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LEXIQUE PROJET

ACTEURS
80% de la valeur d'un projet ou d'une stratgie sera cre par les acteurs de la mise en uvre. Et s'il est bien de la
responsabilit du dirigeant de dfinir et construire une vision stratgique, celui-ci est conscient du fait que, dans la
phase de mise en uvre, le succs ne dpendra pas de lui mais de ses quipes. Il s'agit donc de crer les
conditions qui permettront chaque niveau de l'organisation de s'approprier le projet ou la stratgie, d'apporter sa
contribution et sa valeur ajoute pour faire globalement russir l'entreprise.
CHEMIN CRITIQUE
Srie de tches devant tre acheves selon les prvisions pour que le projet se termine temps. Chaque tche du
chemin critique est une tche critique.
CHEMINS CRITIQUES MULTIPLES
Srie de tches qui doivent tre effectues selon les prvisions pour que le projet se termine dans les dlais
prvus. En identifiant et en suivant plusieurs chemins critiques, vous pouvez tre plus efficace dans la gestion des
conditions qui peuvent affecter la date de fin de votre projet. Microsoft Project affiche, par dfaut, un seul chemin
critique dans une prvision. Vous pouvez toutefois modifier ce comportement de sorte que Microsoft Project affiche
plusieurs chemins critiques.
COMPLEXITE
La rponse naturelle la complexit est l'expertise. Et plus la complexit est grande, plus les domaines d'expertise
ont tendance se multiplier. Plutt que de juxtaposer les expertises, l'enjeu est de les assembler pour optimiser les
complmentarits de chaque domaine, de les piloter pour rsoudre les invitables " querelles d'experts ". Mais la
gestion russie dans (et non pas de) la complexit exige avant tout un changement de structure de reprsentation.
Plutt que de simplifier ce qui est compliqu, il faut s'efforcer de traduire ce qui est complexe par des mtaphores
et des analogies.
CONDUITE DU CHANGEMENT
Tout le monde affirme faire de la conduite du changement, et dans une certaine mesure, tout le monde en fait. En
fait, le terme conduite du changement recouvre dsormais des ralits htrognes, chacune souvent focalise
sur une composante de l'entreprise : SI, formation, RH, communication,... Seule l'approche intgre fournie par
l'laboration d'une stratgie oprationnelle permet de dvelopper une vision consolide de la conduite du
changement.
CONTRAINTE DU PROJET
Facteur qui limite les possibilits de l'quipe de gestion du projet. Par exemple, un budget prdfini constitue une
contrainte qui peut limiter les possibilits de l'quipe en termes de porte, de personnel et de prvision.
DIAGNOSTIC
La phase de construction est souvent prcde d'une phase de diagnostic. Et c'est de la qualit du diagnostic que
dpendra la pertinence des solutions retenues. Cette dmarche s'apparente celle du mdecin : comment
dtecter les signaux faibles ? comment dpasser les symptmes pour remonter aux faits gnrateurs ? comment
agrger les points de maladie pour restituer des axes de traitement ? Pour le consultant, le diagnostic demande
rigueur dans l'analyse et crativit dans le questionnement.
DUREE
Dure totale du temps de travail actif ncessaire pour achever une tche. Il s'agit gnralement du temps travaill
du dbut la fin d'une tche, tel qu'il est dfini par le calendrier du projet et de la ressource. La dure coule est
le temps ncessaire l'achvement d'une tche, sur la base d'une journe de 24 heures et d'une semaine de 7
jours, incluant les vacances et autres jours chms ; la dure coule peut comporter des minutes, des heures,
des jours et des semaines.
LEMENTS LIVRABLES
Rsultat ou lment tangible et mesurable qui doit tre produit pour raliser un projet ou une partie d'un projet. En
rgle gnrale, l'quipe et les participants un projet s'accordent sur les lments livrables du projet avant que
celui-ci ne dbute.

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FINALITE
Les finalits correspondent aux grandes fonctionnalits que doit assurer une entreprise, une direction, un projet.
Elles sont la rsultante de la dclinaison oprationnelle d'une stratgie, en traduisant au niveau des acteurs les
objectifs stratgiques dfinis en amont. Elles fournissent le sens qui assurera la mise en induction et la
convergence des efforts, vitent le dveloppement d'une logique centrifuge au niveau des actions.
HYPOTHESES D'UN PROJET
Facteurs qui, pour les besoins de la planification, sont considrs comme vrais, rels ou certains. Par exemple, si
la date laquelle une personne essentielle devient disponible est incertaine, l'quipe peut faire l'hypothse d'une
date de dbut spcifique. Les hypothses impliquent gnralement un degr de risque.
INFORMATION
Aprs les investissements considrables consacrs aux infrastructures et aux outils informatiques, le vritable
enjeu de l'entreprise concerne dsormais l'information. Comment rechercher et identifier l'information critique pour
la ralisation de ma stratgie mtier ? Comment capitaliser les connaissances des quipes ? Comment les diffuser
pour renforcer l'efficacit de ma structure ?
INGENIERIE COGNITIVE
Une dmarche de conception centre utilisateurs, o la ralisation du produit final doit se traduire par une
adquation avec les habitudes et les pratiques des utilisateurs et avec leur logique de pense.
Pour nous, un systme intelligent est un systme performant qui interagit de faon adapte avec l'utilisateur :
 L'utilisateur doit comprendre facilement la logique de l'outil et pouvoir interagir facilement avec lui.
 Le systme doit tre une aide pour l'utilisateur : sa complexit et son intelligence doivent tre transparentes
pour tre acceptes par les utilisateurs. L'interface doit tre simple et ergonomique.
INGENIERIE PROFESSIONNELLE
Lensemble des prestations consistant tudier, concevoir et faire raliser un ouvrage ou systme douvrages.
En pratique, le mot ingnierie peut sappliquer une partie seulement de ces prestations, lactivit de bureau
d'tudes par exemple, ou des prestations pour une partie seulement dun ouvrage, de gros quipements par
exemple.
INGENIERIE INFORMATION
Ce sont les activits qui visent trouver, constituer, organiser et manipuler des donnes le plus souvent
numrises. Bases de donnes, chercheurs d'information sur le net, Rpertoires, Data mining , l'ingnierie de
l'information sous l'impulsion d'important besoins dans le domaine financier en particulier est l'origine d'un nouvel
ensemble d'activits et de nouveaux emplois.
INNOVATION
Face la complexit et l'acclration des mutations actuelles, seule une volont forte d'innovation permet de
dpasser les modes de fonctionnement traditionnels. La dmarche stratgique doit conjuguer modlisation, pour
analyser le pass et dgager les invariants de l'action, et crativit, pour rechercher une vision prospective
intgrant les spcificits du contexte.
INTEGRATION
Le changement est la rsultante de l'action coordonne et quilibre sur l'ensemble des composantes
manageriales. Organisation, comptences, ressources humaines, systme d'information, communication,... ne
reprsentent, pris sparment, qu'un des leviers d'action dont dispose le dirigeant. C'est leur intgration qui vite le
sur-investissement sur une composante et garantit l'adquation des moyens avec les ambitions.
INTELLIGENCE ANALOGIQUE
Le fondement des modles de pense occidentaux sur des formes d'intelligences " rationnelles " (analyse,
synthse) ne doit pas empcher l'appel des logiques " moins rigoureuses " : intuition, analogie. Face une
situation complexe, l'analogie permet gnralement de dpasser le paradoxe apparent pour faire merger les axes
de questionnement, d'instruction ou de solutions. En dveloppant l'ouverture et les rflexions croises, ce sont la
prise de recul et l'innovation qui sont favorises.
JALON
Point de rfrence marquant un vnement important dans un projet et utilis pour contrler l'avancement du
projet. Toute tche de dure gale zro s'affiche automatiquement comme jalon ; vous pouvez galement
marquer toute autre tche de dure quelconque comme jalon.

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LISTE DES RESSOURCES (FICHIER)


Ensemble de ressources disponibles pour l'affectation des tches du projet. Une liste des ressources peut tre
utilise exclusivement par un projet ou tre partage par plusieurs projets.
MANAGEMENT
L'objectif du management est d'optimiser l'ensemble des composantes organisationnelles et fonctionnelles d'une
structure pour amliorer ses performances. Identifier les actions qui renforcent l'efficacit, amliorent la qualit,
rduisent les dlais, au service des finalits poursuivies. Le management vise placer les rsultats au cur de
l'action, faire russir ses quipes pour faire russir l'entreprise.
MANAGEMENT PROJET
Management de projet et management en mode projet. Si le fonctionnement en mode projet s'est gnralis la
recherche d'une transversalit accrue, une gestion de projet efficace s'avre plus difficile atteindre. Comment
viter un pilotage par la technique ? Comment traiter l'utilisateur comme un vritable client ? Comment fluidifier la
circulation de l'information pour garantir la visibilit tous les niveaux ?
MODE PLAN
Structure hirarchique d'un projet indiquant la faon dont certaines tches sont intgres dans des regroupements
plus importants. Dans Microsoft Project, les tches subordonnes sont abaisses sous les tches rcapitulatives.
NIVEAU
Rang ou catgorie attribu(e) une ressource matrielle pour caractriser son utilisation fonctionnelle, mais non
son degr de qualit. Une ressource de bas niveau n'est pas ncessairement une ressource de faible qualit.
OBJECTIF
Critres quantifiables qui doivent tre remplis pour que le projet soit considr comme une russite. Les objectifs
doivent inclure, au moins, des mesures de cot, de prvision et de qualit. Les objectifs non quantifis (par
exemple, la satisfaction du client) augmentent le risque que le projet ne les respecte pas.
PALIER
Le changement ne se fait pas de faon linaire : il passe par l'alternance de priodes de petits changements avec
des moments d'acclration, voire de rupture. Il opre des niveaux htrognes : changement de paradigme,
diffusion lente de nouvelles pratiques, logique de " rouleau compresseur ",... Ds lors, il convient de dvelopper
une logique de palier, pour consolider les acquis chaque tape, et dfinir l'tape suivante sur la base des
rsultats obtenus l'tape prcdente.
PARTICIPANTS A UN PROJET
Individus et organisations impliqus de faon active dans le projet ou dont les intrts peuvent tre affects par le
projet.
PHASE
Groupe de tches lies qui constitue une tape essentielle d'un projet.
PLAN D'URGENCE
Plan qui identifie les mesures correctives entreprendre si un vnement risques se produit.
PORTEE
Combinaison de tous les objectifs et tches du projet ainsi que le travail ncessaire pour atteindre ces objectifs et
raliser ces tches.
PREVISIONS
Synchronisation et ordre des tches d'un projet. Les prvisions sont constitues principalement de tches,
d'interdpendances des tches, de dures, de contraintes et d'informations de synchronisation sur le projet.
PROJET
C'est une rponse apporte l'expression d'un besoin spcifique, qui se traduit par un rsultat tangible au bout
d'un certain dlai, ayant un certain cot et satisfait des exigences de qualit.
PROJET PRINCIPAL
Projet contenant d'autres projets (appels projets insrs ou sous-projets). galement appel projet consolid.

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QUALITE
Degr d'excellence ou normes respecter dans un produit, un processus ou un projet.
REALITE
Comme la ralit des marchs ou la ralit technique dans la phase de conception, la ralit de l'entreprise
s'impose dans la phase de mise en uvre. C'est pourquoi la mise en uvre d'une stratgie ou la gestion d'un
projet ne se rsume plus une planification des tches et une allocation des ressources. Elle ncessite
l'laboration d'une stratgie oprationnelle et demande pragmatisme dans la conduite des actions.
RESSOURCES
Personnes, quipements et matriel utiliss pour accomplir les tches d'un projet.
SOUS-PROJET
Projet insr dans un autre projet. Utilisez les sous-projets afin de diviser les projets complexes en parties plus
simples grer. galement appel projet insr.
STRATEGIE OPERATIONNELLE
La stratgie oprationnelle constitue le centre de gravit de la dmarche stratgique, entre le niveau " politique ",
qui dfinit la stratgie gnrale, et celui de la tactique qui permet d'atteindre les objectifs sur le terrain. Elle
reprsente la phase critique, avant l'action, qui transpose l'ambition fondatrice en objectifs oprationnels, concilie le
souhaitable et le possible.
SYSTEME D'INFORMATION
Le poids croissant confr aux technologies de l'information comme facteur de comptitivit a fait du systme
d'information un lment critique de gestion de l'entreprise. Mais comment mesurer la performance de son
informatique : Centre de cots ? Centre de profits ? Sans doute la vritable question est elle : comment placer le
systme d'information au service du mtier et de l'efficacit de l'entreprise ? comment dvelopper un marketing
des systmes d'information ?
TACHE
Activit ayant un dbut et une fin. L'achvement d'une tche est important pour l'achvement du projet. Les projets
sont constitus de tches.
VALEURS
Dans un contexte d'internationalisation et d'clatement des organisations, une entreprise doit rflchir sur les
lments fdrateurs, qui dpassent et transcendent les spcificits des mtiers et des implantations. Les valeurs
peuvent constituer une partie de ce rfrentiel commun, un lment de la culture d'entreprise qui fonde les
principes d'action et de pense de la structure.

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