UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCURETI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT INGINERIA I

MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA: INGINERIA I MANAGEMENTUL
AFACERILOR

LUCRARE DE LICEN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N
CERCETRI DE MARKETING

Coordonator tiinific,

Student,

Prof.Dr.Ing.Cezar Scarlat

Teodora Radu

BUCURETI
2014

CUPRINS

RESUME ............................................................................................ 1
CAPITOLUL I .................................................................................... 5
INTRODUCERE N MANAGEMENT DE PROIECT ...................... 5
1.1 Consideraii generale ................................................................... 5
1.2 Istoricul managementului de proiect ......................................... 7
1.3 Definirea unui proiect .................................................................. 7
1.4 Principiile managementului de proiect ....................................... 8
1.5 Constrngerile proiectelor ......................................................... 11
1.6 Tipologia proiectelor .................................................................. 12
1.7 Ciclul de via al unui proiect .................................................... 13
1.8 Necesitatea managementului proiectelor n practic ............... 16
CAPITOLUL II ............................................................................... 18
Definiia i evoluia conceptului de marketing ............................... 18
2.1 Definiia conceptului de marketing ........................................... 18
2.1 Cile de promovare ale marketing-ului .................................... 23
2.3 Tipologia marketingului ............................................................ 24

2.4 Cercetarea de marketing ........................................................... 26

2.4.1. Coninut .................................................................................. 26
2.4.2 . Trsturi ................................................................................ 27
2.4.3. Domenii de cercetare .............................................................. 29
2.4.4. Tipologia cercetrilor de marketing ...................................... 30
2.4.5. Obiective i funcii .................................................................. 34
2.4.6 Etapele cercetrii de marketing............................................. 35
CAPITOLUL III ............................................................................... 40
ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT........................................ 40
3.1 Generaliti ................................................................................. 40
3.2 Rolul managerului de proiect .................................................... 42
3.3 Competenele managerului de proiect ...................................... 43
3.4 Planificarea proiectelor .............................................................. 46
CAPITOLUL 4 .................................................................................. 50
CONCLUZII ..................................................................................... 50
STUDIU DE CAZ - COSMOTE ROMNIA .................................... 53
Prezentarea i interpretarea rezultatelor cercetrii ....................... 67

RESUME
This paper entitled "Project Management in Marketing Research", is the subject of
the license that I have done at the Faculty of Entrepreneurship from University
Politehnica Bucharest, under the guidance of teacher. Dr. Cezar Scarlat.
I chose to study this issue because the work experience gained inside of many
companies on the market, and in various industries, I found a relationship of
interdependence between fields whose magnitude and importance has increased
considerably :this is Project Management and Marketing research.Documentation
for the preparation of this paper is based on literature references, for the
theoretical and qualitative analysis of certain data within COSMOTE ROMANIA
to the application.
The paper is structured in four chapters :
In the first chapter I made a brief presentation of the concept of Project
Management, highlighting principles, constraints and typologies of projects and the
need for the use and application of project management within a company.
In the second chapter named 'marketing research', I made a brief presentation of
the concept of marketing, promotion and research routes, complete with a
description of the stages of marketing research.In the next chapter I described the
role of the Project Manager who is defining for the design, development,
implementation and completion of a project.Given the profile of college that I
followed as a future manager / entrepreneur, I considered essential description of
duties and skills that a good manager need to perform and to be successful.
Conclusions on the topic studied and a several recommendations regarding project
management in marketing research firms in Romania, are presented in the last part
of the paper, namely in Chapter 4, they precede job application that consists of a
case study and research marketing based on real data from the company Cosmote.
1

In CONCLUSION, I can say that Project management represents a way to act

based on a rigorous plan to achieve some goals made as clear as possible in a
limited time and with limited resources. The terms and simple project
management means hard work, guided by a rigorous plan with a fixed
duration.
It is interesting to see how in any project, inside of a company and not only it is
using marketing research, it is necessary to know exactly what point we are and
what improvements we can make, so our aim, namely to maximize profit and
customer satisfaction to be made. This thing I noticed between my work inside
the

Cosmote company, which I analyzed for 30 days in detail the behavior

customers who contact us in order to solve various problems or failure, Cosmote

card appeared in his possession at the time.
I realized that every project, regardless of its magnitude, requires a highly
skilled project manager, dealing in detail to every detail and good development of
it. Coordination, perseverance, mode of operation, planning and control are
essential elements in a project.Also, people who take part in the project objective
should be very well prepared and coordinated correctly. Good preparation,
compliance with deadlines and fixing the required target will bring more and
better efficiency in the immediate objectives.
Given these issues, the analysis carried out, many of these aspects are
lacking, which is reflected on customers and more frequent problems they face. An
insufficient and ineffective organizational decrease customer satisfaction, lower
service quality and ultimately to project failure. Fact undesirable.The analysis
performed in the company Cosmote, marketing research results on the impact of
advertising on customers, helped greatly to identify perceptions that consumers
have when you view information about the service itself.
In this way they were able to identify errors in the system, ineffective
promotion errors, errors of perception and presentation.

INTRODUCERE
Prezenta lucrare intitulat Managementul Proiectelor in Cercetri de
Marketing , constituie tema licenei pe care am realizat-o in cadrul Facultaii de
Antreprenoriat a Universitaii Politehnica Bucureti, sub ndrumarea domnului
profesor dr Cezar Scarlat.
Am optat pentru aceast tem de studiu deoarece, din experiena n munc
acumulat pn n prezent in rndul mai multor companii existente pe pia, precum
si n domenii diverse de activitate, am constatat o relaie de interdependen ntre
domenii a cror amploare i importan a crescut considerabil : este vorba de
Managementul Proiectelor i Cercetarile de Marketing.
Documentarea pentru elaborarea acestei lucrri se bazeaz pe referine
bibliografice din literatura de specialitate-pentru partea teoretic i pe o analiz
calitativ a anumitor date din interiorul companiei COSMOTE ROMANIA- pentru
partea aplicativ.
Lucrarea este structurat n 4 capitole.
n cadrul primului capitol am realizat o prezentare succint a conceptului
de Management al proiectelor, evideniind principiile, constrngerile i tipologiile
proiectelor, precum i necesitatea utilizrii i aplicrii managementului proiectelor
n cadrul unei companii.
n cel de-al doilea capitol initulat Cercetri de Marketing, am realizat o
prezentare succint a conceptului de Marketing, a cilor de promovare i cercetare,
finaliznd cu descrierea etapelor cercetrii de marketing.
n urmtorul capitol am descris Rolul Managerului de proiect care este
definitoriu pentru conceperea, derularea, implementarea i finalizarea unui proiect.

inand cont de profilul facultaii pe care am urmat-o, ca viitor

manager/antreprenor, am considerat ca fiind esenial descrierea atribuiilor i
deprinderilor pe care trebuie s le ndeplineasc un bun manager pentru a avea
succes.
Concluziile asupra temei studiate i o serie de recomandri privind
managementul proiectelor n cercetrile de marketing pentru firmele din Romania,
sunt prezentate n ultima parte a lucrrii, respectiv n capitolul 4, ele precednd
lucrarea aplicativ ce const ntr-un studiu de caz i o cercetare de marketing
bazat pe date reale din cadrul companiei Cosmote.

CAPITOLUL I

INTRODUCERE N MANAGEMENT DE PROIECT

1.1 Consideraii generale
Pentru a putea discuta despre managementul proiectelor este necesar s
definim i s nelegem conceptul de management.
ntre diversele definiii privind managementul, amintim:
Larouse definete managementul ca fiind: <<tiina tehnicilor de conducere
a ntreprinderii>>, Ion Ursachi apreciaz c managementul <<este procesul de
definire i ndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale
conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea si controlul pe fondul
utilizrii unor resurse date>>, Gerbier consider c managementul reprezint:
<<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie nelege prin management
<<procesul n care managerii opereaz cu trei elemente funadamentale (idei,
lucruri, oameni) realiznd obiectivele prin alii.>>Dei este o tiin relativ tnr,
tiina managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltrii societii
umane. Trebuie s recunoatem ns c acest impact a fost mult mai evident n
rile occidentale i relativ mai modest ndeosebi n ultimii 50 de ani n fostele
ri cu economie centralizat.
n lucrarea sa fundamental, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea:
<<apariia managementului ca o instituie esenial, distinct i deschiztoare de
drumuri este evenimentul central n istoria modern. Doar rareori s-a intmplat
dac s-a ntmplat vreodat ca o nou instituie de baz, un nou grup conductor,
s se manifestat att de repede cum managementul o face de la nceputul acestui
secol. Managementul va rmne instituia dominant i de baz probabil tot att
timp ct nsi civilizaia de Vest va supravieui.>>(Druker.P, 1954)

Managementul proiectelor a aprut ca o modalitate de planificare,

coordonare, realizare i control al activitilor din proiectele industriale,
comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Presiunile sistemului globalizat
economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre
productori, au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul
care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul
acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant.(Opran.C, 2002)
Managementul proiectelor este un domeniu relativ nou al managementului
si importanta sa a crescut spectaculos in ultimii ani datorita faptului ca tot mai
multe actiuni, mai ales la scara interationala, se desfasoara pe baza de proiecte.Pe
de alta parte, resursele(mai ales cele financiare), antrenate de aceste proiecte sunt
tot mai insemnate.(Scarlat, 2013)
Tot mai multe organizaii ncep s acorde o foarte mare importan conceptelor
i tehnicilor, instrumentelor i metodelor tiinifice de management, ntre care un loc
important l are managementul proiectului.
Managementul proiectului n forma sa timpurie se concentra mai mult pe
furnizarea de informaii referitoare la planificare i resurse. Aceste informaii au fost
preluate i utilizate ulterior n managementul proiectului n forma sa modern, ce urma
s se dezvolte cu repeziciune mai ales dup anii 1990.
In tot acest timp, se constata o crestere a eforturilor de implementare si definire
a sistemul managementului proiectelor, fiind materializat sub forma de carti, ghiduri,
studii si standarde.
Cteva din avantajele utilizrii unui management al proiectelor performant
sunt:

-un control mai eficient asupra resurselor (materiale, financiare, umane i

informaionale);
- mbuntirea relaiilor cu clienii;
- micorarea duratei etapelor de dezvoltare;
- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare;
- creterea calitii produselor / serviciilor oferite;
- creterea profitului;( Radu.V, 1996)

1.2 Istoricul managementului de proiect

Dac am realiza o analiz sumar, am putea considera c inalarea piramidelor
egiptene sau construirea Marelui Zid Chinezesc nu s-ar putea realiza n ziua de astzi
fr a avea la baz un proiect foarte bine documentat (analiza terenului, calcule dificile
de rezisten, studii de prefezabilitate i de fezabilitate etc.). Aceste construcii, ca i
alte realizri ale diverselor civilizaii, pot fi considerate unele dintre primele mari
proiecte ale omenirii.

Pn la 1980 , managementul de proiect a fost axat n principal pe furnizarea

de date de program i resurse de top management

n domeniul: militar , de

calculatoare, i de construcie industriala.Managementul de proiect de azi implic

mult mai mult. Noile tehnologii au devenit

un factor important n multe

ntreprinderi .
Companiile de azi , guvernul, si organizatiile non- profit au recunoscut c
azi, pentru a avea succesul necesar, trebuie sa utilizeze tehnicile de management de
proiect .Indivizii i dau seama c pentru a rmne competitivi la locul de munc ,
trebuie s dezvolte abiliti de a deveni buni membrii in cadrul echipei de proiect i
manageri de proiect . De asemenea, i vor da seama c multe dintre conceptele de
management de proiect ii vor ajuta n viaa lor de zi cu zi n timp ce lucreaz cu
oameni i tehnologiile de baz de zi cu zi .

Definirea unui proiect

Project Management Institute definete un proiect, dup cum urmeaz: un
proiect este o ntreprindere unica, cu un punct de pornire definit i de durat,
orientate spre atingerea unui obiectiv, utiliznd resurse finite sau infinite. (Project
Management,2006)

Un proiect este definit ca o multitudine de activitati care concur la

realizarea unui scop comun, cu un management propriu i care necesit i un
consum important de resurse( resurse umane, echipamente, material, energie,
resurse financiare, informaii, timp etc).
n consecint, desfurarea unui proiect presupune un moment de ncepere i
un moment de finalizare al proiectului ( atunci cand scopul a fost atins ) deci , o
durata semnificativa de realizare.(Scarlat,2013)
Dicionarul Oxford definete proiectul astfel:
ntreprindere individual sau colectiv, planificat cu foarte mare atenie i
destinat a atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de cercetare, un proiect
naional pentru a ncuraja dezvoltarea ntreprinderilor (afacerilor).
Dicionarul francez Petit Robert propune urmtoarele definiii:
- imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem;
- ceea ce este aruncat n faa eului ca i ghid de aciune;
- desen, intenie, plan, rezolvare, viziune;
- prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi;
- toate aciunile prin care omul tinde s modifice lumea sau pe el nsui ntr-un
sens dat;

Dicionarul Webster ne sugereaz urmtoarele definiii pentru proiect:

- un lucru care este planificat sau conceput;
- plan sau schem;

1.4 Principiile managementului de proiect

Managementul de proiect este " aplicarea de cunotine, abiliti ,
instrumente i tehnici pentru a proiecta activiti ce ndeplinesc cerinele
proiectului .

" Managerii de proiect trebuie nu numai s depun eforturi pentru a satisface

domeniul de aplicare specific, timp, cost, i obiectivele de calitate a proiectelor,
acestea trebuie s faciliteze, de asemenea, ntregul proces pentru a satisface nevoile
i ateptrile persoanelor implicate n activitile proiectului . Proiecte vin n toate
formele i dimensiunile .
Urmtoarele principii ajut pentru a defini n continuare un proiect :
1. Unicitatea obiectivului
Un proiect are un singur obiectiv, numit uneori obectiv principal, sau
obiectiv imediat. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul exist;
Obiectivul proiectului trebuie s fie soluia la o problem/nevoie identificat.
Atingerea obiectivului proiectului va nsemna rezolvarea problemei sau
satisfacerea nevoii identificate iniial. (Scarlat,2013)
2. Unicitatea managementului :
Proiectul este condus de un singur manager(director) de proiect care are, pe
lang competena necesar , ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea
ce privete conducerea proiectului.Proiectul presupune ns munc de echipa. n
funcie de capacitatea sa managerial, talentul i stilul su managerial, managerul
de proiect poate delega ctre colaboratorii si apropiai (membrii echipei
proiectului) luarea unor decizii.(Scarlat,2013)
3. Descompunerea structural a proiectului :
n funcie de complexitatea structural a proiectului, acesta se descompune
n subunitati structurale- subproiecte, sarcini, grupuri de activiti etc.Din punct de
vedere structural, activitatea este elementul constitutiv de baz al proiectului; Ea
este caracterizat-pe lang toate elementele de definiie a unui proiect- de
omogenitatea metodelor folosite i resurselor necesare (Scarlat,2013)

Resurse

Resurse

financiare umane

Activitile Rezultatele
proiectului

Sub-

activitilor obiective

OBIECTIVUL

Obiective

PROIECTULUI

de impact

Fig 1.1 Elementele proiectului

4. Sensul proiectarii i implementrii :
Dac implementarea proiectului se realizeaz de la resurse la obiectiv, n
mod clar, proiectarea trebuie s se fac de la obiectiv la resurse.
Resurse

Resurse

financiare umane

Activitile Rezultatele
proiectului

Sub-

activitilor obiective

OBIECTIVUL

Obiective

PROIECTULUI

de impact

Fig. 1.2 Sensul implementrii: de la resurse la obiective

Proiectarea, se face parcurgand acelai lan cauzal al elementelor, dar n sens
invers, de la obiective ctre resurse ( Fig 1.3): pentru atingerea obiectivelor, trebuie
finalizate activiti care s conduc la anumite rezultate; iar pentru desfaurarea
acelor activiti sunt necesare diferite tipuri de resurse ( materiale, umane etc)- n
ultim instant, resurse financiare (bani).(Scarlat,2013)
Resurse

Resurse

financiare umane

Activitatile Rezultatele
proiectului

Sub-

activitatilor obiective

OBIECTIVUL

Obiective

PROIECTULUI

de impact

Conceptia/design-ul proiectului
(Proiectarea )
Fig 1.3 Sensul Proiectarii: de la obiective catre resurse

5. Stage/Gate :
Deoarece probabilitatea unor erori de proiectare este mai mare in primele
faze ale ciclului de viata-conceptia proiectului- si consecintele acestora se pot
identifica relative tarziu-in faza de implementare- iar costul remedierii lor este cu
atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu, este recomandabil ca, inca din
10

faza de proiectare, dupa fiecare etapa sau stadiu al proiectarii ( stage ) sa existe o
procedura de testare a validitatii proiectului si avizare (gate).
6.

Monitorizarea i evaluarea
Proiectele sunt permanent monitorizate intern( de managementul proiectului)

si evaluate extern( de evaluator din afara proiectului). (Scarlat,2013)

1.5 Constrngerile proiectelor

Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i a
dificultilor care apar n procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei i
costurilor, fiecare proiect are un anumit nivel de nesiguran.
Aceast nesiguran este unul din principalele motive pentru care managementul
proiectului este att de provocator, n special n proiectele ce implic utilizarea sau
proiectarea de tehnologii noi. Aceste limitri sunt denumite n managementul
proiectului ca fiind o tripl constrngere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul,
durata i costul trebuie luate toate n considerare, i este de datoria managerului de
proiect s balanseze aceste trei obiective competitive.

Cost
Tinta

Scop

Timp

Figura 1.4 Tripla constrngere

11

n acest scop, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele:

- Scopul (funcionalitatea): Ce ncearc s ndeplineasc proiectul? Care este
produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul l ateapt de la proiect?
- Durata: Ct timp ar trebui s dureze finalizarea proiectului? Care este data
limit pentru finalizarea proiectului?
- Costul: Ct ar trebui sa coste finalizarea proiectului?
n timp ce tripla constrngere (Figura 1.4) descrie cum elementele de baz ale
proiectului scopul, durata i costul interrelaioneaz, exist i alte elemente care pot
juca roluri importante. obiectivele legate de scop, durat i cost, dar nu i standardele
de calitate sau satisfacerea beneficiarului sau/i a finanatorilor. (Radu,1996)

1.6 Tipologia proiectelor

n practic exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a
subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii, de aceea, proiectele sunt de
obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
- organizaionale;
- locale (localitate, jude, grup de judee);
- regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
- naionale;
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
- proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secii, construcia unui pod
etc.);
- proiecte comerciale (ex.: reorientarea structurii produselor, lansarea unui
nou produs pe pia etc.);
- proiecte culturale (ex.: organizarea unei conferine, a unei expoziii, un trg
de carte etc.);
-

proiecte

tiinifice

sau

de

medicale);Neagu,2007)
12

cercetare

(ex.:

reforma

serviciilor

3. n funcie de obiectivele de specialitate propuse:

-proiecte de investiii (ex. construncia unui bloc, restructurarea unui
monument istoric, retehnologizarea unei bnci etc.)
-proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou,
dezvoltarea unei noi tohnologii, elaborarea unui nou software etc.)
-proiecte organizatorice, al cror scop nu este obinerea unui produs material,
ci a unui rezultat de natur economic, informaional, social sau organizatoric.
(Mocanu,2001)

1.7 Ciclul de via al unui proiect

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrat a planificrii,
proiectrii i managementului proiectelor de dezvoltare. Aceast abordare integrat
asigur faptul c principiile majore i politica fiecrui finanator al proiectului sau
factor interesat sunt luate n consideraie sistematic n fiecare etap, pe toat durata
proiectului.(Bedea,2006)

Identificare,
Analiz i
Implementare
Pregtire,

Evaluare
final

Evaluare i
Angajament
Implementare,Mo
nitorizare i
Raportare

Fig. nr.1.5- Ciclul de via al unui proiect

13

Cele mai mari provocri ale managementului proiectului sunt:

-respectarea obiectivelor proiectului si documentarea proiectului
-colectarea i diseminarea informaiei sicoordonarea i organizarea
-luarea deciziilor si formarea echipei etc(Chasovschi,2007-2008)
Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i
principii adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite exercitarea
procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care
alctuiesc ciclul de via al proiectului. n concepia modern, ciclul de via
reprezint un proces; practic proiectul este un proces de transformare a intrrilor n
ieiri dorite de beneficiar. n termeni de management al proiectelor, aceste intrri i
ieiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile.
n cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin
puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activiti i
produse a cror realizare se gestioneaz unitar. Unii autori utilizeaz termenul de
faz sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de via al proiectului. Faza unui
proiect ce trebuie realizat n cadrul unui proiect poate constitui, de exemplu, un
subproiect.
Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stnd la baza
deciziilor viitoare i a alocrii de resurse. Etapa definirii poate s dureze doar
cteva ore, dar este esenial s se asigure o baz temeinic pentru derularea
proiectului, bine neleas de toi cei implicai.
Fiecare etap se ncheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa
respectiv precum i a rezultatelor ntregului proiect pentru a se determina dac se
continu sau nu proiectul, pentru a depista eventualele erori sau neconcordane i
pentru a le remedia.Problema care deseori apare este confuzia care se face ntre
ciclul de via al proiectului i ciclul de via al produsului proiectului. Din
punctul de vedere al sferei generale de acoperire, ciclul de via al produsului este
o noiune mult mai cuprinztoare dect cea a ciclului de via al proiectului.
14

Nu numai c este greu uneori s se determine cnd anume s-a finalizat un

produs, ci este greu de definit i momentul exact cnd s-a demarat realizarea lui.
Ciclul de via al proiectului se ncheie imediat ce produsul realizat a fost
predat clientului. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat
durata ciclului de via al proiectului i privete controlul acestuia n
ntregime.(Neagu,2007)
n accepia autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de baz ale
unui proiect sunt urmtoarele:
-definire / iniiere / conceptualizare;
-planificare / organizare / proiectare;
-implementare / execuie / construcie / realizare;
-control evaluare / revizuire;
-ncheiere / finalizare / punere n funciune

1. definire / iniiere
studiu de
fezabilitate

5. ncheiere /

2. planificare /

3. execuie /

organizare

construcie

finalizare
4. control /
revizuire
Fig. nr. 1.6- Ciclu de via al proiectului

Sursa: Postvaru, Nicolae - Managementul proiectelor, Editura Matrix

Rom, Bucurei, 2003, pag. 11

15

1.8 Necesitatea managementului proiectelor n practic

Structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i
ntreprinderi sunt sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte
ori apare necesitatea rezolvrii unor probleme noi ntr-o perioad scurt. Aceste
structuri organizatorice liniare cu dependen ierarhice sunt destinate s rezolve
probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci
sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntro
organizaie cu concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu
managementul proiectelor.
Menionm c managementul proiectelor ca unitate organizatoric de sine
stttoare sau integrat n structura organizatoric primar a instituiei sau a
ntreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice
secundare. n cazul managementului proiectelor, acesta este realizarea unei sarcini
camplexe cu un mare grad de unicitate i inovaie ntr-o perioad limitat.
Managementul

proiectelor

presupune

deci

aplicarea

cunotinelor,

ndemnrii, instrumentelor i tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul

de a mplini ateptrile prilor implicate. Exist nite obiective clar stabilite:
- realizarea obiectivelor legate de termene;
- realizarea obiectivelor legate de cost;
- obinerea unui anumit nivel de performan;
- folosirea eficient a resurselor alocate;
- obinerea acceptanei utilizatorului.
Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile
proiectului la termen, de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de i
calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele alocate sau pur i simplu de a nu
obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc.

16

Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de

conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere i de
controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese, care se desfoar n cadrul
diferitelor faze de proiect, trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor
optime.(Mocanu,2004)

Elaborarea
documentatiei

Identificarea
resursei

suport, Plan de
afaceri, Avize

Demararea
proiectului

Analiza

Realizarea

utilitatii

proiectului

Formularea

Finalizarea

problemei

proiectului

Identificarea

Contral,finaliza

problemei

re proiect

PROBLEMA

PROIECT

Fig. 1.4 Transformarea unei probleme sau a unei necesitati intr-un proiect.

17

CAPITOLUL II
Definiia i evoluia conceptului de marketing
2.1 Definiia conceptului de marketing
n literatura de specialitate, precum i n practica economic, conceptul de
marketing are mai multe accepiuni. n funcie de unghiul de abordare, prin
termenul de marketing se pot desemna,deopotriv, att un domeniu al tiinei, o
disciplin, un demers socio-economic, ct i o activitate practic sau o funcie a
unei organizaii (privat sau public).
Din punct de vedere etimologic, cuvntul "marketing" provine din limba
englez i desemneaz "pia", "comercializare", "trguial", "vnzare/cumprare".
Prin urmare, dei termenul de marketing a aprut naintea apariiei tiinelor
economice ca tiine, consacrarea lui n literatura de specialitate este indisolubil
legat de evoluia tiinelor economice (evoluia gndirii i curentelor din domeniul
tiinelor economice).
Din punctul de vedere al modului de definire a conceptului de marketing,
de-a lungul timpului s-au conturat dou mari clase de definiii:
1. Prima clas de definiii s-a conturat n prima jumtate a secolului XX i
este vizibil tributar vechii orientri a activitilor economice, n care
punctul de pornire sau central l constituia nu clientul (consumatorul), ci
produsele existente care trebuiau furnizate sau oferite (orientarea spre
vnzri). Astfel, conform acestei prime clase, prin marketing se nelege
"realizarea activitilor economice care dirijeaz fluxul bunurilor i
serviciilor de la productor la consumator sau utilizator".De altfel una
dintre caracteristicile de baz a acestei clase de definiie l constituie faptul
c marketingul este privit i considerat exclusiv doar ca un mijloc de
vnzare i de promovare.

18

2. A doua clas de definiii, apare n cea de-a doua jumtate a secolului XX i

revizuiete ntr-o manier destul de profund termenul i nelesul de marketing. n
accepiunea celei de-a doua clase de definiii, marketingul apare legat de noiunea
de "client" sau "consumator", abordarea conceptual fiind mult mai larg,
procesual/sistemic i interdisciplinar. De asemenea, drept caracteristic
general, aceast clas de definiii lrgete sfera activitilor legate de marketing,
folosind acest concept nu numai la activitile economice, ci i la activitile
sociale sau din sfera politicului(activiti i partide politice). Totodat, aceast
clas de definiii pune accent pe evidenierea procesului de tranzacie/schimb
valoric care apare n procesul de vnzare/cumprare de bunuri sau servicii.
Astfel, n cea de-a doua clas de definiii intr urmtoarele definiii:
1. Marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la
programarea, preurile,promovarea i distribuirea produselor i serviciilor menite
s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali (Stanton, 1981);
2. Marketingul reprezint o activitate uman orientat n direcia satisfacerii
nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului schimbului(Kotler, 1999);
3. Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea
i satisfacerea cerinelor clienilor n condiii de profitabilitate (Verstage, 2005).
4. "Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizii sau grupuri
de indivizi obin ceea ce vor i ce le sunt necesare prin intermediul crerii i
schimbului ntre ei de produse i valori"(Kotler et al, 1999). Aceast din urm
definiie evideniaz pregnant legtura care exist ntre conceptul de marketing i
conceptul de tranzacie/schimb a produselor/valorilor (proces care presupune ca o
organizaie s ofere anumite produse i servicii n schimbul banilor furnizai de
clienii care au trebuin de astfel de produse/servicii).
Diferenele i deosebirile fundamentale dintre "orientarea ctre vnzri" i
"orientarea ctre client" sunt prezentate n tabelul i figura de mai jos (tabelul 2.1.;
figura 2.1)
19

Tabelul 2.1 Orientarea spre vanzri vs orientarea spre client

ASPECTE

PUNCT DE

ORIENTAREA

ORIENTAREA

CTRE VANZRI

SPRE CLIENT

ntreprinderea

servicii

PORNIRE
PUNCT

Produse/servicii

Nevoile
consumatorului

CENTRAL
OBIECTIVUL

Piata de bunuri i

Profit

Profit

(prin vol de

(prin satisfacerea

vanzri)

nevoilor

FINAL

consumatorului)
MIJLOACELE

Vanzare i

Coordonarea

promovare

mixului de
marketing

Sursa Paina,Lazar.D, Bazele Marketingului,Cluj Napoca, 2002

20

Fig 2.1 Diferenele dintre orientarea spre client vs orientarea spre

vanzri
Prin urmare, aa cum se poate observa din tabelul i figura de mai sus (fig2.1
i tabelul 2.1), n cazul orientrii spre vnzri, "preocuparea principal a
organizaiei este de "a scpa" (a vinde) ct mai repede de produse, prin
transformarea acestora n bani, implicit pentru a obine profit" (Paina, N.,et al,
2002:22).
n schimb aa cum am menionat mai sus, orientarea ctre consumator
presupune satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor (clienilor) prin
crearea i livrarea de mrfuri dup dorinele i "pofta" acestora. De asemenea, se
urmrete crearea i oferirea de produse i servicii ntr-o form accesibil
consumatorilor, prin culegerea de informaii asupra eforturilor i aciunilor de
marketing.
Prin urmare, esena conceptului de marketing cost n identificarea,
anticiparea i cuantificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor i satisfacerea
acestora ntr-un grad ct mai nalt i mai eficient dect concurena de pe pia.
21

Pe de alt parte, orientarea ctre marketing poate fi identificat deopotriv la

nivel

macroeconomic

la

nivel

microeconomic.

Astfel,

viziunea

macroeconomic, marketingul poate fi considerat ca fiind " un instrument social i

economic graie cruia produsele materiale i cultura unei societi sunt transmise
membrilor si" (Kelly, 1968:19). n acelai timp, la nivel microeconomic,
conceptul de marketing apare relaionat cu activitile
agenilor economici desemnnd "ansamblul

concrete de la nivelul

mijloacelor de care dispun

organizaiile n vederea crerii, meninerii i dezvoltrii propriilor lor piee"

(Lendrevie et al, 2006:2).
Din perspectiva unor anumii specialiti (C.Florescu et al., 1992), o definiie
cuprinztoare a marketingului ar trebui s includ urmtoarele elemente:

Concepie modern legat de orientarea, organizarea i desfurarea

activitii economice -potrivit acestor concepii orice activitate trebuie
ndreptat n direcia satisfacerii cerinelor consumatorilor cu maxim
eficien;

Promovarea i dezvoltarea unor activiti specifice care materializeaz

noile raporturi ale organizaiei cu mediul exterior, i anume: investigarea
pieii consumatorului, testarea acceptabilitii produselor i serviciilor,
activiti de promovare, studiul pieei;

Utilizarea unor instrumente de marketing tiinific adecvate pentru

cercetarea nevoilor de consum,investigarea pieei - necesare fundamentrii
corecte a deciziilor de marketing.
Tot legat de aspectele privind definirea conceptului de marketing, Jill

Verstage (2005) consider c indiferent de tipul de organizaie sau afacere,

marketingul descrie, n fapt, 5 zone:
1. Marketingul poate desemna i descrie un concept - credina c clienii
(consumatorii) sunt elementul cel mai important ntr-o afacere, privirea oricrui
aspect al afacerii din perspective clienilor, anticiparea necesitilor i nevoilor
consumatorilor i livrarea a ceea ce vor i cum vor acetia;
22

2. Marketingul poate desemna i descrie o funcie formal (activiti) a unei

organizaii sau afaceri -acea funcie a managementul care este responsabil cu
identificarea, anticiparea i satisfacerea dorinelor clienilor ( cu alte cuvinte
procesele care conduc la implementarea conceptelor).
3. Marketingul poate desemna termenul generic sub care se regsesc o varietate
de tehnici privitoare la implementarea tuturor aspectelor pe care le presupune
marketing - cercetri de pia, dezvoltarea produselor, aciuni promoionale,
stabilirea preurilor, aciuni de sampling i merchandising;
4. Marketingul poate desemna un proces continuu care asigur supravieuirea
organizaiei n afacere sau mediul exterior - procesul indispensabil supravieuirii pe
o pia de bunuri sau servicii.
5. Marketingul poate desemna un sistem care opereaz sau interacioneaz cu o
varietate de factori din mediul intern i extern organizaiei. In acest sens, sistemul
de marketing relaioneaz procesele specifice marketingului cu mediul intern i
extern organizaional, legnd n acest fel organizaia de restul lumii.
n ncheiere, voi amintii faptul c, dup anumii autori, exist azi 1600 de
definiii ale marketingului. Prin urmare considerm c este hazardat i lipsit de
semnificaie a propune, n acest curs, o definiie "ct mai complet" i "original" a
marketingului.

2.1 Cile de promovare ale marketing-ului

Maturizarea rapid a marketingului n ultimele 3 decenii, simultan n plan
teoretic i practic, i-a oferit att extinderea ariei de aplicabilitate, ceea ce
echivaleaz cu o dezvoltare pe cale extensiv, ct i accentuarea rolului su n
activitatea organizaiilor, ceea ce nseamn o dezvoltare pe cale intensiv.

23

Dezvoltarea pe cale extensiv vizeaz:

- lrgirea sferei de aciune n alte domenii;
- creterea numrului de organizaii care-i desfoar activitatea pe baza
principiilor i tehnicilor de marketing.
Aprut n domeniul bunurilor de larg consum: alimentar, detergeni,
cosmetice; marketingul s-a extins n domeniul produselor semidurabile:
automobile,

mobil, aparatur electronic; apoi al serviciilor de larg

utilizare:bnci, turism;
-Al

produselor

industriale

destinate

produciei:

utilaje,echipamente,

informatic; iar astzi ptrunde n domeniul asigurrilor cel bursier, ca i al

serviciilor profesionale: experi contabili, avocai, arhiteci, precum i domenii n
care activitile desfurate au scop nelucrativ, denumite activiti non-profit ce se
realizeaz mai ales n domeniul social.
Sporirea numrului organizaiilor care implementeaz marketingul se
realizeaz treptat, pe msur ce concurena devine tot mai dur i riscul

mai

evident, ceea ce oblig la adaptarea la cerinele pieii determinate n prealabil.

ntre primele firme care au aplicat marketingul se afl General Electric,
General Motors, Procter & Gamble, Coca-Cola etc.
Fenomenul de extindere n noi domenii a marketingului este nsoit de
intensificarea rolului lui n activitatea de management a organizaiilor din domeniul
economic dar i social-cultural.

2.3 Tipologia marketingului

n ultimele decenii se constat o tendin permanent de diversificare i
specializare pe domenii, n ritmuri i proporii diferite, determinate de condiiile
proprii ale fiecrui domeniu, concretizat n diferenierea obiectivelor,metodelor i

24

tehnicilor de investigare i aciune, ceea ce a condus la conturarea unei tipologii a

marketingului.
Delimitarea tipurilor de marketing se poate face pe baza unor criterii, care
abund n literatura de specialitate din care am ales: scopul, nivelul de organizare a
activitii i sarcinile marketingului.
I. n funcie de scopul activitii desfurate de organizaie distingem:
A. marketingul afacerilor (economic) ce se aplic n organizaiile cu scop
lucrativ, care produc bunuri i servicii destinate pieii, ce aduc profit aceasta fiind
scopul activitii desfurate. Sectorul lucrativ are cea mai mare importan pentru
c asigur existena comunitii umane.Datorit marii diversiti a activitilor
desfurate n acest domeniu, marketingul s-a specializat n:
1) marketingul bunurilor de consum este domeniul n care a arprut
iniial, n care are cea mai larg aplicabilitate i de aceea este considerat marketing
general, normal, obinuit ce nu necesit nici o precizare, spunndu-se simplu
MARKETING.
2) marketing industrial ce se refer la bunurile cu utilizare productiv,la
mijloacele de producie ce sunt utilizate pentru a obine cu ele alte bunuri.
3) marketing agricol sau agromarketingul ce se aplic n agricultur.
4) marketingul serviciilor
B. marketingul non-profit (n domeniul nelucrativ) include activitile
conduse de persoane i organizaiile ce au drept scop atingerea altor obiective dect
cele legate de afaceri, n sprijinul interesului public sau a unor cauze care nu
urmresc profituri financiare.

25

2.4 Cercetarea de marketing

Sitund la baza oricrei activiti economice cerinele pieei, respectiv
nevoilor de consum a cror satisfacere se urmrete, marketingul este de
neconceput fr investigarea acestora, fr existena unui flux sistematic de
informaii ntre componentele

mediului n care firma activeaz i cele ale

structurilor n care se manifest nevoile de astfel de informaii.

Ansamblul acestor aspecte reprezint probleme eseniale pentru firme, care
trebuie cercetate i cunoscute, iar investigarea lor este consacrat sub denumirea de
cercetare de marketing.

2.4.1. Coninut
n una din cele mai simple forme, cercetarea de marketing se definete ca
fiind totalitatea activitilor de asigurare a informaiilor necesare fundamentrii
deciziilor de marketing.(T.Gherasim,1995)
Mai n detaliu, cercetrile de marketing i propun s identifice informaiile
de care compartimentul de marketing i conducerea firmei au nevoie, s proiecteze
sau s selecteze cele mai bune metode de culegere i de prelucrare a acestora, s
analizeze rezultatele obinute i s le transmit celor care au nevoie de ele.
De aceea, prin studiu sau cercetare de marketing, ntr-un sens mai larg,
nelegem un ansamblu de activiti prin intermediul crora, folosind anumite
metode, procedee i tehnici, se realizeaz culegerea, analiza i utilizarea datelor
cu privire la o anumit realitate vizat de marketing, n scopul cunoaterii
mediului, identificrii oportunitilor i evalurii alternativelor aciunilor de
marketing, precum i a efectelor acestora.(T.Gherasim,1995)

26

Pe msura extinderii preocuprilor de marketing i a creterii complexitii

problemelor de rezolvat, termenul de cercetare de marketing tinde s se utilizeze cu
preponderen (renunndu-se, pas cu pas, la cel de studiu de pia). Att timp ct,
n mod convenional, nu se pretinde c cercetarea de marketing este, n toate
cazurile, o cercetare tiinific propriu-zis (propunndu-i s fac, neaprat, noi
pai n domeniul cunoaterii tiinifice), folosirea aproape exclusiv a acestui
termen credem c se justific.

2.4.2 . Trsturi
Cercetrile de marketing, ca o categorie aparte de studii i cercetri, prezint
anumite trsturi.
1) Astfel, nainte de toate, ele au caracter tiinific, ncadrndu-se, prin
obiectivele pe care i le propun, n procesul general de extindere a cunoaterii
(retrospective, actuale i , mai ales, prospective a tuturor aspectelor realitii care
au implicaii asupra deciziilor de marketing,confruntnd, comparnd i evalund
idei, date i ipoteze, pe care apoi le examineaz, le testeaz i le experimenteaz n
scopul obinerii i punerii la dispoziia celor interesai a unor informaii ct mai
obiective i mai relevante. Obinerea unor astfel de informaii este singura cale de
cunoatere tiinific a mediului ntreprinderii, de care aceasta are atta nevoie n
orientarea aciunilor sale.(S.Sudman,1998)
2) n al doilea rnd, cercetrile de marketing au un pronunat caracter
pragmatic, ele cutnd ntotdeauna rspunsuri la chestiunile cu care se confrunt
ntreprinderile n relaiile lor cu clienii i concurenii (sau, n general, cu mediul n
care activeaz).
3) Caracterul sistematic este o alt trstur a studiilor de marketing, ele
avnd la baz anumite strategii, n conformitate cu obiectivele pe care i le propun,
folosind, pentru atingerea lor,metode, procedee i tehnici specifice.

27

4) Cercetrile au la baz abordarea integratoare i multidisciplinar a

problemelor crora trebuie s le gseasc soluii.
Calitatea unui studiu de marketing depinde de:
metodele pe care le utilizeaz, necesitatea folosirii unor metode tiinifice
de investigare (bazate pe observaia aprofundat, pe ipoteze realiste, pe previziuni,
pe teste etc.) fiind n afara oricrei discuii;
gradul de creativitate prin care se caracterizeaz orice studiu de pia (sau,
n general,de marketing) trebuind s fie ct mai inovator posibil (ncercrile de
ablonare a modului de soluionare a problemelor de marketing fiind adeseori, nu
numai inutile, dar i periculoase);
multilateralitatea abordrilor, care const n folosirea mai multor metode
de studiu, a mai multor surse de informaii i a opiniilor mai multor specialiti (din
domenii ct mai diferite)atunci cnd se cere cunoscut i soluionat o anumit
problem;
raportul efect/efort, un studiu avnd o calitate cu att mai nalt cu ct
efectul obinut n urma sa pe fiecare unitate de efort cheltuit n acest scop este mai
mare.
Acestor caracteristici de calitate li se pot aduga i altele.
n aprecierea utilitii unei cercetri de marketing trebuie s se in seama de
nc treiaspecte legate de deciziile la a cror fundamentare ea particip, i anume:
1) de suma implicat n decizia de marketing (dac cercetarea cost 300
milioane lei, iar decizia de marketing implic o sum de 200 milioane lei, evident
c cercetarea i pierde utilitatea);(S.Sudman,1998)
2) de msura n care ea afecteaz decizia de marketing (dac decizia a fost
deja luat, iar cercetarea ar urma doar s o justifice post factum, ea devine iari
inutil);
28

3) de msura n care conduce la linii de aciune clare (dac cercetarea este

demarat fr o definire clar a deciziei - liniei de aciune - care va fi adoptat n
baza ei, utilitatea va fi ndoielnic).
Din punct de vedere economic, o cercetare de marketing se justific numai
dac este capabil s aduc venituri mai mari dect cheltuielile pe care le
presupune.

2.4.3. Domenii de cercetare

Principalele domenii ale cercetrilor de marketing ar fi:
a) ntreprinderea cu toate componentele sale (resursele, capacitatea de
creaie, capacitatea de producie, conducerea, capacitatea de adaptare etc.),
respectiv mediul intern;
b) piaa cu elementele sale specifice (cerere, ofert, consumatori,
cumprtori, vnztori,prescriptori, distribuitori, concureni etc.);
c) alte elemente ale mediului extern al firmei (demografic, socio-cultural,
politico-juridic,tehnologic, economic etc.);
d) nevoile de consum ale cumprtorilor, ca generatoare ale cererii;
e) comportamentul consumatorilor i cumprtorilor;
f) concurena;
g) produsul, cu toate componentele sale (nume, etichet, ambalaj,
instruciuni de folosire,
garanii, service etc.);
h) preurile i condiiile de livrare ale produselor;
i) modalitile de realizare a comunicrii i promovrii; (S.Sudman,1998)
29

Specialitii americani rezum domeniile int ale cercetrilor de marketing la

ceea ce ei denumesc cei 4 C:
1) clienii - costomers (numr, localizare, structur, nevoi, cerere, obiceiuri
de consum i cumprare etc.);
2) concurena - competitors (resursele i planurile lor, volumul de vnzri,
costuri, preuri,clieni etc.);
3) compania - company (mediul intern de marketing, programe de
micromarketing etc.);
4) climatul - climate (mediul extern al firmei - tehnologic, social, juridic,
economic etc.).(V.Munteanu,1992)
Datorit faptului c principala component a pieii o reprezint clienii
(adeseori termenul de pia folosindu-se cu sensul de clieni), acest domeniu ocup
locul central n cercetrile de marketing. Dar, pentru a-i asigura succesul pe pia,
este necesar ca firma s stea cu un ochi pe clieni i cu cellalt pe concureni. Prin
urmare, n cercetrile de marketing concurenei trebuie s i se acorde o importan
cel puin egal cu cea acordat clientele

2.4.4. Tipologia cercetrilor de marketing

Dei sunt centrate pe pia, aceste studii se prezint ntr-o mare varietate de
forme, viznd fundamentarea deciziilor de marketing de ordin strategic sau tactic,
orientndu-se cu predilecie spre firm, spre concureni sau, n general, spre mediul
n care ea i desfoar activitatea, propunndui doar diagnosticarea sau
rezolvarea efectiv a unei probleme, punnd n centrul ateniei clientela,distribuia,
promovarea etc., unele dintre ele fiind tip ad hoc, altele sistematice, enumerarea
criteriilor de difereniere putnd continua nc. Ele sunt efectuate de serviciile
specializate ale firmelor, dar i de societi sau instituii specializate din afara
acestora.

30

n rile avansate, o firm investete cam 2 - 10% din cifra sa de afaceri

pentru a efectua astfel de studii, din care de la jumtate la trei sferturi sunt cheltuite
de propriul compartiment de marketing, restul lund calea instituiilor specializate
din afara lor.
innd seama de domeniile de cercetare (natura elementelor supuse ateniei),
de obiectivele urmrite, de informaiile utilizate, de metodele, procedeele i
tehnicile folosite i de modul lor de desfurare, poate fi pus n eviden o
anumit tipologie a cercetrilor de marketing.
Cele mai ntlnite tipuri de astfel de studii i cercetri sunt:
1) studiile descriptive, care evalueaz i descriu principalele caracteristici ale
fenomenelor i proceselor supuse ateniei, atitudinile consumatorilor vizavi de
produsele care le sunt oferite,modul de asociere dintre diferitele variabile de
marketing etc., scond n eviden aspectele lor specifice i definitorii, folosind n
acest scop o gam foarte variat de tehnici (de observare i simulare), de metode de
analiz

(dispersionale,

factoriale,

tipologice,

combinatorii

etc.),

de

sondaje(periodice, ad-hoc) etc. ;(Balaure,1992)

2) cercetrile explicative (cauzale), avnd ca scop descoperirea i
evidenierea relaiilor de determinare care exist ntre variabila (produsul,
fenomenul, procesul) care face obiectul studiului i factorii de care depinde
existena i evoluia sa, forma funcional a acestei relaii cauzale,intensitatea
corelaiei, direcia evoluiei etc.;
3) cercetrile exploratorii, care urmresc identificarea i formularea
problemelor de soluionat, clarificarea unor concepte, emiterea i verificarea
ipotezelor legate de ele, gsirea soluiilor, generarea unor noi idei, identificarea
direciilor alternative de aciune etc., folosindu-se cele mai diverse informaii
rezultate din sondarea opiniilor specialitilor (prin interviuri, reuniuni de
brainstorming, focus grup-uri), din comparaiile efectuate cu situaii analoage, din
sursele secundare (anuare, cataloage), din alte tipuri de cercetri etc.;

31

4) studiile experimentale, care se folosesc mai ales pentru evaluarea

programelor de marketing, avnd la baz metodele i procedeele care vor fi expuse
n capitolele care urmeaz(experimentele de marketing, foarte utile de altfel,
presupunnd ns perioade de timp relative ndelungate i costuri mari);
5) studiile de simulare, care presupun elaborarea unor modele, care se
utilizeaz apoi pentru a constata cum reacioneaz sistemul real la modificarea
unor elemente de intrare (la schimbarea valorilor factorilor de influen);
6) studiile calitative, bazate pe opiniile specialitilor i experilor, culese prin
consultarea lor individual sau n grup (pe seama tehnicilor de brainstorming, de
consens colectiv, de analiza scenariilor etc.);
7) cercetrile motivaionale, care-i propun explicarea tuturor aspectelor de
ordin subiectiv care in de comportamentul consumatorilor i cumprtorilor
(motivarea psihologic a deciziilor de cumprare sau necumprare; formarea
opiniilor cu privire la un bun; influenarea reciproc a consumatorilor etc.);
8) cercetrile predictive, care se axeaz pe anticiparea evoluiei n viitor a tot
ceea ce este vizat de marketing;
9) cercetrile instrumentale, urmrind elaborarea, experimentarea i
validarea unor metode i instrumente de investigare (chestionare, teste etc.), foarte
utile n alte cercetri de marketing etc.
n funcie de locul de desfurare, exist:
cercetri de birou, care au ca surse de informaii diferite statistici,
rapoarte, publicaii de specialitate (care pot fi uor obinute i studiate n birou);
cercetri de teren, care presupun deplasarea operatorilor spre furnizorii de
informaii, acestea recoltndu-se de la sursele iniiale (consumatori, cumprtori,
comerciani, ageni de vnzri).

32

Evident c orice cercetare de teren include, ntr-o msur mai mare sau mai
mic, i o cercetare de birou (elaborarea planului de lucru i a chestionarului,
prelucrarea i analiza informaiilor etc.).
innd seama de frecvena desfurrii, cercetrile de marketing se clasific
n:
permanente, care se desfoar sistematic, fr ntrerupere;
periodice, care se efectueaz la anumite intervale de timp;
ocazionale, care nu se repet n timp (sau se repet cu totul la ntmplare).
De asemenea, n funcie de modul de desfurare n timp, exist:
cercetri transversale, care se bazeaz pe informaii culese o singur dat,
reflectnd situaia existent la un moment dat, ele putnd fi:
- simple, cnd se bazeaz pe un singur eantion;
- multiple, cnd informaiile se culeg tot o singur dat, dar de la mai multe
eantioane, n momente diferite de la unul la altul;
cercetri longitudinale, care are la baz eantioane fixe (panel-uri), de la
care se culeg aceleai date ntr-o succesiune de momente.
Un tip aparte de cercetri transversale multiple sunt cele care presupun
apelarea la aanumita analiz a cohortei. Aceasta const ntr-o succesiune de
sondaje efectuate (fiecare n parte) n momente diferite, n cadrul crora
informaiile se recolteaz de la grupuri de indivizi (cohorte) care sunt martorii
aceluiai eveniment (persoane nscute n acelai interval de timp,persoane care
formeaz acelai colectiv, votani ai aceluiai partid etc.).

33

2.4.5. Obiective i funcii

Din modul n care este definit cercetarea de marketing, reiese c principalul
ei obiectiv l constituie obinerea i punerea la dispoziia managerilor a tuturor
informaiilor necesare adoptrii deciziilor de marketing.
Dintre obiectivele derivate, ar fi de remarcat cele privind:
identificarea clienilor poteniali ai produselor firmei;
estimarea nevoilor de consum, a dorinelor i a cererii clienilor
poteniali;
depistarea i analiza principalilor factori cu aciune continu, ciclic
(sezonier) sau ntmpltoare asupra cererii de produse de genul celor oferite de
firm;
alegerea segmentelor de consumatori care vor constitui piaa int;
supravegherea schimbrilor survenite n comportamentul clienilor n ceea
ce privete imaginea despre societile comerciale i oferta lor;
adaptarea ofertei (produselor), att sub aspect cantitativ-sortimental, ct i
calitativ,la cerinele i exigenele pieei;
identificarea unor noi piee de desfacere pentru produsele firmei;
determinarea nivelului optim de pre pentru fiecare produs n parte (care
s-i permit firmei maximizarea profitului sau a volumului de vnzri, minimizarea
riscurilor etc.);
dimensionarea optim a raportului calitate - pre n funcie de
caracteristicele cererii pe piaa intern i extern;
cunoaterea i anticiparea activitii concurenei;

34

stabilirea poziiei pe pia a propriei firme fa de concuren - n vederea

fundamentrii celei mai potrivite strategii de poziionare pe pia, precum i a celor
mai bune strategii concureniale ofensive i defensive;
identificarea i fructificarea oportunitilor existente pe pia, precum i
cercetarea cauzelor care au dus la apariia unor probleme (dificulti);
consolidarea poziiei firmei pe pia prin cele mai potrivite strategii
complexe de marketing mix (privind produsul, preul, promovarea i distribuia),
prin dimensionarea corespunztoare a costurilor, prin selectarea clienilor n funcie
de bonitatea lor, prin reducerea perioadei de recuperare a creanelor etc.

2.4.6 Etapele cercetrii de marketing

Un studiu sau o cercetare de marketing presupune parcurgerea mai multor
etape succesive:
- identificarea i definirea problemei de cercetat; fixarea obiectivelor
cercetrii;
-formularea ipotezelor;
-determinarea nevoilor de informaii; alegerea metodei de colectare a datelor;
-selectarea tipului de cercetare;
-elaborarea planului cercetrii; colectarea datelor;
-prelucrarea

analiza

datelor;

rezultatelor.(N.K Malhotra,1993)

35

formularea

concluziilor;

raportarea

1. Identificarea i definirea problemei.

Dac tema cercetrii nu este foarte bine precizat, iar finalitatea sa nu este
ct mai clar stabilit, utilitatea ei va fi ndoielnic. De aceea, este necesar s se fac
n prealabil o cercetare sumar (bazat pe documente sau pe discuii cu specialitii)
care s permit identificarea ct mai corect a problemei, punndu-se n eviden
informaiile deja existente i precizndu-se cele care urmeaz a fi obinute.
Problemele care pot constitui obiectul cercetrilor sunt att cele care apar sub
forma unor ameninri pentru firm, ct i cele care se prezint ca noi
oportuniti.(N.K Malhotra,1993)
n identificarea i definirea lor trebuie s se plece de la unele constatri
fcute de personalul sau conducerea firmei(privind reducerea vnzrilor, nmulirea
reclamaiilor, creterea stocurilor, sporirea cererii, apariia unor noi idei privind
produsele, promovarea etc.), accentul urmnd a fi pus pe descoperirea cauzelor
care le-au generat (de ce au sczut vnzrile?, de ce sunt nemulumii clienii?, de
ce a crescut cererea? etc.).
n definirea problemei de cercetat trebuie, aadar, s se fac distincie ntre
simptomele acesteia i problema real de rezolvat (care ine de cauzele care au
condus la simptomele constatate). De exemplu, n cazul scderii vnzrilor firmei,
cercetarea trebuie s vizeze nu descoperirea tuturor cilor care pot duce la creterea
vnzrilor, ci doar a cauzei care a determinat reducerea lor. Atunci cnd cauza
real o constituie publicitatea inadecvat, de pild, nu are rost s se cerceteze dac
nu cumva este oportun ca relansarea vnzrilor s aib loc prin mbuntirea
calitii ofertei.
Tematica cercetrii trebuie s fie definit ntr-o manier nici prea restrns,
nici prea larg.
De exemplu, dac obiectul cercetrii l constituie scderea cifrei de afaceri a
unui fabricant de unt,ar fi o greeal s nu se includ printre problemele de studiat
cifra de afaceri a celorlali productori de unt (a concurenilor) sau piaa
nlocuitorilor (margarinei).
36

n acelai timp, extinderea exagerat a problematicii cercetrii (asupra

ntregii piee a alimentelor, de pild) este fie inutil, fie foarte costisitoare, eficiena
studiului fiind, de asemenea, compromis.
2. Fixarea obiectivelor cercetrii se face n strns legtur cu nevoia de a
se lua o decizie vizavi de o anumit deficien (sau oportunitate) semnalat. n
principiu, obiectivele cercetrii se definesc n strns legtur cu problema de
cercetat (care a fost deja formulat n etapa precedent).
De exemplu, dac decizia care urmeaz a fi luat vizeaz introducerea n
fabricaie a unui nou produs, cercetarea de marketing va putea avea ca obiective:
estimarea cererii, gsirea i testarea numelui; testarea produsului; testarea
diferitelor niveluri de pre etc
3 Formularea ipotezelor. n general, prin ipotez se nelege o presupunere
fcut n legtur cu cea mai probabil soluie a problemei supus cercetrii. Ea
se prezint sub forma unei propoziii afirmative sau negative nedovedite referitoare
la un fapt sau un fenomen care prezint importan pentru cercettor.170
Imediat ce au fost definite problemele care urmeaz s fie supuse cercetrii,
este necesar s se formuleze i una sau mai multe ipoteze, care s stea la baza
rezolvrii lor, ipoteze care pot fi confirmate sau infirmate de rezultatele ce se vor
obine n final. Fixndu-se ipotezele, devin mult mai clare cile pe care trebuie s
le urmeze investigaiile pentru a se ajunge la realizarea obiectivelor. Acest lucru se
face apelndu-se la teoriile existente, la cercetrile anterioare, la opiniile experilor,
la experiena cercettorilor sau chiar la cercetri preliminare organizate special n
acest scop.
4. Determinarea nevoilor de informaii. De regul, nevoile de informaii
decurg nemijlocit din obiectivele cercetrii.
5. Alegerea metodei de colectare a datelor. Informaiile necesare pentru
realizarea cercetrilor de marketing pot fi extrase din surse primare sau secundare.

37

O bun parte din aceste informaii exist deja, cercettorul trebuind s

identifice doar sursele din care ele pot fi extrase. n cazul lor, colectarea datelor nu
se poate face dect printr-o singur metod: documentarea. n lipsa unor astfel de
surse (secundare), informaiile vor trebui culese din sursele primare, n acest scop
putndu-se folosi urmtoarele metode: observarea faptic,experimentele, testele,
simulrile i anchetele. Coninutul, aria de folosin, avantajele i dezavantajele
acestora sunt chestiuni care vor face obiectul capitolelor care urmeaz. Alegerea
uneia sau alteia dintre ele se face inndu-se seama de specificul lor, precum i de
raportul tip cost/beneficiu (sau de cel tip avantaje/dezavantaje) aferent fiecreia n
parte.
6. Selectarea tipului de cercetare se face inndu-se seama din nou de
obiectivele cercetrii.
Astfel, cercetrile exploratorii sunt selectate atunci cnd se urmrete
obinerea unor informaii de baz, pe seama crora s fie formulate ipotezele de
lucru. n acest caz pot fi folosite metode simple de investigare: focus grup-uri,
interviurile dirijate, teste sumare etc.
Orientarea spre cercetrile descriptive (care, de regul, fac legtura ntre
studiile exploratorii i cele cauzale) are loc atunci cnd se urmrete cunoaterea
mrimilor (efective sau medii) ale unor variabile de marketing (cum ar fi:
veniturile clienilor poteniali, vrsta acestora,localizarea geografic, nivelul de
instrucie, cheltuielile efectuate cu diferite categorii de mrfuri etc.).
Opiunea pentru cercetrile cauzale apare n toate situaiile n care se
studiaz efectele pe care unele variabile de marketing, denumite independente, le
au asupra altora, denumite variabile dependente(D.R Helman,1991)
Cercetrile previzionale sunt alese, evident, n situaiile n care se urmrete
anticiparea valorilor viitoare ale variabilelor de marketing. Dac obiectul
cercetrilor este comportamentul consumatorilor, orientarea va avea loc spre
cercetrile motivaionale .a.m.d.

38

7. Elaborarea planului cercetrii. Un plan al cercetrii, sub forma unui

caiet de sarcini sau oricare alta, este absolut necesar, acelai studiu putndu-se
realiza ntr-o mare varietate de forme (dat fiind multitudinea surselor de
informare, modalitilor de abordare a problemelor, metodelor i instrumentelor de
cercetare, modurilor posibile de contactare a persoanelor cu care trebuie s se
realizeze comunicaiile etc.). Prin intermediul unui astfel de plan, se precizeaz
cadrul metodologic(bazat pe abordarea exploratorie, descriptiv sau cauzal) i
sursele de date care se vor utiliza, calendarul cercetrii, costurile acesteia etc.
8. Colectarea datelor. Modul concret n care se realizeaz aceast
operaiune depinde de sursele de date vizate (primare i secundare), precum i de
metodele care au fost selectate n acest scop: documentarea, observarea,
experimentul, simularea, testul, ancheta etc. Dup cum s-a mai menionat, detalii n
legtur cu fiecare dintre acestea sunt prezentate n capitolele care urmeaz.
9. Prelucrarea i analiza datelor. De ndat ce au fost recoltate, informaiile
se utilizeaz apoi n scopurile care au fcut necesar culegerea lor: pentru
efectuarea de analize calitative i cantitative; pentru elaborarea unor modele sau
sisteme expert; pentru elaborarea sistemului informaional al marketingului etc.171
10. Formularea concluziilor i recomandrilor. Cercetarea propriu-zis de
marketing se ncheie ntotdeauna cu formularea unor concluzii i recomandri
pentru beneficiarii care au comandat-o. De calitatea acestora depinde utilitatea i
eficiena ei.(S.T pruteanu,2002)
Calitatea acestora depinde, pe de o parte, de modul n care cercetarea a reuit
s resolve problemele pe care i le-a asumat, iar pe de alt parte, de capacitatea
executantului cercetrii de a surprinde, n cel mai sintetic (dar i explicit) mod
posibil, esena rezultatelor obinute.
11. Prezentarea rezultatelor este faza care finalizeaz cercetarea, constnd n
redactarea raportului coninnd concluziile i recomandrile celor care au efectuat
studiul.

39

CAPITOLUL III

ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT

3.1 Generaliti
n Romania, necesitatea formrii de specialiti n managementul
proiectelor a aprut nu de mult, fiind determinat de doi factori. Pe de o parte
ptrunderea programelor Uniunii Europene, Bancii Mondiale si a altor organisme
internaionale care sprijin integrarea rii noastre n structurile internaionale. Pe
de alt parte, dezvoltarea companiilor multinaionale, care promoveaz organizarea
flexibil, prin intermediul proiectelor.
Managerul de proiect este cel care gndeste proiectul din faza sa
incipient, l formuleaz atunci cnd necesitatea acestuia i apare ca fiind evident,
i stabileste obiectivele si apoi asigur implementarea acestuia. Coordonarea unui
proiect nu determin ns crearea aptitudinilor managerial necesare, iar experienta
stiintific sau o functie administrativ nu sunt neaprat garantii n aceast
directie.Atunci cnd managerul nu este capabil a ntelege modul de operare al
diversilor participanti, deci nu poate aprecia corect calitatea si metodele de lucru
ale celor angajati n proiect, este mai bine s-l ncredinteze altcuiva.
De cele mai multe ori, managerul de proiect se confund cu liderul
proiectului, ceea ce nu este de dorit. Dac n plan motivational si personal aceast
confuzie poate fi benefic, nu trebuie uitat c managerul este n primul rnd
responsabilul principal al asigurrii comunicrii membrilor echipei att pe
orizontal ct si pe vertical. Asumarea rolului de lider este limitativ din punctul
de vedere al comunicrii si poate provoca cele mai grave disfunctii.

40

Pe de alt parte, lipsa delegrii competentelor, din dorinta asigurrii

imaginii de lider, va duce inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseal si la
apariTia tot mai frecvent a erorilor manageriale.
n general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al
proiectului. n unele companii, pozitia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider
de Echip; aspectul cheie este c acesta reprezint persoana responsabil pentru
asigurarea succesului proiectului.
Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se
desfsoar si care privesc bunul mers al activittilor legate de proiect. Daca
proiectul ncepe si descoperi mai trziu c sfera de cuprindere nu este clarificat,
managerul de proiect este rspunztor. Daca proiectul pune n aplicare un plan de
lucru slab, managerul de proiect este rspunztor.
Definirea proiectului nseamn ntelegerea si obtinerea acordului asupra
obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordrii, bugetului etc. Include de
asemenea si definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de
proiect care vor fi utilizate n managementul proiectului.
Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activitti, el trebuie s
nteleag obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua
decizii relevante pe parcursul fiecarei etape. Experienta arat c abordarea strict
tehnic a managementului de proiect poate conduce n cel mai bun caz la realizarea
unor produse sau servicii performante, dar care nu neaparat indeplinesc strategia de
afaceri a organizatiei.

41

3.2 Rolul managerului de proiect

Exist numeroase opinii n ceea ce priveste rolul managerilor.Cu toate
acestea, marea majoritate a specialistilor au identificat cteva roluri de baz:
Exercitarea leadershipului si a autorittii;
Monitorizarea si diseminarea informatiilor;
Adoptarea deciziilor si solutionarea conflictelor.
Conducerea unui proiect solicit un ansamblu de calitti si competente, si
anume:
t trebuie s fie familiarizat cu tehnicile si metodele de
management al proiectelor;
fondurile destinate proiectului vor fi utilizate ntr-o manier care
maximizeaz beneficiile proiectului;
stimuleaz relatiile de cooperare ntre membrii echipei si ntre
stakeholderi;
identific riscurile si actioneaz ntr-o manier ce limiteaz efectele
acestora asupra proiectelor.(D.A Constantinescu, 2001)
Sarcina managerului de proiect este una foarte dificil si stresant. Se
spune c managerii de proiect sunt relaxati fie cnd sunt n asteptarea unui nou
proiect, fie cnd proiectul actual se ndreapt fr cale de ntoarcere ctre
reusit..Pentru a-si putea exercita rolul, managerii trebuie s aib capacitatea de a:
conduce- o echip de persoane deosebit de competente;
comunica- cu orice persoan implicat n realizarea proiectului;
motiva- echipa de proiect, furnizorii si subcontractantii;
42

- solutii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradictia

dintre cerintele proiectului si dorintele stake-holderilor.
Aceste caliti sunt necesare conductorului de proiect, indiferent dac
proiectul are o mare amploare sau nu, dac se refer la o sarcin de serviciu sau
casnic, dac costurile implicate sunt mari sau mici.
n unele organizatii, managerul de proiect este rspunztor pentru succesul
proiectului dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate.

3.3 Competenele managerului de proiect

Managementul unei echipe intr-o organizatie matricial este un astfel
de exemplu. Astfel, managerul trebuie s fac managementul unui proiect utiliznd
oameni asupra crora nu are responsabilitate managerial. De asemenea, poate
descoperi c abilitatea sa de a rezolva problemele este diminuat pentru c nu are o
pozitie suficient de nalt n ierarhia organizatiei si trebuie s se bazeze de cele mai
multe ori pe ajutorul managementului. n alte cazuri, capacitatea sa de a fi inovativ
si flexibil este restrns de politici organizationale si inertie.
Fiecare proiect genereaz o transformare, care n mod cert va fi
perceput n mod diferit de diferiti participanti la proiect (stakeholders). Nu de
putine ori, exist persoane sau grupuri care sunt afectate negativ de succesul
proiectului si n consecint, acestia vor opune rezistent.Managerul de proiect
trebuie s fie capabil s aplaneze toate divergentele existente, prin ratiuni si
argument pertinente si justificate.
Un portret schitat al managerului de proiect ar putea fi alctuit din
urmtoarele: competenTe ,,clasice, competente noi, calitti si abilitti.

43

Competene"clasice"
Managementul termenelor (multa lume numeste asta, cu un zambet, "arta
de a impiedica cat mai mult decalarea termenelor"). Este o competent care mbin
capacitatea de previziune cu spiritul practic si abilittile interpersonale.
Competenele de management al resurselor umane :Managerul de proiect
trebuie s fie atunci mai mult decat un administrator, ci si un adevrat lider.O
competent obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este
responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.Expertiza n
domeniul de referint al proiectului. Aceasta competenta nu trebuie ins s fie
dezvoltat

la

nivel

de

expert.

majoritatea

cazurilor,

competentele

enumerate,dublate de notiuni de baz n domeniul de referint al proiectului pot fi

suficiente. (J.M Kouzez, 1987)
Competene noi
Printre acestea se afla la loc de cinste stpanirea de instrumente informatice
de management de proiect. Urmeaza abilitile de comunicare, necesare n special
n proiectele de interes public (de exemplu, proiectele din domeniul turismului
anuntate recent n Romania).
Lista continu cu managementul riscului, al calittii si cu abilitatea de
urmrire si control al returului pe investitie.
Caliti
Rezisten la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce
oameni,capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n
cunoaterea mecanismelor financiar - contabile, diplomatice, putere de convingere,
fermitate i flexibilitate.

44

Abilti
Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora si
intercala informatii care vin din domenii de activitate principial diferite si nu n
ultimul rand de a mentine cursul proiectului permanent ctre obiectivul final.
Fiecare manager trebuie, mai devreme sau mai trziu, sa planifice si sa
coordoneze diverse proiecte. n productie, trebuie sa caute solutii pentru obtinerea
unor costuri ct mai mici. n marketing, trebuie sa faca planuri de marketing pentru
produsele noi. Uneori trebuie chiar sa controleze registrele de contabilitate avnd
ca obiectiv gasirea unor solutii privind cresterea eficientei companiei. Toate
acestea implica termene, rezultate, buget si risc. Mai implica si coordonarea
resurselor umane precum si solutii creative pentru rezolvarea problemelor.
Proiectele sunt motorul inovaiilor, iar managerii din ziua de azi trebuie s
fie inventive pentru a rezista ntr-o lume n perpetu schimbare. Fiecare manager
poate face mai mult pentru a termina proiectele la timp, ncadrndu-se n buget ai
la standardele dorite.
De ce trebuie s coordonm proiectele eficient? Un motiv evident ar fi
schimbarile tehnologice extrem de rapide cu care ne confruntam.Unii specialiati
susin c avem nevoie de o revoluie n felul n care ne planificam i coordonm
munca, proiectele i inovaiile, dac vrem ca s evoluam, nu doar s supravieuim.
n prefaa lucrrii The Leadership Challenge, Tom Peters scria Revoluia
manager lider nu este opional dac suntem interesai de binele copiilor notri.

45

3.4 Planificarea proiectelor

Primele patru principii sunt folosite de catre manageri pentru a se asigura ca
ntocmesc un plan de proiect bun. Urmnd aceste reguli, proiectul va fi foarte usor
de urmarit nainte de trecerea efectiva la actiune.
Stabilirea un scop clar al proiectului
Pentru a duce un proiect la bun sfrsit, trebuie nti sa ne gndim la finalul
acestuia si sa ncepem sa planificam de acolo. Cu ct rezultatul proiectului este mai
clar, chiar daca se poate schimba, cu att este mai usor de planificat cum se poate
ajunge acolo.
Putem lua exemplul unui puzzle. Cum ncepem? Uitndu-ne la poza de pe
cutie, vom sti cum vor arata piesele odata aranjate corect. Cu alte cuvinte,
ncepem cu sfrsitul si planificam activitatea n sens invers. Este important ca
managerul al proiectului si toti membrii echipei cu care lucreaza acesta sa
cunoasca exact scopul final al proiectului.
Chiar daca membrii echipei sunt extrem de bine pregatiti si dispun de cel
mai performant echipament cu putinta, echipa nu poate sa -si atinga obiectivele
daca scopul nu este clar definit.
Dificultatea consta n faptul ca majoritatea oamenilor cred ca stabilirea
tintei unui proiect este ceva simplu. n fapt aceasta este o munca dificila. Trebuie
sa realizam ca stabilirea unui scop presupune un dialog ntre managerul de proiect,
echipa care va participa la realizarea proiectului ai beneficiarii finali ai proiectului.
Chiar daca beneficiarii finali sunt managerii de pe diverse niveluri ierarhice sau
consumatorii, ei trebuie antrenati n discutie pentru a stabili exact care sunt
aateptarile lor; ai, de asemenea, ai membrii echipei de proiect trebuie sa participe la
discutie.
Doua dintre cele mai importante ustensile n acest proces sunt un creion si o
foaie de hrtie. Daca scriem pe o foaie scopul final al proiectului, putem sa l dam
46

managerilor de pe diferite niveluri ierarhice sau clientilor si sa i ntrebam Asta

este ceea ce doriti?.
Este uimitor ct de des oamenii pot sa ne spuna ca ceea ce am scris pe hrtie
nu este ceea ce doresc ei, desi le vine foarte greu sa spuna ce doresc de fapt. Dupa
ce le vom arata urmatoarea versiune, vom constata ca suntem din ce n ce mai
aproape de stabilirea unui scop clar.(W.A Randloph, 1988)
Pentru ca un scop sa fie foarte clar, trebuie sa fie n primul rnd masurabil.
Daca putem masura att scopul ct ai progresul etapizat n atingerea acestuia,
atunci si numai atunci putem ncepe coordonarea proiectului. Orice scop care poate
fi formulat poate fi si masurat;doar ca unele pot fi masurate mai usor dect altele.
Fiind siguri ca scopul e clar si masurabil putem fi siguri ca toti cei implicati n
proiect, chiar si managerii de pe diferite niveluri ierarhice sau clientii, au nteles
despre ce este vorba.
Stabilirea obiectivelor proiectului
Odata ce am reusit stabilirea scopului, putem ncepe sa adaugam mai multe
detalii planului nostru. Putem stabili obiective pentru diversi membrii ai echipei. n
general, avem nevoie de cte un obiectiv pentru fiecare grup functional si pentru
fiecare persoana implicata n proiect. Obiectivele ajuta la divizarea scopului n
responsabilitati clare pentru fiecare membru al grupului, si i ajuta pe membrii
echipei sa nteleaga n ce fel contributiile lor personale contribuie la realizarea
scopului final.
Prin identificarea fiecarui obiectiv, atribuirea lui unui anumit grup (sau unei
anumite persoane) si prin discutarea formularii lui ncepe sa se dezvolte simtul
responsabilitatii.
Oamenii devin responsabili si si canalizeaza energia nspre realizarea
obiectivului. Pe scurt, aceasta i ajuta pe membrii echipei sa ne ajute n
coordonarea proiectului. Trebuie sa fim constienti ca nu putem face totul singuri.
Trebuie sa avemo echipa pentru a realiza un proiect la timp.
47

Exact asa cum trebuie sa ne asiguram ca scopul proiectului este clar, la fel
trebuie sa ne asiguram ca obiectivele proiectului sunt clare tuturor membrilor
echipei cu care lucram.Mai mult, oamenilor trebuie sa le amintim zilnic ce au de
facut si n ce fel obiectivele pe care le au de ndeplinit contribuie la realizarea
proiectului. Este foarte usor ca oamenii sa piarda din vedere scopul final al unui
proiect atunci cnd se concentreaza asupra activitatilor zilnice. De exemplu,
departamentul de productie poate realiza un produs care sa nu poata fi scos pe
piata; departamentul de marketing poate sa doreasca sa dezvolte produse
individualizate cnd, de fapt, operatiunile se bazeaza pe productia n masa. Cheia
este transparenta legata de scopul proiectului, iar aceasta este sarcina managerului
de proiect.(S.Kerr, 1985)
Stabilirea punctelor de verificare, activitati, interdependentele dintre
acestea si estimarea timpului si resurselor necesare.
Chiar daca scopul si obiectivele proiectului sunt extrem de importante,
acestea nu sunt suficiente pentru realizarea acestuia. Avem nevoie si de stabilirea
punctelor de verificare si de descrierea detaliata a activitatilor. Trebuie sa avem un
plan de actiune pentru a detalia ce urmeaza sa se ntmple si cum vom monitoriza
progresul n vederea ducerii la bun sfrsit a proiectului. Un asemenea plan de
actiune include punctele de verificare, activitatile, relatiile ntre aceste activitati si
timpul estimat pentru desfasurarea acestora.
Punctele de verificare sunt ca indicatoarele asezate pe drum, pentru a ne
indica daca ne ndreptam n directia potrivita. Acestea ne ajuta sa monitorizam
progresul general catre realizarea proiectului si chiar mai mult, i ajuta pe membrii
echipei sa

si monitorizeze propriul progres.n stabilirea acestor puncte de

verificare este bine sa avem n vedere att verificarile la termen lung ct si cele la
termen scurt.
Realizarea unei diagrama a etapelor proiectului
Exista doua tipuri de diagrame folosite n general n managementul
proiectelor. Unul dintre acestea este diagrama Gantt, iar celalalt este diagrama
48

PERT (programul de evaluare si revizuire a tehnicilor). Ambele sunt moduri de a

vizualiza activitatile din cadrul proiectului, relatia dintre aceste activitati si timpul
necesar realizarii celor trei principii abordate anterior.
Utiliznd diagrama Gantt putem vedea ce am planificat, cnd, si care este
timpul necesar pentru fiecare activitate, care este cea mai lunga succesiune de
activiati, iar utilizarea resurselor este prezentata n partea de jos a diagramei. Pe
masura ce timpul trece, putem actualiza diagrama pentru a stabili daca suntem n
ntrziere, n avans, sau daca totul decurge conform planului.
n cazul diagramei PERT, succesiunea activitatilor este clara. Sunt
prezentate n cadrul acesteia si punctele critice (de verificare). Majoritatea
managerilor eficienti folosesc ambele tipuri de diagrame si se folosesc de punctele
forte ale fiecaruia. Cnd proiectele sunt complexe, managerii utilizeaza si aplicatii
informatice pentru a-i ajuta n realizarea desenelor si actualizarea lor.(W.A
Randolph, 1988)
Este foarte important de retinut ca pasii ilustrati n primele trei principii nu
pot fi parcursi cu ajutorul calculatorului. Este necesar ca mpreuna cu echipa sa
decidem scopul si obiectivele proiectului; sa stabilim care sunt punctele de
verificare, activitatile, relatiile dintre acestea si timpul si resursele de care avem
nevoie pentru realizarea proiectului. Cu alte cuvinte, noi suntem cei care trebuie sa
realizam planul proiectului. Calculatorul ne poate ajuta n elaborarea diagramei
etapelor proiectului.

49

CAPITOLUL 4
CONCLUZII

Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut

ca o succesiune de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile.
Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan
riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o
perioad limitat de timp i cu resusrse limitate. n termeni i mai simpli,
managementul proiectelor nseamn munc susinut, ghidat de un plan riguros,
cu o durat fix.
Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o
destinaie clar, iar calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge
respectiva destinaie pentru a parcurge distana dintre o stare existent i o stare
dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul proiectului, propunerea
de proiect arat cum ajungem la destinaie, iar criteriile de succes ale proiectului
arat cum vom ti dac am ajuns la destinaie.Se poate afirma cu destul siguran
c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse de timp i ghidate de un
obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman.
De sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din
perioada celui de-al doilea rzboi mondial, din aceast perioad se putdu-se vorbi
despre managementul modern al proiectelor.Dup aceea, presiunile pentru
structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt
conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor
de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen substanial fonduri
de cercetare i dezvoltare.

50

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private

i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o
opiune i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale,
industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici
i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc. Domeniul a cptat o
amploare fr precedent i se pune chiar problema dac efectele produse de
ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se
compar, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial. Dup cel de-al
doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel global a impus
un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de
dezvoltare, pe planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu
att mai pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor
de integrare, managementul proeictelor tinde s devin principala form de
existen n mediul economic.
Privind aceste consideraii despre proiecte i innd cont de faptul c
factorul cercetare este o component esenial n orice activitate deoarece ajut la
mbuntirea calitii serviciilor oferite i la identificarea preferinelor clienilor
astfel ncat s putem s le oferim i s anticipm exact dorinele acestora, putem
considera c rolul celor dou subiecte tratate n aceast lucrare, i anume
Managementul Proiectelor i Cercetrile de Marketing sunt primordiale, iar cele
dou se intersecteaz, ntre ele existand o relaie de interdependena.
Interesant este de urmrit cum n orice proiect, din viaa de zi cu zi, din
cadrul unei companii i nu numai, mai devreme sau mai tarziu se recurge la
ajutorul cercetrilor de marketing, deoarece este nevoie sa tim cu exactitate n
ce punct ne aflm i ce imbuntiri putem aduce, astfel ncat scopul nostru, i
anume maximizarea profitului i satisfacia clientului s fie ndeplinit.Acest lucru
l-am putut remarca i de-alungul activitaii mele din cadrul proiectului Cosmote,
unde am analizat timp de 30 de zile n amnunt comportamentul clienilor ce ne
contactau n scopul soluionrii diverselor probleme sau nefuncionalitai aparute la
cartela Cosmote pe care o deineau n acel moment.
51

Am realizat, c orice proiect, indiferent de amploarea lui, are nevoie de un

manager de proiect foarte bine pregtit, care s se ocupe n amnunt de orice
detaliu, i de buna derulare a acestuia. Coordonarea, perseverena, modul de
acionare, planificare i control reprezint elemente eseniale n cadrul unui
proiect.De asemenea, persoanele care iau parte la ndeplinirea obiectivului
proiectului trebuie s fie foarte bine pregtite i coordonate n mod corect. O buna
pregtire, respectarea termenelor i fixarea elementelor int necesare, vor aduce un
plus i o mai bun eficien n ndeplinirea obiectivelor imediate.
inand seama de aceste aspecte, n cadrul analizei realizate, multe din
aceste aspecte lipseau cu desvarire, fapt ce se rasfrangea asupra clienilor i a
problemelor tot mai frecvente ntampinate de acetia. O organizare insuficient i
ineficient duce la scderea satisfaciei clienilor, la scderea calitaii serviciilor i
n final la euarea proiectului. Fapt nedorit.
De cele mai multe ori, managerului de proiect i este dificil s neleag
comportamentul consumatorilor, mai ales daca acesta se adreseeaza unei scale largi
de consumatori, cu tipologii diferite. Astfel, anticiparea dorinelor clienilor va fi
dificil de realizat doar de ctre managerul de proiect.n acest sens, este nevoie de o
analiz/cercetare de piat, astfel ncat s se poat cunoate exact ceea ce clienii i
doresc de la produsul/serviciul oferit.
n acest moment, cele dou subiecte tratate n prezenta lucrare se
intersecteaza. Consider c este foarte important rolul cercetrilor de marketing
pentru orice proiect aflat atat n faza iniial cat i final.n urma analizei
efectuate n cadrul companiei Cosmote, rezultatul cercetarii de marketing privind
impactul publicitaii asupra clienilor, a ajutat foarte mult la identificarea percepiei
pe care o au consumatorii atunci cand vizualizeaz informaii despre serviciul n
sine.
n acest mod s-au putut identifica erori n sistem, erori de promovare
ineficient, erori de percepie i de prezentare.

52

STUDIU DE CAZ - COSMOTE ROMNIA

Deoarece de mai mult de 1 an de zile sunt angajat n cadrul companiei
COSMOTE ROMANIA, pe proiectul INBOUND, Relaii cu Clienii, m-am
hotrat sa realizez o cercetare, pe parcursul a 30 de zile , direct din sediul
companiei, ca urmare a interaciunii zilnice cu mai multe tipologii de clieni.
Am urmrit comportamentul clienilor n funcie de problemele
ntampinate i tipologia acestora.
Scopul cercetrii a fot identificarea principalelor probleme cu care se
confrunt clienii Cosmote, n utilizarea serviciilor oferite de ctre companie,
uurina i transparena informaiilor furnizate, precum i gradul de satisfacie
al acestora.
1. Prezentarea mrcii
Cosmote este al treilea operator de pe piaa de telefonie mobil din
Romania. Operatorul a primit a treia licena GSM de la guvernul roman n
decembrie 1998 i s-a lansat comercial n martie anul urmator, sub numele de
COSMOROM. La sfaritul verii 2005 a fost preluat de operatorul mobil grec
Cosmote.
Pe 6 decembrie 2005, cu mai putin de 20.000 de clienti i o cota de piat
mai mica de 1%, s-a relansat comercial printr-o campanie agresiva din puctul de
vedere al preurilor.
COSMOTE a fost primul operator care a introdus o politic transparent de
tarifare a serviciilor de voce, fr nscrisuri mici, promovnd tarifarea unic, fr
difereniere ntre reele. n acelai timp, COSMOTE a introdus pe piaa cele mai
accesibile pachete de servicii pe segmentele cartele prepltite i abonamente.
Compania a lansat, de asemenea, soluii de comunicare atractive pentru utilizatorii
53

de business i a adus pe piaa din Romnia, n exclusivitate, serviciul de date i

multimedia i-mode.
Ca rezultat al strategiei sale, COSMOTE a ajuns la peste 3,6 milioane de
utilizatori n Romnia, n numai doi ani de la lansarea operaiunilor. n anul 2007,
el a fost cel mai dinamic operator de pe piaa romneasc de telefonie mobil,
nregistrand 2,4 milioane de utilizatori noi.
COSMOTE Romnia continu dezvoltarea reelei sale naionale de
distribuie, care, n momentul de fa, este format din peste 850 de magazine
COSMOTE, Germanos, Internity, Romtelecom i numeroi dealeri independeni.
n 2006, Grupul COSMOTE a anunat achizitionarea Germanos SA, micare
strategica care va crete prezena comercial a companiei n Romnia i n
regiunea de sud-est a Europei.
2 Evoluia Cosmote Romnia
n 2005, piaa romneasc de telefonie mobil semna mai mult cu un
duopol dect cu o pia concurenial, Vodafone i Orange declarnd la sfritul
anului 2004 c au depit mpreun numrul de 10 milioane de utilizatori. Pe scurt
intrarea pe o astfel de pia este extrem de dificil, astfel c procesul de rebranding,
lansat la nceputul lunii decembrie 2005, a inclus o nou politic i o nou
strategie: compania oferea, att clienilor utilizatori de cartele

Cosmote ct i

abonailor, tarife unice n orice reea i mai sczute dect ale principalilor
competitori. De altfel Cosmote a fost primul operator mobil care a lansat pe piaa
romneasc o ofert cu minute incluse pentru cartele prepltite iar debutul a fost
unul impresioanant: au dat 2000 de minute lunar!
Din aprilie 2006, Cosmote si-a mai atras un dealer important pe piata de
retail a serviciilor IT&C: Internity, lantul principal de distributie n Romania al
grupului francez Avenir Telecom. Anterior, magazinele Internity - 64 la numar n
acest moment n intreaga tara - erau branduite Orange, dar grupul a renuntat la
marca portocalia i a semnat un contract de exclusivitate cu operatorul elen de
telefonie mobila Cosmote. Parteneriatul Cosmote - Internity a fost recent anuntat
oficial de cele doua parti, care au organizat o conferinta de presa n cadrul careia au
prezentat detalii despre premize i perspective.
54

Oficialii Internity au declarat ca parteneriatul cu Orange a fost stopat pe

cale amiabila, fara plata unor despagubiri financiare, contractul finalizandu-se fara
a mai fi innoit. Detaliile financiare ale intelegerii Cosmote - Internity nu au fost
facute publice, dar s-a vorbit despre un efort financiar bilateral. Intrebati de
SMARTfinancial.ro de ce n Romania a fost nevoie de exclusivitate Cosmote n
magazinele Internity atat timp cat n alte state precum Marea Britanie lantul de
magazine Internity colaboreaza chiar cu toti operatorii, oficialii companiei au
explicat ca exista 2 strategii distincte, una n est i alta n vest. n timp ce n est se
mizeaza pe acoperirea unei planse de clienti care nu au descoperit inca telefonia
mobila, n vest piata e saturata i alaturarea fata de o singura marca ar fi riscanta.
Startul a fost dat de serviciile pre-paid care au adus aproape 1milion de
clieni ntr-un timp record, dar, cum concurena prin preuri nu reprezint o soluie
de durat,

Cosmote i-a ndreptat atenia ctre mbuntirea calitii serviciilor.

Extinderea acoperirii la 97%din populaie i 87% din suprafaa rii, lansarea

serviciului i-mode, preluarea retailerului de echipamente Germanos i i
parteneriatul cu Internity, lanul de distribuie IT&C al grupului francez Avenir
Telecom, au reprezentat cteva micri strategice importante.
Brandul COSMOTE Romania a primit cele mai multe distinctii n cadrul
ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007. COSMOTE a
primit trei premii EFFIE pentru cele mai eficiente campanii de marketing, care au
avut rezultate deosebite n sectorul de telecomunicatii n anul 2006(Gold EFFIE,
Telecomunicatii Campania
Telecomunicatii Campania

COSMOTE Acoperire ,Silver EFFIE,

COSMOTE Singur pentru Cartela

COSMOTE

,Bronze EFFIE, Promotii Campania COSMOTE 2000 de minute - Revolutia

pentru Cartela COSMOTE ).
2.1 Date statistice
n anul 2008,

COSMOTE i-a meninut poziia de lider pe segmentul de

noi achiziii de clieni, cu o cot de pia pe acest domeniu de 48%.

Pn n prezent, COSMOTE continu s fie i compania care primete cel
mai mare numr de noi clieni n urma lansrii serviciului de portabilitate, ceea ce
confirm faptul c suntem cel mai dinamic operator de telefonie mobil.
Baza de clienti Cosmote a urcat n 2008 cu 86% fata de anul anterior, la
5,24 de milioane clienti. Cosmote a obtinut n T3, pentru a doua oara n istoria
55

companiei, un profit operational inainte de depreciere i amortizare de 13,2 mil.

euro.
La 9 luni, veniturile Cosmote au urcat cu 93,4%, la 203 mil. euro, n timp
ce pierderile operationale s-au redus cu 27,5%, la 45,3 mil. euro.n ceea ce priveste
portabilitatea,

Cosmote a devansat i Oange i Vodafone,un graphic arata ca

Vodafone s-a clasat pe ultimul loc cu 3778,Orange 4167 si Cosmote 5960.De

asemenea, Cosmote este pe primul loc i la gradul de satisfacie customer care.
Cosmote detroneaza Vodafone din topul comunicarii. Daca, la editia precedenta,
Vodafone era pe primul loc, cu un indice de 13,01, acum se afla pe cea de-a doua
pozitie, cu un indice de 26,13.

3 Analiza Swot

Puncte tari
-Promovarea companiei Cosmote Romania; n primul an n compania
Cosmote s-au investit 220 de milioane de euro reusind sa deschida intr-un an de
zile 600 de magazine de distributie i marindu-si numarul de angajati la 700.
Cosmote Romania a avut parte de o promovare agresiva, reusind astfel sa intre n
topul companiilor cu cele mai semnificative bugete de publicitate din Romania; iar
pentru urmatorii trei ani Cosmote s-a angajat sa investeasca 450 milioane de euro
pentru dezvoltarea comerciala i promovarea sa pe piata din Romania. Promovarea
sa s-a bazat pe personaje din Romania, situatii din Romania, probleme din
Romania care comunica n stil romanesc
-clasarea de catre revista Business Week printre primele 100 companii de
IT din lume
-semnarea parteneriatului

dintre Cosmote i Voxline Communication

pentru oferirea serviciilor cu valoare adaugata; Voxline Comunications este prima

companie specializata n furnizarea serviciilor de sms marketing constand in:
jocuri, concursuri, continut , campanii sms i alte servicii cu valoare adaugata
-atragerea de clienti- peste jumatate de million n 7 luni i castigand n
timp record pozitia a treia n randul operatorilor de telefonie mobile
-modernizarea rapida a retelei, prezenta comerciala puternica i rezultate
financiare promitatoare
56

-existenta celei mai accesibile cartele reincarcabile existente pe piata de

telefonie mobila la momentul actual ; cartele de 3 euro
- un alt punct tare il reprezinta extraoptiunile aditionale legate de oferta
postpaid i
-un numar atat de mare de sms uri i un numar mare de minute: oferta de
300 de minurte i 300 de sms uri pentru cartela, oferta de 500 de sms uri i 500 de
minute pentru abonament la un prt foarte mic 1 eurocent i chiar mai putin.
-un alt punct tare il reprezinta tariful unic catre orice retea n functie de
abonamentul respectiv i anume cu 47% mai redus fata de celalalte retele; iar o alt
premiera o reprezinta scaderea tarifului pe minut sub un eurocent.
-a sponsorizat numeroase evenimente cum ar fi: evenimentele muzicale
destinate tuturor tinerilor prin sponsorizarea celei de a treia editii a festivalului
Peninsula din Targu-Mures- un eveniment muzical n aer liber din Romania al
muzicii rock i electronica.

Puncte slabe

-desi Cosmote Romania a investit extrem de mult n acoperire, compania a

reusit sa i extinda n timp record acoperirea retelei la aproape 92% dar sunt
anumite zone n care aceasta acoperirea nu exista. Probleme de acoperire au exista
mai ales la aparitia cartelei cu 2000 de minute n care acoperirea era foarte slaba
i reteau n permanenta ocupata ; neputandu-se accesa nici servicul cu relatii i
clientii.
Oportuniti
-culoarea emblemei Cosmote: culoarea verde Cosmote a beneficiat de
pe urma Connex ului , el avand culoarea verde i reusind astfel sa isi castige un
numar de clienti destul de mare prin confuzia dintre Connex- Cosmote; chiar daca
multi clienti faceau confuzia dintre Cosmote- Connex odata intrati intr un astfel de
magazine , reprezentantul ii explica diferenta dintre Cosmote i Connex i poate
reusea astfel sa il convinga asupra unui abonament , asupra avantajelor create de
catre compania respectiva.
57

-introducera n Grupul Cosmote , acest grup avand peste 9,4 milioane de

clienti n Europa de Sud Est, fiind operatorul cu cea mai dezvoltata prezenta n
regiuni n tarile care ofera servicii: Grecia (Cosmote Greece); Romania (Cosmote
Romania), Bulgaria (Globul), Albania (Amc) i Fosta Republica Iugoslava
Macedonia (Cosmofon); aceasata introducerea ia acordat o anumita promovare
indirecta

fiind cunoscute rezultatele celorlalte

companii . Preluarea de catre

operatorul mobil grec OTE a reprezentat un beneficiu n plus adus companiei .

Ameninri -intensificarea concurentei,care urmareste dezvoltarea unei
relatii pe termen lung cu clientii prin oferte flexible i lansarea n permanenta de
produse i servicii noi.

4 Campanii publicitare

4.1 Simultan de campanii

COSMOTE In

touch with life

Campaniile urmeaz lansrii

COSMOTE n

Romnia.
Campania de imagine i sloganul brandului: COSMOTE In touch with
life, slogan ce reflecta, n viziunea agentiei, filozofia marcii de a fi alaturi de
consumator i de a-i anticipa nevoile i dorintele, oferindu-i n permanenta solutii
de comunicare accesibile.
Campania de imagine include un spot intitulat Oportunitati, care reflecta,
promisiunea COSMOTE de a face telefonia mobila accesibila tuturor. Ideea care
a stat la baza spotului, este aceea ca oportunitatile sunt pentru cei care fac lucrurile
diferit, pentru cei care au curaj, pentru cei care merg nainte, de fapt oportunitatile
pot fi pentru fiecare dintre noi.

58

4.2 Alturi de tine

COSMOTE este mai aproape de romani prin intermediul unei noi

campanii de imagine
Dupa un an i jumatate de succese pe piata din Romania, n care compania
a fost in touch with life i conectata la nevoile consumatorilor, COSMOTE
lanseaza o noua campanie de imagine i un nou slogan: Alaturi de tine.
Inspirata din viata de zi cu zi a romanilor, noua campanie de imagine a
urmarit sa intareasca legatura emotionala i sa pozitioneze marca COSMOTE ca
fiind alaturi de ei, un partener de nadejde n toate momentele vietiiNoua campanie
de imagine a beneficiat de o melodie originala, Alaturi de tine, compusa i
interpretata special pentru COSMOTE de Proconsul, una dintre cele mai indragite
formatii din Romania.
Dupa numai un an i jumatate, notorietatea marcii COSMOTE se situeaza
la acelasi nivel cu cea a concurentilor sai principali, conform studiilor de piata
efectuate. Acest lucru este evidentiat i de cresterea rapida a bazei de clienti, care a
depasit 2 milioane de utilizatori n aprilie 2007 (o cota de piata de peste 10%),
inregistrand cea mai dinamica crestere a numarului de clienti.

4.3 D glas pasiunii tale pentru fotbal

Bogdan Lobont, Razvan Lucescu i Dan Petrescu, trei dintre simbolurile
fotbalului romnesc, au intrat n echipa Cosmote i joaca n spotul dedicat Cartelei
Cosmote, dnd "glas pasiunii pentru fotbal" pe toata durata Campionatului
European. Colaborarea face parte dintr-un acord ncheiat recent de Cosmote cu
cele trei vedete, pe o durata de un an, prin care acestia vor participa ntr-o serie de
campanii de comunicare ale companiei.
Campania "Da glas pasiunii tale pentru fotbal" promoveaza extraoptiunea
care ofera utilizatorilor Cartelei Cosmote tariful de 1 eurocent/minut n retea,
nelimitat, i 9 eurocenti/minut pentru apeluri catre celelalte retelele nationale.
Conceptul creativ al campaniei a pornit de la ideea ca fotbalul strneste emotii
diverse i intense, de la tristete, neliniste pna la bucurie, mndrie i exaltare. Dar
toate acestea nu ar valora att de mult daca nu ar fi mpartasite.
59

Prin colaborarea cu Lobont, Lucescu i Petrescu, trei dintre starurile

fotbalului romnesc, Cosmote traieste alaturi de suporteri momentele ncarcate de
emotie i pasiune caracteristice sportului rege, ajutndu-i n acelasi timp sa le
mpartaseasca celor dragi.

4.4 Adio Bip

Campaniede comunicare realizata
sub mesajul "Ia-ti adio de la BIP".
Campania isi propune sa intareasca
pozitionarea traditionala "Alaturi de tine" i
sa promoveze relansarea portofoliului de
abonamente Cosmote.
Noile abonamente au fost realizate n urma studiilor de piata desfasurate la
nivel national, pentru a include cat mai multe beneficii, conform nevoilor de
comunicare identificate. Cosmote full option reprezinta cea mai competitiva oferta
din piata, acoperind complet nevoile de comunicare ale clientilor prin oferirea celui
mai mare numar de minute i sms-uri incluse n abonament, la cele mai atractive
preturi. n plus, Cosmote introduce pentru prima data n Romania apeluri i sms-uri
nelimitate i gratuite pentru toti cei care aleg abonamentele Cosmote full option
200 - 730.
Campania s-a desfasurat pentru o perioada de 2 luni, i a avut componente
de TV, print, OOH, internet, precum i semnalizari n store.
Primul lucru care place la campania asta a fost produsul - respectiv
comunicarea full option n reteaua Cosmote. Pentru o asemenea oferta era nevoie
de un gand puternic i de o executie ceva mai spectaculoasa. BIP a fost una dintre
primele idei care ne-au venit...era prima data cand puteam sa ne asumam ca nu va
mai exista BIP, asa ca ne-am gandit sa il personificam i sa-i facem o mare
petrecere de Adio, simplu", a mentionat Costin Bogdan, Copywriter Ogilvy.

60

4.5 Iarta-l pe Tavi

Iarta-l pe Tavi! vine sa confirme
inca o data relatia solida dintre agentie i
companie i faptul ca eficienta i creativitatea
sunt strans legate de buna intelegere dintre cei
doi. Modul n care comunica e unul prietenos,
respira tinerete prin toti porii i asta pentru ca
totul s-a construit pe o relatie de prietenie
dintre o companie i o agentie de publicitate.
In termeni de strategie Iarta-l pe Tavi! e dovada faptului ca mai sunt
tineri de cucerit pentru Cosmote.
Din punct de vedere creativ, povestea e una frumoasa, o felie de viata. Un
romantic incurabil nu vrea sa piarda ce are mai drag, adica iubita, asa ca apeleaza
la toti prietenii pentru a-l ajuta. Ce factura i-ar fi venit lui Tavi daca acesta nu ar fi
avut Cosmote cu minute incluse?

STUDIUL 1 :

IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR PROBLEME

SEMNALATE DE

CLIENII COSMOTE N FUNCIE DE ANUMII PARAMETRII

Deoarece exist mai multe categorii de clieni, am structurat cercetarea in 3
categorii:
In funcie de:
I: CLIENI VECHI I CLIENI NOI
Am ales aceast categorie, deoarece din experiena acumulat am obeservat
c exist o foarte mare diferen : clienii noi au nevoie de un suport special,
unii dintre acetia utilizand pentru prima dat serviciile companiei, pe cand
clienii vechi deja cunosc informaiile legate de serviciile Cosmote, ns fie
sunt nemulumii de calitatea serviciului pe care l dein fie doresc o
schimbare sau informaii suplimentare.
61

Problema ntampinat/nr clieni apelani

Ziua/nr clieni

Nefuncionarea Activare

Probleme

Dispariie

internetului

extraopiune

reea

credit

20

33

15

44

32

25

21

18

21

13

15

23

28

38

41

55

32

28

31

34

35

37

31

11

33

42

29

22

38

19

20

17

15

21

32

27

10

10

23

34

41

11

12

24

25

33

12

18

32

16

22

13

33

23

43

27

14

36

24

21

13

15

27

26

23

53

16

38

18

25

25

17

13

13

45

24

18

22

44

26

33

19

25

32

14

15

20

25

27

33

22

21

24

33

17

18

22

16

26

24

12

23

16

18

22

24

24

20

25

27

29

25

26

28

33

32

26

30

37

38

36

27

26

22

29

21

28

38

30

27

24

29

19

21

28

31

30

34

30

21

28

62

II: CLIENII DIN MEDIUL RURAL/URBAN

Aceast clasificare este una special, deoarece n funcie de zona i de aceast
clasificare, un apel poate dura ntre 1 -5 minute.
n general, clienii din mediul rural sunt mai predispui n a ntampina
probleme legate de nefuncionarea anumitor servicii la parametrii optimi,
probleme legate de utilizarea terminalelor, a activrii anumitor servicii sau n
configurarea internetului, aceasta categorie reprezentand rata cea mai mare
de apel spre deosebire de clienii din mediul urban care apeleaz doar atunci
cand este vorba de o problem legat strict de nefuncionarea sistemului.
Problema intampinat/nr clieni apelani
Ziua/nr clieni

Nefunctionarea Activare

Probleme

Dispariie

internetului

extraopiune

reea

credit

30

33

35

24

32

25

21

18

21

43

15

23

68

38

21

55

32

28

21

34

35

37

31

11

43

22

29

32

38

49

20

27

35

71

32

57

10

40

23

34

41

11

12

14

35

43

12

18

12

16

22

13

33

23

23

27

14

36

34

21

13

15

37

26

43

53

16

38

18

25

35

17

33

33

45

44

18

32

44

36

33

19

25

32

14

15

20

25

47

33

22

21

24

33

37

18

63

22

16

26

24

42

23

16

18

22

24

24

20

25

27

29

25

26

28

33

32

26

30

37

38

36

27

26

22

29

21

28

38

40

27

24

29

19

21

48

31

30

34

30

31

28

III : O a treia categorie face diferena ntre FEMEI & BARBAI

Am ales aceast categorie, deoarece diferena ntre numarul de apeluri iniiat
de femei i de brbai este foarte diferit, iar problemele ntampinate de o parte
i de cealalt de asemenea difer foarte mult.
In timp ce femeile semnaleaza dificultati tehnice, cum ar fi configurarea
internetului, barbatii apeleaza mai mult pentru activari de extraoptiuni sau
informatii noi.
Problema intampinata/nr clienti apelanti
Ziua/nr clienti

Nefunctionarea Activare

Activare

Nefunctionare

internetului

Extraoptiuni

internet

extraoptiune

FEMEI

BARBATI

60

43

15

44

72

55

21

18

51

43

15

23

58

38

41

55

42

48

31

34

55

37

31

11

43

42

29

22

58

39

20

17

65

41

32

27

10

10

33

34

41

11

12

44

25

33

12

18

52

16

22

64

13

33

23

43

27

14

36

54

21

13

15

27

46

23

53

16

38

38

25

25

17

13

43

45

24

18

22

44

26

33

19

25

32

14

15

20

25

47

33

22

21

24

33

17

18

22

16

46

24

12

23

16

48

22

24

24

20

25

27

29

25

26

38

33

32

26

30

37

38

36

27

26

42

29

21

28

38

30

27

24

29

19

21

28

31

30

34

30

21

28

In urma analizei datelor din ultimele 30 de zile, putem observa faptul ca

exista numeroase probleme legate atat de functionarea la parametrii optimi ai
sistemului cat si legate de atitudinea clientilor si modul in care percep
informatiile oferite de catre companie.
Exista numeroase probleme semnalate de catre clienti, insa cele mai
numeroase (70%) sunt cauzate in lipsa interesului de a se informa
corespunzator.
De aceea este nevoie de o campanie publicitara in permanenta, pentru ca
oamenii sa fie informati permanent asupra modificarilor si noutatilor aparute.
Din acest motiv, am realizat un chestionar in acest sens prin care vom
analiza impactul pe care il detine publicitatea asupra populatiei.

65

STUDIUL II
(CHESTIONAR)
Studierea impactului publicitii asupra comportamentului de cumprare i
consum a populaiei (Bucuresti).

Prezentarea general a cercetarii:

Efectuarea acestui studiu are drept scop scoaterea n eviden a impactului
publicitii asupra comportamentului de cumprare i consum la nivelul populaiei
Bucuresti. A fost utilizat un chestionar cuprinznd 10 ntrebri nchise i 3 ntrebri
de identificare. Precizez faptul c voi prezenta direct concluziile chestionarului, de
asemenea au fost utilizate numai ntrebri nchise cu rspuns unic, adic persoana
chestionat poate efectua numai o singur alegere dintr-un numr limitat de
rspunsuri posibile.
n cadrul cercetrii s-a recurs la urmtoarele metode de administrare a
chestionarului:

elevii (clasa 11 liceu) i studenii au fost chestionai n cadrul colilor i

a facultilor

salariaii (muncitori, intelectuali, funcionari, alte ocupaii) au fost

chestionai prin chestionar online.

Metoda de eantionare folosit este metoda cotelor, adic o alegere raional a
indivizilor urmrind obinerea la nivelul eantionului a unei structuri pe sexe, grupe
de vrst i de ocupaii, folosindu-se n acest scop date obinute din prezentarea
general a populaiei Bucuresti la 01.03.2014.

66

Prezentarea i interpretarea rezultatelor cercetrii

1.n general, urmrii programele publicitare la T.V.?

Studiind rezultatele obinute prin chestionarea eantionului s-a constatat c cei mai
muli dintre subieci (38,02%) au declarat c urmresc cteodat programele
publicitare la T.V. n timp ce doar (8,33%) dintre cei chestionai declar c
niciodat nu urmresc programele publicitare la T.V.
Dup criteriul pe sexe, se constat c brbaii subscriu la prima opinie n proporie
de 35,4%, iar femeile n proporie de 40,70%.
2.Considerai c dac produsului Cosmote nu i s-ar face publicitate n nici un
mediu publicitar(TV, radio, pres) acest produs nu va fi vndut sau va fi
vndut n cantiti mai mici?
Pe total eantion, se consider c mai mult de jumtate din cei chestionai (53,39%)
consider c dac unui produs nu i se face reclam, atunci acel produs nu va fi
vndut sau va fi vndut n cantiti mici, n timp ce 32,55% dintre cei chestionai se
abin.
Pe sexe, constatm c brbaii consider c unui produs ar trebui s i se fac
reclam n proporie de 55,68% peste jumtate de femei subscriind la aceast idee
(51,26%).
Dup criteriul pe ocupaii, pe locul I se situeaz elevii i studenii (59,14%).
3. n general publicitatea Cosmote v-a influentat n decizia de cumprare a
unui produs?
n urma chestionrii eantionului mare, s-a constatat c 42,17% dintre subiecii
chestionai se las cteodat influenai de publicitate atunci cnd decid s cumpere
un produs.
Majoritatea brbailor (39,46%) i femeilor (45,73%) subscriu la aceast opinie.

67

4. Care credei c este mediul publicitar cel mai bun pentru a face reclama
Cosmote?
Studiind datele obinute, constatm c, din totalul de persoane chestionate, mai
mult de jumtate (65,89%) sunt de acord c televiziunea este mediul publicitar cel
mai bun.
5. Auzind n mod repetat o reclam Cosmote i apoi vznd produsul
respectiv n magazin v aducei aminte de reclama Cosmote?
Din totalul celor chestionai, mai mult de jumtate (55,47%) afirm c uneori i
aduc aminte de reclam atunci cnd vd produsul n magazin.
Pe sexe, brbaii i aduc i ei aminte de reclam n proporie de 51,89%, iar
femeile n proporie de 58,79%.
6. V schimbai obiceiul de cumprare a unei mrci dac, n urma unei
reclame Cosmote,aceasta marca vi se pare mai bun?
Pe total eantion mai mult de jumtate din subiecii chestionai i schimb
cteodat obiceiul de cumprare a unei anumite mrci de produs n urma vizionrii
reclamelor (56,51%).
n funcie de sex, mai afectai de reclam sunt brbaii (57,30%), n timp ce femeile
sunt afectate n proporie de 55,78%.
7. Cum procedai dac n urma vizionrii unei reclame Cosmote v-ai format
o atitudine pozitiv fa de acel produs?
Pe total eantion 70,05% dintre cei chestionai afirm c dac i-au format o
atitudine pozitiv fa de un produs n urma vizionrii unei reclame, cumpr
produsul pentru c sunt convini c le este util.
Dup criteriul de sexe brbaii au subscris la aceast opinie n proporie de 70,05%,
iar femeile n proporie de 72,36%.
n funcie de vrsta celor chestionai cei mai puini sunt tinerii sub 20 ani (52,69%).
68

8. Dac ar fi s alegei ntre un produs cruia i se face reclam i unul cruia

nu i se face reclam, dar este la fel de bun, pe care l-ai alege?
n urma chestionrii eantionului mare constatm c 65,62% dintre cei chestionai
aleg produsul cruia i se face reclam.
Lund n considerare criteriul de sexe, brbaii aleg produsele crora li se face
reclam n proporie de 67,03%, iar femeile n proporie de 654,32%.
9. Cnd credei c publicitatea Cosmote are mari anse s v influeneze
decizia de cumprare?
76,82% din totalul subiecilor chestionai consider c o campanie publicitar le
influeneaz decizia de cumprare cnd este bine conceput i realizat.
10. Care credei c este motivul principal pentru organizarea de ctre firma
Cosmote a diverselor campanii publicitare?
63,80% dintre cei chestionai consider ca principal motiv pentru organizarea
campaniilor publicitare creterea vnzrilor realizate de ctre firm.
Pe sexe, brbaii subscriu acestei opinii n proporie de 59,46%, iar femeile n
proporie de 67,84%.
n funcie de vrsta celor chestionai ponderea cea mai mare la aceast variant de
rspuns o au cei ntre 20 29 de ani (62,71%).

69

CONCLUZII
Strategia publicitar se fondeaz pe apariia visului, pe solicitarea
imaginaiei, pe plasarea ntr-o lume ireal. Inserarea fiinelor umane l ghideaz pe
receptor, client potenial, s efectueze un transfer imaginar, virtual, ce-i permite s
se identifice cu personajul din imagine.
n aceast civilizaie de abunden, fiecare tinde s-i procure maximum de
bunuri. Iar emitorul publicitar nzuiete s-i mreasc profitul, provocnd
destinatarul s achiziioneze mai mult dect alii..
Ca s gsim locul potrivit publicitii printre activitile noastre
semnificative ar trebui s-i descoperim i s-i analizm mecanismele, ambiiile i
limitele.
Prin construirea de identiti, publicitarii ncearc s-i ating propriul lor
vis - consumatorul universal - echivalent cu el nsui oriunde pe glob. avnd orice
culoare a pielii, aparinnd oricrei naionaliti. Se tinde la o uniformizare i
universalizare a gusturilor, dorinelor, obinuinelor, la impunerea anumitor moduri
de via din care s nu poat lipsi produsele - obiectul muncii publicitarilor.
Cosmote a reuit s devin n doar trei ani de la intrarea pe piaa din
Romnia operatorul mobil cu cea mai rapid cretere. Succesul este reflectat ntr-o
cretere de ansamblu a competitivitii pieei. Compania asculta cu atenie cerinele
utilizatorilor romni i ncearc s le neleaga, fiind apropiai de ei i oferindu-le
cele mai relevante i competitive produse i servicii.
n plus,

Cosmote a reuit s stabileasc cea mai puternic reea de retail

comercial de pe pia, cu 850 de puncte de vnzare magazine proprii i

parteneriate cu Germanos, Romtelecom, Internity i dealeri independeni.
Acoperirea a fost, de asemenea, unul din punctele cheie, nc de la lansarea
operaiunilor, aceasta depind n prezent 98% din populaie i ntrecnd astfel
acoperirea celorlali competitori.
Dei a ptruns pe piaa romneasc acum noua ani de zile i face parte
dintr-o multinaional, COSMOTE a ajuns sa fie perceput ca o marc autohton,
70

dar n acelai timp recunoscut ca un competitor de talie internaional. A

demonstrat succesul unor campanii de comunicare n care este implicat, campanii
ce au atras deopotriv simpatia publicului i au sporit n acelai timp vizibilitatea i
notorietatea firmei.
Inca de la lansarea sa,

COSMOTE s-a angajat sa fie aproape de

consumatori i a comunicat intotdeauna intr-o maniera onesta, transparenta i

directa, prezentand situatii reale din viata obisnuita cu ajutorul umorului tipic
romanesc. n timp record, compania a reusit sa construiasca o marca credibila,
prietenoasa, de incredere i apreciata de romani, prin eforturi continue de a oferi
servicii de calitate care sunt relevante pentru nevoile consumatorilor i care au
inovat sectorul comunicatiilor mobile, ducand la schimbari la nivel de piata n
interesul utilizatorilor.
COSMOTE prin campania publicitara, combinata cu preturile atractive la
pachetul de servicii ce vizeaza cam toate sectoarele de utilizatori, atrage tot mai
multi clienti zilnic.
Ascensiunea Cosmote Romania poate fi explicat prin practicarea unei
politici tarifare foarte agresive i promovarea puternica a gradului de acoperire,
care a depasit 95% din populatie.
COSMOTE Romnia este lider pe piaa de telecomunicaii mobile n ceea
ce privete servicii inovatoare de calitate. A schimbat perspectiva comunicrii n
avantajul consumatorilor, oferindu-le acestora servicii competitive la cele mai
accesibile preuri.

71

BIBLIOGRAFIE

CARTI:
1. Marketing-ul intr-o abordare critica , Edtura Universitatii George
Bacovia,Bacau, 2009
2. Balaure, St. Boboc I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al Pop: Marketing, Editura
Marketer -Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992
3. Balaure, V. (coord)-Marketing, ediia a II-a , Ed. Uranus, Bucureti, 2002.
4. Bedea, Iulius - Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006
5. Ctoiu, I. (coord) Tratat de cercetri de marketing , Ed. Uranus, Bucureti
, 2009.
6. Chaovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 20072008
7. Committee of Definition, Ralf S.Alexanders, Chairoman Marketing
Definition:
8. D. R. Lehmann, S. Gupta, J. H.. Steckel: Marketing Research, AddisonWeseley Educational Publishers Iai, 1997, p. 82 108; G. A. Churchill Jr.:
Marketing Research. Methodological Foundations, Fifth Edition, The
Drzden Press,Chicago, 1991
9. D.A.Constantinescu, A.M.Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul
proiectelor, ColecTia NaTional, Bucuresti, 2001
10. Drucker, P.F. The Practice of Management,, Heinemann Professional
Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat de Beu, C. Curs Management
General
11. Gherasim.T: Elemente de marketing, Editura Moldovia, Iai, 1995
12. Inc., New York, 1998, p. 58-73 i T. Gherasim, E. Maxim: Bazele
marketingului, Editura Libris Sedcom,
13. J.M.Kouzes ai B.Z.Posner The Leadership Challenge: How to Get
Extraordionary Things Done in Organizations (San Francisco: Josey-Bass,
1987)
72

14. Kotler, Ph., Keller, K.L. - Managementul marketingului, Ed. Teora, Ediia a
5-a, Bucureti, 2008.
15. Michael J.Baker. Marketing. Ed. S.C. tiin i Tehnic S.A., Bucureti,
1996
16. Mocanu, M. - Managementul proiectelor, Editura All Beck, 2001
17. Mocanu, M., Schuster, C. - Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura
All Beck, Bucureti, 2004
18. Munteanu.V, M. Bucur .a.: Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai,
1992, p.80-82 i C. Florescu, V.
19. N. K. Malhotra: Marketing Research. An Applied Orientation, PrenticeHall Inc., New Jersey, 1993
20. Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti,
2007
21. Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti,
2007
22. Opran, C. Curs Managementul Proiectelor, Bucureti, 2002
23. practic, Ed. Economica , Bucureti, 2002.
24. Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
25. S. Kerr, On the Folly of Rewarding A while Hoping for B, Academy of
Management Journal 18 (1975);
26. Scarlat Cezar, Managementul Proiectelor, Editura Printech, 2013
27. Sudman.S, E. Blair: Marketing Research. A Problem - Solving Approach,
McGraw Hill, New York,1998
28. t. Pruteanu, B. Anastasiei, T. Jijie: Cercetarea de marketing. Studiul pieei
pur i simplu, EdituraPolirom, Iai, 2002
29. W. A. Randolph _i B.Z. Posner, 1988

73

SITE-URI :

1. http://www.casestudy.ro/index.php?option=com_content&view=article&id
=48:-ce-este-un-studiu-de-caz-cum-trebuie-sa-arate-de-unde-ma-potdocumenta&catid=36:intrebari-frecvente&Itemid=18 12.03.2014; 20:30
2. http://www.slideshare.net/korinutzza/80115030-studiudecazcosmoteromania;
22.04.2014; 14:12
3. http://ro.scribd.com/doc/134900953/functiile-marketingului
11.03.2014;11.04.2014; 12:00
4. http://www.scrigroup.com/management/marketing/ELEMENTEINTRODUCTIVE-PRIVIND-75434.php 24.04.2014; 12:30
5. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/marketing/etapele-cercetarii-de-marketing75395.html ,01.03.2014; 17:02
6. http://ro.scribd.com/doc/218559611/002-Etapele-cercetarii; 19.05.2014; 18:22
7. http://biblioteca.regielive.ro/licente/management/comunicarea-in-managementulproiectelor-economie-231521.html; 22.04.2014; 17:00
8. http://biblioteca.regielive.ro/referate/economie/studiu-de-caz-cosmote272524.html; 29.05.2014 ; 19:00
9. http://www.referat.ro/referate/Studiu_de_caz-cosmote_Romania_79dab.html;
12.06.2014; 12:45
10. http://www.diploma.ro/licente/comunicarea-in-managementul-proiectelor-2419;
10.06.2014; 15:22
11. http://ro.scribd.com/doc/230720317/Introduce-Re; 01.07.2014; 20:30
12. https://archive.org/stream/Alina_BargaoanuManagementul_Proiectelor_10__/Alin
a_Bargaoanu-Managementul_Proiectelor_10___djvu.txt; 27.06.2014; 15:15

74