Pesquisa Lojas de Bairro Minimercado PDF

ESTUDO DE
ATIVIDADE
EMPRESARIAL
Parceiro dos brasileiros
PALMAS - TOCANTINS
SAIND
A CAMP
Metodologia para
Anlise de Negcios
Estudos
e Pesquisas
SEBRAE-TO
EXPEDIENTE
Presidente do Conselho Deliberativo Estadual
Carlos Wagno Maciel Milhomem
Diretor Superintendente
Ernani Soares de Siqueira
Diretora Tcnica
Lina Maria M. C. Cavalcante
Diretor Administrativo e Financeiro

Pio Cortizo Vidal Filho
EQUIPE TCNICA
Gerente Regional de Palmas
Emerson Montenegro Lima
Estudos e Pesquisas
Eugnio Pacelli Lima
Higino Jlia Piti
Consultores
Fernando Jorge Fonseca Neves
Francisco Patrcio Esteves
Jean dos Santos Nascimento
Apoio
Crisstomo
Ellen Sandra Santos de Almeida
Wenes Neto da Silva
SUMRIO
1 INTRODUO..................................................................................................................05
2 O VAREJO DE ALIMENTOS.............................................................................................06
2.1 Conceitos Bsicos ..................................................................................................06
2.2 Dinmica do Varejo de Alimentos ............................................................................08
2.2.1 Processo de internacionalizao e concentrao global .................................08
2.2.2 O Consumidor e a dinmica dos produtos mais promissores
Globalmente .................................................................................................13
3 DINMICA ATUAL DO VAREJO ALIMENTAR NO BRASIL .............................................18
3.1 Especificidades do Setor Supermercadista no Brasil ..............................................18
3.2 Estrutura e Desempenho do Setor Supermercadista no Brasil ................................20
3.3 Varejo Alimentar Brasileiro e a Relao com o Consumidor .....................................22
3.4 Varejo Alimentar Brasileiro e sua Relao com Fornecedores .................................28
4 O RAMO DE MINIMERCADOS ........................................................................................30
4.1 Especificidades dos Minimercados .........................................................................30
4.1.1 Relao com os clientes .................................................................................30
4.1.2 Concorrncia e relao com fornecedores ......................................................31
5 O RAMO DE MINIMERCADOS EM PALMAS TO.............................................................33
5.1 - Caractersticas Gerais da Cidade de Palmas ..........................................................33
5.2 - Perfil dos minimercados .........................................................................................34
5.2.1 Consideraes sobre o perfil dos minimercados .............................................36
5.3 Perfil dos empresrios ............................................................................................37
SUMRIO
5.4 - Anlise do Desempenho Empresarial ....................................................................38
5.4.1 Lgica do negcio ...........................................................................................38
5.4.2 Competncia e valores ...................................................................................42
5.4.3 Estruturao (funes e recursos da empresa) ...............................................46
5.4.4 Produtividade ................................................................................................50
5.4.5 Competitividade (adequao ao mercado) .....................................................52
5.4.6 Controles Operacionais ..................................................................................60
5.4.7 Concluses gerais sobre o desempenho empresarial .....................................63
5.5 Anlise da Clientela dos Minimercados de Palmas ...................................................64
5.5.1 Perfil dos clientes ...........................................................................................64
5.5.2 Comportamento dos clientes ..........................................................................65
5.6 Recomendaes aos Minimercadistas ...................................................................68
5.6.1 Algumas dicas importantes .............................................................................69
6 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................70
7 NOTAS METODOLGICAS ............................................................................................72

7.1 Fonte de Informaes ..............................................................................................72
7.2 Limitao ao Trabalho .............................................................................................73
8 REFERNCIA BIBLIOGRAFIA ........................................................................................74
INTRODUO
A presente pesquisa faz parte de uma aplicao da
metodologia Estudo da Atividade Empresarial do Sebrae. O objeto
de estudo deste trabalho foi os minimercados da cidade de
Palmas, capital tocantinense.
O objetivo maior do trabalho foi fazer um diagnstico do
conjunto desses estabelecimentos, levantando dificuldades e
potencialidades e propondo solues para problemas
especficos, seguindo vrios ndices e indicadores, de forma a
poder viabilizar e desenvolver o ramo dentro do setor de varejo
alimentar na cidade.
Para tanto, o trabalho comea fazendo uma aluso
situao atual do varejo de alimentos no Brasil e no Mundo,
tratando da questo estratgica e dinmica, bem como seus
resultados mais significativos.
Em seguida discorre sobre as especificidades do ramo de
minimercados para, ento, tratar do caso palmense. Neste ponto,
foi aplicada a metodologia citada e feita uma discusso de seus
resultados.
Complementarmente, foi feita uma breve pesquisa junto aos
clientes, de forma a se ter um panorama geral do ramo e entender
a opinio desses sobre os estabelecimentos.
Finalmente, propuseram-se solues para as dificuldades
mais importantes dentro do ramo. Problemas de curto, mdio e
longo prazo podem ser resolvidos a partir de dicas e orientaes
para cada caso.
O VAREJO DE ALIMENTOS
2.1
Conceitos Bsicos
O varejo conhecido como a atividade comercial responsvel
por providenciar mercadorias e servios desejados pelos
consumidores. O comrcio varejista, assim entendido, pode ser
classificado em diferentes segmentos. Uma classificao geral pode
ser feita da seguinte forma:
Comrcio sem Concessionrias;

Varejo de Bens de Consumo;
Comrcio Automotivo;
Materiais de Construo;
Combustveis e Lubrificantes e GLP.
Dentro do grupo Varejo de Bens de Consumo h os subgrupos

de Bens de Consumo Durveis, Semidurveis e os No-Durveis. O
varejo de alimentos faz parte dos No-Durveis e, apesar da
expresso, no trata exclusivamente de produtos alimentcios; em
sua composio, a maior parte das mercadorias vendidas so
alimentos, e esse o motivo pelo qual assim conhecido. Uma parte
menor formada por produtos de limpeza, higiene pessoal, etc.
O varejo de alimentos composto por hipermercados,
supermercados, mercados e minimercados, massas, frios e
laticnios, aougue, bebidas, dentre outros arranjos. Os trs
primeiros so as maiores expresses do varejo alimentar de
qualquer pas. So lojas no especializadas e podem ser
classificadas como segue segundo uma forma geral e resumida.
2
No h consenso encontrado na literatura sobre a definio precisa para cada ramo no varejo de alimentos. As maiores divergncias surgem
quanto rea de vendas, ao nmero de itens comercializados, ao volume do estoque e ao nmero de check-outs (caixas na sada).
2.1
Conceitos Bsicos
Hipermercados: constituem enormes reas horizontais, com

lojas localizadas nas rodovias de acesso aos centros urbanos ou em
grandes vias de circulao, nas maiores cidades, exigindo, tambm,
amplas reas de estacionamento. Contemplam uma superfcie de
vendas, em geral, acima de 5000 m. Seguem o conceito de one-stopshopping (compras em uma nica parada), para atender maioria das
necessidades de compra dos consumidores, agregando uma extensa
operao varejista de produtos alimentcios e de limpeza, com grande
variedade em todas as linhas, acoplada a uma loja de departamentos
de descontos, alm de eletrodomsticos, artigos de cama, mesa e
banho, etc. Apresentam alto giro e baixa margem. Operam com o
sistema de auto-servio e oferecem servios ao consumidor;
Supermercados: so lojas de vizinhana localizadas

geralmente em bairros populosos, com rea de vendas entre 350 m a
700 m (supermercado compacto) ou entre 700 m a 2500 m
(supermercado convencional). Trabalham com o conceito de autoservio, contemplando um mnimo de dois a vinte check-outs. Os
produtos que comercializam so especialmente, alimentos, nos
setores de mercearia, carnes, frios, laticnios e hortifrutigranjeiros,
alm de artigos de uso e consumo imediatos. Apresentam alto giro e
baixa margem, mantendo preos competitivos;
Mercados e Minimercados: so lojas de produtos

alimentcios, com pouca variedade de itens, contendo de um a cinco
check-outs na sada. Vendem alimentos e artigos de primeira
necessidade, com variedade e profundidade restrita, apresentando
margens mais elevadas e auto-servio. Localizam-se, geralmente,
em vizinhanas de grande circulao, e em pequenas instalaes,
com rea entre 80 m a 300 m. Tambm so chamados por muitos de
lojas de vizinhana, dentro do pequeno varejo alimentar, por suas
caractersticas peculiares4;
Os conhecimentos sobre essa classificao e essas definies

so teis para o melhor entendimento da pesquisa, bem como dos
elementos que a envolve, como ser visto ao longo do trabalho
3
Tambm no h consenso sobre a classificao de mercados e minimercados a partir do nmero de check-outs. Entretanto, essa foi a que
melhor se ajustou aos propsitos da pesquisa.
4
A expresso loja de vizinhana um ponto de ambigidade na literatura e que varia no tempo e no espao. Muitos supermercados compactos
so assim chamados. Nesse trabalho, considera-se loja de vizinhana toda loja de pequeno porte que se localiza em vizinhanas populosas, como
bairros, quadras, etc., possuindo de 1 a 5 check-outs, com nmero muito limitado de itens formados em sua grande maioria de produtos alimentcios.
2.2
Dinmica do
Varejo de Alimentos
O varejo de alimentos passa por processos dinmicos e
contnuos de transformaes. Atualmente, com o advento e
intensificao do processo de globalizao, cada empresa desse
segmento est aumentando o grau de internacionalizao e
concentrao global como parte de estratgias que buscam ampliar
a competitividade para permanecer nos mercados ou tentar manter,
ou at expandir, sua participao neles.
Buscando uma contextualizao para a pesquisa, sem
pretender nenhuma exausto, esse captulo far uma breve aluso
aos processos de internacionalizao e concentrao no varejo de
alimentos mundial, alm de tratar do papel dos consumidores nesse
processo.
2.2
2.2.1
Dinmica do
Varejo de Alimentos
Processo de internacionalizao
e concentrao global
O varejo alimentar no mundo encontra-se voltado para um
processo competitivo em que empresas se utilizam do planejamento
estratgico para implementar aes concentradoras tanto em seus
pases de origem quanto em outros pases em que esto atuando.
Esse fenmeno est sendo mais marcante nos ltimos anos,
derivando de estratgias de fuses, incorporaes, associaes e
aquisies entre as companhias.
Dentre as principais organizaes que participam dessa
empreitada mundial esto as listadas no quadro a seguir.
Dentre as principais organizaes que participam dessa
empreitada mundial esto as listadas no quadro a seguir.
2.2
Dinmica do
2.2.1 Varejo de Alimentos
e concentrao global
QUADRO 01: Redes de Supermercados de
Maior Faturamento Global (em US$ Bilhes)
Fonte: The Wall Street Journal Amricas/OESP; 12/07/02.
O impacto desse processo de gnese global sentido em

vrias economias. O grfico 01 faz uma breve demonstrao do
efeito desse processo em pases desenvolvidos e emergentes na
Amrica do Sul.
Mesmo considerando o perodo de 1994 a 2001, pases
como EUA, Inglaterra e Frana j sentiram esta concentrao,
porque so pases-sede desse processo. Com exceo de Pases
como Chile e Argentina, nesse perodo, o Brasil tambm sentiu
esse processo que viu as cinco maiores empresas aumentarem a
concentrao em 69,6% no perodo.
GRFICO 01: Concentrao de Negcios
(supermercados)1994/2001: Participao
Percentual das 5 Maiores Empresas no
Faturamento do Setor em Cada Pas
Fonte: ABIA e ABRAS, 2002
2.2
Dinmica do
e concentrao global
Alm da concentrao de empresas, o varejo de alimentos

mundial se v concentrado em quarenta e trs marcas ditas globais,
que, segundo relatrio da ACNielsen, para ser assim classificada,
uma marca no tem que estar apenas presente geograficamente em
todas as regies, mas tambm que, no mnimo, 5% de suas vendas
provenham de fora de sua regio de origem. O quadro 02 mostra
quais so essas marcas.
QUADRO 02: Principais Marcas

que Atuam no Mercado Mundial
Fonte: ACNielsen.
* As marcas encontram-se em ordem alfabtica em cada faixa
** Sub-marcas que isoladamente atingem a marca de Um Milho de Dlares
*** Taxas de Crescimento: +++: = 10%; ++: 5 - 9%; +: 0 - 4%; -: < 0%
10
2.2
Dinmica do
e concentrao global
De uma maneira geral, as empresas de bebidas parecem ser

as mais adiantadas na curva de globalizao, tanto em nmero de
produtos globais quanto na magnitude das vendas. As empresas de
cigarro tambm tm um nmero significativo de marcas globais na
listagem (4 em 43).
Do quadro 02, pode-se tirar as seguintes concluses, segundo
a ACNielsen:
1 Vendas Regionais Muito Semelhantes s

Descobertas Globais
Analisando-se as 43 marcas globais de um bilho de dlares
em cada uma das quatro regies (Amrica do Norte, Amrica Latina,
sia-Pacfico e Europa-Oriente Mdio-frica), verifica-se que as
vendas regionais das marcas assemelham-se muito s descobertas
globais. Por exemplo, em cada uma das quatro regies, as marcas
Coca-Cola e Marlboro foram consistentemente as duas primeiras
marcas entre as quarenta e trs estudadas.
2 Amrica do Norte & Europa So Os Maiores

Mercados
Uma das principais descobertas mencionadas que todas as
marcas includas na listagem global tiveram como maiores
mercados ou a Amrica do Norte ou a regio Europa-Oriente Mdiofrica. As duas regies apresentaram-se igualmente importantes
para trs das quarenta e trs marcas (Gillette, Pedigree, e Always).
Isto no surpreende, visto que, dos pases includos no relatrio, a
Amrica do Norte representa 32% do PIB mundial e a Europa, 33%. A
sia e a Amrica Latina representam 20% e 5%, respectivamente.
3 Diferenas Regionais
Apesar de as descobertas globais serem bastante consistentes
entre as regies, abaixo encontra-se um resumo de algumas das
variaes regionais
Europa-Oriente Mdio-frica (Vinte pases)
Para as marcas na listagem, a regio Europa-Oriente Mdiofrica a principal para 16 das marcas globais.
Oito destas marcas atingem pelo menos 70% de suas vendas
nesta regio: Benson & Hedges, Guinness, Heineken, Kinder, L&M,
Nivea, Whiskas e Camel.
11
2.2
Dinmica do
e concentrao global
A cerveja Guinness (pas de origem: Irlanda) e os chocolates

Kinder (pas de origem: Itlia), atingiram mais de 90% de suas vendas
na Europa.
Por outro lado, Tylenol est presente em apenas alguns pases
europeus e tem uma participao relativamente menos importante
nesta regio.
Amrica do Norte (Dois pases)
A Amrica do Norte a regio mais importante para 24 das
marcas globais na listagem.
Onze destas marcas atingem pelo menos 70% de suas vendas
nesta regio: Budweiser, Campbell's, Gatorade, Kodak, Kleenex,
Lay's, Maxwell House, Minute Maid, Tide, Tropicana e Tylenol.
Trs marcas atingem mais de 90% de suas vendas na Amrica do
Norte (Sopas Campbell's, Detergente para Roupas Tide e Analgsico
Tylenol).
Dentro das categorias, algumas preferncias regionais
marcantes podem ser identificadas. Por exemplo, Maxwell House
classifica-se acima de Nescaf na Amrica do Norte. Nas regies
Europa-Oriente Mdio-frica, sia-Pacfico e Amrica Latina,
observou-se o contrrio.
Conforme detalhado no estudo, um dos critrios para incluso no
relatrio global seria que, alm da presena em cada uma das
regies, mais de 5% do valor das vendas de uma marca deveriam ser
atingidos fora de sua regio de origem. Se o critrio de 5% no tivesse
sido definido, diversas outras marcas norte-americanas fortes teriam
sido includas na listagem (por exemplo, Enfamil Infant Formula e
Mountain Dew Carbonated Beverage).
As marcas Kinder e L&M so fortemente europias e, apesar de
estarem presentes na Amrica do Norte, no tm importncia
significativa neste mercado.
O caso da marca de bebida gaseificada Fanta de certa forma
nica. Apesar de ter forte presena em trs das quatro regies
(ficando entre as cinco maiores marcas globais), a marca no tem
presena significativa na Amrica do Norte.
sia-Pacfico (Cinco pases)
Das 43 marcas includas na listagem, nenhuma originou-se desta
regio.
Como anteriormente mencionado, Nescaf tem forte presena na
regio sia-Pacfico, sendo uma das cinco principais marcas da regio.
Mais de trinta por cento de suas vendas concentram-se nesta regio.
12
2.2
Dinmica do
e concentrao global
O produto Always da P&G tem uma participao relativamente

insignificante na regio sia-Pacfico, pois um outro produto similar da
P&G l comercializado com o nome Whisper. L&M tambm tem uma
presena relativamente pequena nesta regio.
Alm disto, como na Europa, a marca Tylenol tem uma presena
relativamente insignificante na regio sia-Pacfico.
Amrica Latina (Trs pases)

A marca de Lminas e Aparelhos de Barbear Gillette tem forte
presena na Amrica Latina, sendo, de fato, uma das cinco principais
marcas globais na regio.
Bebidas gaseificadas tiveram grande importncia nesta regio.
Isto no surpreende, visto que o Mxico tem um dos mais altos
consumos per capita de bebidas gaseificadas do mundo.
Uma das descobertas mais significativas em relao Amrica
Latina que algumas marcas globais (Maxwell House, Minute Maid e
Tide), apesar de presentes, so pouco significativas.
Apesar de globalmente Benson & Hedges ser maior que os
cigarros da marca L&M, na Amrica Latina, L&M tem maior presena.
2.2
2.2.2
Dinmica do
Varejo de Alimentos
O Consumidor e a dinmica dos

produtos mais promissores globalmente
Estudos mostram que 80% dos novos produtos lanados
fracassam. Isso devido ao fato de que, na maioria dos casos, eles
no satisfazem as verdadeiras necessidades das pessoas. Alm
disso, vrias empresas se esquecem que boa parte das estratgias
de maior sucesso est baseada na idia de que toda cadeia de
fornecimento e no apenas cada empresa deve organizar-se como
um processo focalizado na mente dos consumidores.
Descobrir as verdadeiras necessidades das pessoas e
organizar a cadeia, focalizando o cliente, so elementos essenciais
para o sucesso de negcios. Conhecer o processo de deciso de
compra dos consumidores pode ser til nessa hora. Para Blackwell
(2003), esse processo segue as etapas do quadro 03.
13
2.2
Dinmica do

QUADRO 03: Processo de Deciso

de Compra pelo Consumidor
Fonte: HSM Management.
Mesmo levando em conta esse quadro, preciso entender que

com o avano da microeletrnica, dos meios de comunicao, dos
cuidados com a sade e o meio ambiente, alm da preocupao e
conscientizao social, os consumidores apresentam
comportamento bastante diferente do que era h apenas dez anos e,
dependendo do produto ou servio, esse tempo pode ser maior ou
menor. Ele, o consumidor, est mais exigente e categrico em suas
aes de compra. Segundo vrios especialistas, a velocidade na
mudana de hbitos, costumes e preferncias destri qualquer
modelo de previso de seu comportamento. Identificar exatamente o
que um cliente quer num determinado momento, espao e situao,
alm de conhecer sua cultura, religio, costumes e outros fatores
pode ajudar bastante, mesmo que isso no garanta o sucesso do
negcio num momento imediatamente posterior.
Alm disso, conveniente focalizar o negcio em produtos com
maior potencial de consumo, j que nessa anlise, o consumidor tem
participao importante.
14
2.2
Dinmica do

Segundo estudo da ACNielsen, h nove categorias de produtos

cujas vendas em valor durante 2001 expandiram, no mnimo 10%, de
forma globalmente consolidada. Cada uma destas nove categorias
est presente em pelo menos duas das cinco regies analisadas e
apresentou crescimento em pelo menos dois teros dos mercados
locais onde auditada (estes incluem a Amrica do Norte, Amrica
Latina, Europa, Mercados Emergentes, sia-Pacfico).
QUADRO 04: Resumo das Categorias
com Mais Rpido Crescimento
Fonte: ACNielsen.
*Agrupamento de Tamanho Relativo das Categorias (Baseados nas vendas em valor consolidadas
dos pases e canais includos no estudo da ACN)
1. abaixo de US$1 bi.
2. US$ 1 $5 bi.
3. US$5 US$10 bi.
4. US$10 US$15 bi
5. acima de US$15 bi
Para os consultores da ACNielsen, os consumidores esto

procurando produtos mais saudveis e inovadores, que sejam
seguros e de prtica utilizao.
15
2.2
Dinmica do

E, ainda completam, (...) o fato destas descobertas serem

verdadeiramente globais vem confirmar que o comportamento de
compras dos consumidores ao redor do mundo mais parecido do
que se imaginava.
Segundo a mesma entidade, trs fatores, ditos primrios,
foram determinantes no crescimento global dos produtos:
convenincia e praticidade, sade e segurana, novos produtos e
inovao da categoria. Assim, seguindo esses fatores, obteve-se o
seguinte quadro:
QUADRO 05: Determinantes da Expanso

das Categorias de Produtos
Fonte: ACNielsen
Observa-se que ao identificar os fatores que impulsionam cada

uma das nove categorias com expanso de dois dgitos, algumas
categorias cresceram em razo de apenas um outras em razo dos
trs.
Oito categorias aumentaram suas vendas em mais de um
bilho de dlares (2001 vs. 2000). O crescimento agregado de cada
categoria ficou entre US$ 1-3 bilhes, com a categoria Cerveja
apresentando o maior crescimento, US$ 3 bilhes, e Vinho um pouco
acima de um bilho de dlares. O crescimento foi relativamente
consistente em todas as regies, com cada uma das categorias
expandindo em dois teros ou mais dos mercados auditados.
interessante observar que cinco das oito categorias so bebidas.
16
2.2
Dinmica do

QUADRO 06: Categorias que Tiveram uma
expanso real acima de um bilho de dlares
Fonte: ACNielsen
Das nove categorias de rpida expanso global, apenas trs

apresentaram crescimento de dois dgitos na Amrica Latina: gua,
Iogurtes Lquidos/Bebidas Lcteas e Carnes/Aves Congeladas. No
apenas a categoria Carnes Congeladas apresentou crescimento de
dois dgitos, como tambm a categoria Refeies congeladas
cresceu 25% em 2001.
Nove outras categorias expandiram as taxas de dois dgitos na
regio, inclusive a categoria Barras de Cereal/Msli, expandindo
44%, naquele perodo.
QUADRO 07: Categorias com crescimento
de dois dgitos na amrica latina
Fonte: ACNielsen
Nesse cenrio, cada empresa busca o melhor arranjo

estratgico em meio s vrias opes a seu alcance. Entretanto,
estratgias baseadas no consumidor so as que apresentam
melhores resultados segundo especialistas.
17
DINMICA ATUAL DO
VAREJO ALIMENTAR NO BRASIL
3.1
Especificidades do
Setor Supermercadista no Brasil
Como qualquer outro comrcio varejista mundial, o varejo de
alimentos brasileiro mostra-se bastante dinmico. Grande parte
disso deve-se ao setor supermercadista, que responde pela maior
parte do faturamento e gerao de emprego no varejo de alimentos
lojista do pas. A trajetria histrica dessa dinmica no varejo
brasileiro pode ser resumida da seguinte forma:
a maioria das empresas teve, como origem, os imigrantes;
anos 50: surgimento do supermercado;
anos 60: rpido desenvolvimento;
at meados dos anos 70: sem influncia internacional;
segunda metade dos anos 70: chegada do Carrefour;
anos 80: tentativas de profissionalizao;
anos 90: - mudanas no comportamento do consumidor
- internacionalizao
-
concentrao.
Como sabido, durante os anos 90 e incio do ano 2000, o

Brasil assistiu a um processo de reestruturao e consolidao no
varejo de alimentos, caracterizado pela entrada de vrias redes
mundiais e por operaes societrias expressivas.
Dentre as principais organizaes esto as redes Carrefour,
Wal-Mart, Sonae, e outras. Assim como no Brasil, essas empresas
esto presentes em vrios pases e lanaram estratgias
internacionais de atuao frente ao processo de globalizao.
18
3.1
Especificidades do
O processo de internacionalizao e concentrao sobre o

varejo de alimentos no Brasil teve alguns importantes impactos
sociais, dentre os quais, pede-se citar:
aumento da concentrao, causando aumento do poder de
barganha e negociaes internacionais;
aprofissionalizao e o uso de tecnologia, que fizeram com
que os supermercadistas brasileiros tendessem a perder mercado

devido falta de competitividade na disputa pelo consumidor;
a cultura e a experincia no uso de informaes, que do um
grande diferencial competitivo.
Com o advento da abertura de mercado no Brasil, do processo

de globalizao e mudanas nos hbitos de consumo e de crises
constantes dos mercados financeiros, pde-se verificar com mais
evidncia as principais diferenas entres os supermercados
brasileiros e outros internacionais que vm atuando no pas. O
quadro 08 mostra um resumo dessa viso nos ltimos anos.
QUADRO 08: Comparao entre Empresas

Supermercadistas Brasileiras e Internacionais
Fonte: ABIA, 2002.
Nessa luta pela sobrevivncia, o setor supermercadista teve

que se adequar nova realidade, procurando se capitalizar e
contornar toda a estrutura ineficiente herdada da economia
inflacionria e sem concorrncia relevante.
19
3.2
Estrutura e Desempenho do
O varejo de alimentos de longe o setor varejista mais
importante no Brasil. Nos ltimos anos, ele apresentou evolues e
impactos considerveis sobre a estrutura do comrcio brasileiro.
Dentre os quais, a j citada concentrao de mercado,
reestruturao dos arranjos das lojas, mudanas no comportamento
gerencial, etc.
QUADRO 09: O Setor Supermercadista

Brasileiro Totais do Setor
Fonte: Abrasnet.
*Todos os valores foram atualizados para 31/12/2002.
**No disponvel.
Segundo o quadro, no perodo compreendido entre 1995 a

2002, houve um aumento no nmero de lojas da ordem de 64,7%,
passando de 41.839 em 1995 para 68.907 lojas em 2002. Nesse
mesmo perodo, o nmero de empregados aumentou 9,7%.
O faturamento nominal aumentou 96,6% e o real, 6,26%. O
faturamento mdio real por empregado caiu de R$ 114.621,49 em
1995 para R$ 111.044,47 em 2002. O faturamento mdio real por
rea caiu de R$ 6400,00 em 1997 para R$ 5.018,87 em 2002.
Finalmente, o faturamento mdio real por check-outs caiu de R$
623.528,46 em 1997 para R$ 506.840,44 em 2002.
20
3.2
Para a ABRAS, os supermercados faturaram R$ 87,2 bilhes

em 2003, equivalente a 5,8% do Produto Interno Bruto (PIB)
brasileiro no mesmo ano, contra 6,1% em 2002. Esse resultado
significa uma retrao de 4,7% no volume de negcios, descontada
a inflao.
Na contra mo dos grandes supermercadistas, dados da
Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD)
revelam que o setor atacadista/distribuidor, que abastece o autoservio com at quatro check-outs, registrou 11% de crescimento
real em 2002 e 12,2% no primeiro quadrimestre de 2003, por conta
do aumento da demanda desse nicho de mercado.
Quanto a sua composio, o varejo de alimentos brasileiro, no
perodo 2000 a 2002, apresentou pouca mudana em sua estrutura
lojista. O grfico 02 mostra a evoluo nesse perodo.
GRFICO 02: Estrutura do Varejo no
Brasil Ramos Mais Representativos
Fonte: Censo ACNielsen 2000, 2001 e 2002
Como pode ser visto, e desconsiderando bares e farmcias

que aparecem nesse grfico, em 2002 57,2% das lojas eram
Supermercado de Vizinhana e Pequeno Varejo Alimentar e 16,9%
eram Supermercados e Hipermercados.
O ranking da Abras de 2003, disposto no quadro a seguir,
mostra as posies entre os grandes grupos, agentes principais
daquela estrutura. Observa-se que as seis companhias a seguir
responderam por cerca de 40,3% do faturamento do setor nesse
ano.
21
3.2
QUADRO 10: Ranking e Faturamento das
Principais Empresas Supermercadistas Atuantes no Brasil
Fonte: ABRAS em PARHTNER.

*Companhia Brasileira de Distribuio CDB. Inclui: Po de Acar, Extra,
Compre Bem, Barateiro e Sendas.
**Ainda no incorporada ao balano consolidado do CDB.
A americana Wal-Mart adquiriu o Bompreo do grupo holands

Royal Ahold por cerca US$ 300 milhes. Dessa forma, seu
faturamento saltou de R$ 1,94 bilhes para R$ 5 bilhes por ano e o
nmero de lojas pulou de 25 para 143, o que a eleva do sexto para o
terceiro lugar no ranking brasileiro de supermercados. Com o
fortalecimento da empresa no Brasil, a organizao deve aumentar a
tenso entre indstria e varejo, j evidente, como ser visto mais
adiante nesse estudo.
3.3
Varejo Alimentar Brasileiro

A economia brasileira vive uma letargia que dura mais de 23
anos. Tomando os ltimos 16 meses, constata-se o seguinte:
queda de 0,2% no PIB em 2003;
queda do PIB per capta de 1,5%;
desemprego estvel, na marca de 13%;
queda de 2,3% no consumo em 2003;
queda de 13,7% do rendimento mdio em 2003;
queda na taxa de investimento para 18% do PIB no ltimo
trimestre de 2003, diante do primeiro trimestre (Exame, 26/05/2004).
22
3.3

e a Relao com o Consumidor
Conclui-se que o pas empobreceu e isso tem conseqncias

significativas sobre o comportamento dos consumidores. Mais
empobrecidos, eles podem adotar trs procedimentos bsicos no
ato da compra:
1. substituir produtos/marcas relativamente mais caras por
produtos/marcas mais baratas;
2. reduzir a cesta de consumo;
3. ambas as alternativas.
A terceira alternativa a aceita por vrias constataes. A
primeira, segundo a Pesquisa de Oramento Familiar (POF),
realizada pelo IBGE (ISTO, 2004), que 85% das famlias
brasileiras esto endividadas. As famlias pesquisadas revelaram ter
dificuldades para chegar ao fim do ms com seus rendimentos . Isso
significa que para saldar seus compromissos, as famlias esto
necessariamente diminuindo o consumo, dada a queda no
rendimento mdio.
Quanto segunda constatao, para Nelson Barrizzelli
(Exame, maro de 2004, p. 100), no ano de 2003, houve um
movimento acelerado de troca de marcas, com avano da
participao das talibs, marcas mais baratas, consumidas
principalmente em estabelecimentos com apenas um caixa, nas
quais a freguesia, de baixa renda, pode comprar fiado. Ainda
segundo ele, uma vez que as pesquisas incidem, preferencialmente,
sobre os aspectos mercadolgicos de grandes estabelecimentos, as
tendncias dos pequenos, muitas vezes informais, acabam por no
aparecer. O fato que, no obstante a reduo do faturamento nos
estabelecimentos de varejo de maior porte efetivamente
pesquisados, houve um crescimento real de 1,9% no faturamento
dos menores estabelecimentos em relao queles no provimento
de bens de consumo rotineiros.
Vendo seu faturamento se reduzir, o setor supermercadista de
maior porte vem intensificando vrias estratgias e tticas que, em
ltima instncia, buscam contornar a queda nas receitas e tornar-se
mais eficiente diante da dinmica do setor.
Um importante fato nesse processo a disputa com lojas de
vizinhanas por consumidores da Classe C, D e E da sociedade.
Estas classes sociais representam 130 milhes de pessoas e
23
3.3

movimentam R$ 235 bilhes por ano no Brasil. S a classe C, composta

por 12,6 milhes de pessoas, que ganham de quatro a dez salrios
mnimos , responde por 30% do consumo nacional.
Para alguns especialistas, as lojas de vizinhana esto tendo maior
sucesso nessa disputa por razes que sero tratadas mais adiante.
Para capturar o mercado do pequeno varejo e aumentar o
faturamento, as grandes redes esto investindo em novas formataes
para as lojas, onde as unidades so menores que as convencionais. O
investimento para implantar essas lojas menor e o mix de mercadorias
baixo, o que reduz os custos operacionais. Os nmeros do quadro 11
confirmam esse fato, mostrando o destino dos recursos para
investimento dos grandes supermercados.
QUADRO 11: Destino dos Investimentos

Realizados por Grandes Supermercados
Fonte: Censo ACNielsen, 2002.
Outro importante fato a busca por informaes sobre o

comportamento de compra dos consumidores. Descobrir como ele
interage com o estabelecimento e quais seus hbitos de consumo so
pontos importantes na implementao de tticas gerenciais para
aumentar o faturamento. Um breve exemplo real de como o
conhecimento dessas informaes pode contribuir para o aumento da
receita de uma empresa supermercadista dado a seguir:
Investimento em aspectos do produto ou servio que impulsionam a
repetio de compra (adaptado da Mercer Management Consulting HSM
Manegement, 2003) a partir de aplicao de questionrios em clientes de
supermercados (onde a repetio de compra alta), foi possvel identificar
alguns aspectos que se relacionavam diretamente com a receita. Em certo
caso, descobriu-se que o grau de satisfao dos clientes estava
24
3.3

relacionado com o nvel de vendas. O grfico 03 mostra em que

aspectos houve melhorias para se poder ter aumentos de venda,
depois de detectada a relao direta entre vendas e satisfao dos
clientes.
Coficientes
GRFICO 03: Aumento de Vendas por m a partir de

Melhorias de 1 Ponto na Satisfao com Cada Caracterstica
0,12
0,1
0,08
0,06
0,04
0,02
0
Amb. da loja
Serv. Caixas
Qual.P rod.
Dispon. do produto
Pre. e prom.
Facil. Compra
Fonte: Mercer Management Consulting
Com os dados do questionrio, possvel quantificar o

aumento em vendas de produtos semelhantes que podem
resultar de melhorias mensurveis na satisfao do cliente com
cada aspecto da experincia de compra geral, ou seja, o
investimento pode ser direcionado para atividades que tm
maior impacto sobre o comportamento do cliente e que muitas
vezes recebem menos recursos, pois mais difcil justificar
gastos nessas reas por meio de instrumentos tradicionais.
Para muitas empresas do setor supermercadista, vale tambm
considerar o comportamento de seu cliente principal: a mulher. Pois,
so elas as maiores responsveis pelas decises de compras e
pelas transformaes ocorridas nas lojas.
Segundo a revista Super Hiper (Maio, 2004), a mulher
contempornea muito mais vaidosa e segura. Importante: ela
procura estabelecer uma relao de confiana com o produto que
consome e o estabelecimento que freqenta, exigindo preo e
qualidade juntos, por meio de uma viso particular de custobenefcio que valoriza aspectos como saudabilidade dos alimentos.
25
3.3

Dentre outras concluses, duas merecem ser citadas:

So infiis loja, principalmente quando se sentem lesadas por
alguma circunstncia ou no tm a percepo de bom custo-benefcio;
So mais conhecedoras de seus direitos e optam pela
convenincia de compra, motivo pelo qual trocam os grandes centros de
compras pelos estabelecimentos menores, porm perto de onde residem
Alm dessas tticas, outra importante para o aumento de

faturamento a definio tima do mix de produtos. Nesse caso, as
empresas no buscam apenas as informaes derivadas de
questionrios para saber com o qu se deve encher as gndolas. Elas
procuram principalmente constataes reais dos produtos que tiveram
melhor desempenho no mercado. Vrias empresas que realizam
pesquisas divulgam resultados nesse sentido. A ACNielsen, com seus
informativos peridicos, um exemplo desse caso, como mostra o
grfico 04.
GRFICO 04: Produtos os 10 Maiores

em Volume de Crescimento
25
22,1
20
20
16,6
14,5
15
10
12,6
7,1 7,4
5,4 6,3 6,3
Bolacha e Biscoito
Papel Higinco
Sabo e Detergente em P
Cigarro
Fralda Descartvel
Colorao para Cabelo
Bebida Achocolatada em P
Leite Assptico
Carne Preparada
0
Variao do Volume
Caf em P
Fonte: ndice ACNielsen de Varejo (2004).

Base: 154 categorias de produtos (Total Brasil).
YTD (Year To Date), ou seja, o perodo que compreende
o incio do ano (bimestre dez/jan 2004) at o bimestre mais
recente, e comparando-o com o mesmo perodo do ano anterior (2003)
Alm dos aspectos relativos aos produtos, isoladamente, a

composio do mix pode ser melhor realizada se forem consideradas as
informaes sobre o desempenho das vrias sees e sub-sees
dentro dos estabelecimentos. Novamente, a ACNilsen mostra esses
resultados a partir do grfico a seguir.
26
3.3

GRFICO 05: Panorama das Cestas
5,5
-0,7
Perecveis
1,7
-1,5
Mercearia S algada
6,8
8,3
Mercearia Doce
5,1
0,8
Limpeza
7,8
3,8
Higiene, S ade e Beleza

1
-2,2
Bebidas No Alcolicas
-2,9
-1,7
Bebidas Alcolicas
8,1
5,8
Outros
1,5
Total das Cestas ACN

-4
-2
Variao do Valor YTD 2004
3,8
10
Variao do Volume YTD 2004
Fonte: ndice ACNielsen de Varejo. (2004)

Base: 154 categorias de produtos (Total Brasil).
YTD (Year To Date), ou seja, o perodo que compreende o incio do ano
(bimestre dez/jan 2004) at o bimestre mais recente, e comparando-o
com o mesmo perodo do ano anterior (2003).
A relao dos grandes supermercadistas com os

consumidores, elemento crucial da dinmica do varejo de alimentos,
e que define enormemente o conjunto de tticas e estratgicas das
lojas, ainda bastante formal, apesar dos esforos para uma
aproximao mais ntima. Este o grande ponto fraco que os
grandes supermercados, e de seus arranjos menores, que seguem
modelo semelhante, apresentam em relao ao pequeno varejo na
disputa por clientes das classes C e D. Esses pequenos, por sua
vez, ainda tm outras vantagens importantes com relao aos
grandes. Sobre isso, se far uma abordagem mais especfica
adiante.
O fato que a dinmica no varejo de alimentos, principalmente
promovida pelos grandes supermercadistas, ainda provocar
grandes transformaes estruturais sobre todo o setor. Nesse
processo, pequenos e grandes usaro suas vantagens para ter bom
desempenho e perdero em seus pontos fracos num processo
contnuo e indeterminado.
27
3.4

e sua Relao com Fornecedores
Um resultado importante da concentrao no setor
supermercadista brasileiro, que se apresenta como reflexo do setor em
termos mundiais, foi o aumento do poder de barganha junto s
empresas industriais e atacadistas.
Ter presena nas gndolas das gigantes que atuam no Brasil
significa, para qualquer empresa, aumentar sensivelmente seu market
share. Tornar-se um fornecedor das seis principais empresas do varejo
de alimentos submeter-se a regras rigorosas da poltica de compra
dessas empresas. Condies de compra, de entrega de mercadoria, de
qualidade, etc. se tornaram mais rgidas nos ltimos anos no s
devido concentrao, mas por causa de estratgias
supermercadistas baseadas no comportamento dos clientes e suas
relaes econmicas e sociais. E exatamente este ltimo que vem se
beneficiando com este fenmeno, a partir de uma maior diversidade de
produtos com melhor qualidade e preos mais acessveis.
Baseados em informaes acerca de hbitos e costumes de
clientes, grandes supermercadistas esto provocando modificaes
importantes nas cadeias de produo e distribuio das mercadorias.
Como conseqncia, o setor de produo (a indstria) e o de
distribuio (principalmente atacadistas) passam a ser subordinados
do processo, procurando se adaptarem s novas regras que se formam
no fim da cadeia. Isso, no final das contas, aumenta os encargos de
quem produz, reduzindo, assim, sua lucratividade mdia.
Dentre vrias prticas de subordinao imposta aos demais
elos da cadeia pode-se citar:
Enxoval: a grande rede, ao inaugurar um loja, exige de quem

fornece um lote gratuito de mercadorias para encher as gndolas;
Doao de cheque: para reforma de uma seo qualquer da
loja ou para decorar o ambiente;
Marcas Prprias: nesse caso, os produtos tm o nome do
supermercado ou uma marca comercializada apenas por ele.
28
3.4

e sua Relao com Fornecedores
Tentando sair da posio de desvantagem na cadeia, a indstria e

o atacado vm implementando algumas aes. As principais so:
Formao de associaes de fornecedores, que buscam
aumentar o poder de barganha junto aos varejistas supermercadistas;
Comrcio eletrnico e venda por catlogos, evitando, com isso,
vrios intermedirios na distribuio;
Acompanhamento dos hbitos e costumes dos consumidores
(informaes de posse do varejo), para produzirem os produtos certos
para a clientela, a partir de informaes disponveis na indstria sobre
necessidade em relao aos produtos disponveis e em
desenvolvimento. Nesse processo, os programas como o Intercmbio
Eletrnico de Dados (EDI) e o Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)
so fundamentais;
Crescimento horizontal da indstria, a partir da atuao
cooperada para reduzir os custos e o poder de barganha dos
supermercadistas;
Aumentar seu fornecimento em estabelecimentos de menor
porte como minimercados, de forma a preservar a lucratividade e diminuir
a concorrncia na gndola com outros produtos/marcas, buscando assim
uma maior ateno de suas mercadorias junto aos clientes.
Para muitos especialistas, no se pode dizer que essa

concentrao de poder nos grandes supermercadistas advenha apenas
da concentrao de mercado. Defende-se que, por ser um ponto muito
dinmico da cadeia, ele est sempre evoluindo velozmente, enqunato os
outros setores no tm a mesma flexibilidade de evoluo. Evidente que
h vrios casos de fornecedores que acompanham muito bem esse
processo com uso de tecnologia e informao. Entretanto, h muitos
fornecedores que possuem estruturas operacionais e culturais mais
rgidas e que tm poucas informaes acerca de clientes. Esses so os
que mais sofrem nesse ambiente.
29
O RAMO DE MINIMERCADOS
O pequeno varejo alimentar lojista rene os mercados, os
minimercados, as lojas de convenincias, as padarias, os bares
dentre vrios outros arranjos. Esses estabelecimentos j so mais
de 55 mil lojas no Brasil que possuem de um a dez check outs e
respondem por mais de 40% do volume de vendas do setor de
alimentos, higiene e limpeza e perfumaria.
Os minimercados so pequenas lojas de vizinhana,
localizadas geralmente em bairros e quadras populosas. Trabalham
com um mix de produtos reduzidos e possuem de um a cinco checkouts. Os gerentes e demais funcionrios so quase sempre
familiares.
Nesses ambientes, seus principais clientes so mulheres que
freqentam o estabelecimento vrias vezes ao ms e gastam pouco
tempo, levando itens bsicos, de necessidade diria, que quase
sempre so produtos de mercearia, aougue, padaria, frios e
laticnios e hortifruti. Essas sees respondem por mais de 60% do
faturamento das lojas.
4.1
Especificidades dos Minimercados

4.1
4.1.1
Relao com os clientes

Como j foi dito nessa pesquisa, enquanto os supermercados
de grande porte tiveram queda no faturamento de mais de 4%, os
minimercados tiveram aumento em quase 2%. Isso aconteceu
porque os minimercados esto conquistando a preferncia dos
consumidores. Dentre os vrios motivos, os principais so:
5
Como j assinalado, essa classificao no unnime na literatura econmica e de negcios. Ela varia no tempo e no espao, de forma que
um minimercado em 1970 em So Paulo j no recebe a mesma definio hoje, em 2004. Da mesma forma, um minimercado hoje nessa cidade tem
definio visivelmente diferente da adotada em Belm do Par, devido s especificidades econmicas, culturais e sociais de cada lugar.
30
4.1
4.1.1

Varejo de Alimentos
Relao com os clientes
queda no rendimento mdio do brasileiro, o que faz com

que, alm da reduo do consumo, haja uma troca pelos
consumidores, principalmente das classes C e D, de marcas mais
caras por marcas mais baratas, e, geralmente, so estas que
formam o mix e as sees dos minimercados. Alm disso, essas
lojas possuem disponibilidade cada vez maior de produtos de
necessidades dirias com preos competitivos e boa qualidade;
proximidade das residncias dos clientes, o que permite
mais comodidade e rapidez na ao de compra;
relao entre clientes e o dono e demais funcionrios
dessas lojas, que muito mais prxima do que a que se verifica em
supermercados de mdio e grande porte. Isso garante a esses
clientes um atendimento muito mais personalizado e loja,
informaes mais precisas sobre os hbitos e costumes dos
consumidores na hora da compra, o que ajuda na composio do
mix e na mudana e modernizao das sees.
Por conta desses motivos, os minimercados ficam

relativamente isentos do dever de fazer propagandas. Isso
representa uma vantagem j que o custo de faz-las, dependendo
do canal utilizado, impraticvel pelo pequeno. Na maioria das
vezes, quando necessrio, s se utilizam de carros de som para
fazer divulgao do estabelecimento e de suas promoes.
4.1
4.1.2
Concorrncia e relao com fornecedores

Grandes redes de supermercados como Carrefour e Po-deAcar
vm procurando disputar espao ocupado pelos
minimercados. O volume de investimentos nos ltimos anos na
abertura de lojas menores, dimensionadas para atender a
populao que mora prximo ao ponto-de-venda, que quase sempre
pertencem s classes C e D, confirmam esse fato.
Entretanto, apesar de os grandes supermercadistas estarem
investindo em lojas de bairro com porte pequeno para concorrerem
principalmente com minimercados, para alguns especialistas, esse
fenmeno ainda concorrncia potencial ou, no mximo,
concorrncia indireta, j que as vantagens dos minimercados ainda
so considerveis.
31
4.1
4.1.2

Varejo de Alimentos
Concorrncia e relao com fornecedores
Uma grande vantagem dos minimercados est sendo

usufruda pelos industriais. Para estes, trabalhar com pequenos
estabelecimentos significa ampliar a rea de aes promocionais,
iniciativa que j est restrita a algumas redes supermercadistas de
grande porte.
O mix reduzido dos minimercados significa menos disputa por
espao entre marcas e categorias nas gndolas. Isso revela uma
boa oportunidade para qualquer fornecedor divulgar e promover
seus produtos para os consumidores.
32
O RAMO DE MINIMERCADOS
EM PALMAS - TO
Todas as informaes a partir deste ponto do trabalho derivam
da pesquisa junto ao setor minimercadista de Palmas. Este captulo
aborda o segmento lojista. No captulo 5.5 tratar-se- dos aspectos
referentes aos clientes. Com universo de aproximadamente 180
estabelecimentos, foram entrevistadas 54 empresas formais do
segmento, estando 31 localizadas em Palmas Centro, 13 em
Taquaralto e 10 nos Jardins Aureny`s.
5.1
Caractersticas Gerais
da Cidade de Palmas
A partir dos anos 70 e, sobretudo, nos anos 80 comeou haver
uma reorientao na dinmica demogrfica do pas que, de uma
tendncia anterior crescente de concentrao na regio Sulsudeste, comeava a ocupar as fronteiras agrcolas, nomeadamente
da regio Norte do pas, concedendo nova dinmica s cidades em
torno da agroindstria.
A cidade de Palmas surge dentro desse contexto, no centro do
estado do Tocantins, para constituir o ponto de cruzamento e apoio
entre as vrias regies do Estado e do pas.
A principal atividade econmica da cidade a de comrcio e
servios, que depende da dinmica do setor pblico versus privado:
grande parte da renda realizada pelo setor privado provm de seu
relacionamento com o setor pblico.
A atividade industrial muito modesta, contando com algumas
unidades de pequeno porte e de reduzida importncia para a
economia da cidade.
33
5.1
Caractersticas Gerais
da Cidade de Palmas
Palmas pode ser estruturada em trs partes, resultantes da

dinmica provocada pelo processo de planejamento que teve incio
em 1989: Palmas Centro, Palmas Sul (Jardins Aureny`s e
Taquaralto).
Palmas Centro preenche um grande quadrante que tem por
referncia o palcio do Governo, Palcio Araguaia, porque serve de
ponto de cruzamento de duas grandes avenidas que atravessam a
cidade nas direes norte-sul e leste-oeste: a Avenida Teotnio
Segurado e a Avenida Juscelino Kubitscheck, respectivamente.
Assim, as reas residenciais do Palmas Centro so
distribudas por quadras que, em funo do quadrante em que se
situam, so chamadas de reas Residenciais Noroeste (ARNOS),
reas Residenciais Nordeste (ARNES), reas Residenciais
Sudoeste (ARSOS) e reas Residenciais Sudeste (ARSES).
Vale ressaltar que esse critrio de endereamento j foi
substitudo por outro mais abreviado, que se refere apenas s partes
Norte e Sul. As partes Leste e Oeste se deixam perceber pelos
numerais pares e mpares, respectivamente, que acompanham os
sentidos Norte e Sul.
Mesmo assim, quando necessrio, por uma questo de
comodidade e eficincia de denominao, utilizou-se o critrio de
endereamento antigo.
5.2
Os Jardins Aurenys so reas preponderantemente

residenciais que se situam na parte sul do Plano Diretor, inclinado
para o ocidente. dividida em quatro reas bem definidas: Jardim
Aureny I, Jardim Aureny II, Jardim Aureny III e Jardim Aureny IV.
para a oriente. conhecido por abarcar um comrcio intenso,
concentrado na Avenida Tocantins.
Perfil dos Minimercados

Os minimercados de Palmas so lojas de auto-atendimento de
reduzida dimenso, com rea de vendas inferior a 150 m2 em sua
maioria (56%). Apenas 13% apresentam dimenses superiores a
250 m2. O grfico 06 faz a ilustrao da distribuio das dimenses
das lojas no ramo.
34
5.2

GRFICO 06: rea de Venda
dos Estabelecimentos
31%
6%
56%
7%
Menos de 150 m2
Entre 250 e 350 m2
Entre 150 e 250 m2

Mais de 350 m2
Fonte: elaborado a partir dos dados dos questionrios aplicados

em minimercadistas.
Dos estabelecimentos pesquisados, 41% no dispem de reas de

estoque, tornando limitadas as estratgias de negociao junto aos
fornecedores, uma vez que a restrio no gerenciamento do volume de
mercadorias nas gndolas impede o aproveitamento de oportunidades
pontuais de compras.
Mais da metade dos empresrios so donos do respectivo ponto (59%),
e 37% os tem alugado. Quatro por cento encontram-se em espao cedido.
Quase todas as empresas (94%) se enquadram no regime fiscal do
Simples. Com efeito, o objeto de estudo desta pesquisa foi, exatamente, as
micro e pequenas empresas do setor supermercadista de Palmas. Por isso,
apenas 6% dos estabelecimentos se enquadraram no Lucro Real.
Relativamente estrutura das lojas, consideradas por sees de
produtos, destaca-se que apenas 19% dos estabelecimentos possuem
padaria. Alm disso, 17% no possuem seo de aougue, 11% no tm
seo de hortifruti e 72% no apresentam seo de txteis, como ilustrado no
grfico 07.
GRFICO 07: Sees de Produtos
por Existncia / No Existncia
100,0
100,0
100,0
94,4
98,1
83,3
88,9
81,5
75,0
66,7
72,2
50,0
33,3
25,0
16,7
0,0
5,6
27,8
18,5
11,1
1,9
0,0
Existe
Txtil
Bazar
Horti-fruti
Padaria
Aougue
Frios e
laticneos
Higiene e
perfumaria
Mercearia
noalimentcia
Mercearia
Alimentcia
0,0
No existe
Fonte: elaborado a partir dos dados dos questionrios aplicados em minimercadistas.
35
5.2
As sees de padaria, aougue e hortifruti representam,

segundo pesquisas, mais da metade do faturamento do pequeno
varejo de alimentos, como produtos de maior consumo dirio, fato
que destaca a ausncia dessas sees em parte importante dos
minimercados de Palmas.
A maioria dos estabelecimentos apresenta apenas um check
out (69%). Vinte e cinco por cento tm dois check outs e apenas 6%
possuem mais de dois.
GRFICO 08: Nmero de Caixas
por Estabelecimento
25%
69%
6%
Um
Dois
mais de dois
Fonte: elaborado a partir dos dados dos questionrios

aplicados em minimercadistas.
5.2
5.2.1
Consideraes sobre o
perfil dos minimercados
Pde-se constatar, em traos gerais, que:
O setor de minimercados de Palmas formado por
estabelecimentos pequenos, com menos de 150 m2 de rea na sua
maioria (56%). Outra parte (31%) tem rea entre 150 e 250 m2, e uma
pequena parte possui rea maior que 250 m2;
A maioria dos estabelecimentos apresenta apenas um caixa
(69%). Apenas 6% possuem mais de dois caixas;
Uma parte muito grande no apresenta padaria (82%). Alm
disso, 17% no tm aougue, e 11% no possuem seo de hortifruti.
So lojas de reduzida dimenso, onde, naturalmente, no abarcam

grandes estruturas de vendas e equipamentos de apoio, resultando num
reduzido mix de produtos. Estas caractersticas, conforme ser
observado adiante, so determinantes na formao da dinmica do
setor de minimercados e seu relacionamento com o macro-ambiente.
36
5.3
Perfil dos Empresrios

Relativamente ao estado civil, o empresrio do setor , na
maioria, casado (70%). Vinte e quatro por cento so solteiros e uma
pequena parte (4%) divorciada (ver grfico 09).
Decorrente disso, 78% dos empresrios possuem mais de trs
membros na famlia. Apenas 22% tm menos de dois membros.
GRFICO 09: Estado Civil do
Empresrio do Setor de Minimercados
70%
24%
2% 4%
Casado
Solteiro
Divorciado
Outros

Relativamente ao nvel de instruo formal, constata-se que a

metade dos empresrios tem o nvel mdio completo. Cerca de 41%
tm escolaridade inferior ao nvel mdio, e apenas 2% tm o nvel
superior completo (ver grfico 10).
GRFICO 10 Grau de Escolaridade

dos Empresrios
15%
11%
50%
15%
2%
7%
Fundamental incompleto
Fundamentalc ompleto
Mdioi ncompleto
Mdioc ompleto
S uperiori ncompleto
S uperiorc ompleto

37
5.3
Perfil dos Empresrios
Pde-se constatar, em traos gerais, que:

Grande parte dos empresrios casada (70%);
A maioria deles possui mais de trs membros na famlia (78%);
A metade deles tem o nvel mdio de escolaridade completo, 41%
possuem escolaridade inferior a isso, e apenas 2% terminaram formao
superior.
5.4
Anlise do
Desempenho Empresarial
A anlise foi feita a partir da obteno de alguns indicadores capazes
de refletir o desempenho do setor.
Esses indicadores consistem em responder s questes
apresentadas abaixo:
Qual a forma de aproveitamento das oportunidades do negcio,
tendo em vista os fatores inerentes ao respectivo ambiente mercadolgico;
Como feita a conduo das operaes relativas oferta de
mercadorias de acordo com a natureza do negcio, procurando a satisfao
dos clientes e o relacionamento adequado com todo o ambiente envolvente;
Se a estrutura administrativa compatvel com os propsitos do
negcio;
Sobre a forma de adequao das empresas ao mercado, levando em
considerao fatores relativos concorrncia;
Aspectos relativos produtividade do negcio;
Existncia de controles operacionais.
5.4
5.4.1
Anlise do
Lgica do negcio
a concretizao da oportunidade percebida e a manuteno do
negcio, com base na viabilizao e aproveitamento contnuo das
oportunidades identificadas a cada momento. Na percepo do
empresrio, fundamental conhecer os aspectos relacionados aos
motivos da escolha do ramo de atuao e do local escolhido para o
ponto, do reconhecimento de pontos fortes e fracos da empresa e das
principais dificuldades vividas.
38
5.4
5.4.1
Anlise do
Lgica do negcio
Escolha do ramo
Abrir um negcio prprio demanda conhecer o ambiente
competitivo, a estrutura legal, fiscal e institucional em que ele se
insere, para efetivamente poder minimizar dificuldades e identificar
continuamente novas oportunidades.
Relativamente identificao de oportunidades na escolha do
ramo para investir, a razo mais significativa apontada foi a
rentabilidade que os empresrios acreditaram poder obter nesse
meio (39%). Outro motivo, tambm importante, foi o conhecimento
adquirido com o tempo de atuao no ramo (31,5%).
GRFICO 11: Motivos da Escolha
do Ramo de Atuao
18,50%
31,50%
7,40%
38,90%
3,70%
Conhecim ento
Garantia de Em prego
Rentabilidade do am
R o
Facilidade em adm inistrar
Outros

Outros 18,5% o fizeram por simples necessidade de garantir

emprego para si e sua famlia, encontrando essa possibilidade no
estabelecimento de negcio prprio. Uma pequena parte (3,7%)
considerou vantagem investir no setor por acreditar ser fcil de
administrar (ver grfico 11).
Escolha do local
Segundo Las Casas6, a localizao uma das decises mais
importantes da administrao varejista. Os estabelecimentos
devem estar localizados prximos aos consumidores e, portanto, a
estratgia de localizao deve considerar, entre vrios aspectos, a
concorrncia, que tambm persegue os mesmos objetivos. A
localizao deve proporcionar utilidade de tempo e lugar aos
clientes.
6
Alexandre Luzzi Las Casas. Marketing de varejo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
39
5.4
5.4.1
Anlise do
Lgica do negcio
No caso dos minimercadistas de Palmas, sobre os motivos do

lugar escolhido para abrir o negcio, 37% apontaram o fluxo de
pessoas no local. Outros 25% escolheram o ponto em funo da
facilidade de acesso ao estabelecimento. Apenas 9% consideraram
importante o nmero de concorrentes (ver grfico 12, a seguir).
GRFICO 12: Motivo do Local
Escolhido para o Ponto
22%
25%
7%
9%
37%
Facil. de acesso
Fluxo de p essoas
Aluguel acessvel
Outros
N. de c oncor

Pontos fortes e fracos

Para a percepo contnua das oportunidades do negcio,
importante que os empresrios identifiquem seus pontos fortes e
fracos no contexto do ambiente mercadolgico em que esto
inseridos e em comparao com a concorrncia.
Questionados sobre os pontos fortes que os empresrios
acreditam possuir em relao concorrncia, 34% consideraram
ser o preo e variedade de seus produtos. O atendimento foi
escolhido como fator de diferenciao por 31,1% e a localizao foi
considerada ponto forte por 12,3% dos empresrios (ver grfico 13).
GRFICO 13: Pontos Fortes
17,90%
34,00%
12,30%
4,70%
31,10%
Localizao
Atendimento
Pre. e Varied.
Outros
Hig. e Limp.

40
5.4
5.4.1
Anlise do
Lgica do negcio
Quanto aos pontos fracos, a maior freqncia de

respostas(42,2%) apontou a localizao, estrutura da loja e a
variedade de produtos como aspectos de diferenciao negativa da
empresa em relao concorrncia.
Os empresrios reclamam essencialmente que o espao fsico
reduzido, fato que os impede de aumentar seu mix de produtos e
ampliar a capacidade de atender de forma mais abrangente sua
clientela.
Por outro lado, as estratgias de redimensionamento do ponto
so frustradas dada dificuldade em adquirir recursos financeiros,
que tambm foi considerada ponto fraco por 25,3% do empresariado
(ver grfico 14).
GRFICO 14: Pontos Fracos
42,20%
15,70%
10,80%
6,00%
25,30%
Localizao e Estrutura e var.

Recursos Financeiros
Outros
Aluguel d o Ponto
Nenhum

Isso ajuda a explicar o alto ndice de ausncia de sees de

necessidades dirias, como padaria e aougue, conforme discutido
anteriormente. A reduzida dimenso das lojas no propicia
estratgias auto-sustentveis financeiramente, tornando-as
vulnerveis necessidade de emprstimos bancrios.
O grfico anterior mostra ainda que 10,8% dos empresrios
acreditam no possuir nenhum ponto fraco.
41
5.4
5.4.1
Anlise do
Lgica do negcio
Problemas atuais vividos pela empresa

Relativamente aos problemas atuais vividos pelos
minimercadistas, 33,3% apontaram que os tributos so
demasiadamente elevados para a realidade do setor. Outros 27,8%
afirmaram que a principal dificuldade est ligada gesto dos
negcios decorrente da falta de funcionrios qualificados, dentre
outros fatores (ver grfico 15).
GRFICO 15: Principais Dificuldades
Vividas pelas Empresas
11,10%
9,30%
33,30%
27,80%
18,50%
Tributos
Buroc Pb
Gest Neg
Outros
Concorrncia

Por fim, 11,1% afirmaram que a maior dificuldade vivenciada

a burocracia pblica, que impede a rpida ao das instituies na
satisfao dos interesses empresariais.
5.4
5.4.2
Anlise do
Competncia e valores
Diz respeito aos aspectos que proporcionam a explorao
correta do negcio. Competncia conseguir oferecer os produtos
ou servios, conforme a natureza do negcio, em termos de
quantidade, qualidade, preo, agilidade, satisfazendo e agradando
o cliente.
Valores dizem respeito forma de operar, respeitando e
enaltecendo os atributos especficos de relacionamento com
clientes, fornecedores, funcionrios, instituies de classe e
governo.
42
5.4
5.4.2
Anlise do
Regime de enquadramento fiscal

Conforme apontado anteriormente, os minimercados de
Palmas encontram-se, em sua grande maioria, enquadrados no
regime fiscal do Simples (94,4%), tanto pelas dimenses fsicas e
nmero de funcionrios, como pela faixa de faturamento em que
se enquadram. Os restantes 5,6% se inserem no Lucro Real.
Expanso de estrutura, novas linhas de produtos e
treinamento de recursos humanos
A promoo de qualidade nos servios prestados pelos
minimercadistas passa pela capacidade de oferecer um ambiente
que rena espao confortvel para compras, mix compatvel com
as necessidades rotineiras dos clientes e agilidade e qualidade
dos servios prestados, dentre outros fatores.
No tocante a este ponto, o estudo constatou que 68,5% dos
minimercadistas de Palmas pretendem expandir sua estrutura de
negcios (ver tabela 02, a seguir). Apesar disso, do ponto de vista
prtico, essa informao no passa de intenes abstratas.
Esse desejo decorre das dificuldades inerentes aos
pequenos empresrios, conforme descrito no ponto sobre
oportunidade de negcios, ao interpretar seus pontos fracos
competitivos: sua reduzida dimenso no permite aumentar o mix
de produtos e, conseqentemente, ampliar o volume de vendas.
O desenvolvimento de novas linhas de venda ou servios
est ligado, em grande parte, expanso das empresas. Por isso,
constata-se, ainda pela tabela 01, que essa expanso assumida
como condio primria para abarcar um mix de produtos mais
diversificados e servios mais sofisticados, como novas sees,
caixas com leitor tico de cdigo de barras e informatizao dos
controles operacionais, financeiros e administrativos.
Isso entendido, porque enquanto 68,5% dos empresrios
pretendem expandir sua empresa, uma proporo menor deles
(56,6%) afirmam ter intenes de desenvolver novas linhas de
venda e/ou servios no mesmo espao, ou seja, o problema
espacial prioritrio e condio anterior para resolver o problema
do mix.
43
5.4
5.4.2
Anlise do
TABELA 01: Existncia de Inteno de

Expanso, de Treinamento em RH e de Desenvolvimento
de Novas Linhas de Vendas ou Servios na Empresa

Por outro lado, a tabela 01 mostra tambm que apenas 24,1%

dos empresrios possuem Recursos Humanos em treinamento ou
intenes de t-los, abarcando um universo constitudo por
familiares em formao escolar ou em cursos de curta durao
relacionados qualificao profissional.
Quanto busca por informaes sobre a atividade acerca de
possveis entradas de novas marcas, novidades e promoes,
tendncias gerais do setor ou outros, 37% responderam que utilizam
revistas e jornais, e uma proporo preocupante (19%) confessaram
que no se atualizam (ver grfico 16).
GRFICO 16: Fontes de Informaes

para os Empresrios
17%
37%
19%
10%
17%
Revistas e jornais
Informativos
Sindicatos e associaes
No se atualiza
Outros

44
5.4
5.4.2
Anlise do
Outros 17% assinalaram utilizar informativos (muitas vezes

originrios de fornecedores), 10% responderam que se informam
via associaes e sindicatos, e a maioria dos 17%, que constam da
categoria outros, via televiso.
Relao com o consumidor
Manter o foco no comportamento e preferncias do
consumidor uma das mais importantes tticas para ganho de
competitividade. Se essa atitude de marketing fundamental para
qualquer empresa, torna-se vital para o microempresrio.
Ento, questionados sobre o conhecimento de sua clientela
(onde mora, hbitos de compra, fidelidade), quase todos (94,4%)
responderam conhec-la (ver tabela 02). Sobre a forma de atingir
esse conhecimento, 90,6% afirmaram que o convvio rotineiro com
os clientes permitiu formar uma opinio geral sobre seu perfil.
Apenas 9,4% disseram ter executado pesquisa.
TABELA 02: Conhecimento
do Perfil do Consumidor

De fato, uma importante caracterstica dos minimercados se

situarem prximos s residncias dos clientes, prestando-se a
suprirem qualquer produto de consumo domstico rotineiro quando,
eventualmente, falte algo em suas casas. Por isso, o relacionamento
com a clientela tende a se estreitar medida que dure seu convvio.
Por essas caractersticas, torna-se fundamental que o
empresrio conhea efetivamente os gostos e costumes dos
clientes para atend-lhes de forma personalizada. Esse um
diferencial competitivo dos minimercados em relao aos super e
hipermercados, que apresentam atendimento mais formal.
45
5.4
5.4.2
Anlise do
Os empresrios afirmam que, comparado a alguns anos atrs,

o consumidor tem se sofisticado, exigindo qualidade ao menor
preo. Ento, alm do relacionamento cordial e relativamente mais
ntimo que os minimercadistas mantm com os clientes, a busca por
qualidade deve ser constante.
5.4
5.4.3
Anlise do
Estruturao
(funes e recursos da empresa)
Estruturao (funes e recursos da empresa)
Este ponto diz respeito anlise da estrutura administrativa e
operacional do negcio, em funo dos objetivos a que se prope.
Essa estruturao vai depender de uma srie de fatores, dentre os
quais, citam-se o tamanho da empresa, as polticas de operaes e
a forma operacional.
Assim, empresas com objetivos menos modestos dispem de
uma estrutura funcional mais sofisticada. Porm, as empresas que
pretendem suprir um mercado limitado, numa rea geogrfica
restrita, adotam uma estrutura mais simples.
Segundo Las casas (2000), as funes necessariamente
existentes em todos os estabelecimentos varejistas so:
Promoo de vendas: promoes de mercadorias e
promoes institucionais e oramentos;
Merchandising: planejamento de crescimento de vendas,
compras, polticas de preo e administrao de estoques;
Finanas e controle: administrao de caixa, contabilidade,
estatsticas, sistemas e polticas de crdito;
Operaes da loja: armazenamento, empacotamento e
entrega, caixa, reposio e vendas;
Devido simplicidade funcional dos minimercados de Palmas,

as funes administrativas e financeiras esto extremamente
concentradas nos scios/proprietrios, que ainda exercem tambm
grande parte das funes operacionais necessrias ao
funcionamento do negcio.
46
5.4
5.4.3
Anlise do
Estruturao
Pelas palavras do Sr. Jackson Dias Martins, do

Supermercado 307 Norte, no se pode departamentalizar muito
as funes porque muito custoso. (Reunio realizada pelo
Sebrae; 15/04/2004).
Constatou-se nessa reunio que a concorrncia no setor
influencia a estruturao do negcio. Isso pode ser percebido pelo
depoimento do Sr. Dackson Alves Dias, do Supermercado
Conquista, ao afirmar que a concentrao de cargos condio
importante para o crescimento da empresa.
Explica que isso decorre das elevadas despesas que, em
funo da concorrncia desleal dos pequenos empresrios
informais, os quais no pagam impostos e tm custos menores
devido simplicidade de sua estrutura, acabam por colocar
produtos mais baratos nas gndolas.
Por conseguinte, fazer face a essa concorrncia implica
reduzir ao mximo o nmero de funcionrios assalariados,
concentrando funes nas mos de poucos, de preferncia, nos
membros da famlia.
O Sr. Dionsio Narciso da Fonseca, do Supermercado
Narciso, discorda dessa posio, afirmando que os informais
pagam mais caro pelo produto devido ao baixo volume de
compras junto a fornecedores. Isso contrabalana o fato de no
pagar impostos, colocando-os numa posio competitiva inferior.
Funes executadas na empresa e distribuio de cargos
A tabela 03, a seguir, derivada das respostas dos
empresrios questo quantas pessoas trabalham no cargo x?,
mostra o nmero de funcionrios necessrios para exercer cada
cargo. importante considerar na interpretao a grande
concentrao de cargos.
Das 53 respostas (uma a menos que o total da amostra) que
afirmaram existir gerente/proprietrio, 71,7% responderam que
possuem apenas um funcionrio cumprindo essa tarefa, e 26,4%,
dois funcionrios. Nenhum estabelecimento apontou dispor de
mais de trs.
47
5.4
5.4.3
Anlise do
Estruturao
TABELA 03: Quadro funcional
por Categoria e Nmero de Funcionrios

Quanto ao nmero de caixas, das 36 respostas concedidas,

aproximadamente, 53% das empresas afirmaram que empregam
apenas um caixa. Para a outra metade das respostas, cerca de 42%
empregam dois e 5,6% trs. Nenhum supermercado possui mais de
trs.
Relativamente a balconistas, obteve-se um nmero reduzido
de respostas (14) devido ao fato dos prprios aougueiros e
padeiros, tambm figurantes nas categorias de cargos, serem,
quase sempre, tambm balconistas. Fica claro na tabela 03 que a
maioria dos estabelecimentos empregam apenas um balconista
(71,4%).
Das 29 respostas respectivas existncia de repositores, um
percentual extraordinariamente elevado em relao aos outros
cargos se destaca: 20,7% dos empresrios afirmaram que
empregam trs repositores. Isso pode se explicar pela elevada
utilizao de mo-de-obra familiar nessa operao.
Pde-se observar que a maioria dos cargos so ocupados
apenas por um funcionrio. Dos empresrios que responderam
possuir gerente/proprietrio, todos - 71,7% - tinham apenas um.
Quanto aos balconistas, 71,4% tambm possuam apenas um, e
aougueiro, 81,8%. Um nico que respondeu possuir padeiro,
empregava dois.
48
5.4
5.4.3
Anlise do
Estruturao
Oitenta por cento dos 15 empresrios que responderam possuir

ajudantes afirmaram dispor de apenas um funcionrio no cargo. Os
demais cargos no tiveram respostas significativas para anlise.
Esses nmeros ajudam a confirmar que, alm da simples
estrutura administrativa e financeira dos minimercados, caracterizados
pela grande concentrao de funes, a maior parte dos cargos
operacionais emprega apenas um funcionrio, muitas vezes o prprio
gerente/proprietrio.
O Sr. Dackson Dias, do Supermercado Conquista (reunio do
Sebrae, 2004), afirma no possuir controle de estoques e outros
controles financeiros, no por ignorar a importncia de o fazer, mas por
faltar tempo devido s outras funes operacionais que desempenha.
O Sr. Juscelino Nonato, do Supermercado Real Verduras, com
uma experincia mais vasta no ramo, confirma que existe sobrecarga
de tarefas na atividade, e que isso lhe inerente. Por isso, o dono tem
que ir aos quatro cantos, independentemente do seu quadro de
trabalhadores e apoio informtico existente.
Sobre a estrutura funcional, conclui-se que a grande
concentrao de tarefas e cargos nos proprietrios / gerentes uma
caracterstica real e aceita como um dado para os empresrios. Traz
como conseqncia uma certa negligncia para com os controles
bsicos da empresa.
Normas e procedimentos de trabalho
importante possuir normas e procedimentos de trabalho para
articular as diversas funes em torno dos objetivos da empresa. A
filosofia de trabalho deve envolver todos os funcionrios, de forma a
satisfazer melhor o principal alvo da empresa: o cliente.
O cumprimento de horrios, forma de vestir, atendimento ao
cliente, relacionamento com fornecedores, etc, so exemplos onde
podem ser empregues normas e procedimentos de trabalho, com
reflexos sobre a satisfao dos clientes e desempenho da empresa.
Questionados sobre a existncia dessas normas e
procedimentos, 90,2% afirmaram existir. Apenas 9,8% disseram no
possu-las.
49
5.4
5.4.4
Anlise do
Produtividade
Significa produzir o mximo possvel atravs de pessoas,
mquinas e materiais que se encontrem disponveis. Sempre que
ocorre aumento na produo, utilizando as mesmas pessoas e
mquinas, significa que a produtividade est aumentando.
Como este trabalho pioneiro no estudo da atividade
empresarial minimercadista de Palmas, no existem referncias
temporais para avaliao dos indicadores, no s de produtividade,
como dos demais. Conseqentemente, no possvel fazer uma
avaliao em termos de melhoria de desempenho das empresas.
Por isso, utilizaram-se critrios de eficincia adaptados do trabalho
Estudo da Atividade Empresarial de Minimercados de Guarulhos
(Lojas de Vizinhana), realizada pelo Sebrae/SP em dezembro de
2002.
Faturamento mdio por rea
O faturamento mdio por rea indica a otimizao da rea
ocupada, ou seja, um indicador de produtividade que corresponde
ao melhor aproveitamento de Layout na sua operacionalidade. A
partir das respostas dos empresrios acerca de seu faturamento
bruto mensal, calculou-se o faturamento por unidade de rea,
conforme tabela 04, a seguir.
TABELA 04: Faturamento Mdio

Mensal por m2 de rea de Venda

A Tabela mostra que os minimercados de Palmas possuem em

mdia faturamento por rea de R$ 439,00, puxada pela
produtividade dos minimercados do Plano Diretor, especificamente
pelas Arnos (R$ 773,20 por m2) e pelas Arses (R$ 521,60 por m2).
50
5.4
5.4.4
Anlise do
Produtividade
A produtividade mdia por rea pode ser avaliada segundo o

seguinte esquema de eficincia:
- Excelncia= acima de R$ 800,00;
- Padro= entre R$ 600,00 e R$ 800,00;
- Abaixo= abaixo de R$ 600,00.
Portanto, em Palmas, a produtividade mdia por rea tem sua
eficincia considerada baixa. Apenas as Arnos apresentam
eficincia de produtividade dentro do padro.
Faturamento mdio por funcionrio
Indica a contribuio de cada funcionrio no faturamento. a
relao entre o faturamento bruto e o nmero de funcionrios.
- Excelncia= acima de R$ 20.000,00;

- Padro= entre R$ 15.000,00 e R$ 20.000,00;
- Abaixo= abaixo de R$ 15.000,00.
A pesquisa constatou que, na mdia, o faturamento por

funcionrio foi de R$ 13.946,22 por ms, o que tambm caracteriza
um nvel baixo de eficincia na produtividade por funcionrio do
setor minimercadista de Palmas.
Faturamento mdio por caixa
A produtividade por caixa corresponde ao faturamento da
empresa por nmero de caixas existentes, ou seja, a participao de
cada caixa no faturamento mensal.
- Excelncia= acima de R$ 90.000,00;

- Padro= entre R$ 75.000,00 e R$ 90.000,00;
- Abaixo= abaixo de R$ 75.000,00.
O faturamento mensal por caixa do setor minimercadista de

Palmas tambm apresentou eficincia baixa, de R$ 55.694,33.
A pesquisa constatou que, em todas as formas de
produtividade, a eficincia produtiva do setor mostrou-se baixa.
51
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
(adequao ao mercado)
Competitividade , em ltima instncia, a capacidade de a
empresa gerar lucros. Diz respeito s formas de adequao das
empresas ao ambiente mercadolgico, ou seja, como desenvolvem
aes para conquistar uma posio confortvel em meio
concorrncia existente.
Essas aes referem-se forma de lidar com os instrumentos
de marketing disponveis, levando em conta a simplicidade da
estrutura funcional, anteriormente abordada, e as restries
oramentrias existentes.
Grau de dependncia de fornecedores
O grau de dependncia uma varivel de competitividade.
Quanto menor for o nmero de fornecedores regulares, maior , em
mdia, a dependncia relativa a cada um, na medida em que
aumenta o grau de vulnerabilidade e reduz o poder de barganhar
preos.
No caso em estudo, grande parte dos fornecedores esto
estabelecidos em Gois, particularmente em Goinia, que um
centro maior e com melhor rede de comunicao e, por isso, possui
maior poder de negociao junto s industrias e agroindstrias do
prprio estado e do pas. Pela proximidade com Palmas, a cidade
mais solicitada para fornecimento.
Por outro lado, os maiores supermercados de Palmas
possuem estruturas de armazenamento tais que os permite ser, ao
mesmo tempo, atacadistas. Parte do fornecimento feito por eles
que, pela quantidade que compram, viabilizam o transporte e
colocam os produtos na cidade a um custo relativamente baixo.
Segundo o grfico 17, os empresrios responderam com maior
freqncia que possuem entre 10 e 20 fornecedores (41%), outros
36% responderam que tm menos de dez , e apenas 23% afirmaram
dispor de mais de 20.
52
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
GRFICO 17: Nmero de
Fornecedores Regulares
23%
36%
41%
Menos de 10
Entre 10 e 20
Mais de 20

Pelos nmeros do grfico, pode-se deduzir que existem

fornecedores disponveis, capazes de permitir um relativo grau de
independncia para os minimercadistas com capacidade para
procur-los em outras cidades. Estes se enquadram nos 23% que
possuem mais de 20 fornecedores.
Os menores, por no possurem poder de compra em volume
e, conseqentemente, de baratear o transporte (se for o caso de
negociao com fornecedores distantes) ou barganhar preos em
geral, so os mais vulnerveis e dependentes dos fornecedores
mais prximos, pois se situam numa posio menos competitiva.
Um caso de capacidade de barganhar com fornecedores o
do Sr. Manoel M. de Arajo, do Supermercado Sapoty, situado nas
Arnos outro supermercado de excelncia pelo seu desempenho
competitivo. Ele afirmou que conduz a negociao at margem
mnima do fornecedor.
Consegue isso, porque pesquisa constantemente os preos
com uma grande variedade de fornecedores e conhece as margens
que cada um adota. Na negociao, apresenta sistematicamente os
preos de uns para os outros e ameaa constantemente comprar de
outro.
Dado o grande volume que compra, acaba por conseguir
baixar o preo junto aos fornecedores e colocar seu produto a um
preo de venda mais competitivo no mercado. Sua poltica de preos
de pequena margem. Ganha sobre grandes volumes de venda,
alcanado com a crescente clientela que vem conquistando,
pessoas que se deslocam de todas as partes da cidade.
53
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
Ainda no tocante a fornecedores, para 64% dos minimercados,

as mercadorias so recebidas entre 4 e 6 dias aps a encomenda;
onze por cento recebem mais rpido, em menos de 4 dias e 25%, em
mais de 6 dias (ver grfico 18).
GRFICO 18: Prazo de Recebimento

de Mercadorias
11%
25%
64%
Menos de 4 dias
Entre 4 e 6 d ias
Mais de 6 d ias

Divulgao e Propaganda
As estratgias de divulgao e propaganda devem se basear
nas metas da empresa e nos volumes efetivos de venda,
considerando o conhecimento que o empresrio possui dos
consumidores e o desempenho da empresa.
Para promover tticas de promoes e aes de marketing,
torna-se necessrio conhecer os dias de maior movimento de
clientes. Uma estatstica importante a sazonalidade semanal. Os
empresrios dos minimercados foram solicitados para ordenar,
conforme percebem cotidianamente, do melhor ao pior (1 ao 7), os
dias da semana em funo dos volumes de venda. Para resumir os
resultados, o grfico 19 apresenta apenas os dois melhores e os
dois piores dias apontados por eles.
Constatou-se que o sbado foi eleito melhor dia 1 (%) no
grfico por 63,8% dos empresrios. O segundo melhor dia
escolhido foi a sexta feira, por 36,5%.
54
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
GRFICO 19: Melhores dias
de Vendas na Semana
4,4
Dom
10,9
25,0
15,5
0,0
Sab
4,3
17,3
2,2
Sex
63,8
6,5
36,5
10,3
6,5
Qui
0,0
26,7
3,4
4,3
3,8
1,7
Qua
24,4
17,4
Ter
1,7
11,5
33,3
50,0
8,9
5,8
3,4
Seg
0,0
25,0
1. (%)
50,0
2. (%)
75,0
6. (%)
100,0
7. (%)

Quanto aos piores dias, a segunda-feira foi eleita como o pior

7. (%) no grfico por 50% dos empresrios, e a tera, como o
segundo pior 6. (%) por 36,5%.
Para apreender o movimento junto s lojas, indagou-se aos
empresrios sobre o fluxo de pessoas, carros e a qualidade da
visualizao do ponto. (Ver tabela 05). Quarenta e cinco por cento
consideram que o movimento de pessoas mdio, contra 37,7%
que consideram alto e apenas 17%, baixo.
TABELA 05: Fluxo de Pessoas,
Carros e Visualizao
Fonte: elaborado
a partir dos dados
dos questionrios
aplicados em
minimercadistas.
55
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
Quanto ao movimento de carros, houve igualdade entre

aqueles que consideram o fluxo alto e os que consideram baixo
(38,9%). O restante, 22,2%, considerou mdio. A grande
maioria(88,9%) considera a visualizao do ponto boa.
O conhecimento do movimento de clientes e dias semanais de
maior volume de vendas so informaes importantes para
estabelecer estratgias de divulgao e promoo das lojas e dos
produtos oferecidos.
No tocante s aes concretas de divulgao, a maior
freqncia de respostas demonstrou que o principal meio pelos
carros de som (48%). Divulgar atravs de meios mais dinmicos e
abrangentes, como a televiso, muito oneroso para o
minimercadista mdio, pelas caractersticas que se tem constatado.
Mesmo assim, 4,4% utilizam esse meio. (ver grfico 20 a seguir).
Dez por cento divulgam atravs da rdio e 8,8%, via panfletos.
Os que no divulgam por meios convencionais afirmaram que
utilizam o mtodo corpo a corpo. Esses compreendem quase a
totalidade das respostas outros, no grfico.
GRFICO 20: Formas de

Divulgao da Loja
29%
48%
9%
Rdio
TV
Jornais
0% 4%
Panfletos
10%
Carro s de so m
Outros

Poltica de Crdito
O crdito ao cliente um servio que, cada vez mais, tem se
constitudo numa varivel competitiva. A conquista de fidelidade
depende, em parte, das facilidades concedidas ao consumidor na
hora de pagar.
56
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
No caso dos minimercados, os empresrios conhecem, como vimos

anteriormente, boa parte de seus clientes, distinguindo os bons dos maus
pagadores e, a partir disso, tomam decises em relao ao crdito.
Questionados sobre o nvel de inadimplncia da loja, 34%(maior
freqncia de respostas) assinalaram ser baixa; outra parte importante
(28%), mdia; outros 17%, muito baixa; e uma pequena parte (6%), alta.
Ningum considerou muito alta.
Pela dinmica de giro dos minimercados, acumular altos ndices de
inadimplncia suicdio empresarial, j que grande parte dos
empresrios aponta, como uma das maiores dificuldade do setor, a falta
de recursos financeiros. Vrios reduzem, ou at eliminam, o crdito de
caderninho quando percebem estar crescendo a inadimplncia.
Quanto forma de pagamento, dos 54 empresrios que constaram
da amostra, 38 exerciam vendas vista e a prazo, correspondendo a
70,4% dos casos. Os restantes 29,6% dos empresrios responderam
recusar vendas a prazo (ver tabela 06).
TABELA 06: Formas de Vendas

Diante do servio de crdito enquanto estratgia competitiva voltada

para conquistar o cliente atravs da concesso de facilidades de
pagamento, muitos minimercados vem-se na necessidade de implantar
esses servios de forma formalizada via parceria com empresas
financeiras, fato que elimina o risco de inadimplncia, mas se constitui
num custo adicional de utilizao do equipamento informtico da
financeira. vivel com volumes de venda significativos.
Quanto existncia de servios de crdito atravs do equipamento
de leitura on-line de carto magntico, 64,2% assinalaram possuir e
35,8% responderam que no dispem do servio. Alguns dos que
adquiriram esto em fase de experincia para perceber at que ponto
compensa, ou seja, se o ganho nas vendas for mais que proporcional ao
custo adicional do servio.
57
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
Servios Agregados
Outro fator competitivo importante a forma como o
empresrio procura cativar seus clientes. Os servios agregados e a
competncia como so oferecidos podem ser o diferencial
competitivo capaz de cativ-los.
Sobre a forma como os minimercadistas julgam alguns
servios essenciais oferecidos como bom, regular ou ruim -, a
maioria considerou bom todos os servios em causa (ver grfico 21).
Dada a ausncia de um parmetro para que os empresrios
pudessem julgar seus prprios servios, a questo ficou subjetiva.
Para contornar esse fato, a anlise do grfico foi feita sobre a
diferena entre as propores de respostas bom, por um lado, e
regular ou ruim, por outro, para indicar a variao no nvel de
consenso nas respostas.
Pde-se observar que em relao a ambiente claro e
iluminado, a grande maioria (81,6%) respondeu ser bom, enquanto
apenas 1,9% e 16,7% responderam ser ruim e regular,
respectivamente, indicando um elevado nvel de consenso nas
respostas relativas a esse quesito.
GRFICO 21: Nvel de Alguns

Servios Oferecidos
100,0
81,5
75,9
75,9
75,0
57,4
50,0
44,4
50,0
38,9
22,2
25,0
22,2
16,7
5,6
1,9
1,9
1,9
3,7
Ambiente
iluminado
Limpeza e
higiene
Funcionrios
informados
Mobilirio
adequado
0,0
Espao para
trnsito
Bom (%)
Ruim (%)
Regular (%)

58
5.4
5.4.5
Anlise do
Competitividade
Na medida em que se avana da esquerda para a direita na

observao dos outros quesitos no Grfico, a partir de ambiente
claro e iluminado, constata-se uma reduo na diferena entre as
propores de respostas bom e regular/ruim.
A resposta de menor consenso foi relativa ao quesito espao
para trnsito dentro do estabelecimento. Apenas 50% responderam
ser bom, enquanto que a proporo de respostas regular (44,4%) e
ruim (5,6%) dividiram a outra metade de respostas, alcanando sua
maior importncia relativamente aos outros quesitos.
Com efeito, o quesito espao para trnsito dentro do
estabelecimento obteve a maior proporo de julgamentos ruim de
todos: 5,6%, ou seja, 2,95 vezes maior que as respostas ruim dos
quesitos ambiente claro e iluminado (1,9%); limpeza e higiene
(1,9%), funcionrios informados e aptos a prestar informaes sobre
produtos (1,9%) e 1,5 vezes maior que o quesito mobilirio
adequado (3,7%).
Isso refora o problema dimensional de grande parte dos
minimercados e a restrio que ocasiona sobre a diversidade do
mix, ou seja, permite constatar que, pela reduzida dimenso de
parte dos estabelecimentos, o mix mnimo vivel para a sustentao
do negcio sobrecarrega o espao dos minimercados, reduzindo a
rea para circulao dos clientes dentro dos estabelecimentos,
comprometendo seu conforto durante as compras.
Conhecimento sobre a concorrncia
As estratgias para conquistar clientes atravs de polticas de
preo, formas gerenciais de processos e melhoria de qualidade
demandam o conhecimento das caractersticas e tticas adotadas
pela concorrncia como forma de adquirir parmetros de ao para
obter participao no mercado.
Para perceber o nvel de conscincia sobre aes competitivas
por parte dos empresrios, procurou-se saber a forma como
compreendem e lidam com a concorrncia.
A maior parte afirmou possuir informaes gerais sobre a
concorrncia (71%). Apesar disso, menos da metade(48%) utiliza
essas informaes para definir estratgias gerenciais e de preo.
59
5.4
5.4.6
Anlise do
Controles Operacionais
Os controles operacionais indicam o grau de conhecimento
dos empresrios em relao prpria empresa e do
acompanhamento e avaliao de suas operaes.
Os controles, cuja existncia foram questionados aos
empresrios, so resumidos no grfico em:
Controle de compras Detalhe dos itens, de quem comprou,
quando comprou, a que preo, que condies de pagamento;
Controle de fluxo de caixa o que entrou de dinheiro, o que
saiu, quando, se administra o perodo de entrada e de sada de
dinheiro de forma a ter caixa para executar pagamentos;
Controle de vendas dirias o que vendeu, por que preo,
em que quantidade, vista ou a prazo;
Despesas fixas e variveis as despesas ligadas ao ritmo de
vendas e as despesas que, independentemente desse ritmo, se
mantm igual;
Estoque administrao de giro de estoque;
Preo de venda controle de margem sobre o preo de custo
e ateno ao preo adotado pelo mercado;
Folha de pagamentos;
Demonstrativo de resultados;
Controle oramentrio controle sobre a disponibilidade de
recursos em relao aos custos necessrios para concretizao de
planos de marketing, pesquisas, promoes, expanso,
desenvolvimento de linhas, etc.
A grande maioria dos empresrios (mais de 90%) afirma

possuir controle sobre a maioria desses quesitos. Nos referentes a
estoque/inventrio, em que 76% dos empresrios afirmaram possuir
o respectivo controle, folha de pagamento (74%), demonstrativo de
resultados (70,4%), e controle oramentrio (66,7%) verifica-se uma
queda nos ndices de existncia de controle (ver grfico 22). Neste
ponto, vale o alerta de que, apesar de as respostas da maior parte
dos minimercadistas sugerir certa organizao e eficincia
operacional, na verdade, tais controles so apenas intuitivos, ou
seja, so feitos simplesmente baseados na memria. No existem
procedimentos formais de servios que levem em conta
informaes derivadas de instrumentos como livros contbeis,
carteira de clientes e fornecedores, etc.
60
5.4
5.4.6
Anlise do
GRFICO 22: Existncia

de Controles Bsicos
100,0
94,4
90,7
96,3
94,4
90,7
75,9
74,1
75,0
50,0
25,0
25,9
24,1
5,6
9,3
9,3
5,6
70,4
29,6
66,7
33,3
3,7
Existe
Cont.
Oram.
Dem.
Resul.
Fol. Pag.
Pre.
Vend.
Estoq./Inv.
Desp.
Fix./Var.
Vend.
Di/Men
Compras
Flux. Caix.
0,0
No existe

Questionados sobre a informatizao (ou no) desses

controles, constatou-se que a grande maioria no possui sistemas
de informao digital. A maior parte guarda as informaes em
blocos desorganizados ou em pilhas de recibos e outros
comprovantes de operaes, sem um sistema de arquivo que
permita pesquis-los agilmente e transform-los em informaes
teis (ver grfico 23). Isso refora a idia de que os controles so
apenas intuitivos, sem uso de instrumentos acessrios, ou seja, os
controles existem apenas potencialmente para a grande maioria, na
medida em que as informaes no esto disponveis para tomadas
de decises imediatas.
GRFICO 23: Informatizao
de Controles
100,0
88,7
90,6
83,0
92,5
84,9
92,5
84,9
73,6
75,0
50,0
25,0
11,3
9,4
17,0
7,5
15,1
15,1
26,4
69,8
30,2
7,5
Inform.
Controle
oramentrio
Demonstrativo de
resultado
Folha de
pagamentos
Preo de vendas
Estoque/Inventri
o
Despesas
fixas/variveis
Vendas
diria/mensal
Fluxo de caixa
Compras
0,0
No inform.

Existem, eventualmente, alguns supermercados que possuem

perfeito controle sobre todas as operaes, e utilizam-no
eficientemente, como o caso do Supermercado Serra Negra, que
teve um crescimento muito intenso ao longo da sua existncia.
Possui um modelo de gesto efetivamente profissional.
61
5.4
5.4.6
Anlise do
Devido s dificuldades em disponibilizar informaes

financeiras por causa das questes apresentadas anteriormente, foi
impraticvel, nesta pesquisa, a formulao de vrios ndices
relativos aos controles operacionais, tornando-se necessrios fazer
algumas adaptaes.
Ciclo Financeiro Operacional
Sua avaliao serve para constatar se a empresa eficiente na
administrao de seus recursos financeiros.
Composto por trs ndices que permitem, juntos, conhecer a
poltica de compra e venda adotada pela empresa e serve para
constatar se a empresa eficiente na administrao dos recursos
financeiros. Os trs ndices so:
- Prazo Mdio de Recebimento de Clientes (PMRC);
- Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores (PMPF);
Prazo Mdio de Permanncia dos Estoques (PMPE);
Visto que os minimercadistas no dispunham de informaes

sobre as contas a receber de clientes, contas a pagar a
fornecedores, nem valor de estoques, no foi possvel calcular, a
rigor, esses indicadores. Por isso, utilizaram apenas as respostas
cedidas pelos empresrios sobre PMRC e PMPF.
Prazo Mdio de Recebimento de Clientes (PMRC): indica o
prazo mdio que a empresa recebe o valor de suas vendas. O ideal
que esse ndice seja sempre inferior ao Prazo Mdio de Pagamento
aos Fornecedores (PMPF), de forma a haver folga de caixa.
O prazo mdio de recebimento de clientes da maioria dos
minimercados (84,1%) 30 dias, como pode ser visto na tabela 07.
Se acumular as freqncias dos minimercados que possuem PMRC
menor que 30 dias, resultam em 93,2%.
TABELA 07: Prazo Mdio de
Recebimento dos Clientes

62
5.4
5.4.6
Anlise do
Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores (PMPF): pela

tabela 08 pode-se constatar que, para a maioria dos
minimercadistas (53,8%), o PMPF de 30 dias. Acumulando as
freqncias cujo PMPF sejam menores que 30 dias, resulta em
71,1%.
TABELA 08: Prazo Mdio
de Pagamento aos Fornecedores

O fato de a proporo de PMPF com 30 ou menos dias ser

menor que a de PMRC pode indicar que a situao de caixa seja
satisfatria.
5.4
5.4.7
Anlise do
Concluses gerais sobre

o desempenho empresarial
A estrutura funcional dos minimercados de Palmas baseada num
modelo simples, onde todas as funes administrativas e operacionais se
concentram em poucas pessoas (os proprietrios, na grande maioria),
sobrecarregando-as e impedindo-as de exercerem convenientemente todas
as suas tarefas;
Em virtude disso, seus controles de vendas, fluxo de caixa,
despesas, estoques e inventrio, preo de vendas, etc. so precrios,
impedindo-os de convert-los em informaes teis tomada de decises
imediatas;
Os principais problemas competitivos e dificuldades atuais na
conduo do negcio so a estrutura da loja e a variedade dos produtos, a
falta de recursos financeiros, a elevada carga tributria e a falta de
conhecimento em gesto de negcios, conforme eles mesmos assinalaram;
Pde-se concluir que, para a maioria, a reduzida dimenso do
minimercado ocasiona um ciclo vicioso que dificulta seu crescimento. Isso
porque o mix de produtos pouco diversificado, limitando o volume de
vendas e, conseqentemente, a capacidade de se capitalizarem e disporem
de um oramento capaz de promover os programas de expanso e
desenvolvimento de novas linhas que afirmam possuir.
63
5.5
Anlise da Clientela
dos Minimercados de Palmas
Esse item corresponde aplicao de questionrios em
clientes que saam dos minimercados do Plano Diretor de Palmas,
Aurenys e Taquaralto.
Sem querer ser exaustivo nesse assunto, os dados desses
questionrios mostraram vrias especificidades dos clientes que
foram reunidos nos itens seguintes.
5.5
5.5.1
Anlise da Clientela
Perfil dos clientes

Segundo os dados primrios, h grandes diferenas entre o
nmero de mulheres e homens que freqentam os minimercados,
comprovando pesquisas da literatura que concluem existir uma
grande participao das mulheres como clientes dessas lojas.
Assim, 84,6% dos clientes pesquisados eram mulheres e 15,4%
eram homens.
Com relao idade, constatou-se que 65,3% dos clientes
tinham mais de 30 anos, enquanto 28,7% tinham entre 21 e 30 anos.
Quanto ao grau de escolaridade, 26,3% possuem o ensino
fundamental incompleto e 15,1% completaram o ensino
fundamental. Quanto ao ensino mdio, 14,4% tm-no incompleto e
30,2%, completo. Finalmente, 10,7% tm curso superior incompleto
e apenas 3,3% terminaram o curso superior.
Quanto ao nmero de membros na famlia, constatou-se que
61,2% dos clientes tm entre dois e cinco membros. Enquanto
25,0% tm mais de cinco.
Perguntados sobre a quantidade de pessoas que trabalham na
famlia, 42,7% dos clientes afirmaram que apenas uma pessoa
trabalha e 31,6% disseram que dois trabalham.
Em relao faixa de renda, o quadro abaixo mostra a situao
scio-econmica dos clientes.
64
5.5
5.5.1
Anlise da clientela
Perfil dos clientes

QUADRO 12: Distribuio dos Clientes de
Minimercados de Palmas quanto a Faixa
de Renda/Classe Social

Observa-se que as classes C e D, o maior alvo dos

minimercados, somam 62,6% dos clientes. Essas classes so
tambm alvo dos grandes supermercados, que esto
implementando estratgias baseadas em aberturas de pequenas
lojas de vizinhana, principalmente em bairros populosos em outras
cidades.
De uma forma geral, pode-se resumir o perfil dos clientes dos
minimercados como pessoas que em sua maioria so mulheres
acima de 30 anos (65,3%), que tm o nvel mdio completo ou
menos que isso (86,0%). Possuem entre dois e cinco membros na
famlia (61,2%) e, desta, apenas um membro trabalha (42,7%).
Finalmente, a maior parte dos clientes se concentra nas classes C e
D da sociedade (62,6%).
5.5
5.5.2
Anlise da Clientela
Comportamento dos Clientes

Segundo os dados, 91,5% dos clientes afirmaram morar perto
do minimercado, evidenciando que esses estabelecimentos so
verdadeiras lojas de vizinhana.
Sobre a escolha do estabelecimento para compra, 16,8% dos
clientes afirmaram que foi devido aos preos, que consideraram ser
baixos. Mas, boa parte dos clientes (36,6%) afirmaram que foram
motivados pela localizao e pelo atendimento (28,7%). So
justamente estes dois ltimos os principais fatores competitivos que
os minimercadistas tm em relao aos grandes supermercadistas.
Cabe aos empresrios valoriz-los.
65
5.5
5.5.2
Anlise da clientela
Quando questionados sobre a qualidade de alguns itens

fundamentais em minimercados, os clientes responderam de
acordo com o quadro a seguir.
QUADRO 13: Opinio dos Clientes quanto a

Alguns Itens Fundamentais em Minimercados

De acordo com o quadro, quase 50,0% dos clientes

consideraram o espao para circular regular ou ruim, evidenciando a
insatisfao quanto rea de vendas. No quesito caixas
automatizados, 80,9% dos clientes tambm consideraram regular
ou ruim. Esse fato um indicativo de que os clientes realmente
valorizam a rapidez propiciada por caixas automatizados.
Outro item pesquisado foi preo nas mercadorias. Nesse,
37,5% consideraram regular, mostrando uma falha elementar das
lojas, j que, por lei, os estabelecimentos so obrigados a colocar
preos nas mercadorias.
Finalmente, os itens limpeza e higiene e empacotador no caixa
foram os que tiveram maior aprovao. Mesmo assim, analisando
os percentuais, h muito a ser melhorado.
De modo geral, na viso dos clientes, os estabelecimentos tm
muito por onde melhorar. Nesse sentido, descobrir o que o cliente
realmente valoriza e espera em termos de servios pode ser um
grande diferencial competitivo. O lojista pode ter essas informaes
a partir de aplicao de questionrios junto aos clientes ou atravs
de consultores que se aprofundem no assunto.
66
5.5
5.5.2
Anlise da clientela
Outro fato relevante mostrado pelos dados foi a freqncia

com que os clientes vo aos estabelecimentos durante o ms e o
tempo que demoram para fazer compras. Assim, 39,3% afirmaram
que vo ao minimercado quatro ou mais vezes no ms e 33,2%,
duas ou trs vezes. Isso um indicativo que so nessas lojas que os
clientes satisfazem suas necessidades mais rotineiras.
Quanto ao tempo gasto nas compras, 27,7% dos entrevistados
afirmaram que gastam mais ou menos meia hora e 34,8%, mais ou
menos uma hora. Esse fato confirma a idia de que os clientes
gastam pouco tempo nessas lojas fazendo suas compras.
Com relao deciso de compra, a maior parte dos clientes
(81,6%) afirmou que esta feita em casa. Este fato mostra que a
casa do cliente um dos melhores lugares para fazer anncios.
Essa idia pode ser reforada com o fato de 39,1% terem afirmado
que prestam ateno em carros de sons, que passam perto de sua
residncia, e 34,4%, em rdio e TV, veculos estes inalcanveis
para muitos minimercadistas, conforme visto no ponto sobre
desempenho empresarial.
No ato da compra, 83,5% afirmaram que tm costume de ler a
data de validade dos produtos; 61,2% no lem sobre a composio
e o valor nutricional do produto. Alm disso, 72,4% das pessoas
fazem pesquisas de preos, ao passo que 27,6% no as fazem. Isso
mostra que os consumidores esto relativamente conscientes
quanto sua escolha de compras, apesar de boa parte negligenciar
a composio do produto.
Ao indagar os clientes sobre seu planejamento e suas
compras, obtiveram-se as seguintes repostas:
Quanto aos itens que no foram previamente planejados, mas

foram comprados:
Alimentao48,2%
Material de limpeza24,8%
Bazar e utilidades6,4%
Higiene pessoal9,2%
Outros11,4%
67
5.5
5.5.2
Anlise da clientela
Se gasta apenas o planejado:

Sempre63,6%
Na maioria das vezes22,5%
Raramente15,9%
Quanto ao planejado, o cliente geralmente gasta:

Mais76,0%
Menos24,0%
Avaliando o todo, observa-se que o cliente de minimercado

relativamente exigente, tem boa noo do que quer, valoriza
servios oferecidos junto s lojas e podem responder
adequadamente a estmulos apelativos do comerciante, desde que
possam identific-los adequadamente.
Um bom composto que enfatize a promoo, a apresentao,
as mercadorias e uma combinao de preo atrativa pode aumentar
sensivelmente o volume de vendas no estabelecimento.
5.6
Recomendaes
aos Minimercadistas
fundamental atentar questo dos controles financeiros,
visto que constituem o centro das informaes, pois indicam, em
ltima instncia, o desempenho de cada atividade da loja, julgando
as estratgias de marketing e localizando as ineficincias das
atividades operacionais.
Ainda que tenham apontado problemas financeiros, cautela ao
pedir emprstimo: o bom desempenho da loja que gera
prosperidade e no a disponibilidade financeira. Nem sempre os
financiamentos so providenciais.
bom lembrar que o cliente quem mais influencia no sucesso
ou fracasso da loja. O crescimento do negcio, principalmente para
o pequeno, deve ser puxado pelo desempenho das vendas e no
por emprstimos bancrios. A sua imagem empresarial junto
clientela o suporte de seu sucesso, e no s sua estrutura fsica.
68
5.6
5.6.1
Recomendaes
aos Minimercadistas
Algumas dicas importantes

De acordo com pesquisa de consultorias direcionada para as
atividades de lojas de vizinhana acerca do comportamento do
cliente face ao merchandising, constatou-se que:
Materiais de apoio ao lojista como freezers, geladeiras e
displays podem trazer maior giro dos produtos;
Cartazes e placa de preo manuscrita, comunicao area,
wobler, caixas transformadas em displays podem capturar
oportunidades de venda;
Lanamentos em embalagens unitrias, porque o prejuzo
no caso de no gostarem do produto menor;
As divulgaes atravs do corpo a corpo podem ser
eficientes, desde que a forma de abordagem seja adequada;
Procurar formas sutis de conhecer o cliente, o que gosta,
data de seu aniversrio;
Embora atrativas, promoes leve 4, pague 3 so um
fracasso, porque exigem desembolso maior que o habitual. J com
sabonetes, pelo baixo valor unitrio e pelo fato de o consumidor j
ter o hbito de comprar bastante, elas tendem a ser mais eficientes;
intil gift pack (embalagens com brinde) de produtos sem
nenhuma relao entre si. No bvio ningum erra. No vemos, por
exemplo, mata-ratos com gelia. Mas h muitas ofertas desse
gnero causando dissonncia na cabea do consumidor;
comum uma promoo sensacional em uma categoria
muito ativa, porm sem comunicao especfica no PDV;
Promoes em dias de menor movimento podem aumentar
o faturamento. Os dias de maior movimento (sexta e sbado) so
melhores para fidelizar clientes, usando tcnicas de merchandising.
69
CONSIDERAES FINAIS
Os minimercados so, no varejo de alimentos, um dos
segmentos mais importantes. Isso se deve s novas caractersticas
do cliente de vizinhana que no tem tempo a perder, preferindo
fazer suas compras mais necessrias em lugares mais prximos e
de forma mais rpida. Para esse perfil, as lojas de vizinhana so as
mais adequadas.
Para que possam se adequar aos clientes, necessrio que os
minimercados tenham sees de produtos que atendam s
necessidades de consumo domstico rotineiros dos clientes. Caso
contrrio, as lojas podem no atingir seu faturamento potencial.
O contato com o cliente , para os minimercados, o ponto
chave para o sucesso do negcio. A proximidade e a relao de
amizade, com boa dose de informalidade de tratamento que existe
entre eles, so pontos fortes que vm atribuindo a essas lojas a
posio de importante agente de compras dos consumidores,
principalmente das classes C e D, o que lhes proporciona uma
grande parcela no varejo de alimentos.
Por isso, as grandes redes j esto almejando esse filo de
negcio que consome produtos de marcas menos conhecidas e
aceitam lanamentos com mais tranqilidade por no estarem
presos determinada marca, mas satisfao das necessidades
bsicas dos clientes.
Essa vocao dos pequenos, de o prprio dono do
estabelecimento estar sempre na loja conversando e chamando o
cliente pelo nome, falando sobre assuntos cotidianos, lembrando do
dia de seu aniversrio, uma vantagem competitiva difcil de
superar pelos grandes supermercados. Entretanto, notrio que o
planejamento dos minimercadistas um ponto fraco em seu
desempenho e um gargalo no ganho de competitividade.
70
CONSIDERAES FINAIS
Nota-se que de extrema importncia para os empresrios de

Palmas ter em mos um Plano de Negcio feito por consultores que
tenham afinidade com o ramo. No s na implantao de uma loja,
mas tambm em sua expanso.
Em tal plano, deve-se dar nfase:
Ao conhecimento mais preciso dos clientes (nmero de
cliente no bairro/quadra, preferncia, hbitos, costume, classe
social, poder de compra, etc.);
A composio do mix de produtos (de acordo com o
comportamento dos clientes e as possibilidades da loja);
A disposio correta dos mveis e utenslios na rea de
vendas, bem como dos produtos nas gndolas;
Ao sistema e tecnologia de informao necessria
(buscando-se levantamento rpido de dados financeiros, de
desempenho etc., alm da agilidade nos processos de servio);
Ao ponto timo onde ser localizada a loja;
concorrncia e aos fornecedores (nmero de empresas
atuantes e sua relao com o mercado);
Ao levantamento e projeo de todos os custos e despesas
e receitas necessrias para se poder levantar informaes sobre
indicadores que mostrem a sade financeira da empresa a curto,
mdio e longo prazo;
s fontes de financiamento para implantao ou expanso.
O propsito maior do Plano de Negcio minimizar os riscos

inerentes a cada negcio, j que a mortalidade entre micro e
pequenas empresas ainda grande.
A cultura de negcio do empresrio fundamental nesse
processo. Ela ter necessariamente que est voltada ao ganho de
competitividade, buscando fatores que agreguem valor aos clientes
e ao negcio.
O aprimoramento contnuo a partir de cursos, palestras, etc.
ajuda a mostrar as tendncias sobre o ramo e como se adequar a elas.
71
NOTAS METODOLGICAS
O presente estudo foi baseado da metodologia Estudo de
Atividade Empresarial do SEBRAE, que um servio de diagnstico
e de elaborao do conseqente plano bsico das decises que
devem ser desenvolvidas para resolver as condies inadequadas,
percebidas de empresas do mesmo ramo de atividade, com perfis
semelhantes, na mesma regio.
Em Palmas-TO, os setores econmicos mais expressivos so
o Servio e o Comrcio. Dada a idade da cidade (14 anos) e sua
dinmica, vrios ramos desses setores ainda esto em fase de
consolidao.
A atividade empresarial escolhida para estudo foi a de
minimercados, j que existe um nmero suficiente de
estabelecimento para que seja aplicada a metodologia, alm de sua
importncia comercial em Palmas.
7.1
Fonte de Informaes
Os dados primrios da pesquisa derivaram de questionrios
aplicados junto aos proprietrios dos minimercados e aos clientes
dessas lojas.
Foram aplicados 54 questionrios em minimercados
representativos das diversas reas da cidade (Plano Diretor,
Taquaralto e Aurenys), considerando estabelecimentos com rea
entre 90 a 400 m, que possussem de um a cinco check outs. Esses
questionrios foram baseados na metodologia citada, procurando
levantar informaes sobre ndices e indicadores relativos
situao econmica-financeira das empresas e a performance
quanto estratgia, competitividade, produtividade, valores e
competncia e controles operacionais. Alm disso, procurou-se
traar um perfil dos empresrios e seus negcios.
72
7.1
Fontes de Informaes
Foram aplicados 162 questionrios em clientes de

minimercados. Escolheu-se aleatoriamente os clientes que saam
das lojas nos principais dias de movimento. Procurou-se
caracterizar esses clientes a partir de seu perfil, comportamento de
compras e percepo quanto aos estabelecimentos.
Para o restante do trabalho, utilizaram-se dados da consultoria
ACNielsen, da Associao Brasileira das Indstrias de Alimentao,
da Associao Brasileira de Supermercados, alm de peridicos e
sites especializados.
7.2
Limitaes ao Trabalho
O nmero de minimercados pesquisados, bem como a
profundidade da pesquisa dependeu do tempo disponvel e dos
custos envolvidos.
Com relao qualidade das informaes, estas dependeram
exclusivamente das opinies dos empresrios, principalmente s
relativas a dados financeiros, alm de terem sido poucas as
informaes fundamentais para elaborao dos indicadores (a se
incluem faturamento, contas a receber etc.), em nenhum momento
foi mostrado qualquer documento, seja contbil ou de controle
operacional, para comprov-las. Em outros casos, no se deu
qualquer informao sobre outros dados (despesas, custos etc.).
Por fim, em vrios casos, em algumas questes, os
empresrios no sabiam responder.
73
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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74

Pesquisa Lojas de Bairro Minimercado PDF

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ESTUDO DE

Parceiro dos brasileiros

Diretor Administrativo e Financeiro

7 NOTAS METODOLGICAS ............................................................................................72

8 REFERNCIA BIBLIOGRAFIA ........................................................................................74

Comrcio sem Concessionrias;

Dentro do grupo Varejo de Bens de Consumo h os subgrupos

Hipermercados: constituem enormes reas horizontais, com

Supermercados: so lojas de vizinhana localizadas

Mercados e Minimercados: so lojas de produtos

Os conhecimentos sobre essa classificao e essas definies

Fonte: The Wall Street Journal Amricas/OESP; 12/07/02.

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De uma maneira geral, as empresas de bebidas parecem ser

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Mesmo levando em conta esse quadro, preciso entender que

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E, ainda completam, (...) o fato destas descobertas serem

QUADRO 05: Determinantes da Expanso

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Das nove categorias de rpida expanso global, apenas trs

Nesse cenrio, cada empresa busca o melhor arranjo

Como sabido, durante os anos 90 e incio do ano 2000, o

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aumento da concentrao, causando aumento do poder de

barganha e negociaes internacionais;

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Conclui-se que o pas empobreceu e isso tem conseqncias

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QUADRO 11: Destino dos Investimentos

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