CAPITULO 10

SISTEMAS DE REMUNERACIN
INCENTIVOS SALARIALES
Trabajadores que llevan a cabo idnticas tareas en una empresa,
pueden realizar diferentes aportes a la produccin. Las condiciones fsicas o
mentales, las aptitudes personales o la dedicacin al trabajo, entre otros
factores, contribuyen a que unos obreros produzcan ms que otros. Hace
muchos aos es preocupacin principal de los empresarios encontrar el
mejor modo de compensar el rendimiento de los asalariados.
La forma ms antigua de remuneracin es la del pago por tiempo
trabajado. Segn este sistema se establecen los ingresos del trabajador en
funcin del tiempo que est ocupado en la empresa, independientemente de
la cantidad de labor que ejecuta. Este modo de compensacin salarial tiene
varios inconvenientes. Como en cualquier caso la remuneracin es la
misma, los trabajadores posiblemente tratarn de pasar el tiempo. Los
obreros ms eficientes ajustarn su performance a la de los mediocres y la
produccin se mantendr en un nivel inferior al que podra realmente
alcanzarse.
Con objeto de lograr una mayor contribucin de los asalariados en el
proceso productivo se ha ideado muchos mtodos de remuneracin en
funcin de la eficiencia. Uno de ellos es el de pago por pieza producida o
destajo. En este nivel al trabajador tiene un ingreso determinado por su
rendimiento. Cada unidad de produccin tiene asignada una tarifa y el
obrero recibe

tantas tarifas como unidades produzca, sin considerar el

tiempo que emplee en ejecutarlas. Cuando ms piezas fabrique el salariado,

ganar ms.
Otros mtodos de compensacin salarial en funcin de la eficiencia se
engloban bajo la denominacin de sistemas de pago con primas. Estos
tienen la caracterstica comn de contar con dos elementos integrantes de la
remuneracin. En primer lugar, un salario base garantizado que se paga

por el puesto desempeado. Por otro lado, una prima o bonificacin que se
determina de acuerdo a las piezas producidas o al ahorro de tiempo.
Cuando el trabajador sobrepasa un rendimiento establecido como punto de
referencia recibe una compensacin pecuniaria extra, proporcional a las
piezas fabricadas. En cambio, as no llegue al lmite de produccin
establecido como tipo, recibe el salario base garantizado.
Actualmente se reconoce que la compensacin extra por rendimiento
puede proporcionar resultados satisfactorios en lo que respecta a la
productividad. No obstante, cuando en la aplicacin de un sistema de
incentivos salariales no se cumple ciertas condiciones, los efectos pueden
ser contraproducentes y afectar negativamente la empresa.
La implantacin de cualquier sistema de incentivos pecuniarios por
eficiencia, requiere conocer dos elementos del trabajo. En primer lugar, el
salario base del puesto que ya hemos visto se determina en funcin del
tiempo trabajado. Asimismo, es imprescindible tener determinado el tiempo
suficiente para que un trabajador promedio pueda ejecutar una unidad de
produccin.
El salario base del puesto est determinado tanto por el nivel de
salarios de la empresa como por el valor relativo de cada trabajo respecto a
los dems. La Evaluacin de Puestos proporciona un medio para establecer
el salario base de cada puesto en funcin de su importancia relativa.
Aplicando esta tcnica podemos fijar la remuneracin de cada trabajo en
soles por hora, por da o por mes.
El tiempo suficiente para que un obrero realice una produccin normal
puede averiguarse utilizando diversas tcnicas. Una de ellas, la ms
difundida, consiste en cronometrar los trabajos. El cronometraje requiere un
estudio completo de los diferentes elementos de cada trabajo y su aplicacin
debe realizarse considerando a un obrero promedio, trabajando a ritmo
normal, en condiciones normales, y teniendo en cuenta la fatiga y las
necesidades personales. Para la medida del tiempo de trabajo tambin suele
usarse el sistema denominado MTM o tiempos predeterminados.

Si tenemos determinado cunto debe ganar un obrero en una hora de

trabajo, por ejemplo, y el nmero de piezas que debe fabricar en ese tiempo,
podemos establecer la tarifa por pieza. El desconocimiento de cualquier de
los dos factores, ya sea el salario base o el tiempo tipo, hace imposible la
determinacin de la cuota que se pagar por unidad o como incentivo.
Comparados entre s, podemos decir que ningn sistema de
remuneracin por rendimiento es superior a los dems. Cada sistema tiene
sus ventajas y desventajas, derivadas en gran parte de las condiciones
particulares de la empresa donde se aplicare. En generar, los sistemas de
pagos en funcin de la eficiencia, cuando son aplicados adecuadamente,
pueden proporcionar las siguientes ventajas:
-

Contribuir al aumento de la productividad, a disminuir el costo de la

produccin y a aumentar las ganancias de los trabajadores.

Requerir, en general, una vigilancia menos estrecha para mantener

niveles adecuados de rendimiento que la que requieren los sistemas de
pago por tiempo.

Motivar a los trabajadores a que dediquen ms atencin a reducir las

prdidas de tiempo.

Permitir en la mayora de los casos, una evaluacin ms precisa del

costo de mano de obra, respecto al sistema de pago por tiempo.

Por otro lado, estos sistemas pueden tener los siguientes inconvenientes:
-

Pueden ocasionar una disminucin de la calidad de los productos, si no

se emplean adecuados sistemas de inspeccin.

Pueden dar lugar a un aumento de accidentes, debido a que algunos

obreros pretenden acelerar en exceso su trabajo, trasgrediendo las
normas de seguridad.

La determinacin inexacta de los tiempos tipo puede originar desniveles

injustificados en los ingresos, con el consiguiente descontento de los
trabajadores.

Puede originar gastos excesivos de personal encargado de administrar y

controlar al sistema.

Ahora bien, cualquier sistema de remuneracin que se estableciera en

una empresa debe garantizar un incremento en los ingresos de los
trabajadores. De lo contrario, an cuando el obrero pueda mantener sus
ganancias anteriores, no aceptar el cambio y el sistema fracasar. La
experiencia aconseja se establezca un perodo de ensayo durante el cual se
puede detectar las variaciones en los ingresos que traera consigo el nuevo
mtodo. De esta manera, se podr realizar los reajustes necesarios en las
tarifas sin que ello traiga el descontento o desconcierto de los trabajadores.
La aprobacin de los asalariados a la introduccin de un nuevo
mtodo de pago es de vital importancia. Es conveniente que los trabajadores
conozcan las intenciones de la direccin desde el primer momento y que se
les informe detalladamente de todas las caractersticas del sistema por
implantar. Ms an, la introduccin de un nuevo mtodo debe ser objeto, en
lo posible, de negociarse colectivas entre empresarios y trabajadores. En
todo caso, es imprescindible que antes de su aplicacin se disponga de un
perodo de tiempo suficiente para exponer al personal de la empresa el
contenido y las ventajas del sistema. Para el efecto se debe llevar a cabo un
programa especial de informacin por medio de charlas, conferencias,
reuniones, proyecciones, afiches, circulares, etc.
Es necesario recalcar que un adecuado sistema de remuneracin, de
ninguna manera solucionar todos los aspectos de las relaciones obreropatronales en la empresa. En cambio, es indiscutible que la aplicacin de un
buen mtodo de compensacin resulta factor fundamental para evitar
problemas con el personal.
Para introducir cambios en los mtodos actuales de retribucin en una
empresa, es necesario proceder con mucha cautela. Una pretendida mejora
de los salarios vigentes puede ser contraproducente. En la prctica
innumerables intentos que tericamente deban tener xito, han fracasado
por la incomprensin de los trabajadores, la indiferencia, desconfianza, falta
de informacin, etc. Debe evitarse la aparicin de estos problemas,
mediante un anlisis exhaustivo de la realidad de cada organizacin.

En muchas empresas se cree, errneamente, que implantando

sistemas basados en el rendimiento, asegurarn, en el futuro, una
produccin satisfactoria. No consideran otros aspectos que gravitan sobre la
eficiencia de la compaa: adecuada organizacin, buenos mtodos de
trabajo, eficiente disposicin en la planta, planeamiento de la produccin,
etc. Aqu diremos, con Taylor: En ningn caso un sistema de salarios podr
ser considerado como un paliativo de una mala organizacin.
LOS SISTEMAS DE SALARIOS
En este captulo se estudiar los diferentes sistemas o mtodos
utilizados por las empresas para remunerar a los trabajadores. No se
pretende agotar el tema sin, ms bien, revisar las caractersticas
fundamentales de los sistemas ms importantes.
Los sistemas de remuneracin que se estudiar, son los siguientes:
a) Sistema por tiempo trabajado o jornal
b) Sistema por piezas o a destajo
c) Sistemas con prima
-

Primas basadas en el volumen de produccin

Primas basadas en la economa de tiempos

d) Salario diferencial
En el desarrollo del captulo se usar las anotaciones siguientes:
S
t
T

= Salario pagado por un trabajo determinado (en soles)

= Tiempo empleado en un trabajo determinado (en horas)
= Tiempo previsto o asignado para la ejecucin de un trabajo

sr
so

determinado (en horas)

= Salario por hora real (es decir, S/T, en soles)
= Salario por hora de base (en soles)

En el caso de una fabricacin en serie, tendremos, adems:

ns
nr

Nmero de piezas que debe producirse en el tiempo t

= Nmero de piezas que representan un trabajo determinado (es

decir, nmero de piezas producidas en el tiempo t

= Cantidad pagada por una pieza (en soles)

En el estudio de cada sistema se presenta el desarrollo de los

clculos para determinar los ingresos del trabajador, en el caso de un
rendimiento determinado. Para otros rendimientos, se expone en cuadros los
ingresos resultantes sin incluir los clculos respectivos. Se recomienda al
lector realizar estos clculos, a manera de prctica y comparar los
resultados con los tabulados en cada caso.
SISTEMA POR TIEMPO TRABAJADO O JORNAL
A este sistema se le denomina tambin salario por hora o salario por
jornada. La base de este salario es el precio de la hora de trabajo (s o) que
corresponde a la categora de trabajo efectuado.
De acuerdo a las anotaciones expuestas en (10.2), el salario que
percibe un trabajador est expresado por:
S = so t
Este sistema de salario no tiene relacin alguna con la cantidad de
trabajo efectuado. De tal manera, los intereses del patrono y el obrero se
oponen: el primero quiere obtener el mximo de trabajo por el salario que
paga, y el segundo no tiene ningn inters en trabajar con prisa.
Es lgico que este sistema satisfaga a los obreros ms perezosos y
menos ambiciosos. En cambio, los mejores obreros, que no sienten presin
alguna para producir ms, ajustarn su actividad a la del obrero medio. Su
razonamiento ser ms o menos el siguiente: por qu he de trabajar ms
que este holgazn, que gana tanto como yo y que produce dos veces
menos? Por esta razn, a dicho sistema se le denomina, con frecuencia, el
sistema de la mediocridad.

La ventaja principal del sistema en estudio radica en su simplicidad.

No necesita para su aplicacin de ningn estudio de tiempos que, como
veremos luego, se hace imprescindible en el caso de otros sistemas.
El sistema deber aplicarse cuando la realizacin de un estudio de
tiempos presente dificultades o sea imposible; cuando el rendimiento del
obrero no sea un factor esencial; o cuando la rapidez del trabajo no depende
del obrero, por ejemplo, cuando las mquinas son las que marcan la
velocidad del trabajo.
Para el control del trabajo basta con que el obrero marque su entrada
y su salida del taller, en un reloj dispuesto al efecto. En caso de que el
mismo obrero realice varios trabajos con diferentes tarifas, es usual que el
jefe de taller indique, en un vale de trabajo, las horas empleadas para cada
labor de diferente tarifa.
En la figura (X.1) se presentan los datos de los ingresos obtenidos por
un trabajador cuando existen fluctuaciones en su rendimiento diario. De
igual manera, el costo por pieza producida en cada uno de los casos
expuestos.
FIGURA X.1

1)
2)
3)
4)
5)

Rendimiento

Rendimiento

Salario diario

Costo por

Diario

Salario por

(Soles)

Pieza (Soles)

(Piezas)
24
28
32
36
40

hora (Soles)
20.00
20.00
20.00
20.00
20.00

160.00
160.00
160.00
160.00
160.00

6.66
5.71
5.00
4.44
4.00

Como se puede observar, los ingresos del trabajador no varan con su

rendimiento. En cambio, por bajo rendimiento del obrero, se recarga el costo
de mano de obra por pieza; un rendimiento elevado representa un bajo costo
por pieza. En cualquier caso, la empresa asume las ganancias o prdidas
originadas por la performance del trabajador.

SISTEMA POR PIEZAS O DESTAJO

En este sistema, el obrero percibe, por cada trabajo efectuado
correctamente, una determinada remuneracin fijada de antemano. La
frmula es:
S = np
Cuando se trabaja a base de tarifas por tiempo, es el patrn quien
carga con la responsabilidad de llevar adelante la produccin. En cambio,
con las tarifas a destajo es el obrero el interesado en elevar la produccin ya
que se le paga nicamente por el nmero de piezas terminadas sin importar
el tiempo que para ello se tome.
Es importante precisar que el precio de una pieza no puede fijarse
sino utilizando el nico elemento de apreciacin del trabajo del que se puede
disponer: la tarifa horaria. De tal modo, si se establece que un obrero debe
recibir una remuneracin de 30 soles por hora y que en ese tiempo,
trabajando a ritmo normal, puede hacer 100 piezas, se fijar un precio por
pieza de
30
= 0.3 soles
100

Se ve, pues, que el salario por piezas necesita, para la determinacin

de la remuneracin por unidad producida, de una valoracin precisa del
tiempo necesario para ejecutar esa pieza, es decir, de un estudio de tiempos
u otro sistema de medida del trabajo.
La medida errnea del tiempo previsto para que el obrero ejecute una
pieza, puede traer serias irregularidades al momento de establecer las
remuneraciones adecuadas. Si el tiempo es demasiado amplio, el obrero
recibir a salarios muy altos, lo que redundar en perjuicio del empresario:
disminuirn los beneficios o aumentar el precio de venta, sobrepasndose
del lmite establecido por el mercado. En caso de que el tiempo previsto
fuera demasiado escaso, el obrero tendr que hacer un esfuerzo

extraordinario para alcanzar salarios adecuados, lo que acabar en el sur

menaje o el deterioro del material.
Una variacin de este sistema consiste en pagar al obrero no un
precio por pieza sino un tiempo por pieza. Aclaremos esta idea con un
ejemplo:
1. Se fija, por medio de un estudio de tiempos, que un operario,
trabajando a ritmo normal, puede producir una pieza en 0.25
horas. Este es el tiempo por pieza que se le paga el trabajador.
2. Si un obrero A, de acuerdo a su categora, gana 20 soles por
hora, recibir una remuneracin por pieza de 20 x 0.25 = 5 soles.
3. Otro obrero, B, que debe ganar 30 soles por hora, recibir 30 x
0.25 = 7.50 soles.
A cada uno de estos dos valores no se le dir: Les pagar 5 soles y
7.50 soles por pieza, respectivamente, sino A los dos les pagar 0.25
horas por pieza. Cada obrero calcular, de acuerdo a su categora, el
precio que se le paga por cada pieza.
Como vemos, esta variacin tiene la ventaja de una gran flexibilidad.
Obreros de una calificacin diferente pueden ganar cantidades diferentes
por la ejecucin de piezas similares. No hay la necesidad de fijar de
antemano precios diferentes por pieza, de acuerdo a quien la produzca.
En el sistema a destajo, para calcular la paga del trabajador, se
deber controlar, despus de la inspeccin, el nmero de piezas buenas y
malas trabajadas por l. Estas ltimas no suelen pagarse cuando la falla es
originada por el obrero, sin embargo, algunas empresas pagan algo por las
piezas no conformes, por ejemplo, un tercio de lo que corresponde a una
pieza buena.

Ejemplo:
Tarifa horaria base de un trabajador = s o = 20 soles
Tiempo fijo o asignado para producir una pieza = T = 0.25 horas
La remuneracin por pieza ser = 20 x 0.25 = 5 soles
En la prctica, se aumenta ligeramente el precio resultante de este
clculo (del 10 al 20%), de tal manera que el destajero obtenga un salario
superior al del obrero que trabaja por tiempo. El precio por pieza ser,
entonces:
5x

120
= 6 soles
100

En una jornada de 8 horas, el obrero debe producir

8
= 32 piezas.
0.25

Su salario ser: 32 x 6 = 192 soles (20% ms que si hubiera trabajado por

horas).
El salario horario ser:
s=

192
= 24 soles
8

Si el obrero se esfuerza y produce 36 piezas en un da, su salario

ser: 36 x 6 = 216 soles. El salario horario ser:
s=

216
= 27 soles
8

Considerando rendimientos diarios de 24, 28, 32, 36 y 40 piezas, se

obtienen los resultados expuestos en la figura (X.2).

FIGURA X.2.

1)
2)
3)
4)
5)

Rendimiento

Rendimiento

Salario diario

Costo por

Diario

Salario por

(Soles)

Pieza (Soles)

(Piezas)
24
28
32
36
40

hora (Soles)
18.00
21.00
24.00
27.00
30.00

144.00
168.00
192.00
216.00
240.00

6.00
6.00
6.00
6.00
6.00

En el cuadro, podemos apreciar que las variaciones en el rendimiento

del trabajador gravitan decididamente sobre sus ingresos: un rendimiento
elevado le significar mayor remuneracin que una produccin menor. En
otras palabras, el trabajador recibe toda la ganancia o soporta toda la
prdida por su performance.
La empresa tambin se beneficia en el caso de un alto rendimiento
del trabajador pues sus gastos generales se prorratearn entre una mayor
produccin, reducindose el costo total de cada pieza producida.
SISTEMAS CON PRIMAS
Hasta el momento, hemos estudiado dos sistemas de salarios
relativamente sencillos pero que presentan algunas deficiencias: el salario
por tiempo, induce a la holgazanera; el salario a destajo a la fatiga.
Tratando de subsanar estas deficiencias, se han establecido sistemas
que

combinan

ambos,

reuniendo

sus

ventajas

eliminando

sus

inconvenientes: los sistemas de salarios con primas.

En estos sistemas, el salario total consta de dos elementos:
a) Un salario de base. Este ser, algunas veces, el salario mnimo
legal o un salario mnimo garantizado y previamente convenido.
Consistir en el salario por hora, correspondiente a la categora del
puesto que el obrero desempea.

b) Una prima en la que interviene el rendimiento. Esta prima se

determinar en cada caso particular, dependiendo del sistema que
se emplee para establecerla, conforme se ver luego.
La frmula general de los sistemas de salarios con prima es:
S = s ot + Q
siendo Q la prima.
Los sistemas de salarios con prima pueden clasificarse as:
1) Con primas basadas en el volumen de produccin.
2) Con primas basadas en la economa de tiempos.
3) Salarios Diferenciales.
Cabe mencionar algunas caractersticas necesarias para que estos
sistemas funcionen eficazmente: la prima debe ser apreciable: por lo menos,
al 20% del salario base; la prima debe aumentar en forma proporcional al
aumento de la produccin, de tal manera que el obrero tenga la seguridad
de que no todo el beneficio debido a su esfuerzo ha de pasar a manos del
empresario.
En las siguientes secciones se estudiarn los diferentes sistemas de
salarios con prima. Remarcamos que, adems de los sistemas que se
exponen en esta obra existen muchos otros, pero slo revisaremos los que,
a nuestro juicio, son los ms caractersticos e importantes.
1) Primas basadas en el volumen de produccin
Estos sistemas consisten en establecer primas en base al rendimiento
del trabajador, en lo que concierne al volumen de produccin. Estudiaremos
dos sistemas de salarios involucrados en esta clasificacin:
a) Salarios con prima por piezas.
b) Salarios con prima diferencial por piezas.

Revisemos las caractersticas y aplicaciones de cada no de estos dos

sistemas:
a) Salario con prima por piezas
Consiste en aadir a un salario base una prima por pieza producida,
tal como si fuese un salario por piezas.
La frmula es:
S = sot + nq
donde q es la prima por pieza producida.
Ejemplo:
Tarifa horaria base = s o = 20 soles
Tiempo tipo o asignado para producir una pieza = T = 0.25 horas. El obrero
deber ganar una prima por hora igual al 20% de su tarifa base, tal como en
el caso de los destajeros; es decir:
20 x

20
= 4 soles/hora
100

Luego, la prima por piezas es: q = 4 x 0.25 = 1 sol.

Si el obrero produce 32 piezas en una jornada de 8 horas, ganar:
S = (20 x 8) (32 x 1) = 192 soles.
192/8 = 24 soles por hora
Si el trabajador produce 36 piezas durante su jornada, su ingreso ser:
S = (20 x 8) (36 x 1) = 196 soles.
196/8 = 24.5 soles por hora
Los resultados, en los casos de otros rendimientos, se presentan en la figura
(X.3).
FIGURA X.3.

Rendimiento

Rendimiento

Salario diario

Costo por

Diario

Salario por

(Soles)

Pieza (Soles)

(Piezas)
24
28
32
36
40

hora (Soles)
23.00
23.50
24.00
24.50
25.00

184.00
188.00
192.00
196.00
200.00

7.66
6.71
6.00
5.45
5.00

1)
2)
3)
4)
5)

Como se puede observar, cuando el obrero alcanza el rendimiento

tipo (32 piezas), la remuneracin por hora es la misma que en el caso del
sistema a destajo. En cambio, si el obrero no alcanza este rendimiento, el
salario con prima es ms estimulante que el salario por piezas. Si el
trabajador sobrepasa el estndar, el salario se eleva en menor proporcin
que en el sistema a destajo.
La ventaja de este sistema, respecto al del salario por piezas radica
en que los errores en la determinacin de los tiempos de trabajo no tienen
un efecto considerable sobre la determinacin de los salarios pues la prima
es relativamente pequea con relacin al salario base establecido.
Es prctico este sistema cuando se aplica a operarios que trabajan en
un proceso de produccin nuevo, por lo que no han adquirido an la
suficiente habilidad para ganar ms de su mnimo fijado en un trabajo a
destajo. De esta manera, el obrero ser estimulado aun cuando no alcance
la produccin fijada como estndar.
La desventaja respecto del sistema de salarios por piezas, consiste en
que el estmulo para los trabajadores ms eficientes es menor, ya que en
este caso la prima es poco considerable. Este es un inconveniente en lo que
respecta a la productividad. En cambio, se evita la fatiga y el deterioro del
material.

b) Salario con prima diferencial por pieza

Consiste en no pagar primera si no se consigue un mnimo de

produccin establecido o estndar de produccin. Si el obrero a ese lmite,
gana solamente el salario base garantizado.
Su frmula es:
S = sot + n,q
donde n1 es la produccin que sobrepasa al estndar fijado, y q una prima
igual al salario por pieza que se hubiese dado en el sistema a destajo.
Ejemplo:
Tarifa horaria base = s o = 20 soles (ms 20% = 24 soles)
Tiempo asignado por pieza = T = 0.25 horas
Produccin estndar = 32 piezas por da = 4 piezas por hora
Precio por pieza: 24/4 = 6 soles
Si el obrero produce 36 piezas en 8 horas de labor diaria, tendremos
que: n1 = 36 - 32 = 4 piezas, y su salario ser:
S = (20 x 8) + (4 x 6) = 184 soles, 184/8 = 23 soles/hora
En los casos de otros rendimientos, los clculos son similares. Los
resultados se exponen en la figura (X.4.)
A la produccin estndar se le llama la parte del patrono. Por encima
de esa produccin, el obrero tiene la sensacin de que trabaja en beneficio
propio.

FIGURA X.4.

1)
2)
3)
4)
5)

Rendimiento

Rendimiento

Salario diario

Costo por

Diario

Salario por

(Soles)

Pieza (Soles)

(Piezas)
24
28
32
36
40

hora (Soles)
20.00
20.00
20.00
23.00
26.00

160.00
160.00
160.00
184.00
208.00

6.66
5.71
5.00
5.10
5.20

Cuando la produccin alcanza o supera el estndar (32 piezas), o

siquiera se aproxima, el salario a destajo es ms ventajoso para el obrero
que el salario diferencial por piezas. En cambio, este ltimo sistema
garantiza un salario base, lo que puede no ocurrir en el salario por piezas.
2) Primas basadas en la economa de tiempo
Consiste en conceder al trabajador, adems del salario base
garantizado, una prima basada en la economa de tiempo, realizada en
relacin al tiempo previsto para la ejecucin.
La frmula general es:
S = sot + K (T - t)
donde K es un factor que se determina de acuerdo al sistema que se utilice
y que veremos ms adelante.
Los sistemas que se expondrn en esta seccin, son los siguientes:
a) Sistema Towne - Hasley
b) Sistema Cork
c) Sistema Rowan
a) Sistema Towne - Halsey

Consiste en repartir entre el empresario y el trabajador, en una

proporcin simple, el beneficio resultante del ahorro de tiempo en la
ejecucin del trabajo.
Su frmula es:
S = s ot +

1
so (T - t)
m

El factor K de la frmula general ser igual a

1
so, donde 1/m ser la
m

parte del obrero (1/2, 1/3, 2/3, por ejemplo.

Ejemplo:
A un obrero se le encarga ensamblar un motor de determinado tipo.
Se ha establecido que puede realizar el trabajo en 14 horas (T = 14 horas).
Su salario horario base es de 30 soles y el coeficiente de reparto es 1/3.
Si el trabajador realiza su labor en 12 horas (t = 12), se le pagar lo
siguiente:
S = s ot +

1
so (T - t)
m

S = 30 x 12 +

1
x 30 (14 - 12)
3

S = 380 soles

Su salario horario ser =

380
= 31.67 soles
12

Pongmonos en el caso de que ejecuta su trabajo en 10 horas

solamente. El salario ser:
S = 30 x 10 +

1
x 30 (14 - 10)
3

S = 340 soles
Siendo su salario horario =

340
= 34 soles
10

Observemos que si bien los ingresos totales del trabajador son

menores en el segundo caso respecto al primero, el salario horario aumenta.
Como se puede apreciar, el salario por hora del obrero que sobrepasa
el estndar no aumenta como en el caso del salario o destajo ya que el
empresario toma para s una parte de los beneficios obtenidos por el ahorro
de tiempo (los 2/3). Cuando el obrero no alcanza el estndar obtiene como
ingreso su salario base garantizado.
El sistema tiene la ventaja de ser simple. La desventaja radica en que
el obrero difcilmente aceptar repartir el beneficio con el patrono. Este
puede argumentar, a su favor, que pagar por un ahorro de tiempo le
presenta un riesgo pues, en caso de que los trabajadores no alcancen el
estndar, deber asumir el mayor costo que representa el bajo rendimiento.
b) Sistema York
El sistema Cork es exactamente igual al Halsey pero, en lugar de
determinar para el reparto de los beneficios del ahorro del tiempo una
proporcin para el obrero y ora para el patrono, se establece una cuota
horaria para este ahorro de tiempo.
La frmula es:
S = sot + s1 (T - t)
donde s1 es la cuota establecida para el ahorro de tiempo logrado por el
trabajador.
Esta frmula se puede escribir:
S = s ot + s 1 T - s 1t
S = s1T (so - s1) t
S = s 1T + s 2 t
donde : so = s1 + s2
Si compramos con el sistema Halsey, tenemos que:

s1 = so

1
m

Ejemplo:
Tomemos el mismo caso desarrollado para el sistema Towne - Halsey:
T = 4 horas
so = 30 soles/hora
1/m = 1/3
Tenemos:
s1 =

1
x 300 = 10 soles
3

s2 = so - s1 = 30 - 10 = 20 soles
Si el obrero realiza su trabajo en 12 horas, obtendr:
S = s 1T + s 2 t
S = 10 x 14 + 12 x 20
S = 380 soles
y, s =

380
= 31.67 Soles
12

Que son exactamente los mismos resultados obtenidos para el

sistema Halsey.
Este sistema tiene por objeto evitar que se evidencie la distribucin,
entre patrono y obrero, de los beneficios por ahorro de tiempo. Podemos
afirmar que el sistema Cork es el sistema Halsey disfrazado. Con aqul se
evitar el descontento del trabajador cuando repare que parte de os
beneficios van a manos del patrono.

c) Sistema Rowan

Consiste en pagar, adems del salario base garantizado, una prima

basada en la relacin entre la economa de tiempo y el tiempo previsto para
ejecutar el trabajo.
La frmula es:
S = s ot + s o t

T t
T

A diferencia del sistema Towne - Halsey, el tiepo de reparto entre

patrn y obrero no es fijo (1/m) sino variable, de acuerdo a la performance
del trabajador.
Ejemplo:
Manteniendo los datos usados en los sistemas Halsey y Cork, si el
obrero realiza su labor en 12 horas, tendremos:

S = s ot + s o t

T t
T

S = 30 x 12 + 30 x 12 (

14 12
)
14

S = 411.43 soles
y, s =

411.43
= 34.29 soles
12

En cambio, si emplea 10 horas:

S = 30 x 10 + 30 x 10 (
y, s

14 10
)
14

385.71
= 38.57 soles
10

Aqu tambin podemos verificar que la remuneracin total es menor

en el segundo caso, pero el salario horario aumenta.
Se puede deducir que la ventaja principal de este sistema radica en
que es posible aplicarlo, aun cuando la determinacin de los tiempos no sea

muy precisa, sin necesidad de llegar a establecer primas por perjuicios para
la empresa o el obrero.
3) Los salarios diferenciales
Tres son los sistemas de Salarios Diferenciales que se estudiarn en
esta seccin:
a) Sistema Taylor
b) Sistema Gantt
c) Sistema Emerson
Revisemos cada uno de ellos.
a) Sistema Taylor
Este salario consiste en pagar un precio ms elevado por pieza
cuando el nmero de piezas fabricadas en un tiempo dado haya alcanzado
una cantidad determinada o estndar.
Las frmulas son:
S = np1 cuando n alcanza o sobrepasa el estndar
S = np2 cuando n es menor que el estndar
Taylor propuso las siguientes recomendaciones para su sistema:
1) Determinar una fuente tarea diaria o estndar a cada trabajador.
2) Asegurarle un salario elevado en caso de xito.
3) Imponerle la prdida de cierta parte en caso de insuficiencia.
Segn Taylor, la tarea estndar debe ser tal, que un obrero bueno
apenas pueda hacerla; un obrero muy bueno pueda slo hacer algo ms; u
un obrero mediocre no pueda alcanzarla jams. Con este criterio, esperaba
lograr una automtica seleccin de los trabajadores.

Ejemplo:
La produccin estndar es de 36 piezas al da, a diferencia del
estndar en otros sistemas, que es menor. Se cumple as la primera
recomendacin de Taylor.
Cuando el obrero no lograre producir el estndar, su salario por pieza
ser menor que en el caso del salario a destajo, por ejemplo, 5.50 soles. Se
aplica la tercera recomendacin de Taylor.
En caso de que el trabajador alcance o sobrepase el estndar, su
salario por pieza ser mayor que en el sistema a destajo (segunda
recomendacin de Taylor). En este ejemplo consideramos 6.50 soles.
Los resultados para diferentes rendimientos aparecen en la figura
(X.5.).
FIGURA X.5.

1)
2)
3)
4)
5)

Rendimiento

Rendimiento

Salario diario

Costo por

Diario

Salario por

(Soles)

Pieza (Soles)

(Piezas)
24
28
32
36
40

hora (Soles)
16.50
19.25
22.00
29.25
32.50

132.00
154.00
176.00
234.00
260.00

5.50
5.50
5.50
6.50
6.50

Comparando con el sistema de salarios a destajo (Fig. X.2),

verificamos que el obrero ganar menos en el caso del salario diferencial si
no llegare el estndar de Taylor. Si produjera el estndar o lo sobrepasare su
salario ser notablemente mayor que en el caso del sistema por pieza.
No est dems recalcar que, si bien el costo de mano de mano de
obra por pieza es mayor en los casos 4 y 5 del cuadro, a la larga el costo
total por pieza ser menor que en 1, 2 y 3, ya que los gastos generales se
repartirn entre una mayor produccin.
b) Sistema Gantt

El salario Gantt consiste en proporcionar una prima fija a todo obrero

que alcance o sobrepase el estndar.
La frmula es:
S = sot, cuando no se alcance el estndar
S = sot +

x
sot, cuando se alcance o sobrepase el estndar. Se
100

recomienda que la primera sea, por lo menos, del 30 al 40% del salario
base.
Como en el caso del sistema Taylor, el estndar es mayor que en los
dems sistemas de salarios.
Ejemplo:
Estndar por produccin = 36 piezas
Salario base por hora = 20 soles
Prima = 30%
Se obtiene el resultado siguiente, en caso de alcanzar o sobrepasar el
estndar fijado, considerando 8 horas de trabajo:
S = 20 x 8 +

30
x 20 x 8
100

S = 208 soles
El salario por hora ser =
El costo por pieza =

208
= 26 soles
8

208
= 5.77 soles (Para 36 piezas)
36

Para otros rendimientos, los resultados aparecen en la figura (X.6.)

FIGURA X.6.
Rendimiento

Rendimiento

Salario diario

Costo por

Diario

Salario por

(Soles)

Pieza (Soles)

(Piezas)
24
28
32
36
40

hora (Soles)
20.00
20.00
20.00
26.00
26.00

160.00
160.00
160.00
208.00
208.00

6.66
5.71
5.00
5.77
5.20

1)
2)
3)
4)
5)

Es evidente que, en este sistema, el obrero que alcanzare el estndar,

ya no tiene ningn inters en seguir produciendo pues ya logr la prima
correspondiente. En consecuencia, el sistema Gantt no impulsa a la
superproduccin sino a la regularidad en la produccin. Es recomendable su
aplicacin en el caso de talleres bien organizados, donde ha sido prevista
una produccin diaria que no es necesaria sobrepasar.
c) Sistema Emerson
En el salario Emerson, para cada trabajo se determina un rendimiento
tipo y se establece un porcentaje de prima para cada escaln de
rendimiento.
Ejemplo:
Rendimiento del 80 al 085% : Prima 05% del salario base
Rendimiento del 80 al 090% : Prima 10% del salario base
Rendimiento del 91 al 090% : Prima 15% del salario base
Rendimiento del 96 al 100% : Prima 20% del salario base
Ms all del 100% de rendimiento, se concede un aumento de la
prima de 1% del salario total obtenido para el 100% por cada 1% de
aumento del rendimiento.

LA ELECCIN DE UN SISTEMA DE REMUNERACIN

Al estudiar los diferentes sistemas de salarios, se han hecho ya
algunas comparaciones entre ellos. En esta seccin se mostrar la forma de
comportarse de cada siempre con relacin a los otros en lo que respecta a
la productividad y otros factores.
En las figuras (X.7) Y (X.8) se presentan, concentrados, los resultados
de los ejemplos expuestos en el captulo. Estos cuadros pueden graficarse,
para realizar mejor un anlisis objetivo de los diferentes sistemas, con el fin
de elegir el que ms convenga en el caso particular de cada empresa.
Es obvio que el cuadro de la figura (X.8) tiene ms importancia para el
jefe de la empresa pues le indica cmo evoluciona el costo de la mano de
obra, en cada sistema, de acuerdo a los rendimientos probables de sus
trabajadores.
Analizando el cuadro de la figura (X.7), se verifica que slo en los
casos de salarios a destajo y en el sistema Taylor, el trabajador recibe una
remuneracin menor que cuando trabaja por tiempo, si no alcanzare la
produccin mnima de 32 piezas.
Del estudio sobre las secciones precedentes, se puede concluir que el
salario por tiempo es conveniente cuando el trabajo es tan diversificado o
intermitente, que no permite tratar de establecer rendimientos tipos, o
cuando las mquinas las que marcan la velocidad del trabajo en tal grado
que el trabajador no tiene prcticamente control de la produccin. Resulta
claro que el factor que influye para escoger el sistema de pagos, involucra,
en parte, el grado en que el trabajador pueda controlar su propia
performance.

FIGURA X.7.
Salario recibido por el trabajador por una hora de trabajo (en soles)
Rendimiento

Por

Por

Con prima

(Piezas)
24
28
32
36
40

tiempo
20.00
20.00
20.00
20.00
20.00

piezas
18.00
21.00
24.00
27.00
30.00

por pieza
23.00
23.50
24.00
24.50
25.00

1)
2)
3)
4)
5)

Taylor

Gantt

16.50
19.25
22.00
29.25
32.50

20.00
20.00
20.00
26.00
26.00

FIGURA X.8.
Costo de mano de obra por pieza (en soles)
Rendimiento

Por

Por

Con prima

(Piezas)
24
28
32
36
40

tiempo
6.66
5.71
5.00
4.44
4.00

piezas
6.00
6.00
6.00
6.00
6.00

por pieza
7.66
6.71
6.00
5.45
5.00

1)
2)
3)
4)
5)

Taylor

Gantt

5.50
5.50
5.50
6.50
6.50

6.66
5.71
5.00
5.77
5.20

Los sistemas por primas adquieren cada vez mayor difusin en las
empresas industriales. Su importancia radica en que asocian al trabajador
con los objetivos econmicos de la empresa y, por tanto, sustituyen la
hostilidad por la colaboracin. Son aplicables en caso de produccin en
serie, que supone un grado considerable de divisin del trabajo en la
produccin, y a los operarios que ejecutan tareas repetitivas.
El sistema de remuneracin por tiempo es el menos costoso para
administrar, pero puede resultar el ms caro en cuanto al costo de mano de
obra por unidad de produccin. Si los costos de mano de obra representan
un porcentaje relativamente pequeo de los costos totales, es posible que
no valga la pena introducir ningn programa de incentivos, y tal vez sea ms
conveniente considerar slo algunos planes para estmulos de grupos.
Se supone que en los planes con prima se ofrece una recompensa
financiera a los trabajadores, para inducirlos a producir a un ritmo acelerado
logrando as una produccin.

INCENTIVOS DE GRUPOS
En los ltimos aos ha adquirido gran importancia en la industria la
concesin de incentivos de grupos, hasta el punto de rivalizar en la
extensin de su uso con los incentivos individuales. Este hecho es motivado
por varios inconvenientes que en la prctica se presentan en la aplicacin de
los incentivos individuales a determinados tipos de trabajos.
Algunas de las desventajas que frecuentemente se sealan respecto
a los sistemas de incentivos individuales, son las siguientes: posible
menoscabo de espritu de colaboracin entre los trabajadores, a los cuales
importara en forma particular sus rendimientos individuales; disminucin
significativa de las sugerencias encaminas a una reduccin de los tiempos
tipo por mejora de mtodos; probable inhibicin de los mandos medios en
cumplir sus cometidos de supervisin; gastos excesivos de personal
administrativo o de equipos para el cmputo de los rendimientos
individuales; disminucin de la calidad aumento de accidentes; tendencia al
fraude; etc.
Los incentivos de grupos pueden reducir o eliminar muchas de las
desventajas sealadas para los individuales. Su finalidad principal es alentar
una estrecha cooperacin entre los trabajadores, cuando sta es de gran
importancia para alcanzar los objetivos de produccin. El caso ms
caracterstico es el de las cadenas de montaje, en las cuales un
desequilibrio en los rendimientos individuales perjudica la produccin de
toda la lnea, ocasionando cuellos de botella, paros, etc.
Los incentivos colectivos son especialmente importantes en caso en
que los operarios no pueden producir ms que lo que le pasan quienes los
anteceden en la lnea de produccin; en otras palabras, cuando los
resultados

de

una

operacin,

en

cantidad

calidad,

condicionan

notablemente a las siguientes. Asimismo, cuando la gran variedad de los

trabajos realizados hace difcil la medida de los rendimientos individuales.
La aplicacin de los incentivos de grupos requiere de algunas
condiciones, sin las cuales no es posible alcanzar resultados satisfactorios.

La condicin ms importante es la existencia de una comunidad de intereses

entre los trabajadores, lo que necesariamente lleva aparejado el requisito de
una relacin mutua entre las operaciones. Asimismo, es importante que
exista una proximidad material entre los operarios del grupo, del tal manera
que se fomentan el espritu de camaradera, la identificacin comn con el
trabajo realizado, etc.
La experiencia ha demostrado que la implantacin y mantenimiento
exitoso de los incentivos colectivos, requiere fundamentalmente de una gran
cohesin entre los integrantes del grupo. Por ello, es necesario que el
nmero de trabajadores incluidos en cada agrupacin sujeta al sistema no
sea excesivamente grande. A pesar de que muchos tratadistas afirman que
el nmero de operarios no debe ser en ningn caso mayor de doce, el mayor
de la que se conseguira de otro modo. Pero esta suposicin no siempre es
valida y est sujeta a varias circunstancias, particularmente en lo que se
refiere a la cultura de los trabajadores, a las normas sociales, a la
concepcin del valor en el pas o zona donde se desenvuelve, etc.
El monto global de la prima colectiva se puede establecer aplicando
cualquiera de los diversos sistemas de incentivos individuales, pero
considerando el rendimiento tipo del grupo en vez del individual. As, por
ejemplo, se puede aplicar el sistema Towne-Halsey a los integrantes de una
lnea de montaje de motores, computando el ahorro de tiempo global
realizado en el montaje de cada unidad.
Determinado el monto de la primera colectiva, sta se procede a
distribuir entre los integrantes del grupo. La reparticin puede hacerse en
partes iguales para todos los trabajadores, en forma proporcional a sus
bsicos horarios, o empleando el mtodo ms conveniente para el caso
particular.
Como se puede observar, los incentivos de grupos tienen importantes
ventajas en lo que se refiere a colaboracin mutua entre los trabajadores.
No obstante, es necesario sealar algunos inconvenientes inherentes a este
sistema. Tal vez la desventaja que ms se ha remarcado es que el incentivo
colectivo no permite la apreciacin del rendimiento individual, lo que con

frecuencia origina la mediatizacin de los mejores trabajadores. Tambin se

seala que un solo individuo con actitudes negativas o incapacidad
manifiesta, puede perjudicar decisivamente a todo el grupo.
Vamos,

pues,

que

los

incentivos

colectivos

presentan

tanto

caractersticas positivas como negativas. Por ello, la eleccin de este

mtodo u otro depender, en suma, del sistema de produccin de la
empresa, de las actitudes y caractersticas de los trabajadores, del estado
de las relaciones laborales, etc.
Para ilustrar la aplicacin de este sistema, recurriremos a un ejemplo:
Se trata de una lnea de ensamblaje conformada por cinco puestos de
trabajo que tienen asignados los salarios bsicos siguientes:
PUESTOS
A
B
C
D
E

SALARIOS HORARIOS BASE

19.80 soles
18.60 soles
11.40 soles
21.00 soles
19.20 soles
90.00 soles

SEMANAL (40 horas)

3,792.00 soles
3,744.00 soles
3,456.00 soles
3,840.00 soles
3,768.00 soles
3,600.00 soles

El sistema de incentivos del grupo es el de prima diferencial por pieza,

calculado sobre una base del 30% extra. La produccin estndar de la lnea
es de 4.800 unidades semanales.
Si en una semana determinada, la lnea ha tenido una produccin de
5,760 unidades, con la informacin proporcionada anteriormente se tiene:
-

Tarifa semanal del grupo, incrementada en un 30%

= 3,600 + 0.3 x 3,600 = 4,680 soles

Prima colectiva por cada pieza que sobrepasa el estndar

4,680

= 4,800 = 0,975 soles

-

Prima colectiva para la semana particular, basada en la frmula del

salario diferencial por pieza = (5,760 - 4,800) x 0,975 = 936 soles
Si la prima se reparte en forma proporcional a los bsicos, el

coeficiente de reparto para la semana sera:

936
= 0.26
3,600

Y los ingresos extras de la semana para cada trabajador:

A
B
C
D
E

=
=
=
=
=

792
744
456
840
768

x 0.26
x 0.26
x 0.26
x 0.26
x 0.26
TOTAL

=
=
=
=
=

205.92 soles
193.44 soles
118.56 soles
218.40 soles
199.68 soles
936.00 soles

PRIMAS NO BASADAS EN LA PRODUCCIN

Despus de estudiar los diferentes sistemas de remuneracin,
llegamos a la conclusin de que la mayora de ellos son aplicables slo a la
mano de obra directa. nicamente el sistema de salario por tiempo trabajado
puede ser aplicado con facilidad a los trabajadores indirectos.
Asimismo, importa anotar que la cantidad no es el nico que deba ser
considerado para establecer sistemas de remuneracin. Existen otros
aspectos trascendentes en muchas empresas: la calidad del trabajo, la
regularidad de la produccin, el cuidado de la maquinaria y equipo, etc.
Considerando estas limitaciones de los sistemas estudiados, se
expondr a continuacin, en forma general, algunos tipos de incentivos para
trabajadores indirectos y determinadas variantes para el pago de primas:
a) Primas por calidad
Para

contrarrestar

la

presin

por

cantidad

de

produccin,

particularmente cuando es esencial un producto de alto grado de calidad, es

importante aplicar algn topo de incentivo basado en este concepto. Este
ingreso extra puede emplearse como complemento al incentivo por cantidad
y se puede aplicar en forma individual o por grupos.
La figura (X.9) muestra un mtodo para establecer este tipo de
incentivo. El obrero que mantiene el estndar la calidad, no obtiene ingresos

extras pero tampoco recibe sancin econmica. Quien produce con una
calidad superior a la mnima exigida, recibe una compensacin extra. El
bajar la calidad mnima exigida (mayor porcentaje de detectos), representa
hacerse acreedor a un incentivo negativo, esto es, a una sancin
econmica. Las primas o castigos por calidad pueden establecerse como
porcentaje de los bsicos o de los ingresos extras obtenidos por cantidad.
FIGURA X.9.
% Salario base

STANDAR

Prima

Castigo

% de defectuosos

FIGURA X.10.
% Salario Base

Unidades

Estandar

b) Primas por utilizacin de materiales

Cuando el costo del material es muy elevado y, consecuencia, es
trascendente entrar la atencin del trabajador en este aspecto, conviene
emplear algn tipo de incentivo. La figura (X.10) presenta un mtodo que se
suele emplear con frecuencia. El trabajador que obtiene mayores unidades
de producto a partir de determinada cantidad de materia prima, obtiene
mayores ingresos extras.
Este mtodo permite reducir los desperdicios, si es adecuadamente
administrado. Puede emplearse como nico incentivo, o complementando
los incentivos por cantidad producida.
Una

variante

puede

ser

establecer

sanciones

para

aquellos

trabajadores que no alcanzan el estndar de utilizacin (menos de 199

unidades). Bastar con dibujar la curva correspondiente, al lado izquierdo
del eje de los estndar.

c) Primas por prevencin de accidentes

Cuando la importancia y frecuencia de los accidentes de trabajo
obliga a fijar la atencin de la direccin en este asunto, puede ser
conveniente implantar algn sistema de primas para estimular el cuidado de
los trabajadores. Estas primas pueden aplicarse considerando a cada
trabajador en forma particular, a un grupo de trabajo, una seccin, un
departamento o toda la fbrica. Puede comprender slo a trabajadores
directos o incluir tambin a los indirectos, los mandos medios e, inclusive, la
direccin intermedia.
La figura (X.11) muestra un mtodo de incentivos aplicable a una
seccin de la empresa. Se ha fijado una prima colectiva por prevencin de
accidentes, la que se va reduciendo en funcin del nmero e importancia de
stos. La unidad de medida en este caso es la suma de los tiempos perdidos
por los trabajadores de la seccin debido a incapacitacin por accidentes. La
prima colectiva puede distribuirse entre el personal incluido en el plan, por el
mtodo que se considere ms adecuado.
FIGURA X.11.
SECCIN: MAQUINAS HERRAMIENTAS PRIMA
COLECTIVA MENSUAL: 30,000 soles
Tiempo perdido en
Reduccin de la prima
das
Menos de 3
0
De 3 a 5
2,000
De 6 a 10
6,000
De 11 a 20
20,000
De 21 a 30
25,000
De 31 a 40
30,000
Similar sistema al explicado puede emplearse cuando es necesario
establecer primas para compensar puntualidad y asistencia. Asimismo,
cuando se requiere compensar el cuidado de la maquinaria y/o equipo,
puede emplearse una variante de este mtodo; en la columna Tiempo

perdido en das se ubica el tiempo de paralizacin de la maquinaria debida

a daos imputables a los operarios.
d) Planes de incentivos para trabajadores indirectos
El establecimiento de incentivos para trabajadores indirectos presenta
dificultades. No obstante, se puede seguir el seguimiento criterio:
La Direccin determina cunto tiempo se debe invertir en determinado
trabajo. Cuando el trabajo se termina se compara el tiempo invertido con el
tiempo estimado. La estimacin del tiempo que se concede para la ejecucin
del trabajo, se hace de acuerdo al rcord histrico o sobre datos
estadsticos, si se dispone de ellos.
e) Planes de participacin en los ingresos
Adems de todos los mtodos estudiados, se puede considerar
planes basados en la participacin en el negocio; participacin en las
utilidades, propiedad de acciones de la empresa, etc.
f) Planes de compensacin complementaria
En muchos pases, el Estado impone ciertos beneficios para los
trabajadores,

tales

como

compensaciones

por

accidentes

por

incapacitacin, pensiones de vejez, etc. Por otro lado, los sindicatos han
logrado obtener, en negociaciones colectivas, una amplia gama de
beneficios.
La

siguiente

nmina

da

una

visin

del

tipo

variedad

compensaciones complementarias normales en uso.

Vacaciones

Ayuda mdica

Incremento por costo de vida

Familia numerosa

Salario Dominical

Gratificacin por Navidad

Seguro Social

Ayuda educacional

de

Pago por despidos

Especializacin

Extras por ciertos turnos

Concesiones por viticos

Premios por sugerencias

Seguro de vida
Etctera.

CUESTIONARIO Y CASOS
1. Qu ventajas, respecto al pago por tiempo, pueden tener los sistemas
de remuneracin por rendimiento?
2. Qu inconvenientes pueden tener tales sistemas?
3. Qu consecuencias puede tener en las tarifas una determinacin
errnea del estndar de trabajo?
4. Cul es la diferencia fundamental entre el sistema a destajo y los
sistemas de pago con primas?
5. Un obrero cuyo salario base es 34 soles/hora, trabaja bajo un plan
Towne-Halsey, con un coeficiente de reparto de 0.5. Si se le conceden 9
horas para realizar un trabajo, pero lo ejecuta en 7.8 horas, Cul es su
ingreso por hora?
6. Un trabajador calificado de una compaa X ha tenido un ingreso de 368
soles el da 30 de mayo de 1967. Su salario base es 40 soles/hora y el
rendimiento tipo establecido es de 32 unidades diarias (8 horas). El
sistema de remuneracin vigente es el de prima por pieza y le han
asignado una prima de 2 soles por unidad. Cul es su porcentaje de
rendimiento en ese da?
7. El mecnico Jorge Garcia ha recibido 450 soles por reparar una mquina
de la empresa M, habiendo empleado 6 horas en hacerlo. El jefe del
departamento le prometi su remuneracin con las siguientes palabras:
Debes reparar esta mquina. Tienes 7 horas para terminar el trabajo y te
pago a razn de 30 soles la hora pero, adems, te dar 40 soles por
cada hora que emplees. Se pregunta:
a) Qu sistema de remuneracin se emple?
b) Cul fue el coeficiente de reparto que estableci la direccin?
c) Cul es el salario horario base que fij la direccin?
8. Una compaa decide pagar los trabajos de un mecnico y su ayudante
por el Sistema Rowan. Los salarios/hora base de cada uno de ellos son
50 y 3 soles, respectivamente. En cierta oportunidad se les asigna un

trabajo de ensamblaje determinado equipo y se ha determinado que

puede ejecutarse en 10 horas, si ambos trabajan conjuntamente. El pago
que recibe el mecnico al trmino de su labor es de 480 soles. Se quiere
saber:
a) Qu tiempo emplearon en el ensamblaje?
b) Cunto le pagaron al ayudante por el trabajo?
c) Discutir las respuestas
9. En una empresa se emplea el sistema de remuneracin de prima
diferencial por pieza. Seis trabajadores han tenido rendimientos de 620,
637, 641, 643, 647, y 651 piezas, respectivamente, en determinado da (8
horas). Considerando que los siguientes datos son comunes para todos
los obreros, calcular sus ingresos reales por hora:
so = 32 soles/hora
T = 0.0125 horas/pieza
P = 0.43 soles/pieza

CASO X.1.
TALLERES IDMA S.A.
Talleres IDMA S.A. ha decidido realizar un estudio de la influencia
que pudiera tener un cambio de su sistema actual de remuneracin,
respecto a sus utilidades y a los ingresos de sus trabajadores.
Esta empresa es proveedora de una cadena de fbricas de calzado y
produce ojalillos de metal para toda clase de zapatos. Actualmente cuenta
con 30 operarios para igual nmero de mquinas de tipo nico.
Los obreros son pagados a jornal. El nmero de horas efectivas de
trabajo es de 160 al mes (4 semanas).
Para efectos del estudio que se pretende efectuar, se ha clasificado a
los trabajadores en cinco grupos, de acuerdo a su rendimiento promedio del
ltimo ao:
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Grupo D
Grupo E

:
:
:
:
:

5
6
11
5
3

operarios
operarios
operarios
operarios
operarios

que
que
que
que
que

producen
producen
producen
producen
producen

80
100
120
140
150

unidades/hora
unidades/hora
unidades/hora
unidades/hora
unidades/hora

cada
cada
cada
cada
cada

uno
uno
uno
uno
uno

Una investigacin de los datos de produccin del pasado permite

asegurar que cada operario puede aumentar su rendimiento, si es motivado
eficazmente, en el siguiente porcentaje:
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Grupo D
Grupo E

:
:
:
:
:

10%
15%
20%
10%
6%

En la actualidad el salario horario de los trabajadores es el siguiente:

Grupos A, B y C
Grupos D y E

: 24 soles
: 26 soles

Para realizar el estudio se considera los siguientes factores del costo,

adems de la mano de obra directa:
-

Materia prima: 100 soles/millar unidades

Energa y lubricante: 16.3 soles/millar unidades

Mano de obra indirecta: 10,000 soles/mes

Depreciacin maquinaria: 5,000 soles/mes

Gastos de comercializacin: 10,000 soles/mes

Alquileres: 10,000 soles/mes

Los cuatro ltimos rubros no varan con el volumen de produccin.

El precio de venta del producto, sin posibilidad de variar, es de 500
soles/similar de unidades.
Suponiendo que el estudio en cuestin fuera encomendado a su
grupo de trabajo, cul de los siguientes sistemas recomendara Ud.?
1) Destajo
2) Primas por pieza
3) Prima diferencial por pieza
4) Sistema Taylor
Desarrolle cada uno de los sistemas indicados y luego realice una
tabulacin apropiada de los datos que interesa analizar, considerando las
siguientes indicaciones:
a) Excluya del estudio los aspectos de cargas sociales referidas a los
trabajadores.
b) Considere el inters de la empresa en aumentar sus utilidades y de
proporcionar mayores ingresos a los trabajadores deseables.
c) Los operarios de los grupos A y B son considerados deficientes y no
deseables para la empresa. Por ello, el nuevo sistema de

remuneracin debe reducir sus actuales ingresos, con el fin de lograr

su eliminacin automtica y el consiguiente reemplazo por mejores
operarios.
d) Tenga en cuenta que el rendimiento de los operarios no est
condicionando por la capacidad de produccin de la maquinaria.
e) El directorio de la empresa ha decidido que slo cambiar su mtodo
actual de pago, si la aplicacin de un nuevo sistema representa un
incremento en por lo menos, un 15% de sus utilidades actuales.
f) La introduccin de un nuevo sistema de remuneracin representa un
costo

adicional

permanente

para

las

empresas

(personal

administrativo, materiales, etc.) de 8,000 soles mensuales.

g) El salario mnimo, determinado por el mercado de mano de obra, es
de 16.50 soles/hora.
h) Para efectos del estudio, el salario base en los sistemas 1, 2 y 3, se
considera igual para todos los trabajadores y es de 22 soles/hora.
Asimismo, para estos sistemas, considere una bonificacin del 20%
sobre el salario base.
i) Para el sistema Taylor considere las tarifas 0.1910 soles/pieza y
0.2200 soles/pieza.
j) El tiempo tipo, para los sistemas 1, 2 y 3, determinado por un estudio
de tiempos (cronometraje), es de 0.0080 horas/unidad.
k) El tiempo tipo, para el sistema Taylor, se ha fijado en 0.0076
horas/pieza.
l) En el desarrollo del estudio considere constante la produccin de los
trabajadores durante las 160 horas efectivas de trabajo mensual, es
decir, que cada trabajador tiene el mismo rendimiento durante todas y
cada una de sus horas de trabajo.

CASO X.2.
EVALUACIN
Este caso ha sido tomado de un trabajo realizado en una empresa
textil peruana. Para la evaluacin se us el manual de la Federacin de
Trabajadores del Per (presentado en el ejemplo 2 del captulo 7).
El primer paso consisti en la obtencin de los datos referentes al
nmero de puestos, ttulo de stos y sus salarios actuales (12). Se
consigui,

asimismo,

la

informacin

respecto

los

sistemas

de

remuneracin usados.
La informacin obtenida se estudi, con objeto de uniformizar la
nomenclatura de los puestos. Se logr agrupar varios puestos de similar
contenido bajo un mismo ttulo, reducindose as el nmero de trabajos por
evaluar. El resultado fue una lista de 50 puestos por calificar.
Para llevar a cabo el anlisis, descripcin y especificacin de los
trabajos, se recurri a los analistas del Servicio del Empleo y Recursos
Humanos del Ministerio de Trabajo y Comunidades. Estos llevaron a cabo
su labor, despus de recoger informacin respecto a los factores o
cualidades que se iban a considerar en la evaluacin. Por razones de
espacio omitimos las descripciones y especificaciones de los puestos, pero
en el empleo 2 del captulo 7 se puede encontrar los datos referentes a dos
de estos trabajos: cardero y tintorero.
Con los datos obtenidos en la fase anterior se procedi a evaluar
todos los puestos incluidos en el programa. El resultado de la evaluacin se
presenta en la figura A.

FIGURA A
N del
puesto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
18-A
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42

Ttulo del Puesto

Ayudante de Almacn de Lanas
Operador de mquina Diablo
Ayudante de mquina Diablo
Operador de cardas (*)
Ayudante de cardero
Operador de continuas (*)
Operador de coneras
Operador de bobinadora
Mecnico de cardas
Ayudante de Mecnico
Urdidor
Ayudante de urdidor
Tramero
Ayudante de Tramero
Operador de encanilladora
Operador de retorcedora
Mecnico de telares
Tejedor (*)
Tejedor de Jacquard
Ayudante de tejedor
Escogedor de canillas
Revisor de piezas
Pinzador (*)
Operador de salchichera
Operador de hilandera (*)
Operario de limpieza
Operador de batn y lavadora
Operador de centrifuga
Tintorero
Calderero
Operador de secadora de piezas
Operador de fresadora vegetal
Palmero
Operador de fresadora metlica
Operador de tundidota
Orlador
Despajador
Zuercidor
Cortadores volantes
Esfardelador
Ayudante alamcn de acabado
Tablerista
Tomero

Puntaje de la Salario Bsico

Evaluacin
16
25
19
33
32
32
25
25
56
46
47
22
17
8
24
32
67
46
50
25
6
30
21
25
42
11
27
29
35
38
25
35
08
39
39
20
19
25
28
16
35
45
21

Actual
05.28 soles
06.00
05.28
05.98
05.28
05.28
05.28
06.00
16.00
10.00
12.50
05.28
08.50
06.00
05.28
04.98
17.16
08.93
09.02
05.28
05.28
09.25
05.37
05.28
07.93
05.28
05.28
05.28
06.00
08.24
05.28
05.70
05.28
06.42
06.87
05.28
05.28
05.28
05.28
06.69
07.00
08.50
05.70

43
Mecnico de Mantenimiento
68
17.25
44
Ayudante de Mecnico de Mantenimiento
48
13.12
45
Carpintero
42
10.75
46
Ayudante de carpintero
27
09.25
47
Portero
15
05.28
48
Sereno
23
05.28
49
Ayudante de camin
34
05.28
(*) Los puestos sealados eran pagados a destajo. El salario se calcul en base a
la informacin histrica proporcionada por la compaa (salario promedio).
Se acord evaluar a los puestos que no eran tpicamente textiles
(carpinero, portero, sereno, ayudante de camin, etc.), aplicando la misma
escala. Este hecho represent un problema, pero los resultados se pueden
juzgar justos, considerando que el comit de evaluacin puso especial
cuidado en su calificacin.
Terminada la evaluacin, se procedi a confeccionar el diagrama de
puntos dispersos y la lnea de tendencias de los salarios actuales. Gracias a
que los especialistas tenan gran conocimiento de la industria textil, se pudo
reajustar la lnea de tendencias sin necesidad de recurrir a una investigacin
formal de salarios de la competencia.
Reajustada la lnea de tendencias, se determin los grados o
categoras laborales. La comisin, despus de mltiples discusiones, acord
que el nmero ms adecuado era de siete, comprendiendo diez puntos cada
una.
Respecto a los topes mnimo y mximo de cada categora, los
resultados se presentan en la figura B.
FIGURA B
Categora
1ra
2da
3ra
4ta
5ta
6ta
7ma

Intervalos de
Puntaje
0-15.5
15.5-25.5
25.5-35.5
35.5-45.5
45.5-55.5
55.5-65.5
65.5-75.5

Salario Bsico
Mnimo
Medio
Mximo
4.22
5.00
6.35
7.82
9.63
11.86
14.57

5.00
6.35
7.82
9.63
11.86
14.57
17.98

6.35
7.82
9.63
11.86
14.57
17.98
19.23

Los criterios ya expuestos dieron lugar a la estructura de salarios

representa en la figura C.
En la ltima parte del trabajo se discuti los mtodos de remuneracin
a usarse. Teniendo que la aplicacin de algn sistema complicando de
remuneracin pudiera traer problemas por la incomprensin de los
trabajadores, se acord usar slo dos de los ms caractersticos: pago por
tiempo y pago por destajo.
El sistema por tiempo se us en el pago de algunos puestos y el
destajo para la remuneracin de otros que interesaba motivar.
Para el clculo del precio a pagar por unidad, en el sistema a destajo,
se usaron los datos de un programa de cronometraje se haba llevado en
forma simultnea al de evaluacin. Como ejemplo de los clculos
efectuados, se expone a continuacin los realizados para el caso de los
carderos, considerando 6 horas de trabajo diarios.
CARDAS
Tiempo estndar por Kg. producido (del cronometraje):
= 0.0558 hs/kg
Salario bsico del puesto: 6.52 soles/da = 1.09 soles/hr
Tarifa por Kg = 1.09 soles/hr x 0.0558 hr/kg = 0.061 soles/kg.
Como resultado del programa, la empresa elev las tarifas para los
pueblos pagados de menos, hasta el mnimo de sus categoras. Los puestos
pagados con exceso fueron encerrados en crculo rojo, para reajustarlos
cuando se produjeran sus vacancias o hubiera un aumento en la estructura
de salarios.
1.

Considera Ud. Adecuada la superposicin de los

mrgenes de tarifas?

2.

Qu aspectos convenientes puede tener dicha

superposicin?

3.

Hubiera

empleado

remuneracin, en vez del destajo?

Soles

FIGURA C

Puntos

Ud.

Otro

sistema

de

CASO X.3
LA CORIOGRAPH MANUFACTURING COMPANY
La direccin de la Coriograph Manufacturing Company no estaba
satisfecha del trabajo que realizaba uno de sus departamentos de montaje,
que tena por misin montar uno de los reguladores que llevaba el producto
principal de la empresa, y de ello se ocupaban cinco obreros, cada uno de
los cuales cobraba ocho dlares diarios por jornada de ocho horas. Se tena
la impresin de que la produccin de esa seccin era muy pobre, y que el
costo por unidad era muy elevado, tambin era cierto que otros
departamentos tampoco satisfacan los deseos de la direccin, pero el del
montaje del citado regulados pareca constituir el obstculo principal.
La direccin saba que el mnimo aumento en la produccin bajara el
costo por unidad, al extender a un nmero mayor de unidades los 50 dlares
que en jornales diarios pagaba la empresa. Ese aumento no tendra, por otro
lado, influencia alguna en el costo de los materiales de los reguladores, el
cual era de veinte centavos de dlar por pieza.
Los

cinco

obreros

citados

tenan

capacidades

que

variaban

notablemente entre s, as como los mtodos que empleaban, pues cada

cual haca el trabajo a su manera.
John Black era un obrero superior que montaba fcilmente 65
reguladores diarios, y que sera capaz de llegar a los 70 con el estmulo
necesario; sin embargo, en tiempos pasados tena un promedio de 50
diarios, debido a la presin de los obreros menos capaces. Frank White y Ed
Brown podan montar cada uno de ellos, fcilmente 55 reguladores por da, y
apremiados podran llegar a 60, pero tenan un promedio de 45 por da. Hill
Green produca 45 reguladores por da, a fuerza de empearse en lograrlo,
pero podra elevar su produccin hasta 50. Carl Gray era el ms pobre del
grupo, pues slo montaba 40 reguladores por da, pero tenia capacidad para
igualar a Green.

En un cambio de impresiones para dar con el modo de aumentar la

produccin, uno de los directivos recomend pagar a los obreros por pieza
montaba en ese departamento y en los otros, y propuso la paga de 16
centavos y medio por regulador; en esta forma, todo obrero con menos de
49 reguladores por da ganara menos de los ocho dlares del jornal, y el
que pasara de los 49 ganara ms. Alguno seal que el plano no tendra
buena acogida, porque dicho sistema, sin la garanta de un salario mnimo,
estaba perdiendo terreno en la industria en general.
Otro directivo propuso implantar el plan Halsey 50-50 como estmulo
para mejorar la paga de los obreros que tendran una ganancia de un dlar,
y fijndose una tarea bsica equivalente al promedio de la produccin de los
cinco obreros, y podra establecerse a base del nmero de reguladores que
se deban montar por hora o por da, o bien a base de un tiempo concebido
para el montaje de un regulador.
Si un obrero montaba ms reguladores que los fijados por da (es
decir, en menos tiempo) la empresa le pagara una bonificacin equivalente
al 50 por ciento del tiempo ahorrado, por ejemplo, si un obrero montaba en
ocho horas un nmero de reguladores equivalente a nueve horas de trabajo,
se le pagaran las ocho horas ms la mitad del tiempo ahorrado, y como
haba ahorrado una hora de trabajo, su paga sera de ocho dlares y medio.
Despus de largas discusiones, la direccin lleg a la conclusin de
que no se poda adoptar ningn plan que fuese justo para los obreros y
sensato desde el punto de vista de la empresa, mientras no dispusiera de
conocimientos ms exactos del caso, decidiendo que deba estudiar el
trabajo y unificar los mtodo de hacerlo para determinar fcilmente el tiempo
base para realizarlo. Un experto se encarg del estudio y encontr que,
despus de hacer concesiones a la fatiga, un obrero de produccin media
con los mejores mtodos de trabajo montara un regulador cada siete
minutos y medio.
A todos los trabajadores se les ensearon los mejores mtodos, y se
les pidi que los emplearan; se calcul que la eficiencia de Black aumentara
en un seis por ciento, la de White en un quince por ciento, la de Brown en un

diez por ciento, la de Green en un veintiocho por ciento y la de Gray en un

veinte por ciento. La eficiencia de los trabajadores aumentara an ms si se
hubiese hecho un anlisis detallado de todos los movimientos de los obreros
en operacin, pero los directivos no creyeron que esa nueva mejora
justificase el costo adicional de un estudio tan completo.
Despus de analizados los resultados del estudio, la direccin resolvi
implantar el plan de Trabajo y Bonificacin Gantt que garantizaba una
ganancia mnima de un dlar por hora si el obrero montaba ocho
reguladores por hora, se le dara una bonificacin de $ 0.33 1/3 por hora, y
al superar esa produccin bsica se le pagara $ 1.33 1/3 por hora, no por el
nmero de horas trabajadas, sino por el nmero de horas concebidas de
acuerdo con el trabajo hecho. Por el trmino horas concebidas se entenda
el nmero de horas necesarias, trabajando al ritmo promedio de ocho
reguladores por hora (uno cada siete minutos y medio), para hacer el
nmero total de reguladores montados en el da.
Para ver esto con ms claridad vamos a suponer que un trabajador ha
montado slo 50 reguladores en una jornada de ocho horas, por ello
recibira el salario base de ocho dlares diarios, al no realizar la tarea media
asignada; si montara el nmero promedio de 64, ganara $ 10.67 ($ 1.33 1/3
por hora por ocho horas), y si montara 72 reguladores en una jornada de
ocho horas, le pagaran nueva horas concebidas de trabajo (el nmero de
horas que hacen falta para producir 72 reguladores al ritmo promedio de
ocho reguladores por hora), y se le pagara $ 12.00 (9 x $ 1.33 1/3).
Antes de funcionar el plan, se les explic a los obreros de la manera
ms sencilla, y se les hizo ver que la tarea media fijada era razonable,
asegurndoles que la direccin no modificara el plan por grandes que
fueran las ganancias obreras por haber aumentado notablemente su
produccin, siempre que no se hiciera ningn cambio radical en el diseo de
los reguladores o cualquier otro factor que modificase la naturaleza del
trabajo.
Despus de atender a las objeciones de los trabajadores y de haber
aquietad sus temores, se pudo a funcionar el plan, y los resultados

obtenidos en los dos primeros meses demostraron que haba desaparecido

totalmente el problema de montaje de los reguladores.
Se requiere:
1) Que llene los cuadros que se acompaan, con los clculos de sus
producciones diarias, ganancias del trabajador y costo por unidad,
de acuerdo con el plan actual de ritmo de produccin fijado por da
y en relacin con cada uno de los tres planes que se especifican.
Excepto en el caso del plan Gantt, no tenga en cuenta el aumento
de eficiencia del trabajador derivado de la mejora introducida en
los mtodos de produccin.
2) No

slo

por

lo

que

estos

cuadros

demuestren,

pero

si

principalmente a causa de ellos, exponga brevemente su opinin

sobre el acierto que ha tenido la direccin al tomar esta decisin.
CUADRO COMPARATIVO DE LOS PLANES DE SALARIOS
Obreros:
Produccin calculada segn:
Jornal fijo diario
A tanto la pieza
Halsey 50-50
Tarea y bonificacin Gantt

Gray

Green

Brown

White

Black

TOTAL

Obreros:
Ganancias diarias calculadas

Gray

Green

Brown

White

Black

TOTAL

segn:
Jornal fijo diario
A tanto la pieza
Halsey 50-50
Tarea y bonificacin Gantt
Costo calculado por
regulador:
Jornal fijo diario
A tanto la pieza
Halsey 50-50
Tarea y bonificacin Gantt

Mano
de obra

Materiales

Gastos

TOTAL

Generales

CASO X.4
COMPAA X

En muchas empresas se presenta el caso de que las grandes

diferencias de habilidad entre los trabajadores remunerados por rendimiento,
dan lugar a la fuga de los operarios que no alcanzan el nivel de ingresos
de los mejores. Esto se debe a que los obreros menos dotados que sus
remuneraciones son notablemente menores que las de sus compaeros.
Una compaa X tiene 5 trabajadores en uno de sus talleres. La
escasez de este tipo de operarios hace temer que el problema enunciado se
presente en su seno. Por ello, la Direccin promueve una reunin de el
Comit de Administracin de Sueldos y Salarios, donde se discute el caso.
En la empresa actualmente se paga por el sistema Gantt. Se concede
una bonificacin de 20% sobre el salario base, a aquellos trabajadores que
produzcan 17 o ms unidades diarias. El salario base, comn para todos los
trabajadores, es de 30 soles/hora.
Un estudio de los datos de produccin del pasado ha servido para
establecer que los rendimientos promedio de los cinco trabajadores son:
Operario A
Operario B
Operario C
Operario D
Operario E

:
:
:
:
:

285
295
310
345
360

Unidades/mes
Unidades/mes
Unidades/mes
Unidades/mes
Unidades/mes

El Jefe del departamento de Produccin plantea, en la sesin del

Comit, que se establezca el sistema de pago a destajo. Asimismo, afirma
que se deben mantener el mismo salario base y porcentaje de bonificacin
sobre ste. Por otro lado, manifiesta que un cronometraje de los trabajos ha
dado como resultado un tiempo tipo de 0.500 horas/unidad.
El Jefe de la oficina de Mtodos de la empresa propugna se
establezca el sistema de prima diferencial por pieza, manteniendo el mismo
salario base, bonificacin y tiempo tipo establecido por Produccin.
Otro miembro del Comit expone, que el mtodo ms conveniente es
el de pago de prima por pieza. Acepta, adems, se use el mismo salario
base, bonificacin y tiempo ya establecidos.

Considerando que la Direccin no aceptara un incremento del costo

de mano de obra directa mayor del 12% Cul mtodo recomendara Ud.?
Considere: 1 mes = 4 semanas = 20 das = 160 horas