Disciplina: Tcnicas de Racionalizao de Processos

Lder da Disciplina: Rosely Gaeta

NOTA DE AULA 03 IDENTIFICAO DOS PROCESSOS
3. Identificao dos Processos Organizacionais
3.1 Macroprocesso
Tomando por referncia a representao do Sistema de Gesto da Qualidade
definida pela NBR ISO 9011:2008, observamos os principais macroprocessos
organizacionais:

Macroprocesso: Referncia NBR ISO 9011:2008

Considerando os macroprocessos apresentados, consegue-se perceber seu
desmembramento em processos:
para a realizao do produto, necessita-se da integrao dos processos de
marketing, vendas e de produo;
a gesto de recursos abrange os processos financeiro, de transportes, de
materiais e de recursos humanos;
responsabilidade da administrao a gesto administrativa;

 para o atendimento aos stakeholders (partes interessadas) em qualquer

negcio acionistas/proprietrios; clientes; colaboradores; fornecedores e
sociedade , necessrio o acompanhamento contnuo de todos os processos
por meio de medies, anlise dos resultados e propostas de aperfeioamento.
De maneira geral, pode-se representar o fluxo dos processos organizacionais
conforme a seguir:

Fluxo bsico com a relao entre processos

3.2 Descrio dos processos organizacionais-chave e de apoio

Toda organizao possui processos que descrevem seu dia a dia. Esses processos
podem ser divididos em processos-chave1 e de apoio.
Os processos-chave so aqueles que se relacionam com os clientes externos,
como por exemplo, processos de marketing e produo. Eles so considerados
processos-fim ou que atendem finalidade do negcio. Vejamos, como exemplo,
processos de uma empresa de manufatura.
o

o marketing tem a funo inicial de coletar dados para direcionar a produo

da organizao. Esses dados devem ser suficientes para, aps tabulao e
anlise, gerar as informaes sobre:

Ver os outros nomes que pode ter na Nota de Aula 2 e Slides de Aula

 caractersticas fsicas e de desempenho do(s) produto(s) ou servio(s),

caractersticas de acessrios, de embalagem, quantidade estimada de
consumo no que diz respeito cor, desempenho, tamanho, funes,
mltiplos de venda etc.;
preo que o consumidor est disposto a pagar pelo produto ou servio
com as caractersticas solicitadas; condies e formas de pagamento: em
dinheiro, a prazo, promoes etc.;
condies de divulgao do produto ou servio, definindo canais de
comunicao/mdias, perodos de divulgao e as formas de faz-lo: TV,
rdio, revistas, jornais, internet, celular; horrio matutino, vespertino ou
noturno; incio ou fim de ms etc.;
abrangncia da regio de atendimento e formas de atendimento ao
cliente: venda direta, no varejo ou no atacado, e se ela ser regional,
estadual, nacional ou mundial.
Essas informaes, dentre outras, normalmente so utilizadas em Processo de
Projeto de Desenvolvimento de Produtos. De posse dessas informaes, a
produo deve ser comunicada para avaliar a possibilidade de se produzir o
produto ou se oferecer o servio. A produo, com as informaes geradas pelo
marketing, deve definir o Processo de Projeto de Processo:
definir as condies de fabricao: maquinrio necessrio, quantidade de
pessoas e qualificao imprescindveis; rea exigida, tempo de fabricao etc.
plano de manuteno: preventiva, corretiva e, se possvel, preditiva;
controle de avaliao da produo, de forma a garantir que o cliente receba o
produto com as caractersticas solicitadas.
Os processos de apoio (ou processos-meio) so aqueles que do suporte aos
processos-chave, ou seja, do condies para que possam acontecer.
De acordo com o Perfil da Organizao, os principais processos de apoio
podem ser:

 administrao de recursos humanos (gesto de pessoas), que tem as

atribuies de recrutamento, seleo, contratao, integrao, avaliao,
qualificao (treinamento), controle de frequncia (faltas, atrasos,
afastamentos), gerao de folha de pagamento e de guias de encargos,
contatos com sindicatos, entre outros;
administrao de materiais, que compreende as funes de compras
(baseadas em especificaes definidas pelos usurios), armazenamento e
distribuio;
administrao de servios, que concentra as atividades de
arquivamento, segurana, limpeza, alimentao, contabilidade, jurdico,
informtica (TI) e transporte. Essas atividades podem ser terceirizadas ou
no;
administrao financeira, que contempla a montagem de oramento,
contas a pagar, contas a receber, montagem das demonstraes
financeiras (balano patrimonial, DRE, fluxo de caixa), gerao de
indicadores (liquidez, atividade, endividamento, lucratividade, entre
outros), acompanhamento de seguros, anlise dos indicadores etc.;
gesto integrada, que contempla a anlise de todos os indicadores que
permitem o acompanhamento sistmico do negcio, normalmente a cargo
da alta direo.

POR QUE IMPORTANTE COMPREENDER OS PROCESSOS EM RELAO AO

PERFIL DA ORGANIZAO? 2
Porque o tipo de processos depende do que ela faz!
Por exemplo: Um processo de Desenvolvimento de sistemas ou
Desenvolvimento de software sempre um processo de apoio?
Se a organizao for, por exemplo, uma organizao de prestao de
servios de viagens tursticas, o desenvolvimento de software ou
2

J ABORDAMOS ESSE ASPECTO NA

NOTA DE AULA ANTERIOR, MAS CONVM REFORAR!

desenvolvimento de sistemas desenvolvidos so processos de apoio

(certamente ela no comercializa software ou sistemas!)
Por outro lado, se for uma empresa de solues tecnolgicas ela pode ter
ente os servios prestados o desenvolvimento de software ou
desenvolvimento de sistemas.
EXERCCIO:
Pense em quais outros processos podem ser de negcio para uma
organizao e de apoio para outra, de acordo com o seu Perfil. Coloque
no papel suas reflexes, justificando sua resposta.

3.3 Modelagem de processos.

3.3.1 Tcnicas de mapeamento e documentao
A representao grfica de como os processos so feitos denomina-se
fluxograma. Os fluxogramas so um importante instrumento para a
compreenso e a avaliao de como os processos so realizados,
indicando sua sequncia e os responsveis por sua execuo. Por meio
deles, pode-se visualizar essa sequncia; analisar se ela a que
representa a melhor forma de desenvolver o processo, considerando sua
eficincia, eficcia e flexibilidade; se as pessoas (em suas funes) que
participam do processo so as mais adequadas; e observar se existe
duplicidade em sua execuo ou se h tarefas dispensveis. A partir da
identificao das oportunidades de melhoria ou inadequaes dos
processos, pode-se propor melhorias (otimizaes) ou mudanas nesses
processos.
Ao se montar um fluxograma, deve-se ter em mente que o nvel de
detalhamento dever ser aquele necessrio para o bom entendimento do
processo e, principalmente, deve se considerar a quem ele se destina ou
quem o utilizar. Um dos erros mais comuns na descrio de um processo
faz-la para si prprio e no para quem vai utiliz-lo (aquilo que bvio
para alguns no o para outros).

Principais vantagens do uso do fluxograma para representar um processo:

identificao fcil de duplicidade de tarefas, de tarefas desnecessrias
e/ou que podem ser fundidas;
percepo da melhor sequncia das tarefas a serem executadas;
facilidade de compreenso do processo, principalmente em condies de
treinamento;
permite a viso holstica (sistmica) dos processos, representada pelo
fluxograma do macroprocesso.

Para que os fluxogramas apresentem um processo, necessrio:

a definio do que ser representado (processo de compras, processo de
escovar os dentes, processo de estudar, processo de armazenamento etc);
a definio de onde comea e termina o processo em questo;
que se identifique cada uma das tarefas que compem o processo;
que se identifiquem os registros (formulrios, instrues, normas)
utilizados no processo.

3.3.2 Tipos e padres de fluxogramas

Existem vrias formas de representar graficamente um processo. Sero
apresentadas trs delas, as mais comumente encontradas nas
organizaes:
diagrama de blocos, que fornece uma viso geral do processo;
fluxograma padro do American National Standards Institute (ANSI), que
apresenta o processo de forma mais detalhada, considerando seus interrelacionamentos;

 fluxograma funcional, que apresenta o fluxo do processo entre

organizaes ou reas, considerando os responsveis pelas tarefas
apresentadas.
3.3.3 Diagrama de blocos
Um diagrama de blocos a representao mais simples de um processo. A figura
a seguir mostra um desses diagramas, que fornece uma viso geral do processo
de compras. Os retngulos representam as atividades/tarefas e as linhas com
setas interligam os retngulos para mostrar o sentido do fluxo de informao
e/ou o relacionamento entre as atividades/tarefas.

3.3.4 Fluxograma funcional padro ANSI

Um fluxograma padro ANSI apresenta uma representao detalhada de um
processo, mais rica que aquela dada por um diagrama de blocos. Normalmente,
o diagrama de blocos usado como ponto de partida, um rascunho do processo
a ser representado. J no fluxograma padro ANSI, pode-se apresentar um
processo no nvel de detalhamento desejado/necessrio. Embora esse tipo de
fluxograma tenha vrios blocos para representar as diferentes atividades de um
processo, este pode ser representado pelo conjunto dado a seguir.

Smbolo

Significado

Incio/fim

Setas de interligao que indicam a sequncia das

tarefas
Indicao de incio ou fim, no qual se tem uma seta
de entrada e uma de sada
Indicao de tarefa executada (execuo), no qual se
tem uma seta de entrada e uma de sada
Indica uma deciso (uma seta de entrada e duas de sadas
alternativas falso ou verdadeiro; sim ou no, etc)

Documento formulrio em papel relacionado

tarefa correspondente por meio de uma linha
x

Documento formulrio em meio magntico relacionado tarefa

correspondente por meio de uma linha

Representa um bloco de interligao com a funo de

reduzir o entrelaamento das setas de ligao ou indicar
uma mudana de pgina

O mesmo processo de compras representado no diagrama de blocos ser agora

representado de forma mais detalhada. Ser acrescentada uma pequena tarja na
parte inferior do bloco de execuo da tarefa para designar o responsvel por
ela.

Esse fluxograma mostra a sequncia das tarefas entre as diferentes reas de

trabalho, o que especialmente til quando o tempo de ciclo um problema.
Veja na figura e no quadro a seguir o tempo de ciclo que o tempo total para a
execuo da tarefa: recebimento, processamento e envio at o destinatrio.

Fluxograma funcional

No caso, temos para cada tarefa os seguintes tempos de processamento e ciclo:

Tempos de processamento e ciclo

Aqui, fica evidente que algumas tarefas devem ser otimizadas de forma a reduzir
seus tempos de ciclo e proporcionar maior rapidez nas decises.

Bibliografia:
CRUZ, T. Sistemas, mtodos e processos: administrando organizaes por meio
dos processos de negcios. So Paulo: Atlas, 2009.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, v. 40, jan./mar., 2000, pp. 06-19.
HARRINGTON, H. J. Gerenciamento total da melhoria contnua: a nova gerao
da melhoria do desempenho. So Paulo: Makron Books, 1997.
Apostila Prof. Marcos Eduardo de Mattos e Prof Jarbas Mattos