Capitulo 4

PLANEAMIENTO, PROGRAMACION Y CONTROL

DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
4.1- Introduccin
Este captulo est destinado a informar sobre el proceso general que debe observarse
para poder aplicar el Plan de Mantenimiento Preventivo y las tcnicas de ordenamiento
de las tareas mediante un programa de trabajos de mantenimiento y el control de
cumplimiento correspondiente en cuanto a la ejecucin y resultados.
Toda esta tarea de ordenamiento y seguimiento de los trabajos de mantenimiento se
efecta y se dirige mediante la accin coordinada del administrativo afectado al programa
de Mantenimiento Preventivo y la Oficina de Planeamiento y Control.
Para que este trabajo pueda tener xito es imprescindible conocer importantes aspectos
de la poltica de produccin adoptada por la direccin empresaria. La poltica de
produccin queda definida al ms alto nivel de la empresa cuando se discute y finalmente
se aprueba el Plan de Accin Empresario de corto alcance. A veces este plan no existe
como tal, sino que lo que existe es una intencin; otras veces se conoce el plan de
produccin correspondiente al ejercicio financiero en curso.

1.

Concepto de planeamiento

El planeamiento consiste en prever las acciones necesarias para el logro de los

objetivos fijados. En el mbito que estudiamos consiste en ordenar, con secuencia
correcta, las acciones de mantenimiento que permitan cumplir con el Plan de Produccin
aprobado.
Desde el punto de vista del mantenimiento deben conocerse, prepararse y desarrollarse
coordinadamente tres grandes planes para una mejor y ms econmica explotacin:
1. El Plan de Produccin Anual
2. El Plan Maestro de Inspecciones
3. El Plan de Trabajos de Mantenimiento.
La elaboracin de estos tres planes slo puede ser posible conociendo el Plan de
Accin Empresario Anual. Este plan se analiza y decide en el ms alto nivel de la
empresa, es decir, en el seno del Directorio. Intervienen en su elaboracin los organismos
mximos de la conduccin de la poltica comercial, los organismos de produccin, los
organismos expertos en asuntos econmico-financieros, los organismos de
mantenimiento y los organismos de personal, o por lo menos debieran intervenir.
Comercial, preferiblemente en base a estudios de mercado y posibilidades de
comercializacin, requiere de Produccin los tipos de productos y las cantidades y fechas

de disponibilidad de cada uno de ellos. La Gerencia de Produccin informa sobre sus

posibilidades reales de satisfacer el requerimiento de Comercial. La Gerencia Econmico
Financiera hace las observaciones sobre posibilidades econmicas y de financiamiento en
base al clculo de gastos y recursos, es decir en base a la confeccin del presupuesto.
Mantenimiento informa sobre el ofrecimiento. de horas funcionamiento mquinas de
produccin, mientras Personal estudia los requerimientos emergentes de mano de obra y
personal tcnico en cantidad y calidad.
Aunque en muchas empresas no se conoce el Plan de Accin Empresario como tal, la
elaboracin del mismo debe ser exigida por las distintas gerencias, pues es el nico
documento que permite conocer anticipadamente la actividad que deber satisfacer cada
sector y por lo tanto las necesidades para su cumplimiento; adems es el mejor medio de
control de la gestin empresaria posibilitando la toma de oportunas medidas correctivas.

2. 1. Plan de produccin anual

El Plan de Produccin a veces llamado de Explotacin debe determinar con claridad
los siguientes aspectos fundamentales de la produccin para un ao de actividad.
a) Qu productos se han de fabricar mensualmente.
b) Qu cantidad se ha de fabricar en cada perodo mensual.
c) Cundo se debe realizar la produccin.
d) Qu mquinas se usaran para la produccin.
e) Qu actividad desarrollar cada mquina mensualmente.
La Gerencia de Produccin grafica el Plan de Accin empresario en un diagrama de
barras tipo Gantt donde se establece la actividad estacional, semanal, etc., sin especificar
mquina afectada (que es trabajo de Programacin) sino sector de trabajo que debe
actuar, cubriendo el perodo anual correspondiente.
2. 2. Plan maestro de inspecciones
La utilizacin efectiva de la actividad productiva de las mquinas, da lugar a la
necesidad de cumplimiento de las inspecciones preventivas adoptadas por el sistema de
mantenimiento preventivo, pues ellas son funcin de las horas de funcionamiento. Si se
conoce el rgimen de utilizacin mquinas, por ejemplo, las horas funcionamiento ao,
de inmediato se podr conocer la cantidad y tipo de inspecciones que ser necesario
aplicar durante ese lapso.
El Plan Maestro de Inspecciones debe indicar con claridad los siguientes aspectos:
a) Tipos de inspecciones -a realizar mensualmente.
b) Cantidad de cada una de ellas dentro de cada perodo mensual.
c) poca de su ejecucin (funcin de la actividad mquina).
d) Duracin / programacin estimativa de las inspecciones.
Tericamente deber tener en cuenta un ao de requerimientos de mantenimiento; es
el soporte tcnico ms seguro para lograr la continuidad de la produccin. Este
razonamiento es transparentemente lgico.
2. 3. Plan de trabajos de mantenimiento

El plan Maestro de Inspecciones requiere y genera para su cumplimiento una cantidad

de diferentes trabajos de mantenimiento que deben ser ordenados y programados
mediante un Plan de Trabajos y Necesidades de Mantenimiento, el cual se prepara en la
Oficina de Planeamiento. Bsicamente se establece en l la siguiente informacin:
a) Horas-hombre necesarias del equipo de mantenimiento preventivo.
b) Cantidad de recorridas generales / cambios peridicos
c) Horas-hombre de las cargas de trabajo en taller.
d) Necesidades de repuestos y materiales para mantenimiento preventivo y
taller.
La posibilidad de cumplir con el Plan de Accin Empresario, es decir con la
produccin planeada, en gran parte est por el cumplimiento. dentro delos plazos
previstos, de las requeridas por el Plan de Trabajos y Necesidades de Mantenimiento.
Este plan requiere un anlisis detallado pues de su estado surgen las horas-hombres
necesarias para inspecciones y que finalmente determinarn la cantidad de
inspecciones/operarios necesarios para el equipo de mantenimiento preventivo y para el
taller respectivamente.
Las necesidades de inspeccin se determinan de la siguiente manera. Mediante el Plan
Maestro de Inspecciones conocemos el tipo y cantidad de inspecciones anuales. Por datos
de experiencia o por anlisis estimativo se tiene una idea aproximada de las horashombre que insume cada inspeccin. La carga total de mano de obra para el equipo de
mantenimiento preventivo determina de inmediato, utilizando la siguiente tabla y el
prctico de ejemplo para un perodo de un ao de actividades.
Inspeccin
numero
(tipo)
Basica N1
Inspec. N2
Inspec. N 3
Total

Horas-hombre
N de equipos
por inspeccin
a inspeccionar
H.H/Insp
4
12
20

10
10
10

Frecuencia

Cantidad de
inspecciones

Total horas hombre

H.H. Total
inspecciones

Semanal
Mensual
Trimestral

390
90
40

1560
1080
800

520

3440

La suma total de horas-hombre para atender los diez equipos durante un ao, es de
3.440 horas-hombre. Estas tareas podrn ser atendidas satisfactoriamente con un equipo
de hombres.
Las necesidades del personal de mantenimiento en taller se determina de la siguiente
manera. La cantidad de recorridos generales se calcula en base al lmite de vida til y a
las horas funcionamiento mquinas efectuadas durante el ao. El siguiente ejemplo es
ilustrativo, para una mquina determinada. El mismo anlisis debe efectuarse para todas
las otras mquinas sujetas al sistema de mantenimiento preventivo.

H
Numero
H.
Maquina
Das / Semana
funcionamiento
de
funcionamiento
Designacin / da H / Da Semana / ao
Equipos
/ ao

Limite de
vida til
H

Cantidad
R.G.
R.G. / ao

Centrfuga

16

50

10

40000

12000

3.33

Batidoras

24

52

15

131040

8700

15.10

Tericamente se requieren 3,33 recorridas generales de centrfugas al ao. Se puede

aplicar un coeficiente de incremento que tenga en cuenta la necesidad de efectuar alguna
recorrida general o parcial en razn de falla tcnica grave donde sea conveniente
desarmar todo o una gran parte (la afectada) en lugar de reparar. Procediendo con igual
criterio se establece la cantidad de recorridas generales para los otros equipos produccin;
por ejemplo 15,10 R.G. anuales para batidoras, etctera.
Suponemos un coeficiente del 20 % para contemplar aquellos trabajos adicionales
surgidos de las estadsticas del ao anterior. Ser necesario efectuar cuatro recorridas
general durante el ao, en el caso de las centrfugas y 18 recorridas generales en el caso
de las batidoras.

N R.G ao
R.G. / ao

H. hombre / R.G.

Total H. Hombres
anuales

H. hombre
operarios anuales

N operarios
requeridos en el
taller de R.G.

4
18

900
1000

3600
18000

1760
1760

2
10

La determinacin de las horas-hombre de las cargas de trabajo al taller se efecta

conociendo las horas-hombre que insume la recorrida general. Aqu puede apreciarse la
importancia que tienen los estudios sobre el Lmite de Vida til y el inters econmico
en el desarrollo de dicho lmite, con el fin de establecer el valor prctico que minimice
los costos de mantenimiento y recorrida general de la unidad.
El aumento del lmite de vida til compatible con su cumplimiento exento de fallas o
averas, no slo prolonga la utilizacin efectiva del elemento, sino que disminuye las
cargas de mano de obra y herramientas necesarias en el taller de recorridas.
Si equivocadamente, por no haberse estudiado a fondo el lmite de vida til, se hubiera
fijado un valor arbitrario medio, por ejemplo 9000 horas entre recorridas para las
centrfugas, seran necesarias 4,44 recorridas anuales de estas mquinas, sin contar el 20
% de incremento por falla tcnica, es decir 33 % de aumento en los trabajos de
mantenimiento (horas-hombre, consumo de materiales, aumento de rea de taller,
programaciones ms apretadas, etc. Queda as de manifiesto la importante de un buen
anlisis del lmite de vida til a fin de fijar el mximo valor compatible con un buen
rendimiento productivo.

En cuanto al personal necesario de operarios se calcula en base a las horas-hombres

disponibles efectivas por operario y por ao. El siguiente ejemplo permite estimar las
horas-hombre de carga para el taller y el nmero de operarios necesarios donde la
reduccin que existe entre las horas disponibles y las efectivas contempla vacaciones y
ausentismo.
No R.G.
4
18

H.Hombr H/H Ao
R.G.
Necesar.
900
3600
1000
18000

H.Homb
da
8
8

Da
Semana
5
5

Sem/ao
52
52

H/H ao
Disponib.
2080
2080

H/H efect
por oper.
1760
1760

Las horas-hombre efectivas tienen en cuenta tambin la produccin por refrigerio. Si

el nmero de operarios no permite satisfacer los requerimientos, ello puede hacerse
mediante un cupo pequeo de horas extras, tal como ocurre en el ejemplo visto. Es decir
que es preferible una dotacin ajustada y cubrir los posibles picos mediante horas extras
de trabajo.

3. Concepto de programacin
La programacin es la tcnica de ordenar en secuencia cronolgica las tareas
necesarias para realizar un trabajo de determinado, evaluar su duracin y su continuidad
con los trabajos anteriores y posteriores, en funcin de la mano de obra disponible o la
necesaria para optimizar los resultados.
En esencia la programacin consiste en lograr el equilibrio entre las cargas necesarias
de trabajo y la capacidad disponibilidad de trabajo. Es decir establecer el correcto
ordenamiento de tareas segn una prioridad definida de necesidades, diagramar la
continuidad sucesiva de la ejecucin de las mismas y asignacin de mano de obra para su
cumplimiento oportuno.
Frecuentemente se puede comprobar que la fuerza de mano de obra de mantenimiento
slo trabaja efectivamente un porcentaje del tiempo laboral correspondiente a la jornada
establecida. Por lo general, el porcentaje del tiempo perdido es bastante grande pudiendo
oscilar regularmente entre 40 y 60 %. Sin embargo existe un hecho curioso: en aquellas
jornadas donde desde el comienzo hasta el final se sabe qu tarea debe hacerse, que se
hace, qu herramientas y repuestos son necesarios y su secuencia de empalme con el
trabajo anterior o posterior, el porcentaje de rendimiento del operario supera al porcentaje
de rendimiento estimado previamente. De este hecho se deduce que la prdida de
rendimiento es un problema de programacin de la actividad desplegada por el propio
operario.
Para efectuar un mantenimiento efectivo a un costo razonable, es necesario dar
cumplimiento a los pasos siguientes:
1. Definicin detallada de los trabajos a realizar, tiempo que requiere cada uno de
ellos y carga de la mano de respectiva.

No oper.
Necesar.
2
10

2. Programacin; determinar en qu orden se efectuarn las tareas, duracin de las

mismas y asignacin del trabajo a una dotacin definida.

3. Capacitacin y entrenamiento: hacer efectuar los trabajos conforme a mtodos
definidos con la habilidad requerida, las herramientas correctas y el
conocimiento tcnico del trabajo a realizar.
4. Mantenimiento preventivo: programar el trabajo preventivo, en forma peridica
y cclica.
5. Programar correccin de tem de diseo defectuoso que ocasionan fallas
crnicas.
Estos pasos estn estrechamente relacionados entre s. No se puede exigir de un
supervisor una buena programacin de la mano de obra si no conoce con suficiente
anticipacin qu trabajos ha de realizar y de qu cantidad de operarios dispone para
hacerlos.
Toda futura programacin comienza con un planeamiento de tipo general y debe estar
basada en mediciones relativamente confiables de tareas, secuencias correctas y tiempos.
El mantenimiento preventivo de por s es un mtodo eficiente de programar trabajos de
mantenimiento, pues desde un principio se conocen las tareas y sus frecuencias. Una
primera estimacin horas-hombre y posterior medicin de tiempos insumidos por los
trabajos resulta esencial para establecer y poder controlar la efectividad de la mano de
obra, comenzar un planeamiento y programacin eficiente, precisar los factores de cargas
de trabajo, estimacin precisa de los costos e informacin de anlisis efectivo del
mantenimiento preventivo y los trabajos correctivos originados de las inspecciones
preventivas.
Con el fin de lograr un necesario grado de precisin, es importante aceptar el concepto
de tiempo promedio de una tarea.
Los coeficientes de performance de la mano de obra deben basarse en una cantidad
grande de ejemplos de muestra que permitan un buen grado de confiabilidad. Se podr
apreciar que los resultados obtenidos de la propia experiencia son sorpresivamente
precisos.
Dependiendo del tipo y cantidad de trabajos de mantenimiento de cada organizacin,
por lo general cuando la cantidad es relativamente grande, es conveniente la planificacin
mensual de los trabajos y la programacin semanal detallada con seguimiento diario del
cumplimiento. La programacin puede hacerse en incrementos de 100 horas-hombre
mximo, mientras el planeamiento puede hacerse con tres meses de adelanto.
ste es el concepto de trabajo planificado y se lo expresa como porcentaje del trabajo
realmente ejecutado respecto del trabajo programado para un perodo establecido. Para
un solo turno de trabajo sobre seis das semana, la performance de programacin debe
llegar a valores deseados de 90 a 95 %. Para tres turnos, seis das semana, los valores de
performance de programacin deseados son del orden de 75 a 80 %.
El mantenimiento correctivo de modificacin (mejoras tcnicas), tratando
constantemente de eliminar las fallas crnicas con modificaciones tcnicas, permite

aumentar sensiblemente el grado de confiabilidad de los sistemas y elementos

aumentando la vida til. Se comprende que esta actividad representa un inestimable
aporte para el logro de aquellos valores de performance de programacin;
particularmente su accin se concentra en las reas donde las reparaciones de
emergencia, que altera definitivamente la programacin, se producen con ms frecuencia.
Las demoras en la realizacin de trabajos debidos a falta de programacin, cuyo
porcentaje puede ser muy elevado (del orden de 40 a 60 %), pueden disminuirse
totalmente con slo un incremento de 2 % de personal para efectuar la programacin.
Este personal debe ser cuidadosamente elegido entre el mismo personal de asesoramiento
del mantenimiento, pues debe tener conocimiento de todas las tareas de mantenimiento
preventivo, poder emitir rdenes de trabajo, asignar tiempos de realizacin y fechas de
finalizacin, escribir la descripcin secuencial del trabajo, hacer el seguimiento, anotar
los inconvenientes par evitar su posible repeticin y por sobre todas las cosas conoce
palmo a palmo la organizacin, sus hombres y medios.
El ejemplo grfico que se ofrece ms adelante refiere esto aspectos en forma detallada
mostrando la programacin de la sub-tareas para realizar un trabajo de mantenimiento de
cierta envergadura.
Cuando en un sector de produccin existe gran cantidad de mquinas y de variado tipo
es fundamentalmente importante efectuar un diagrama de programacin integral del
sector, tanto de las inspecciones como de los respectivos trabajos de mantenimiento.
En el diagrama N 2 se ha tomado como ejemplo de programacin el ordenamiento
armnico, a carga de mano de obra aproximadamente constante, del sistema de
inspecciones correspondiente a un sector equipado con 10 mquinas productiva iguales.
La clave de este trabajo consiste primeramente en graficar el sistema de inspecciones y
espaciar las inspecciones de mayor requerimiento de mano de obra (N 3 con 20 horashombre inspeccin) correspondientes a las 10 mquinas en lapsos iguales (una inspeccin
N 3 cada 12 semanas para cada mquina 10 inspecciones N 3 para las 10 mquinas
cada 5 x 12 = 60 das por consiguiente debe efectuarse una inspeccin N 3 en distinta
mquina cada seis das; ver distancia entre inspecciones N 3 e el grfico) de modo tal
qu encontrada matemticamente esta distancia el "armado" de la programacin pasa a
ser un trabajo geomtrico consistente en espaciar igualmente el mismo plan de
inspecciones anuales correspondiente a cada una de las mquinas que componen el
sector.
Adems de la programacin de un conjunto de diversas tareas diferentes que se
cumplimentan como trabajos de mantenimiento sobre distintas mquinas o sectores en
forma sucesivas es necesario efectuar tambin la programacin de los trabajos principales
cuando stos son de gran importancia y volumen. ste es el criterio que se aplica para
inspecciones de baja frecuencia que pertenecen al ciclo de inspecciones mayores, tales
como cuarto de vida, media vida o recorrida general.
Uno de los procedimientos de programacin con su correspondiente control consiste
en la discriminacin por tareas individuales y programacin de barra sucesiva o

simultnea con seguimiento (control) de barra diario e informacin grfica del porcentaje
de trabajo cumplido, que se detalla e ilustra grficamente en el diagrama N 3.
En el diagrama de referencia se observan tres columnas principales. La primera de
ellas indica todas las tareas necesarias para cumplimentar el trabajo de mantenimiento
que debe realizarse. En todo lo que sea posible estas tareas se encolumnan en orden
cronolgico. Este ordenamiento no es riguroso pues es muy corriente que varias tareas se
ejecuten simultneamente. Es posible observar que por una parte se discrimina el
concepto del trabajo e inmediatamente, a la derecha, se ordenan cronolgicamente las
distintas tareas que integran dicho trabajo. Por ejemplo: la inspeccin N 1 significa un
concepto de trabajo muy diferente al correspondiente a cambios peridicos de las
unidades que deben reemplazarse por agotamiento del lmite de vida til. Las tareas de la
inspeccin se han encolumnado cronolgicamente: desmontaje, limpieza, verificacin,
trabajos peridicos de ajuste y montaje.
La segunda gran columna est reservada para los trazos en "barra" correspondientes a
los tiempos de duracin de cada tarea que integra un determinado concepto de trabajo.
Dichos trazos de la barra tienen una extensin en das igual al tiempo que se estima ha de
demandar la completa ejecucin de la tarea. Esto "trazos" constituyen la programacin
del trabajo. El seguimiento de la ejecucin real de los trabajos "programados" se efecta
mediante un trazo paralelo al de la programacin. El trazo de incumplimiento real de la
tarea puede comenzar antes que el trazo de la programacin en caso de adelantarse la
ejecucin de los trabajos. O bien puede comenzar despus si es que las tareas estn
atrasadas.
La tercer gran columna registra en un primer trazo el porcentaje que de cada tarea se
va realizando da a da o semana a semana segn sea conveniente controlar la ejecucin
de los trabajos. Debajo de este primer trazo, que lgicamente siempre llegar hasta el
extremo derecho (100 % cumplido) al final cada trabajo, se va llevando, a diferente color,
un trazo para que indique el porcentaje de horas-hombre realmente insumidas en exceso o
en defecto, respecto de las horas-hombre de programacin.
Esta tercer columna indica, en cada momento que se quiera efectuar el control del
progreso de la tarea general, el porcentaje de trabajos realizados hasta ese momento.
Asimismo informa acerca de una posible dilatacin en el cumplimiento de las fechas
finales cuando ostensiblemente el trazo de exceso de mano de obra, que corre
paralelamente al trazo de porcentaje de trabajo ejecutado, informa sobre desvos
importantes o progresivamente crecientes.
Para efectuarlo se procede en etapas progresivas, las que en forma general se detallan
a continuacin.

1 Etapa: plan de tareas

En este plan, se dan las informaciones, instrucciones y condiciones generales del
trabajo.
a) Informacin de la mquina afectada:
1. Identificacin y rea donde se encuentra ubicada.

2. Horas totales acumuladas desde su revista en la empresa

3. Horas acumuladas desde la ltima recorrida general.
4. Identificacin y horas de sus plantas de poder o motrices (por ser los accesorios
ms importantes).
b)
1.
2.
3.
4.

Afectacin de la mano de obra. Informacin de:

Especialidad de la mano de obra que se asigna.
Cantidad de operarios.
Horas-hombre estimadas.
Toda otra mano de obra no especfica que fuera necesidad complementaria.

c) Materiales - Requerimientos y confirmacin de disponibilidad de materiales y

repuestos (pedido y existen de materiales).
1. Cambios peridicos - Unidades que requieren cambio vencimiento de horas, es
decir con lmite de vida cumplido.
2. Verificacin en stock del material de consumo que se estima necesario.
3. Material especial para el cumplimiento de boletines de modificacin o
reparaciones de tipo especial.
d) Descripcin general del desarrollo de las tareas.
1. Tareas previas de preparacin de la mquina para el trabajo principal, por
ejemplo: limpieza.
2. Tarea principal (ejemplo, media vida).
3. Descripcin de trabajos especiales adicionales al principal.
4. Tareas de pruebas para habilitacin en operacin.
e) Requerimiento del grfico de programacin detallada.
1. Forma de controlar el desarrollo de los trabajos. Grficos acotados.
2. Forma de mantener actualizada la informacin sobre el progreso de la tarea;
seguimiento.
3. Ubicacin del grfico de programacin.
4. Confeccin del grfico de programacin de barra.
2 Etapa: Informes diarios. Seguimiento. Porcentaje de trabajo cumplido.
a) Informes diarios. Se informa resumidamente los acontecimientos de la jornada
de trabajo informando sobre:
1. Tareas efectuadas y grado de realizacin (progreso.)
2. Informe de afectacin de la mano de obra por tarea y especialidad.
Computacin de horas-hombre.
3. Materiales. Herramientas y estado de disponibilidad.
b)
1.
2.
3.
4.

Seguimiento. Con la informacin anterior se hace el seguimiento en trazo de

lpiz a color diferente debajo del trazo correspondiente a la programacin.
Ubicar el trazo de trabajo cumplido correctamente.
Analizar las razones de retraso en la iniciacin de tareas.
Analizar razones del mayor insumo mano de obra con tiempo para cada tarea.
Sugerir correcciones en el uso del potencial de mantenimiento.

c)

Porcentaje de trabajo cumplido.

1. Permite registrar el porcentaje de trabajo realizado correspondiente a cada tarea.
2. Indicar en trazo de otro color y debajo del porcentaje la tarea realizada, el
porcentaje de error en estimacin horas-hombre cometido en exceso. Con otro
color se puede graficar el porcentaje en defecto.
3. Replanificar cuando fuera necesario ante el no cumplimiento de la fecha de
finalizacin de todo el trabajo cuando el adelanto es evidente.
3 Etapa: Informe evaluado final - Conclusiones.
a)

Informe evaluado final

1. Informe sobre grado de eficiencia de cumplimiento de trabajo en funcin de las

tareas programadas.
2. Informe de horas-hombre imputadas y su diferencia total y por especialidad

respecto de las horas programadas.

3. Informe sobre los principales inconvenientes que afectaron el trabajo en su

relacin con la programacin. Informes de demoras.

b)

Conclusiones
Permite establecer el grado de eficiencia de la mano de obra.
Permite establecer el grado de eficiencia de la programacin.
Permite la correccin de defectos de la organizacin afectan a la programacin.
Permitir elaborar futuras programaciones con alto grado de eficiencia,
conocimiento de las cargas de trabajo y plazos de ejecucin.
5. Permite la estimacin de costos.
1.
2.
3.
4.

Por supuesto que ste no es el nico mtodo de programar. Cuando la complejidad y

diferenciacin de las tareas crece, deben aplicarse mtodos de bases cientficas tales
como el PERT, CPM (Critical Path Method), etc. Existe abundante bibliografa sobre
estas especialidades que el interesado puede consultar, las que por lo general son de
mayor utilidad en su aplicacin a lo trabajos de recorridas generales complejas.

Metodologa de
Mantenimiento

Planificacin

en

funcin

de

los

Huecos

de

La planificacin es una de las funciones bsicas de la gestin , que relaciona el futuro

con las decisiones actuales para obtener los objetivos de la empresa.
El sistema de Planeamiento define la manera en los trabajos de mantenimiento (
preventivo, correctivo y modificaciones) son planeados, programados, realizados y
controlados. Su funcin es para asegurar que Los recursos correctos arriben al lugar
correcto, en el momento correcto, para realizar el trabajo correcto.
El nivel de administracin y sistemas necesarios como soporte de una planificacin
depende de la envergadura del trabajo (mano de obra, repuestos y tiempo necesitado) y

sus caractersticas (tiempo de preparacin + realizacin), el cual va ser cero en caso de

trabajos de emergencia.
En una planta alimenticia, se muestran los recursos de mano de obra para la semana y
para el fin de semana. El grupo de turno semanal, lleva a cabo principalmente los trabajos
de primera lnea y el grupo de fin de semana los trabajos programados de segunda
lnea.La estructura administrativa semanal se muestra. La estructura de fin de semana es
liderada por el supervisor de turno (con rotacin 4 x 1) y la ayudad de un supervisor
elctrico. Una estructura ms convencional para la Planta Alimenticia. se visualiza el
flujo de informacin en los grupos de las distintas especialidades, sus supervisores y la
oficina de planeamiento y se indican tres niveles de tareas

Primera Lnea (turnos)

Segunda Lnea (fin de semana)
Tercera Lnea (inspecciones mayores)

Plan de Tareas para los turnos 1ra Lnea

La funcin de grupo de trabajo de los turnos es la realizacin del mantenimiento de
emergencia y algunas inspecciones menores programadas. Esto requiere un plan de tareas
principalmente reactivas centradas en el supervisor de turno.
El principal problema es identificar prioridades, especialmente por aquellos trabajos que
fueron pasados para ser ejecutados por el grupo de fin de semana.
Una manera simple de identificar prioridades es definir todos los trabajos que deben ser
realizados dentro de las 24 horas por la primera lnea, y dar prioridad a ellos con un
criterio econmico y de seguridad (dentro de las tareas 1-a y 1-b). La gente de los turnos
tambin puede tener las inspecciones preventivas menores. En general estas tareas son
entregadas por la oficina de planeamiento en forma de lista de inspeccin, metida dentro
de la programacin a conveniencia. El mayor requerimiento de planificacin de los
turnos es obtener rpida informacin sobre repuestos, planos, requerimientos de
seguridad, y procedimientos de trabajo.
Problemtica de la Utilizacin de Ordenes de Trabajo en los trabajos de Turnos:
En general, el principal uso de las ordenes de trabajo ha sido proveer informacin sobre
costos en vez de coordinar trabajos y indicar metodologas de trabajo.
En la mayora de los casos las ordenes de trabajo son usadas para trabajos grandes.
Ordenes abiertas son utilizadas para cubrir trabajos pequeos por operario de turno.
Uno de las principales dificultades de los turnos es la recoleccin de buenos datos de
fallas y reparaciones y peor, muchas veces, estos datos se pierden y en el mejor de los
casos son capturados solamente, los eventos ms importantes, en forma de novedades del
turno
Una de las principales dificultades en el trabajo con grupos de turnos es la coordinacin
de recursos, entre ellos, principalmente en trabajos de emergencia que demanden ms
tiempo que el horario del turno. Una simple manera de facilitar esta tarea de coordinacin

es permitir un pequeo solape entre los supervisores de turno para pasarse las novedades.
Y crear formularios std para anotar informacin que despus puede ser volcada en una
O.T..
Planeamiento de Inspecciones menores-Fin de Semana o Parada Mensual (2da Lnea)
La oficina de Planeamiento es enlace entre el Plan de los Turnos y el Plan de fin de
semana. Cualquier trabajo, que a juicio de un supervisor de turno, tenga la prioridad y
corresponda a la segunda lnea-principalmente trabajo de fin de semana- se enva a la
oficina de planeamiento.
Modificaciones y trabajos correctivos provenientes de otras fuentes, (ej.produccin
ingeniera) que necesitan recursos de mantenimiento, tambin son referidos a la oficina
de planeamiento.
La informacin sobre tareas preventivas debe ser tenida por la oficina de planeamiento
como parte de la programacin preventiva acordada.
Parte del registro inicial de los trabajos es identificar aquellos trabajos que se deben llevar
a cabo durante las paradas (Plan de paradas), el resto debe ser planificado en fin de
semana. La principal funcin de pre-planificacin es asegurarse de identificar repuestos,
herramental, etc, que tengan un periodo largo de obtencin.
Esto requerir un buen entendimiento de los procedimientos para la realizacin de las
tareas y un responsable de su comunicacin.
Las tareas correctivas pre-planificadas (provenientes de inspecciones preventivas), con
estimacin de su duracin y requerimientos de mano de obra, deben ser programadas y
clasificadas:
por supervisor,
unidad de planta,
on-line/off-line,
prioridad
semana aproximada de ejecucin.
Se debe separar los programas preventivos de los correctivos. Los software modernos
pueden estar combinados, cada trabajo debe ser identificado, categorizado y programado
mediante un cdigo. La lista de tareas debera ser un registro de todo los trabajos por
realizar, presentada como un histograma de futuras demandas de recursos (categorizados
por prioridad de tareas) y comparado con el pronostico de cumplimiento en fin de
semana. Esto es una parte esencial del control de trabajos de mantenimiento.
Para cada nivel de planeamiento hay necesidad de reuniones de planificacin de tareas.
Los supervisores de turno podran participar en las reuniones diarias de produccin,
donde dentro de otras actividades, se pueden revisar la confiabilidad de planta y cualquier
falla ocurrida en las 24 hs. previas.

Es necesario una reunin semanal de planeamiento, donde deben estar presentes

supervisores y gerente, se deben tratar temas relacionados con la reunin semanal de
produccin, que por lgica debe tener un representante de mantenimiento.
La reunin semanal de mantenimiento debe tener como funcin revisar los trabajos
pendientes, las prioridades de la planta y la programacin de fin de semana.
En la Planta Alimenticia Tipo, el supervisor de fin de semana designado, debe participar
de la reunin semanal de planificacin. Un buen da pueden ser los jueves, donde se
acordar el programa del prximo fin de semana.
Feedback de los datos de Mantenimiento para Control
Una de las responsabilidades del supervisor de mantenimiento ( fin de semana o turno)
es un correcto feedback de informacin:
Trabajos adicionales necesarios
Trabajos no completados
Recursos usados
Trabajos realizados
Causas de fallas fallas potenciales
Control de trabajos.
Update de historial.
Control de costos de mantenimiento.
Control de confiabilidad de planta.
Control de efectividad del planeamiento.
El feedback es un soporte esencial para el planeamiento de los trabajos. Sin
embargo su efectividad depende de su continua actualizacin, Ej. :Entrada de
nuevas tareas en el catalogo de tareas Std.

Mantenimiento lnea = Turnos

Trabajos de 2da lnea = Fin de Semana o parada mensual

Resultado Mnima interferencia Cuando un solo grupo cubre las dos tareas es mucho
ms difcil planificar.
El Feedback sirve como herramienta de control de:

Trabajos realizados.
Tiempo requerido.
Tareas diferidas.
Porcentaje de trabajos completados vs. programados
Contratistas

Estimacin Planificacin Trabajo Semanal

Mano de obra programada para el prximo periodo = [Capacidad de mano de obra por
especialidad para el prximo periodo] [Nivel promedio de trabajos no planeados para el
prximo periodo]

Esto permite programar con dos elementos uno de compromiso y el otro flexible.
Rol de Planificador en fin de semana
Debe estar claramente definido.
No debe ser tarea del supervisor de turno.
Los supervisores de turno, son supervisores de fin de semana una semana cada
cuatro.
Se deben contemplar situaciones donde el supervisor acta como planificador,
en este caso no debe hacer en caso de lider y en el otro oficinista.
Puede haber situaciones donde un buen sistema computarizado suplanta al
especialista en planificar.

4.

Conclusin

La programacin permite fundamentalmente conoce por anticipado la necesidad de

realizacin de los trabajos de inspeccin y mantenimiento pero al mismo tiempo tiene un
inestimable valor como medio inicial para el anlisis detallado del presupuesto previsible
de mantenimiento de planta.
Este medio de control, cuando se lo aplica en forma efectiva, sirve no slo para
comprobar si los trabajos se realizan conforme al programa sino que pone de manifiesto
los inconvenientes del servicio de mantenimiento y aun los de produccin, pero adems
informa acerca del costo progresivo de los trabajos cuya relacin con lo presupuestado es
una comparacin de gran importancia y necesidad.
En alguna oportunidad se ha podido comprobar que ciertos trabajos realizados dentro
del tiempo programado, fueron ejecutados con un costo muy superior al previsto. Esto
significa que se debe analizar exhaustivamente los inconvenientes y si la incidencia de
ellos fuera importante entonces sera necesario modificar la programacin para ajustarse
a la realidad.
De todos modos el medio de control existe ya sea para demostrarnos que los trabajos
no se efectan normalmente o para indicarnos la necesidad de mejorar la apreciacin que
de. ellos se ha efectuado en la programacin.