BIHAN Cline

DESS Ingnierie Financire

IAE de Bretagne Occidentale

Anne universitaire 2002/2003

LE CONTRLE DE GESTION DANS UNE

ENTREPRISE AGROALIMENTAIRE

UNICOPA Dpartement Produits Laitiers

Guingamp
Stage du 14 avril au 28 septembre 2003

Je tiens dabord remercier Monsieur Grouhan, Directeur

Gnral, de mavoir donn lopportunit dintgrer la branche
lait du Groupe Unicopa.
Ensuite, je remercie trs sincrement Monsieur Guy CORRE,
responsable du service Contrle de Gestion/Comptabilit
Analytique, qui ma permis de raliser ce stage au sein du
Dpartement Lait du Groupe Unicopa, lensemble des employs
du service Contrle de Gestion qui ont pris le temps de
mexpliquer le fonctionnement de lentreprise, de rpondre mes
sollicitations, ainsi que toutes les autres personnes que jai
ctoyes durant le stage.

SOMMAIRE

Introduction ..............................................................................................................6

PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE

I. LE GROUPE.........................................................................................................7

II. LA BRANCHE LAIT .........................................................................................9

A. La composition juridique....................................................................................9
B. La production dUnicopa par rapport la concurrence......................................11
C. Les objectifs stratgiques du Dpartement Lait .................................................12

III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION ............................................13

A. Les finalits du service .....................................................................................13
B. Le fonctionnement du service ...........................................................................13
C. Les outils du contrleur de gestion ...................................................................15
D. La structure analytique d'Unicopa....................................................................17

PARTIE II. MES MISSIONS

I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD ..............................................19

A. Le logiciel Anael et les PTB.............................................................................19
B. Lautomatisation des documents de synthse ....................................................21
II. LE PROCESSUS BUDGETAIRE.....................................................................23
III. LA DECOMPOSITION DES ECARTS ..........................................................26
4

ANNEXES

Annexe 1 : Les autres activits du Groupe................................................................. 36

Annexe 2 : Evolution du chiffre daffaires ................................................................ 37
Annexe 3 : Organigramme ....................................................................................... 38
Annexe 4 : Le PTB ................................................................................................. 41
Annexe 5 : Etat rcapitulatif .................................................................................... 43
Annexe 6 : Extraction Power Play............................................................................ 44
Annexe 7 : Le Compte de Rsultat Oprationnel ....................................................... 45

INTRODUCTION

Pour clore mon cursus universitaire, jai souhait intgrer un service de contrle de
gestion.
Dsirant dvelopper de nouvelles comptences et dcouvrir limpact que peut avoir
cette activit sur lensemble dune organisation, jai mis le souhait de raliser mon stage au
sein du Groupe Unicopa.
Ce Groupe aux activits diversifies figure aujourdhui parmi les premiers groupes
coopratifs agroalimentaires franais en termes de chiffre daffaires et tend progressivement
sa dimension internationale en ralisant 30% de ses ventes ltranger.
Jai alors t accueillie par le Dpartement Lait du Groupe qui dispose dun systme
de contrle de gestion performant.
Ainsi, le service de contrle de gestion est, en autre, responsable de la comptabilit
analytique, du suivi budgtaire et du contrle de gestion commercial. Ces fonctions sont
directement lies aux objectifs damlioration de la rentabilit et de matrise des cots dans un
contexte de plus en plus concurrentiel.
Ce suivi permanent est ncessaire tant donn la nature des produits commercialiss
qui dgagent gnralement peu de valeur ajoute.
Cest donc dans ce cadre que pendant cinq mois et demi, jai volu et acquis de
nouvelles connaissances. Jai alors rellement dcouvert les particularits et la richesse de
cette profession.
En effet, lintrt majeur de cette fonction rside dans la diversit des tudes ralises,
dans la place laisse la rflexion personnelle. Finalement, le contrle de gestion permet de
conjuguer rigueur et, dans une certaine mesure crativit.
Mais, au-del de laspect purement calculatoire, cette discipline prsente un intrt
stratgique du fait de son positionnement au cur de lentreprise. Dailleurs, certains termes
relevs dans des ouvrages spcialiss1 illustrent parfaitement la richesse de cette fonction :
planification, pilotage distance, mesure de la performance, relais de la stratgie
Ce rapport qui se veut tre une retranscription synthtique de mon stage de fin
dtudes sorganisera alors en deux parties.
Dune part, une prsentation de lentreprise et de son contexte conomique nous
permettra de comprendre les objectifs du service de contrle de gestion.
Dautre part, je dcrirai la mission qui ma t confie en faisant rfrence aux outils
dont dispose le service.

Termes repris par Bouquin Henri (1997), Les Fondements du contrle de Gestion, PUF.
6

PARTIE I. PRESENTATION DU GROUPE

Afin de comprendre le contexte de mon stage, il me parat intressant de prsenter le

Groupe Unicopa en dtaillant particulirement lactivit de la branche lait qui ma accueillie.
De plus, il est ncessaire danalyser lenvironnement conomique, les orientations
stratgiques pour mieux cerner le rle du service de contrle de gestion.
I. LE GROUPE
Groupe comptant parmi les quinze premires entreprises agroalimentaires franaises,
UNICOPA a connu une croissance et une diversification stratgique rapide.
En effet, en 1960, anne transitoire dans lvolution conomique de la Bretagne, un
groupe dagriculteurs dcide de se runir pour crer une cooprative : UNICOPA (UNion des
COoPratives Agricoles).
Lobjectif des leveurs (et actionnaires) est de mettre en commun leurs ressources
dapprovisionnement. Ensuite, UNICOPA effectue la transformation de la matire premire.
A cette poque, le chiffre daffaires reprsentait 762 000 euros, alors quil atteint
aujourdhui plus de un milliard deuros.
Aussi, le Groupe a su faire face aux mutations de lenvironnement conomique en
rpondant aux attentes du march. Il a fallu faire preuve dune certaine capacit dadaptation
pour passer dune production de masse une offre plus personnalise correspondant aux
divers besoins des clients.
Le Groupe possde galement des atouts majeurs grce une matrise parfaite de
lensemble de la filire : de lamont (recherche, nutrition animale ) laval (transformation,
commercialisation).
De plus, au-del de la problmatique des dbouchs, le groupe sest engag dans une
stratgie de valeur ajoute par llaboration de plus en plus pousse des produits, une
politique dinnovation active, le renforcement des investissements marketing et de
communication sur les quatre grandes marques : Rippoz, Socavi, Brocliande et Unicopa
Nutrition Animale.
En outre, les axes de stratgiques de dveloppement se dfinissent la fois par une
croissance interne (investissements productifs) et externe (rachats, partenariat) afin de
conforter sa position tout en veillant dvelopper la rentabilit de ses sites et de ses
diffrentes activits.

En 2003, principalement situ au cur de lconomie bretonne, le Groupe comprend

environ 18 000 producteurs et emploie 5 000 personnes rparties sur les 24 sites industriels
qui sont naturellement implants dans les zones de production laitire.
En outre, Unicopa a fait le choix de se recentrer sur les quatre activits principales tout
en gardant une certaine cohrence avec les particularits conomiques de la Rgion.

Ainsi, la structure intgre dsormais les filires2 suivantes:

la nutrition animale
la volaille
la charcuterie salaison
les produits laitiers
Cette structure en filires indpendantes assure nanmoins une cohrence globale au
sein du Groupe. En effet, lorganisation permet dadapter les techniques de production,
dlevage aux besoins des outils de transformation, et donc aux exigences du client final.
Globalement, cette structure assure donc la traabilit des produits de lexploitation agricole
aux linaires de la grande distribution.
Ces quatre domaines dactivit ont alors permis de raliser un chiffre daffaires
consolid3 denviron 1200 M qui se dcompose de la faon suivante :
Rpartition par branche du chiffre d'affaires consolid
en 2001
Nutrition
animale
23%

Produits
laitiers
37%

Charcuteries
Salaisons
14%
Volaille
26%

2
3

Pour plus de dtails sur ces filires, se rfrer lannexe 1.

Se rfrer lannexe 2 pour lvolution du chiffre daffaires
8

II. LA BRANCHE LAIT

Principale division du groupe Unicopa employant 1070 personnes rparties entre les
diffrents sites industriels, la Branche Lait reprsente environ 37 % du chiffre daffaires (soit
465 millions deuros dont 20% lexport).
Les ventes se rpartissent de la faon suivante :

R partition du chiffre par produits

Beurre
12%
Fromages
64%

Poudres de
lait
21%
Lactosru
m
3%

Lentreprise est prsente sur deux segments de march distincts :

_ Les Produits Industriels sadressant aux industries agro-alimentaires (IAA), la restauration
hors domicile, et aux grossistes. Parmi ce type de clients, nous pouvons par exemple citer
Mtro, Sodebo, Toques Angevine
_ Les Produits de grande consommation destins la clientle des Grandes et Moyennes
Surfaces telles que Carrefour, Intermarch, Leclerc

A. La composition juridique
Juridiquement, les entits composant le groupe ont un statut diffrent. Il faut alors
distinguer :
- les Coopratives
- les Socits Anonymes
Les sites coopratif :
Unicopa tant lorigine une union de coopratives agricoles, la collecte de lait est
donc ralise auprs des producteurs adhrents.
Les sites industriels ont t cres en respectant les traditions des coopratives de base.
Ainsi, les diffrentes usines sont implantes au cur de la Bretagne, proches des coopratives
morbihannaises, finistriennes et costarmoricaines fournissant le lait.
Les sites de transformation sont les suivants :
Guingamp (22)
_ 238 salaris (62 salaris au sige et 176 lusine)
9

_ fabrication de poudres de lait consommation humaine, de fromages fondus usage

industriel, de matire grasse laitire et de lait pr-concentr.
_ depuis fin 2002, une nouvelle fromagerie demmental a t ouverte sur le site dans lobjectif
datteindre 80% de la production totale de fromage.
_sige administratif de la branche Produits Laitiers
Carhaix (29)
_282 salaris
_fabrication de poudre de lait et de srum (sous-produit du fromage), fabrication et
conditionnement demmental
Loudac (22)
_147 salaris
_fabrication de fromage pte presse et de lait pr-concentr
Les socits anonymes
La filire lait suivant la politique de dveloppement du groupe sest progressivement
agrandie par des prises de participations dans diffrentes entreprises du secteur laitier.
SFB
Nouvelle dnomination de Rippoz SA, SFB (Socit Fromagre de Bellevue) est
lentit commerciale de lactivit fromagre. Elle vend, sous la marque Rippoz, sur le march
des produits industriels et sur le march des produits de grande consommation. La
commercialisation se fait donc auprs des GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), de la RHD
(Restauration Hors Domicile), IAA (Industries agroalimentaires) en France et ltranger.
Son activit principale concerne lemmental, la raclette et le comt.
La CICAB ( Compagnie Industrielle et Commerciale de Bretagne)
Elle fabrique de la poudre pour lalimentation humaine et de la poudre grasse pour
lalimentation animale.
La socit LFC (les Fromagerie du Colombier Villars Les Dombes (01))
Acquise en 1992, elle affine, dcoupe et fait du ngoce de ptes presses.
La socit Jura Courlaoux (39)
Acquise en 1996, elle fabrique du comt.
Par ailleurs, le sige administratif de la branche lait est situ Guingamp et comprend
la Direction gnrale, la Direction Administrative et des ressources humaines, la Direction de
la Production Laitire, la Direction dExploitation, le service Qualit, le service Recherche et
Dveloppement et le Contrle de Gestion4.
De plus, au sein de la branche lait, deux fonctions sentrecroisent : la fonction
hirarchique et le fonctionnel. Ainsi, le responsable du service concern peut intervenir en
tant quassistant ou conseiller auprs dun responsable hirarchique.
De mme, chaque unit de production a sa propre organisation. Toutefois, la direction
du site de production sassure du respect des engagements et des orientations pris par la
4

Se rfrer lorganigramme (annexe 3)

10

direction du Dpartement Produits Laitiers, et se doit dinformer les diffrents services

administratifs comptents de lvolution.

B. La production dUnicopa par rapport la concurrence

Unicopa transforme le lait en trois grands types de produits finis : le fromage, la
poudre de lait et le beurre
Les poudres de lait
Une grande varit de poudre de lait existe sur le march, rpondant ainsi aux besoins
des diffrents clients : les industriels agroalimentaires sen servent soit comme matire
premire, soit dans lalimentation du btail ou la conditionne afin quelle soit adapte aux
circuits habituels de grande consommation (poudre formule ou poudre classique).
Le march franais des poudres de lait est restreint et ne reste dynamique que dans les
poudres formules. Cependant, la France est le troisime exportateur mondial de poudres de
lait entier avec 15% du march, derrire la Nouvelle Zlande (26%) et les Pays Bas.
Sur ce march qui sanalyse un niveau international, il est donc difficile de situer la
place dUnicopa, dautant que la majorit de la production est vendue quelques socits de
ngoce qui se chargent ensuite dexporter les produits.
Les fromages
La France, pays de tradition fromagre, est le leader mondial par la varit des
fromages et le second producteur mondial aprs des Pays-Bas.
Unicopa produit deux principaux types de fromages : les ptes presses cuites telles
que lemmental et les ptes presses non cuites (raclette notamment).
Le march des ptes presses cuites connat trois principaux acteurs qui sont Besnier
avec la marque Prsident, Entremont par les marques Entremont et Meule dOr, et enfin
Unicopa avec sa marque Rippoz. Rippoz ne couvre quune faible partie de ce march que ce
soit au rayon coupe ou au rayon des premballs. Lemmental produit par Unicopa est
commercialis pour 20% sous la marque Rippoz, 50% lest sous des marques de distributeurs
et 30% en premiers prix.
Au niveau des ptes presses non cuites, la gamme Unicopa est compose de deux
produits leaders5 et dune gamme complmentaire comportant la tomme, le morbier, le grana.
Sur le march de la raclette, Unicopa est confront une forte concurrence venant de
ltranger venant de marques fortement marketes telles que Richemont ou Grosjean, mais
reste lun des acteurs les plus importants de ce segment.
Le beurre mnager et industriel
Conditionn sous forme de plaquettes, le beurre commercialis sous la marque Rippoz
sest dvelopp dans le domaine du libre service, mais le Groupe ne dtient quune faible part
de celui-ci. Lentreprise noriente dailleurs pas sa politique marketing vers ce produit, mais
privilgie les fromages. La majorit des volumes est donc vendue sous marque distributeurs
ou premiers prix.
5

Les deux produits leaders sont la raclette Label Rouge et le Tendre Rippoz qui reprsente 6
7 % du march des ptes presses non cuites et qui est galement export vers lItalie et
lAllemagne.
11

Paralllement, le beurre industriel est commercialis par France Beurre sous

diffrentes formes selon les besoins des clients (beurre traditionnel, beurre liquide ou poudre
de beurre).

C. Les objectifs stratgiques du Dpartement Lait

Produits basiques par dfinition, le beurre et la poudre de lait sont gnrateurs de peu
de valeur ajoute, dautant plus que la majeure partie des tonnages est destine aux industries
de transformation. Pour les valoriser au maximum, il faut alors diversifier lactivit en
proposant de nouveaux produits (Slim Fast, laits aromatiss...) et mener une gestion de
production pertinente.
Ainsi, Unicopa sefforce de rduire les cots en menant une politique de partenariat
avec Entremont et par une rationalisation de loutil de production.
En revanche, le Groupe a concentr ses efforts sur le dveloppement de la marque
fromagre Rippoz. Lemmental, premier fromage consomm en France, est naturellement
devenu la priorit de la stratgie marketing. Aussi, la stratgie retenue est la suivante :
_ Augmenter les capacits de production
_ Amliorer constamment la productivit
_ Etoffer le portefeuille produits par des acquisitions
_ Dvelopper une politique de volume tout en visant un excellent rapport qualit/ prix
_ Obtenir la certification Label rouge Rippoz et les labels rgionaux.

12

III. LE SERVICE DE CONTROLE DE GESTION

Le service de contrle de gestion est un service important au sein du Dpartement Lait
de par ses moyens humains, mais surtout de par les missions qui lui sont confies.
En effet, plac entre la Direction et les services productifs, le contrleur de gestion
joue un rle important en recueillant, synthtisant des donnes de diffrentes natures, en les
analysant et en proposant voies damlioration.
Dans le point suivant, je me propose donc de dtailler plus prcisment les finalits de
cette fonction afin de comprendre lintrt des missions qui mont t confies.
A. Les finalits du service
Existant au sein du Groupe depuis la fin des annes 1970, le contrle de gestion a
seulement t dcentralis vers les diffrentes branches en 1990.
Les modalits de cette dcentralisation furent prcises lors du Comit de Direction de
mars 1990 permettant de clarifier les principaux objectifs.
Ainsi, en 1991, une rorganisation du Groupe est engage et un plan daction portant
sur les cots de fonctionnement des outils industriels et commerciaux est mis en place. En
effet, dans toute entreprise, la matrise des cots est fondamentale pour garantir :
_ Une meilleure rentabilit des capitaux et de ce fait une plus grande capacit dendettement
_ Des rserves pour se protger contre les alas et investir
_ Une meilleure capacit pour sadapter rapidement au march.
Le contrle de gestion doit alors permettre chaque activit dagir et de ragir
rapidement. Il sagit de donner tous les responsables les moyens de grer dans lintrt du
Groupe en leur communiquant rapidement des donnes exactes sur leur situation. Lobjectif
est de savoir o lon est, pour pouvoir aller o lon veut.
Aussi, la finalit de la fonction est damliorer la position concurrentielle de
lentreprise en permettant ses responsables de :
- savoir rapidement ce qui sest pass
- analyser concrtement les causes et les consquences des vnements
- tudier les possibilits daction pour atteindre les objectifs
- situer les actions en terme dchance (court ou moyen terme).

Finalement, le systme de contrle de gestion repose sur trois notions fondamentales :

le processus de contrle de gestion : dfinition des objectifs, plans dactions, suivi et mise
en uvre des actions correctives
le systme de contrle de gestion : laboration des plans, budgets, procdures et tableaux
de bord.
lorganisation de lentreprise en centres de responsabilit.

B. Le fonctionnement du service
Entit part entire6 dirige par Guy Corre, le service Contrle de Gestion est
aujourdhui compos de huit personnes qui sorganisent de la faon suivante :

Les services de comptabilit gnrale et la comptabilit matire sont indpendants.

13

Lorganisation actuelle

Responsable du Contrle de gestion

Contrleur de gestion 1
Sites : Loudac
Sts : LFC Courlaoux LMT
Approche Matire
Compta analytique

Contrleur de gestion 2
Sites : Guingamp, Carhaix
Sts : RIPPOZ DPL

Contrleur de gestion 3
Sts : SFB

Reporting & Flash hebdo

Optimisation info.

1 CDD
GPAO
Achats, stocks
Suivi prod

Contrle de gestion
commercial

Groupe employes Contrleur de gestion

3 pers. (dont 1 CDD)

Lorganisation moyen terme

Travail en binmes et gestion homogne de linformation pour la dcision

Responsable du Contrle de gestion

Contrleur de gestion
industriel

Contrleur de gestion
industriel

Approche Matire
Compta analytique

Reporting & Flash hebdo

Optimisation info.

Contrleur de gestion
Sts : SFB

1 Employe

1 Employe

Contrle de gestion
commercial

ERP
Gestion Bases de
donnes
Paramtrage
Systme de gestion

1 Employe

Pour un meilleur service aux dcideurs

14

Les principales missions du service sont :

_ le contrle et le suivi de la comptabilit analytique,
_ le contrle budgtaire,
_ le reporting de la branche pour le Groupe,
_ le suivi et ltablissement des tableaux de bord,
_ ltablissement des cots de revient,
_ lanalyse financire,
_ le contrle de gestion commerciale
_ la participation la mise en place de nouveaux systmes dinformation.

C. Les outils du contrleur de gestion

Pour assurer ces fonctions, le service dispose de diffrents logiciels informatiques.
Ainsi, en plus des outils classiques (Excel, Access, ), lentreprise utilise des logiciels
dextraction donnes tels que Business Object ou Power Play qui est un logiciel
multidimensionnel permettant de croiser des donnes entre elles grce une alimentation
quotidienne des diffrents logiciels).
En outre, lensemble de la comptabilit analytique et le suivi budgtaire sont raliss
sous Anael.
Par ailleurs, le contrle de gestion sappuie sur la comptabilit analytique et sur les
donnes du service comptable qui est videmment responsable de la comptabilit gnrale,
mais aussi de la comptabilit matire
La comptabilit gnrale :
Le service comptable est scind en deux entits : la comptabilit gnrale et la
comptabilit matire.
La comptabilit gnrale

Son but est de suivre lvolution du patrimoine selon les rgles du plan comptable
gnrale. Elle est tourne vers le pass, elle donne une vision historique de lentreprise.
Pour cela, le service comptable dite mensuellement des documents de synthse
destination de la direction de la branche et de la direction du Groupe ( bilan, compte de
rsultat, BFR dexploitation et hors exploitation).
La comptabilit matire

Elle est lie au suivi de la paye de lait, matire premire dont les variations de prix
influent considrablement sur les rsultats de la socit. Ainsi, la gestion de la paye exige une
gestion spcifique tant donn ses particularits.
En effet, le prix pay diffre selon chaque producteur et chaque rgion. Un prix de
rfrence est tabli mensuellement par le CIL (Comit Interprofessionnel du Lait). Ensuite,
les industriels sont libres dapporter des complments de prix en fonction de leurs possibilits,
et de la rglementation.
Aussi, le prix de base connat une certaine saisonnalit en fonction de la quantit de
lait disponible sur le march7.
Enfin, le prix pay au producteur dpend de la qualit bactriologique du lait livr afin
de favoriser le suivi qualit au sein des levages.
7

Il est alors intressant pour lentreprise de fabriquer en grande quantit en t, cest--dire

lorsque le prix du lait est son plus bas niveau, puis de stocker sa production.
15

La comptabilit analytique :
Mise en place dans la branche lait depuis les annes 1970, la comptabilit analytique
permet de calculer les cots de revient des produits.
Ces derniers comprennent les cots directs tels que le lait et les cots indirects rpartis
selon des cls de rpartition plus ou moins objectives. Chez Unicopa, les charges directes
reprsentent plus de 80% des charges totales, les cots complets obtenus sont donc
relativement fiables.
Lune des premires tches de ce service a alors t danalyser le fonctionnement des
entits composant la branche, puis de les diviser en sections analytiques. Ainsi, les sections
principales permettent laffectation directe sur les ateliers ou sur les produits, tandis que les
sections auxiliaires regroupent lensemble des cots rpartir sur des ateliers ou des produits
(charges indirectes).
A partir de l, le lien entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique est
vident. Les charges sont enregistres selon les principes de comptabilit analytique, puis
elles sont reventiles selon les principes industriels. Dailleurs, ce sont les comptables qui
ralisent les enregistrements en mme temps pour lanalytique et la comptabilit sous Anal.
Aussi, avant de dvelopper le contenu des travaux confis, il est ncessaire de
prsenter de faon simplifie la faon dont sorganise le contrle de gestion chez Unicopa.

16

D. La structure analytique dUnicopa

Le systme de comptabilit analytique de la socit repose sur des principes

clairement dfinis :
_ les diffrentes units de lentreprise sont dcoupes en section. Cette rpartition correspond
au principe des centres de responsabilit dont les performances sont rgulirement values.
De plus, cette dcomposition retrace parfaitement le processus industriel (collecte, rception,
analyses, pasteurisation crmage ). En regroupant les sections relatives un mme
produit, il est lors possible dobtenir un tableau de suivi dactivit de ce produit et de
dterminer son cot de revient..
_ les charges et produits constats en comptabilit gnrale sont ventils dans des comptes
analytiques appels nature . En outre, ces natures sont classes en chapitre (chiffre
daffaires, frais de personnel, emballage, entretien )
_ les charges sont imputes aux sections selon des cls de rpartition en fonction de la nature
de la charge (directe ou indirecte).
_ les units duvre mesurent des grandeurs physiques telles que le nombre de litres
collects, le nombre de KG de poudre expdie, les kWh consomms, les effectifs
USINE

Sections

1A100 : Froid
la ferme

Chapitre

Assurance

1B100 :
Ramassage

1K000 :
Maintenance

1P399 : Condi..
Poudres

Frais de
personnel

Cl de rpartition

Nature

616100 : Ass
incendie

641100 : MDO
directe

Ce mode de fonctionnement assure une bonne traabilit des cots et permet alors de
dfinir correctement les prix de revient des produits.
La comptabilit analytique rorganise donc les charges et les produits issus de la
comptabilit gnrale. Cette raffectation est ncessaire pour que soient cernes les
responsabilits et les performances de chacun.

17

PARTIE II. MES MISSIONS

Vritable lien entre la Direction Gnrale et les services productifs, les objectifs du
contrle du service de contrle de gestion sont multiples :
_ modliser la complexit pour faire apparatre les situations dinterdpendance (do
limportance du systme dinformation).
_rendre possible la gestion par le couple objectifs/ moyens tant donn que le contrle de
gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de
lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de cette organisation (Anthony.1958)
En outre, rappelons que, selon Henri Bouquin, la dmarche consiste identifier les
facteurs cls dont dpend la russite de la stratgie de lentreprise, les dcliner en actions
concrtes et rattacher ces actions aux centres de responsabilit, mais aussi aux centres
dexcution.
Pour remplir ces fonctions, le service de contrle de gestion a alors pour objectif de
collecter, de synthtiser des informations de diffrente nature et de veiller la fiabilit de
celle-ci. De plus il veille particulirement rduire les dlais dobtention de linformation afin
de gagner en ractivit, de prendre le plus rapidement possible des mesures correctives
appropries.
Ainsi, le service doit disposer doutils de dcision, de tableaux de bords fiables. En
effet, ces derniers doivent tre le strict reflet de la ralit car ils servent de base la rflexion
et aux orientations stratgiques.
Or, lactivit voluant rapidement, il nest pas rare que ces tableaux de bords ne soient
plus jour.
Lobjectif de ce stage sarticule donc autour de ce point. Il sagissait de mettre jour
les diffrents tats en retenant une prsentation uniforme afin de faciliter les comparaisons
temporelles.
Par-ailleurs, dans le domaine du contrle de gestion commercial, jai men une
rflexion sur une possible dcomposition des carts dans le cadre de ventes multiproduits.

18

I. LA MISE A JOUR DES TABLEAUX DE BORD

Dans le cadre du stage, il ma t demand, dans un premier temps, de mettre jour

des tableaux de bord conus partir du progiciel de gestion Anal qui est une application
multi-socits, tablissements, priodes, exercices, devises.
En effet, Unicopa gre partir dAnal la comptabilit gnrale et analytique et
construit divers tableaux de bord issus de ces donnes.
A partir de ce logiciel, il est possible dditer des tableaux de synthse dactivit
( PTB ) qui servent ensuite de base la ralisation de tableaux de bords synthtiques dans
le but de suivre lactivit de la socit
A. Le logiciel Anael et les PTB.

La copie dcran ci-dessus reprsente la page daccueil du logiciel qui la particularit

de laisser beaucoup de libert lutilisateur.
En effet, celui-ci a la possibilit de paramtrer les tats en fonction de ses besoins. Il
peut ainsi afficher des valeurs ralises, budgtes, des calculs ou des donnes saisies. Ces
donnes sont issues de la comptabilit analytique et correspondent lintersection dune
section et dune nature.
Ainsi, bien quils soient prsents en deux dimensions (ligne/colonne), ces tableaux
ont plusieurs autres dimensions qui apparaissent en entte et effectuent un filtre sur les
donnes affiches.

19

Alors, pour une priode donne, il est possible de faire apparatre lensemble des
produits et charges affrentes une rubrique, voire une section particulire qui donne la
dimension gographique du PTB.
Globalement, une rubrique se dfinit comme le regroupement de sections (et
correspond alors une activit particulire, une tape du processus industriel) ou comme le
regroupement de natures de mme type (ex : la rubrique nergie comprend leau, llectricit,
le gaz ). Elle matrialise donc un centre de responsabilit, une usine, un processus de cot
ou famille de produits.
La copie dcran ci-aprs illustre les nombreuses rubriques existantes au niveau
dUnicopa.
Soulignons que, lutilisateur peut crer avant limpression des PTB des groupes
ddition qui reprendront lensemble ou une partie des rubriques.

Aprs la dfinition des rubriques, il faut crer chacune des lignes en veillant ne pas
oublier de natures et classer correctement celles-ci afin de faciliter lanalyse par grandes
familles de charges.
Enfin, il faut procder la cration des colonnes en indiquant si ces dernires
contiennent des valeurs budgtes, ralises, des quantits saisies ou des calculs...
Les cellules (intersection de lignes et de colonnes) dont les rsultats ne sont pas des
issues des bases de donnes AS400 sont cres, puis renseignes par une saisie directe ou une
formule de calcul.
Lors de la cration de ces formules de calcul, jai d particulirement veiller lordre
des calculs, leur niveau.
En effet, il est important de respecter un ordre chronologique. Ainsi, le systme
affecte un ordre de priorit lors de la ralisation de calculs.
Par exemple, si lutilisateur a affect un niveau 9 au calcul dun sous-ensemble et un
niveau 8 au total gnral, ce dernier exclura le sous-ensemble prcdemment mentionn. Le
20

total figurant dans le tableau de bord sera alors inexact, ce qui peut conduire de mauvaises
analyses.

Pour finir, cette remise jour des PTB sest acheve par la cration dune procdure
destine guider les futurs utilisateurs et les aider dans les manipulations techniques.
Si mon premier objectif tait dactualiser, de modifier les paramtrages de ces
tableaux de bord afin dobtenir un document facilement lisible et fiable, il tait galement
intressant de garder une prsentation semblable pour les diffrentes formes dtats En effet,
le service dite deux types dtat:
_ le suivi budgtaire8 indiquant lensemble des charges pour le mois et en cumul
_ ltat mensualis qui fait figurer lensemble des charges relles du dbut jusquau mois en
cours, puis les valeurs budgtes pour les mois restant. Ce document sert principalement la
vrification (surtout lors des rebudgtisations).
Ce travail dharmonisation avait pour principale finalit de simplifier la lecture des
documents par les responsables.

B. Lautomatisation des documents de synthse

Aprs avoir apport les modifications aux PTB, il tait important de vrifier
lexhaustivit des natures figurant dans le PTB par rapport lensemble des natures existant
dans les comptes de la comptabilit analytique.
Pour cela, jai utilis le logiciel Power Play. Par un simple pointage, il ma alors t
possible de mettre en vidence la parfaite cohrence des donnes.
Ensuite, afin de faciliter le travail des personnes qui ditent mensuellement les tats
rcapitulatifs9, jai ralis un rapport Power Play10. Ce dernier est compos de lensemble des
natures existantes dans le PTB ventiles par section analytique.
8

Annexe 4
21

Puis, par un simple copier-coller dans le classeur Excel et la cration de liens,

lutilisateur obtient directement son tat rcapitulatif.
Le fait que les tats Power Play soient transfrables dans Excel prsente un intrt
certain car cela vite la saisie laborieuse, source derreurs et peu cratrice de valeur.
Aussi, lautomatisation de tableaux de bord sur le logiciel de base de donnes permet
deux finalits :
- rduire le temps de saisie et, par consquent, diminuer le dlai de diffusion de linformation.
Cela rendra les tableaux de bord plus rapidement exploitables par les responsables de service
et permettra alors dagir plus rapidement et plus efficacement..
- rendre les tableaux plus fiables en limitant la ressaisie dinformations, source derreurs non
ngligeable.
Nanmoins, les utilisateurs devront tre attentifs reproduire toutes les futures
volutions ( cration de natures, nouvelles sections) dans les PTB et dans les rapports
Power Play afin de garantir une certaine cohrence et la fiabilit de linformation.
Ce point rvle limportance de la communication entre les services, mais aussi au
sein de ceux-ci.
Outre laspect technique de cette mission, ce travail ma surtout immerge dans le
fonctionnement de lentreprise en me permettant de dcouvrir la dcomposition analytique
trs dveloppe de la filire lait.
Cette tche sinscrit alors dans une phase prparatoire aux diffrents travaux de suivi
budgtaire que jai raliss par ailleurs.

II. LE PROCESSUS BUDGETAIRE

Elment central du contrle de gestion, le suivi budgtaire est li la stratgie de
lentreprise et constitue un vritable outil de dcentralisation et de responsabilisation.
Ainsi, cela permet de dfinir les objectifs de lorganisation, de suivre lvolution de
lactivit et de prendre les mesures correctives appropries.
Le principe gnral est de confronter les ralisations aux prvisions afin de mettre en
vidence les ventuels dysfonctionnements et/ou damliorer les objectifs futurs.
Le contrle budgtaire a alors, entre autre, pour but de produire un compte de rsultat
prvisionnel destin au reporting.
Ainsi, chez Unicopa, le processus budgtaire comprend plusieurs phases au cours de
lanne:
_ le budget initial prvoyant le niveau dactivit pour lanne venir intgre uniquement des
donnes budgtes. Celles-ci sont tablies partir des ralisations des annes passes et en
fonction de la conjoncture, des tendances de march perceptibles.
_ le budget reprvu 1 est tabli la fin du premier trimestre. Il comprend les donnes
relles des trois premiers mois et les prvisions ajustes en fonction du contexte conomique.
_ le budget reprvu 2 est tabli la fin juin. Le principe de ralisation est identique celui
du reprvu 1 (intgration des donnes relles du premier semestre).
9

Annexe 5
Annexe 6

10

22

_ le budget reprvu 3 est tabli pour le dernier trimestre. Le principe de ralisation est
identique celui du reprvu 1(intgration des donnes relles des trois premiers trimestres).
Malgr la charge de travail, laborer de nouveaux budgets prsente un certain intrt.
Cela permet dtre au plus prs de la ralit, mais aussi dinformer les responsables
budgtaires de leur position par rapport au budget initial.
Plus prcisment, au sein de la branche lait, le processus budgtaire rassemble la
construction des budgets suivants:
_ le budget de la collecte (cot et volume de la matire premire).
Le volume de lait collect est valu en fonction de lhistorique existant, des cessations
dactivit.
_ le budget des ventes (chiffre daffaires prvisionnel).
Un planning de fabrication est ralis partir des prvisions tablies par le service
commercial qui se base sur les contrats fermes et les ngociations en cours
_ les prvisions de production, fonction des deux budgets prcdents.
_ les prvisions des charges de fonctionnement et dexploitation (charges de personnel,
consommation en provenance de tiers, impts et taxes ).
_ le budget dinvestissement
_ le budget des services fonctionnels.
Paralllement lvaluation des charges directes et mme si cela nest pas une chose aise, il
est ncessaire destimer le cot des fonctions de soutien telles que linformatique, le
marketing, le service des ressources humaines
_ le budget de trsorerie.
Rsultant des budgets dexploitation, dinvestissement et des diverses oprations financires,
il permet de vrifier si la mise en place des prvisions nengendrera pas un dsquilibre
financier pour lentreprise.

Ainsi, le processus budgtaire se fait en plusieurs tapes successives au cours

desquelles le service de contrle de gestion joue un rle de coordinateur entre les diffrents
intervenants.
Dans un premier temps, il faut recueillir pour lensemble des produits les niveaux de
vente estims auprs des commerciaux. Le risque est que ceux-ci gonflent artificiellement les
chiffres afin dtre en phase avec leurs objectifs.
Ensuite, une personne du service exploitation tabli un planning de fabrication qui
indique la quantit de matire traiter chaque mois.
Puis, un budget de ventes et cessions est cr. En valorisant les quantits par les prix
de vente, le contrleur obtient alors le chiffre daffaires prvisionnel.
Paralllement, il convient dtablir un plan prvisionnel relatif aux charges de
personnel. A partir du planning de production, il est possible de dterminer le nombre
dheures ncessaires au respect de ce dernier. Les effectifs en CDD tant supposs connus, il
23

convient dajuster le besoin en volume horaire par des contrats dure dtermine (recours
lintrim). Les taux horaires moyens de ces deux catgories de salaris tant plus ou moins
matriss, il suffit alors de multiplier le nombre dheures par le taux horaire moyen pour
obtenir la masse salariale totale.
Enfin, le contrleur de gestion travaille des budgets relatifs lnergie, la maintenance
et les charges de fonctionnement.
Il apparat donc que llaboration des budgets et le suivi de ces derniers ncessitent le
traitement dune quantit important dinformations, dautant plus que la nature de lactivit
exige un degr de prcision important tant donn que la marge dgage par certains produits
laitiers reste faible.
Ainsi, la fin du mois daot, jai particip llaboration du reprvu 2. Plus
prcisment, jai travaill sur la reventilation des charges de maintenance. Celles-ci ne
constituent pas, en valeur, un poste capital du budget. Nanmoins, il faut en contrler
prcisment lvolution, les carts tant consquents et frquents.
Le contrleur de gestion charg de ce travail ma alors expos les objectifs de cette
rebudgtisation et ma demand de lui proposer une nouvelle mensualisation des charges
compte tenu des contraintes qui vous seront prsentes ultrieurement.
Lobjectif de ce travail tait destimer les budgets allous au deuxime semestre en
fonction des objectifs tablis en dbut danne et des sommes dj dcaisses.
Ainsi, la premire phase du travail consistait reprendre lensemble des charges
relles de maintenance, dcomposes en prestations externes, consommables et prestations
internes, pour chaque section des sites de Guingamp et Carhaix.
La difficult du travail consistait valuer les sommes accorder chaque
responsable, par section.
Mais, lanalyse du problme est relativement complexe et le contrleur de gestion se
trouve confront divers cas de figures pour lesquels il est difficile de savoir si le budget
accord est justifi, incitant au progrs ou compltement irralisable.
En effet, les contraintes qui se prsentent lui sont nombreuses. Je vais donc essayer
de vous les prsenter en illustrant mes propos par des exemples concrets.
Une premire situation envisageable est celle dans laquelle le budget annuel
initialement prvu est dj dpass au 30 juin. Le contrleur de gestion cherche alors les
explications de cette situation, consulte ventuellement les directeurs dusine avant de statuer.
Deux solutions se prsentent lui :
_ soit il accorde le budget initialement prvu pour les mois venir. Il y aura alors
invitablement un dpassement en fin danne,
_ soit il maintien le montant annuel, jugeant quil ne faut pas accorder de moyens
supplmentaires. Dans ce cas, le contrleur de gestion prvoit une compensation avec les
autres sections afin que le budget de rfrence reste inchang.
Prenons un exemple. Supposons que le budget initial dune section soit de 120 rparti
de faon gale sur lanne. Au 30 juin, les charges slvent 140.
Il est alors possible daccorder un mme budget mensuel de 12, dans lequel des cas,
les charges se monteront, dans le meilleur des cas, 140 + 12*6 = 212.
Une autre solution est de ne pas accorder davantage de budget. Cela signifie que le
budget global doit tre thoriquement de 120, les 20 dcarts tant rimputs sur une autre
section pour prserver lquilibre budgtaire.
24

Une autre situation envisageable est celle dans laquelle le budget initial est respect.
Dans ce cas, il suffit de conserver la mme mensualisation.
Dans le troisime cas de figure, la section bnficie dun boni , cest--dire que le
niveau de charges prvu na pas t atteint. Le contrleur de gestion lui accordera alors la
mme enveloppe mensuelle (moins des dductions ventuelles lis aux malis des autres
sections).
Le responsable de la section dispose alors dune marge de scurit, preuve de sa bonne
gestion
Ma mthode travail a t la suivante :
- recueil des charges rellement observes au premier semestre.
- recueil des charges budgtises lors du reprvu 1 pour le second semestre
- sommation des deux semestres afin dobtenir le budget reprvu 2 thorique
- calcul de lcart entre le budget initial thorique et le reprvu thorique
- si lcart est positif, cela signifie que le responsable dispose dun crdit de charges
que jai mensualis sur les six mois restants.
- si lcart est ngatif, la section devrait thoriquement ne plus enregistrer de charges de
maintenance jusqu la fin de lanne. Mais, dans la pratique, le contrleur de gestion sait
pertinemment que cela nest pas raliste. Son objectif est simplement dalerter les
responsables et dobtenir un quilibre sur lensemble des sections
Nous pouvons alors nous demander pourquoi retenir le budget initial comme rfrence
et non pas le reprvu 1 qui, tant la version la plus actualise, devrait davantage reflter la
situation.
En fait, lobjectif est de respecter le budget initialement allou aux directeurs dusine
et quils ont valid. Nanmoins, le contrleur ne senferme pas dans une certaine rigidit et
tudie au cas par cas les rsultats de chaque section afin de prendre en compte les cas
particuliers.
Au travers de ces quelques exemples, nous pouvons percevoir la complexit des
reprvisions.
Le contrle de gestion ntant pas une science exacte, le contrleur de gestion doit
continuellement faire des arbitrages entre lobjectif damlioration des performances et les
ralits du processus industriel.
Finalement, le but premier de cette dmarche est de responsabiliser les oprationnels
en les incitant respecter le budget initialement prvu. Il sagit aussi de les informer
rapidement des dpassements de budget afin de gagner en ractivit et de prendre les mesures
correctives appropries.
Au-del de ces travaux de budgtisation, jai particip la prparation de diffrents
documents de synthse permettant danalyser la situation du dpartement lait au 30 juin en
fonction des objectifs fixs en dbut d anne ou lors du reprvu 1.
Il me parat alors intressant de prsenter un document que jai eu lopportunit
dactualiser et dont la finalit sinscrit clairement dans la recherche et lamlioration
permanente de la rentabilit : le Compte de Rsultat Oprationnel (CRO) qui est une
adaptation des soldes intermdiaires de gestion (SIG).
Concrtement, le document11 tabli partir du logiciel Power Play prsente les
grandes masses suivantes :
_ Le chiffre daffaires dpart
_ La marge sur cot variable
11

Se rfrer lannexe 7
25

_ La Marge industrielle
_ La marge commerciale
_ Le rsultat oprationnel
_ Le rsultat net avant IS et participation
_ La marge brute dautofinancement
Lobjectif premier du CRO est alors de mesurer non une rentabilit de la production
mais la rentabilit des ventes par produit, par marque, par forme, par rseau
Son intrt rside alors dans le fait quil facilite les analyses comparatives avec les
concurrents.
Aussi, ce tableau de bord sinscrit parfaitement dans les objectifs de cration de valeur
affichs par de nombreuses socits.
En effet, partir de ce document, il est ais de savoir quel produit, quel rseau de
distribution dgagent de la marge et donc crent de la valeur. Il sinscrit donc au cur de la
rflexion stratgique.
Aide prcieuse pour la prise de dcision, il oriente la production vers les voies
gnratrices de valeur ajoute et met en avant les productions rduire, voire abandonner.
De mme, la socit sefforce de calculer prcisment les cots de revient ractualiss
rgulirement. Cela est possible grce la Gestion de Production Assiste par Ordinateur
(GPAO) qui permet davoir les donnes en temps rel, mais aussi grce la collaboration
avec le service exploitation qui value le cot des investissements ventuellement ncessaires.
Cette dmarche a une double finalit :
-ne pas vendre perte en veillant ce que le prix soit le reflet des conditions de production et
de ce fait dfinir le prix plancher en dessous duquel les commerciaux ne doivent pas,
thoriquement, descendre.
- proposer des prix comptitifs afin de gagner des parts de march.
Dans ce cadre, jai travaill sur lanalyse des carts pouvant apparatre lors de
lanalyse des rsultats.

III. LA DECOMPOSITION DES ECARTS

Paralllement au travail de mise jour des tableaux de bord, jai men une rflexion
sur la dcomposition des carts dans le cadre de ventes multiproduits.
En effet, gnralement, lanalyse des carts se limite linterprtation dun cart sur
prix et dun cart sur volume.
Or, Unicopa est confront une situation complexe tant donn que ses ventes sont
multiproduits. Lanalyse des carts doit alors intgrer le fait que la rpartition des ventes nest
pas obligatoirement celle qui a t envisage lors des prvisions.
Afin de formaliser cette situation, jai prsent un cas thorique simple.
Dans un premier temps, raisonnons au niveau global. Supposons que lentreprise ait
budgt de vendre au total 100 produits au prix moyen de 3.6 euros, son chiffre daffaires
serait alors de 360 euros.
Dans la ralit, elle ralise un chiffre daffaires de 400 euros grce la vente de 120
produits au prix moyen de 3.3 euros.
Au total, malgr un prix de vente moyen dfavorable, le supplment de chiffre
daffaires slve 40 euros en raison dun volume vendu suprieur aux prvisions.
26

Dans un deuxime temps, examinons la dcomposition des ventes. Considrons que la

socit commercialise 5 produits diffrents, pour un volume total de 100. Chacun de ces
produits reprsente donc un certain pourcentage du volume total, du mix produits.
Comme lillustre le tableau ci-aprs, il est alors possible de dterminer pour chaque
produit lcart entre les ventes relles et celles qui ont t budgtes.

Budget

Rel

Ecart (rel- budget)

Quantit

Prix

CA

Quantit

Prix

Total

100

100

3.6

360

120

100

3.3

A
B
C
D
E

10
40
30
20
0

10%
40%
30%
20%
0%

2
3
4
5
3

20
120
120
100
0

50
20
10
0
40

42%
17%
8%
0%
33%

4
3
2
5
3

CA

400
200
60
20
0
120

Quantit

Prix

CA

20

0%

-0,27

40

40
-20
-20
-20
40

32%
-23%
-22%
-20%
33%

2
0
-2
0
0

180
-60
-100
-100
120

En outre, il est intressant de calculer lcart sur prix en multipliant lcart de prix par
la quantit rellement vendue.
En procdant de cette faon, nous obtenons un rsultat contradictoire. En effet, lcart
sur prix total diffre de la somme des carts sur prix. Quelle en est la raison ?
Mode de calcul:
ECART en
Prix
-32
100
0
-20
0
0

Ecart de prix = Ecart Prix * Quantit relle

Comment expliquer ce
rsultat contradictoire ?

Somme des individualits :

80

Nous remarquons que la somme des carts nest pas gale la moyenne des carts.

27

Explication : la dcomposition des ventes

Ce rsultat sexplique par la dcomposition des ventes. Dune part, les quantits
effectivement vendues diffrent sensiblement des quantits prvues. Ainsi, par exemple, le
produit E ne figure pas dans le budget, alors quil reprsente 33% des ventes effectives.
Dautre part, les prix de vente sont sensiblement diffrents des prvisions.

Dcompostion ventes
(Rel)

Dcomposition des ventes

(Budget)

D
20%

E
0%

A
10%

E
33%

B
40%

C
30%

A
42%

D
0%
C
8%

B
17%

Dcomposition des carts en considrant uniquement les individualits

Aussi, lcart total se dcompose en un cart sur prix et un cart sur volume qui se
dcline lui-mme en un cart sur composition des ventes et un cart sur quantit globale.
Ecart sur prix
Lcart sur prix correspond lcart sur prix unitaire multipli par les quantits relles.
Ecart Pu* Qr
A
B
C
D
E

100
0
-20
0
0

Total

80

Total :

28

Ecart sur volume

De mme, lcart sur volume est gal lcart sur quantit valoris par le prix unitaire
budgt.
Ecart Q* Pb
A
B
C
D
E

80
-60
-80
-100
120

Total

-40

Total :

Lcart sur volume se dcompose lui-mme en un cart sur composition des ventes et
un cart sur quantit globale.
Ecart sur composition des ventes :
Reprenons les proportions de vente budgtises.
Calculons les carts (quantit relle vendue Mix)
Valorisons les carts au prix moyen budgt.
Ralit reconstitue au mix budget (avec un prix moyen de 3.6) :
Quantit totale

120

Produit
A
B
C
D
E
Total

% budgt
10 %
40 %
30 %
20 %
0%

Mix R* %
12
48
36
34
0
120

Ecart Qt
38
-28
-26
-24
40

Mix * Pb
-28
-36
-24
40
-112

Ecart sur quantit globale

Quantit totale relle
Quantit totale relle
Ecart
Prix moyen budgt
Ecart valoris au prix moyen budgt

120
100
20
3.6
72

29

Dcomposition des carts

100

80

72

50
0
-50

Ecart composition ventes

Ecart sur prix

-100

Ecart sur quantit globale

-112

-150

Ainsi, dans notre cas, lcart total sexplique principalement par une composition des
ventes dfavorable.
Or, en comparant le chiffre daffaires total rel aux prvisions, le contrleur de
gestion pourrait penser que, malgr une baisse du prix moyen de vente, la situation est
favorable et se justifie par une volution positive des ventes.
En ralit, la progression des ventes impacte effectivement de faon positive le
rsultat. En revanche, lvolution des prix est aglement positive puisque lentreprise vend
davantage du produit A dont le prix progresser et moins du produit C dont le prix a chut.
Pour conclure, il est possible de reprsenter la dcomposition des carts par le
graphique suivant :
Ecart total sur chiffre daffaires
40

Ecart sur prix

Ecart sur volume

80

-40

Ecart sur quantit globale

72

Ecart sur composition des ventes

-112

30

Pourquoi prsenter ce travail ?

Si cette rflexion sur la dcomposition des carts peut paratre thorique, il me semble
quelle prend tout son sens au sein de lentreprise.
En effet, elle est mise en pratique par le contrleur de gestion charg du suivi
commercial. Celui-ci value les sources dcart de chaque produit, marque, rseau de
distribution.
Or, il est important que lanalyse repose sur des critres rigoureux et fiables. Pour ce
faire, il doit disposer dune grille danalyse lui permettant de dcomposer facilement les carts
globaux en cart sur quantit, sur composition des ventes et sur prix. Mais, la diversit des
produits commercialiss par lentreprise complexifie linterprtation des rsultats.
Malgr les multiples raisons dcart, le contrleur de gestion ne doit pas commettre
derreur lors de lanalyse. Le risque serait de prendre une dcision stratgique injustifie telle
que le retrait de lentreprise sur un segment qui est pourtant rentable.
Mon travail devait donc se poursuivre par la cration dun modle informatique
partir de Business Object facilitant la phase danalyse.

31

Ce stage au sein du Dpartement Lait, aboutissement de ma formation en gestion,

avait pour objectif dapprofondir ma connaissance du mtier de contrleur de gestion et ma
paru trs enrichissant plusieurs niveaux.
En effet, les missions confies mont permis de mettre en pratique les diffrents
enseignements suivis au cours de mon cursus universitaire. Par exemple, jai t sensibilise
diffrents concepts tels que le dcoupage de lentreprise en section, la mthode des cots
complets, au suivi budgtaire
Aussi, en dehors de la dcouverte du secteur de lagro-alimentaire et de ses
particularits, jai pu acqurir de nouvelles connaissances techniques, en particulier en
appliquant les principes de rebudgtisation.
En outre, jai dcouvert de nouveaux logiciels (Anal et Power Play) et jai pu
minitier au paramtrage qui exige une certaine capacit dadaptation et de la rigueur. Jai
alors rellement compris que le contrle de gestion et les systmes dinformation sont
intimement lis. Aussi, toute volont de faire progresser le contrle de gestion doit
obligatoirement saccompagner dune volution parallle de loutil informatique, do
limportance pour un jeune diplm de matriser ce dernier.
Par ailleurs, il est certain que cette immersion en entreprise ma permis de prendre du
recul, de faire le lien entre les diffrentes disciplines de gestion et dapprendre normment
dans le domaine du management en observant les relations au sein de lentreprise.
En effet, il est vident que les relations entre hirarchiques diffre compltement entre
les petites structures et les grandes telles quUnicopa. Ainsi, le fait dtre sensibilis ce point
va ventuellement me permettre daffiner mes choix lors de la vie professionnelle.
En outre, cette exprience ma permis de comprendre limportance de la fonction de
contrle de gestion au sein des organisations.
Celle-ci cre de la valeur dans la socit en soutenant rellement les fonctions dites
productives.
De ce fait, la bonne marche de lentreprise, sa comptitivit dpend aussi de la
capacit du service de contrle de gestion fournir des informations fiables, pertinentes dans
des dlais trs brefs. De ce fait, le contrleur de gestion se doit de matriser loutil
informatique afin de faire face une quantit importante dinformations.
Paralllement, il mest rapidement apparu que le contrleur de gestion, plac au cur
de lorganigramme, se doit de faire le lien entre des intervenants ayant des mthodes de
travail trs diffrentes et des objectifs parfois divergents. Le relationnel, la diplomatie
reprsente alors certainement une exigence du mtier. Cependant, il est passionnant
dapprendre travailler dans le respect des caractristiques propres chaque mtier ( justesse
des comptables, primaut de la technique aux yeux des industriels )

Bien que ce stage mait beaucoup apport, jai nanmoins t confronte certaines
difficults.
Ce mtier requiert en effet des comptences techniques qui conditionnent la pertinence
des tudes ralises. Personnellement, je me suis sentie handicape par ce manque de
connaissances qui limitait mes possibilits danalyse.
De plus, la complexit du processus industriel rend difficile linterprtation des
rsultats obtenus. Mais, lexprience permet dacqurir progressivement certains repres et
dintgrer les ordres de grandeurs.
Aussi, je suis actuellement convaincue que si une formation universitaire apporte les
bases thoriques ncessaires, la qualit dun contrleur de gestion rside dans sa capacit
apprendre, sadapter au secteur dactivit dans lequel il volue
32

Finalement, ce stage a confirm ma volont dvoluer dans ce domaine. En effet, cette

fonction correspond mes attentes pour plusieurs raisons.
Premirement, le travail est structur, exige de la rigueur et un certain esprit de
synthse. Nanmoins, le mtier laisse une certaine libert quant aux lments, aux
dysfonctionnements mis en vidence et aux outils utiliss.
Deuximement, les impacts du travail ralis tant rapidement perceptibles, le mtier
est motivant, dautant plus que le contrleur de gestion joue le rle dun stimulant pour faire
progresser lorganisation.
Troisimement, la fonction est diversifie est enrichissante tant donn les nombreux
contacts induits par lactivit.
Aussi, par les difficults rencontres, les dcouvertes, lapprofondissement de
certaines notions et laspect humain, je me sens enrichie par cette exprience qui ma donn
envie de minvestir dans ce domaine et, je lespre, maidera aborder sereinement le monde
du travail.

33

ANNEXES

34

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Les autres activits du Groupe ----------------------------------------- page 36

ANNEXE 2 : Evolution du chiffre daffaires ----------------------------------------page 37

ANNEXE 3 : Organigramme ----------------------------------------------------------- page 38

ANNEXE 4 : Le PTB ------------------------------------------------------------------- page 41

ANNEXE 5 : Etat rcapitulatif --------------------------------------------------------- page 43

ANNEXE 6 : Extraction Power Play--------------------------------------------------- page 44

ANNEXE 7 : Le Compte de Rsultat oprationnel----------------------------------- page 45

35

ANNEXE 1 : LES AUTRES ACTIVITES DU GROUPE

La nutrition animale :
Unicopa est class comme le troisime groupe franais et la premire cooprative de la
nutrition animale.
Il reprsente une organisation complte au sein de la filire production : gntique,
nutrition, btiments, conduite dlevage, technologie dabattage, transformation et
commercialisation.
Lalimentation reprsentant environ 75 % du cot de revient dune production
animale, la qualit et la comptitivit des programmes nutritionnels sont donc primordiales.
La volaille :
Les coopratives adhrentes spcialises en volaille regroupent 1 100 producteurs. La
capacit dabattage hebdomadaire du groupe slve 1 850 000 poulets et 150 000 dindes.
Ces rsultais positionnent le groupe parmi les leaders de la production avicole.
Pour conforter cette position et acqurir de nouvelles parts de march, UNICOPA a
augment ses activits de dcoupe. Ds lors le groupe a investi dans linnovation
technologique et a spcialis ses outils de transformation pour sadapter au march et
prsenter une large gamme de produits de volaille. La notion de complmentarit entre les
sites industriels est un facteur cl dans la russite dUnicopa car elle permet de rpondre aux
demandes spcifiques et varies des consommateurs.
La charcuterie salaison :
La filire charcuterie salaison est compose de cinq groupements de producteurs de
porcs qui commercialisent plus de 1.8 millions de porcs par an.
Avec une cadence de 600 porcs par heure pour une capacit de 45 000 porcs par
semaine, Unicopa forme lun des grands ples de production porcine franaise.
Les produits laitiers :
Les six coopratives ( Trieux, Dynal, Cam, Dauphine, Ukl, Sicopa) concernes par la
production laitire et la Laiterie Moderne du Trgor (LMT) rassemblent 3 975 producteurs
pour une collecte annuelle de730millions de litres.
Unicopa Lait valorise depuis vingt ans la fabrication fromagre, commercialise sous la
marque RIPPOZ et par des produits intermdiaires destins lindustrie alimentaire (poudre
de lait, beurre, lactosrum .).

36

ANNEXE 2. EVOLUTION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Evolution du chiffre d'affaires consolid (en ME)

1281

1177

1077

1999

2000

2001

37

ANNEXE 3. ORGANIGRAMME

38

ORGANIGRAMME
DIRECTION GENERALE
A. GROUHAN
Secrtariat
M. LE GONIDEC

Administratif et
ressources humaines
Y. LANOE

Contrle gestion et
analytique
G. CORRE

Comptabilit
M.L. MASSON
Informatique
M. LOZAHIC

Qualit
F. BAZIN

RIPPOZ SA
Amont
J. LANCIEN

Exploitation
JF . FALCETTA

Ordonnancement
Y. LE GALL

Recherche & dvel.

L. CASTILLO

Commercial poudres
H. LE GALL

Commercial - Marketing
J.C. VUILLAUME
Grands Comptes
J.C. TROUSSU

(Partie
Amont)
Exploitation

Marketing
E. GUERIN

Achats
Service client
E. HAMON
Usine GUINGAMP
O. CAILLON

Usine LOUDEAC
J.P. JACQUET

Relation hirarchique

Usine CARHAIX
J.C.HULIN

LFC
J.F. BOUCHET

Jura Courlaoux
J.F. BOUCHET

Dveloppement MDD
V. CHOLLET
Commercial Export
R. JACQUET,
G. LAIR, F. MAZY

Relation fonctionnelle
Force de vente France

ANNEXE 4. LE PTB

41

42

ANNEXE 5. ETAT RECAPITULATIF

Ralit

Mois
Reprvu Ecart

Ralit

Cumul
Reprvu
Ecart

Reprvu

Annuel
Budget

Ralit

Structure Usine
Revente de
consommables
Sous-total
Assainissement
Eau de ville
Sous-total
Froid la ferme
Collecte
Garage
Rtrocessions
Sous-total
Service
maintenance
Energies
Sous-total
Laboratoire
Qualit
Atelier fonte
Fabrication
fromagerie
Affinage
fromagerie
Expdition
fromagerie
Total Usine

43

ANNEXE 6. EXTRACTION POWER PLAY

50 UNICOPA
LAIT
2003
1B100 RAMASSAGE

616100 ASS.INCENDIE ET PERTE EXP

631200 CHARGES FISC./SALAIRES
641100 MAIN OEUVRE DIRECTE

1K000 SERVICE MAINTENANCE

616100 ASS.INCENDIE ET PERTE EXP

631200 CHARGES FISC./SALAIRES
641100 MAIN OEUVRE DIRECTE

1P399 CONDIT.POUDRES

341
-489
624636
293
-272
171423

616100 ASS.INCENDIE ET PERTE EXP

1743

631200 CHARGES FISC./SALAIRES

-189

641100 MAIN OEUVRE DIRECTE

210484

Cette extraction du logiciel Power Play reprsente lintersection (fictive) entre une nature et une section,
pour lanne 2003.

44

ANNEXE 7. LE COMPTE DE RESULTAT OPERATIONNEL

45

Montant cumul fin de priode

En K
Budget

Reprvu

Ralis

Ecart

Montant cumul fin de priode

En K

2002

Budget

Reprvu Ralis 2002

En K

Ecart/

Ecart/

budget

N-1

Ecart/

Ecart/

budget

N-1

Units duvre
dont ngoce
Chiffre d'affaires net
dont ngoce
Coopration commerciale
Chiffre d'affaires net net
Transport sur ventes
Chiffre d'affaires dpart
Sous traitance
Ngoce
Main d'uvre directe
Energie, fluides, consommables
Cut des ventes total
Marge sur cots variables
Frais de personnes usine
Entretien, Rparations
Impts et taxes
Redevances crdit bail
Dotation nette aux amortissements
46

Autres cots fixes de prod,

Autres cots fixes de production
Total cots fixes de production

Contribution industrielle
Frais publi promotionnels
Frais personnels ccial et
intermd,
Contribution commerciale
Frais de personnel de structure
Honoraires et tudes
Prestations groupe
Prestations branche
Dot nettes aux prov d'exploit
Autres cots fixes de structure
Total cots de structure
Rsulat oprationnel
Rsultat financier
Rsultat exceptionnel
Impt socit et participation
Rsultat net aprs IS et part.
Marge brute d'autofinancement

47