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Ahora bien, si lo que buscamos es un atajo, entonces conviene recordar que simplicidad no
es lo mismo que simpleza y por ello no se deberan confundir. Si se desea simplificar el
enfoque no puede partir de rasgos superfluos de carcter sino de la esencia misma de la
motivacin en los empleados. Del empleado en cuestin. Motivar es conseguir que el
empleado est donde quiera estar, luche por ello y se le ayude a conseguirlo. Ello
implica mucho ms que un declogo de carcter, ello implica concentrarse en hacer las cosas
bien, concentrarse en los verdaderos objetivos de la empresa y de la persona y asegurarse
de ofrecer las herramientas para hacerlo.
Motivar supone centrarse en el empleado, entender que es lo que busca, que necesita, como
acta, como podemos ayudarle y averiguar como se consigue aprovechar todo esto en el
beneficio de la empresa. Ah reside la diferencia entre un gran jefe y uno mediocre, en
conseguir siempre resultados extraordinarios, tenga o no tenga la mejor materia prima.
GENERALIDADES
Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y
globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para
cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital,
tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms
importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los
trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el
desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen
ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores
para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con
satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las
prximas pginas.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de
una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al
logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar
inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada.
CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste
provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms
hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre
vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la
motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el
contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es
lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed,
abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el
concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
MOTIVACIN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones
tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de
observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento
humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el
ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que
tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para
los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar
a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las
personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes
trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir
recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera,
se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de
ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una
sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la
respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha
habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante
estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no
slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha
aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.
MOTIVACIN EN LA GESTION EMPRESARIAL
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las
causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia
objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan
ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F.
Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. sealan que los gerentes y los investigadores de la
administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una
caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.([1]) En ese
mismo contexto, Judith Gordon seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar
a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.([2])
Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el
esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan
interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de
sus objetivos.
Entonces, ahora, la gran preocupacin sera: Qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir
de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir
ms y mejor? J. Gordon responde que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin
proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de
mejorarla([3])
Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una
organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por
lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada
esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de
la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos
socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de
ste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar respuesta a la
pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las necesidades concluye en lo
siguiente:
Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin.
Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.
A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas
organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades
del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Muchos trabajadores realizan
grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organizacin.
Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a
satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo.
Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas
las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones
sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores,
situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin.
Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teora de Maslow no se puede aplicar de manera
general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor
a la seguridad que a la realizacin personal. Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la
calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivacin. David
McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a que entre sus
administradores predomina la necesidad de logro.
Asimismo, se observa que el orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes
culturas. Las diferencias entre los pases son reales. Aquellos administradores que comprenden esto
deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Sern ms
eficaces si tienen en consideracin que no todas las personas son iguales. Tambin se sabe que los
britnicos protegen su privacidad, de manera que es recomendable evitar hacerles preguntas personales,
en contra de lo que ocurre en Grecia, donde las preguntas personales son un signo de inters. Para los
ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los espaoles suelen llegar con 20 o 30
minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es
evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan
estudios sobre motivacin laboral.
En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a
ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la
gente dentro de un pas dado, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.
En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan aplicar
genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser analizados en funcin a cada
sociedad o cultura, antes de su aplicacin. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que
requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores
antes de preparar e implementar un plan de motivacin.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su
manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses
particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta.
Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Sucede que lo que una
persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Pues las
personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en
el trabajo. Las diferencia individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre
los empleados tratndolos tambin en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro,
evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas.
Muchos empresarios hablan de la "motivacin hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador
de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras,
se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las
personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actan lo hacen primero para
satisfacer una necesidad personal; ste es un postulado en la administracin de persona.
En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades
varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la
capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los
valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. ([4])
Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organizacin que emplea medios de recompensa
o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los
tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin. Desde luego, los que consideran adecuados
dichos parmetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organizacin, mientras
que otros tendrn una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusin es lgica: para que se
realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan
para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, cules son esos objetivos personales?
Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando
como base una "naturaleza humana" comn a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de
cultura, se podr encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas
categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales estn matizadas por la
individualidad.
Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez ms, se
va volviendo importantsimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a
ellas se convierte en un tema crtico para la buena administracin. Diagnosticar las necesidades y a partir
de all encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivacin.
Recordemos que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio
sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar de
alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los
sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento humano. No se
deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya
realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deber
estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer
esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos
sistemas.([5]) Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia
personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las
motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.([6])
Estos y otros argumentos sobre la motivacin, tratados por cientficos dedicados al estudio del
comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las
personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve
que en el mundo de la empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin de otras cosas
que van ms all del dinero.
Seguramente no haya una nica respuesta, pero podemos decir que la desmotivacin
ser la clave del problema. Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de
diferentes formas: no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabajo, su rendimiento ser
deficiente, generando l mismo ms desmotivacin en el grupo, Mal clima laboral. Esto
suele convertirse en un crculo vicioso.
Quizs el problema no est tanto en los empleados, sino ms bien en ti mismo y en tu
actitud.
Ahora intenta RESPONDER de forma sincera a estas preguntas y as podrs descubrir
algo ms sobre tu comportamiento con ellos.
Me comunico con mis empleados de forma fluida? les escucho?
Te parece importante delegar en ellos? Lo haces?
Tengo en cuenta la opinin de los trabajadores?
Reconozco el trabaja bien hecho?
Sabes que la perfeccin no existe?
Yo tambin me puedo equivocar
Si contestaste afirmativamente a cada una de estas preguntas, tus colaboradores reciben
casi todo lo necesario para estar motivados. En caso contrario sera conveniente una
revisin y el desarrollo de un plan de accin orientado a elevar la moral de tu grupo.
Pero...
Qu es la motivacin?, A quin motivar? Por qu motivar?, Para qu sirve motivar?
Cmo motivar?, Quin tiene que motivar?
Qu es la motivacin?
La motivacin no es mas ni menos que la capacidad que tiene la gente de actuar con
pasin. Es la fuerza que mueve a satisfacer necesidades.
Cuando hablamos de motivacin laboral es un fenmeno muy ligado al clima que se
respira en el centro de trabajo y al tipo de liderazgo ejercido en el mismo. Y esto toca
directamente a los gerentes o ejecutivos. Generalmente estas personas piensan que la
motivacin de los trabajadores no es afectada por como actan y se comunican los
superiores.
Planteada as la problemtica, la motivacin ser vista como un virus. Lo que debe
quedar muy claro es que la motivacin para el trabajo es un proceso diario, continuo y
de mucho esfuerzo. No es una barita mgica la encargada de que se produzca, sino ms
bien a sus directivos y su forma de actuar.
Lo relevante para que una empresa funcione bien y obtenga los resultados y el xito
buscado es que el jefe y el lder sean la misma persona, cosa que en raras ocasiones
sucede.
Por qu sucede esto? QU ES UN LDER?
Liderazgo y motivacin
A los jefes los pone la organizacin y el lder surge. La diferencia entre ambos radica en
que el jefe en la mayora de las ocasiones se centra en la obtencin de resultados
olvidndose del factor humano.
En cambio, el Lder es aquella persona que influye en los dems consiguiendo que
stos le sigan por su gran capacidad de Comunicacin, por ser Inteligente, Creativo y
con Iniciativa, Hbil para las relaciones personales, Persuasivo y Persistente,
Diplomtico y con tacto, Organizado y Cooperador, Apasionado, Carismtico, amante
del Riesgo, Visionario, Persona de accin, El lder suea pero quiere resultados, Es
Brillante, con Coraje, Defiende con determinacin sus convicciones, tiene Autodominio,
Mi propia teora de la
motivacin de las personas
Mi propia teora de la motivacin:
Partiendo de la definicin de motivacin como aquel deseo que tiene un individuo de
llevar a cabo una accin determinada en forma exitosa, podemos discernir que, si
hablamos de deseo, individuo y accin determinada, estaremos hablando de acciones
personales, que cada uno ejecutar con mayor o menor eficacia en busca de logros
personales que le permitan llegar a un cierto grado de satisfaccin.
Sabemos que las personas son motivadas por los logros, por lo que, si una
organizacin busca motivar a sus empleados, debera contar con un plan de
motivacin demasiado preciso que contemple cada situacin en particular, ya que
cada individuo tendr una percepcin distinta de la situacin en el lugar de trabajo.
Las personas son motivadas por distintas cosas, y adems, estas cosas no son
estables, van cambiando de manera permanente de acuerdo a la situacin particular
de cada individuo, as que lo que hoy motiva, tal vez en un futuro sea un factor que
desmotiva.
Entre los factores que motivan a la gente podemos encontrar:
El ambiente de trabajo
El reconocimiento
El horario de trabajo
El estatus de la posicin
El dinero
Sus pares
Las posibilidades de ascenso.
Mayor cantidad de tiempo libre
Metas desafiantes
Adems cada uno de estos factores, segn cada individuo, estarn combinados en
distintos grados. Por ejemplo podemos encontrar una persona que sea motivada en
alto grado por el estatus de la posicin, en grado intermedio por el reconocimiento y en
nada por sus pares, y, en el mismo equipo de trabajo encontrar otras personas que
ponderen de manera distinta cada factor, incluso el mismo individuo puede, de
acuerdo a una situacin personal ajena al trabajo, cambiar el grado de ponderacin de
estos factores.
La tarea de la organizacin, entonces, ser la de generar un entorno o un clima de
trabajo que permita que estos factores surjan libremente, es decir que ms que
motivar a la gente deber buscar que el ambiente de trabajo no desmotive al individuo.
Por ejemplo, si tenemos una persona a la cual la motivan las metas desafiantes y le
asignamos una tarea rutinaria, estaremos generando un efecto nulo en su motivacin,
o hasta estaremos actuando en sentido contrario a lo que queremos lograr.
Variables que intervienen en la motivacin.
Entonces nos encontramos con diversas variables que intervienen en la mayor o
menor motivacin con que las personas enfrentarn una tarea determinada.
Las distintas maneras de relacionar las variables intervinientes generarn distintas respuestas
que la organizacin deber canalizar alinendolas con los objetivos propios.
Variables intervinientes
Variables Internas (Del individuo)
Variables externas
Formacin
Entorno familiar
Herencia
Autoconocimiento
Entorno laboral
Grupos de afiliacin
Posibilidades de crecimiento y
desarrollo.
Cultura del pas o regin
Alto
Bajo
Variables Internas
Variables Externas
Mayor grado de motivacin,
involucramiento de los
empleados con los intereses de
la organizacin.
Liderazgo efectivo.
Alto
Bajo
Buen y breve trabajo, veo que has efectuado un mix entre varias teorias de
motivacin. Ahora es en este caso muy importante aplicar planes de motivacin por
niveles de la organizacin, agrupando a Individuos con similares variables internas,
de lo contrario no seran efectivas.
empresa
la
motivacin
de
los
trabajadores.
.- Llama la atencin que la Fundacin de un museo cuente con un plan de conciliacin. Cmo surgi
esta
idea?
La Direccin del Museo siempre ha sido sensible a este tema, forma parte de la cultura de la casa y as
desde el primer momento, cuando se definieron las necesidades de personal y se organizaron las
jornadas y horarios, se tuvo en cuenta el poder compatibilizar el trabajo con la vida personal y familiar.
Hay que tener en cuenta que el Museo est abierto sbados, domingos y festivos, con lo que se aade
una mayor dificultad a la hora de buscar esa conciliacin y en atencin a esta circunstancia,
establecimos dos turnos de trabajo, uno de maana y otro de tarde y la posibilidad de que se puedan
cambiar o doblar su turno en funcin de sus necesidades ponindose de acuerdo con otro compaero.
Esta
medida
por
ejemplo
est
as
desde
el
ao
1992.
El Plan de Conciliacin que elaboramos en el 2007, recoge las medidas que ya estaban en aplicacin y
establece una nueva concepcin en la distribucin del tiempo de trabajo, basado en la flexibilidad,
estableciendo lo que podemos denominar como "horario a la carta", donde dependiendo del tipo de
trabajo que se realiza, cada empleado puede adaptar su horario dentro de los lmites establecidos. Esta
medida ayuda a que no sea necesario reducir jornada, lo que supone para aquellas personas que antes
tenan
reduccin
un
incremento
en
su
salario.
.- Cules son las medidas ms valoradas por los empleados? Han hecho alguna propuesta o
modificacin
al
respecto?
Las medidas ms valoradas son las que tienen que ver con la flexibilidad: el horario a la carta, los
cambios de turno, la autogestin de cuadrantes, la posibilidad de trabajar en jornadas reducidas y sobre
todo, creo que se valora la apuesta que, con estas iniciativas, hace el Museo por su equipo humano y
esto se traduce en una respuesta de mayor compromiso y confianza por parte de los empleados que
podemos
ver
en
el
trabajo
del
da
da.
.- Han solicitado otros museos su asesoramiento para implantar medidas similares en sus instalaciones?
No, pero estoy segura de que estarn trabajando en ello, es necesario, los Museos como cualquier otra
empresa, cuentan con personas en su plantilla que son el pilar fundamental para la consecucin de sus
objetivos y marcan la diferenciacin. Por lo tanto, estableciendo polticas de conciliacin, est
demostrado que aumentamos la motivacin de nuestros empleados, lo que se traduce entre otras
ventajas en un mejor servicio a nuestros visitantes que, en definitiva, es el fin de estas Instituciones,
servir
.-
Cree
a
que
en
tiempos
de
la
crisis
este
tipo
de
sociedad.
medidas
cobran
ms
importancia?
Ahora ms que nunca, y de nuevo la crisis es una razn, debemos buscar frmulas de flexibilidad que,
en muchos casos, suponen ahorro econmico para ambas partes, por tanto es el mejor momento para
estudiar e implantar un plan de este tipo. Por otro lado, el concepto de flexibilidad se est extendiendo
poco a poco entre la sociedad, de forma que las empresas que lo adopten, atraern y retendrn mejor
el talento y competirn mejor, sin costes adicionales. Y dentro de algn tiempo, la flexibilidad se ver
como
requisito
indispensable
en
las
relaciones
empresa-trabajador.
Hay que tener en cuenta que las medidas de flexibilidad ayudan a las empresas a obtener una ventaja
que se traduce en una mayor productividad, lo que se reconoce como uno de los factores para salir de la
crisis,
por
lo
tanto,
creo
que
en
estos
momentos
cobran
todava
ms
importancia.
.- Recientemente ha declarado que el sector empresarial debe aplicar polticas de conciliacin "por
conviccin y no por obligacin". Cul es la situacin actual en Espaa? Se debera ampliar la legislacin
existente o dejar todo en mano de las empresas? Qu opinin le merecen iniciativas gubernamentales
como
el
Consejo
Estatal
de
RSE?
Dije y mantengo que estas polticas en materia de conciliacin deben aplicarse con convencimiento de
que favorecen en igual o mayor medida a las empresas, no es una entelequia decir que las empresas se
benefician con la aplicacin de estas medidas, se puede comprobar que las que defienden la flexibilidad
obtienen una mayor productividad al contar con una plantilla ms motivada y comprometida. Lo que le
ocurre al empresariado es que tiene miedo a que determinadas medidas que hoy pueda implantar no
sean viables en un futuro y ante esa incertidumbre prefiere no hacer nada. Por eso es fundamental que
los sindicatos defiendan la reversibilidad, entendiendo que lo que en un momento determinado sea
posible no tiene por qu serlo en otro, de igual manera que es necesario aplicar las medidas de forma
individual
"a
medida"
de
cada
uno
de
sus
necesidades
en
ese
momento.
En Espaa en materia de horarios estamos un poco desfasados sobre todo analizando los resultados,
muchas horas de presencia y poca productividad lo cual quiere decir que tenemos un absentismo
presencial muy elevado, deberamos cambiar estereotipos, dar ms valor al resultado, al trabajo bien
hecho
cuanto
menos
tiempo,
mejor.
En cuanto al Consejo Estatal de RSC, todas las iniciativas que traten de impulsar y fomentar las polticas
en materia de RSC son positivas, pero para que sean efectivas, los integrantes de este rgano deben,
sobre
todo,
creer
en
su
utilidad
actuar
en
consecuencia.
.- Por otro lado, desde 1994, la Fundacin imparte cursos dirigidos a la formacin de voluntarios que
ayudan a grupos especiales. Qu balance hace de esta iniciativa? Qu requisitos son necesarios para
hacerse
voluntario?
El balance siempre es positivo, el grupo de voluntariado siente como un privilegio formar parte del
mismo y poder explicar la coleccin a pblicos que tienen dificultades para acceder a la cultura.
Este programa didctico de visitas dirigidas al pblico con discapacidad fsica y psquica y a mayores de
65 aos, tiene ms de 1.500 usuarios al ao, y gracias al acuerdo que en ese ao se firm con el IMSERSO
estas visitas son totalmente gratuitas para estos colectivos. El voluntariado tambin colabora en otro
programa didctico dirigido al pblico general que se denomina 'En Sala: obras escogidas'.
La formacin interna es un tema que nos preocupa en el Museo y en el que avanzamos cada ao, nos
importa la formacin del personal del museo, y contamos con un Plan de formacin anual, pero tambin
la de nuestros colaboradores. Los requisitos para formar parte del voluntariado del Museo Thyssen son
tener una licenciatura en Historia del arte o disciplinas afines, y sobre todo querer dedicar su tiempo a
estos grupos que acogemos a travs del programa. Como se puede apreciar con programas como ste la
accesibilidad de todos los pblicos es un objetivo en el que trabajamos desde diferentes reas del
museo.
T
E
M
A
S
D
E
R
E
C
U
R
S
O
S
H
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M
A
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c
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e
z
Introduccin
Me da la sensacin de que la motivacin de los trabajadores es un tema que ha sido ya
muy tratado y que puede encontrarse con seguridad en todos y cada uno de los
manuales de gestin de recursos humanos o direccin de personas que existen. Quizs
no se ha hablado tanto de estrs, puede que debido a la concepcin (equivocada!) de
que se trata mayoritariamente de un problema personal donde las diferencias
individuales tienen mucho que decir, de modo que se ha acostumbrado, no siempre, a
verlo como algo ajeno al trabajo, e incluso se ha llegado a asociar el estrs laboral y el
ausentismo familiar con una vida de xito... demencial paradoja. Casi parece hoy una
utopa aquello de: ocho horas para dormir, ocho para trabajar y otras ocho para el ocio.
Y curiosamente se recorta tiempo de ocio y sueo.
Como deca, cada manual de gestin o administracin de personal que aparece en el
mercado lleva sus captulos dedicados a la motivacin y al estrs del empleado. Puede
que se defienda la teora del autor en cuestin, o puede que se haga referencia a los
ltimos modelos de management en los Estados Unidos. Cada modelo es el mejor que
existe: el ms rentable, el que mejores resultados ha obtenido en pruebas
experimentales, el que avalan los directivos de no se cuntas empresas (americanas,
por supuesto), etc.
Pero, por qu debemos dar por sentado que a todo el mundo se le puede motivar
igual? Por qu no nos paramos a pensar que no todos somos iguales? Cmo puede
aceptarse que la personalidad es un factor diferenciador de cada persona (esto se ve,
sin ir ms lejos, en el proceso de seleccin de toda empresa) pero a la vez intentar
encajar a todas ellas en un mismo modelo de motivacin?
Estoy convencido de que no hay otra forma de obtener lo mximo de cada trabajador
Aunque hay que conseguir equilibrar las tres necesidades, qu pregunta parece ms
normal y de sentido comn?: 1. Cul sobresale en cada trabajador de su empresa?
(idiogrfico) o bien: 2. Cul sobresale en todos los trabajadores de su empresa?
(nomottico). Solucin: evidentemente la primera.
Adems, sabemos que a mayor retribucin no monetaria reciba, el empleado
posiblemente menos retribucin econmica percibir que se le debe dar, y viceversa.
Este es un buen punto de partida. Por supuesto que nunca preguntaremos a alguien si
valora ms una palmadita en la espalda del director general y una nota de felicitacin,
un da de fiesta o una prima econmica, pero debemos evaluarlo y saberlo.
Para promover la salud de los trabajadores, es muy importante que se halle el punto
justo en cada uno de ellos, de manera que no perciban que trabajan muy poco (o que
su trabajo no sirve de mucho), ni tampoco que tienen un exceso de tareas o
responsabilidades que no le permiten acudir a todas ellas. Ni exceso ni defecto,
equilibrio, ese es el reto.
Para finalizar con la exposicin de esta teora, me gustara dejar claro que no se trata
de un plan de motivacin puntual ni especfico, sino que debera constituirse como una
actividad de base en toda organizacin. El tener en consideracin a las personas como
tales no est reido con la productividad. Todo lo contrario, dado que aumenta a largo
plazo. Sobre todo: yo soy nico, tu eres nico, l y ella son nicos. Todos somos
nicos.
Conclusiones
La gente es diferente y sus motivaciones tambin lo son. A la gente la motivan cosas
distintas, de formas distintas y en momentos distintos. Las empresas deberan apelar a
una tribu de personas que tengan una actitud comn. En lugar de proporcionar
detalladas descripciones del puesto de trabajo, los directores deberan facilitar
descripciones de motivaciones a los jefes. Estos valores no tienen que estar
necesariamente ligados al dinero. Por lo menos para todo el mundo. Aqu me gustara
parafrasear a G. Hamel en el prlogo del Financial Times Handbook of Management
(Editorial FT/Pitman, Londres, 1995), cuando dice: Son demasiadas las empresas que
creen que la nica motivacin para trabajar es el dinero. Considerar esquiroles a las
personas con conocimientos no es la mejor forma de sacar partido a la gente.
En la conocida y ya nombrada jerarqua de necesidades de Maslow, la primera es saciar
el hambre, y la ltima, la realizacin personal. Hoy, las cosas funcionan al revs, como
predijo y postul Alderfer con su teora ERG o de Existencia-Relacin-Crecimiento.
Mucha gente busca primero la realizacin personal y luego se preocupa por lo dems.
Como dicen Nordstrm y Riderstrale, los autores de Funky business: hay gente que
est dispuesta a pasar hambre durante semanas con tal de comprar una obra de arte,
una bicicleta de montaa marca BMW (existen y, lgicamente, son muy caras), un
nuevo par de Air-Jordans o Nike o realizar un ansiado viaje al Himalaya.
La motivacin se basa cada vez ms en los valores antes que en el dinero.
ncia de que los valores son ms complejos que el dinero. Los valores no se pueden resumir en una sola
tario. Y los valores no se pueden inventar. Se tienen o no se tienen
En este artculo te voy a ensear cmo eliminar este obstculo y tener a tus empleados
contentos y motivados, lo que supondr mayores ingresos para ti con lo cual tambin
podrs subirles sus salarios. Producto de esto an estarn ms felices y producirn ms,
ser todo como una rueda de xito que gira sin parar.
Renete con tus empleados diariamente y semanalmente.
Para comenzar un proceso de motivacin con tus empleados y mantenerlo, debes buscar
un hueco en tu agenda para reunirte con ellos diariamente y semanalmente.
Piensa que aunque te parezca que no tienes tiempo, es una inversin. Las reuniones en
las que se organice el trabajo y se fomente la comunicacin van a ahorrarte luego tiempo
y dinero.
Haz una reunin semanal principalmente para que te informen de cmo van las cosas y
de los problemas a los que se enfrentan. Provoca conversaciones entre tus empleados
delante de ti, para que puedas detectar cualquier resistencia o conflictos entre ellos y
entonces poder indagar en lo que pasa.
Se trata de que adoptes el rol del lder-coach.
Haz tambin una reunin diaria, a primera hora de la maana, en la que se organice el
trabajo del da.
En las reuniones permite que tus empleados den su opinin, y provoca que la den
(valorando sus comentarios), para poder buscar soluciones.
Promueve la comunicacin con tus empleados.
Es importante adems que ests muy al tanto de lo que pasa en todo momento con ellos.
Sera bueno que tambin te reunieras de cuando en cuando, aunque sea una vez al mes
en privado con cada empleado para poder llegar a lo personal y a cosas que no se
comenten en grupo por incompatibilidades con otras personas, o por vergenza.
Haz por involucrarte, muestra inters en ellos hacindoles ver que sus ideas son
importantes para ti. Felictales sus ideas, aunque luego no se lleven a cabo por otras
circunstancias y explcales siempre las razones para que no saquen sus conclusiones
errneas, ni se sientan infravalorados. Motvales a que den su opinin y aporten sus
ideas. Preocpate por tus empleados tambin a nivel personal y demustraselo.
Frmalos en la asertividad.
Motiva a tus empleados sin provocar competencias txicas.
Te recomiendo que crees incentivos comunes. Incentivos que no creen competencias
entre ellos, sino que favorezcan el que cooperen. Lo que se pretende con esto es que no
se generen competencias entre los empleados, ya que estas no son buenas. Y casi
siempre la primera perjudicada con este tipo de competencias, es tu empresa.
Cuntas veces se habr dejado de dar un recado para dejar mal a otro compaero? y
todo eso al final va en detrimento de la empresa. Por ello es importante que no fomentes
los individualismos.
Preocpate por ellos a nivel individual, pero incentvalos como grupo. Prmialos a todos
si se llega a unos objetivos.
Sigue estas estrategias con tus empleados y ya vers como aumenta la productividad, el
buen ambiente, y tus empleados se involucrarn en tu empresa como si sta fuera suya.
Tcnicas de motivacin
21 Diciembre 2008 18:07
La motivacin consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un
mejor desempeo en el cumplimiento de los objetivos.
Para ello podemos delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mayor
poder de decisin, mayores facultades, mayor autonoma, nuevos retos, nuevas funciones,
nuevas oportunidades para que expresen su creatividad, etc.
Darles variedad
Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las
mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas.
Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas
requeridas para su puesto, etc.
pueda llegar a desaparecer o bien, a reducir la plantilla de personal en un grado considerable. Las
doctrinas que se expresan en los libros y los mltiples artculos que se escriben de manera continua
acerca de este tema, me han ayudado a comprender el cmo podemos influir en el comportamiento de las
personas para que logren sus objetivos y satisfagan sus necesidades.
El xito de toda forma de influencia o control depende en ltima instancia de la capacidad que tengamos
para poder transmitir a otros cmo queremos que acten y es fcil explicar esto con un ejemplo. Un
ejecutivo de ventas, no le da rdenes al cliente, un Gerente no manda al Presidente de una empresa y
finalmente un nio muy pequeo no le da consejos a su Pap, con esto quiero mostrar que no se puede
influir la conducta de otros si no tenemos un cierto grado de dependencia que nos permita demostrar la
capacidad de satisfacer las necesidades del otro. El hombre por naturaleza busca de manera continua
satisfacer necesidades y requerimientos y una vez que los cubre, esto ya no determina o estimula su
conducta.
Por lo tanto, lo interesante es tratar de buscar una solucin que sea la ms equitativa posible en donde los
empleados no se sientan amenazados y que podamos transmitirles una especie de proteccin o garanta
de que las cosas sobre las que dependen, van a estar bien, es decir de que el trabajo no est en peligro si
ellos nos ayudan a lograr las metas organizacionales.
Curiosamente pareciera que existe el mito de que cuando uno trabaja en organizaciones multinacionales o
en los grandes corporativos, a pesar de que exista una situacin de crisis en nuestro pas, de alguna u otra
manera nos sentimos ms tranquilos porque sabemos que la Subsidiaria a la cual pertenecemos,
finalmente est respaldada por una marca grande, importante, slida y con recursos financieros para
apoyar cualquier situacin complicada, sin embargo, el tema de la motivacin en tiempos de crisis en
empresas pequeas o tambin conocidas como PYMES es ms delicado porque no hay otra
manera de subsistir si los empleados no ayudan a contribuir en la generacin de ingresos para la
compaa, sin embargo, por ello se vuelve relevante el utilizar formas creativas para poder motivar
a los trabajadores que no estn ligadas necesariamente a incentivos econmicos o salariales. Este
fenmeno debe provocarse en cualquier tipo de organizacin, pequea, mediana o grande y est
comprobado que an cuando tengamos a trabajadores motivados econmicamente, existen otros factores
de influencia en la conducta del ser humano que van a determinar los resultados de la organizacin.
Las teoras ms antigas sobre la motivacin en las organizaciones se centraban nicamente en mejorar
las condiciones econmicas para tratar de influir a los individuos y as, buscar el crecimiento de la
empresa, sin embargo, esto ha ido evolucionando y los estudios ms recientes sealan que s podemos
provocar comportamientos distintos en el ser humano si somos capaces de transmitir de manera
consistente condiciones favorables en el entorno laboral, sin embargo esto es mucho ms complejo
que slo alterar las tarifas salariales de la estructura organizacional, ya que requiere el involucramiento de
todos y cada uno de los empleados. A continuacin menciono algunos criterios que nos pueden ayudar a
motivar a los trabajadores y que no estn relacionados con inversiones econmicas, a esto se conoce
la inversin.