modalidad a distancia. A.P.M. (Asociacin Profesionales de Medios).
- Curso: Organizacin de eventos empresariales, culturales y sociales. Facultad de
Farmacia y Bioqumica. UBA Capital Federal.
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SNTESIS DEL PROYECTO

Todos formamos parte de grupos. Para que resulten provechosos, debemos tener
en claro paradigmas tales como participacin, feedback y resolucin alternativa de conflictos.

El propsito de esta capacitacin es cambiar las dinmicas de aprendizaje para
posibilitar el surgimiento de una sinergia grupal, para que los grupos funcionen de manera ptima y transiten procesos y etapas que lleven a esta posibilidad.

Esta capacitacin ha sido diseada para describir los elementos necesarios para
avanzar en la experiencia grupal y las distintas etapas de su desarrollo para as estimular
la reflexin acerca de lo que sucede en los grupos y sus procesos.

Adquirir conocimientos del funcionamiento grupal se asemeja a aprender nuevos
idiomas; al principio, el proceso es lento, pero luego de un tiempo se logran panoramas
nuevos.

El fin de esta capacitacin es aportar herramientas para acompaar a docentes
y alumnos en su intencin de formacin de grupos eficaces, ofreciendo lineamientos y
dinmicas en las estrategias grupales.
Sntesis del proyecto
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FUNDAMENTACIN

El mayor desafo educativo actual es formar seres ntegros y capaces de utilizar
conocimientos de manera eficaz, creativa y tica, en un mundo cambiante, donde la
enseanza debe partir de la experiencia directa, educando mediante la libertad responsable.

Debemos plantearnos si es vlido educar para saber o para tener, saber para
ser o saber para co-crear. La capacidad de los aprendientes para formular y realizar un
proyecto personal, requiere formar personas que anticipen el cambio, para que logren
seguridad y confianza en s mismos y puedan resolver situaciones y problemas futuros
en forma creativa.

Asimismo, al transformar el sistema de enseanza, se busca que el alumno aprenda a aprender, a comprender, a relacionarse con el otro y fundamentalmente a aprender
a ser; para que de esta manera comprenda el mundo y se pueda desempear en l como
un verdadero lder, conociendo los valores y accionando en funcin de ellos, tomando
conciencia de su propia identidad y aprendiendo a autorrealizarse como persona, buscando respuestas y asumiendo responsabilidades.

Esta nueva mirada se logra creando una cultura de cambio hacia distintas metas
de educacin, desde lo cultural, abierto y dialogal, que valore la participacin y la cooperacin a una escucha inteligente que realice el papel de reflexin en el proceso enseanza yaprendizaje.
Fundamentacin
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OBJETIVOS

Desarrollar reglas a travs de las cuales sea posible la cooperacin entre actores, ms all de sus relaciones personales.

Crear un mbito y una metodologa de trabajo para que diferentes miembros
puedan generar consensos sobre diagnsticos, prioridades y posibles soluciones.

Favorecer el trabajo cooperativo.
Mejorar la comunicacin entre los componentes de un grupo.
Facilitar que los componentes de un grupo compartan informacin y conocimientos.

Disponer de una combinacin de medios alternativos de resolucin de conflictos
que responda a las cambiantes necesidades de la sociedad.

Trabajar con los alumnos un cambio de actitudes hacia el grupo.

Valorar el rol de los docentes a partir del anlisis de investigaciones sobre actitudes grupales.

Caracterizar el juego en el marco de las nuevas tecnologas.

Establecer relaciones entre los sistemas simblicos y el empleo de dinmicas de
grupo en el Nivel Inicial.

Relacionar la dinmica de grupo y sus aplicaciones, en el marco de la planificacin curricular y didctica en el Nivel de EGB y Polimodal.

Establecer relaciones intra e interpersonales en la Educacin Especial.
Objetivos
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MDULO 1
A QU LLAMAMOS GRUPO

El ser humano naci para vivir en unin, es decir, no aislado sino conformando
grupos en respuesta a la tendencia natural de la ayuda mutua, la cooperacin, la participacin y el compartir. La familia es el mejor ejemplo de la necesidad del hombre de
sentirse acompaado y de manera especial, valorado, reconocido y amado en su justo
rol como rey de la creacin.

De la unin de grupos, se fueron formando las comunidades, pueblos y sociedades. Constituidos por diversas razones, tales como lengua, religin, economa, cultura,
poltica, entre otras, dieron lugar a una gran diversidad de organizaciones, que satisfacen
necesidades individuales y responden a la pluralidad de exigencias del ser humano.

La imaginacin parte del referente, en este caso decir grupo, es pensar en conjunto, equipo, comunidad, asociacin. Cuando se define grupo, puede comenzarse por
la ms sencilla de las concepciones: unin de individuos por un fin comn.

Sin embargo, se hace necesario conocer definiciones de algunos autores, que
desde nuestro punto de vista, se ajustan a lo que hoy da se concibe como grupo y que
nos ayudan a tener una visin ms exacta del trmino

Grupo signifca dos o ms personas que interactan, son independientes y se han
unido para alcanzar objetivos particulares. Segn Shaw, experto en dinmica de grupo,
todos los grupos tienen algo en comn: sus miembros interactan. Por consiguiente,
define un grupo como dos o ms personas que se influyen entre s. Ms an, seala el
psiclogo social John Turner (2005), los grupos se perciben asimismos como nosotros,
en contraste con ellos. Los grupos pueden existir por diversas razones: para satisfacer
una necesidad de pertenencia, para proporcionar informacin, para su
suministrar las recompensas, para lograr metas.

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han ajustado para lograr objetivos particulares (Robbins, 1998).

El asumir al hombre dentro de un entorno social donde se hace y se constituye,
nos lleva a reflexionar sobre cmo desde su inicio el ser humano conforma un espacio
donde no est solo, sino junto a otros, en condicin de iguales pero tambin de diferentes. Es desde esta experiencia desde donde tiene sentido pensar y construir un lugar de
reflexin que nos lleve a hablar del proceso de socializacin, como un fenmeno bsico
de nuestra existencia.
Mdulo 1
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Podemos definir la socializacin como el lugar de cruce entre el cuerpo y el lenguaje; es un campo de conflicto en el cual la cultura es el nombre que le damos al campo
de batalla donde los signos atrapan los cuerpos. Es un forcejeo que caracteriza como
ningn otro los avatares de la aventura humana, como lo manifiesta Luis Carlos Restrepo
en su escrito Conflicto y socializacin cotidiana. Es por esto que se considera la socializacin un ejercicio cotidiano que nunca podemos dar por terminado y que permanentemente se define desde las estructuras donde habitamos, trabajamos, estudiamos; que
incluye la escuela, la familia y el trabajo y llega a la calle, a los estadios, que est en los
colectivos y en las fiestas; espacios que se constituyen como lugares de socializacin.
Estos espacios estn mediados directamente por la sociedad y la forma como ella se
ve y se construye. Es ah donde confluyen, de forma directa, dispositivos reales que los
orientan e influyen en las individualidades. Asimismo, la socializacin contiene las relaciones afectivas; en las cuales la msica y las telenovelas tienen la funcin socializadora
de mostrarnos el cmo y el cundo se da.
Sin embargo, el hombre, da a da, se hace ms consciente del mundo y de su entorno, ya que dispone de
sus capacidades para hacerlo, apropindose de su entorno, para lo cual se hace indispensable el relacionarIntereses comunes
Metas comunes
se con los dems seres humanos. De ah que, a travs
Proximidad fsica
del desarrollo de la humanidad, los hombres han tenido
Similitudes culturales
que recurrir a la ayuda de los otros en su interaccin
Necesidades en comn
diaria con la naturaleza, en el desarrollo individual de
su conciencia, en el descubrimiento y explotacin de sus capacidades, haciendo uso del
lenguaje para comunicarse entre s.
Por qu los individuos
forman grupos?

Es por esto que, para hablar de pedagoga grupal, debemos hablar del acto comunicativo. Desde ah se genera la forma de relacionarnos con los otros, haciendo uso
de signos verbales o no verbales; asimismo, es necesario analizar cmo surgen los problemas comunicativos dados por factores psicolgicos y sociolgicos.

Las barreras ms significativas nacen de consideraciones emocionales y sociales,
y reflejan las necesidades, los valores y sentimientos de cada uno. En el lenguaje existe
un trasfondo socio-cultural y de personalidad que determina la seleccin perceptiva al
dar o recibir un mensaje. Un elemento clave para lograr una comunicacin efectiva es
crear un clima de confianza para llegar a aceptar al otro tal y como es; de esta manera,
situaciones como el reproche o una mala actitud crean una barrera a la confianza.

Como lo ilustra Ricardo Oliveros, es fundamental desarrollar el conocimiento interpersonal, es decir, el conocimiento de los dems como seres individuales y diferentes,
destacando las caractersticas en las que nos complementamos con las personas. Al
respecto, se destaca el principio de reciprocidad.

La cuestin clave es la adecuacin de las relaciones interpersonales. La esencia
del asunto est en la consideracin justa de los comportamientos interpersonales adecuados e inadecuados y en la caracterizacin correcta del comportamiento agresivo,
18
Mdulo 1

asertivo e inhibido. As, es necesario visualizar el papel de las relaciones interpersonales
como medio de enriquecimiento y construccin personal y, al mismo tiempo, comprender
correctamente la autorregulacin y el control en las mismas. En tal sentido, es importante
destacar las caractersticas de las relaciones interpersonales en las que sus miembros
tienen un buen nivel de autorregulacin, as como los efectos en el comportamiento de
los sujetos. Por tanto, la consideracin de los niveles de interaccin de los individuos
es importante, no solamente para la comprensin de las relaciones interpersonales con
predominio de los distintos tipos de comportamiento de nivel cognitivo, afectivo y conductual, sino para la valoracin de los niveles de interaccin interpersonal en relaciones
especficas: amistad, amor, sexualidad, pareja, juego, estudio, trabajo.

Una de las formas de relacin interpersonal es la ocasionada o derivada de pertenecer a un grupo, que definimos como un cierto nmero de individuos que se relacionan
de manera particular, que comparten aspectos importantes de sus vidas y se vinculan de
manera muy especial, lo cual los identifica como grupo diferente a los dems. El grupo
es el medio por excelencia de vida del ser humano, ya que es en grupos como satisfacemos nuestras necesidades, nos relacionamos con otras personas, vivimos momentos
agradables y compartimos casi todas nuestras experiencias. El grupo es el medio de vida
social de cualquier ser humano.

Todo grupo humano, para llegar a ser un equipo, debe vivir un proceso. El autor
Tuckman lo reconoce a travs de cuatro etapas en las que define sus caractersticas
principales:

Formacin: Esta se caracteriza porque hay una bsqueda entre los participantes,
de orientacin, concrecin de lmites y definicin de reglas de trabajo. Se empiezan a
establecer roles y relaciones entre las personas. Es una etapa de prueba que conduce al
establecimiento de confianza hacia los lderes y hacia los dems miembros del equipo.

Tormenta: En esta etapa se determinan roles y funciones, empiezan a presentarse polarizacin de ideas, resistencias y dificultades para llegar a consensos, y reacciones emocionales muy fuertes que, en algunas ocasiones, provocan enfrentamientos y/o
retiros de las personas.

Regulacin: Esta etapa se caracteriza porque ya el equipo ha logrado manejar
sus relaciones y hay sentido de pertenencia, lo que facilita el establecimiento de reglas,
distribucin de roles y responsabilidades. Se encuentra un norte y una visin compartida.

Realizacin: Es la etapa de mayor productividad del equipo. La estructura o distribucin de roles se vuelve funcional, flexible, para facilitar el trabajo interno y externo o de
proyeccin. Ya los participantes cumplen con las tareas, dado su alto nivel de responsabilidad.

Sin embargo, las etapas no necesariamente se dan en forma consecutiva, ni en
un tiempo determinado; se encuentran supeditadas al establecimiento de un objetivo
comn, a las relaciones personales entre los miembros, a una accin cooperativa o interaccin dependiente entre las personas que conforman un grupo.
Mdulo 1
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ALGUNAS CARACTERSTICAS

Homogeneidad: Se requiere adems del inters comn que los lleva a formar un
grupo, que exista cierta homogeneidad en cuanto a edad, nivel intelectual y social.

Opcional: El ingreso al grupo debe ser voluntario, esto asegura un margen de
participacin y responsabilidad.

Reducido: En nmero de integrantes del grupo es importante para que se les
permita a los miembros su actuacin, favoreciendo la dinmica grupal.

Informal: Apunta a permitir que los miembros se expresen en forma espontnea.

Primario: Entre los miembros debe existir una relacin amistosa que los una, sin
existir presiones o relaciones de otra ndole.

Flexible: Debe permitir las posibilidades del cambio.

Frecuencia: Debe existir una frecuencia en las reuniones para que los miembros
tomen conciencia de pertenencia y se favorezca el proceso grupal.

Criterios objetivos: Para determinar si estamos enfrentando a un grupo como
tal, tenemos los siguientes criterios: frecuencia de interaccin, que otros lo definan como
grupo, comunicacin ms que transitoria, lazos afectivos de identificacin.

Formacin de grupos: Generalmente, existen tres motivos de formacin de grupos: la formacin con algn objetivo, deliberadamente, o porque otra gente los trate
como tal u homogneamente.

Motivacin en grupo: Son aquellos aspectos fundamentales que otorgan la motivacin al grupo, tales como la formacin de una meta, las metas de grupo; su accin y
los efectos de la accin.

Liderazgo y funciones de grupo: El lder debe poseer ciertas aptitudes de nivel
tcnico, humano y conceptual.

El poder dentro del grupo: Se refiere al poder visto desde la capacidad de influir
sobre las personas y para controlar los acontecimientos; se tienen en cuenta los tipos de
poder personal, el legtimo, de peripecia y el poltico.
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Mdulo 1

PRINCIPIOS DE LOS PROCESOS GRUPALES

Aunque no existe una norma determinada para el establecimiento de principios
grupales porque la formacin de los grupos responde a variadas razones, se pueden esbozar algunos elementos de manera general, que sirven de fundamento a los grupos.

a. Principio de Organizacin: En todo grupo, la organizacin es un elemento
que sirve de gua para establecer los roles de mando como por ejemplo: directores, asesores, coordinadores y guas. Tambin sirve para la planificacin de las diferentes actividades que ejecutan los grupos, entre otras: talleres, cursos, encuentros, reuniones que
son aprobadas por los miembros del grupo, de acuerdo a las necesidades u objetivos
planteados.

b. Principio de Pertenencia: Los miembros de un grupo tienen un alto sentido de
pertenencia, ya que la percepcin de unidad los hace estar conscientes uno con respecto
a los dems, a los objetivos comunes prefijados o a los ideales que los consolid y les
dio una imagen dentro de la comunidad.

En un grupo, el principio de pertenencia es importante porque los miembros se
sienten solidarios no slo con las actividades que se realizan, sino con todos los hechos
o actuaciones que se derivan del proceso grupal.

Podemos, como formadores, tener en cuenta la organizacin en pequeos grupos
para que se planteen puntos de vista en relacin con la solidaridad, defensa y unin que
debe existir en el grupo.

El coordinador debe propiciar actividades como juegos, competencias y reuniones, entre otras, que ayuden a promover el sentido de pertenencia.

c. Principio de Relacin: Resulta interesante analizar las diferentes experiencias
y aprendizajes que se dan en los grupos a partir del principio de relacin. El canal de la
interaccin es la comunicacin abierta, decidida y respetuosa. Cada miembro es valorado y considerado dentro del grupo como un elemento fundamental e importante.

De aqu que los lazos entre ellos se estrechen cada vez ms; cuando la interaccin es positiva, permite el crecimiento, desarrollo y consolidacin individual dentro del
grupo, generando actores proactivos en sus comunidades.

Las relaciones en un grupo son muy importantes, mxime cuando los integrantes
tienen que convivir por un espacio de tiempo largo, como en las instituciones escolares.

Es nuestro deber como coordinadores cuidar y velar para que las relaciones que
se establezcan en nuestras aulas de clase permitan el crecimiento individual y grupal; es
decir, para que los integrantes aprendan a convivir, respetarse, ayudarse y sobre todo a
quererse como personas.
Mdulo 1
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En todas las actividades que se desarrollen en el aula, se debe procurar que el
proceso grupal de interrelaciones sea positivo para los integrantes.

d. Principio de Accin: Los objetivos del grupo, fijados en comn acuerdo, se
convierten en acciones positivas y efectivas porque tienen conciencia de que el logro
de dichos objetivos es un triunfo significativo. El principio de accin permite la cohesin
gradual y el fortalecimiento del proceso grupal. Al establecer relaciones con otros grupos,
comienzan a asumir nuevas responsabilidades y nuevos retos que les permiten generar
acciones transformadoras, producto de la reflexin y evaluacin objetiva de la realidad.
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS

La diversidad de grupos impide hacer un sealamiento preciso de caractersticas.
Sin embargo, se enumerarn algunas de manera general que pudieran considerarse
como bsicas en grupos ya formados o por constituirse. Son las siguientes:

Reunin de varias personas identificadas por un nombre, tipo, funcin, objetivos
o necesidad.

Los integrantes del grupo tienen su propia percepcin de unidad y estn conscientes unos con respecto a los otros.

El grupo fija sus fines, objetivos y se encuentran motivados por el mismo ideal.

Los integrantes del grupo tienen un alto sentido de pertenencia. Se ayudan mutuamente y la cooperacin se establece por medio de lazos afectivos y/o cognitivos, en
la consecucin de objetivos o solucin de problemas.

La comunicacin directa y difana permite que el proceso grupal produzca acciones efectivas referidas al crecimiento individual y colectivo.

El grupo posee un conjunto de valores que hacen significativa su existencia o vida grupal.

El establecimiento de vnculos con otros grupos permite la consolidacin de su
imagen ante la comunidad.
FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL GRUPO

La funcin principal de todo grupo es lograr un tipo especfico de meta: iniciar una
actividad, aclarar el tema, disear un plan de procedimiento, evaluar las clases de trabajo, conseguir informacin.

Para mantener el grupo cohesionado, es necesario conservar relaciones personales placenteras, manejar los conflictos, proporcionar nimo, dar a la minora la oportunidad de ser escuchada, estimar la autosugestin, aumentar la interdependencia entre los
miembros.
22
Mdulo 1

La distribucin de las funciones entre los miembros se establece a partir de la
iniciativa de liderazgo y la asignacin de funciones de grupo.

Las metas de grupo se forman teniendo en cuenta los objetivos de cada individuo
respecto al grupo con el fin de encontrar una correspondencia entre lo individual y lo colectivo.

Para determinar cmo los criterios que se mencionaron confluyen en la conformacin de un grupo de personas, se hace importante determinar primero cmo el trabajo en
equipo representa un conjunto de valores que fomenta el arte de escuchar y responder
constructivamente a puntos de vista expresados por los otros, otorgando el beneficio de
la duda, proporcionando apoyo y reconociendo el esfuerzo y los logros de los dems.
Valores como estos contribuyen tanto al buen desempeo individual, como al de todo
el conjunto de acciones emprendidas por el equipo. La diferencia entre los grupos de
trabajo y los equipos es el resultado de lo que sus miembros logran individualmente y lo
que se denomina productos de trabajo colectivo, es decir, en los que dos o ms personas
deben trabajar unidas.
CRECIMIENTO PERSONAL Y GRUPAL

En un grupo, el crecimiento es un proceso compartido: se crece de forma individual
y a la vez crece el grupo. Cuando se reconocen las habilidades, capacidades y aptitudes
de los participantes, se est aprendiendo a valorar y respetar a los dems, tal como son.

Al producirse el entendimiento, la participacin, el respeto mutuo, la aceptacin
y, por tanto, el proceso de maduracin del grupo se consolida, en la medida en que sus
miembros generan experiencias efectivas y positivas de solidaridad y ayuda mutua.

En un grupo siempre surgen problemas, pero el entendimiento y el respeto al otro
hacen fluir casi de manera espontnea la solucin adecuada. Las buenas relaciones y el
reconocimiento de las virtudes del individuo, prevalecen por encima de las limitaciones
que todos tenemos.

Las programaciones deben ser concebidas con objetivos precisos para que el
crecimiento y desarrollo personal sea una realidad. La evaluacin, coevaluacin y autoevaluacin permanentes posibilitarn el perfeccionamiento y consolidacin del grupo.

El grado de comunicacin, confianza y aceptacin harn de las relaciones interpersonales el vnculo que conduzca a consolidarse como un grupo slido, con expectativas de vida larga y, lo ms importante, propulsndolo como una estructura social
competitiva e influyente dentro de las comunidades.
Mdulo 1
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TIPOLOGA DE LOS GRUPOS

Existe una variada clasificacin de grupos, entre otras, se pueden mencionar: por
el nmero de miembros, por su estructura, segn los objetivos. Para este punto se eligi
la clasificacin presentada por Bravo, en la cual se recogen algunas de las clasificaciones o tipologas, de autores reconocidos en materia de Dinmicas de Grupo y Comportamiento Grupal.

De acuerdo a su forma de integracin (Cartwright y Zander 1968)
Los autores presentan la siguiente clasificacin:
a)
Grupos de Formacin Espontnea: Son aquellos donde sus miembros se integran de manera natural, espontnea, por afinidad. Ejemplo: los grupos de amigos.
b)
Grupos de Formacin Deliberada: Son los que se integran con la finalidad especfica de lograr determinado objetivo; por ejemplo: los grupos de trabajo, los grupos de
estudio, los grupos de investigacin.
c)
Grupos de Designacin Externa: Son aquellos designados de manera externa
por los dems, por compartir alguna caracterstica en comn, dndoseles a todo el conjunto el mismo trato, aunque las personas no conozcan sus verdaderas caractersticas;
por ejemplo: cuando se les dice argentinos y se atribuye a ese grupo caractersticas
esenciales, los automovilistas, los bailanteros, los ilegales, entre otros.

Tipologa presentada por Hodgetts y Altman (1992)
Estos autores tipifican los grupos de la forma siguiente:
a)
Grupos Funcionales: Tambin se les conoce como Grupos Organizacionales
Formales y estn determinados por la estructura de una organizacin, con un perodo de
existencia indefinido. Sus objetivos, interdependencias, interacciones y niveles de desempeo estn determinados por la organizacin misma. Por ejemplo: grupo de ventas,
departamento de ingeniera industrial, compras, mantenimiento, entre otros.
b)
Grupos de Trabajo o de Proyecto: Tambin considerados formales. De naturaleza temporal, son grupos que se crean para lograr un objetivo en particular y se disuelven
cuando se alcanza dicho propsito. Se emplean generalmente para la identificacin y
resolucin de problemas. Los grupos de trabajo o proyecto, estn integrados por individuos cuya meta comn es alcanzar un objetivo especfico, de ah que las relaciones de
sus miembros giran en torno a la consecucin de dicha meta.

Grupo de Solucin de un Problema Comunitario: Por ejemplo, vacunacin
contra la rabia.

24
Grupo de Investigacin: Estudios sobre el SIDA u otros temas.
Mdulo 1

c)
Grupos de Intereses y Amistad: Se les considera como grupos informales. Se
forman sobre la base de gustos, preferencias o actividades comunes. No necesariamente coinciden con los grupos formales de los que se es miembro, pero pueden coincidir.
Sin embargo, en estos grupos el estatus de los miembros y sus roles, pueden ser muy
distintivos a los del grupo formal. Ejemplos de este tipo de grupo lo constituyen un grupo
de actividades literarias o poticas, movimientos religiosos de laicos, entre otros.

Clasificacin segn Stephen P. Robbins (1994):
a)
Grupo Formal: Grupo de trabajo designado y definido por la estructura organizacional.
b)
Grupo Informal: Grupo no estructurado formalmente ni determinado por la organizacin; aparece como respuesta a la necesidad de contacto social. Son alianzas
naturales en el ambiente de trabajo como respuesta a las necesidades sociales de las
personas.

Clasificacin segn Bravo

El autor realiza una clasificacin particular atendiendo a las presentadas por los
autores antes sealados. En este sentido, Bravo divide los grupos de la forma siguiente:
a)
Grupo de Mando: Grupo compuesto por los subordinados que reportan directamente a un jefe inmediato.
b)
Grupo de Trabajo: Grupo de personas que trabajan juntas para terminar una
tarea. Los lmites de un grupo de trabajo no estn restringidos a su superior jerrquico
in-mediato, pueden cruzar la cadena de mando.
c)
Grupo de inters: Grupo de personas que trabajan juntas para alcanzar un objetivo especfico en el que todos tienen inters. Por ejemplo: los empleados se renen para
conseguir una modificacin del calendario de vacaciones, para apoyar a un compa-ero
en problemas o para buscar ms prestaciones.
d)
Grupo de Amistad: Grupo de personas que se renen porque comparten una o
ms caractersticas comunes; porque son afines y se identifican unas con otras.
PRINCIPIOS PARA LA ACCIN GRUPAL

1.
Ambiente propicio en las reuniones: Se hace referencia al espacio fsico, que debe adecuarse al nmero de integrantes y a la forma de trabajo de los mismos.
Todos deben sentirse cmodos y contenidos.

2.
Reduccin de la intimidacin: Debe tenderse a lograr buenas relaciones
interpersonales, reducir las tensiones.
Mdulo 1
25

3.
Liderazgo distribuido: Fomentar que todos los miembros pongan en juego sus aptitudes y habilidades facilita el proceso grupal y el logro del objetivo.

4.
Formulacin de un objetivo adecuado a los intereses del grupo: El
objetivo debe ser elegido de comn acuerdo entre todos los integrantes, nunca debe ser
impuesto. Debe adaptarse a la edad, potencialidades y posibilidades de los integrantes
con el fin de evitar la frustracin de los miembros por el fracaso ante objetivos inadecuados.

5.
Flexibilidad: El grupo no debe ser rgido, debe adaptarse a los cambios
tanto de las circunstancias externas como internas.

6.
El consenso en la adopcin de decisiones: Todas las resoluciones que
tome el grupo deben partir de este y nunca ser impuestas. La norma es la total participacin en un medio democrtico.

7.
La comprensin del proceso a efectos de poder orientar o modificar
los objetivos: Los participantes deben tener conciencia de cmo se da la interaccin, la
comunicacin y la productividad, a efecto de estructurar y reestructurar situaciones que
favorezcan el proceso grupal.

8.
Evaluacin continua: El grupo debe analizar su proceso y cmo se van
logrando los fines propuestos, mediante una permanente evaluacin.
EL PROCESO DE GRUPO

Existen tres etapas perfectamente identificables de la vida de un grupo, cuya duracin vara de acuerdo a las caractersticas particulares de cada uno.

- Perodo de aparente grupo. Cada miembro inicia su actuacin en un grupo tratando de traducir sus intereses. Es la etapa de aprendizaje y su duracin depende de las
habilidades que posea el lder formal o natural en conducir al grupo hacia la estabilizacin. El grado de alta relacin interpersonal puede llevar confusiones y a hacer creer que
el grupo est en condiciones de producir. Esto se debe a que en una primera etapa los
integrantes no han transmitido al grupo los aspectos ms fuertes de su personalidad.

- Perodo de organizacin. El grupo reconoce valores y normas. Aparece claramente la figura del lder, quien permite que se desarrollen las acciones y el grupo las internalice.
Se despliegan los equipos de trabajo y la interaccin en planos positivos de actuacin con la
percepcin y aceptacin del rol que desempean. El grupo comienza a tener fuerza.

- Perodo de integracin o madurez. Se logra la cohesin de grupo, manifiesta en
la tendencia a cooperar y conjugar, en forma espontnea, los esfuerzos en beneficio comn.
No es ya la suma de individuos, sino la pluralidad unida de tal forma que se conforma una
estructura o bloque. Desaparecen los miembros marginales y las jerarquas. Todos los miembros son participantes. Hay capacidad para analizar el proceso y mantener la estabilidad.
26
Mdulo 1

Se consigue la productividad del grupo.

ETAPA DE
ORGANIZACIN
ETAPA DE
APARENTE
GRUPO
ETAPA DE
INTEGRACIN
O MADUREZ
ESTEOREOTIPOS GRUPALES

EL LDER: Es el jefe del grupo. Posee habilidad para la organizacin, poder de
convencimiento y generalmente provoca la accin a travs del ejemplo. A veces intimida.

EL RITUALISTA: Siempre quiere hacer o jugar a lo mismo. Le cuesta asumir nuevas actividades. Es negativo ante las sugerencias de los dems.

EL INTROVERTIDO: Se asla y distancia de sus compaeros. Manifiesta dificultades de relacin. Aptico, retrado, sensible.

EL PARCIALISTA: Evita relacionarse con los que le desagradan. Es selectivo.
Acta en subgrupos pequeos. Es activo.

EL GRACIOSO: Centra su necesidad en captar la atencin grupal mediante una
especial habilidad humorstica. Es seductor, atrayente, ingenioso y ocurrente.

EL QUEJOSO: Nunca est de acuerdo. Negativo. Desvalorizante, colabora intermitentemente, sin comprometerse demasiado para evitar crticas y responsabilidades.
Suelen ser personas en las que nunca nadie crey verdaderamente y estn encerradas
en la sobreproteccin o en el abandono afectivo.

EL EXIGENTE: Es aquel que siempre est pidiendo ms. Por lo general, muy
activo e inteligente. Posee resistencia a la autoridad pero es fcilmente orientable con el
afecto y el reconocimiento. Puede ser un lder natural pero muy estricto.

EL DESTRUCTIVO: Agresivo, negativo. Constantemente hace uso y abuso de
los manoseos. Peleador y provocativo, a veces hasta de mal gusto con sus pares, tiene
como positivo que algunas veces es persistente y tenaz. Suele ser un lder frustrado.
Mdulo 1
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ESTRUCTURA DEL GRUPO

Una de las grandes diferencias entre un grupo y una masa desorganizada es precisamente que los grupos tienen una organizacin, formal o informal, en la cual intervienen varios elementos o componentes estructurales, cuyo anlisis nos permitir entender
mejor la conducta de grupo.
Elementos o variables que intervienen en la estructura de los grupos

Composicin: El comportamiento de grupo es una funcin de las personas que
lo componen.

Cuando los miembros de un grupo tienen similares intereses, necesidades, motivacin y caractersticas de personalidad, se le conoce como grupo homogneo.

Se ha descubierto que los grupos homogneos son ms eficaces para manejar
tareas simples y rutinarias. Su compatibilidad facilita que su dinmica est menos expuesta al conflicto, por lo que tienen un ambiente social ms tranquilo; sin embargo, esta
compatibilidad genera a menudo conformismo y pasividad, haciendo muy difcil que se
enfrenten con xito a situaciones extraordinarias.

Y cuando sus intereses, necesidades, motivos y personalidades son muy diferentes, se le llama grupo heterogneo.

Por su parte, se ha observado que los grupos heterogneos manejan mucho mejor las situaciones complejas, sobre todo aquellas que requieren de creatividad y de una
amplia gama de habilidades y conocimientos, que pueden aportar diferentes individuos.
Como sus personalidades son distintas, se presentan ms discusiones, preguntas y se
ponen en tela de juicio los razonamientos de los dems, lo que resulta en un intercambio
de ideas muy activo y que con frecuencia genera soluciones ms ricas y originales. Por
supuesto, las discusiones tendrn que ser llevadas en el terreno adulto de la confrontacin, porque existe una gran tendencia a los conflictos.

Las grandes organizaciones productivas, requerirn generalmente de grupos de
los dos tipos de composicin, porque necesitarn grupos homogneos que realicen los
trabajos sencillos y repetitivos, del mismo modo que necesitarn grupos heterogneos
para resolver los problemas importantes y desarrollar ideas creativas e innovadoras.

Estatus: El estatus es la posicin jerrquica que guarda cada individuo dentro
de un grupo especfico (dentro de una organizacin). Las interacciones que se dan en
los grupos generalmente estarn influenciadas por el estatus, por eso es tan importante
analizar qu lugar ocupa cada miembro.

Rol (papel): Este trmino, acuado del lenguaje del teatro, se utiliza para designar
el papel que le corresponde desempear al individuo dentro de un determinado grupo.
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Mdulo 1

Liderazgo: Casi todo grupo tiene un lder formal y/o informal. El liderazgo se considera a menudo una de las variables estructurales ms importantes del grupo.

El liderazgo formal es la funcin que corresponde a la persona que ocupa de
manera formal el estatus o posicin de lder, es decir, aquel que ha sido nombrado oficialmente por la administracin como autoridad. En un grupo de trabajo, por ejemplo, se
le identifica generalmente por el puesto que ocupa. Por lo general la autoridad formal
le es otorgada a travs de su superior, y con ella viene adjunto el derecho de premiar o
castigar.

El liderazgo informal es aquel que se gana por el reconocimiento, admiracin y
respeto de los integrantes del grupo, que son quienes le confieren autoridad. Ellos eligen
implcita o explcitamente como lder a la persona que refleja sus valores, a quien ellos
piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comn y resolver los conflictos de
grupo y sirve como su portavoz cuando el grupo interacta con la administracin o con
otros grupos.

En algunas ocasiones, el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan en la
misma persona. Idealmente, esto es lo deseable, aunque generalmente no sucede as.
Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupo, le
ser imposible mantener el respeto y el estatus del mismo, y de manera natural surgir
otro lder informal.

Normas: Todos los grupos elaboran sus propias normas, es decir, establecen
estndares de comportamiento aceptable, o reglas de conducta, que le proporcionan a
cada individuo la gua o ayuda para prever las acciones que se considerarn apropiadas
por los dems miembros del grupo. Dichas normas estipulan de una forma explcita o
tcita, cmo deben actuar los miembros del grupo.

Para entender la forma en que influyen las normas en la conducta de grupo, es
necesario:

Entender primero que las normas no cubren todas las situaciones que se puedan
presentar, sino aquellas que tienen ms importancia para el grupo.

Segundo, algunas normas son aplicables para todos los integrantes del grupo y
otras se establecen slo para ciertos individuos.

En tercer lugar, las normas varan en el grado de aceptacin, pueden ser aceptadas por el 100% del grupo o slo por una mayora.

Por ltimo, es conveniente tambin tener en cuenta que las normas varan en
cuanto a la gama de desviacin que es permisiva. Algunas faltas se consideran menores
y no ameritan una sancin, pero en otras no se acepta ninguna desviacin.

Tamao: El tamao de un grupo es tambin una variable estructural importante
de considerar.
Mdulo 1
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Se han estudiado algunos fenmenos como la llamada holgazanera social, que
se presenta ms frecuentemente cuanto ms grandes son los grupos, donde la responsabilidad se diluye de tal forma que se multiplican las personas improductivas. Investigadores como Ringelmann han descubierto que el incremento en el tamao del grupo est
relacionado inversamente con el desempeo individual.

La razn para esta holgazanera social puede ser la creencia de que los otros
miembros del grupo no estn realizando un esfuerzo justo; es decir, puede estar originada en la percepcin, al considerar que los dems son flojos o ineptos. Pero quiz la razn
principal de su origen radica en la dispersin de la responsabilidad, ya que en los grupos
grandes la aportacin del individuo y su relacin con la produccin del grupo queda a
oscuras.

Cohesin: Es la unin que existe entre los miembros de un grupo, que hace que
las personas permanezcan integradas y el grupo no se disuelva. La cohesin depende
principalmente de dos fuerzas:

- Lo atractivo de los objetivos y metas del grupo.

- Lo atractivo de los miembros que lo constituyen.
ESTATUS Y ROL

Debe haber una congruencia entre el rol y el estatus que se tiene en cada grupo.
Es muy importante que en cada grupo desempeemos el rol que nos toca de acuerdo a
la posicin, sin confundirnos.

Por ejemplo, podemos ser jefe y subordinado dentro de la empresa, pero fuera
de ella podemos ser amigos y compaeros dentro de un equipo deportivo o un club de
servicio, con la misma persona.

Para evitar conflictos por confusin de roles cada individuo debe tener muy claro
su estatus y su rol dentro de cada grupo.

Estatus: Ya mencionamos que el Estatus es la posicin jerrquica que guarda
cada individuo dentro de un grupo especfico (dentro de una organizacin). Las interacciones que se dan en los grupos, generalmente estarn influenciadas por el Estatus.

Algunas personas tendrn dentro del grupo una posicin ms elevada que har
que consciente o inconscientemente se les trate de una manera protocolar, con respeto y quiz hasta con temor. Muchas personas luchan dentro de las organizaciones por
alcanzar determinados niveles, posiciones o categoras que les dar derecho no slo a
determinados beneficios salariales, sino tambin a un trato especial de los dems.

Esta posicin o rango definida socialmente es muy importante cuando entramos
es contacto con una persona. A pesar de los esfuerzos por convertir una sociedad estructurada por clases en una sociedad ms igualitaria, hemos avanzado muy poco. Hasta el
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Mdulo 1

grupo ms pequeo desarrolla una divisin jerrquica y establece funciones, derechos y
rituales significativos, que permiten diferenciar a sus miembros.

El Estatus Informal es aqul que se gana con caractersticas como la educacin, los conocimientos, la experiencia, la antigedad, la edad, el sexo, las habilidades,
etc., cualquier cosa que el grupo reconozca como un valor.

El Estatus Formal es cuando la posicin se impone a los integrantes de un grupo
a travs de un ttulo, nombramiento o rango, asignado oficialmente por la organizacin.

El Estatus informal no es menos importante que el Estatus formal, ya que en muchos casos el informal predomina.
PROBLEMAS DE CATEGORA JERRQUICA

La incongruencia de categoras. Ocurre cuando existe algn desacuerdo entre
los miembros del grupo en relacin a la posicin de un individuo. Esto puede ocurrir por
falta de smbolos de Estatus. Por supuesto, cuando ocurre, se genera confusin en las
relaciones interpersonales, ya que las personas estarn inseguras respecto a qu grado
de respeto y deferencia deben conferirle a ese individuo en particular.

La discrepancia de Estatus. Ocurre cuando las personas realizan cosas que no
encajan con su clasificacin jerrquica dentro del grupo. Se espera que las personas se
mantengan dentro de sus propios grupos de referencia, que son aquellos con los que se
identifican, y cuyos valores y conducta han adoptado. Cuando se mantienen relaciones
sociales con gente de otra posicin jerrquica, su comportamiento suele ser considerado
fuera de lugar.

Esta posicin es bastante discutible, ya que aunque algunos especialistas opinan
que si los de categora elevada se asocian de manera continua con individuos que estn
fuera de sus grupos de referencia, pronto se vern en problemas respecto a su propio
status. Sin embargo, consideramos que las personas no pierden ni status ni autoridad por
relacionarse con personas de nivel inferior en la organizacin, puesto que, al contrario,
esto los eleva moralmente y los hace ganarse con mayor facilidad el liderazgo informal
(un administrador de hospital que come con las enfermeras, o un gerente de produccin
que ayuda a sus operarios a resolver un problema en la planta y les invita una bebida
para conversar y sociabilizar, no pierde por ello su Estatus ni su autoridad).

Rol: Ya habamos establecido que las palabras rol y papel se consideran sinnimos y que este trmino acuado del lenguaje del teatro, se utiliza para designar el lugar
que le corresponde desempear al individuo dentro de un determinado grupo.

Por este trmino identificamos a toda una serie de patrones de comportamiento
esperados, que se atribuyen a alguien que ocupa una posicin determinada dentro de
una unidad social. El rol debe corresponder siempre al Estatus o posicin jerrquica del
individuo dentro del grupo. Cada Estatus tiene su papel a desarrollar.
Mdulo 1
31

Uno de los principales problemas que enfrentamos las personas es que en cada
grupo del que formamos parte, se nos requiere que actuemos en diversos papeles (en la
familia desempeamos un rol, en el trabajo otro diferente, en la escuela es otro nuestro
papel, coo en la iglesia, en el equipo deportivo, en el grupo de amigos, en el club, en el
partido poltico, etc.) y en ocasiones es difcil darse cuenta de cul estamos desempeando.

Identificacin con el rol. Ciertas actitudes y comportamientos reales consistentes son los que hacen la identificacin con el rol. Las personas tienen la habilidad
de cambiar de roles rpidamente cuando reconocen que la situacin y sus necesidades
demandan cambios importantes.

Percepcin del rol. La visin de la manera en que se supone que uno debe
actuar en una situacin determinada es una percepcin del papel, desarrollamos ciertos
tipos de conducta. Esta interpretacin puede ser producto del aprendizaje a travs de estmulos externos (observando a un experto, a travs de amigos, por libros o pelculas, por la
televisin, por lo que hacen personas a las que admiramos en un papel semejante, etc.).

Expectativas del rol. Las expectativas del papel se definen como la manera en
que otras personas creen y esperan que debemos actuar en una situacin determinada.
Cuando las expectativas de un rol se concentran en categoras ms generales a las que
se considera conductas tpicas, tenemos entonces los estereotipos.

En el lugar de trabajo puede ser til observar las expectativas del rol desde la
perspectiva del contrato psicolgico. Este es un acuerdo tcito, no escrito, entre los empleados y su patrn. Este contrato psicolgico detalla las expectativas mutuas (lo que la
empresa espera de sus trabajadores y viceversa) y define las probabilidades conductuales asociadas a cada rol o papel. Por ejemplo, se espera que la administracin trate a los
empleados con justicia, les proporcione condiciones aceptables de trabajo, comunique
claramente lo que es el trabajo justo de un da y proporcione retroalimentacin sobre la
actuacin del empleado; por otra parte, se espera que los empleados respondan mediante una buena actitud, siguiendo las instrucciones y mostrando lealtad a la organizacin.

Conflicto de roles. Cuando un individuo se ve confrontado por expectativas
divergentes de papeles, el resultado es un conflicto de roles. El conflicto surge cuando
una persona encuentra que el cumplimiento de una expectativa puede hacer ms difcil
el cumplimiento de otra. Llevado al extremo, sera en aquellos casos donde dos o ms
expectativas de papeles son mutuamente contradictorias (por ejemplo, cumplir como
un gerente preocupado por sacar adelante la productividad de la empresa puede ir en
contra de ser un buen amigo de sus subordinados, o puede ir en contra de cumplir como
esposo y padre amoroso que dedica tiempo y atencin a su familia).

Todos enfrentamos habitualmente conflictos de rol; estos aumentan la tensin interna y la frustracin, sin embargo, lo importante es la forma en que impactan en nuestro
comportamiento. Pueden utilizarse distintas respuestas conductuales; por ejemplo, se
puede recurrir a la aplicacin rigurosa de los reglamentos, establecer una comunicacin
32
Mdulo 1

y buscar la comprensin de los dems, se puede negociar, ganar tiempo y retirarse, o
redefinir hechos y situaciones para que sean congruentes entre s.
NORMAS

Las normas indican lo que se debe y lo que no se debe hacer en determinadas
circunstancias. En los grupos laborales, las normas formalizadas se incorporan a los
manuales de la organizacin que detallan las reglas y procedimientos que deben seguir
los empleados. Sin embargo, la gran mayora de las normas existentes en las organizaciones son de ndole informal.

Muchas de las normas de gran utilidad para regir la conducta de los grupos, son
dictadas por el sentido comn. As, no es necesario que se nos diga que no debemos jugar en las oficinas lanzando avioncitos de papel o que no debemos gritar para comunicar
un mensaje confidencial de un escritorio a otro. La mayor parte de las personas sabemos
de manera tcita las conductas ms deseables socialmente. Sin embargo, en algunas
ocasiones es necesario establecer normas de manera explcita.

La mayora de las normas se desarrollan en alguna de las siguientes formas:

Por declaraciones explcitas hechas por un miembro del grupo y aceptadas o
ratificadas por los dems miembros.

Por hechos cruciales en la vida del grupo, los cuales fijan precedentes importantes.

Por primaca. El primer patrn de comportamiento que surge en un grupo frecuentemente fija sus expectativas y se convierte en norma.

Por comportamientos que se continan de situaciones pasadas. Qu es lo que
hace que una norma sea importante?

Porque determinadas normas facilitan la supervivencia del grupo.

Porque aumenta las probabilidades de predecir el comportamiento de los miembros del grupo.

Porque reduce problemas interpersonales embarazosos para los miembros del
grupo.

Porque permite que los miembros expresen los valores centrales del grupo y
aclaren qu es lo distintivo de la identidad del mismo.

En general, como miembro de un grupo una persona desea ser aceptada y por
ese deseo de pertenencia se adapta a las normas del grupo y las internaliza.
Mdulo 1
33

LAS NORMAS DEL GRUPO NOS PRESIONAN HACIA EL AMOLDAMIENTO

Conformidad es el nombre que recibe el ajuste del comportamiento personal para
que coincida con las normas del grupo. Como una persona pertenece a muchos grupos
y sus normas varan, en algunos casos puede incluso tener normas contradictorias. Los
grupos de referencia son aquellos a los que una persona desea pertenecer. De ah que
se considere que no todos los grupos imponen la misma presin sobre los individuos.
Los grupos ms importantes para la persona sern los que le impondrn mayores presiones, logrando la conformidad sobre el juicio y las actitudes del individuo.

En general, cuando la opinin de un individuo difiere considerablemente de las
opiniones de los miembros de un grupo al cual le interesa pertenecer, evitar entonces
ser demasiado diferente, o sentir una fuerte presin para hacer que sus opiniones coincidan con la de los otros.
COHESIN DE GRUPO

La cohesin de grupo es la unin que existe entre los miembros de un grupo, que
hace que las personas permanezcan integradas y el grupo no se disuelva. La cohesin
resulta principalmente de dos fuerzas:

Lo atractivo de los objetivos y metas del grupo. Las personas se sienten ms
unidas a grupos con intereses que los motivan, y tienden a permanecer integrados al
menos hasta el logro de todos los objetivos y metas planteados.

Lo atractivo de los miembros que lo constituyen. Las personas permanecen unidas en grupos donde el resto de los miembros les resultan atractivos, ya sea porque les
atrae su personalidad individual, ya sea porque les atrae su personalidad de grupo.

Cohesividad es el trmino utilizado para describir la intimidad o las atracciones interpersonales
que existen entre los miembros de un
grupo.
Desarrollo de la cohesividad
La cohesividad est influenciada por factores tales
como la cultura organizacional y las personalidades
del grupo.
La cohesividad se puede propiciar mediante:
Eventos sociales

Cuando existe en el grupo un
Desarrollar una identidad de grupo y un rea propia.
alto grado de cohesin, los miembros
Actividades explcitas de construccin de grupos.
se sienten motivados para permaneLa sinceridad con la informacin es una forma
cer en l y ser elementos activos del
sencilla de asegurar que todos los miembros se
sientan parte del grupo
grupo. Cuando el grado de cohesin
es bajo, las personas tienden a abandonar el grupo o se manifiestan indiferentes.

Se han estudiado dos variables en las que influye la cohesin del grupo: la interaccin y la productividad.
34
Mdulo 1

La cohesin es un factor importante en la interaccin del grupo. En los grupos
con un alto grado de cohesividad, tiende a producirse una notable interaccin verbal,
los miembros son cooperativos, amistosos y se alientan unos a otros. Establecen ms
fcilmente sus objetivos y se apegan a ellos. Los lderes que surgen en ellos tienden a
actuar en forma democrtica, la participacin de los miembros es ms entusiasta. Todo
lo contrario sucede en los grupos de baja cohesividad.

Es comn que se piense que los miembros de un grupo muy cohesivo trabajan
arduamente para alcanzar las metas que se han propuesto. Y as es. Uno de los resultados frecuentes es la productividad. Sin embargo, esto depender de que se fije como
propsito ser altamente responsables.

Los grupos muy cohesivos a los que no les interesan las metas de productividad
y por lo tanto no se han fijado normas de desempeo sern muy improductivos. Es decir,
su unin, su fuerza de cohesin, puede ser empleada positiva o negativamente.
RELACIN ENTRE LA COHESIN, LAS NORMAS DE DESEMPEO Y LA
PRODUCTIVIDAD DEL GRUPO

Mientras ms cohesin tenga el grupo, mejor seguirn sus metas los miembros. Si
las normas de desempeo son altas (por ejemplo: gran rendimiento, trabajo de calidad,
cooperacin externa al grupo, eficiencia), un grupo cohesivo ser ms productivo que
otro con menor cohesin.

Pero si la cohesin es alta y las normas de desempeo son bajas, la productividad
ser baja. Si la cohesin es baja y las normas de desempeo son altas, la productividad
se incrementar pero en menor grado que cuando existe cohesin y normas altas.

Si tenemos en la organizacin grupos altamente cohesivos, debemos propiciar y
favorecer que sus metas sean elevadas. Slo as se obtendre un mejor rendimiento;
un cambio en sus metas o el establecimiento de objetivos retadores y altas normas de
desempeo, llevarn al grupo a la calidad y productividad deseables.
Mdulo 1
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PROCESOS Y DESARROLLO

Otro componente del comportamiento de grupo son los procesos que se siguen
dentro de un grupo de trabajo.

Los principales procesos de grupo son los procesos de comunicacin dentro del
grupo, los procesos de toma de decisiones, el proceso de liderazgo y el manejo de conflictos entre otros.

En una situacin industrial, como en muchas otras de la vida del ser humano, las
personas forman grupos. Muchos de los estudios sobre el comportamiento de los grupos
que se han realizado en el ambiente industrial y han demostrado que en todos los grupos, tanto formales como informales, resulta evidente lo siguiente:

Las estructuras de esos grupos difieren.

Los grupos raramente son definidos; en lugar de ello, es muy frecuente que se
superpongan.

Algunos individuos son quienes determinan la conducta del grupo.
Asimismo, la conducta de algunos individuos es determinada por la conducta del grupo.

Los individuos que forman parte de un grupo contribuyen a la conducta y a la
estructura de ste en diferentes grados.

El grupo genera un clima organizacional que trasciende los sentimientos individuales.

Ahora bien, el propsito fundamental de la aplicacin de los conocimientos de
comportamiento organizacional en los grupos de trabajo es fomentar su formacin y el
verdadero trabajo en equipo, crendolos o bien trabajando con los ya constituidos, con el
propsito de hacerlos ms productivos y menos generadores de conflictos. Como resultado de la intervencin en ellos, ha sido posible:

Cambiar las finalidades de los grupos.

Modificar la estructura de los grupos.
Cambiar la personalidad de los individuos que forman parte del grupo.
Estimular la comprensin de los motivos de otros miembros del grupo.
Resolver problemas, mediante la reduccin de los conflictos.

En las tareas de grupo donde la contribucin de cada miembro no es claramente visible, existe la tendencia a que los individuos reduzcan su esfuerzo, lo cual traer
consigo una prdida en el proceso. Los procesos de grupo pueden producir tambin
resultados positivos si se logra hacer de ellos equipos de trabajo; es decir, los grupos
pueden crear una produccin mayor que la suma de sus insumos, a travs de lograr la
Sinergia.
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Mdulo 1

QU ES LA SINERGIA?

Se produce cuando la suma de dos o ms elementos da como resultado un efecto
diferente a la suma individual de stos. Es la caracterstica que convierte a un grupo de
trabajo en un verdadero equipo de trabajo. Los equipos son un medio eficaz para que
la administracin democratice su organizacin y aumente la motivacin de sus empleados.

La sinergia es til para diferenciar los conceptos de grupo y de equipo. Un grupo
de trabajo es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar
decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad ni oportunidad de desempearse
en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. Su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro, ya que no existe una
sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeo mayor que la suma total
de los insumos. En cambio, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio
de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de
desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales. El uso extenso de los
equipos de trabajo favorece potencialmente que una organizacin genere mayor produccin, sin incrementar sus insumos.

El simple hecho de llamar equipo a un grupo de trabajo no mejora de manera
automtica su desempeo. Los equipos exitosos tienen ciertas caractersticas comunes
que la administracin debe asegurar para poder obtener una mejora en el desempeo
organizacional como resultado del uso de equipos. Entre ellas: liderazgo eficiente y libertad para la toma de decisiones, alta confianza mutua y responsabilidad.

El desarrollo con los grupos de trabajo estriba precisamente en convertirlos en
equipos de trabajo a travs de una adecuada capacitacin. Esto permitir a las organizaciones mejorar sustancialmente sus resultados; la administracin debe estar preparada
y decidida a aceptar cambios drsticos, si quiere realmente trabajar con equipos, y plenamente dispuesta a conferir poder a la gente.
Por qu las personas se unen en grupos?

Los investigadores han descubierto diferentes razones por las cuales las personas
se unen en grupos o se integran a grupos ya constituidos. A continuacin, presentamos
algunas de ellas:

- Por su proximidad y la interaccin constante. Trabajar unas cerca de otras,
compartir espacios y tener una interaccin frecuente los hace entrar en contacto y agruparse.

- Por similitud. Las personas se sienten atradas por individuos similares a ellas.
Esta similitud puede basarse en creencias, valores o actitudes comunes, posicin econmica, raza, sexo, capacidad percibida, etc.
Mdulo 1
37

- Porque las atraen las metas y actividades del grupo. Sobre todo en grupos
ya constituidos, las personas pueden apreciar las actividades y metas que estos desempean.

- Por razones de seguridad. Al unirse a un grupo, las personas disminuyen su
ansiedad, y se sienten menos vulnerables que estando aislados. De esta manera, adquieren fortaleza, tienen menos dudas y pueden resistir mejor las amenazas.

- Por adquirir Estatus. Formar parte de determinado grupo considerado importante por las dems personas, le proporciona al individuo una posicin envidiable ante la
sociedad y le hace obtener reconocimiento por parte de los miembros y de los no miembros del grupo.

- Para fortalecer la autoestima. Los grupos pueden proporcionar a las personas
sentimientos de valor propio. Es decir, adems de darle estatus o posicin social, ser
miembro de un grupo puede brindar a la persona un sentimiento de ser til, de vala, de
fortalecimiento de su propia imagen.

- Para satisfacer la necesidad de afiliacin. Los grupos satisfacen las necesidades sociales de las personas. La gente disfruta de interactuar regularmente con un determinado grupo de personas que le brinda afecto, y la acepta.

- Por poder. Muchas de las metas personales no se pueden alcanzar individualmente. Con frecuencia ser necesario obtenerlas a travs de acciones de grupo. Hay
poder en la multitud. Por esta razn, muchos trabajadores se integran en sindicatos o
uniones que les permiten hacer presin para lograr mayores beneficios y prestaciones.

Estos motivos por los cuales los seres humanos se unen en grupos pueden darse
en combinacin, puesto que muchas veces son varias las necesidades que se satisfacen
de manera simultnea al integrarse en un grupo.
LOS PROCESOS DEL GRUPO

La interrelacin continua de los diferentes elementos que se presentan en el grupo es un fenmeno subyacente al grupo. A esto se le conoce como procesos de grupo;
los cuales se subdividen en atmsfera, conflicto y estructura de grupo.

Atmsfera de grupo: Disposicin hacia el trabajo grupal. Actitud unificada de los
participantes frente a las preocupaciones del grupo. Valor emocional que cada miembro
impone en su relacin con los otros.

La disposicin colectiva lleva a los miembros a un fuerte sentido de cohesin y
pertenencia. Una atmsfera facilitadora permitir la expresin espontnea y un esfuerzo
por alcanzar tolerancia en el curso de las tareas. Tolerancia es la capacidad de admitir
diferencias con respecto a uno mismo.
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Mdulo 1

Conflicto de grupo: Existencia de sentimientos compartidos y opuestos en una
misma situacin. Es esencial el conflicto en el grupo, para la realizacin creativa de las
tareas.

Existen cinco medios por los que el grupo puede resolver sus conflictos:
Eliminando la oposicin.
Subyugando la oposicin.
Formando alianzas para dominar a los opositores.
Llegando al compromiso con la oposicin.
Integrando las ideas con el fin de hallar nuevas soluciones.

Si tenemos claro que cada individuo asume un rol dentro del grupo, un juego de
roles es el mtodo que permite estudiar actitudes y sentimientos de los individuos, a travs de simulaciones.

Estructura del grupo: Se define como la organizacin interna del grupo. La estructura implica tambin las decisiones sobre reglas, lmites y procedimientos.

Independencia: Cuando los miembros del grupo se dejan guiar por sus propios
sentimientos, impresiones y juicios, se habla de independencia.

Interdependencia: Es un proceso que incluye actiutdes independientes y dependientes. Estos grupos son ms propensos a evitar dependencias de una sola persona, lo
cual les permite mantener la independencia en el pensamiento grupal.
ETAPAS DEL CRECIMIENTO DE LOS GRUPOS

Los grupos comienzan preocupados por la inclusin, pasan luego al control y
posteriormente al afecto. Cuando las preocupaciones de una fase son debidamente resueltas, el grupo pasar a la otra fase. Cuando el grupo termina el proceso, la secuencia
final ser: Afecto Control Inclusin.

A continuacin, se har una breve descripcin de las etapas. Cada una se calificar de adecuada cuando el nivel de preocupacin del grupo es tal que ste logra
funcionar de una manera satisfactoria para sus miembros; y ser inadecuada, cuando
el funcionamiento del grupo no satisface a los miembros.
AFECTO

Adecuado. La comunicacin es vlida, es decir abierta, sincera y honesta. Los
sentimientos son expresados libremente. Los miembros confan los unos en los otros.
Las personas se aprecian mutuamente, con libertad para ser diferentes. Hay receptividad para las nuevas ideas y para el cambio, los miembros tienen sentido de cercana,
comparten, participan y existe reciprocidad y apoyo. Se siente satisfaccin de pertenecer
al grupo.
Mdulo 1
39

Inadecuado. La comunicacin es limitada, casi no existe apertura. No existe confianza mutua de los miembros. Las infracciones de las normas con censurables. Las
personas son hostiles a las nuevas ideas, muchas se sienten rechazadas. Reina abiertamente el egosmo, el chisme y hay mucha insatisfaccin en el grupo.
CONTROL

Adecuado. Es claro el proceso de toma de decisiones, los conflictos son aceptados y tratados abiertamente. Se comparten las funciones de liderazgo, el poder est
distribuido y no hay necesidad de estructuras de control rgidas. El grupo camina basado
en decisiones, hay muchos contactos. El grupo es productivo y asume la responsabilidad
de sus actos. Es grande la cooperacin y los miembros se respetan mutuamente.

Inadecuado. Es pobre el proceso de toma de decisiones. La lucha por el poder
es constante y debilitante; se hace evidente la ausencia de liderazgo. Hay pugnas constantes. Los individuos son irresponsables y dependientes. Las decisiones son impuestas,
hay una oposicin indiscriminada. Algunos miembros procuran dominar. La tendencia del
grupo es volverse altamente estructurado y por ende burcrata en el tiempo.
INCLUSIN

Adecuada. La asistencia que se da al grupo es grande. Los miembros ausentes
son informados. Las necesidades de los miembros son reconocidas y aceptadas; la participacin es general. El grupo tiene una idea clara sobre sus objetivos. Sus miembros
estn comprometidos con esos objetivos y trabajan cooperativamente para lograrlos.
Existe lealtad y sentido de grupo. Todos los miembros son aceptados.

Inadecuada. La asistencia de cada grupo es pequea. Las personas raras veces llegan a tiempo. Las personas ausentes no son informadas del lugar de la prxima
reunin ni de los temas tratados. Hay miembros que se sienten excluidos del grupo. La
interaccin es escasa, al igual que la participacin. Faltan objetivos claros; ser miembros
tiene poco sentido y por consecuencia no hay identidad de grupo y abunda la falta de
confianza.
OB J E T IV O C LAR O
Y DE F INIDO
AT MS F E R A
DE MOC R T IC A
P AR T IC IP AC IN
AC T IV A
AC T IT UD
C OOP E R ANTE
G R UP O
C ONOC E R
F UNDAME NT OS
T E R IC OS
INT E R C AMB IO,

C OMP R E NS IN
B UE NA
INT E NC IN
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Mdulo 1
ADQUIR IR
C ONC IE NC IA

LA TOMA DE DECISIONES

Una de las tareas ms complejas e importantes de un grupo es la toma de decisiones ya que trabajar en conjunto no es fcil en una cultura donde el trabajo individual
ha sido la regla.

Desde hace algn tiempo, se ha tratado de establecer criterios que permitan optimizar la toma de decisiones en grupo, para lograr el compromiso de todos y cada uno
de los miembros del equipo. El modelo que desarrolla Edgar Schein permite clarificar, de
manera sencilla, los tipos de decisiones que se pueden tomar en grupo y las implicaciones de cada uno de ellos.

Schein distingue varios tipos de mecanismos de decisin en un grupo; cada uno
de estos mecanismos es til dependiendo del problema que se quiera resolver.

Los tipos de decisin estn agrupados de menor participacin real del grupo a mayor participacin del mismo. Aqu es importante analizar cmo la participacin se configura como un mecanismo que dinamiza y permite mejorar y cualificar el desarrollo de todos
y cada uno de los participantes, en estos espacios donde la interaccin y la socializacin con
los otros se da desde la individualidad y se configura como la posibilidad de potenciar las propias habilidades y capacidades, optimizando las acciones y tareas que emprende el grupo.

La accin de participar va ms all de aportar ideas y que las oigan los otros; es
el hecho mismo de poner de manifiesto lo que se piensa y se siente, desde una posicin
clara y responsable; ms an, se debe garantizar que la participacin se realiza desde
el conocimiento y la honestidad, conociendo el tema o sobre el que se est debatiendo.
Como lo presenta Jos Luciano Sann, la participacin se convierte en una ocasin social a travs de la cual los actores sociales intervienen en el curso global de los procesos
sociales, para hacer valer sus intereses o para generar un proceso colectivo a su alrededor. De igual manera, se hace importante reconocer cmo en esta palabra confluyen
el sentido y la significancia de palabras como derecho, deber, oportunidad, compromiso,
necesidad, accin, decisin y responsabilidad, para compartir y encontrar la solucin a
un conflicto.

Retomando a Edgar Schein, en la clasificacin que propone en cuanto a la toma
de decisiones en grupo, determinada desde la participacin, se encuentra un primer nivel
en el que el monitor, coordinador o lder, no pregunta ni consulta a nadie de su equipo
sobre una decisin; slo se las comunica o la genera en el proceso de solucin de los
problemas del grupo.

El segundo nivel se da cuando el lder pregunta o consulta al grupo sobre la decisin que se debe tomar. Puede suceder que el grupo opine y, sin embargo, l termine
decidiendo todo. Constituye un mecanismo de decisin muy til cuando se requiere alta
directividad en un proceso de toma de decisiones; sin embargo, abusar de l puede ser
contraproducente, ya que puede llevar al grupo a disminuir su participacin y contribucin real en la toma de decisiones y en la solucin de los problemas.
Mdulo 1
41

En la mayora de los grupos existe una minora. Hay 3 o 4 personas que tienen
una influencia mayor en el grupo. Muchas veces ellos se olvidan de la mayora de los
participantes en un proceso de solucin de problemas en grupo y terminan ponindose
de acuerdo entre ellos, en una direccin determinada. Al tomarse una decisin en donde
la mayora no participa, se corre de que el compromiso sea dbil o nulo en el proceso
de implementacin y ejecucin de la decisin. Muy similar es el caso donde se confunde
tomar decisiones por mayora con democracia. Muchas veces tomar decisiones por mayora puede ser riesgoso para un grupo, ya que termina fracturndolo en, por lo menos,
dos grandes bandos.

Es cierto que hasta aqu, las tomas de decisiones que se han definido son rpidas
y relativamente fciles de realizar; sin embargo, muchas veces su implementacin es
deficiente, al no contar con el compromiso del grupo total. La mayora de las veces, las
personas no comprometidas con la decisin pueden sabotearla, hacer resistencia pasiva o manifestar su desacuerdo buscando la manera de obstaculizar la implementacin
adecuada de la misma, mxime cuando ellos participan en la operacionalizacin de la
decisin tomada.

Cuando se toman decisiones por mayora, se puede dejar a un lado a las minoras, sin las cuales es imposible, muchas veces, implementar de manera efectiva una
accin. La minora incluso, puede ser del 49%, lo cual implica que perdemos el apoyo del
49% de la energa del grupo en la implementacin.

Despus de realizar un anlisis de la forma en que se toman las decisiones en un
grupo, se llega al ejercicio de definir una forma concertada de implementarlas. Consenso significa la manera ms madura que tiene un grupo de tomar decisiones. Implica la
existencia de diferencias al interior del grupo, implica la capacidad del grupo por aceptar
desacuerdos de opinin.

El consenso significa una toma de decisiones altamente participativa, sin que necesariamente todos estn de acuerdo en la decisin a tomar. Implica respeto absoluto
a las diferencias de opinin, implica respeto a las minoras y a las mayoras. Se debe
recordar que las mayoras inmaduras suelen ser dictatoriales y absolutistas, y terminan
aplastando a las minoras disidentes con sus puntos de vista.

Consenso implica debatir con total apertura los diferentes puntos de vista e implica que, al momento de tomar la decisin de grupo, se pueda llegar a decir: Yo no estoy
de acuerdo con el grupo, yo no tomara esta decisin en lo personal, pero si el grupo
considera que sta es nuestra mejor opcin y por el bien del grupo, me comprometo a
respetar esta decisin y me comprometo a apoyar la implementacin de la misma.

Llegar a este nivel de madurez es la meta; llegar a discernir nuestras diferencias
de manera madura y civilizada, es un escenario necesario.

En el consenso, el proceso de toma de decisiones es ms lento; sin embargo,
la implementacin suele ser ms rpida y ms comprometida, ya que se cuenta con el
apoyo del grupo total en el proceso de ejecucin.
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Mdulo 1

Otra forma de tomar decisiones en un grupo es a travs del ejercicio de facultar, el
cual significa, entre otras cosas, dar poder al grupo, confiar en l y dejarlo participar en
las decisiones relevantes de la organizacin. Facultar significa el compromiso de todos
en los cambios que requerimos implementar.

Finalmente, analizaremos la toma de decisiones por unanimidad. Esta implica
que todos los miembros de un grupo estn de acuerdo en una decisin determinada.

No es malo estar todos de acuerdo en una misma decisin, lo malo es que sea
el mecanismo predominante de decisiones en un grupo. Esto puede implicar una unanimidad aparente, esto es: al parecer se est de acuerdo con lo que propone el lder;
sin embargo, al concluir la reunin, se termina afirmando que no se est de acuerdo. La
unanimidad aparente puede ser sntoma de miedo al interior del grupo. Muchas veces,
el moderador o dirigente pregunta si alguien no est de acuerdo, y nadie manifiesta su
posicin frente a la situacin o tarea a emprender.

Este tipo de situaciones son en realidad motivo de preocupacin; por lo mismo, si
se quiere lograr el compromiso del grupo, se debe arriesgar a nuevos mecanismos de
solucin conjunta de problemas. Esto har ms responsables a los colaboradores de los
resultadosobtenidos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS EN LA TOMA DE DECISIONES
VENTAJAS
Ventajas
Los grupos pueden sugerir una
mayor cantidad de
propuestas.
Los grupos aportan
conocimientos y experiencias
diversos.
Se promueve el involucramiento
de todos los miembros en la
aplicacin de la solucin.
Amplitud de informacin: Se dispone de informacin y

conocimiento ms completo al acumular los recursos de
varios individuos, esto hace que se cuente con ms elementos para tomar una decisin acertada.
Aumento de la diversidad de enfoques: Los grupos dan
heterogeneidad al proceso de decisin. Brinda la oportunidad de tener mayor cantidad de puntos de vista diferentes
(percepcin) y de disponer de ms alternativas.

Mayor aceptacin de una solucin: Muchas decisiones fracasan porque en el momento de llevarlas adelante la gente no acepta la solucin. La participacin de
los que sern afectados por la decisin, lleva al involucramiento con la solucin final. Esto redunda en un apoyo
ms firme de la decisin y produce ms satisfaccin entre
quienes deben implementarla.
Ventajas
Se asumen mejor las
consecuencias.
La informacin acerca de la
decisin fluye mejor en
todos los niveles de la
empresa.
La estrategia de solucin es
ms completa.

Mayor legitimidad: La toma de decisiones grupal se ajusta a los ideales democrticos, provoca la percepcin de que tiene mayor validez que una decisin tomada por
uno slo, con poder absoluto, la cual da la impresin de imposicin, de decisin autocrtica y arbitraria.
Mdulo 1
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DESVENTAJAS

Lentitud: Se requiere de ms tiempo para reunir a
un grupo y que interacte. Salvo en el caso de bsqueda
de gran cantidad de informacin: all la diversidad de personas facilita la recoleccin en menor tiempo.
Desventajas
El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones
conocidas.
Los grupos siguen a su lder.
El criterio grupal impuesto no
siempre es el mejor.
Los grupos emplean ms tiempo en
decidir y no siempre llegan a
tomar una decisin.

Presiones de inconformismo: En el grupo se tiende a reprimir el disentimiento para evitar el rechazo, se
sigue el deseo que tienen los miembros de ser aceptados
y considera dos en forma positiva, lo que favorece el conformismo. Ilusin de unanimidad: si alguien no habla se da por sentado que est de acuerdo. Pensamiento de grupo:
situacin en la que la presin del grupo para lograr el conformismo puede impedir al grupo juzgar con espritu crtico las opiniones originales, poco populares o minoritarias. Los
que sostienen una postura diferente a la dominante se hallan bajo presin para reprimir,
callar o modificar sus verdaderas ideas y sentimientos. El pensamiento de grupo es una
reaccin natural del deseo de los individuos por lograr el consenso y el acuerdo. Sin embargo, puede tener un importante efecto destructivo sobre el desempeo del grupo.
Desventajas
Estas desventajas
ejemplifican situaciones
que se presentan
comnmente en la toma de
decisiones grupales y que
disminuyen la efectividad
de las decisiones tomadas.

Dominio de unos cuantos: A veces sucede que algunos miembros dominan la discusin. Si la coalicin dominante se compone de personas mediocres, de capacidad
baja, descender la eficacia global del grupo.

Responsabilidad ambigua: En una decisin
colectiva se diluye la responsabilidad de los miembros.
Generalmente, en los grupos esto provoca la tendencia
hacia un riesgo mayor.
Desventajas
Cuando un administrador
percibe que en una
situacin no puede eliminar
alguna o varias de estas
desventajas debe optar por
tomar una decisin
individual que, casi con
seguridad, resultar ms
eficaz.
DINMICAS DE GRUPOS

Dinmicas de grupo se suelen llamar al conjunto de tcnicas grupales que sirven
de instrumentos para la facilitacin del trabajo que se ejecuta con un grupo de participantes, con la finalidad de que dicho grupo logre los objetivos preestablecidos de manera
rpida y eficiente.

Cartwright y Alvin (1971) definen la dinmica de grupo como: un campo de investigacin dedicado a incrementar los conocimientos sobre la naturaleza de los grupos,
las leyes de su desarrollo y sus interrelaciones con individuos, otros grupos e instituciones superiores.
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Mdulo 1

ELEMENTOS IMPLCITOS

Existen otros conceptos pero casi todos tienen implcitos elementos esenciales
para considerar, entre los cuales se destacan:

a. Conjunto de tcnicas.
b. Instrumentos de facilitacin.
c. Campo de investigacin.
d. Naturaleza de los grupos.

Los cuatro elementos o trminos nos sugieren la utilizacin de las dinmicas grupales como estrategias modernas de facilitacin de aprendizaje; adems de conocer a
los integrantes, nos servirn permitir el conocimiento de instrumentos de investigacin.

Por tanto, los descubrimientos que hagamos a travs de ellas, nos proporcionarn
informacin pertinente para elaborar nuestra planificacin en funcin de las necesidades,
limitaciones y particularidades que hayamos detectado.

Las dinmicas de grupo son un instrumento de liberacin que posibilita un intercambio de experiencias y sentimientos. Conlleva un acercamiento entre personas lo que
permite cono-cer mejor al resto, superar trabas emocionales y sociales e integrarse a las
realidades de otros. Implica tambin, un desarrollo de habilidades de expresin y transmisin de ideas y opiniones, lo que repercute en las capacidades comunicativas.

El encuentro que se da en las dinmicas grupales, favorece el dilogo y la generacin de climas de confianza y aceptacin, lo que hace que sea una buena instancia para
tratar temas difciles, como problemas sociales, ticos, morales, ideolgicos o valricos.
Finalmente, ayuda a la formacin de una escucha crtica, de sentimientos de empata,
de argumentacin, de aceptacin de otras realidades y de respeto a la diversidad en los
integrantes.

Existen varios tipos de dinmicas grupales, dependiendo de los objetivos que se
pretendan conseguir. Tambin hay que considerar diversas variables antes de organizarlas, por ejemplo, edad de los participantes, nmero, espacio y conocimiento entre ellos,
entre otros.

Entre los tipos de dinmicas de grupo que se pueden realizar se encuentran:

Dinmicas de presentacin: sirven para romper barreras entre las personas.
Buscan crear un acercamiento basado en la confianza de los participantes. No slo sirven
cuando son grupos en los que la gente no se conoce, sino que tambin pueden ser tiles
para quebrar prejuicios y conocer de otras maneras a la gente que uno cree conocer. Deben ser adaptadas por el asesor, segn las circunstancias de tiempo y lugar en que se
realizan, para que verdaderamente estn al servicio de las personan concretas a las que
se destinan. Estas dinmicas colaboran especialmente para:
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- Romper barreras y formalismos que generalmente marcan el inicio de los encuen-tros en cursos.

- Iniciar un acercamiento simptico entre las personas.

- Posibilitar un encuentro a nivel personal, no slo a nivel de tarea, entre participantes.

- Iniciar un proceso de conocimiento recproco y acercamiento fraterno entre personas, estableciendo un clima de mayor colaboracin y entendimiento.

- Cuestionar grupos de personas que piensan que se conocen muy bien.

- Profundizar las relaciones de persona a persona.

Dinmicas de conocimiento de s mismo: Permiten a los participantes conocer
sus propias caractersticas ya sean emocionales, psicolgicas o cognitivas. En algunas
oca-siones sirven para darlas a conocer al resto.

Dinmicas de formacin de grupos: Permite formar grupos de acuerdo a criterios previamente definidos. Tambin sirven para, de manera amena y ldica, formar
grupos al azar y as crear confianza.

Dinmicas de estudio y trabajo: Facilitan un intercambio de ideas y el anlisis
de ciertos contenidos. Fomentan la argumentacin, la sntesis, las conclusiones y la
toma de decisiones

Dinmicas de animacin: Tienen por objetivo crear ambientes ldicos y de buen
nimo con el fin de alejar a los participantes del estrs, del cansancio y de la rutina.
Pueden adaptarse a situaciones diversas con el fin de incentivar desafos que requieran
cooperacin.

Es necesario volver a recalcar que las dinmicas grupales pueden ser importantes
herramientas de aprendizaje que instan a un proceso ms abierto, democrtico e interesante.
TCNICAS GRUPALES

Las tcnicas grupales se basan en la teora de la dinmica de grupo. Se emplean
en diferentes situaciones para desarrollar la actividad de los grupos, con menor esfuerzo
y mayor economa de recursos.

Las tcnicas de dinmica de grupo buscan la integracin del aprendizaje en la
realidad social, pues el verdadero aprendizaje es aquel que transforma la vida, no el que
slo acumula conceptos en la mente.

Las tcnicas grupales ofrecen muchas posibilidades, entre ellas:
- Se inyecta mayor vitalidad a un grupo.

- Se incita a un servicio a la comunidad.
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Mdulo 1

- Se aprovechan mejor los potenciales individuales.

- Se facilita el trabajo con grupos numerosos.

No todas las tcnicas son tiles para resolver todos los problemas que en el grupo
pueden plantearse; algunas son ms adecuadas que otras en funcin de las tareas y de
los objetivos que se pretende alcanzar. Es por esto que el xito de un grupo, en la consecucin de sus metas, depende en gran medida de la eleccin oportuna de la tcnica
grupal.

Para seleccionar una tcnica es necesario considerar los siguientes aspectos:
1) Los objetivos del grupo. Existen tcnicas muy precisas en funcin de los diferentes
objetivos.
2) El tamao del grupo. Es un factor importante puesto que muchas tcnicas slo pueden ser aplicadas en un grupo numeroso.
3) Disponibilidades fsicas y materiales. Algunas tcnicas requieren un local y electrnica adecuados y es importante preverlo antes de elegir la tcnica de apoyo.
4) Madurez del grupo. Es un factor determinante. Algunas tcnicas suponen ms direccin por parte del conductor que otras. Cuanto mayor sea la madurez del grupo, se
facilitar el empleo de tcnicas participativas.
5) Nivel de conocimiento de la tcnica por parte del conductor o de los miembros
del grupo. Es necesario que el conductor tenga seguridad en cuando al manejo de la
tcnica, pues de lo contrario es posible que no se llegue al resultado esperado.
6) Caractersticas personales de los miembros del grupo. En la eleccin de la tcnica, se deben tomar en cuenta tambin la edad de los participantes, el grado de instruccin, la prctica anterior en su uso y las actitudes personales previas.
TCNICAS PARA LA INTEGRACIN GRUPAL

Las tcnicas de integracin grupal, son las que preparan al individuo para el trabajo en pequeos grupos. El ser humano va adquiriendo madurez personal en la medida en
que se relaciona con los dems. Aqu se dan algunas tcnicas que facilitan la interaccin y
el acercamiento entre individuos que apenas se conocen, para un trabajo ms fructfero.

Las tcnicas de integracin grupal son las siguientes:
Phillips 66.
Promocin de Ideas (lluvia de ideas, torbellino de ideas).
Mesa redonda.
Panel.
Debate.
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Foro.
Cuchicheo.
Dramatizacin.
Seminario.
Simposio.
Phillips 66
Formacin de grupos de 6
personas
Exposicin de las bases
Estructuracin del grupo
Discusin del tema
Sntesis final
PHILLIPS 66

Esta tcnica fue descrita por Donald Phillips,
profesor de la Universidad de Michigan, Estados
Unidos. Es una tcnica especialmente dirigida a dividir un grupo grande en varios pequeos.

Definicin: Es una tcnica de trabajo grupal
que consiste en dividir un grupo grande en seis grupos pequeos, compuestos stos por seis integrantes, quienes discutirn por un espacio de seis minutos un tema o contenido elegido.
Entre las caractersticas de esta tcnica se pueden destacar las siguientes:
Permite la participacin de todos los integrantes del grupo.

La atmsfera informal facilita la comunicacin de las ideas sin restricciones, timidez o sonrojo. Ayuda a los participantes a liberarse de las inhibiciones, miedo escnico,
tensiones y fatiga.

Estimula el desarrollo de la autoconfianza y la responsabilidad.
Permite la distribucin del trabajo entre todos los participantes del grupo.
Permite el logro del acuerdo con rapidez y consenso.
Para qu se puede utilizar la tcnica

Esta tcnica es utilizada para que el grupo exponga sus necesidades, ideas, sugerencias o planteamientos generales. Puede utilizarse tambin para buscar soluciones
a problemas que se presentan dentro del grupo.

Es una tcnica ideal para la seleccin del tema sobre el cual se trabajar en el
proyecto pedaggico de aula. El inters, la motivacin y la participacin activa del grupo
pequeo permite que los participantes adquieran una posicin de tolerancia, respeto y
aceptacin con respecto a las opiniones de los otros grupos.

Tambin es efectiva cuando queremos que el grupo establezca las normas que
regirn al grupo mayor. Se discuten primero en el grupo pequeo y luego en la plenaria
se decidirn por votacin.
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Mdulo 1

El ingenio del coordinador har de esta tcnica un instrumento de facilitacin del
aprendizaje y de formacin de valores, florecimiento y consolidacin de actitudes.
Cmo emplear la tcnica

El coordinador general, que puede ser el lder o un integrante elegido por el
grupo, plantea el tema de discusin y solicita a los compaeros formar grupos de seis.
Los grupos pueden formarse libremente o de acuerdo a la tcnica que se le seale; por
ejemplo: numerndose del uno al seis y luego que se agrupen todos los unos, dos, y as
sucesivamente hasta el seis.

Cuando el tema ha sido elegido con antelacin, es conveniente llevar por escrito
las preguntas o planteamientos que se sometern a discusin.

El coordinador general deber pasar entre los grupos para cerciorarse de la participacin de los integrantes.

Tambin es efectiva cuando queremos que el grupo establezca las normas que
regirn al grupo mayor. Se discuten primero en el grupo pequeo y luego en la plenaria
se decidirn por votacin.

El ingenio del coordinador har de esta tcnica un instrumento de facilitacin del
aprendizaje y de formacin de valores, florecimiento y consolidacin de actitudes.

Cada grupo (de seis participantes) debe nombrar un coordinador y un secretario.

El coordinador de cada grupo debe controlar el tiempo de intervencin de cada
participante. Un minuto ser el tiempo para que cada uno de los miembros del equipo
exponga su punto de vista.

El secretario deber tomar nota de las conclusiones del grupo.

Al agotarse el tiempo, el coordinador deber chequear que todos los grupos entreguen sus conclusiones por escrito.

Existen varias formas de exponer las conclusiones generales, entre otras: escribirlas en el pizarrn para hacer comparaciones; preparar un escrito con todas y luego
drselas a la totalidad de los participantes; discutirlas una a una y luego escribirlas en los
cuadernos de trabajo.

El coordinador general debe cuidar que las conclusiones significativas de cada
grupo estn presentes en el cuerpo general de conclusiones.
Mdulo 1
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LLUVIA DE IDEAS
Lluvia de Ideas
(Lluvia de ideas Torbellino de ideas)
Tcnica que procura el mximo capital creativo
para la resolucin de problemas, exponiendo
ideas en su estado naciente.
Procedimiento: Planteo del problema

Generacin de ideas
Examen y seleccin
de ideas propuestas

La promocin de ideas o lluvia de ideas es una
tcnica de interaccin utilizada muy frecuentemente
por los coordinadores en reuniones. Por su carcter
de libertad participativa trae implcita la motivacin,
como factor de expresin del pensamiento de los integrantes.

Definicin: Es una tcnica grupal que permite la libre expresin del pensamiento e ideas de los
participantes sin restricciones y limitaciones, con el
objetivo de producir el mayor nmero de opiniones, datos, testimonios, alternativas y
soluciones sobre un tema o problema.

Su principal caracterstica es la informalidad y libertad durante la puesta en prctica de la tcnica. Adems, presenta particularidades tales como:

Brinda al grupo la oportunidad de participar sin ningn tipo de restriccin (tiempo,
nmero de intervenciones).

Permite discutir, considerar o analizar mltiples alternativas.
Facilita el intercambio de opiniones e ideas entre los participantes.

Proporciona la oportunidad para el respeto mutuo y la aceptacin de otros puntos de vista.

Facilita el desarrollo de la creatividad de los participantes.
Ejercita la rapidez mental.

La aplicacin de esta tcnica es muy variada. Adems de permitir el mximo desarrollo de la creatividad y participacin motivadora de los participantes, sirve para establecer un clima comunicacional efectivo entre el grupo.

Cuando se quieren discutir temas libres, no indicados en los programas de estudio, como por ejemplo hechos notorios acaecidos en la escuela, la comunidad, el pas o
internacionales, la aplicacin de esta tcnica favorece la participacin del grupo ya que los
participantes podrn en forma democrtica, expresar sus puntos de vista al respecto.

La aplicacin de la tcnica tambin sirve para buscar soluciones o alternativas a
problemas confrontados por el grupo o en la institucin.
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Mdulo 1

La tcnica es til, entre otras cosas, para:

- Motivar a aquellos participantes tmidos o poco participativos.
- Fomentar el respeto a las ideas de los dems.
- Fomentar la libre expresin.

- Permitir a los participantes la exposicin de su pensamiento crtico sin restricciones y limitaciones en un ambiente de libertad.

- Desechar la monotona, cansancio o tedio luego de una jornada de trabajo agotadora.
- Promover alternativas de solucin de problemas.
- Fomentar el pensamiento creativo: nuevas ideas, actividades, formas de trabajo.

El coordinador o un participante promueve o define el tema.

El coordinador explica los propsitos y la forma de trabajo que se van a utilizar y
establece un tiempo lmite de discusin.

Se elige un secretario, por consenso o por voluntad expresa de un participante,
quien deber hacer las anotaciones de las ideas, acuerdos o conclusiones del grupo.

Los participantes, expresarn libre y espontneamente las ideas que se les van
ocurriendo en relacin con el tema.

Las ideas que surjan debern respetarse por la totalidad del grupo.
Las ideas afines se agrupan y luego se analizan.

Los participantes elaboran una sntesis de las ideas analizadas y se plantean las
conclusiones.
MESA REDONDA
Se efecta cuando se desea conocer el punto de
vista de distintas personas sobre un tema
determinado. En esta tcnica grupal se siguen
una serie de pasos , que permiten el mejor
desempeo de la misma , entre las cuales
tenemos :
Se debe motivar y determinar con precisin el
tema que se desea tratar en la mesa redonda
Un miembro o dirigente del equipo puede
encargarse de invitar a las personas que
expondrn en la mesa redonda.
MESA REDONDA

Es una tcnica que se utiliza de manera
especial cuando se desea conocer el punto de
vista de varias personas en relacin a un tema
determinado. Los expositores son expertos en
el tema, aun cuando entre ellos existan puntos
de vista contradictorios o divergentes.
Mdulo 1
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Esta tcnica es oportuna cuando se desea discutir el tema desde pticas distintas.
En este sentido, es conveniente realizar un acuerdo previo entre el coordinador y los
expositores a objeto de dar unidad y coherencia al tema que va ser sometido a la discusin.

Definicin: La mesa redonda es una tcnica que sirve para la discusin de un
tema especfico por un grupo de expertos frente a un auditorio, bajo la coordinacin de
un moderador.

Caractersticas: En la mesa redonda, los expositores tienen la oportunidad de
intercambiar puntos de vista. El dilogo se efecta respetando las ideas expresadas por
cada uno de los expertos, ms alla de que no se est en total acuerdo con el planteamiento. Los expositores tienen derecho a la rplica y/o a complementar las ideas comunes o compartidas.

La mesa redonda se puede aplicar cuando se quiere conocer los diferentes puntos de vista, posiciones o teoras que existen respecto a un tema o hecho especfico.
Entre otras utilidades, la mesa redonda sirve para:

- Explorar un tema.
- Sugerir puntos de vista diferentes sobre un tema, hecho o problema.
- Proporcionar alternativas de solucin en casos o problemas especficos.
- Ayudar al grupo a enfrentar una situacin compleja.

Antes de ejecutar la tcnica, el coordinador, debe realizar una reunin previa con
los expositores, establecer las normas y el orden de exposicin, el tema y subtemas a
tratar.

Durante el desarrollo de la tcnica:

El coordinador presenta los expositores, hace la introduccin al tema y explica la
dinmica de la mesa redonda.

El coordinador acta como moderador, indica el orden de intervencin de los
expositores e informa al auditorio que una vez concluida la exposicin de los expertos se
abrir el ciclo de preguntas.

El coordinador dirige la discusin y al finalizar controla el derecho de palabra del
auditorio.

El coordinador puede solicitar al expositor una aclaratoria, hacer preguntas y
elaborar sntesis de la exposicin, si lo considera necesario.
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Mdulo 1

PANEL
PANEL
Estudiar y analizar un tema
por un pequeo grupo de
especialistas o personas
interesadas, para ilustracin
de los dems.
Es una tcnica parecida a la mesa redonda. Se

diferencia de ella porque los expositores desarrollan un punto o aspecto especfico del tema a
discutir; adems, pueden complementar, clarificar o ampliar, si es necesario, el planteamiento o
punto de vista de los otros panelistas.

El nmero de expositores vara de cuatro a seis personas. Cada uno de ellos previamente ha preparado su punto en el cual es especialista o experto. El coordinador del
grupo es el encargado de dirigir el desarrollo o ejecucin de la tcnica.

Definicin: Tcnica por medio de la cual un grupo de expertos o especialistas
detallan una parte especfica de un tema con diferentes enfoques o puntos de vista.

Caractersticas: Es una tcnica que se da en un ambiente ameno, formal y la
discusin del tema se hace en forma de dilogo. Los panelistas pueden complementar la
idea del expositor de turno o aclarar algn concepto, idea o punto de vista si lo consideran necesario.

El tema central se divide en varios puntos para que sean tratados alternativamente por el grupo de expertos. El coordinador del panel acta como moderador y puede
intervenir haciendo preguntas o resumiendo las ideas expuestas.

Los disertantes pueden tener puntos de vista o enfoques diferentes sin que esto implique enfrentamientos, provocaciones o descalificaciones a los compaeros panelistas.

Una de las limitaciones de esta tcnica es que no ofrece oportunidades para la
participacin activa del pblico. El coordinador puede solicitar que el auditorio tome nota
y escriba algunas preguntas que l leer, para que sean aclaradas o contestadas por los
panelistas.
Esta tcnica puede ser utilizada para:

Discutir, analizar y plantear posiciones sobre un tema de cualquier ndole.

Descomponer un tema extenso en varios subtemas para presentarlo ante un
auditorio.

Lograr una visin interdisciplinaria sobre un tema especfico.
Informar sobre un tema a un grupo numeroso de participantes.
Plantear conclusiones puntuales sobre un tema en particular.
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Utilidad:

Es importante conocer los puntos de vista, teoras o enfoques que tienen diferentes expertos sobre un tema.

Se supone que el grupo no tiene informacin suficiente sobre un tema.

El grupo de participantes debe aprender a manejar diferencias de posiciones u
opiniones sobre un tema.
El coordinador o moderador debe:

Presentar los panelista y hacer la introduccin del tema.
Dirigir la intervencin de los panelistas, determinando el orden de exposicin.

Pedir a los panelistas que discutan o debatan sobre un punto no tratado o clarificar dudas.

Finalizadas las exposiciones, el coordinador debe invitar al auditorio a participar
con preguntas escritas para aclarar aspectos tratados o reafirmar posiciones.

Solicita a los panelistas que expongan las diferentes conclusiones.

DEBATE
DEBATE

La libertad en la ejecucin de la tcnica,
la casi informalidad y la sana competencia hacen de esta tcnica un medio efectivo para la
participacin activa de todos los integrantes del
equipo.

Definicin: Es una discusin entre dos o ms
personas sobre un tema determinado. Tiene
como objetivo conocer todos los aspectos de un tema, materia o asunto, a travs de la
exposicin de opiniones de todos los integrantes de un grupo.
Es una discusin entre dos o mas personas sobre un
tema determinado , este tiene como objetivo conocer
todos los aspectos de un tema o asunto , a travs de
la exposicin de las opiniones que sobre el tema
tienen todos los integrantes de un grupo. Para que
tenga xito, en el grupo debe haber:
- Cooperacin, en donde los miembros deben
manifestar mutuo respeto.
- Orden, los participantes aguardan el uso de la
palabra para permitir la participacin de todos.
- Compromiso, se debe actuar con sinceridad y
responsabilidad.

Caractersticas: El ambiente flexible y libre hacen esta tcnica un recurso efectivo para que el proceso grupal se realice en forma positiva. El pensamiento o punto de
vista de los participantes sobre el tema, puede plantearse con la seguridad de ser respetado, aunque a veces no compartido por el resto de los integrantes del grupo.

La interaccin permanente, la confrontacin de ideas o puntos de vista y el compartir experiencias son, entre otras, caractersticas propias de esta tcnica. Por tal razn,
es una de las tcnicas de ms fcil y provechosa aplicacin en cualquier mbito.

54
Mdulo 1

El debate es una de las tcnicas a la que podemos sacarle el mayor provecho.
La discusin, confrontacin e interaccin que se produce dentro del clima informal promueve entre los participantes la identificacin plena con su equipo, la defensa fiel de sus
posturas y el respeto por las ideas del otro.

Adems, aquellos participantes ms tmidos hacen de esta tcnica el medio ms
efectivo para su desinhibicin. Por tanto, es utilizada frecuentemente en los establecimientos tanto para discutir temas de contenido programtico, como para aquellos relacionados con problemas o dificultades que se presentan en todas las instituciones.

Esta tcnica, como las anteriores, por su fcil aplicacin se puede utilizar para el
logro de variados objetivos, tales como:

- Ayuda a superar la timidez de algunos participantes.

- Permite a ampliar la perspectiva intelectual de los participantes.

- Posibilita a superar prejuicios e ideas preconcebidas.

- Promueve la integracin y cohesin del grupo.

- Fomenta el respeto y tolerancia hacia los dems.

- Contribuye a la seleccin el tema central.

- Estimula el planteamiento de alternativas de solucin a problemas o conflictos
del grupo.
Utilidad

La tcnica del debate puede ser til para cumplir distintos objetivos, tanto cognitivos como afectivos y de valores.

Entre otras cosas, permite:
- El desarrollo de la creatividad de los participantes.

- Estimula la rapidez mental de razonamiento.
- Fomenta la capacidad de anlisis crtico.
- Fomenta la comunicacin efectiva de ideas, pensamientos y puntos de vista.
- Estimula el trabajo colectivo y cooperativo.
- Permite fomentar la tolerancia y el respeto mutuo.
- La compensacin y el reconocimiento son recursos utilizados en esta tcnica.

Se nombra un coordinador o director de debate (coordinador o integrante).

El director prepara preguntas para la discusin, motiva a la participacin y controla el desarrollo de la tcnica.

Mdulo 1
55

El grupo grande se divide en dos. Se recomienda que cada grupo no sea mayor
a 15 participantes. El tema debe ser conocido por los participantes con antelacin.

Se nombra o elige un secretario encargado de controlar el orden y tiempo de
intervencin de los participantes.

En cada grupo pequeo se nombra un coordinador que se encargar de organizar la intervencin de los miembros del equipo. Adems, deber estar pendiente de que
los participantes no desven su exposicin del tema central del debate.

El director del debate, una vez finalizado el tiempo de discusin, presenta las
conclusiones generales sobre el tema o punto tratado.
FORO
Es aquella en la cual varias personas discuten un
tema determinado, ante un auditorio. Esta tcnica es
una de las mas utilizadas debido a que trae
numerosas ventajas , de las cuales se pueden
nombrar:
Permite la discusin y participacin.
Permite la libre exposicin de ideas y opiniones de
los miembros del grupo ; y esto es posible de una
manera informal y con pocas limitaciones.
Da oportunidad de conocer las opiniones del grupo
sobre el tema tratado.
El auditorio puede reflexionar tambin sobre tema
tratado.
FORO

Tcnica utilizada en variados escenarios:
polticos, econmicos, culturales, religiosos y
educativos, entre otros.

Definicin: En una tcnica grupal en
donde un grupo de personas especialistas exponen o disertan sobre un tema, hecho o problema, frente a un auditorio.

Caractersticas: Es una tcnica muy formal en donde generalmente participan
personas expertas en el tema y en oratoria, sin inhibiciones y que habitualmente son
invitados a este tipo de actividad.

Los participantes presentan sus puntos de vista, teoras o ideas sobre el tema en
un lapso determinado de tiempo. Las exposiciones se pueden complementar y es posible
aclarar elementos de un punto determinado.

Ampliar la informacin sobre un tema especfico.

Analizar informacin, teoras y puntos de vista sobre un contenido a travs de la
discusin grupal.

Propiciar un clima de apertura, confianza y participacin que invite al grupo a
expresar sus opiniones.

56
Desarrollar el pensamiento crtico reflexivo en un grupo.
Mdulo 1


El moderador informa el tema, hecho o problema sobre el cual versar el foro y
presenta a los ponentes.

El moderador o coordinador formula al grupo preguntas concretas referidas al tema.

El moderador invita al grupo a exponer sus opiniones, puntos de vista o teoras
sobre el tema.

El coordinador o moderador controla la intervencin de los ponentes y cede el
uso de la palabra.

Al agotarse un aspecto o parte del tema, el moderador formula nuevas preguntas
para que los ponentes continen su exposicin.

El coordinador o moderador debe sintetizar las ideas expuestas.
El coordinador o moderador expone las conclusiones generales del foro.
El moderador evala el proceso y realiza el cierre del foro.

CUCHICHEO
Cuchichear significa hablar en voz baja a una
persona de modo que otros no se enteren, esta
consiste en dividir a un grupo en parejas que
tratan en voz baja ( para no molestar a los dems )
un tema o cuestin del momento. De este modo
todo el grupo trabaja simultneamente sobre un
mismo tema y en pocos minutos pueden obtener
una opinin compartida sobre una pregunta
formulada al conjunto. Esta tcnica se asemeja al
PHILLIPS 66 , puede decirse una forma resumida
de el, con la diferencia de que en lugar de 6
personas son 2, los miembros del grupo y el
tiempo se reduce a dos o tres minutos.
CUCHICHEO

Cuchichear significa murmurar, hablar en
voz baja. Esta tcnica se parece a la Phillips 66.
La diferencia es que en vez de seis personas, el
grupo pequeo est conformado por dos participantes. En las instituciones con regularidad se oye
a los coordinadores decir: Dejen de cuchichear y
pnganse a trabajar. Los participantes establecen
un dilogo sobre un punto o tema elegido.

Definicin: Tcnica cuyo objetivo es tratar un tema, contenido o problema en
forma de dilogo entre dos personas en voz baja durante escasos minutos.

Caractersticas: Esta tcnica se distingue por su informalidad, porque es un procedimiento sencillo de aplicar y debido a la facilidad de comunicacin entre los miembros
del grupo.

El trabajo de anlisis del tema, punto, hecho, problema real o hipottico es simultneo entre los miembros de los equipos conformados. Los equipos trabajan en forma
independiente, en voz baja para no molestar o interrumpir al resto.

El corto tiempo de discusin, dos a tres minutos, hace que esta tcnica sea flexible
y rpida para el tratamiento de un contenido o problema. El coordinador general debe es-
Mdulo 1
57

tar atento para que los grupos trabajen en forma individual, as como tambin para que los
integrantes del grupo puedan plantear sus ideas, opiniones y/o relatar sus experiencias.

Es una tcnica que sirve como actividad preparatoria para la aplicacin de otras
tcnicas ms formales, como por ejemplo la Phillips 66, discusin en grupos grandes o
cualquier otra donde los participantes deben aportar sus ideas.

Tambin puede ser utilizada para explorar conocimientos previos sobre una materia, contenido o problema. La tcnica permite a cada uno de los integrantes realizar los
planteamientos en forma libre y sin presiones.

Algunos coordinadores ponen en prctica la tcnica para ayudar al proceso de
integracin del grupo. Adems, proporciona la oportunidad para que los participantes se
conozcan y relacionen un poco ms.
Utilidad:

- La integracin de los miembros del grupo.

- Despertar el inters por un tema, hecho o problema.
- Intercambiar ideas entre los participantes.
- Que cada miembro sea escuchado con atencin.
- Conocer aspiraciones y puntos de vista de los participantes.
- Realizar diagnosis de necesidades.
- Lograr una mayor integracin del grupo.
- Fomentar el sentido de pertenencia al grupo.
- Buscar alternativas de solucin a problemas, en forma rpida.

El coordinador invita al grupo grande a reunirse en equipos de dos.
Informa el tema o problema a tratar.
Sugiere que se agrupen con aquellos compaeros que poco se conocen.
Da inicio a la actividad y determina el tiempo de duracin de la discusin.

El coordinador debe hacer la pregunta o preguntas, dos a lo sumo, en torno a la
cual girar la discusin.

Finalizado el tiempo de exposiciones, un miembro del grupo informar verbal o
por escrito o las conclusiones.

El coordinador debe hacer un bloque de conclusiones con las aportadas por los
subgrupos y extraer la conclusin general.
58
Mdulo 1

Cuando la tcnica se emplea para la toma de decisiones, con el aporte de los grupos, el coordinador debe informar la seleccionada o elegida por unanimidad o mayora.
DRAMATIZACIN
DRAMATIZACIN
Tambin conocida como socio-drama o
simulacin, esta tcnica consiste en
reproducir una situacin o problema real.
Los participantes debern representar
varios papeles siguiendo instrucciones
precisas en un determinado tiempo. La
interaccin entre los diferentes actores
tiene como objetivo encontrar, sobre la
marcha, una solucin aceptada por las
diferentes partes.

Constituye una de las formas ms antiguas de participacin grupal. Es uno de los
medios ms eficaces para integrar y motivar al
grupo. Los actores representan un papel de una
situacin real o virtual para llegar a conclusiones o informaciones importantes.

La tcnica, aunque es muy informal, debe
emplearse con gran respeto por los integrantes
del equipo, quienes toman en serio sus papeles
y de forma intensa expresan su pensamiento.

En una tcnica de interpretacin teatral, en la cual los participantes asumen un
papel diferente al de su propia identidad, para representar un problema real o hipottico
con el objeto de que pueda ser comprendido y analizado por el grupo.
Caractersticas:

Se desarrolla en un ambiente informal.

Es flexible, permisivo y facilita la experimentacin y la expresin comunicacional
de los participantes.

Proporciona y alienta la intervencin psicolgica del individuo y del grupo.
Es sencilla y fcil de planificar.

Permite liberar las inhibiciones creando libertad de expresin cuando el actor
formula sus propios sentimientos, creencias y actitudes, representando a otra persona.

- Para implementar el estudio de las relaciones humanas.

- Para facilitar el aprendizaje a travs de la simulacin de un hecho real.
- Para proporcionar datos inmediatos y empricos sobre relaciones humanas co-
munes a todo el grupo que puedan ser empleados para anlisis y discusin.
- Para asegurar el mximo de compenetracin psicolgica e identificacin con un problema.
- Para aumentar la participacin de los miembros del grupo.
- Para fomentar la participacin del grupo en la solucin de problemas.
Mdulo 1
59


Para lograr una mayor comprensin de una situacin determinada.
Para ensayar alternativas o soluciones posibles.

Para que los participantes analicen su propio comportamiento frente al problema
en cuestin y desarrollar la comprensin de los conflictos.

Para que los participantes reciban retroalimentacin del propio grupo.
Esta tcnica es de gran utilidad cuando:

El grupo y sus integrantes demuestran un grado de madurez que les permita
compenetrarse y cohesionarse psicolgicamente.

Los integrantes, en especial los que actan, se sienten seguros dentro del grupo
y estn dispuestos a exhibir sus sentimientos, actitudes, problemas, limitaciones, habilidades y destrezas.

Existe la necesidad de proporcionar una descarga emocional por parte de los
miembros del grupo.

Hay un problema y se deben representar los papeles para el anlisis de conductas,
motivaciones y actitudes, plantear soluciones y tomar las decisiones pertinentes.

El coordinador prepara los diferentes papeles de los personajes de acuerdo al
tema, caso o problema a representar.

El grupo se rene para analizar los papeles, el propsito de la dinmica, los recursos a emplear y otros requisito.

Voluntariamente los participantes eligen sus papeles. No se debe obligar a un individuo a tomar un papel si no lo desea. Algunas veces, cuando los integrantes del grupo
estn de acuerdo, los papeles pueden asignarse por sorteo o por consenso.

El resto de los integrantes del grupo actuar como espectadores u observadores
tambin con instrucciones precisas.

Los actores voluntarios cumplirn sus papeles permitindoseles en algunos momentos, salirse del guin preestablecido, siempre que esto no interfiera con el objetivo
fijado.

Cuando finaliza la representacin, el coordinador solicita al grupo sus impresiones, puntos de vista, reflexiones y comentarios sobre la ejecucin de la dinmica.
60
Mdulo 1

Se llegan a acuerdos, conclusiones generales o alternativas de solucin, las
cuales debern ser ejecutadas por la totalidad del grupo. En algunos casos, los acuerdos
se escriben y se colocan en un sitio visible.
SEMINARIO
DRAMATIZACIN
SEMINARIO
Tambin
conocida
socio-drama oo
Tiene por
objetivocomo
la investigacin
simulacin,
esta tcnica
consiste
en
estudio intensivo
de un
tema en
reproducir
una
situacin
o
problema
real.
reuniones de trabajo debidamente
Losplanificada.
participantes
debern
representar
Puede decirse que
varios
papelesun
siguiendo
instrucciones
constituye
verdadero
grupo de
precisas
en un determinado
tiempo.
aprendizaje
activo, pues
los La
interaccin
entre
los
diferentes
actores
miembros no reciben la informacin
ya elaborada, sino que la indagan
marcha, una solucin aceptada por las
por su propios medios en un clima
diferentes partes.
de colaboracin recproca .

Constituye un verdadero grupo de aprendizaje activo, ya que los miembros no reciben
la informacin elaborada, sino que la indagan o
investigan por sus propios medios, en un clima
de colaboracin recproca.

El coordinador del seminario seala los
temas o contenidos y los participantes eligen
uno de acuerdo a sus intereses. En ocasiones,
los temas se sortean o asignan por consenso.

Definicin: Tcnica que tiene como objetivo el estudio intensivo de un tema, materia o contenido especfico en reuniones o sesiones de trabajo planificadas donde los
participantes discuten y exponen sus puntos de vista de acuerdo al anlisis realizado.
Caractersticas:

Los integrantes del grupo poseen intereses comunes en cuanto al tema y un
nivel de conocimiento homogneo.

Exige de los participantes una investigacin profunda y detallada del tema en
diferentes fuentes de informacin.

Los integrantes del grupo se reparten las tareas, las cuales se deben cumplir con
la mayor responsabilidad y puntualidad.

El tiempo de ejecucin vara de acuerdo al tema o materia a investigar. Puede
darse el caso de semanas o meses, segn lo acuerden o planifiquen en el grupo.

El coordinador es un miembro ms, acta como asesor pero no tiene responsabilidad directa en el cumplimiento de las asignaciones del grupo.

Los resultados y conclusiones son responsabilidad exclusiva de cada grupo en
particular.
Esta tcnica puede utilizarse para:

- Profundizar sobre un contenido, tema o hecho de inters para el grupo.

- Complementar el conocimiento adquirido sobre un contenido, tema o hecho.
- Estimular el trabajo cooperativo y de ayuda recproca.
Mdulo 1
61

- Fomentar la responsabilidad de los integrantes del grupo.

- Desarrollar la capacidad investigadora y crtica de los participantes.

- Adquirir nuevos conocimientos, teoras, puntos de vista y opiniones sobre un
tema poco estudiado o desarrollado.
Esta tcnica es de gran utilidad para los integrantes, entre otras cosas, porque
permite:

- Agrupar en forma libre y espontnea un grupo grande de trabajo.

- Procesar y dividir un material de estudio extenso.

- Subdividir un grupo numeroso en varios pequeos.

- Desarrollar habilidades investigativas en los participantes.

- Aprovechar los recursos del grupo.

- Desarrollar en los participantes el pensamiento crtico reflexivo.

- Fomentar la cooperacin, respeto mutuo y tolerancia entre los integrantes del
grupo.

En una primera reunin o sesin de trabajo, se dividen los grupos, se eligen los temas y se acuerdan condiciones de trabajo tales como tiempo, duracin de la exposicin,
ponderaciones para la evaluacin y recursos a utilizar, entre otros elementos.

El coordinador elabora un listado con el nombre de los participantes de los diferentes grupos, ttulo de tema y condiciones acordadas.

Los grupos deben ser integrados por un nmero ms o menos igual de participantes.

Los participantes, una vez seleccionado el tema, se distribuyen el trabajo y fijan
reuniones para confrontar los hallazgos o comentar el contenido investigado.

Los grupos pueden entrevistarse con el coordinador si necesitan asesora sobre
un punto especfico.

Finalizado el lapso para la investigacin, se renen todos los grupos para exponer sus conclusiones.

El coordinador sortea el orden de exposicin de los grupos y elabora un instrumento para registrar la evaluacin y observaciones necesarias.

El coordinador abre un ciclo de preguntas para clarificar o complementar informacin sobre los temas.

Al finalizar la exposicin de todos los grupos, el coordinador sintetiza y destaca
aspectos de las exposiciones y anuncia las respectivas conclusiones.
62
Mdulo 1
DRAMATIZACIN
SIMPOSIO
SEMINARIO
SIMPOSIO

Es otra de las tcnicas muy formales
como la mesa redonda, el panel y el foro. Es utilizada por diferentes grupos: econmicos, culturales, sociales y educativos entre otros. Tambin
se utiliza en seminarios, jornadas y encuentros
cientficos para tratar temas que tengan relacin
con la actividad planificada. Se conforman grupos de cuatro a seis personas, quienes por un
de colaboracin recproca .
espacio de tiempo limitado, entre 15 y 20 minutos, exponen su punto de vista o conocimiento ante un auditorio.
Tambin
conocida
socio-drama oo
Tiene por
objetivocomo
la investigacin
simulacin,
esta tcnica
consiste
en
estudio intensivo
de un
tema en
Se presentan
reproducir
unade
situacin
o
problema real.
reuniones
trabajo diversos
debidamente
Losplanificada.
participantes
debern
representar
Puede
decirse
que
aspectos
de
un
tema
o
varios
papelesun
siguiendo
instrucciones
constituye
verdadero
grupo de
problema,
para
precisas
en
un determinado
tiempo.
aprendizaje
activo, pues
los La
interaccin
entre
los
diferentes
actores
intercambiar
informacin
miembros
no reciben
la informacin
ya
elaborada, sinoconceptos
que la indagan
y esclarecer
marcha,
una solucin aceptada por.las
por su propios medios en un clima
diferentes partes.

Definicin: Se llama simposio a un conjunto o ciclo de exposiciones, charlas o
disertaciones presentados por varios expertos sobre diversos aspectos de un tema o
problema en particular.
Caractersticas:

- Es una tcnica formal de exposicin.

- Sencilla y fcil de organizar.
- Permite la presentacin de las ideas en forma continua y sin interrupciones.
- Permite dividir un problema complejo en varios puntos o subtemas.
- Las ideas formuladas son directas y precisas debido al corto tiempo de la exposicin.
- Existe un mnimo de interaccin entre los participantes.
Para qu se puede utilizar la tcnica:

- Descomponer un tema complejo o muy largo en varios subtemas.

- Tratar un problema desde varias pticas.
- Presentar en forma directa y sencilla alternativas de solucin.
- Conocer diferentes enfoques o puntos de vista dentro de un contexto lgico.
La tcnica se puede aplicar cuando:

El objetivo de la reunin o del grupo es conocer el punto de vista de expertos
sobre tpicos especficos.

La formalidad de la tcnica no impide que el grupo adquiera conocimientos sobre
el tema.

Se est seguro de que el nivel de comunicacin empleado por los expositores
ser comprensible para el grupo.

Los integrantes del grupo poseen habilidades para tomar ideas, relacionarlas entre s e integrarlas en un todo significativo, aunque sean presentadas en distintas formas
de expresin.
Mdulo 1
63

Sea necesario conocer variados puntos de vista sobre un problema, hecho o
contenido.

El coordinador del simposio se rene previamente con los expertos para acordar
la temtica, orden de presentacin y tiempo de duracin de la exposicin.

El coordinador enuncia el tema en una pequea introduccin, presenta los ponentes, informa el objetivo, las normas y el tiempo de duracin de cada expositor.

Al presentar cada ponente, el coordinador hace una breve exposicin del currculum y de la idoneidad del disertante sobre el punto a tratar.

Resume, si es necesario, algn planteamiento especfico.

Realiza preguntas a los expositores o permite que un ponente las haga a otro
compaero del grupo.

Los expositores otorgan la palabra de acuerdo al orden establecido y por el tiempo acordado.

El coordinador puede aceptar algunas preguntas del pblico.

Finalizada la totalidad de exposiciones, el coordinador realiza el cierre de la actividad, presenta una breve conclusin o sntesis de las disertaciones y agradece a los
expertos y al auditorio su participacin en el evento.
64
Mdulo 1
MDULO 2
PARTICIPACIN
CONCEPTO

El concepto de participacin implica la accin de ser parte de algo, de intervenir o
compartir en un proceso. Denota decisin y/o accin.

Para Wright Mills (1954) es un proceso permanente de formacin de opiniones,
dentro del seno de los grupos de trabajo y organismos intermedios, en torno a todos los
problemas de inters comn, a medida que estos vayan surgiendo y requieran de soluciones, es decir, de decisiones.

Gyarmati (1992) define participacin como la capacidad real, efectiva del individuo
o de un grupo de tomar decisiones sobre asuntos que directa o indirectamente afectan
sus actividades en la sociedad y, especficamente, dentro del ambiente en que trabaja.

El trmino participacin refiere a un conjunto de procesos relacionados con la
toma de decisiones y que se encuentra en la interseccin de distintas disciplinas.

La participacin debe entenderse en relacin a las acciones colectivas caracterizadas por un grado relativamente importante de organizacin, que adquieren sentido a
partir del hecho de que se orientan por una decisin de conjunto.

Es as que para participar no basta con pretender ser un simple actor, no se trata
tan solo de estar involucrado en una accin colectiva. Lo decisivo es la posibilidad de influir, para lo cual es necesario tener injerencia en el mecanismo de toma de decisiones.
CRITERIOS O FACTORES MODULADORES DE LA PARTICIPACIN

Implicacin: El grado en que los participantes se sienten personalmente afectados por el asunto tratado.

Modulacin/Conciencia: Se trata del nivel de conciencia que tienen los sujetos
sobre el sentido y las finalidades del proyecto, y de la calidad y la cantidad de informacin
que disponen sobre el objeto o contenido del mismo.

Capacidad de decisin: Tiene dos significados diferentes aunque relacionados;
se vincula con las competencias del individuo y con los factores del entorno donde intervienen.

Compromiso/Responsabilidad: Subyace en el hecho de que toda participacin
ticamente defendible exige tambin un cierto compromiso previo con el tema trabajado.
Mdulo 2
65

Nivel de conciencia: El conocimiento que tenemos de un fenmeno o actividad.

La capacidad de decisin: Situacin del colectivo y del individuo. Se refiere al
grado libertad y firmeza al optar por una alternativa.

La calidad de la accin: Conjunto de actividades y proyectos en los que participan los miembros de la organizacin.
PODER

La definicin de poder, y sus aplicaciones en todas las ciencias, esel grado de libertad para crear cambios significativos y, opuestamente, el nivel de resistencia al cambio.

Los juegos de poder pueden ser activos o pasivos. Los juegos de poder activos
son transacciones que usamos para conseguir lo que deseamos, mas all de la resistencia de otras personas. De modo opuesto, los juegos de poder pasivos son las transacciones que usamos cuando queremos resistir los deseos de otros.

Cuando queremoslograr un cambio determinado y esperamos resistencia contra
l, usamos juegos de poder, porque no creemos que una aproximacin directa pueda
funcionar. A menudo, usamos los juegos de poder a pesar de no ser necesarios; muchas
veces, la otra persona querra cooperar y dejarnos obtener lo que queremos. En cualquier caso, los juegos de poder estn dedicados a deshabilitar a otra gente, imponiendo
nuestros deseos sobre ellos.

Los juegos de poder muchas veces acarrean abuso de poder. Hay dos formas
principales que el abuso de poder puede tomar: fsico y psicolgico, y puede ser mostrado de manera burda o sutil. Imaginemos, por ejemplo, alguien est sentado en un partido
de ftbol en un asiento que me gustara ocupar. Como yo asumo que esa persona no va
a dejarlo alegremente, decido tomarlo. Si soy lo bastante fuerte, puedo ser capaz de empujarlo o levantarlo de su asiento. Esto es un ejemplo de juego de poder fsico. Por otro
lado, puedo tener el poder psicolgico de sacarlo de su asiento sin usar la fuerza fsica.

El poder psicolgico depende de nuestra capacidad de causar que alguien haga
lo que yo quiera a pesar de no quererlo. En este caso, puedo causar que la persona deje
su asiento crendole sentimientos de culpabilidad. Lo puedo intimidar con amenazas. Lo
puedo seducir con sonrisas o con una promesa, o lo puedo convencer de que cederme
su asiento es lo correcto. En cualquier caso, si supero su resistencia a dejar tu asiento
sin usar la fuerza fsica, he usado una maniobra de poder psicolgico -un juego de poderque est basada en la obediencia. Por supuesto, no debemos olvidar que tambin es
posible que la persona me ceda amablemente su asiento; en cuyo caso, no es necesario
ningn juego de poder ni interviene la obediencia.

El poder debe ser igual a la responsabilidad.

Si el poder es mayor a la responsabilidad, el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior, quien no responde por sus acciones.
66
Mdulo 2

Si la responsabilidad es mayor al poder, el resultado podra ser frustracin de los
subordinados, dado que carece del poder necesario para desempear las tareas encomendadas.
ENTENDIENDO EL PODER DE CONTROL

Hay cuatro tipos de juegos de poder: burdo fsico, sutil fsico, burdo psicolgico, y
sutil psicolgico.
Juegos de poder fsicos

Los juegos de poder burdo y fsico resultan obvios a simple vista y se desarrollan
en orden ascendente de crudeza. Incluye arrojar cosas, dar portazos, dar empujones,
golpear a alguien, o an peor, encarcelar, secuestrar, torturar, violar y asesinar.

Los juegos de poder fsicos y sutiles no son visibles tan fcilmente y son ms
complicados de describir que los juegos burdos. No obstante, son complicados estas
maniobras de control tambin dependen de medios fsicos. Cuando estamos sujetos a
juegos de poder sutiles, puede que no estemos alerta sobre qu se est haciendo para
provocar nuestra sumisin, incluso si estamos sobre aviso de estar coaccionados de
alguna manera. Estos juegos de poder fsicos sutiles se reconocen por comportamientos tales como colocarse en una posicin dominante sobre alguien o acercarse mucho,
situarse en un lugar destacado de una habitacin y sentarse tras la proteccin de una
mesa, por entonaciones agresivas de la voz, apretar los puos o las mandbulas, gestos
faciales como poner los ojos en blanco o fruncir los labios. Son juegos de poder que son
usados a menudo por los hombres sobre las mujeres, quienes muchas veces los aceptan
como algo normal en el comportamiento masculino.
Juegos de poder psicolgicos

Los juegos de poder fsico y burdo, no son una experiencia comn para la generalidad de las personas. La mayora de los juegos de poder que encontramos en clases
medias y altas utilizan poderes sutiles, tanto fsicos como psicolgicos.

Los juegos de poder psicolgicos funcionan porque la gente est entrenada para
obedecer desde la infancia. Si a uno se le motiva a actuar hacindole sentir culpable,
persuadindoloe de que lo que uno quiere es lo correcto, si podemos superar su resistencia sin medios fsicos, hemos usado un juego de poder psicolgico. Incluso en los
ambientes ms violentos, como en prisin o en el campo de batalla, la gente no sufre en
primer lugar por la opresin fsica directa. En vez de esto, sus mentes estn puramente
controladas psicolgicamente por la amenaza de la violencia. En nuestra sociedad esto
es especialmente cierto en los hogares en que la esposa y los hijos son golpeados y
abusados psicolgicamente.

Los juegos de poder psicolgicos estn a nuestro alrededor en la vida diaria. Algunos son burdos, y otros sutiles.
Mdulo 2
67

Los juegos de poder psicolgicos burdos incluyen las miradas y tonos de voz
amenazantes, los insultos, las mentiras descaradas y la gesticulacin excesiva. Tambin, las interrupciones, el ignorar claramente o murmurar algo mientras alguien habla.

Los juegos de poder psicolgicos sutiles incluyen mentiras hbiles, mentiras por
omisin, gestos casi desapercibidos, el humor sarcstico, el chismorreo, la lgica falsa,
ignorar lo que alguien dice y, en niveles ms amplios, la publicidad y la propaganda.
Cmo responder al poder. Juegos, Escalada, Anttesis o Cooperacin?

No es suficiente con conocer los diferentes juegos de poder que se usan. Tambin
es importante reconocer cuando los usan otros, para poder responder adecuadamente.

Escalada. Uno puede reaccionar a un juego de poder con otro mayor. Sin embargo, esta estrategia nicamente puede continuar sin parar y slo terminar cuando uno de
los jugadores se someta.

Sumisin. Otra posible respuesta a los juegos de poder consiste simplemente en
someterse y seguir con los deseos de la otra persona. Esta es claramente otra estrategia
fallida, aunque en ocasiones la sumisin puede evitar enfrentamientos innecesarios. Pero,
a la larga, nadie sugerir la sumisin como una respuesta vlida a los juegos de poder.

Anttesis. Una anttesis es un procedimiento tctico que se usa para neutralizar
(en vez de escalar) un juego de poder. La anttesis es una forma verbal de arte marcial
que, como en el Aikido, ensea slo la defensa y trabaja movimientos no ofensivos. Para
los juegos de poder del tipo Todo o Nada, la anttesis efectiva se basa en la capacidad
de prescindir de esos bienes que se vuelven escasos. Decir no necesito algo es la
forma ms efectiva de parar un Todo o Nada. Si se dice con conviccin, tendr el efecto
de colapsar la estrategia del juego de poder y preparar el terreno para una negociacin
cooperativa sobre lo que se quiera. Una vez dicho, (No necesito tu coche, dinero, cario, etc.), la situacin est aclarada para que pueda tener lugar cualquier toma y dame,
donde ninguna de las dos partes intente controlar la decisin de la otra persona.

La anttesis para responder al Todo o Nada es ms efectiva cuando la escasez
es artificial, como es el caso de las limitaciones creadas por monopolios. Por desgracia,
la anttesis no funciona tan bien cuando hablamos de carencias importantes. Esto es
porque la propia anttesis no es una fanfarronada, sino que implica un prescindir de algo
que una vez quisimos y necesitamos. Es difcil desechar cosas bsicas como la comida,
un refugio y el trabajo. Cuando las personas nos juegan con poder en estas reas, es
complicado luchar con juegos de poder propios. La mera existencia de sindicatos y otros
grupos polticos de poder son efectivos para disuadir los juegos de poder Todo o Nada
de las corporaciones y otras instituciones poderosas.

Cuando el Todo o Nada se convierte en Todo o Muere como en algunas dictaduras, significa prisin y probable muerte, la anttesis se hace muy difcil, ya que requiere
el desinters por seguir vivo (Me gusta estar vivo, pero no lo necesito).
68
Mdulo 2

LIDERAZGO

Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso en compaa de otros individuos. El lder es esa persona comprometida con asumir una posicin de poder en un equipo debido a un compromiso y
conviccin especial. Lo que diferencia a un lder es su carisma y espritu de lucha incesante encaminados al logro del bien comn.

Es el arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir
los resultados que busca en su vida.

Es hacer que los dems deseen hacer y hagan lo que uno quiere hacer.

Es el proceso de influenciar a las personas para lograr las metas deseadas.
Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata y, sobre todo, mucho
corazn para poder dirigir a un grupo de personas que lo siguen por su propia voluntad,
motivndolos y estimulndolos.

Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso,
comn y humano.
LA TRASCENDENCIA DEL LIDERAZGO
Mdulo 2
69

Actualmente, el mundo enfrenta problemas que parecen insuperables. Son asombrosos los conflictos en que se debate la sociedad y que los medios de comunicacin
exhiben diariamente, ya sea de ndole poltico, econmico, social, cultural, moral o religioso. Por citar algunos ejemplos, podemos mencionar la incongruencia de la vida de los
lideres polticos, que dejan ver, en la mayora de los casos, un desinters en la bsqueda
del bien comn. Esto se traduce en inestabilidad econmica, en un alto ndice de desempleo y en cinturones de pobreza y miseria. La moral est permanentemente en dficit,
cada vez se relajan ms las normas ticas y morales, el ambiente de permisividad avanza a pasos agigantados. En esta problemtica, juega un papel sumamente importante el
LIDERAZGO.

Todos los problemas que nos aquejan en la sociedad se vinculan a los lderes en
general, en forma directa. Estas crisis, y muchas otras, brotan en primer lugar de la falta
de un liderazgo positivo, constructivo, dinmico y creador. Tales crisis de nuestro tiempo
reflejan una deshumanizacin progresiva, por la disminucin de la prctica de las virtudes y los valores fundamentales, los cuales han sido construidos por una serie de lderes
fuertes y efectivos que nos han dado ejemplo. Existe una demanda de la sociedad que
reclama no solo lderes polticos, sino en todos los mbitos.

Es indiscutible que el xito o el fracaso, el surgimiento o la cada de cualquier
organizacin, empresa o sociedad est determinado por la calidad del liderato. Les corresponde a los lderes hacer que cualquier organizacin funcione adecuadamente y con
xito. La humanidad est atada a la bsqueda del progreso, y este depende del liderato.
Por tanto, cobra gran importancia el proceso de seleccin de lderes que garantice un
autntico progreso.

Ha quedado atrs la era industrial, y hemos entrado a la era del conocimiento. Los
profesionales que demanda la sociedad deben tener como caractersticas estar informados y formados en dos reas vitales: el conocimiento y los valores, dirigidos por una recta
conciencia y voluntad frrea de hacer el bien, con alta sensibilidad social y comprometidos en el amor.

Por tal razn, si queremos que nuestra sociedad cambie, debe crearse un serio
proyecto educativo integral, y contar con la infraestructura necesaria para realizarlo, para
lograr que los profesionales se formen como lderes de servicio, capaces de contribuir al
progreso de la humanidad.

Ante el evidente deterioro creciente de la sociedad, urge que tanto el sector publico como privado establezcan procedimientos que aseguren una adecuada seleccin
de personas con caractersticas de liderazgo positivo, para desempear funciones se
servicio pblico, sobre todo en nombramientos trascendentes en todos los niveles de la
poltica y de profesionales para la iniciativa privada. Esto constituye una propuesta de
mejora social en la cual las personas se respeten y se promueva la dignidad humana.
Al final del proceso seremos mejores personas, contribuyendo a nuestra realizacin y
felicidad.
70
Mdulo 2

LIDERAR NO ES
LIDERAR ES
Simplemente, dar
rdenes, aunque se den
con mucha energa y con
ademanes autoritarios.
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la

naturaleza humana lleva consigo.
Hacer un promedio de
las intenciones de los
subordinados.
Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir

los ejercicios prcticos, para proporcionar a los
subordinados los cono cimientos especficos que
necesiten para cumplir sus misiones.
Doblegar voluntades
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma,

que perfeccionando la educacin e instruccin en el
mbito colectivo, desarrollen la comprensin y
cooperacin entre todos.
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
Jefe Ideal
Jefe Autoritario
Gua a sus hombres
Los arrea
Obtiene obediencia voluntaria
La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmo
Inspira temor o inquietud
Dice NOSOTROS
Dice YO
Llega antes de la hora sealada
Dice: presntese a tiempo
Seala la infraccin
Seala la pena para la infraccin
Ensea como hacer
Sabe cmo se hace
Hace que sus hombres encuentren

interesante su trabajo
Hace penoso el trabajo
Dice vamos
Dice vaya Ud.
Piensa en los hombres y en el objetivo
Se preocupa slo por el objetivo.
Mdulo 2
71

Jefe vs Lder
La autoridad es un privilegio de mando

l dice Aqu mando yo
La autoridad es un privilegio de servicio

l dice Aqu sirvo yo
El jefe empuja al grupo
El lder va al frente, comprometido con sus

acciones
El lder es dinmico, subyuga y enamora
El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo,
da poder a la gente, fortalece al grupo
Corrige, castiga pero ensea; sabe esperar
La autoridad del jefe impone, impera

El jefe inspira miedo, se le sonre de frente y
se le critica a sus espaldas
Busca al culpable cuando hay un error: sanciona, castiga, grita
El jefe sabe cmo se hacen las cosas
El jefe maneja a la gente, masifica a las personas
El jefe dice vaya
El jefe llega a tiempo
El lder ensea como deben hacerse

El lder prepara a la gente, conoce a cada
uno de sus colaboradores, las trata como
personas
El lder dice vayamos, promueve al grupo,
reparte responsabilidades, forma a otros lderes, consigue un compromiso real de todos
sus miembros, esperanza y alegra contagiosa
El lder llega adelantado
FUNCIONES Y CAPACIDADES DEL LDER

Desarrollo de aptitudes, habilidades personales, constante y continua capacidad de adaptacin.

Daniel Goleman, el autor que ha aportado conceptos importantes sobre la Inteligencia Emocional, propone que hay un conjunto de habilidades personales que se peuden aprender y entrenar para desarrollar un liderazgo:

a. Conocimiento de s mismo. Reconocer las propias emociones y temperamento.

b. Autorregulacin. Restringir los impulsos inapropiados.
c. Motivacin. Entusiasmo por el trabajo ms all de la recompensa.
d. Empata. Habilidad para entender y responder apropiadamente a las necesi
dades emocionales de otros.
e. Habilidades sociales. Talento en el manejo de las relaciones con los dems.
Ayudar a la organizacin del grupo implica:

- Comprender por qu se juntan los miembros y por qu continan pertenecien-

do al grupo.

- Comprender las fuerzas que afectan a los individuos y al grupo.

- Habilidad para ayudar al grupo a organizarse en busca de los objetivos.

- Destreza para ayudar al grupo a desarrollar los objetivos propios de la institu-

cin.

- Propiciar la sinergia del grupo.

- Habilidad para hacerse, cada vez, menos imprescindible dentro del grupo.
72
Mdulo 2

Ayudar a los integrantes a desarrollarse como miembros del grupo supone:

- Habilidad para la comunicacin y para fomentarla en los miembros.

- Habilidad para desarrollar una mayor apertura entre los miembros del grupo.

- Habilidad para aclarar las expectativas de los miembros y el uso de los conflic-

tos para un aprendizaje constructivo.

- Conocimiento de los conceptos de liderazgo y habilidad para ponerlos en prctica.

- Habilidad para desarrollar un clima de crecimiento, tanto para los miembros del

grupo como para el mismo lder.
Ayudar al grupo a desarrollarse dentro de su comunidad incluye:

- Conocimiento de la comunidad de la cual forma parte el grupo.

- Comprensin de las necesidades, problemas, preocupaciones, intereses, estilo
de vida y tareas bsicas para el crecimiento de sus miembros.
- Ayudar al grupo a relacionarse para que se haga ms inventivo y creativo.
- Habilidad para ayudar al grupo a relacionarse con su comunidad.
Ayudar al grupo para que sea ms eficiente como tal involucra:

- Conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo y de sus opciones de cambio.

- Habilidades para ayudar a los miembros a identificar, desarrollar y conservar el
patrn del grupo.
- Habilidades para ayudar al grupo a la solucin de sus problemas.
- Comprender los efectos de la cooperacin y de la competencia en los grupos.
- Conocimiento de la manera en que el grupo obtiene informacin respecto a su
propio desempeo.
- Comprensin de la funcin del grupo en el proceso de cambio social.
- Habilidad para servir como consejero y soporte para el grupo y sus miembros.
TIPOS DE LDERES Y FORMAS DE LIDERAZGO

Existen muchas clasificaciones en torno al tema de liderazgo, las ms conocida
consiste en dividirlos en lderes autoritarios, democrticos, permisivos, paternalistas, intelectual, formal y afectivo.
Mdulo 2
73

Lder autoritario: Es elegido por el grupo por alguna autoridad superior. Acta
como jefe. Concentra todo el poder de decisin. Dicta l solo las normas y actividades del
grupo, es autosuficiente, no distribuye el poder de decisin, no promueve nuevos lderes.
No estimula la iniciativa de sus miembros, se limita a mandar, prohibir, amenazar, exigir
y castigar.

El ambiente autocrtico es aquel en el cual un lder elegido por el grupo, o designado por alguna autoridad exterior, acta como jefe. Hay muchas personas que tienen
necesidades autoritarias y son las que encajan para conducir o para ser conducidas en
forma autocrtica.

Existen necesidades autoritarias de todo tipo: necesidad de mantener la superioridad de un grupo, clase o raza privilegiada, de dominar o ejercer autoridad sobre otros,
de poseer ttulos, de ser respetado y obedecido, de ser mejor que los semejantes.

Lder paternalista: El lder autoritario mantiene el dominio del grupo a travs del
poder; el paternalista obtiene el mismo resultado a travs de la sobreproteccin y el
asistencialismo. Suele ser amable y cordial con el grupo, pero siente que debe tomar
las decisiones ms importantes en nombre del grupo y por su bien. Frecuentemente es
muy trabajador, porque teme asignar la verdadera responsabilidad de las decisiones a
otros miembros. Da consejos paternales y expresa opiniones de peso y terminantes. Se
resiente con las crticas. No valora la iniciativa ajena y la sustituye por la propia. Tampoco
promueve liderazgos. Tiende a crear individualidades infantiles, indecisas e inseguras.
Todos deben recurrir a l para encontrar una solucin.

Este tipo de liderazgo es muy empleado. Tiende a producir, despus de cierto
tiempo, individuos inmaduros.

Lder democrtico: Valora las ideas e iniciativas del grupo, coordina, anima y
promueve la participacin y la cooperacin. Favorece la aparicin de liderazgos. Distribuye el poder de decisin, ejercindolo de modo cooperativo, crea un clima de comunicacin, libertad e integracin.

Se asigna la mxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo. El grupo trabaja segn el principio del consenso y trata de obtener un
elevado grado de relaciones interpersonales agradables como una slida base para la
resolucin de problemas.

Todos los miembros del grupo demuestran un alto grado de identificacin con sus
objetivos. Esto significa que en una situacin de grupo, la participacin verbal de sus miembros es bastante pareja, ya que se reduce a un mnimo la inhibicin de los integrantes.

Lder formal: Es aquella persona que ha sido designada generalmente por otra
autoridad externa al grupo y que le atribuye dicho cargo sin mayor consulta un rol de
autoridad en el grupo. En una sociedad donde los consensos y la toma de decisiones
grupales son poco frecuentes, las autoridades y lderes formales no suelen tener el apoyo de la mayora del grupo.
74
Mdulo 2

Lder intelectual: Es reconocido por el grupo como la ms capaz y con mayor
criterio de todas. Pueden coexistir ms de uno en un mismo grupo. Este tipo de liderazgo
requiere habilidades acadmicas diferenciadas que demandan un esfuerzo particular. Ser
reconocido de esta manera refuerza adems la autoestima de los miembros elegidos.

Lder afectivo: Es la persona que es reconocida por el grupo como la menos
conflictiva, la ms cercana y la ms confiable, percepcin que es compartida por la mayora de los integrantes del grupo. Este tipo de liderazgo est basado en el desarrollo de
habilidades sociales y en un buen manejo de las interrelaciones personales.

Este tipo de lder es el ms comn en nuestro medio, ya que su aparicin slo
depende del desarrollo de ciertas habilidades.
COMUNICACIN

La palabra comunicacin tiene su raz en la palabra latina communicare, que significa poner en comn. Es un concepto del que se sirve una gran variedad de ciencias
para definir, cada cual en su campo, una infinidad de fenmenos distintos aunque todos
ellos de naturaleza similar derivados de su raz etimolgica.

Proceso por el cual se crean condiciones estables para que los diferentes sentidos y formas de ver el mundo que producen los diferentes grupos, sectores, comunidades de la sociedad puedan circular y competir en igualdad de condiciones.

Proceso por el cual la informacin es intercambiada entre personas mediante un
sistema comn de smbolos, seas o comportamientos.

Es el acto que realizan dos o ms personas: un emisor y un receptor (o perceptor), que necesariamente produce una respuesta.

Transmisin y recepcin dinmica de mensajes, contenidos de ideas. Medio
principal para llevar a cabo la interaccin entre dos individuos, ya sea travs del lenguaje
oral, escrito o por otros medios. Es un comportamiento mediante el cual el emisor busca
despertar una reaccin a travs de un mensaje dirigido a un receptor.

Las personas, en cuanto seres sociales que somos, durante la mayor parte del
tiempo estamos interaccionando con los dems, por lo que poseer buenas habilidades
sociales determina la calidad de nuestra vida. Pero conseguir que nuestras relaciones
interpersonales, nuestra comunicacin, nuestro dilogo con los dems, sea natural, espontneo, fluido, sin malos entendidos, sin conflictos, es ms difcil de lo que a primera
vista pudiera parecer.

Podramos definir las habilidades sociales como aquellas conductas que las personas emiten en situaciones interpersonales para obtener respuesta positiva de los dems. En la medida en que una persona se relaciona de forma adecuada con el otro,
recibe reforzamiento social positivo, lo cual eleva su autoestima. Dicho en otras palabras,
Mdulo 2
75

las personas con buenas habilidades sociales tienen ms alta probabilidad tanto de conseguir sus objetivos como de mantener una buena relacin con los dems, hecho que
aumenta el sentimiento de auto-eficacia.

Si se piensa a las habilidades sociales como un don que la naturaleza regala a
aquellos que la poseen, poco podramos hacer. Sin embargo, el trabajo realizado por
los psiclogos sociales ha hecho posible investigar las tcnicas sociales ms efectivas y
cmo pueden aprenderse. Por ello, la capacidad de relacionarse y comunicarse con los
otros es susceptible de ser incorporada y, por tanto, mejorada.

La comunicacin es esencial en toda sociedad; no es una capacidad exclusiva
del hombre, pero el lenguaje humano nos diferencia de los animales y nos coloca en el
mundo como seres complejos. Nosotros vamos a aprender algunas de las formas que
tienen de expresarse las personas,; las ventajas de su buen uso y los inconvenientes de
su mal empleo.

Una buena comunicacin ser la base para que los conflictos se conviertan en
energa creativa. No slo se trata de pedirle a la gente que hable sino de facilitar el espacio y la forma para que cada uno sienta la necesidad de expresarse. Lo mismo sucede
con la escucha; debe ser atenta y practicada de forma activa.

Primero que nada tenemos que tener claro cul es el significado de comunicacin
y cules son sus componentes. Cardona (1990) define comunicacin como el proceso
que ocurre entre dos o ms personas para enviar o recibir informacin con alguna consecuencia. En dicho proceso se intercambia informacin, ideas y pensamientos. Dentro de
la comunicacin, se necesita un transmisor (hablante o escritor del mensaje), un receptor
(escucha o destinatario del mensaje), un mensaje (puede percibirse a travs del odo, el
tacto o la vista) y el medio de transmisin (habla, telfono, computadora, papel).

La frmula de la comunicacin es: causa, distancia, efecto, con intencin, atencin y duplicacin con comprensin.

La definicin y la frmula de la comunicacin abren la puerta a la comprensin
de este tema. Al analizar minuciosamente la comunicacin en sus partes componentes,
podemos ver la funcin de cada una y as comprender con ms claridad el todo.

Cualquier comunicacin exitosa contiene todos los elementos que se muestran
aqu. Cualquier fallo se puede analizar en relacin a estos componentes, para aislar lo
que fue mal comunicado.
76
Mdulo 2

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
EL PROCESO DE COMUNICACIN
C digo
C ontex to
Mens aje
trans mis in
rec epc in
R uidos
dec odific ac in
c odific ac in
F iltros
E mis or
O B J E T IV O S
R ec eptor
F eedbac k
INT E NC I N
En todo proceso de comunicacin existen los siguientes elementos:

Fuente: Es el origen de la informacin; es la encargada de producir el primer
estmulo. Es importante anotar que en la comunicacin oral la fuente y el emisor son el
mismo elemento.

Emisor: Persona que transmite algo a los dems. Debe tener ideas, informacin
y un propsito para comunicar.

Mensaje: Informacin que el emisor enva al receptor., el producto real. Aqu hay
que considerar el propsito de la comunicacin.

- Cuando hablamos, la conversacin es el mensaje.

- Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.
- Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje.
- Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje.
CONDICIONES QUE AFECTAN EL MENSAJE

Las habilidades: Hablar, leer, escuchar y razonar.
Las actitudes: Que influyen en el comportamiento de ideas preestablecidas.
El conocimiento: No se puede comunicar lo que no conocemos.

Nuestras creencias y valores influye en lo que comunicamos: El mensaje
puede estar afectado tambin por el cdigo o grupo de smbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en s y las decisiones del emisor en base a un conjunto de reglas.

La transmisin se puede producir de diversas maneras; mediante transmisin
simple (dilogo de dos), transmisin mltiple, la prensa, la radioo la televisin.
Mdulo 2
77

Canal: Elemento fsico que establece la conexin entre el emisor y el receptor.
Es el medio a travs del cual viaja el mensaje. Los ms comunes son: el aire para la palabra hablada y el papel para la escritura, pero tambin pueden intervenir cables y hondas
elctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a travs de un memorando,
una computadora, el telfono, un telegrama, la televisin (transmite gestos, indicios visuales). Puede ser simple (cuando no presupone otros medios) o compuesto (cuando
interviene otro medio o cadena de medios, como por ejemplo en los medios masivos de
comunicacin).

Receptor: Es quien toma las ideas y las dispone en un cdigo. En la comunicacin persona a persona esta funcin la cumple la capacidad motora de la fuente, los
mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las dems partes del
cuerpo.

Cdigo: Es un conjunto de signos sistematizado junto con unas reglas que
permiten utilizarlos. El cdigo permite al emisor elaborar el mensaje y al receptor interpretarlo. El emisor y el receptor deben utilizar el mismo cdigo. La lengua es uno de los
cdigos ms utilizados para establecer la comunicacin entre los seres humanos.

- Los cdigos lingsticos: Estn constituidos por signos y reglas como por
ejemplo una lengua.

- Los cdigos paralingsticos: Son sistemas de signos que aunque no se identifican con el lenguaje estn prximos a l, apoyndolo, complementndolo o sustituyndolo en los procesos de la comunicacin.

- Los cdigos extralingsticos: Su caracterstica es la autonoma funcional con
respecto al lenguaje y la falta de relaciones directas de recodificacin; sustitucin o auxiliaridad con el mismo. Muchos cdigos lingsticos se emplean combinadamente con
signos lingsticos.

- Fsicas: Fallas, deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente para transportar el mensaje.

- Fisiolgicas: Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitantes
funcionales de las personas que intervienen en el proceso.

- Psicolgicas: Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer
requerimientos emotivos.

- Administrativas: La estructura y el funcionamiento de la organizacin y el proceso administrativo mismo en accin dan lugar a problemas de comunicacin.

Contexto: Relacin que se establece entre las palabras de un mensaje y que
nos aclaran y facilitan la comprensin de lo que se quiere expresar.
78
Mdulo 2

Situacin: A veces, hay situaciones extralingsticas que nos ayudan a interpretar el mensaje.
FUNCIONES DEL LENGUAJE

Cuando utilizamos el lenguaje,
lo hacemos con una intencin especfica. Puede ser para informar sobre algo,
convencer a alguien, expresar sentimientos, entre otras.
Qu son las funciones del

Lenguaje?
Como sabemos, el lenguaje nos sirve
para trasmitir conocimientos, solicitar
informacin, expresar emociones, crear
belleza, etc., vale decir, el emisor es quien
determina la funcin o utilidad que debe
cumplir el lenguaje. Desde ese punto de
vista es necesario reconocer que en un
texto coexisten diversas funciones,
aunque haya alguna que predomine sobre
el resto
Funcin
Intencin
Recursos usados
Ejemplos
Emotiva o
expresiva
Expresar los
sentimientos y
emociones del
emisor.
Entonacin exclamativa o
interrogativa; uso de
pronombres y formas verbales
en primera persona.
Qu susto me di! No te
lo he dicho yo muchas
veces?
Representativa
o referencial
Lxico claro, apropiado y

Informar o transmitir
sencillo; exento de adornos o
un contenido: el
frases recargadas; entonacin
mensaje.
neutra, sin emotividad.
La plata es buena
conductora de la
electricidad.
Conativa o
apelativa
Influir, aconsejar o
llamar la atencin
del receptor para
que acte de una
forma determinada.
Uso de pronombres y formas

verbales en segunda persona;
uso de verbos en modo
imperativo; entonacin
exclamativa o interrogativa.
Potica o
esttica
Expresar un
mensaje de forma
bella teniendo en
cuenta el cdigo y
sus recursos.
Los propios de la lengua

Las nubes, cual copos de
literaria: vocabulario selecto,
algodn, esponjosos,
lenguaje cuidado y uso de
flotan en el azul del
recursos que evoquen belleza.
firmamento.
Ftica o de
contacto
Asegurar que el
canal a travs del
cual se establece la
comunicacin,
funciona.
Metalingstica
Expresiones sencillas,
preguntas cortas para
comprobar si el receptor
escucha y comprende.
Explicar y aclarar
Frases sencillas y claras, sin
aspectos referidos al
complejidad; trminos precisos
cdigo, es decir, a
y concisos, sin ambigedad.
la propia lengua.
A ti, a ti te estoy
llamando! Pepe!
Sintate! Cmo te
llamas?
- Oiga... me oye?
- Diga, diga... le escucho.
Perro es una palabra

primitiva y perrito es una
palabra derivada.
TIPOS DE COMUNICACIN

Comunicacin digital: Consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza alguna con las
ideas u objetos que representan (referentes). El cdigo morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (cdigo binario). Los
computadores electrnicos tambin trabajan con cdigos digitales, binarios, pues sustituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por
impresiones magnticas en cintas. Los nmeros que son asignados a nuestros telfonos
constituyen otro ejemplo de cdigo digital. Los semforos del trnsito tambin caen en
esta categora.
Mdulo 2
79

Comunicacin analgica: Difiere de la digital en que existe alguna semejanza
entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos
entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fcilmente comprendemos lo que
nos quiere expresar cuando nos mira con rabia y nos muestra un puo cerrado. Virtualmente, es comunicacin analgica toda muestra de comunicacin no verbal, incluyendo
en este trmino tanto los movimientos del cuerpo (expresin corporal) -gestos, posturas,
expresin facial, inflexin de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabrascomo tambin todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se
efecta la interaccin humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la
mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, y otros.

As como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacticas,
de la misma manera es posible registrar muchas formas de comunicacin, segn su
perspectiva o punto de vista y de acuerdo con el grado de participacin en el proceso por
parte de los elementos: emisor, encodificacin, mensaje, canal, receptor, decodificacin.
Por tales razones, muchos tratadistas la han clasificado de la siguiente forma:
COMUNICACIN INTERPERSONAL
COMUNICACIN COLECTIVA
Es recproca, por cuanto se puede contar con la Es unilateral: la informacin no regresa se queda en
respuesta.
los receptores. Respuesta es otro acto comunicativo.
Bsicamente es lingstica.
Adems de lingstica se apoya en otros medios.
Es privada.
Es pblica.
Suele ser directa, pero tambin indirecta como

en las cartas y la comunicacin por telfono.
Suele ser indirecta, pero a veces es directa como en

un discurso oratorio.
Es ms informal que formal.
Es ms formal que informal.
COMUNICACIN INTERPERSONAL Y COLECTIVA

Comunicacin interpersonal: Implica dos o pocas personas relacionadas directa o indirectamente, las cuales intercambian
el papel de emisor y receptor. El medio ms
importante es el lenguaje (oral o escrito),
aunque no el nico.
Comunicaciones Colectivas
Las funciones de comunicacin
colectiva son bloqueantes.
Todos los procesos que forman parte
del comunicador deben ejecutar la
funcin.
4 Principios de comunicacin
interpersonal
1 - Distancia Interpersonal
2 - Contacto Visual
3 - Contacto Corporal
4 - Utilizacion de la Voz
Comunicacin colectiva: No hay cambios

de papeles de emisor y receptor; por lo tanto, no
se esperan respuestas dentro del mismo proceso
Tres tipos:
de comunicacin. En el papel del emisor, puede
-- Movimiento de datos
-- Clculo en grupo
estar una o varias personas para interpretar y co-- Sincronizacin
dificar una informacin personal o institucional;
los mensajes son transmitidos a travs de diversos medios como la radio, la televisin, la prensa, las revistas, las cartas circulares, etc.
80
Mdulo 2

Para ser recibidos y codificados, una colectividad o grupo, como receptor, recibe
la informacin a travs de la llamada opinin. Individualmente, los miembros del grupo
pueden enviar respuestas, pero siempre estableciendo actos de comunicacin interpersonales (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas).
CRITERIOS DE CLASIFICACIN Y TIPOS DE COMUNICACIN
CRITERIO
Grado de
participacin del
emisor y
receptor
TIPO
Recproca
Unilateral
Interpersonal
Colectiva
Lingstica
Tipo de emisor y
receptor
EXPLICACIN
Cambio continuo de papeles

de emisor y receptor.
No hay cambio de papeles;

slo se da un ciclo
comunicativo
Interrelacin de persona a
persona; el medio por
excelencia es el lenguaje
oral.
Un dilogo, una conversacin,

una entrevista.
Un aviso radial, una cartelera,

un discurso oratorio
Conversacin, entrevista cara

a cara.
Comunicacin televisiva,
radial, por prensa, cine.
Comunicacin oral y escrita,

en todas sus formas.
Comunicacin con seales,

banderines, humo
Conversacin, carta personal.
El emisor puede ser una

persona o institucin, y el
receptor una colectividad
El medio es el lenguaje
natural, apoyado por cdigos
paralingsticos.
Extralingstica
Empleo de cdigos distintos

al lenguaje
Privada
No trasciende el mbito
personal, es cerrada.
Pblica
Trasciende lo personal, es
abierta, se dirige a un pblico
Pieza musical, comunicado de

prensa, aviso publicitario
Informal
Espontnea y libre, sin

planificacin, ni sujecin a
patrones.
Expresiones corporales, carta

familiar, conversacin.
Formal
Se sujeta a patrones o
exigencias establecidas,
adems del cdigo
Texto expositivo, conferencia,

etiquetas, cartas comerciales
Interna
No trasciende la comunidad,
o institucin; relativamente
cerrada.
Cartelera, rdenes,
memorando.
Externa
Trasciende la comunidad o
institucin; es abierta
Cuadros de exposicin, avisos

generales
Oral
De naturaleza vocal auditiva.
Grabacin, conversacin,
mensaje radial.
Audiovisual
Impresiona el odo y la vista.
Cine, T.V.
Libros, signos de los
sordomudos, tableros.
Tipo de mensaje
Estilo
Radio de accin
Direccin
Tipo de cdigo
Naturaleza del
canal
EJEMPLOS
Visual
Slo impresiona la vista
Horizontal
Se da entre miembros de un
mismo rango.
Reunin de un sindicato,
dilogos.
Vertical
(ascendente,
descendente)
Flujo comunicativo entre

personas de mayor a menor
rango o viceversa
Leyes, decretos, solicitudes
Proyeccin en una sala,

coloquio.
Peridico, avisos por

televisin.
Directa
Indirecta
Extensin del
canal
Se da a travs de canales
simples, implica
presencialidad.
Se da a travs de canales
complejos, que implican
cadenas de medios.
Mdulo 2
81

LA RETROALIMENTACIN, RUIDO Y REDUNDANCIA
RETROALIMENTACIN

Llamada tambin informacin de retorno. Se trata de las reacciones inmediatas y espontneas del receptor ante el mensaje, las cuales son recibidas por el emisor
por diferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajustar su
accin emisora.

Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir
retroalimentacin.

Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual modo, la retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin.

La retroalimentacin juega un papel central en el proceso de la comunicacin,
pues constituye prcticamente el cierre de la misma, sin la cual no hay garanta de que
se haya logrado la comunicacin. El poder observar la reaccin del receptor ante el mensaje, constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el propsito u objetivo de
la comunicacin fue alcanzado o no, as como el grado en que se logr.

El mayor obstculo para la retroalimentacin es la defensividad, es decir, la resistencia de la gente a recibirla y a tomar una posicin no receptiva.
Qu efectos tiene la retroalimentacin?

Toda retroalimentacin transmitida adecuadamente debe tener los siguientes
efectos:

Mejorar la transmisin de lo que se comunica: dado que las personas involucradas en el acto comunicativo van verificando si estn comunicando lo que desean comunicar.

Reducir la distorsin o aumentar la precisin de lo que se comunica: a travs de
una constante verificacin y reorientacin, en caso de existir errores.

Facilitar el proceso de aprendizaje: gracias a la retroalimentacin la gente sabe
lo que hizo bien o lo que hizo mal y cmo corregirlo.
Cmo se proporciona la retroalimentacin?

De manera frecuente, cuando la retroalimentacin se proporciona de manera
peridica y sistemticamente ms que eventualmente.

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Se proporciona tanto la retroalimentacin positiva como la negativa. Es decir, no
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se centra solamente en las desviaciones del desempeo, sino tambin en lo que estuvo
bien hecho.

Se proporciona verbalmente. Por desgracia la comunicacin no verbal se presta
a muchas distorsiones y depende para su interpretacin de las caractersticas de la personalidad, tanto de quien la proporciona como de quien la recibe.

Se proporciona por una fuente claramente identificable. Es claro el poder y la
influencia del que retroalimenta sobre el retroalimentando.
RUIDO

Se denomina ruido a cualquier perturbacin experimentada por la seal en el
proceso de comunicacin. Las distorsiones del sonido en la conversacin, en radio, televisin o por telfono son ruido, pero tambin es ruido la distorsin de la imagen de la
televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la disfona del hablante, la sordera del
oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende
aunque est en silencio...

Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicacin, es habitual introducir cierta proporcin de redundancia en la
codificacin del mensaje.
F ac tores que influyen en la

efec tividad e inefec tividad de la
c omunic ac in:
C O DIF IC AC IO N
DE C O DIF IC A C IO N
R UIDO
El ruido entorpece la comunicacin

Lamentablemente, la comunicacin se ve afectada por el ruido. Ya sea que est
presente en el emisor, la transmisin o el receptor, es todo aquello que entorpece la comunicacin. Por ejemplo:

- El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.

- La codificacin puede resultar fallida a causa del uso de smbolos ambiguos.

- La transmisin puede verse interrumpida por la presencia de esttica como ocurre a causa de una conexin telefnica deficiente.

- La decodificacin puede resultar fallida a causa de la atribucin de significados
errneos a palabras y otros smbolos.

- La comprensin puede verse obstruida por prejuicios.

- El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias.
Mdulo 2
83

- Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la comunicacin transcultural, no solo la opresin verbal sino tambin la postura y los gestos pueden
producir ruido y entorpecer la comunicacin.
REDUNDANCIA

La redundancia es la parte del mensaje que podra omitirse sin que se produzca
prdida de informacin. Cualquier sistema de comunicacin introduce algn grado de
redundancia, para asegurar que no hay prdida de informacin esencial, o sea para asegurar la perfecta recepcin del mensaje.
MODELOS DE COMUNICACIN

En virtud de ser un proceso universal, la comunicacin ha sido estudiada por todas las ciencias sociales. De ah que se encuentren diversos modelos de comunicacin,
cada uno imbuido de los conceptos y caractersticas de las diferentes ciencias que los
crearon. Creemos que constituye un ejercicio til pasar una rpida revista por algunos
de los modelos ms conocidos. No solamente este trabajo equivale a una ojeada histrica hacia el enriquecimiento del concepto de comunicacin, sino que nos presentar los
mltiples aspectos del proceso de la comunicacin.

Modelos fsicos

El paradigma de este tipo lo constituye el esquema famoso de Shannon y
Weaver.

Este esquema nos dice que una fuente emisora selecciona ciertos signos de un
repertorio alfabeto, organizando con ellos un mensaje (organizacin secuencial), que es
transmitido mediante la emisin de seales o estmulos fsicos; a travs de un canal electrnico o mecnico. Las seales son recibidas por un mecanismo receptor, que tambin
las decodifica o descifra, es decir, reconstruye los signos a los cuales corresponden las
seales.

De esta manera, el mensaje es recibido por el destinatario. Interferencias fsicas
pueden ocurrir durante la transmisin. Son denominadas genricamente ruido y hacen
que el mensaje no siempre se transmita fielmente. Adems, conspira contra la transmisin fiel la sobrecarga de los canales. En cambio, refuerzan la fidelidad de la transmisin,
la redundancia y la repeticin.
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Modelos psicolgicos

Estos modelos tratan de relacionar la parte fsica de la comunicacin con los procesos mentales de las personas que se comunican. Entre los ms conocidos estn los
de Osgood, Hovland y Berlo. Menos conocido es el enfoque de Donald Stewart. El modelo de Osgood contiene un campo externo -el mensaje- que es considerado un estmulo, y
un campo interno, dentro del cual se procesa la respuesta. El campo interno est dividido
en tres niveles, correspondientes a las diversas maneras en que la respuesta puede ser
procesada por la mente del individuo. La primera manera, que equivaldra al acto reflejo
o impulsivo, es aquella en que el mensaje detona una respuesta sin que aparentemente
intervengan los niveles de disposicin y representacin. Una segunda manera produce respuestas internas que a su vez actan como estmulos secundarios, provocando
nuevas respuestas internas; y as, siguiendo, hasta terminar en una respuesta externa.
Segn este camino, la decodificacin, la interpretacin y la recodificacin del mensaje
pueden realizarse a travs de diversos circuitos mentales del receptor.

El modelo de Berlo utiliza los elementos bsicos de Shannon y Weaver (fuente,
mensaje, medios y receptor) pero destaca algunas de las caractersticas psicosociales
intervinientes.
Modelo Tradicional de
Comunicacin (D. Berlo)
Fuente
Codificacin
Mensaje
Canal
Decodificacin
Retroalimentacin
Receptor

Berlo produjo tambin otro modelo
que trata de establecer una relacin entre
los procesos de comunicacin, aprendizaje y comportamiento. Este modelo contiene diversas variables psicolgicas de
que carece el modelo ms difundido, tales
como atencin, significado, comprensin,
aceptacin, compromiso por la accin y
otros, adems de destacar el papel de la
realimentacin.

Tanto las seales naturales como los smbolos comparten la misma propiedad fsica. Pero para que estas seales y smbolos contribuyan a la comunicacin, ellos deben
transformarse en ideas.

Stewart define la comunicacin como un proceso fsico-mental cuya funcin es
el enunciado de significados con sentido, y cuyo objetivo primordial es que el receptor
enuncie el sentido pretendido. Sentido es la expresin usada para describir el estado de
espritu en que ciertas ideas se asocian o yuxtaponen armoniosamente con otras. Solamente las ideas son objetos del sentido. Los fenmenos fsicos como palabras, mesas y
silla, no pueden tener sentido en s. El sentido es propiedad eminentemente humana, de
la mente. El nfasis dado por Stewart a la idea de sentido como producto de dos o ms
ideas que existen en una armoniosa yuxtaposicin o relacin le lleva a destacar la importancia de la lgica, que Stewart supone que es una cualidad innata de la mente humana.
En consecuencia, para entender el proceso de la comunicacin no basta con entender la
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manipulacin de signos y medios, sino tambin debemos comprender el funcionamiento
lgico de la inteligencia.

Modelos Sociolgicos

Uno de los ms conocidos tal vez sea el de los esposos Riley quienes presentan
la comunicacin como un fenmeno social, que ocurre entre miembros de grupos primarios, los cuales a su vez parten de estructuras sociales mayores. Las propias estructuras
sociales, para los Riley, constituyen segmentos del sistema social global, es decir, de la
sociedad en su conjunto.

Modelos Antropolgicos

Lvi-Strauss extendi su descubrimiento a otras reas de la vida social y lleg
a distinguir, de acuerdo a Vern, tres niveles de comunicacin social: comunicacin de
mensajes, esto es, todos los productos simblicos que operan sobre la base del lenguaje
o de algn sistema codificado de signos; comunicacin de mujeres, las formas de organizacin del parentesco y el intercambio matrimonial; y la comunicacin de bienes, que
equivale a la economa.

En sntesis, debemos a Lvi-Strauss y a su antropologa estructural una iluminacin muy penetrante del papel de la comunicacin como el instrumento fundamental de
la organizacin de los componentes culturales, como auxiliar indispensable de la lgica
inherente a la razn humana, sea de pueblos llamados primitivos o de sociedades llamadas desarrolladas o modernas.

Modelo Socio-Psicolgicos

En esta categora incluimos aquellos modelos en los que se toman en consideracin factores personales de los comunicantes entre dos o ms personas. As, tenemos el
modelo funcional de Ruesch y Bateson, psiclogo y antroplogo, respectivamente, que
establece cuatro niveles de comunicacin:

- Intrapersonal.
- Interpersonal.
- Cultural.
- Grupal.

Todos estos niveles son contemplados desde el punto de vista del observador
externo del proceso, ya que la intencin de los autores es aplicar el modelo al campo
de la psiquiatra pues, para ellos, las anormalidades de la conducta son consideradas
como disturbios de la comunicacin. En resumen, Ruesch y Bateson afirman que la comunicacin es la matriz de la psiquiatra; Mead, por su parte, sostiene algo todava ms
radical: que sin la comunicacin, el hombre no podra formar su personalidad, que es un
producto social que se gesta mediante la interaccin con los dems.
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Mdulo 2

Modelos Semiolgicos

La semiologa, como ciencia, parece tener un origen francs, con Saussure, en
1916, y un origen norteamericano, con Pierce, que la denomin Semiotics (semitica). En
todo caso, ella vendra a constituir una teora general de los signos; y, por consiguiente,
la ciencia madre de la comunicacin. Prospectivamente, la semiologa tiene por objeto,
cualquier sistema de signos, sea cual fuere su sustancia, sean cuales fueren sus lmites:
imgenes, gestos, sonidos meldicos, objetos y los complejos de estas sustancias que
se encuentran en los ritos, protocolos o espectculos; si no constituyen lenguajes, son, al
menos, sistemas de significacin. Al ser una ciencia tan amplia, la semiologa comprende
tres grandes ramas o disciplinas:

- La sintaxis estudia la forma en que los signos se relacionan y estructuran den-

tro de un determinado sistema de signos. Equivale a lo que llamamos gramtica
cuando estudiamos idiomas.
- La semntica estudia los significados de los signos.
- La pragmtica se preocupa de la influencia de los signos sobre el comporta-
miento de las personas.
Modelo Aristotlico

Defini la comunicacin (slo retrica en su concepto), como la bsqueda de todos los medios posibles de persuasin, esto es, los recursos para convencer e inducir
a la accin. Propuso lo que podra ser un modelo cuyos elementos se han agrupado en
tres conceptos:
a. Persona que habla
QUIN
b. Discurso que pronuncia
QU
c. Persona que escucha
QUIN

El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportacin, solo contempla
parcialmente el fenmeno de la comunicacin y, por lo tanto, resulta insuficiente para su
estudio; aunque es cierto que prcticamente todos los modelos parten del original aristotlico, siempre presentan mayores desarrollos del proceso. En este sentido, Lasswell
propone una manera sencilla de resumir el proceso de la comunicacin es pre-guntar
quin dice qu, a travs de qu canal, a quin, con qu efectos.

Modelo Habermasiano

Habermas plantea que la comunicacin humana no debera estar sujeta a la dominacin del estado y los ciudadanos racionales deberan poder actuar en la sociedad
de forma libre en el mbito poltico.
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Es as como a nivel de conocimientos e intereses propone una teora crtica de las
ciencias que evite los sofismas (argumentacin por la que se intenta demostrar o defender una falsedad, con la intencin de convencerse de ello. Los sofismas se basan en un
empleo incorrecto de las reglas de la deduccin lgica; por ejemplo, confundir lo relativo y
lo absoluto, reunir varias cuestiones diferentes en una sola o ignorar las consecuencias).

Plantea que un saber emprico analtico hace posible pronosticar, a travs de la
observacin controlada (experimentos), el xito de los procesos que surgen a partir de
dichas observaciones.

Propone que el inters prctico es inherente a la accin comunicativa: en base a
ella,se desarrolla la subjetividad, la intercomunicacin y la interaccin. Es por esto que
toda realizacin histrica se puede comprender como una realizacin de la comunicacin. Por tanto, toda accin emancipatoria se sustentara en una transformacin de las
condiciones de comunicabilidad e incomunicabilidad exis-tentes en una sociedad y momento histrico particular.

Considerando este planteamiento se define al sujeto individual-social a partir de
la interaccin de tres factores:

- El trabajo.
- El lenguaje.
- La interaccin.

De este modo, la existencia del gnero humano se asegura mediante la existencia del trabajo social, la convivencia medida por la tradicin y la comunicacin en la vida
cotidiana. Cada individuo toma conciencia de las normas del grupo e identifica que el
proceso del trabajo y el proceso de usar signos estn interconectados gentica y funcionalmente para generar comunicacin.

El nfasis habermasiano sobre el problema comunicativo puede ser analizado
desde los siguientes aspectos:

- La diferencia entre accin instrumental y accin comunicativa: La accin
instrumental es aquella que se rige por reglas tcnicas obtenidas a partir de un saber
emprico. La interaccin o accin comunicativa la define Habermas como interaccin
mediada por smbolos.

- La posibilidad de una teora de la pragmtica universal: La competencia comunicativa.

Modelo Gadameriano o la Salida Hermenutica.

Ligada a la preocupacin hermenutica est el problema de la interpretacin. Llamamos hermenutica a una teora generalizada de interpretacin y podemos definir la
interpretacin como un proceso crtico explicativo de comprensin (Gadamer).
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Si el concepto tradicional de hermenutica se entiende como arte de la interpretacin textual, en la tradicin moderna desde Gadamer, se trata de una teora y prxis de la
interpretacin crtica. Quien figura como emisor o hablante comprende e interpreta en la
medida en que, situndose de una manera especfica ante la realidad, la codifica de una
manera particular (sistematicidad que opera, desde la estructuracin psicolgica del sujeto). El oyente o receptor tendr como tarea primordial decodificar, es decir, interpretar
a partir del manejo de cdigos precisos que permitan la figuracin de la significacin.

Gadamer saca a la comunicacin y concretamente a los procesos de codificacin
y decodificacin de su perspectiva de simple transmisin.

Cada persona dispone de dos fuentes lingsticas: la vulgata corriente que corresponde a su nivel de cultura personal, y un diccionario privado, que se relaciona de
manera inextricable con su subconsciente y sus recuerdos (personalidad psicolgica y
semntica).

La hermenutica, al preocuparse por la interpretacin, necesariamente desemboca en una teora del sentido, en tanto la teora antropolgica del sentido entra en contacto
con la teora lingstica de la comunicacin y la teora semiolgica de la significacin.

Por esto, Gadamer da gran importancia al lenguaje; dentro de su enfoque, la
comunicacin no es un problema derivado, sino absolutamente esencial, puesto que la
comprensin del mundo y la interpretacin de sus fenmenos pasan por el reconocimiento de la comunicacin humana como mbito de la constitucin del sentido.

Modelo Berlo

David K. Berlo formul un modelo utilizable para descubrir la conducta individual
de las personas que intervienen en un proceso comunicativo desde el punto de vista de
la red de comunicacin, la operacin del organismo de que se trate, a partir de los siguientes componentes:

a. Fuente: Constituye el origen, el punto de partida sensible a factores como las
habilidades, el conocimiento, las actitudes y la posicin socio-cultural.

b. Encodificador: Traduce a una clave el mensaje destinado a obtener la repuesta esperada. Supone habilidades de hablar y escribir.

c. Mensaje: Es el producto fsico verdadero del emisor y su estructura debe estar
compuesta por un cdigo, un contenido y un tratamiento del mensaje.

d. Canal: Es el vehculo de transporte, el cual habr de dirigirse a uno de los sentidos o varios para su percepcin.

e. Receptor-Decodificador: Es a quien se dirige el mensaje. La decodificacin
se refiere a las habilidades de leer, escuchar y comprender el mensaje que se quiso en-
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viar. La decodificacin, de alguna manera, resulta determinada por las actividades que
el receptor desempee para s mismo, para la fuente y para el contenido por su nivel de
conocimiento del cdigo.
FUENTE
ENCODIFICADOR
MENSAJE
CANAL
Elementos
Vista
Tcnicas de
comunicacin
Estructura
Odo
Actitudes
Tratamiento
Tacto
RECEPTOR
DECODIFICADOR
Tcnicas de
comunicacin
Actitudes
Modelo de Comunicacin Colectiva de Lasswell

En su diagrama, Lasswell hace un perfil de las relaciones y mediaciones que se
dan en la comunicacin colectiva: no slo los sujetos que se comunican son considerados, tambin sus intenciones, as como lo que comunican, sus razones y motivos, que
determinan el medio de comunicacin, junto con las condiciones de recepcin.
Quin
Qu
Por
qu
Para
Con
qu
Medios de comunicacin
Bajo qu
condiciones?
Con qu
intenciones?
Quin
Qu
Quin
LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o una
de las subpartes de la organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra subparte. Esto nos clarifica el hecho de que la comunicacin es una herramienta de trabajo
importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se pueden desempear
de acuerdo con la organizacin.

El propsito de enviar mensajes dentro de la organizacin hace referencia al porqu son enviados y a qu funciones especficas sirven (Goldhaber, 1977, p.126). Estos
mensajes generalmente son difundidos como respuesta a los objetivos y polticas de la
organizacin.
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Mdulo 2

Tipos de comunicacin organizacional

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas formales de comunicacin, en tanto que otras son lneas informales.

La comunicacin formal: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos
oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin.
Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.

La comunicacin descendente: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es
proporcionar las instrucciones suficientes y especficas de trabajo: quin debe hacer qu,
cundo, cmo, dnde, y por qu.

La comunicacin ascendente: Es la que va del subordinado hacia los superiores. El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener informacin del
clima organizacional en esos mbitos.

La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la persona dice:

- De s misma, su desempeo y sus problemas.

- Acerca de otras personas y sus problemas.
- Acerca de los usos, prcticas y polticas organizacionales.
- Acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede ser hecho.

La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad est en que podemos
diagnosticar y pronosticar sucesos para manejarlos de una manera ms eficientes (Katz
y Kahn, 1981).
Importancia de la comunicacin ascendente

1. Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene
de niveles ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman,
1981). La comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus superiores para
que estos estn suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus departamentos o reas de responsabilidad reciben las comunicaciones descendentes.

2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente crea un
canal por el cual la administracin puede medir el clima organizacional y enfrentarse a
problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.
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3. Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la
aportacin de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.

4. Permite el diagnstico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos
problemas cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que
satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en cuenta.

5. Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en que
exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograr una mejor comprensin de las decisiones ejecutivas.

6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y
motivar a los niveles inferiores tendr mejores fundamentos y oportunidades si se sabe
y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.
Normas de la comunicacin ascendente

Uno de los mtodos que puede ayudar a fomentar la comunicacin ascendente
dentro de una organizacin es el establecimiento de una poltica general que exprese los
tipos de mensaje que se desean. Los empleados mantendrn informados a los supervisores directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores.

2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar
controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la organizacin.

3. Los aspectos que necesitan una asesora del supervisor o la coordinacin con
otras personas o unidades.

4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes
a efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas.
Prcticas de la comunicacin ascendente

Adems de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas prcticas para mejorar la comunicacin ascendente:

1. Llevar a cabo reuniones peridicas con su personal: Es importante que se
celebre reuniones peridicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la comunicacin ascendente. En ellas, se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad
sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y prctica gerenciales que de alguna
manera faciliten su desempeo personal o bien interfieran con l.

2. Mantener una poltica de puertas abiertas: Este tipo de prctica radica en el
hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar directa-
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Mdulo 2

mente de todo aspecto que l o ella consideren de inters o de importancia. El principal
problema para que esta prctica d resultados es saber si el gerente que est detrs
tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para
cruzarlas.

3. Trasponer los umbrales de su oficina

La comunicacin horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin
y la coordinacin del personal.

Comunicacin gerencial: En muchas ocasiones los esfuerzos ms importantes
de comunicacin se dirigen a los empleados. Sin embargo, tambin existen razones por
las que la comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia;
entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la
que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son
las actividades comunicativas (Allen, 1983; Barnard, 1983).

Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos organizacionales desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta revisin debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y operativos de todos los niveles de
la organizacin. Si esta revisin no se efecta, o bien si no se da a conocer de manera
clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin
puede verse amenazada.

La trampa de la actividad: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cabo de un tiempo, saben claramente hacia donde van encaminados, puesto que las metas no han sido reconsideradas,
o bien, no se han comunicado de manera eficiente. Todo proceso de planificacin debe
ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo
que su revisin peridica y la comunicacin de los resultados a nivel gerencial deben ser
prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio,
materiales de trabajo y energa humana. Incluso mala orientacin de la actividad puede
tener efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).

Cmo salir de la trampa de la actividad: Si no se realizan consideraciones
peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel
gerencial hasta el de empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podr ser
castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo, al no desarrollar correctamente su trabajo porque nunca nadie se lo explic claramente.

La comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es imprescindible para que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus reas
especficas. Dado que muchas veces los ejecutivos estn fsicamente lejos del punto de
decisiones, ellos servirn como centro de decisin competente solo en la medida en que
se desarrollen fuentes de informacin apropiadas dentro de una institucin.
Mdulo 2
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Comunicacin a los empleados: La gerencia tiene a su disposicin una multitud de tcnicas adems de la ayuda de personal especializado para mejorar la comunicacin descendente. Elementos para desarrollar una mejor comunicacin:

1. Obtenga la informacin necesaria: Parte de la responsabilidad de todo gerente es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de
manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, l o ella debera
intentar conseguir la informacin que considera primordial y no solo quedarse en es-pera
de que su superior, algn da, se la d.

2. Desarrolle una actitud positiva hacia la comunicacin: Muchos gerentes se
comunican con deficiencia porque no le dan importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus acciones manifiestan lo contrario.
El gerente eficaz tratar de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con
sus necesidades y tambin de concientizarlos de que eso es precisamente lo que se est
buscando hacer.

3. Desarrolle y mantenga la confianza de sus empleados: Uno de los elementos ms importantes en toda comunicacin, y que en gran medida puede deberse a su
actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores. En este
sentido, denomina credibilidad de la fuente o del emisor (Hovland 1953) cuando no existe
confianza. En este caso, el flujo de comunicacin ser muy limitado ya que se tendrn
menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben.

4. Desarrolle un plan de comunicacin: Para ser efectivo, es necesario conocer
al detalle los objetivos. Ello implica, idealmente, que la comunicacin oficial de nues-tros
superiores debera se siempre la primera en llegar.
NECESIDADES DE LA COMUNICACIN

En la mayora de los casos, los gerentes piensan que comprenden las necesidades de comunicacin de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no
comparten esta opinin. Debido a ello, es muy importante estar atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les
impida tomar las debidas precauciones.

1. Instrucciones de trabajo: Es una de las necesidades ms importantes de comunicar en todo trabajo. La organizacin bien manejada tiene perfectamente claro donde
van y lo hacen saber a todos los niveles de la organizacin en trminos de objetivos y
metas. Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir reuniones peridicas ente gerentes y subordinados para hablar no solo de los objetivos sino adems de
los resultados esperados en el futuro, relacionndolos con las actividades especficas
que las personas habrn de desarrollar.

2. Retroalimentacin sobre el desempeo: La retroalimentacin constante sobre el desempeo genera excelentes rendimientos e impulsa actitudes ms favorables.
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Mdulo 2

La retroalimentacin por si sola puede logra efectos positivos muy importantes.

3. Noticias: Los mensajes descendentes, por ltimo, deben tratar de llegar siempre como informacin nueva, no como algo ya conocida a travs de otras fuentes. La
comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudar a crear
certidumbre y confianza en el empleado.
Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin

Estos factores pueden ser de orden educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico. Por ejemplo, un rgimen poltico represivo inhibir el libre flujo de la comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunicacin directa frente a
frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro lado del mundo
y tambin a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe
tomar en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del
tiempo suficiente para recibir y emitir informacin de manera detallada. Otros factores
situacionales que afectan a la comunicacin en una empresa son la estructura organizacional, los procesos administrativos y no administrativos y la tecnologa. Un ejemplo
vinculado a esta ltima es el poderoso impacto de la tecnologa de cmputo en el manejo
de grandes cantidades de datos.

En suma, el modelo de comunicacin ofrece una visin general del proceso de la
comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su
vez a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas para resolverlos o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.
COMUNICACIN CRUZADA
Comunicacin Cruzada
Consiste en coordinar esfuerzos y resolver conjuntamente problemas
serios. Puede ser:
Comunicacin Cruzada HORIZONTAL: Corresponde a individuos del
mismo nivel jerrquico que trabajan en departamentos diferentes.
C
ORGANIZACIN
Comunicacin
Cruzada
DIAGONAL:
Corresponde
personas
pertenecientes a distintos niveles y que no mantienen relaciones de

dependencia
directa.
Ejemplo:
Equipos
de
trabajo
de
diferentes
departamentos.
C
ORGANIZACIN
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

La comunicacin cruzada
incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de
iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal,
entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de
dependencia entre s. Este tipo
de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin,
procurar una mejor comprensin
y coordinar esfuerzos para

Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El mbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicacin oral: desde reuniones informales
del equipo y en horas de comida de los empleados hasta sesiones formales y reuniones
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de consejos y comits. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de
diferentes departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos. Finalmente, la comunicacin atraviesa las fronteras organizacionales cuando, por ejemplo,
miembros del personal administrativo interactan con administradores de lnea de diferentes departamentos.

Adems, las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal
acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el peridico o revistas de la compaa y los tableros de informacin. Las empresas modernas hacen uso de muchos patrones de comunicacin cruzada, oral y escrita, para complementar el flujo vertical de la
organizacin.

Las comunicaciones cruzadas deben apoyarse en algunos principios:

- Las relaciones cruzadas sern estimuladas siempre que resulten apropiadas.

- Los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su
autoridad.

- Los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las actividades
interdepartamentales importantes.
LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

En el seno de cualquier organizacin, las comunicaciones fluyen de una a otra
persona, tanto en las reuniones entre dos personas como en un grupo. Estos flujos,
denominados comunicaciones interpersonales, van desde las rdenes directas hasta
cualquier frase que se pueda pronunciar sin intencin alguna. Las comunicaciones interpersonales son el principal medio de comunicacin de la direccin. Durante un da
de trabajo normal, ms del 75% de las comunicaciones de la direccin se producen en
interacciones cara a cara.

Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras
personas se pueden atribuir a diferencias de percepcin o a diferencias de estilo interpersonal. Las diferencias de percepcin se presentan porque cada dirigente percibe el
mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad, marcos de referencia y actitud. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su entorno bsicamente a
travs de la informacin que reciben y transmiten. La forma en que reciben y transmiten
informacin depende en parte de su relacin con dos importantes transmisores de informacin: ellos mismos y los dems.
Estilos interpersonales

Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una persona
para relacionarse con otras. El hecho de que gran parte de cualquier relacin interpersonal incluya algn tipo de comunicacin indica la importancia del estilo interpersonal.
Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la informacin se
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Mdulo 2

recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro combinaciones o zonas
de informacin conocida o desconocida por uno mismo y por los dems.
COMUNICACIN INTERPERSONAL
RETROINFORMACIN
Menos
E
X
P
O
S
I
C
I
Ms
CONOCIDO
CONOCIDO
DESCONOCIDO
CONOCIDO POR LOS DEMS
Palestra
Punto ciego
Fachada
Desconocido
Ms
La palestra. La regin en la que se

establecen relaciones interpersonales y
comunicaciones ms eficaces se conoce
como la palestra. Aqu, tanto el comunicador (uno mismo) como el receptor (los dems) conocen toda la informacin necesaria para que las comunicaciones sean
eficaces. Para que una comunicacin se
produzca en la palestra, las partes deben
compartir idnticos sentimientos, datos,
presunciones y conocimientos. Dado que
la palestra es una zona de mutua comprensin, cuanto mayor sea, ms eficaz
ser la comunicacin.

El punto ciego. Cuando los dems conocen la informacin pertinente y uno la
desconoce, la consecuencia es un punto ciego, que supone una desventaja para uno
mismo, ya que resulta difcil comprender el comportamiento, las decisiones y las posibilidades de los dems. Por consiguiente, las relaciones y las comunicaciones interpersonales sufren.

La fachada. Cuando alguien conoce informacin que los dems desconocen,
esa persona (uno mismo) puede reaccionar negativamente ante cualquier comunicacin
superficial, es decir, presentar una fachada falsa. La informacin que consideramos que
puede resultar perjudicial para una relacin y que por ansia de poder o cualquier otra
razn constituye la fachada. La fachada, al igual que el punto ciego, reduce las dimensiones de la palestra y las posibilidades de que la comunicacin sea eficaz.

Lo desconocido. Esta zona esta formada por la informacin desconocida por
uno mismo y los dems. Como suele decirse: Yo no los entiendo ni ellos me entienden
a m. Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las organizaciones cuando personas de distintas especialidades deben comunicarse para coordinar su trabajo.
Estrategias interpersonales

Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos
estrategias:

Exposicin. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la persona sea clara y honesta a la hora de compartir informacin con los dems. El proceso
que el yo utiliza para incrementar la informacin conocida por los dems se denomina
exposicin, ya que a veces deja al yo en una posicin vulnerable. Airear los propios sentimientos implica a menudo ciertos riesgos.
Mdulo 2
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Retroinformacin. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de desarrollar
comunicaciones eficaces es recurrir a la retroinformacin procedente de quienes saben.
De este modo, es posible reducir el punto ciego e incrementar la palestra. Como es lgico, la posibilidad de servirse de la retroinformacin depender de que alguien desee
facilitar informacin. Por consiguiente, cualquier persona tiene menos control sobre la
obtencin de retroinformacin que sobre ofrecer exposicin a los dems. Obtener retroinformacin depende de la activa colaboracin de otras personas, en tanto que la informacin requiere un comportamiento de parte del comunicador y la atencin pasiva de los
dems.
Cmo salvar las barreras de la comunicacin interpersonal

Mientras ms compleja sea la informacin que se tenga que enviar, ms necesario se har motivar a los receptores a aclarar dudas y sealar reas ambiguas.

Comunquese cara a cara.

Sea sensible al mundo del receptor. Los individuos diferimos en actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si nosotros desarrollamos empata esto har que
entendamos mejor a los dems, y nos podamos comunicar ms fcilmente.

Use lenguaje sencillo y directo.

Sea redundante. Si alguna informacin es complicada o difcil, ser necesario
repetirla de distintas maneras para asegurar un correcto entendimiento del receptor.

No solamente hable, sepa tambin escuchar.
LA COMUNICACIN CORPORATIVA

La comunicacin corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin proyecta a un pblico determinado a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos.

La comunicacin corporativa debe ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin o de orientacin sinrgica, basada en una
retroalimentacin constante.
Fundamentos de la comunicacin corporativa

La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros
informaciones, sentimientos y vivencias.

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya
que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el
hombre el nico ser que puede comunicarse por medio del lenguaje oral. Los dems lo
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Mdulo 2

hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de
su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin
del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto
corporal).
Tipos de comunicacin corporativa

Auditiva. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el
emisor.

Visual. Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.
Tctil. Se considera aquella donde el emisor y el receptor tienen contacto fsico.
Formas de comunicacin corporativa

Directa. Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o
receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin
comunicacin boca-odo.

Indirecta. Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o
instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta
puede ser personal o colectiva.

Indirecta/Personal. Se desarrolla entre un emisor y un receptor con la ayuda de
una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa,
correo electrnico, chat por Internet, etc.).

Indirecta/Colectiva. El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina
Web, videos, etc.). Se la conoce tambin como comunicacin social o de masas.

Hay dos factores que intervienen en la decodificacin de un mensaje:

La carga emocional. En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional,
la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica.

La percepcin: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la
comunicacin es, que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la
discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la
retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.
Mdulo 2
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Principios de la comunicacin corporativa

La comunicacin corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado (pblico o
target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre
ambos.

La comunicacin corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una
retroalimentacin constante.

Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas:
1. Quin?
2. Qu?
3. Cundo?
4. Dnde?
5. Cmo?
6. Por qu?

La percepcin comunicacional: En la comunicacin corporativa, la percepcin
que tengan los pblicos/target es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello
depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al
mensaje y en la retroalimentacin que generar.

Los paradigmas: Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin
de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, para comprender cul es
el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan.

La pirmide comunicacional: Estructuralmente, la empresa se representa como
una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina
diaria. A esta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por
una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa,
mientras que el trabajador slo sabe algunas cosas. Cmo mejorar esa comunicacin?
Estableciendo canales de comunicacin de doble va.

El pblico/target: Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

Pblico interno: Es el grupo de personas que conforman una institucin y que
est directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est
conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.

Pblico externo: El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin.
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Mdulo 2

La comunicacin escrita: La comunicacin escrita es un medio muy eficaz de
comunicarse con los dems y establece una prueba confiable de que realmente existi
tal comunicacin. A su vez, tiene la desventaja de generar gran cantidad de papeleo que
disminuye la rapidez en los procesos. Por otra parte, no brinda la retroalimentacin inmediata que favorece el entendimiento correcto del mensaje.

La comunicacin oral: Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o ms personas. La principal ventaja de la comunicacin oral consiste
en la retroalimentacin inmediata. Su principal desventaja es la intangibilidad al momento de confrontar las ideas planteadas.

La comunicacin no verbal: Adems de las comunicaciones anteriormente mencionadas, tambin utilizamos la comunicacin no verbal como apoyo casi imprescindible
de las dos anteriores, porque con ella enfatizamos en lo que queremos hacer entender a
los dems.
BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN

No es sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin embargo, los
problemas de la comunicacin suele ser sntomas de problemas ms profundos. Por
ejemplo, una planificacin deficiente puede ser causa de incertidumbres en la direccin
de una empresa.

Asimismo, una estructura organizacional bien diseada bien puede no comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vagas normas de desempeo pueden
provocar que los administradores se sientan inseguros respecto de lo que se espera de
ellos. As, el administrador perceptivo buscar las causas de los problemas de comunicacin en lugar de limitarse a combatir los sntomas. Las barreras pueden estar presentes
en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o en la retroalimentacin.

Falta de planificacin: Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra
del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propsito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden
favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

Supuestos confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto
los supuestos no comunicad que rodean a un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente
le enva a un proveedor una nota en la que le informa que visitar su planta. El cliente
puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibir en el aeropuerto, le reservar una habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de transporte y preparar
una revisin detallada del programa en la planta. Pero, por su parte, el proveedor puede
suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda;
por lo tanto, har una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas
partes pueden resultar en confusin y prdida de la buena voluntad.
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Distorsin semntica: Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin
semntica, la cual puede ser deliberada u accidental. Po ejemplo,para algunas personas
el trmino gobierno puede significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras puede
significar ayuda, trato igualitario y justicia.

Mensaje deficientemente expresados: An siendo claras las ideas del emisor,
su mensaje puede sentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organizacin, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de
claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser
costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.

Barreras a la comunicacin en el mbito internacional: La comunicacin en
el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas
y normas de cortesa.

Prdida por transmisin y deficiente retencin: Un mensaje que debe ser
transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada
vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es tambin otro problema serio, debido a la necesidad de repetir el mensaje. Por lo tanto, en las instituciones suele
usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Escucha deficiente y evaluacin prematura: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas que
intervienen en una conversacin con comentarios sin relacin con el tema. Una de las razones de ello es que quiz pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atencin
en la conversacin. Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo
que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn
la tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo
por comprender el marco de referencia del hablante. Sin embargo, escuchar sin hacer
juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con
simpata, por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y mayor
comprensin entre administradores. Escuchar con empata puede reducir algunas de las
frustraciones diarias en las instituciones y resultar en una mejor comunicacin.

Comunicacin impersonal: La comunicacin eficaz es ms que sencillamente
trasmitir informacin a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza.

Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan
la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias
en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue
castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero
verdica. De igual modo, ante la presencia de amenazas la gente tiende a replegarse, a
adoptar una actitud defensiva y distorsionar la informacin. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta.
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Perodo insuficiente para la adaptacin al cambio: El propsito de la comunicacin puede ser efectuar cambios que afecten seriamente a los empleados: cambios
en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin
adicional, ajustes profesionales o adecuaciones de categora. Los cambios impactan en
las personas de diferente manera, de modo que a algunos puede tomar cierto tiempo,
captar el pleno significado de un mensaje.

Sobrecarga de informacin: Cada individuo responde a la sobrecarga de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta informacin. En segundo trmino,
si un individuo se ve abrumado por muchas comunicaciones simultneas puede cometer
errores al procesarlas. En tercer lugar, las personas pueden demorar el procesamiento de
informacin ya sea permanentemente o con la intencin de ponerse al da en el futuro.

Otras barreras a la comunicacin: En el caso de la percepcin selectiva, los
individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la comunicacin. Esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin relevante. La influencia de la
actitud, la predisposicin a actuar o no actuar de cierta manera se trata de una postura
mental respecto a un hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo que se le diga.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los implicados en la
comunicacin, tanto de administradores como de empleados en general, los cuales persiguen un propsito en comn. El grado de eficacia de la comunicacin puede evaluarse
conforme a los resultados esperados. Las siguientes sugerencias pueden contribuir a
derivar las barreras de la comunicacin:

Los emisores de mensajes deben concebir cuidadosamente lo que desean comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el
propsito del mensaje y trazar un plan para su consecucin

Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y la decodificacin se realice con smbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del
mensaje. Se debe evitar la jerga tcnica e innecesaria, inteligible solo para los expertos
en un campo.

La planificacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco. Por el contrario, se debe consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del mensaje y seleccin de los medios apropiados. El contenido del mensaje
debe ser acorde con el nivel de conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente
organizacional.

Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin.
Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe enfocar la comunicacin en cosas que
sean valiosas para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano.
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Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la
comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice
y el modo en el que se lo dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje. Si un
jefe autocrtico les ordena a los supervisores bajo su mando que pongan en prctica una
administracin participativa, crear un vaco de credibilidad difcil de llenar.

Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que
la comunicacin solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Es
imposible saber si la comunicacin ha sido comprendida si el emisor no recibe retroalimentacin. Esto se logra haciendo preguntas a los destinatarios del mensaje y alentando
a los receptores a exponer sus reacciones al mensaje.

La funcin de la comunicacin tambin se vincula con las emociones, las cuales
son muy importantes en las relaciones interpersonales. Adems, la comunicacin es vital
para crear condiciones en las que las personas se sientan motivadas a trabajar a favor
de las metas de la empresa al tiempo en que cumplen sus propsitos individuales.

La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del
receptor de la informacin. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales.
ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER

Tiempo, empata y concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la comprensin. A la gente le gusta que se la escuche, se la tome en serio y se la
comprenda. Por lo tanto, el receptor no debe interrumpir al hablante ni llevarlo a adoptar
una actitud defensiva. Tambin es conveniente tanto ofrecer como solicitar retroalimentacin, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje fue comprendido o no. Para suscitar
una retroalimentacin honesta, los receptores deben crear una atmsfera deseguridad,
asumiendo un estilo de liderazgo de apoyo, en el que se prescinda del acento de la jerarqua.

Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse. Keith Davis y John Newstron
propusieron 10 principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar:

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- Dejar de hablar.
- Hacer que el hablante se sienta cmodo.
- Demostrarle al hablante que se desea escucharlo.
- Evitar distracciones.
- Enfatizar con el hablante.
- Ser paciente.
- Mantener la calma.
- Evitar discusiones y crticas.
- Hacer preguntas.
- Dejar hablar.
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SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA

Una comunicacin escrita eficaz suele ser la excepcin, no la regla. Lo cierto
es que ni el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena reaccin. Muchas
personas han adoptado la costumbre de emplear jerga tcnica, que solo puede ser comprendida por expertos en el mismo campo. Entre los problemas ms comunes de la
comunicacin escrita se destacan la omisin de la conclusin por parte del autor, o su
ocultamiento en el informe; exceso de palabras, mal uso de la gramtica, oraciones ineficazmente estructuradas y mala ortografa. Sin embargo, unos cuantos lineamientos
pueden hacer mucho a favor del mejoramiento de la comunicacin escrita.

- Use palabras y frases sencillas.

- Use palabras breves y conocidas.

- Use pronombres personales siempre que sea apropiado.

- De ilustraciones y ejemplos, use grficas.

- Use oraciones y prrafos breves.

- Use verbos en voz activa.

- Evite palabras innecesarias.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ORAL

Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discursos y divertirse al hacerlo
son cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clsico de cmo se puede aprender la
comunicacin oral es observando el caso del estadista Griego Demostenes, quien, tras
experimentar el profundo desaliento que le caus la lamentable imparticin de su primer
discurso pblico, se convirti en uno de los mayores oradores de su poca gracias a la
prctica, la prctica y ms prctica.

Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicacin escrita se
aplican tambin a la comunicacin oral. El razonamiento lgico debe complementarse
con la atraccin emocional, y el mensaje debe emitirse en forma comprensible para los
empleados. Jay A. Conger ha propuesto los siguientes lineamientos para la comunicacin oral y en particular para su articulacin con la misin de una organizacin:

1. Enuncie la misin en forma congruente con valores y convicciones positivas.

2. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaracin de las metas
de la empresa.
3. Exponga la importancia de la misin, la razn de su establecimiento y el su-
puesto en el que se basa para asegurar su xito.
4. Formule el mensaje en un lenguaje de fcil comprensin y srvase de metfo-
ras, alegoras e historias.
5. Practique la comunicacin oral y pida retroalimentacin sobre sus discursos.
6. Muestre su entusiasmo y emociones al articular su visin de los proyectos.
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ESCUCHA ACTIVA

La primera responsabilidad del comunicador es aprender a ser un buen oyente, lograr el entendimiento de ideas y la empata. Saber escuchar activamente es una
prctica de comunicacin que exige responsabilidad, ya que puede ayudar a generar
intercambio de informacin precisa, estableciendo una gran fidelidad en la transmisin
y recepcin de las ideas. Por su parte, la empata nos permite aprender a reconocer los
probables efectos en nuestro encuentro comunicativo.
Definicin

Conversar es establecer un contacto con otra persona, intercambiar ideas, experiencias, informar, obtener informacin, crear una experiencia.

La escucha activa es una manera de escuchar con atencin lo que la otra persona
nos dice con el objetivo de comprenderlo.En la escucha activa, es importante destacar que
hemos entendido no nicamente lo que nos ha dicho el emisor sino tambin lo que siente.
TIPOS DE ESCUCHA ACTIVA

Indagatoria: La formulacin debe hacerse de forma interrogativa. La utilizamos
cuando no tenemos seguridad de haber captado correctamente las ideas. Por ejemplo,
Lo que afirma usted es que...?.

Afirmativa: Cuando tenemos seguridad de haber captado las ideas. Por ejemplo, Por lo que antes deca deduzco que....

En boca de otro: Cuando no estamos de acuerdo con la opinin del hablante.
Por ejemplo, En su opinin....

Aproximativa: Cuando se tiene dificultad en percibir claramente la idea. Por
ejemplo, Corrjame si me equivoco, pero....
TCNICAS DE ESCUCHA ACTIVA

Mediante las tcnicas de escucha activa del lenguaje no verbal, utilizando el lenguaje corporal, conseguimos que nuestro interlocutor se d cuenta que le mostramos
atencin, que le escuchamos activamente. Estas tcnicas son:

Mirada: La mirada fija sobre el rostro de nuestro interlocutor, de ser posible sus
ojos, sin bajar la lnea de la base de la nariz. Mirar a los labios o ms abajo puede molestar. Si observamos que la mirada fija molesta al otro, podemos darle pausas de vez en
cuando, bajando la vista. Se debe evitar mira hacia arriba o hacia los lados.

Asentir con la cabeza: Nuestro interlocutor interpretar que le escuchamos,
que le entendemos, que le prestamos atencin.
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Mdulo 2

Refuerzo positivo corporal: Encarar completamente el cuerpo hacia el suyo.
Evitar girar la cabeza. Cuando escuchamos, lo hacemos desde una posicin adelantada,
avanzando todo el cuerpo desde la cintura. Al hablar, recuperamos la posicin.

Parafrasear: Pequeos resmenes con las propias palabras mostrando inters
en lo que se dice verificando que se est entendiendo.

Resumir: Hacer resmenes durante la conversacin para asegurarnos de que,
por ambas partes, vamos estableciendo un eficaz papel de emisor-receptor.

En la escucha activa caben los siguientes comportamientos verbales y no verbales.

Verbal
Preguntas aclaratorias abiertas.
Preguntas aclaratorias cerradas.
Reflejar.
Parafrasear.
Reformular.
No verbal
Mirar a los ojos, dependiendo de la cultura.
Gestos de asentimiento.
Gestos de acompaamiento.
Postura abierta hacia la persona que habla.
Espacio adecuado ante un tema importante.

Las personas filtramos o modificamos el sentido de lo que escuchamos en un 70%
de nuestras comunicaciones.

Cuando escuchamos a nuestro interlocutor, sin prestarle atencin, pensamos lo
que vamos a decir nosotros en nuestra prxima intervencin originando la sensacin de
no escuchar activamente.
Razones por las cuales a veces no se genera una escucha activa:
1. Por el uso incorrecto de los procesos mentales propios para escuchar:

Las distracciones: Pensamos ms rpido de lo que hablamos. Podemos pensar
entre 350-700 palabras por minuto; en cambio cuando hablamos y escuchamos, procesamos entre 130-150 palabras por minuto.

Este desfase provoca que cuando escuchamos, nos distraigamos en otras cosas
y para que ello no ocurra hay que realizar un esfuerzo adicional.

El desgaste de energa: Los humanos tendemos a realizar el menor esfuerzo
necesario. La escucha requiere un esfuerzo de atencin personal y una predisposicin
mental para captar los mensajes.

La volatilidad: Parte de la memoria es voltil. Al escuchar un mensaje, al cabo de
unos segundos parte de l se ha volatilizado. Transcurridas unas 48 horas solo conservamos aproximadamente una cuarta parte del mensaje.

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Los prejuicios: Prestamos atencin a aquello que nos interesa segn nuestros
estereotipos. Nos dejamos influir por los juicios que tenemos de antemano del emisor o
de su mensaje.

Los sentimientos que tenemos antes de comenzar a escuchar: Ansiedad, agresividad, temor. Durante la entrevista pueden aflorar sentimientos o emociones respecto a
nuestro interlocutor o su mensaje que pueden actuar como barreras en la escucha.

La alteracin emocional: Cuando en una comunicacin nos sentimos atacados
o manipulados, se produce una perturbacin emocional y nos desconectamos de la escucha, pasando a contraatacar.

Las barreras intelectuales: Fatiga, cansancio intelectual, preocupaciones.

Las barreras fsicas: Ruidos en el entorno, falta de iluminacin, espacio fsico
reducido.

El tratar de memorizar: No debemos tratar de registrar todo lo que el emisor dice
para despus meditarlo; es mejor ir captando e ir clasificando las ideas principales en el
momento.

El atender falsamente: Se atiende con la presencia, ms no con el intelecto;
establecemos un contacto visual con el emisor, asentimos con la cabeza, expresamos
quizs gestos cordiales con el emisor pero no estamos realizando procesos mentales
para comprender el mensaje.
2. Por las diferencias entre emisor y receptor

Diferencias en las percepciones: Las diferentes experiencias, actitudes y valores, es decir, los marcos de referencia distintos, determinan la forma como percibimos e
interpretamos lo que vemos y escuchamos.

Diferencias en la interpretacin del mensaje: Tanto las palabras como los gestos pueden ser interpretados en varias formas, creando una barrera para el entendimiento. Tenemos una propensin a pensar en trminos radicales, por ejemplo, listo o tonto,
culpable o inocente, bueno o malo... pero es difcil captar a veces grados, intensidades o
matices del significado.

Diferencias en autoridad o estatus: Las posiciones que ocupan los individuos en
la situacin de comunicacin tambin influyen en la calidad de la recepcin y emisin de
mensajes. En posiciones en las que la autoridad de uno de los participantes est presente,
se tiende a ocultar informacin, no hacerla clara o no hacerla lo suficientemente explcita.
Entonces, se propician los malentendidos o la captacin parcial de los mensajes.
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Mdulo 2

REGLAS DE LA ESCUCHA ACTIVA

1. Actitud positiva hacia la escucha. Actualiza la motivacin por la que uno escucha.
2. Deje sus emociones, sus juicios y opiniones antes de comenzar la entrevista.
3. Debe ser un oyente activo.
4. Mire a los ojos del emisor.
5. Preste atencin al lenguaje corporal de su interlocutor. Descubra qu es lo que
quiere comunicarle.
6. Escuche el tono de la voz, la intensidad. Las palabras con diferentes tonos tie-
nen significados distintos.
7. Siga el ritmo de su interlocutor. Todo el mundo tiene su ritmo para hablar y
pensar.
8. Demuestre que quiere escuchar. Evite las distracciones.
9. Haga que la persona que ee habla se sienta segura. Cree un ambiente de con
fianza y libertad.
10. Acte como un oyente alentador. Sonra y mueva la cabeza asintiendo.
11. Concntrese en lo que dice el emisor. Piense slo en lo que dice.
12. Escuche las ideas y los sentimientos. Vea ms all de las palabras. Descubra
sus ideas, sentimientos, sus emociones.
13. Trate de entender lo que la otra persona le est diciendo desde su punto de
vista. Pngase en su lugar. Sea emptico.
14. Exprese con los gestos de tu cara la emocin adecuada al mensaje del emisor.
15. Detecte las palabras clave que develan el contenido del mensaje, las ideas
principales.
16. Reflexione constantemente sobre las palabras clave.
17. No interrumpa. No sea impaciente. Deja hablar a tu interlocutor.
18. Haga transacciones suaves entre los papeles de escucha y orador.
19. Limite el tiempo que dedica a hablar.
20. Aliente a su interlocutor para que siga hablando con expresiones como s,
de acuerdo, ya.
21. Repita las palabras que ha escuchado de vez en cuando. Parafrasee.
22. Pregunte sobre las ideas clave del mensaje.
23. Solicite ampliacin sobre lo que no entienda.
CONCLUSINES DE LA BUENA COMUNICACIN

El comunicador debe tener conciencia clara de que el proceso de comunicacin
es recproco y el xito en la comunicacin depende en la misma medida del emisor y del
receptor. Recordemos que lae dinmica de la comunicacin es transaccional.

Saber escuchar activamente es la responsabilidad indispensable para lograr la
identificacin con otras personas; nos hace ser comprendidos y respetados y nos da credibilidad, con la cual ganamos la confianza de los dems. Estos, al ser escuchados con
atencin, sienten la satisfaccin de ser atendidos.
Mdulo 2
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EL EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

Empowerpoint es un trmino utilizado para expresar la delegacin acompaada
de determinados grados de autoridad y autonoma que le permitan a un individuo, grupo,
o institucin, segn sea el caso, tomar decisiones y disponer de recursos para el logro
de sus fines.
Niveles de Empowerment
Desarrollo
de la
institucin
4
Institucin
1
Puesto
de
Trabajo
2
Lugar
de
Trabajo
3
Ciclos o
Niveles
Desarrollo de las personas
Un lugar de trabajo con empowerment se caracteriza por:

Mejorar constantemente la calidad del trabajo.

Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en equipos de trabajo.
Promover la innovacin y la creatividad.
Tener mas control acerca de las decisiones del trabajo.
Ejecutar tareas enteras no fragmentadas.
Cambios en la forma de pensar con empowerment

Desde
SIN EMPOWERMENT
Esperar rdenes.
Hacer las cosas correctamente.
Reactivo.
Contenido.
Cantidad.
Jefe responsable.
Buscar culpables.
Hacia
CON EMPOWERMENT
Tomar acciones.
Hacer lo correcto.
Creativo y Proactivo.
Proceso y contenido.
Calidad y cantidad.
Todos responsables.
Resolver problemas.

Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que docentes y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
110
Mdulo 2

Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera.
El poder debe ser igual que la responsabilidad.

Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podra ser la frustracin
de los subordinados, dado que carecen de poder necesario para desempear las tareas
de que son responsables.

Entre las razones del inters del empowerment est la competitividad global, la
necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los alumnos y la
exigencia de mayor autonoma de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment
de los subordinados. As, un estilo de liderazgo autocrtico, cuando se usa como la nica forma de administracin, resulta inadecuada para las instituciones del siglo XXI. Los
docentes desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez
produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.

Para que una institucin sea eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los docentes
de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas. Adems, los docentes merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Sus necesidades de aquellos
deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.
CLAVES PARA UNA BUENA COMUNICACIN GRUPAL
LA PRIMERA CLAVE

COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS: Es hablar sobre el comportamiento
de los equipos con toda la institucin. Hay que recordar que los lderes que no estn
dispuestos a compartir la informacin con sus compaeros. Sin embargo, compartir la
informacin es absolutamente indispensable para organizar una institucin. Porque todo
lder debe de tener en su institucin colaboradores responsables y confiables, hay que
demostrarles que se confa en ellos dndoles toda clase de informacin, an la ms delicada.

- Es la primera llave para facultar a las personas y las instituciones.

- Permite a los docentes entender la situacin actual en trminos claros.
- Es la manera de crear confianza en toda institucin.
- Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional.
- Ayuda a las personas a ser ms responsables.
- Las estimula para actuar como si fueran dueos de la institucin.
Mdulo 2
111

En est primera clave, no debemos olvidarnos de las metas ya que siguen siendo
muy importantes en la mayora de las instituciones. Para acabar con la idea jerrquica
tradicional de que todo el talento est en la cumbre de la institucin, lo primero que hay
que hacer es crear un clima de confianza.
LA SEGUNDA CLAVE

CREAR AUTONOMA POR MEDIO DE FRONTERAS. Esto quiere decir que sin
normas que sirvan de gua a los docentes se vuelve a caer en sus viejos hbitos de
cuando no estaban facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa
en una determinada direccin.

- Se basa en informacin compartida
- Ayuda a traducir la visin en papeles y metas.
- Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas; cuando los valo-
res son claros, la toma de decisiones se facilita.
- Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.
- Aclara la visin.
LA TERCERA CLAVE

REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
- Equipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados.
- Los docentes no empiezan sabiendo cmo trabajar en equipos.
- La insatisfaccin es un paso natural del proceso.
- Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.
- Compromiso y apoyo tiene que venir desde la cumbre.
- Equipos de informacin y nuevas destrezas pueden reemplazar a la vieja jerarqua.

Los equipos autodirigidos constan de un grupo de docentes que tiene la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el
principio hasta el fin.

El equipo tiene un jefe? Puede tenerlo, pero si es un equipo de alto rendimiento,
no hay necesidad. Todos comparten por igual las responsabilidades.
112
Mdulo 2
El crculo de Empowerment
Conseguir metas y resultados ms altos
Aprendizaje de las nuevas habilidades
Mayor identificacin
con el trabajo
Incrementar la competencia
y aumentar la autoestima
Aceptar trabajos ms difciles

con mayores riesgos
Deseo
de
Cambiar y
Ser mejor
Ms
Autonoma
Mdulo 2
113

Los Grupos Sus Interacciones en La Escuela. 1

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Los Grupos Sus Interacciones en La Escuela. 1

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Los grupos y sus interacciones en la escuela

Ttulo Original: Los grupos y sus interacciones en la escuela

Los grupos y sus interacciones en la escuela

ACERCA DE LOS AUTORES

Tipologa de los grupos

- Principios para la accin grupal

Estructura del grupo

- Problemas de categora jerrquica

- Relacin entre la cohesin, las normas de desempeo y

Los grupos y sus interacciones en la escuela

- Etapa del crecimiento de los grupos

- Ventajas y desventajas de la toma de decisiones

- Tcnicas para la integracin grupal

- La trascendencia del liderazgo

- Entendiendo el poder de control

Los grupos y sus interacciones en la escuela

La retroalimentacin, ruido y redundancia

Barreras y fallas de la comunicacin

Sugerencias para mejorar la comunicacin

Escuchar: clave para comprender

Sugerencias para mejorar la comunicacin oral

- Tipos de escucha activa

Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita

Conclusiones de la buena comunicacin

Claves para una buena comunicacin grupal

Los grupos y sus interacciones en la escuela

Los grupos y sus interacciones en la escuela

ACERCA DE LAS AUTORAS

PALMIERI JULIA ALICIA

Acerca de las Autoras

Los grupos y sus interacciones en la escuela

Acerca de las Autoras

Los grupos y sus interacciones en la escuela

FORMIGA, ADRIANA MARCELA

Acerca de las Autoras

Los grupos y sus interacciones en la escuela

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SNTESIS DEL PROYECTO

Sntesis del proyecto

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Los grupos y sus interacciones en la escuela

Favorecer el trabajo cooperativo.

Mejorar la comunicacin entre los componentes de un grupo.

Facilitar que los componentes de un grupo compartan informacin y conocimientos.

Trabajar con los alumnos un cambio de actitudes hacia el grupo.

Caracterizar el juego en el marco de las nuevas tecnologas.

Establecer relaciones intra e interpersonales en la Educacin Especial.

Los grupos y sus interacciones en la escuela

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Los grupos y sus interacciones en la escuela

Informal: Apunta a permitir que los miembros se expresen en forma espontnea.

Flexible: Debe permitir las posibilidades del cambio.

Los grupos y sus interacciones en la escuela

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Los grupos y sus interacciones en la escuela

De acuerdo a su forma de integracin (Cartwright y Zander 1968)

Los autores presentan la siguiente clasificacin:

Tipologa presentada por Hodgetts y Altman (1992)