NCh-ISO 9004/4

INDICE
Pgina
Prembulo

II

Introduccin

Alcance

Referencias normativas

Definiciones

Conceptos fundamentales

Gestin para el mejoramiento de la calidad

Metodologa para el mejoramiento de la calidad

Herramientas y tcnicas de apoyo

11

Anexo A

Herramientas y tcnicas de apoyo

14

Anexo B

Bibliografa

40

NORMA CHILENA OFICIAL

NCh-ISO 9004/4.Of96

Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad Parte 4: Gua para el mejoramiento de la calidad

Prembulo
El Instituto Nacional de Normalizacin, INN, es el organismo que tiene a su cargo el
estudio y preparacin de las normas tcnicas a nivel nacional. Es miembro de la
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) y de la COMISION
PANAMERICANA DE NORMAS TECNICAS (COPANT), representando a Chile ante esos
organismos.
La norma NChISO 9004/4 ha sido preparada por la Divisin de Normas del Instituto
Nacional de Normalizacin, y en su estudio participaron los organismos y las personas
naturales siguientes:
Bureau Veritas Chile
Centro de Estudios, Medicin y Certificacin de
Calidad, CESMEC Ltda.
CODELCO Chile, Divisin Andina
Comercial ANALAB
Empresa Nacional de Aeronutica, ENAER
ENICAL, Consultora
Fbricas y Maestranzas del Ejrcito, FAMAE
GOODYEAR Chile S.A.I.C.
Instituto de Investigaciones y Control, IDIC
Instituto de Investigaciones y Ensayes de Materiales,
IDIEM
Instituto Nacional de Normalizacin, INN

II

Orlando Ramrez F.
Luis Fernndez
Manuel Rodrguez D.
Sergio Paredes
Macarena Regter M.
Emilio Pareto M.
Patricia Vargas A.
Carlos Muoz P.
Cristian Araya R.
Mnica Cruz C.
Loreto Garay L.
Heriberto Lpez S.
Ana Mara Coro M.
Ral Leal R.
Mara Esther Palomero M.
Elsa Samaniego E.
Ramona Villaln D.

NCh-ISO 9004/4
Lloyds Register
MADECO S.A.
NESTLE Chile S.A.
Quality Services
Sociedad General de Control, SGS
Stella Maris Consultores
TUV Rheinland Andino S.A.
Universidad Austral de Chile
Universidad de Antofagasta
Universidad de Chile, CECAL
Universidad Tcnica Federico Santa Mara

Norman Schirmer B.
Carlos Monti C.
Roberto Rojas M.
Daro Alarcn H.
Hctor Salineros F.
Francisco Gallardo P.
Enoe Hunt A.
Luis Loncomilla I.
Ren Young G.
Julia Vinagre L.
Alejandro Fernndez G.
Claudio Troncoso U.

Esta norma es una homologacin de la norma internacional ISO 9004/4: 1993, "Quality
management and quality system elements - Part 4: Guidelines for quality improvement".
El anexo A forma parte del cuerpo de la norma.
El anexo B no forma parte del cuerpo de la norma, se inserta slo a ttulo informativo.
Esta norma ha sido aprobada por el Consejo del Instituto Nacional de Normalizacin, en
sesin efectuada el 22 de Diciembre de 1995.
Esta norma ha sido declarada Norma Chilena Oficial de la Repblica por Resolucin N54,
de fecha 08 de Mayo de 1996, del Ministerio de Economa, Fomento y Reconstruccin,
publicada en el Diario Oficial N35.468 del 16 de Mayo de 1996.

III

NORMA CHILENA OFICIAL

NCh-ISO 9004/4.Of96

Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad Parte 4: Gua para el mejoramiento de la calidad

Introduccin
Cuando se implementa un sistema de calidad (por ejemplo, como el descrito en
NCh-ISO 9004), la gestin de una organizacin debera asegurar que el sistema facilitar y
promover el mejoramiento continuo de la calidad. Un objetivo constante de gestin en
todos los niveles de una organizacin debera ser esforzarse en la satisfaccin del cliente y
el mejoramiento continuo de la calidad.
La calidad de productos y servicios es importante para la competitividad. El mejoramiento
continuo de la calidad es necesario para realzar la posicin competitiva de una
organizacin. Debera enfatizarse que es necesario considerar todas las estrategias
innovadoras para la introduccin de nuevos productos, servicios, o tecnologas de proceso
y el mejoramiento continuo de la calidad.
La motivacin para el mejoramiento continuo viene de la necesidad de entregar un valor
agregado y satisfaccin al cliente. Cada miembro de una organizacin debera tomar
conciencia que cada proceso puede ejecutarse ms efectivamente y ms eficientemente
con menos prdida y consumo de recursos.
Los incrementos en efectividad y eficiencia benefician a los consumidores, a la
organizacin y a sus miembros, y a la sociedad en general. El mejoramiento continuo de la
calidad incrementa la capacidad de una organizacin para competir y la oportunidad de
sus miembros para contribuir, crecer y ganar excelencia.

1 Alcance
Esta norma proporciona directrices de gestin para implementar el mejoramiento continuo
de la calidad dentro de una organizacin.
1

NCh-ISO 9004/4
Los caminos para adoptar e implementar esta gua dependen de factores tales como la
cultura, tamao, naturaleza de la organizacin, los tipos de productos o servicios
ofrecidos, y las necesidades de los mercados y clientes que sirve. Por lo tanto, una
organizacin debera desarrollar un proceso de mejoramiento adecuado a sus propias
necesidades y recursos.
Esta norma no es para uso contractual, de reglamentacin o certificacin.

2 Referencias normativas
La siguiente norma contiene disposiciones que, a travs de la referencia en este texto,
constituyen disposiciones de NCh-ISO 9004-4. Al momento de esta publicacin, la edicin
indicada era la vlida. Todas las normas estn sujetas a revisin y a las partes del contrato
que deban tomar acuerdos basados en NCh-ISO 9004-4 se les insta a investigar la
posibilidad de aplicar la edicin ms reciente de la norma indicada ms abajo. El INN
mantiene versiones vigentes de esta norma.
NCh2000 - ISO 8402:1994

Gestin de calidad
Vocabulario.

aseguramiento

de

calidad

3 Definiciones
Para propsitos de esta norma se aplican las definiciones de NCh2000 - ISO 8402 y las
siguientes:
3.1 proceso: un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
insumos en productos.
NOTA 1 - Los recursos pueden incluir personal, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.

3.2 cadena de suministro: un conjunto de procesos interrelacionados que acepta insumos

de los proveedores, agrega valor a estos insumos y genera productos para los clientes.
NOTAS
2. Los insumos y productos pueden ser productos o servicios.
3. Los clientes y proveedores pueden ser internos o externos a la organizacin.
4. Una unidad de una cadena de suministro se ilustra en la figura 1.

NCh-ISO 9004/4

Figura 1 - Una unidad de una cadena de suministro

3.3 mejoramiento de la calidad: Las acciones tomadas a travs de la organizacin para

aumentar la efectividad y la eficiencia de las actividades y procesos con el propsito de
entregar beneficios adicionales a la organizacin y a sus clientes.
3.4 prdidas relativas a la calidad: prdidas causadas por la no utilizacin del potencial de
recursos en procesos y actividades.
NOTA 5 - Algunos ejemplos de prdidas relativas a la calidad son la prdida de la satisfaccin del cliente,
prdida de la oportunidad para agregar mayor valor en beneficio del cliente, la organizacin o sociedad, as
como tambin malgastar recursos y materiales. Las prdidas relativas a la calidad son un subconjunto de los
costos de la calidad (ver subclusula 4.3).

3.5 accin preventiva: accin tomada para eliminar las causas de potenciales no
conformidades, defectos u otras situaciones indeseables para prevenir su ocurrencia.
3.6 accin correctiva: accin tomada para eliminar las causas de no conformidades,
defectos, u otras situaciones indeseables existentes para prevenir su recurrencia.
NOTA 6 - Las acciones para corregir resultados del proceso incluyen reparacin, retrabajo, o ajuste efectuado
para rectificar no conformidades, productos defectuosos u otros resultados indeseables del proceso

4 Conceptos fundamentales
4.1 Principios del mejoramiento de la calidad
La calidad de los productos, servicios u otros resultados de una organizacin se determina
por la satisfaccin de los clientes que los usan y los resultados de eficiencia y eficacia de
los procesos que los crean y apoyan.
El mejoramiento de la calidad se alcanza mejorando los procesos. Cada actividad o tem
de trabajo en una organizacin comprende uno o ms procesos.
El mejoramiento de la calidad es una actividad continua, que ayuda para hacer el proceso
ms eficiente y ms efectivo.

NCh-ISO 9004/4
Los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad deberan dirigirse constantemente hacia
la bsqueda de oportunidades para mejorar, en vez de esperar que algn problema revele
oportunidades.
La correccin de los resultados de un proceso reduce o elimina un problema que ya ha
ocurrido. Las acciones preventivas y correctivas eliminan o reducen las causas de un
problema y por lo tanto eliminan o reducen cualquier ocurrencia futura. As, las acciones
preventivas y correctivas mejoran el proceso de una organizacin y son crticas para el
mejoramiento de la calidad.

4.2 Ambiente para el mejoramiento de la calidad

4.2.1 Responsabilidad de la gerencia y liderazgo
La responsabilidad y liderazgo para crear el ambiente para el mejoramiento continuo de
calidad pertenece al nivel ms alto de la gerencia. Los gerentes conducen el liderazgo y el
compromiso necesario para crear el ambiente para el mejoramiento de calidad mediante
sus propias acciones, constancia y despliegue de recursos. Los gerentes lideran el
mejoramiento de la calidad comunicando sus propsitos y objetivos, mejorando
continuamente su propio proceso de trabajo, fomentando un ambiente de comunicacin
abierta, trabajo de equipo y respeto por la persona, y capacitando y fortaleciendo a cada
uno en la organizacin para mejorar su proceso de trabajo.
4.2.2 Valores, actitudes y comportamientos
El ambiente para el mejoramiento de la calidad requiere, a menudo, un nuevo conjunto de
valores, actitudes y comportamientos compartidos que se orienten en la satisfaccin de
las necesidades del cliente y establezcan siempre ms objetivos como desafo. Los
valores, actitudes y comportamientos que son esenciales para el mejoramiento continuo
de la calidad incluyen:
-

orientar la atencin en la satisfaccin de las necesidades tanto de los clientes internos

como externos;

involucrar en el mejoramiento de la calidad a la cadena completa de suministro desde

proveedores hasta los clientes.

demostrar el compromiso, liderazgo e involucramiento de la gerencia;

enfatizar el mejoramiento de la calidad como parte del trabajo de cada uno, ya sea
mediante trabajo de equipo o actividades individuales;

manejar los problemas mediante el proceso de mejoramiento;

mejorar continuamente todos los procesos;

establecer comunicacin abierta con acceso a datos e informacin;

NCh-ISO 9004/4
-

promover el trabajo de equipo y respeto a la persona;

tomar decisiones basadas en el anlisis de datos.

4.2.3 Objetivos del mejoramiento de la calidad

Los objetivos del mejoramiento de la calidad deberan establecerse a travs de la
organizacin. Ellos deberan estar integrados estrechamente con los objetivos generales de
negocios y dar el enfoque para aumentar la satisfaccin del cliente y la eficiencia y
eficacia del proceso. Los objetivos de mejoramiento de la calidad deberan definirse de
modo que los avances puedan medirse. Ellos deberan ser claramente comprensibles,
desafiadores y pertinentes. Las estrategias para lograr estos objetivos deberan ser
entendidas y acordadas por todos aqullos que deben trabajar juntos para alcanzarlos. Los
objetivos del mejoramiento de la calidad deberan revisarse regularmente y deberan
reflejar las expectativas cambiantes de los clientes.
4.2.4 Comunicaciones y trabajo de equipo
La comunicacin abierta y el trabajo de equipo remueven barreras organizacionales y
personales que interfieren con la eficiencia, eficacia y mejoramiento continuo del proceso.
La comunicacin abierta y el trabajo de equipo deberan extenderse a travs de la cadena
completa de suministro incluyendo proveedores y clientes. La comunicacin y el trabajo
de equipo requieren confianza. La confianza es esencial si cada uno est involucrado en la
identificacin y seguimiento de las oportunidades para el mejoramiento.
4.2.5 Reconocimiento
El proceso de reconocimiento impulsa acciones coherentes con los valores, actitudes y
comportamientos necesarios para el mejoramiento de la calidad (ver 4.2.2).
El proceso de reconocimiento del xito enfatiza el desarrollo y crecimiento de las personas
y considera los factores que influyen en el desempeo de una persona (por ejemplo,
oportunidad, organizacin, ambiente). Adems, el proceso de reconocimiento del xito
enfatiza el desempeo y el reconocimiento del grupo, e impulsa la retroalimentacin
frecuente e informal.
NOTA 7 - Los sistemas de incentivos deberan ser coherentes con el proceso de reconocimiento. En particular
los sistemas de incentivos deberan evitar la promocin de la competencia interna destructiva.

4.2.6 Educacin, capacitacin y entrenamiento

La educacin, capacitacin y entrenamiento continuos son esenciales para todos. Los
programas de educacin, capacitacin y entrenamiento son importantes para crear y
mantener un ambiente para el mejoramiento de la calidad. Todos los miembros de una
organizacin, incluyendo los niveles ms altos de la gerencia, deberan ser educados,
capacitados y entrenados en los principios y prcticas de calidad y en la aplicacin de
mtodos apropiados para el mejoramiento de la calidad. Esto incluye el uso de
herramientas y tcnicas de mejoramiento de la calidad (ver anexo A). Todos los
5

NCh-ISO 9004/4
programas de educacin, capacitacin y entrenamiento deberan ser revisados para ver la
coherencia con los principios y prcticas de calidad. La eficacia de la educacin,
capacitacin y entrenamiento debera ser evaluada regularmente. La capacitacin
separada de la aplicacin, rara vez es efectiva (ver 7.3).

4.3 Prdidas relativas a la calidad

Las oportunidades para reducir las prdidas relativas a la calidad guan los esfuerzos de
mejoramiento de la calidad. Las prdidas relativas a la calidad deberan relacionarse con
los procesos que las causan. Es importante por lo menos estimar aquellas prdidas
relativas a la calidad que son difciles de medir, tales como las prdidas de buena
disposicin del cliente y la incapacidad para utilizar plenamente el potencial humano. La
organizacin debera reducir las prdidas relativas a la calidad usando cada oportunidad
para mejorar la calidad.

5 Gestin para el mejoramiento de la calidad

Aunque la aplicacin de cualquiera de las tcnicas descritas en el anexo A dar algn
mejoramiento incremental, su potencial real puede solamente obtenerse si ellas se aplican
y coordinan dentro de un marco estructurado. Esto requiere organizacin, planificacin,
medicin para el mejoramiento de la calidad y revisin de todas las actividades de
mejoramiento de la calidad.

5.1 Organizacin para el mejoramiento de la calidad

Una forma eficaz de organizar el mejoramiento de la calidad identifica oportunidades para
el mejoramiento de la calidad tanto verticalmente dentro de la jerarqua organizacional
como horizontalmente en el proceso que fluye a travs la organizacin. Para organizar el
mejoramiento de la calidad, debera considerarse lo siguiente:
-

medios para entregar la poltica, estrategia, objetivos principales de mejoramiento de

la calidad, orientaciones generales, apoyo y amplia coordinacin de las actividades de
mejoramiento de la calidad de la organizacin;

medios para identificar, a travs de las funciones, las necesidades y objetivos de

mejoramiento de la calidad y asignar recursos para conseguirlos;

medios para perseguir los objetivos de mejoramiento de la calidad mediante

actividades de grupo dentro de las reas de responsabilidades y autoridades directas;

medios para estimular a cada miembro de la organizacin a ejecutar las actividades de

mejoramiento de la calidad relativas a su trabajo y para coordinar estas actividades;

medios para revisar y evaluar el avance de las actividades de mejoramiento de la

calidad.

NCh-ISO 9004/4
Dentro de la jerarqua organizacional, las responsabilidades para el mejoramiento de la
calidad incluyen:
-

procesos de gestin tales como definicin de la misin de la organizacin,

planificacin estratgica, descripcin de roles y responsabilidades, adquisicin y
asignacin de recursos, entrega de educacin, capacitacin y entrenamiento, y
reconocimiento;

identificacin y planificacin para el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo

de la organizacin;

identificacin y planificacin para el mejoramiento continuo de los procesos de apoyo

administrativos de la organizacin;

medicin y seguimiento de la reduccin de prdidas relativas a la calidad;

desarrollo y mantencin de un ambiente que potencie, capacite e incite a todos los

miembros de la organizacin para mejorar la calidad en forma continua.

Dentro de los procesos que fluyen a travs de la organizacin, las responsabilidades para
el mejoramiento de la calidad incluyen:
-

definir y ponerse de acuerdo sobre el propsito de cada proceso y su relacin con los
objetivos de la organizacin;

establecer y mantener la comunicacin entre departamentos;

identificar los clientes internos y externos del proceso y determinar sus necesidades y
expectativas;

traducir las necesidades y expectativas del cliente en requisitos especificados del

cliente;

identificar a los proveedores del proceso y comunicarles las necesidades y

expectativas de sus clientes;

buscar oportunidades de mejoramiento del proceso, localizar recursos y supervisar la

implementacin de dichos mejoramientos.

5.2 Planificacin para el mejoramiento de la calidad

Los objetivos y planes de mejoramiento de la calidad deberan ser parte del plan de
negocios de una organizacin.
La gerencia debera establecer objetivos de mejoramiento de la calidad en el sentido ms
amplio incluyendo reduccin de prdidas relativas a la calidad. Los planes deberan ser
desarrollados dentro del ciclo del plan de negocios para dar una gua y direccin

NCh-ISO 9004/4
estratgica a fin de cumplir estos objetivos de mejoramiento de la calidad e implementar
la poltica de calidad. Estos planes deberan dirigirse a las prdidas relativas a la calidad
ms importantes y deberan desplegarse a travs de todas las funciones y de todos los
niveles de la organizacin.
El desarrollo de los planes de mejoramiento de la calidad debera involucrar a todos en la
organizacin, junto con los proveedores y clientes de la organizacin. La participacin de
todos aumenta fuertemente las oportunidades para el mejoramiento.
Los planes de mejoramiento de la calidad a menudo se implementan a travs de un
conjunto de proyectos o actividades especficas de mejoramiento de la calidad. La
gerencia debera tener cuidado de monitorear y controlar las actividades de dicha
implementacin para asegurar su integracin en los objetivos generales y planes de
negocios de la organizacin.
Los planes de mejoramiento de la calidad se orientan en las oportunidades recientemente
identificadas y en reas en que se ha realizado un avance insuficiente. El proceso de
planificacin tiene informacin de todos los niveles de la organizacin, de revisiones de
resultados logrados y de clientes y proveedores.

5.3 Medicin del mejoramiento de la calidad

Una organizacin debera desarrollar un sistema de medicin adaptado a la naturaleza de
sus operaciones. Debera establecerse un sistema de mediciones objetivas para identificar
y diagnosticar las oportunidades de mejoramiento y para medir los resultados de las
actividades de mejoramiento de la calidad. Un sistema bien desarrollado incluye
mediciones a nivel de unidad, departamento, interfuncional y organizacin total. Las
mediciones deben informar acerca de las prdidas relativas a la calidad asociadas con la
satisfaccin del cliente, la eficiencia del proceso y las prdidas sociales.
a)

Las medidas de prdidas relativas a la calidad asociadas con la satisfaccin del cliente
pueden basarse en informacin de investigaciones de clientes actuales y potenciales,
estudios de productos y servicios de la competencia, registros de comportamiento de
productos o servicios, cambios en los ingresos, inspecciones de rutina, informacin
del personal de ventas y servicios postventa, as como en las quejas y reclamos del
cliente.

b)

Las medidas de prdidas relativas a la calidad asociadas con la eficiencia del proceso
pueden basarse en la utilizacin de mano de obra, capital y material, produccin,
clasificacin, correccin o desecho de productos insatisfactorios, en reajustes del
proceso, tiempos de espera, duracin de los ciclos, eficiencia de la entrega, diseos
innecesariamente redundantes, tamao de los inventarios y mediciones estadsticas
de la capacidad y de la estabilidad del proceso.

c)

Las medidas de prdidas relativas a la calidad, en el mbito social, pueden basarse en

la deficiencia para detectar el potencial humano (por ejemplo, segn indiquen los
estudios sobre satisfaccin del personal), los daos causados por contaminacin y
eliminacin de desechos y el agotamiento de los recursos escasos.

NCh-ISO 9004/4
El fenmeno de variabilidad es comn a todas las mediciones. Deberan interpretarse
estadsticamente las tendencias mostradas por dichas mediciones.
Para establecer y cumplir numricamente los objetivos dados, es importante medir y
localizar las tendencias a partir de una "lnea de base" del comportamiento pasado. La
medicin mejora la identificacin de problemas basada en hechos reales.
Las mediciones deberan informarse y revisarse como una parte integral de las prcticas
cuantitativas y de control de la gerencia de la organizacin. Las personas y las
organizaciones involucradas en el proceso de mejoramiento deberan ser informadas de
sus progresos en trminos que sean significativos y medibles desde su perspectiva.

5.4 Revisin de las actividades de mejoramiento de la calidad

Revisiones regulares de las actividades de mejoramiento de la calidad deberan ser
dirigidas en todos los niveles de gerencia para asegurar que:
-

la organizacin para el mejoramiento de la calidad est funcionando en forma

efectiva;

los planes para el mejoramiento de la calidad son adecuados y se estn siguiendo;

las mediciones para el mejoramiento de la calidad son apropiadas y adecuadas e

indican un progreso satisfactorio;

los resultados de la revisin alimentan el ciclo subsiguiente de planificacin.

Deberan considerarse acciones apropiadas cuando se ha identificado

discrepancia.

cualquier

6 Metodologa para el mejoramiento de la calidad

Los beneficios del mejoramiento de la calidad se acumularn constantemente cuando una
organizacin desarrolle proyectos y actividades de mejoramiento de la calidad en una serie
coherente y disciplinada de pasos basados en la recoleccin y anlisis de los datos.

6.1 Participacin de toda la organizacin

Cuando una organizacin est bien motivada y administrada para el mejoramiento de la
calidad, se considerarn e implementarn una cantidad de proyectos o actividades de
mejoramiento de la calidad, de complejidad variada, por todos los miembros y niveles de
la organizacin. Los proyectos y actividades de mejoramiento de la calidad llegarn a ser
una componente habitual del trabajo de cada uno y variarn desde aquellos que necesitan
equipos de gestin o de coordinacin interfuncional hasta aquellos que sern
seleccionados e implementados ya sea por personas individuales o por equipos.

NCh-ISO 9004/4
Un proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad generalmente empieza con la
identificacin de una oportunidad de mejoramiento. Esta identificacin puede estar basada
en medidas de prdidas relativas a la calidad y/o comparaciones de competitividad
(benchmarking) con organizaciones reconocidas como lderes en un campo particular. Una
vez definido, el proyecto o actividad de mejoramiento de calidad avanza a travs de una
serie de etapas y se completa con la implementacin de acciones preventivas o
correctivas tomadas en el proceso para alcanzar y mantener el nuevo nivel mejorado de
comportamiento. Cuando se completan los proyectos o actividades de mejoramiento de la
calidad, se seleccionan e implementan nuevos proyectos o actividades de mejoramiento
de la calidad.

6.2 Iniciacin de proyectos o actividades de mejoramiento de la calidad

Todos los miembros de la organizacin estn involucrados en generar proyectos o
actividades de mejoramiento de la calidad. La necesidad, alcance e importancia de un
proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad debera ser claramente definido y
demostrado. La definicin debera incluir los antecedentes e historia pertinentes, las
prdidas relativas a la calidad asociadas y la condicin actual expresada, si es posible, en
trminos numricos especficos. Debera asignarse al proyecto o actividad, una persona o
equipo, incluyendo el lder del equipo. Es necesario establecer un programa y asignar los
recursos adecuados. Deberan tomarse disposiciones para revisiones peridicas del
alcance, programa, asignacin de recursos y avance del proyecto.

6.3 Investigacin de posibles causas

El propsito de este paso es aumentar la comprensin de la naturaleza del proceso que
ser mejorado mediante la recoleccin, validacin y anlisis de datos. La recoleccin de
datos debera efectuarse siempre de acuerdo a un plan construido cuidadosamente. Es
importante efectuar la investigacin de las posibles causas con la mxima objetividad, sin
ninguna idea preconcebida sobre qu causas o acciones correctivas o preventivas pueden
ser. Las decisiones estarn basadas por lo tanto en hechos.

6.4 Establecimiento de relaciones causa y efecto

Los datos son analizados para lograr interiorizarse en la naturaleza del proceso que ser
mejorado y para formular las posibles relaciones causa y efecto. Es esencial hacer
distincin entre una coincidencia y una relacin causa y efecto. Las relaciones que
aparentan tener un alto grado de consistencia con los datos necesitan ser probadas y
confirmadas sobre la base de nuevos datos, recolectados de acuerdo a un plan elaborado
cuidadosamente.

6.5 Toma de acciones preventivas o correctivas

Despus que se hayan establecido las relaciones causa y efecto, deberan desarrollarse y
evaluarse proposiciones alternativas de acciones preventivas o correctivas para atacar las
causas. Las ventajas y desventajas de cada proposicin deberan ser examinadas por los
miembros de la organizacin que estn involucrados en la implementacin de dichas
acciones. La implementacin exitosa depende de la cooperacin de todos los
involucrados.
10

NCh-ISO 9004/4
NOTA 8 - Los mejoramientos de la calidad se obtienen tomando acciones preventivas o correctivas sobre el
proceso para producir productos ms satisfactorios y/o reducir la frecuencia de los productos insatisfactorios.
Haciendo solamente correccin en las productos del proceso tales como reparacin, retrabajo o seleccin, se
mantienen las prdidas relativas a la calidad.

6.6 Confirmacin del mejoramiento

Despus de implementar acciones preventivas o correctivas, deben recolectarse y
analizarse los datos apropiados para confirmar que se ha hecho un mejoramiento. Los
datos confirmatorios deberan recogerse sobre la misma base que los datos recolectados
para investigar y establecer las relaciones causa y efecto. Deben hacerse tambin
investigaciones para detectar efectos secundarios, ya sea deseables o indeseables, que se
puedan haber introducido.
Si despus de haber tomado las acciones preventivas o correctivas, continan
producindose resultados indeseables con aproximadamente la misma frecuencia que
antes, ser necesario redefinir el proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad
volviendo a la etapa inicial.

6.7 Sustentacin de los logros

Despus de haber confirmado el mejoramiento de la calidad, se necesita sustentarlo. Esto
generalmente comprende un cambio de especificaciones y/o procedimientos y prcticas
operativas o administrativas, educacin, capacitacin y entrenamiento necesarios, y
asegurando que estos cambios pasan a ser parte integral de la tarea de cada uno de los
involucrados. El proceso mejorado necesita entonces ser controlado en el nuevo nivel de
comportamiento.

6.8 Continuacin del mejoramiento

Si se obtiene el mejoramiento deseado, deberan seleccionarse e implementarse nuevos
proyectos o actividades de mejoramiento de la calidad. Ya que mejoras adicionales de
calidad son siempre posibles, un proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad puede
repetirse basado en nuevos objetivos. Es recomendable establecer prioridades y asignar
lmites de tiempo para cada proyecto o actividad de mejoramiento de la calidad. Los
lmites de tiempo no deberan restringir las actividades efectivas de mejoramiento de la
calidad.
NOTA 9 - El ciclo "planear, hacer, verificar, actuar" se usa para el mejoramiento continuo de la calidad. La
metodologa de mejoramiento continuo en esta norma enfatiza las fases verificacin-accin de este ciclo.

7 Herramientas y tcnicas de apoyo

Las decisiones basadas en el anlisis de situaciones y datos juegan un rol determinantes
en los proyectos y actividades de mejoramiento de la calidad. El xito de los proyectos y
actividades de mejoramiento de la calidad se debe fundamentalmente a la aplicacin
apropiada de herramientas y tcnicas desarrolladas para estos propsitos.
11

NCh-ISO 9004/4
7.1 Herramientas para datos numricos
Cuando sea posible, las decisiones de mejoramiento de la calidad deberan basarse en
datos numricos. Las decisiones que consideran diferencias, tendencias y cambios en los
datos numricos deberan basarse en la interpretacin estadstica apropiada.

7.2 Herramientas para datos no numricos

Algunas decisiones de mejoramiento de la calidad pueden basarse en datos no numricos.
Dichos datos juegan un rol importante en mercadeo, investigacin y desarrollo, y en
decisiones de gestin. Deberan usarse herramientas apropiadas para procesar
correctamente este tipo de datos para transformarlos en informacin til para la toma de
decisiones.

7.3 Capacitacin en la aplicacin de herramientas y tcnicas

Todos los miembros de la organizacin deberan recibir capacitacin en la aplicacin de
herramientas y tcnicas de mejoramiento de la calidad para mejorar su proceso de trabajo.
La capacitacin separada de la aplicacin rara vez es efectiva. El Anexo A describe
algunas de las numerosas herramientas y tcnicas que se han desarrollado. La tabla 1
enumera estas herramientas y tcnicas y sus aplicaciones en el mejoramiento de la
calidad. Para aplicaciones especficas puede ser apropiado el empleo de otras
herramientas o tcnicas.

12

NCh-ISO 9004/4
Tabla 1 - Herramientas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad
Prrafo
A.1

Herramientas y tcnicas
Formulario de recoleccin de
datos

Aplicaciones
Recoger datos sistemticamente para obtener una imagen
clara de los hechos

Herramientas y tcnicas para datos no numricos

A.2

Diagrama de afinidad

Organizar en grupos un gran nmero de ideas, opiniones o

intereses, respecto a algn tema particular

A.3

Benchmarking

Comparar un proceso con los de lderes reconocidos para

identificar oportunidades de mejoramiento de la calidad.

A.4

Tormenta de ideas

Identificar posibles soluciones a problemas y oportunidades

potenciales para el mejoramiento de la calidad

A.5

Diagrama de causa y efecto

Analizar y comunicar las relaciones del diagrama de causa y

efecto.
Facilitar la solucin del problema a partir del sntoma de la
causa para llegar a la solucin.

A.6

Diagrama de flujo

Describir un proceso existente

Disear un nuevo proceso.

A.7

Diagrama de rbol

Mostrar las relaciones entre un tema y sus elementos

componentes.

Herramientas y tcnicas para datos numricos

A.8

Grfico de control

Diagnstico: evaluar la estabilidad del proceso.

Control: determinar cundo un proceso necesita ser ajustado
y cundo no es necesario.
Confirmacin: confirmar un mejoramiento en un proceso.

A.9

Histograma

Mostrar el modelo de variacin de los datos.

Comunicar visualmente informacin acerca del
comportamiento del proceso.
Tomar decisiones acerca de donde enfocar los esfuerzos de
mejoramiento.

A.10

Diagrama de Pareto

Desplegar en orden de importancia la contribucin de cada

componente en el efecto total.
Priorizar oportunidades de mejoramiento.

A.11

Diagrama de dispersin

Descubrir y confirmar las relaciones entre dos conjuntos de

datos
Confirmar las relaciones previstas entre dos conjuntos de
datos.

13

NCh-ISO 9004/4

Anexo A
(normativo)

Herramientas y tcnicas de apoyo

Este anexo introduce algunas de las herramientas y tcnicas ms comunes para apoyar el
mejoramiento de la calidad Las siguientes herramientas y tcnicas se presentan para
analizar datos numricos y no numricos. Los formularios de recoleccin de datos se
presentan primero ya que ellos se aplican a ambos tipos de datos. Las herramientas para
datos no numricos se presentan entonces, seguidas por las herramientas para datos
numricos.
Cada herramienta o tcnica se presenta en el siguiente formato:
a)

Aplicacin

El uso de la herramienta o tcnica en el mejoramiento de la

calidad.

b)

Descripcin

Una breve descripcin de la herramienta o tcnica.

c)

Procedimiento

El procedimiento paso a paso para usar la herramienta o tcnica.

d)

Ejemplo

Se entrega un ejemplo de uso para algunas de las herramientas

o tcnicas.

A.1 Formulario de recoleccin de datos

A.1.1 Aplicacin
Se usa un formulario de recoleccin de datos para recoger sistemticamente los datos y
as obtener una imagen clara de los hechos.
A.1.2 Descripcin
El formulario de recoleccin de datos es una planilla para recoger y registrar datos.
Favorece la recoleccin de datos en forma coherente y facilita su anlisis.
A.1.3 Procedimiento
a)

Establecer el propsito especfico de la recoleccin de estos datos (las preguntas).

b)

Identificar los datos requeridos para lograr el propsito (dirigir las preguntas).

c)

Determinar cmo sern analizados los datos y por quin (herramientas estadsticas).

14

NCh-ISO 9004/4
d)

Elaborar un formulario para registrar los datos. Dar un lugar para registrar informacin
acerca de:
-

quin recolecta los datos;

dnde, cundo y cmo se recolectan los datos.

e)

Probar previamente el formulario recolectando y registrando algunos datos.

f)

Examinar y revisar el formulario si es necesario.

A.1.4 Ejemplo
En la reproduccin de documentos, el nmero de defectos de cada tipo, atribuible a cada
causa puede ser recolectado en un formulario como el que se indica en la tabla A.1.
Tabla A.1 Formulario de recoleccin de datos
Causas de los
defectos

Tipos de defectos
Pginas que
faltan

Copias
borrosas

Penetracin
excesiva de
tinta

Pginas fuera
de secuencia

Total

Atascamiento de la
mquina
Humedad
Tner
Condicin de
originales
Otras (especificar)

TOTAL
Datos recolectados por:
Fecha:
Lugar:
Cmo:

15

NCh-ISO 9004/4
A.2 Diagrama de afinidad
A.2.1 Aplicacin
Un diagrama de afinidad se usa para clasificar un gran nmero de ideas, opiniones o
inquietudes acerca de un tema particular.
A.2.2 Descripcin
Cuando se han recolectado un gran nmero de ideas, opiniones u otras inquietudes sobre
un tema particular, esta herramienta organiza la informacin en grupos basados en las
relaciones naturales que existen entre ellos. El proceso se disea para estimular la
creatividad y participacin total. Funciona mejor en grupos de tamao limitado
(se recomienda un mximo de ocho miembros) en los cuales los miembros estn
acostumbrados a trabajar juntos. Esta herramienta a menudo se usa para organizar ideas
generadas por una tormenta de ideas.
A.2.3 Procedimiento
a)

Establecer el tema que va a ser estudiado en trminos generales (los detalles pueden
influenciar la respuesta).

b)

Registrar tantas ideas, opiniones o inquietudes individuales como sea posible, en

tarjetas (una por tarjeta).

c)

Mezclar las tarjetas y repartirlas al azar en una mesa grande.

d)

Reagrupar las tarjetas relacionadas, en la forma siguiente:

e)

seleccionar tarjetas que tengan condiciones afines, formando grupos;

limitar el nmero de grupos a diez sin forzar las tarjetas individuales en algn
grupo;

localizar o crear una tarjeta de ttulo que comprenda el significado de cada grupo;

Encabezar cada grupo con una tarjeta de ttulo.

Volver a copiar sobre un papel la informacin de las tarjetas, por grupos.

A.2.4 Ejemplo
Los requisitos para una mquina contestadora telefnica se muestran en la figura A.1 y
tabla A.2.2.

16

NCh-ISO 9004/4

Figura A.1 - Disposicin aleatoria segn paso c) de A.2.2

Tabla A.2 - Datos organizados en grupos segn la etapa e) de A.2.3
Mensajes de longitud variable
Timbre de hora y fecha
No toma en cuenta llamada sin mensaje
Indica nmero de mensajes

Mensajes de entrada

Cdigo secreto de acceso

Auricular

Privacidad

Instrucciones claras
Tarjeta de referencia rpida

Instrucciones

Controles claramente marcados

Fcil de usar
Puede operar desde un telfono remoto

Controles

Fcil de borrar
Borra mensajes "seleccionados"

Borrado

17

NCh-ISO 9004/4
A.3 Benchmarking
A.3.1 Aplicacin
El benchmarking se usa para comparar un proceso contra aquellos de lderes reconocidos
para identificar oportunidades para el mejoramiento de la calidad.
A.3.2 Descripcin
El benchmarking compara procesos y comportamiento de productos y servicios contra los
de lderes reconocidos. Permite la identificacin de objetivos y el establecimiento de
prioridades para la preparacin de planes que conducirn a ventajas competitivas en el
mercado.
A.3.3 Procedimiento
a)

b)

Determinar los temes para el benchmarking:

-

los temes deberan ser caractersticas claves de procesos y de sus resultados;

las comparaciones de los resultados de los procesos deberan ser relacionadas

directamente con las necesidades de los clientes.

Determinar contra quien se efecta el benchmarking:

-

c)

Recoleccin de datos:
-

d)

el anlisis se dirige a establecer como objetivo la mejor prctica para todos los
temes pertinentes.

Conclusin del benchmarking:

-

18

los datos de comportamiento del proceso y las necesidades de los clientes

pueden ser obtenidas por medios tales como el contacto directo, encuestas,
entrevistas, contactos personales y profesionales, y revistas tcnicas.

Organizar y analizar datos

-

e)

organizaciones tpicas pueden ser competidores directos y/o no competidores que

sean lderes reconocidos en el tem de inters.

identificar oportunidades para mejoramiento de la calidad basados en las

necesidades del cliente y el desempeo de los competidores y los no
competidores.

NCh-ISO 9004/4
A.4 Tormenta de ideas
A.4.1 Aplicacin
La tormenta de ideas se usa para identificar posibles soluciones a problemas y
oportunidades potenciales para el mejoramiento de la calidad.
A.4.2 Descripcin
La tormenta de ideas es una tcnica que permite despertar el pensamiento creativo de un
equipo para generar y aclarar un conjunto de ideas, problemas o temas.
A.4.3 Procedimiento
Se consideran dos fases.
a)

La fase de generacin
El facilitador establece las bases y el propsito de la reunin de tormenta de ideas,
luego los miembros del equipo generan una lista de ideas. El objetivo es generar
tantas ideas como sea posible.

b)

La fase de clarificacin
El equipo revisa la lista de ideas para estar seguros que cada uno las entiende. Una
vez terminada la sesin de tormenta de ideas se efecta la evaluacin.

Las bases para la tormenta de ideas incluyen:

-

se identifica un facilitador;

se establece claramente el propsito de la reunin de tormenta de ideas;

cada miembro del equipo toma su turno en secuencia, estableciendo una sola idea;

cuando sea posible, los miembros del equipo elaboran ideas basadas en las de otros;

en esta etapa, las ideas no se critican ni discuten;

las ideas se registran en un lugar donde todos los miembros del equipo las puedan
ver;

este proceso continua hasta que no se generen ms ideas;

se revisan todas las ideas para aclararlas.

19

NCh-ISO 9004/4
A.5 Diagrama de causa y efecto
A.5.1 Aplicacin
Un diagrama de causa y efecto se usa para:
-

analizar las relaciones causa y efecto;

comunicar las relaciones causa y efecto; y

facilitar la solucin de problemas desde el sntoma que la causa hasta la solucin.

A.5.2 Descripcin
El diagrama de causa y efecto es una herramienta usada para analizar y mostrar las
relaciones entre un determinado efecto (por ejemplo variaciones en una caracterstica de
calidad) y sus causas potenciales. Las numerosas causas potenciales se organizan en
categoras mayores y subcategoras, de modo que la figura se asemeje al esqueleto de un
pescado. De ah, que esta herramienta tambin se conoce como diagrama de espina de
pescado.
A.5.3 Procedimiento
a)

Definir el efecto clara y concisamente.

b)

Definir las categoras mayores de las causas posibles.

Los factores a considerar incluyen:

c)

20

sistemas de datos e informacin;

medio ambiente;

equipo;

materiales;

mediciones;

mtodos;

personas.

Comenzar a construir el diagrama definiendo el efecto en una casilla al lado derecho y

colocando las categoras mayores como "alimentadores" al casillero "Efecto" (ver
figura A.2).

NCh-ISO 9004/4
d)

Desarrollar el diagrama analizando y escribiendo en todas las causas del nivel

siguiente y continuar este procedimiento a los niveles subsiguientes. Un diagrama
bien desarrollado tendr ramas de por lo menos dos niveles y algunas con tres o ms
niveles (ver figura A.3).

e)

Seleccionar e identificar un pequeo nmero (3 a 5) de las causas de nivel ms alto

que probablemente tengan la influencia mayor sobre el efecto y requieran accin
posterior, tales como recoleccin de datos, acciones de control, etc.

Figura A.2 - Diagrama inicial de causa y efecto

Figura A.3 - Desarrollo de diagrama de causa y efecto

21

NCh-ISO 9004/4
NOTAS
10 - Un mtodo alternativo para construir un diagrama de causa y efecto es hacer una tormenta de ideas de
todas las causas posibles, luego organizarlas en categoras y subcategoras usando un diagrama de afinidad.
11 - En ciertos casos, puede ser ventajoso el listado de las etapas principales de un proceso como categoras
mayores, por ejemplo, cuando el flujo de un proceso es el efecto considerado para el mejoramiento. El
diagrama de flujo es a menudo til para definir estas etapas.
12 - Una vez construido, el diagrama puede llegar a ser una "herramienta vital" con perfeccionamientos
posteriores que se introducen en la medida que se adquieren nuevos conocimientos y experiencia.
13 - El diagrama a menudo se construye en equipo, pero puede ser construido por personas que posean el
conocimiento y experiencia apropiados del proceso.

A.5.4 Ejemplo
La figura A.4 muestra un diagrama de causa y efecto para fotocopias de calidad pobre.

22

NCh-ISO 9004/4

Figura A.4- Ejemplo de un diagrama de causa y efecto

23

NCh-ISO 9004/4
A.6 Diagrama de flujo
A.6.1 Aplicacin
Un diagrama de flujo puede utilizarse para:
-

describir un proceso existente, o

disear un nuevo proceso.

A.6.2 Descripcin
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de las etapas de un proceso, til para
investigar oportunidades de mejoramiento obteniendo una comprensin detallada de cmo
trabaja actualmente el proceso. Examinando cmo se interrelacionan las diversas etapas
de un proceso, a menudo uno puede descubrir las fuentes potenciales de problemas. Los
diagramas de flujo pueden aplicarse a todos los aspectos de cualquier proceso desde el
flujo de materiales a las etapas en que se efecta una venta o el servicio de un producto.
Los diagramas de flujo se construyen con smbolos fcilmente reconocidos. Algunos de
los smbolos usados comnmente se ilustran en la figura A.5.

Figura A.5- Smbolos del diagrama de flujo

A.6.3 Procedimiento
A.6.3.1 Descripcin de un proceso existente
a)

Identificar el inicio y el trmino del proceso.

b)

Observar el proceso completo, desde el principio al final.

c)

Definir las etapas en el proceso (actividades, decisiones, entradas/insumos,

resultados).

d)

Hacer un borrador del diagrama de flujo para representar el proceso.

e)

Revisar el borrador con las personas que participan en el proceso.

f)

Mejorar el diagrama de flujo de acuerdo a esta revisin.

24

NCh-ISO 9004/4
g)

Verificar el diagrama de flujo respecto al proceso real.

h)

Poner fecha al diagrama de flujo para referencia y uso futuros. Es un registro de la

forma en que opera realmente el proceso y se puede usar tambin para identificar
oportunidades de mejoramiento.

A.6.3.2 Diseo de un nuevo proceso

a)

Identificar el inicio y el trmino del proceso.

b)

Visualizar las etapas a realizar

entradas/insumos, resultados).

c)

Definir las etapas del proceso (actividades, decisiones, entradas/insumos, resultados).

d)

Hacer un borrador de diagrama de flujo para representar el proceso.

e)

Revisar el borrador con las personas que participaran en el proceso.

f)

Mejorar el diagrama de flujo basado en esta revisin.

g)

Poner fecha al diagrama para referencia y uso futuros. Es un registro de la forma en

que el proceso est diseado para operar y se puede usar tambin para identificar
oportunidades de mejoramiento del diseo.

en

el

proceso

(actividades,

decisiones,

25

NCh-ISO 9004/4
A.6.4 Ejemplo
El diagrama de flujo que se muestra en la figura A.6 representa el proceso para reproducir
un documento.

Figura A.6 Ejemplo de un diagrama de flujo

A.7 Diagrama de rbol

A.7.1 Aplicacin
Un diagrama de rbol se usa para mostrar las relaciones entre un tema y sus elementos
componentes.

26

NCh-ISO 9004/4
A.7.2 Descripcin
Un diagrama de rbol separa sistemticamente un tema en sus elementos componentes.
Las ideas generadas por la tormenta de ideas y graficadas o agrupadas con un diagrama
de afinidad, pueden convertirse en un diagrama de rbol para mostrar las relaciones
lgicas y secuenciales. Esta herramienta puede usarse en la planificacin y en la solucin
de problemas.
A.7.3 Procedimiento
a)

Establecer claramente y en forma simple el tema que va a ser estudiado.

b)

Definir las categoras mayores del tema. (La tormenta de ideas o el uso de tarjetas de
ttulo del diagrama de afinidad).

c)

Construir el diagrama colocando el tema en un casillero al lado izquierdo. Ramificar las

categoras mayores al lado derecho.

d)

Para cada categora mayor, definir los elementos componentes y los subelementos.

e)

Ramificar lateralmente a la derecha los elementos y subelementos componentes para

cada categora mayor.

f)

Revisar el diagrama para asegurarse que no hay vacos en la secuencia o en la lgica.

A.7.4 Ejemplo
El diagrama de rbol mostrado en la figura A.7 representa una mquina contestadora
telefnica.

27

NCh-ISO 9004/4

figura A.7 Ejemplo de un diagrama de rbol

A.8 Grfico de control

A.8.1 Aplicacin
Un grfico de control se usa para los siguientes propsitos:
a)

Diagnstico : para evaluar la estabilidad y/o capacidad de un proceso.

b)

Control : para determinar cuando un proceso necesita ser ajustado y cuando debe
dejarse tal como est.

b)

Confirmacin : para confirmar un mejoramiento de un proceso.

A.8.2 Descripcin
Un grfico de control es una herramienta para distinguir variaciones debidas a causas
asignables o especiales de las variaciones aleatorias inherentes al proceso. Las variaciones
aleatorias se repiten al azar sin lmites predecibles. Las variaciones debidas a causas
asignables o especiales indican que algunos factores que afectan al proceso necesitan ser
identificados, investigados y puestos bajo control.
28

NCh-ISO 9004/4
La construccin de grficos de control se basa en la estadstica matemtica. Los grficos
de control usan datos de operacin para establecer los lmites dentro de los cuales se
espera que estn las observaciones futuras si el proceso permanece sin afectarse debido a
causas asignables o especiales. Deberan consultarse las normas apropiadas para mayor
informacin acerca de los grficos de control (ver anexo B).
NOTA 14) Existen una gran variedad de mtodos de control que pueden ser aplicados a todos los tipos de
caractersticas mensurables o contables de un proceso, producto o cualquier resultado. Una organizacin
debera obtener capacitacin y entrenamiento apropiados y desarrollar una adecuada especializacin sobre
cmo construir y aplicar grficos de control.

A.8.3 Procedimiento
a)

Seleccionar las caractersticas para la aplicacin de un grfico de control.

b)

Seleccionar el tipo apropiado de grfico de control.

c)

Decidir sobre el subgrupo (una pequea coleccin de unidades, dentro de las cuales
se asume que la variacin se debe al azar solamente), su tamao y la frecuencia de
muestreo del subgrupo.

d)

Recolectar y registrar los datos de por lo menos 20 a 25 subgrupos, o utilizar datos

registrados previamente.

e)

Calcular los estadgrafos que caracterizan cada subgrupo (muestra).

f)

Calcular los lmites de control basados en los estadgrafos de los subgrupos.

g)

Construir un grfico y registrar los estadgrafos de los subgrupos.

h)

Examinar el grfico para detectar puntos fuera de los lmites de control y modelos de
tendencia que indican la presencia de causas asignables (especiales).

i)

Decidir la accin futura.

Nota: Ver NCh 2231

A.8.4 Ejemplo
Los datos indicados en la tabla A.3 fueron usados para construir el grfico de control
que se muestra en la figura A.8.

29

NCh-ISO 9004/4
Tabla A.3 - Datos de sobrellenado y estadgrafos de la muestra
Subgrupo N

X1

X2

X3

X4

X5

47

32

44

35

20

19

37

31

25

19

11

16

29

29

28

(X, R )

Valores en gramos

178

35,6

27

34

146

29,2

18

11

44

101

20,2

33

42

59

38

197

39,4

30

12

45

36

25

146

29,2

33

40

35

11

38

33

157

31,4

29

15

30

12

33

26

116

23,2

21

35

44

32

11

38

160

32,0

33

27

37

26

20

35

145

29,0

17

10

23

45

26

37

32

163

32,6

22

11

28

44

40

31

18

161

32,2

26

12

31

25

24

32

22

134

26,8

10

13

22

37

19

47

14

139

27,8

33

14

27

32

12

38

30

149

29,8

26

15

25

40

24

50

19

158

31,6

31

16

31

23

18

32

111

22,2

25

17

38

41

40

37

156

31,2

41

18

35

12

29

48

20

144

28,8

36

19

31

20

35

24

47

157

31,4

27

20

12

27

38

40

31

148

29,6

28

21

52

42

52

24

25

195

39,0

28

22

20

31

15

28

97

19,4

28

23

29

47

41

32

22

171

34,2

25

24

28

27

22

32

54

163

32,6

32

25

42

34

15

29

21

141

28,2

27

746,6

686

Total
Promedio

X = 29,86
R = 27,44

30

NCh-ISO 9004/4

Figura A.8 - Grficos

para datos de sobrellenado

A.9 Histograma
A.9.1 Aplicacin
Un histograma se usa para:
-

mostrar el modelo de variacin;

comunicar visualmente informacin acerca del comportamiento del proceso;

tomar decisiones acerca de los puntos donde focalizar los esfuerzos de mejoramiento.

A.9.2 Descripcin
Los datos se disponen en una serie de rectngulos de igual ancho y con alturas variables.
El ancho representa un intervalo dentro del rango de los datos. La altura representa el
nmero de valores de los datos dentro de un intervalo dado. El modelo de alturas variables
muestra la distribucin de los valores de los datos. La figura A.9 muestra cuatro modelos
de variacin que ocurren comnmente. Mediante el examen de estos modelos, se puede
obtener informacin del comportamiento del proceso.

31

NCh-ISO 9004/4
A.9.3 Procedimiento
a)

Recolectar los valores de los datos.

b)

Determinar el rango de los datos restando el valor menor del valor mayor.

c)

Determinar el nmero de intervalos en los histogramas (a menudo entre 6 y 12) y

dividir el rango [paso b] por el nmero de intervalos para determinar el ancho de cada
intervalo.

d)

Marcar en el eje horizontal la escala de los valores.

e)

Marcar en el eje vertical la escala de frecuencia (nmero o porcentaje de

observaciones).

f)

Dibujar la altura de cada intervalo de acuerdo a su frecuencia.

NOTA 15) Es posible disear un formulario de recoleccin de datos, de modo que se genere un histograma
segn se van recolectando los datos. Dicho formulario se denomina a menudo una "hoja de conteo".

Figura A.9 Modelos que se presentan comnmente en un histograma

32

NCh-ISO 9004/4
A.9.4 Ejemplo
El histograma indicado en la figura A.10 representa los datos de sobrellenado para el
ejemplo de grfico de control (tabla A.3).

Figura A.10 Ejemplo de un histograma

A.10 Diagrama de Pareto

A.10.1 Aplicacin
Un diagrama de Pareto se usa para:
-

mostrar la contribucin de cada tem (problema, causa, factor, etc) en el efecto total,
en orden de importancia;

priorizar oportunidades de mejoramiento.

A.10.2 Descripcin
Un diagrama de Pareto es una tcnica grfica simple para priorizar temes desde los ms
frecuentes a los menos frecuentes. El diagrama de Pareto se basa en el principio de
Pareto, que establece que slo unos pocos de los temes a menudo originan la mayora de
los efectos. Distinguiendo los temes ms importantes de los menos importantes, se
obtendr el mejoramiento mayor con el menor esfuerzo.

33

NCh-ISO 9004/4
El diagrama de Pareto muestra, en orden decreciente, la contribucin relativa de cada tem
al efecto total. La contribucin relativa puede basarse en el nmero de ocurrencias, el
costo asociado con cada tem, u otra medida de impacto sobre el efecto. Los rectngulos
se usan para mostrar la contribucin relativa de cada tem. Se usa una lnea de frecuencia
acumulada para mostrar la contribucin acumulada de los temes.
A.10.3 Procedimiento
a)

Seleccionar los temes a ser analizados.

b)

Seleccionar la unidad de medida para el anlisis, tal como el nmero de ocurrencias,

costos u otras medidas de impacto.

c)

Seleccionar el perodo de tiempo de los datos a analizar.

d)

Ubicar los temes de izquierda a derecha en el eje horizontal, en orden decreciente de

magnitud de la unidad de medida. Las categoras que contienen los menores temes
pueden ser combinadas en una categora "otros". Colocar esta categora en el
extremo del lado derecho.

e)

Construir dos ejes verticales, uno a cada extremo del eje horizontal. La escala del lado
derecho debera calibrarse en la unidad de medida y su altura debe ser igual a la suma
de las magnitudes de todos los temes. La escala del lado derecho debe tener la
misma altura y se grada de 0% a 100%.

f)

Encima de cada tem, dibujar un rectngulo cuya altura representa la magnitud de la

unidad de medida para dicho tem.

g)

Construir la lnea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de cada tem de

izquierda a derecha (ver figura A.11).

h)

Usar el diagrama de Pareto para identificar los temes ms importantes para el

mejoramiento de la calidad.

34

NCh-ISO 9004/4
A.10.4 Ejemplo
La figura A.11 representa un diagrama de Pareto para informes de problemas telefnicos.

NOTA - El diagrama superior muestra que las lneas ruidosas y las lneas abiertas suman el 72% de los
informes de problemas telefnicos y que stos indican las mayores oportunidades para mejoramiento.
Figura A.11 - Ejemplo de un diagrama de Pareto

A.11 Diagrama de dispersin

A.11.1 Aplicacin
Un diagrama de dispersin se usa para descubrir y mostrar relaciones entre dos conjuntos
de datos asociados y para confirmar relaciones anticipadas entre dos conjuntos de datos
asociados.
A.11.2 Descripcin
Un diagrama de dispersin es una tcnica grfica para estudiar las relaciones entre dos
conjuntos asociados de datos que ocurren en pares [por ejemplo ( x, y ), uno de cada
conjunto]. El diagrama de dispersin muestra los pares como una nube de puntos. Las
relaciones entre los conjuntos asociados de datos se infieren de la forma de las nubes.
Una relacin positiva entre x e y significa que valores crecientes de x se asocian con
35

NCh-ISO 9004/4
valores crecientes de y . Una relacin negativa significa que valores crecientes de x se
asocian con valores decrecientes de y .
En la figura A.12 se muestran seis formas de estas nubes, las cuales ocurren
comnmente. Examinando estas formas se puede obtener informacin sobre las
relaciones entre estos conjuntos de datos.

36

NCh-ISO 9004/4

Figura A.12 Diagramas de dispersin que ocurren comnmente

A.11.3 Procedimiento
a)

Recolectar datos pareados ( x, y ) de dos conjuntos asociados de datos cuyas

relaciones se quieren estudiar. Es deseable tener alrededor de 30 pares de datos.

b)

Identificar los ejes x e y .

37

NCh-ISO 9004/4
c)

Encontrar los valores mnimos y mximos para x e y , y usar estos valores para
hacer la escala de los ejes horizontal ( x ) y vertical ( y ). Ambos ejes deberan ser de
ms o menos la misma longitud.

d)

Graficar los datos pareados ( x, y ). Cuando dos pares de datos tengan los mismos
valores, dibujar crculos concntricos alrededor del punto graficado o graficar un
segundo punto cerca de l.

e)

Examinar la forma de la nube de puntos para descubrir el tipo e intensidad de las

relaciones.

A.11.4 Ejemplo
Los datos para la cantidad de un aditivo y el rendimiento resultante se dan en la tabla A.4.
El diagrama de dispersin graficado de estos datos se muestra en la figura A.13.
Tabla A.4 - Cantidad de aditivo "A" y rendimiento asociado

38

Lote
N

Aditivo
"A"
g

Rendimiento
%

Lote N

Aditivo
"A"
g

Rendimiento
%

8,7

88,7

16

8,4

89,4

9,2

91,1

17

8,2

86,4

8,6

91,2

18

9,2

92,2

9,2

89,5

19

8,7

90,9

8,7

89,6

20

9,4

90,5

8,7

89,2

21

8,7

89,6

8,5

87,7

22

8,3

88,1

9,2

88,5

23

8,9

90,8

8,5

86,6

24

8,9

88,6

10

8,3

89,6

25

9,3

92,8

11

8,6

88,9

26

8,7

87,2

12

8,9

88,4

27

9,1

92,5

13

8,8

87,4

28

8,7

91,2

14

8,4

87,4

29

8,7

88,2

15

8,8

89,1

30

8,9

90,4

NCh-ISO 9004/4

NOTA - Este diagrama de dispersin muestra una relacin positiva dbil entre la cantidad del aditivo "A" y el
rendimiento resultante.
Figura A.13 Ejemplo de un diagrama de dispersin

39

NCh-ISO 9004/4

Anexo B
(Informativo)

Bibliografa
[1] NCh2231 - ISO 7870, "Grficos de control - Gua general e introduccin".
[2] NCh2234 - ISO 8258, "Grficos de control de Shewhart".
[3] NCh-ISO 9004:1987, "Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad Directrices".
[4] NCh-ISO 9004-2, "Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 2:
Gua para los servicios".
[5] ISO 9004-3:1993, "Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 3:
Gua para materiales procesados".

40

NORMA CHILENA OFICIAL

INSTITUTO

NACIONAL

DE

NCh

NORMALIZACION

9004/4.Of96

INN-CHILE

Gestin de calidad y elementos del sistema de calidad Parte 4: Gua para el mejoramiento de la calidad
Quality management and quality system elements - Part 4: Guidelines for quality
improvement

Primera edicin : 1996

Reimpresin
: 1999

Descriptores:

sistemas de aseguramiento de la calidad, gestin de calidad, aseguramiento

de calidad, requisitos.

CIN 03.120.10
COPYRIGHT
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