UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

La importancia, uso y aplicacin de la Planeacin en
una Organizacin.

MONOGRAFA
Para obtener el ttulo de:

Licenciado en Contadura

Presenta:

DIANA IVETH ACOSTA LPEZ

Asesor:

DRA. ERIKA YESICA GALAN AMARO

Xalapa- Enrquez, Veracruz

Junio 2011

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN
La importancia, uso y aplicacin de la planeacin en
una organizacin.

MONOGRAFA
Para obtener el ttulo de:

Licenciado en Contadura

Presenta:

DIANA IVETH ACOSTA LPEZ

Asesor:

DRA. ERIKA YESICA GALAN AMARO

Xalapa- Enrquez, Veracruz

Junio 2011

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

INDICE

RESUMEN.......1
INTRODUCCIN........2
CAPTULO I. PLANEACIN.....6
1.1. Conceptos de Planeacin..........................................................................8
1.2. Objetivos e Importancia de la Planeacin.....9
1.3. Caractersticas de la Planeacin.......11
1.4. Principios de la Planeacin....................................13
1.5 procesos de la Planeacin tradicional y la Estratgica..........17
1.6 Tipos de Planes..............................................19
1.7 Tcnicas de la Planeacin.......................................................................23
1.8 Ventajas y Desventajas............................................................................37

CAPITULO II. CASOS DE XITO DE EMPRESAS QUE

APLICARON LA PLANEACIN.....................................................40
2.1. Historia y Antecedentes de BIMBO...........................................................41
2.2. Proceso de Planeacin Estratgica de BIMBO........49
2.3. Resultados.....................................................................................52

CAPITULO III. CASOS DE EMPRESAS SIN PLANECIN....54

3.1 Historia y Antecedentes de Mexicana.........................................................55
3.2 Operaciones sin Planeacin............................................58

III 6

3.3 Resultados...............................................................................................62
3.4 Comparaciones........................................................................................64

CONCLUSIONES...67
FUENTES DE INFORMACIN71
RECURSOS ELECTRNICOS........................73

IV

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin tiene como finalidad detallar de una manera
amplia la importancia, uso y aplicacin de la planeacin administrativa en
cualquier ente socioeconmico, ya que hoy en da es de vital importancia que una
organizacin cuente con un adecuado proceso de planeacin, puesto que de esta
depender el xito o fracaso de las empresas.
La planeacin es una etapa del proceso administrativo a travs del cual se anticipa
el futuro, siguiendo lneas de accin que apoyen la toma de decisiones presentes
y futuras; esto es, que van de la mano en el logro de objetivos.
Es por ello que esta investigacin se enfocar al estudio relacionado con

el

proceso administrativo siendo la Planeacin el punto clave de la misma.

Este trabajo se encuentra dividido en tres captulos; en los cuales se abordaran
temas estrictamente ligados a la planeacin:
En el captulo 1 Planeacin, se hablar de temas introductorios referentes al tema
en cuestin, conceptualizando la planeacin como la principal etapa del proceso
administrativo, por medio de la cual se anticipa al futuro, siguiendo posibles
alternativas a hechos no previstos que puedan desviar el logro de objetivos.
En el segundo captulo se contextualizaran algunos casos de xito en empresas
mexicanas que aplicaron la planeacin como una estrategia de crecimiento y que
en base a su esfuerzo y eficiencia lograron extenderse.
En el tercer captulo y no menos importante, se har mencin sobre algunos casos
reales de empresas mexicanas que no cuentan con planeacin, concluyendo en
el mismo los resultados de llevar a cabo esta etapa de la administracin que es de
suma importancia para un buen desarrollo empresarial.
1

INTRODUCCIN

En el presente trabajo se pretende explicar de una manera ms minuciosa la

importancia que reviste una adecuada planeacin en la administracin de
cualquier empresa, o negocio.
La mayora de los expertos en la administracin clasifican o dividen el proceso
administrativo en diversas etapas, de las cuales, existen cuatro en las que todos
han coincidido, y son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras
y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente.
Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos
fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y
una administracin por dems fortuita e improvisada.
Por estas razones, la planeacin precede a las dems etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos
resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
El presente trabajo se encontrara dividido en tres captulos; en los cuales se
abordaran temas meramente ligados a la planeacin.
En el primer captulo, PLANEACION se abordan temas introductorios referentes
al tema en cuestin, conceptualizando la planeacin como la principal etapa del
proceso administrativo, por medio de la cual se anticipa al futuro, siguiendo

posibles alternativas a hechos no previstos, que puedan desviar el logro de

objetivos.
La planeacin, es decidir por adelantado qu hacer, cmo, cundo hacerlo y
quin ha de hacerlo; es decir, determinar en dnde estamos y hasta dnde
queremos llegar. (Jennifer M. George, 2006).
Es de vital importancia, hacer mencin sobre la fundamentacin prctica en la que
recae la planeacin administrativa en el logro de propsitos y objetivos definidos,
que pueden traer consigo el xito que todo organismo socioeconmico trata de
alcanzar. Al pensar en un medio ambiente que permita el eficaz desenvolvimiento
de los individuos que trabajan en grupos. Es por eso, que planear, es en esencia
decidir qu objetivos desean lograrse, aunque desde tiempos pasados existen
factores(econmicos , polticos y sociales) limitantes que pueden interferir en los
mejores planes, y es aqu en donde se deben plantear diversas alternativas a
hechos no previstos que puedan desviar el curso de los planes. Si no hubiese
planeacin, los hechos no previstos se dejaran al azar, teniendo graves
repercusiones que se reflejaran a largo o a corto plazo en la operacin de la
empresa.
En la fundamentacin de la planeacin administrativa, es necesario contemplar los
principios sobre los cuales se basa o apoya esta etapa del proceso administrativo;
actualmente la planeacin se ha convertido en un requisito para la supervivencia
de las organizaciones, ya que uno de los principales problemas que presentan, es
la falta de una buena planeacin y en la medida que estas desarrollen y lleven a
cabo su planeacin, no tendrn mayores inconvenientes.
En el segundo captulo casos de xito de empresas que aplicaron la planeacin,
se hablara de una empresa real y mexicana como es grupo Bimbo, que gracias a
su excelente planeacin y plan estratgico pudo crecer, y es hoy en da una de las
empresas ms grandes, importantes y exitosas a nivel mundial.
4

Adems de que es una de las pocas empresas que adapto su proceso de

planeacin no solo lo concerniente a lo administrativo, si no que se est enfocando
a las necesidades y demandas que se viven hoy en da en cuestiones
ambientales y conservacionistas.
Es por lo anteriormente sealado que se maneja a esta organizacin, como un
claro ejemplo del xito que conlleva la implantacin de una adecuada y oportuna
planeacin.
Por ltimo, en el tercer captulo se trata de ejemplificar las consecuencias tan
negativas que arroja el no contar con una adecuada planeacin dentro de las
operaciones de cualquier ente socio-econmico.
Es aqu donde se hablara de las causas o falta de xito de su planeacin que
llevaron a Mexicana, quien fuera una de las aerolneas ms importantes del pas,
a la suspensin de actividades.
Por todos los puntos planteados y por la importancia que tiene un adecuado
proceso de planeacin, para el buen funcionamiento y desempeo de todo
organismo, sea pblico o privado, se consider la necesidad de demostrar las
ventajas y resultados positivos, que el buen uso y aplicacin de la misma puede
arrojar.
Claro est, que no por lo anteriormente mencionado se le resta importancia a las
dems etapas que conforman el proceso administrativo en conjunto, ya que con
una adecuada aplicacin de todas y cada una de las etapas se puede llegar ms
fcilmente al xito, posicionamiento y rentabilidad que toda empresa persigue.
Pero es as como este trabajo de investigacin solo estar enfocado a los puntos
clave y algunos ejemplos relacionados con la Planeacin.

CAPITULO I. PLANEACIN

El captulo que a continuacin se presenta, puntualizaremos definiciones de

planeacin, su importancia en las organizaciones, objetivos, principios, el proceso
de planeacin, tipos de planes y una comparacin sobre la planeacin tradicional y
la planeacin estratgica.
La tarea de la planeacin es exactamente la minimizacin del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades.
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado.

Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con que debe
contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a
cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar
lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia
hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre; tambin aclara la consecuencia de las
acciones de no llevarla adecuadamente. La planeacin tambin reduce la
superposicin y desperdicios de actividades.
En resumen los propsitos son:
Disminuir el riesgo del fracaso
Evitar los errores
Aprovechamiento eficiente de los recursos de la organizacin
Asegurar el xito en el futuro.

1.1Conceptos de Planeacin.
Para demostrar el papel que la planeacin juega dentro del contexto empresarial,
es necesario destacar algunos conceptos, en materia administrativa.
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin".
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos
definidos".
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados".
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y
programas".
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos". (monografas.com)

De lo escrito anteriormente, se desprende que la planeacin es el establecimiento

del curso de accin a seguir en la ejecucin de los planes, para que conlleve al
logro de los objetivos preestablecidos; esto implica una serie de anlisis de cada
actividad, en cuanto a tiempo o duracin en la realizacin de las mismas.

El interpretar estos conceptos, implica analizar los elementos principales que los
autores mencionados anteriormente, consideran relevantes en la funcin de la
planeacin; y estos son los siguientes:

Curso de accin:
Son los diversos caminos que se pueden seguir a manera de suposicin, para
lograr nuestros objetivos trazados.

Anticipacin al futuro:
Esto no es otra cosa ms que prever el camino que se sigue en el desarrollo de
las actividades futuras a manera de disminuir la incertidumbre.

Propsito:
Es la determinacin de los objetivos deseados y los fines hacia los cuales se
dirigen las actividades.
Una vez analizado las principales definiciones y elementos que conforman la
planeacin, se proceder a hablar de la importancia y objetivos que conlleva el
proceso de planeacin.

1.2 Objetivos e importancia de la planeacin.

El funcionamiento de una organizacin es constantemente dinmico o cambiante,
ya que est rodeada de distintos factores que en determinado momento pueden
influenciar en sus operaciones, de manera que las operaciones empresariales no
descansan bajo condiciones de absoluta certeza, ni tampoco bajo condiciones de
absoluta incertidumbre.

El propsito del planteamiento, es proveer informacin concerniente a las

condiciones que rodean al curso de accin propuesto, de suerte que el elemento
riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad.
9

Importancia de la planeacin:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan) suministra las bases a
travs de las cuales operar la empresa.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mximo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
La moral se eleva sustancialmente al conocer todos los miembros de la
empresa hacia a donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles
de la empresa.

Despus de haber hecho mencin de la importancia, as como de los objetivos de

la planeacin, se describirn las principales caractersticas de la planeacin.

10

1.3 Caractersticas de la planeacin

Las caractersticas ms importantes de la planeacin se enlistan a continuacin:
1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn
plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. La planeacin
es ms una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de
planes y programas de accin.
2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla
ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la
planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para
ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto
de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la
planeacin debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las
alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en
compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones
realizadas.
4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas:
la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de
caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en
el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por
algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener
duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad
hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su

eleccin debe estar

11

siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de

ejecucin y realizacin.
5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la
planeacin se elabor en el nivel

organizacional) o una unidad como totalidad

(si se elabor en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe

tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se
realiz, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y
modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite
condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con
informacin perspectivas ms seguras y correctas. As

mismo, reduce la

incertidumbre y aumenta la informacin.

8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: est
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -,
sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos
los niveles de la organizacin.

12

9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la

coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es
necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos
rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite
esa coordinacin e integracin.
10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados
para el futuro.

1.4 Principios de la planeacin

Antes que nada es necesario conocer el

significado de principio y segn

Lourdes Munch Galindo, Garca Martnez: son verdades fundamentales de

aplicacin general, que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa.
En cuanto a la planeacin los principios que la rigen son:

Principio de Compromiso:
La planeacin lgica cubre el tiempo futuro que requiere para prever mediante una
serie de acciones, el cumplimiento cabal de los compromisos involucrados en una
decisin que se toma hoy.
Este principio hace referencia en cuanto al tiempo o periodo ms conveniente para
planear en una empresa, ya que lo que la sostiene, implican costos muy elevados
y es por eso que una organizacin debe planear para un periodo no mayor de lo
econmicamente justificable y poder recuperar la inversin fija en un curso de
accin a seguir.
13

Lo que implica el principio de compromiso, es que la planeacin a largo plazo no

es realmente una planeacin para tomar decisiones futuras, sino para estimar el
efecto futuro de las decisiones de hoy. Un buen ejemplo para este principio seria:
el lapso de tiempo que una empresa se fija para llevar a cabo sus objetivos, ya
sea en cuestiones financieras, de produccin o de expansin.

Principio de Flexibilidad.
Cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda imprimirse a los planes, menor ser el
peligro de prdidas en las cuales se incurra por sucesos inesperados; pero el
costo de la flexibilidad debe pesarse ante los riesgos

que implican los

compromisos futuros que se han contrado.

El principio de flexibilidad tiene por objetivo dar a los planes cierta facilidad de
cambio de direccin; sin que esto implique costos indebidos; el cambio de
direccin en los planes puede ser por cambios en el ambiente o an de los
fracasos en los planes; es por esto que considero que ste es el principio ms
importante de la planeacin, ya que permite tomar decisiones en cuanto a cambiar
el plan original si este no tiene xito y dar otra posibilidad o giro al negocio, sin
tener que realizar reversiones costosas en cuanto a los activos con los que
cuenta. Nuevamente convendra mencionar que cualquier organizacin tiene que
estar preparada para cambiar o modificar sus estrategias y no adoptar una postura
rgida o cerrada de cmo lograr sus metas.

Principio de Cambio de Rumbo.

Cuanto ms se comprometen con el futuro las decisiones de la planeacin, tanto
ms

importantes

es

para

un

profesional

revisar

peridicamente

los

acontecimientos y las expectativas y redisear los planes en la forma necesaria

para mantener el curso hacia las metas deseadas.
14

Considero que este principio es importante dentro del proceso de planeacin, ya

que nos indica y orienta a realizar revisiones peridicas al seguimiento de los
planes, para determinar si se est cumpliendo lo planeado con el curso de accin
seleccionado, y si no, redisear el plan original para llegar a las metas deseadas.

Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios
para lograrlos.

El principio de la precisin.
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.
Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que
habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

El principio de la unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
15

modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr
contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de
los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal,
etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse
todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad
de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere
la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente,
hasta formar finalmente uno slo.

El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.
La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o
a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa.
En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de
tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para
llegar a un fin.
Ahora despus de haber mencionado a los principios bsicos de la planeacin,
daremos paso a los procesos de planeacin y a una pequea pero importante
comparacin entre la planeacin tradicional y la estratgica.
16

1.5 Procesos de la planeacin tradicional y la estratgica

La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es
definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el
producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro
de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede
dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de
subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta
todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes
son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.
Recordemos que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al
cual pertenecen, deben actuar entre s. Es por ello que se pretende ejemplificar lo
anterior con los cinco puntos siguientes:
Fines:
Especificar metas y objetivos.
Medios:
Elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de
alcanzarse los objetivos.
Recursos:
Determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se
necesitan; definir como se habrn de adquirir o generar y como habrn de
asignarse a las actividades.
Realizacin:
Disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse.
Control:

17

Disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan,
as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Posteriormente se detallara de una forma breve, pero muy clara la planeacin
estratgica, para poder apreciar las diferencias contra la planeacin tradicional
empezando lgicamente con su definicin.
Planeacin estratgica: Es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados,
decide de antemano qu tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben
realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados. Se considera
como un proceso continuo, porque la planeacin se debe efectuar en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas
interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones de muchos tipos y
tamaos:
1. La empresa no parece tener una visin o misin clara o carece de misin o la
Comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida o
ambigua.
2. Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de ste. Existe
evidencia de descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores
gerentes.
18

3. El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una

norma simplista, como resultados netos, el puntaje que no prueba el nmero de
clientes o el volumen de los negocios.
4. Se da atencin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los
detalles, Pasando por alto el conjunto.

Generalmente se encuentra en esa

organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a las personas de que

hagan algo en forma diferente a lo tradicional.
5. Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto; de investigacin, de
propuestas pasando por alto la necesidad de participacin y crecimiento a un
plazo ms largo, la empresa no aprende de su experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesionan con el corto
plazo, se limitan a sobrevivir.
Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica, es contribuir al
aprendizaje innovador.

1.6 Tipos de planes

As como se ha estudiado los puntos anteriores relacionados con todo el proceso
de planeacin, Es de vital importancia conocer la clasificacin de los planes, ya
que de esta manera es posible identificar el plan ms apropiado a implementar, el
cual nos ayudara a que nuestros objetivos sean alcanzados.

19

Los planes pueden clasificarse de la siguiente manera:

Segn la clase de plan:

Objetivos:
Este tipo de planes son los que orientan y encaminan hacia la meta a la cual
desean llegar; es muy importante conocer los objetivos que se persiguen en una
empresa, departamento, seccin, etc.; ya que si no se encuentran definidos no se
sabe o no se conoce la meta a la cual llegar, la organizacin se encontrara sin
rumbo. Con los objetivos debidamente delimitados, se planea el punto a alcanzar,
adems de que estos deben ser cuantificables.
Es por esto que se darn unas pequeas definiciones sobre conceptos bsicos
que se relacionan con los objetivos:

Meta: el objetivo de una accin.

Propsito: intencin de hacer o dejar de hacer algo.
Misin: Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As
mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a
desempear en un entorno determinado.
Visin: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organizacin.
Polticas:
Son lineamientos o maneras de comprender que nos guan a la toma de
decisiones; estas ayudan a determinar lo que debe hacerse con respecto de
efectuar un trabajo, en el cual debe decidirse y asegurarse de que las decisiones
sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos; las polticas nos guan a
que debe hacerse ante determinada situacin presentada.

20

Procedimientos:
Es una serie de pasos que llevan una secuencia lgica, detallando la forma exacta
en que se deben desarrollar ciertas actividades. Los procedimientos son el soporte
o el respaldo de las polticas; ya que nos dicen la forma en cmo debe hacerse
para lograr se cumplan las mismas.
Siendo aqu donde la mayora de las organizaciones implementan sus planes y
estrategias con el fin de impactar, a sus principales competidores.
Mtodos:
Es una forma o manera de planear como cada trabajador deber llevar a cabo
cada parte u operacin del procedimiento.
Programas y proyectos:
Es el conjunto de objetivos, polticas, procedimientos y mtodos que conforman el
entorno interno de la organizacin para lograr alcanzar una meta.
Presupuestos:
Son los planes de recursos financieros que se destinan a actividades especficas
de la empresa; estos son resultados deseados en trminos numricos.
Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El
presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de
trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro termino medible.
El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar
de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto
pone en prctica un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la
planeacin, ya que este es un instrumento de planeacin fundamental de muchas
empresas y las obliga a realizar por anticipado unas recopilaciones numricas del
21

flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo

o de horas mquina esperadas. Una de las principales ventajas de la elaboracin
de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
Los principales tipos de presupuestos utilizados por las organizaciones son los
siguientes:
a) Presupuesto de produccin
b) Presupuesto de ventas
c) Presupuestos de gastos, etc.

Segn los fines del plan:

Nuevos:
Son planes que se desarrollan para iniciar operaciones por primera vez en una
empresa; los cuales se puede decir son de tipo original.
Vigentes:
Este tipo de planes se orientan a causar efectos que se desean en las
operaciones actuales que se desarrollan en la empresa.
Correctivos:
Son planes que se establecen para mejorar o corregir desviaciones
presentadas en el plan vigente; por lo tanto, estos proporcionan una ayuda a
los planes actuales, a manera de lograr las metas fijadas en el plan original.

Segn el uso del plan:

a) Para usarse una sola vez:
Este tipo de planes son aquellos que fueron delimitados a alcanzar una meta
determinada y una vez alcanzada, se descartan.
b) Para usarse varias veces:

22

En contraste con los anteriores planes, estos son de accin repetitiva, ya que
estn en constante uso o aplicacin dentro de las operaciones normales de la
empresa, hasta que en determinado momento resulten anticuados y sea necesario
actualizarlos, de acuerdo al ritmo de crecimiento de la empresa.

Segn el periodo establecido para su realizacin:

Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden
clasificar en:
A corto plazo:
Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao.
Estos, a su vez, pueden ser:

Inmediatos.- Aquellos que se establecen hasta seis meses.

Mediatos.- Se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis o menor de

doce meses.
Mediano plazo:
Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos
Largo plazo:
Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
Casi para terminar este captulo hablaremos de las tcnicas ms comunes dentro
de la planeacin, y que han llevado a las organizaciones al xito buscado por
todas ellas.

1.7 Tcnicas de la planeacin

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que
las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms
23

especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden

ser usadas en cualquier proyecto.
Las tcnicas para formular planes y para presentarlos, explicarlos, discutirlos,
etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas
de la administracin. La razn es obvia; hay casi tantas tcnicas como formas
diversas de planes. Sin embargo, quiz las ms usadas son las siguientes:
Manuales de objetivos y de polticas.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin. Manuales
de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo
social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificndolos

por

departamentos,

con

expresin

de

las

polticas

correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales

que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrolla en una organizacin,

estos elementos que por otro lado seran

difciles reunir.
La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el
trmite a travs del tiempo.

24

Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas

situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o
a que nivel alcanza la decisin o ejecucin.
Diagrama de proceso y de flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar
y/o

explicar un procedimiento,

se

consideran como instrumentos de

simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
grficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los
trabajos administrativos; y de oficina Existe razn para lo anterior porque, como
lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que mientras
que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan
o tramitan las formas.
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las
herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se
consideran los trmites, las formas de documentos o reportes, las formas de
registro y estadstica, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el
equipo, los tiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino
accidental, y solo requiere adaptacin de los sistemas para mejorar estos
elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operacin, transporte,
inspeccin,

demora

almacenamiento.

Cuando

se

realizan

trmites

administrativos existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:

25

Operaciones como son escribir documentos, hacer clculos, c registrar sellar,

etc. Se representan con un crculo.
Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar
al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha.
Inspecciones:

como

revisar

cuentas,

analizar

un

informe,

revisar

correspondencia antes de su firma.

Demoras: como cartas dejadas en charola de salida, documentos en espera
de trmite.
Almacenamiento: como documentos en el archivo.
Tiene especial importancia la revisin de los trmites administrativos, porque,
independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciacin
de operaciones no se conoca bien la realidad que por ellas iba a ser
controlada, toda organizacin es dinmica, pudiendo ocurrir que los sistemas
iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o
dificultan como tambin que en el afn por llevar la especializacin a su mayor
grado se hayan separado operaciones que podran estar juntas en una misma
persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe
olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes estn ya
habituados a ellos.
No est por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el
Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho
criterio es propiamente el que pensar y sugerir los cambios que deben
hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la funcin de ayudar, pero dicha
ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso en
26

forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos.
Adems, permiten apreciar de manera grfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca
pocas cosas a un tiempo. Y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de
pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difciles y abstractos), pensar
ms detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificacin del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente
instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos; lo esencial es el
anlisis que se haga. Por ello, no son recetas para corregir los defectos o
mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus
auxiliares. Dotados de prctica y con conocimientos de las necesidades
concretas.

Sin

embargo,

este

criterio puede aprovecharse en forma

incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un

anlisis sistemtico sobre grficas, con ayuda de ciertas reglas.
Tcnica del Diagrama de Proceso
Los smbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya
sealados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O T I D - A, que equivalen a Operacin,
Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los
para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fcilmente
recordable por la palabra Otida.
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de
identificacin del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento,
seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.
27

El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los smbolos, otra
para descripcin breve del trmite, otras dos para anotar las distancias de
transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para
observaciones.
Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso
comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
Correspondientes, unindolos con una lnea perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de
operaciones, transportes, inspecciones y demoras, as como de los metros
recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
Estos torales indican ya en cierto modo el tipo de accin que conviene tomar.
As, se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las
operaciones 0 inspecciones, tendr que deducirse que ese proceso puede ser
mejorado.
Existe an necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual cabe
preguntarse.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin
administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
28

Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al

existir.
Graficas de Gantt.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto
controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan
coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una
sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y
escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del
avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico.
Un grfico de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una
tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos
grficos se emplean para encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera
incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relacin de
las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los
grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre
tareas diferentes.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt, primero se tiene
que identificar las tareas que deben planificarse. A continuacin, se determinara la
duracin de cada tarea a travs de tcnicas y frmulas para la estimacin
apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grfico PERT ya se habran
29

identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas

entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas
dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin las reconozca.
Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico
Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje
horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades ms habituales del director de proyectos es informar
sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse
para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de
forma conveniente la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del grfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecer ms
oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra
estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al
porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el
avance del proyecto.
PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin).
El PERT fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la
Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado
amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.

30

En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y

tareas.
Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que
representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo est dividido
en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin
del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que
define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha
inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin
del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de
TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el
fin del proyecto.
En un grfico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan
mediante una flecha entre nodos.
Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin
esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe
ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin
del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.

31

Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo,

como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos
acontecimientos
Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grfico PERT, debe hacerse una estimacin del
tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse
para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas.
Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se
entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se
aadieron ms personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas
hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de
calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin.
Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden
ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma ms estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su
dificultad, de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores
identificables. Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y
32

despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao

del equipo, el nmero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de
peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamao del equipo de proyecto.

Experiencia de los miembros del equipo.
Nmero de usuarios finales y directivos.
Actitud de los usuarios finales.
Compromiso de la direccin.
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son necesarios
cinco pasos:
Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las
tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en
concreto

33

Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de

la siguiente manera: Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la
tarea, que recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que
no sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables Calcular la
cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal.
Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea.
Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera
Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF
y TMF) para cada tarea.
Dibujar el grfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT
es la planificacin inversa. sta planificacin programa las actividades empezando
con una fecha propuesta de terminacin de una tarea o proyecto y yendo hacia
atrs hasta programar las tareas que deben ir por delante de sta.
El camino crtico en un grfico PERT.
El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que
conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no
existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la
diferencia entre sus tiempos mximo y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos
son iguales, la tarea pertenece al camino crtico. Si una tarea del camino crtico se
retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto.
Uso de PERT para planificacin y control
El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su capacidad para
asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la
planificacin, el grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
34

requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el

proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los
problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino
crtico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea
crtica va con retraso, debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn
entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no crticas que
en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas ofrecen al
proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Anlisis De Pert
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece
otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera
o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT clsicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo cadena de montaje. Pero los sistemas de
informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden
solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No
ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado
la anterior.

CPM (Mtodo de Ruta Crtica).

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compaa Du Pont, junto
con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta
crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de
Du Pont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia
35

principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan
estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de
las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos. El mtodo del camino crtico es un proceso
administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada
una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crtico y al costo ptimo.
Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica
de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la
ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos. CPM tambin considera los recursos necesarios
para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de
obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El CPM identifica los
instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no
crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su
importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
36

Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados

debe

aplicarse

los

proyectos

que

posean

las

siguientes

caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
Para concluir con el primer captulo de planeacin, se enlistaran las ventajas, que
normalmente en todos los casos suelen ser ms beneficiosas y positivas para la
empresa. As como las escasas desventajas de aplicar el proceso de planeacin.

1.8 Ventajas y Desventajas

Dentro de las ventajas primordiales tenemos las siguientes:
Requiere actividades con orden y propsito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
37

destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin

distingue entre la accin y el logro.
Seala la necesidad de cambios futuros:
La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a
avaluar los campos clave para posible participacin.
Capacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas
corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser,
no como son.
Contesta a las preguntas "y qu paso s":
Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una
complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender.
Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio
y se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas
sirven de base de control.
Ayuda al gerente a obtener status:
La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin
confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario
evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Finalizaremos enlistando las que se podran considerar como desventajas de
aplicar la planeacin a las operaciones diarias de una empresa:
La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos
futuros.

38

La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin

excede a su contribucin real.
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas
tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no
slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.
Considero que definitivamente y sin temor a equivocarme, la planeacin es la
principal y ms importante de las etapas del proceso administrativo, puesto que de
ellas se desprendern las acciones a seguir en las organizaciones.
Posteriormente en el segundo captulo se enunciaran y describirn ejemplos de
empresas que gracias al xito de su planeacin han alcanzado el logro mximo de
sus objetivos.

39

CAPITULO II. CASOS DE XITO DE EMPRESAS

QUE APLICARON LA PLANEACIN

40

No basta nicamente con dar las principales definiciones de lo que es planeacin,

o enfocarse nicamente en lo terico, es por ello que este trabajo de investigacin
pretende dar ejemplos de empresas reales y adems mexicanas mencionando las
ventajas y beneficios que le ha arrojado el contar con un buen programa de
planeacin.

2.1 Historia y antecedentes de BIMBO

Uno de los ejemplos que se estudiara en este captulo es el de grupo Bimbo
En los antecedentes familiares de los fundadores de Bimbo hay una gran tradicin
panadera. Remontndonos a 1918 encontramos que Don Juan Servitje, padre de
Lorenzo y Roberto Servitje, patent en ese ao la Higinica Mltiple Po, la
primera mquina mexicana de hacer bolillos. En aquella empresa acompaaron al
tambin fundador de la pastelera El Molino, los seores Jos Jorba y Jaime
Palomas Sendra. (Monografas.com)
A principios de los aos cuarenta, Jaime Sendra, jefe de produccin del Molino,
junto a Lorenzo Servitje, Jaime Jorba y Jos T. Mata; iniciaron la empresa
panificadora.
El nombre de Bimbo aparece por primera vez en una lista de propuestas
elaborada por los fundadores en 1943, marcado con un crculo entre varios otros,
como Pan Rex, Pan NSE siglas de Nutritivo, Sabroso y Econmico, Sabroso
y, Pan Lirio, Pan Nieve y Pan Azteca. La principal hiptesis es que el nombre
elegido result de la combinacin de Bingo el popular juego de azar y Bambi
la famosa pelcula de Disney. Tiempo despus, los fundadores sabran que en
italiano coloquial a los nios (bambinos) se les dice bimbo, que en hngaro la
palabra significa capullo, y que curiosamente en China el fonema para designar al
pan suena muy parecido a Bimbo. El 4 de julio de 1945 se firm la escritura
constitutiva de Panificacin Bimbo, y la imagen de la empresa result del dibujo
del osito que lleg al seor Jaime Jorba en una tarjeta de Navidad, y al que Anita
41

Mata, esposa de Jaime Sendra, le puso el gorro, el delantal y el pan bajo el brazo.
El seor Velasco le arregl la nariz. Este es el osito que hasta hoy caracteriza a
Bimbo por su ternura, limpieza, blancura y suavidad. El lanzamiento de los
primeros productos fue acompaado por una original campaa publicitaria: en los
principales diarios del pas se publicaron historietas del Osito Bimbo.
El producto se acababa todos los das, Daban un servicio diario y por ello la gente
coma el pan fresco. Muy pronto subieron sus ventas. Los dos telfonos que haba
en la fbrica repiqueteaban todo el da. El reto no slo estribaba en la distribucin
diaria, sino en el oportuno retiro del producto prximo a caducar. Siendo sus
divisas la calidad y la absoluta higiene, para la empresa era muy importante que
su pan no se vendiera endurecido o vencido: deba estar en el hogar de los
consumidores unos pocos das despus de salir de los hornos de la planta. Su
eficiente red de vendedores lo consigui con visitas diarias a los puntos de venta.
Esta empresa, que populariz en Mxico los sndwiches y el consumo de pan
tostado, empez a crecer rpidamente. En 1946 ya se pensaba en ampliar la y un
ao ms tarde, a iniciativa de Roberto Servitje, comenz planta de Santa Mara
Insurgentes, a estructurarse el rea de vehculos que cumplira una funcin
estratgica en el crecimiento de la empresa. Para fines de 1947, ya eran nueve los
productos Bimbo en el mercado: al Pan Blanco, al Pan Tostado y al Pan Negro, se
haban agregado un Pan Dulce, un Bizcocho de Pasas, adems de Bollos y
Panqus grandes, medianos y chicos. Al principio los vendedores de Bimbo slo
cubran la Capital y algunos puntos de venta cercanos, como Puebla, Cuernavaca,
Toluca y Pachuca. El resto del pas se surta mediante un ingenioso sistema de
embarques. Durante un tiempo, Bimbo tuvo un acuerdo con los transportistas que
distribuan los peridicos en provincia, de manera que noticias y pan salan de
talleres y fbrica por la madrugada para cumplir su cita diaria con los
consumidores. Pero pronto esto no fue suficiente y se abrieron rutas y agencias
forneas. La primera agencia fue la de Puebla, en 1949, de pueblo en pueblo,
siguiendo la traza de caminos, carreteras y vas de ferrocarril, y calle por calle, los
42

vendedores fueron abriendo el mercado. Ellos mismos colocaban en los muros de

los comercios las lminas ilustradas con los textos y recetas de los productos
Bimbo. Jams vieron los sitios remotos y de complicado acceso como un
obstculo o problema, sino como una oportunidad.
Bimbo, a diferencia de otras empresas, siempre respet y alent la organizacin
sindical. El primer contrato colectivo se firm con la Unin de Obreros y
Empleados de las Industrias Dulcera, Panificadora y Similares del Distrito Federal.
Una gran preocupacin fue desde el principio, la relacin con el personal. Queran
que trabajara contento, que se identifique con la empresa, que se le respetara. Por
nuestra formacin cristiana, tenamos una visin no instrumental de la gente, de
relaciones cordiales y armoniosas con el personal. Con los aos se consolid el
ideal de una empresa altamente productiva y plenamente humana. Los repartos
de utilidades entre los colaboradores rebasaron los mnimos fijados por ley, y
muchos de ellos pudieron adquirir acciones de la empresa a precios inferiores a
los del mercado.
En 1952 se hicieron importantes ampliaciones a la planta de Panificacin Bimbo
de la Ciudad de Mxico. En ese ao, tambin se empezaron a elaborar las Donas
del Osito y se lanz al mercado una nueva lnea de bollera con Bimbollos, Medias
Noches y Colchones.
En 1954 los accionistas de Bimbo iniciaron sus actividades de responsabilidad
social desde luego, sin utilizar el concepto hoy tan en boga, al destinar un
porcentaje de las utilidades de la empresa para abrir y mantener una escuela a la
que se invit a los nios del barrio. Para entonces, el crecimiento del mercado ya
demandaba una nueva planta de produccin en otra regin del pas.
Guadalajara se vio como un lugar estratgico, pero antes de instalarla se abri
una agencia en la capital tapata, Roberto Servitje fue nombrado responsable.

43

Ms tarde, en diciembre de 1956, se instal la fbrica de Bimbo de Occidente,

cuyo primer gerente fue Roberto. Despus de 10 aos bimbo contaba con la
construccin de la segunda planta en marcha y planes para empezar a operar
una nueva lnea de pastelera. Tambin contaba con 700 trabajadores, su rea de
vehculos tena cerca de 140 unidades y la fbrica consuma 300 toneladas
mensuales de harina de trigo.
Fundado en Mxico el ao de 1945, Grupo Bimbo es hoy en da una de las
empresas de panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de
marca, por volumen de produccin y ventas, adems de ser lder indiscutible de su
ramo en Mxico y Latinoamrica. Con presencia en 17 pases de Amrica y Asia,
cuenta con cerca de 7,000 productos y con ms de 150 marcas de reconocido
prestigio.

Bimbo de Mxico

Ventas Netas

2001

$27,945,484

2002

$29,715,616

2003

$31,547,716

2004

$33,3278,234

2005

$35,156,498

2006

$37,864,123

2007

$39,382,930

2008

$41,987,236

2009

$43,664,787

2010

$45,448,275

*Cifras en miles de pesos.

Cuadro 2.1 Ventas anuales de Grupo BIMBO. (www.grupobimbo.com).

44

Plantas Bimbo en el Mundo

Mxico
Estados unidos
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Paraguay
Venezuela
Per
Uruguay
china
Cuadro 2.2 Pases con presencia BIMBO (www.grupobimbo.com)
Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pblica que cotiza en la Bolsa
Mexicana de Valores y est formada por seis organizaciones y un corporativo, los
cuales operan empresas de la industria de la panificacin y de alimentos en
general.
Ejercicios

Pesos

Por accin

Serie A

Volumen de

terminados

operaciones

en

de acciones

31

de

diciembre

Mximo

Mnimo

Cierre

de serie A

2004

29.20

21.10

28.16

145,987,100

2005

38.70

26.00

37.04

144,711,400

2006

54.99

30.44

54.00

177,063,600

2007

81.69

45.51

65.05

115,845,600

2008

71.98

49.80

58.32

115,294,300

Cuadro 2.3 Valor de las acciones BIMBO

45

La compaa Bimbo que hoy conocemos tiene sus orgenes en Mxico. El Bimbo
espaol es una rplica de un primer Bimbo fundado en la Ciudad de Mxico.
Hoy en da, BIMBO es una de las mayores organizaciones del sector alimentario
en la Repblica Mexicana. Desde la introduccin del pan de molde hasta la
completa gama de productos de hoy, Bimbo sigue haciendo llegar cada da a
millones de hogares mexicanos sus productos.
Gracias a esta gran aceptacin por parte del pblico, los productos BIMBO se han
consolidado como lderes de mercado en las categoras de panadera, bollera y
pastelera de marca.
Grupo Bimbo es la empresa de planificacin ms grande del Continente
Americano lder a nivel mundial, siendo el Director General Daniel Servitje y
Roberto Servitje Sendra el Presidente del Consejo de Administracin. En 2009,
gener US$ 8,603 millones de dlares. Produce ms de 7,000 productos bajo ms
de 150 marcas de reconocido prestigio entre las que se encuentran Marnela,
Barcel,

Ricolino,

Oroweat,

Arnold,

Mrs.

Bairds,

Thomas,

BrownBerry,

Entenmanns, Pullman, Plus Vita y Nutrella. A nivel mundial Grupo BIMBO ocupa
el lugar 17 de las 200 empresas ms respetadas en el mundo.
Hasta 2009 Grupo BIMBO est integrado por 103 plantas (42 en Mxico y 61 en el
extranjero),

Asociadas

comercializadoras

con

ms

de

108,000

colaboradores, tiene presencia en 17 pases del orbe: Mxico, Brasil, Guatemala,

El Salvador, Costa rica Colombia, Venezuela, Per, Chile, Argentina, Uruguay,
Honduras, Nicaragua, Panam, Paraguay, Estados Unidos y China. Abarcando 2
continentes, posee una de las redes de distribucin ms extensa del pas y una de
las ms grandes en el Continente Americano, supera las 42,000 rutas y ms de 1,
800,000 puntos de venta.

46

Localizacin de las plantas de Grupo BIMBO en Mxico.

Bimbo de Baja California. (Plantas Baja

California)
Bimbo de Baja California (Plantas Tijuana)
Bimbo del Centro
Bimbo de Chihuahua
Bimbo del Golfo
Bimbo del Pacifico (Plantas Mazatln)
Bimbo del Noroeste
Bimbo del Norte
Bimbo de Occidente (Plantas-II)
Bimbo de Puebla
Bimbo de San Luis
Bimbo del Sureste
Bimbo de Toluca
Ta Rosa
Bimbo de Yucatn
Continental de Alimentos
Panificacin Bimbo (Planta Aztco)
Panificacin Bimbo (Planta Sta. Ma.)
Pan del Hogar (Lonchibon)
Haz Pan, S.A. de C.V.
El Globo
El Globo
El Globo
El Globo
Total Plantas

Mexicali, Baja
California
Tijuana, Baja California
Irapuato Gto.
Chihuahua, Chihuahua
Veracruz, Veracruz
Mazatln, Sinaloa
Hermosillo, Sonora
Monterrey, N.L.
Zapopan, Jalisco
Puebla, Puebla
San Luis Potos, S.L.P.
Villahermosa, Tabasco
Toluca, Edo de Mxico
Toluca, Edo de Mxico
Mrida, Yucatn
Mxico, D.F.
Mxico, D.F.
Mxico, D.F.
Cuautitln, Edo. de
Mxico
Lerma, Edo. Mxico
Len, Gto.
Cd. de Mxico
Guadalajara, Jal.
Monterrey, N.L.
24

Cuadro 2.4. Localizacin de plantas de Grupo BIMBO en Mxico. (www.grupobimbo.com).

47

Total de Plantas BIMBO en Mxico y en el mundo.

PLANTAS GRUPO BIMBO

Bimbo
Marnela
Barcel
Ricolino
Otras plantas
Total Plantas en Mxico

24
6
4
4
1
39

Centroamrica
Organizacin Latinoamrica
Bimbo Bakeries USA
Asia

5
19
34
1

Total Plantas en el Extranjero

Total Plantas
Asociadas
Comercializadoras
Total

59
98
5
2
105

Cuadro 2.5. Total de Plantas BIMBO en Mxico y en el mundo. (www.grupobimbo.com).

En diciembre de 2008, Grupo Bimbo firm un acuerdo para adquirir el negocio de

panificacin de Weston Foods, Inc. (WFI) en Estados Unidos, decisin que una
vez consolidada en 2009, convirti a Grupo Bimbo en una de las panificadoras
ms rentables.
En 2010 Bimbo compr la divisin de pan del grupo estadounidense Sara Lee "por
959 millones de dlares". Esta compra de la filial de Sara Lee North American
Fresh Bakery (NAFB), incluy la licencia perpetua de la marca "para su utilizacin
en productos de panificacin en Amrica, Asia, frica y pases de Europa de Este
y Central" as como "una gama de marcas regionales con alto reconocimiento en
sus mercados locales".
Bimbo Espaa opera de manera independiente. Las empresas de Bimbo
portuguesa y espaola fueron adquiridas por Sara Lee en 2001.

48

En el 2002, Grupo Bimbo fund la Asociacin Civil Reforestamos Mxico, con la

misin de conservar y recuperar los rboles y ecosistemas forestales de Mxico. A
la fecha se han producido en los viveros ms de 4, 598,000 rboles y se han
plantado ms de 7, 970,000. Se han conservado ms de 37,450 hectreas y se
han reforestado ms de 6, 230,000. Grupo Bimbo Forma parte de mltiples
proyectos de labor social en preservacin ecolgica, educativa, nutricional y de
bienestar comunitario.

2.2 Proceso de planeacin estratgica de BIMBO.

Misin. Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.
Visin. El perseguir su logro da con da y el que diariamente avancemos en
Nuestros Propsitos constituye nuestra razn de ser como empresa. Nuestros
Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser.
Valores. Pasin, equipo, confianza, calidad, efectividad, rentabilidad y persona.
Como ya es del conocimiento de todos grupo bimbo es un claro ejemplo del xito
que puede dar a las organizaciones una buena planeacin, tanto tradicional como
estratgica.
Dentro de sus principales metas ha estado siempre la satisfaccin de sus clientes.
Puesto que a lo largo de su historia han tenido que planear que es lo Qu se
quiere hacer y Qu se va a hacer. As como definir sus propsitos, objetivos,
estrategias, polticas, programas presupuestos y procedimientos.
Una de las principales funciones de todo administrador es enfocar una buena
planeacin a las principales funciones de toda empresa u organizacin.

49

A continuacin se mencionaran seis de las estrategias de planeacin, ms

importantes y de mayor aplicacin por parte de grupo bimbo:
1.- Estrategia de Producto. Desarrollamos productos sabrosos, saludables e
innovadores.
Una propuesta que se escucha sencilla, pero que realmente requiere mucha
dedicacin y experiencia para lograrla. En nuestra nota anterior sobre esta
empresa, mencionbamos que Bimbo escucha a los clientes.

Y es que

solamente escuchndoles podemos estar seguro de qu es lo que necesitan y con

ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas.
2.- Estrategia de Marca. Establecemos relaciones a largo plazo con nuestros
consumidores.
Ciertamente Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de
consumidores en Mxico, con marcas que tienen ms de medio siglo en el
mercado. La mayor parte de los adultos crecieron con Gansito o Pan Blanco
Bimbo. Se han convertido en marcas reconocidas en casa, parte de la familia.
As, estos aejos clientes son los primeros en adquirir los productos y ensear a
sus hijos a consumirles. Sobra mencionar por supuesto, el cmo es que Pan
Bimbo se ha convertido en un vocablo genrico en Mxico.
3.- Estrategia de Penetracin de Mercado. Llegamos cada da a ms
consumidores.
Ciertamente, una de las ventajas competitivas ms importantes (o la ms
importante) para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta ms
alejados. En Mxico, Bimbo ha logrado colocar sus productos a un promedio de
menos de un kilmetro de distancia de cada consumidor; y busca replicar ese

50

importante factor de xito en los otros pases en donde se encuentra. Durante

2007, Bimbo creci sus rutas de 31,900 (2006) a 34,600.
4.- Estrategia de Incremento de Mrgenes. Incrementar la eficiencia para crear
valor.
Bimbo siempre ha buscado elevar su eficiencia. Para ello, ha desarrollado
tecnologa propia para la elaboracin de sus productos, lo que le ha permitido
optimizar sus recursos, acortar sus tiempos de produccin, elevar la calidad de
sus productos a travs del uso de mejores empaques; buscando continuamente
mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos.
5.- Estrategia de adquisiciones. Identificamos nuevas oportunidades de
crecimiento.
Ya habamos comentado sobre el crecimiento que Bimbo ha tenido alrededor del
mundo. En el ao 2007, esta empresa adquiri nuevos activos en Chile, Per,
Panam, Brasil y Uruguay. Este crecimiento se ha dado la mayora de las veces a
travs de la adquisicin de panificadoras y procesadoras de alimentos locales, que
gozan de cierto arraigo y

respeto en sus mercados. De este modo, Bimbo

incursiona entre nuevas audiencias explotando marcas y productos ya conocidos

por ellas, al tiempo que lanza e introduce nuevas marcas (como las ya
tradicionales en Mxico).
6.- Estrategia de Gestin de Talento. Impulsamos el desarrollo de nuestros
colaboradores.
En el mundo moderno de los negocios ya no hay cabida para las empresas que
vean a los empleados (y trabajadores) como una carga econmica ms. En un
ambiente donde se compite cada ao entre las mejores empresas para trabajar y
la sociedad est la pendiente del trato que los empleados de las grandes
51

corporaciones reciben; el xito lo obtienen las compaas que ofrecen a sus

empleados ms. Bimbo lo sabe, con ms de 90,000 colaboradores, ha
desarrollado modernos sistemas de administracin y medicin de objetivos, con el
fin de apoyar y empujar a sus empleados a lograr sus metas de manera pronta y
cabal, con los beneficios profesionales que esto conlleva. (www.grupobimbo.com).
Dentro de los resultados de xito por parte de grupo Bimbo tenemos entre otros
los siguientes:

2.3 Resultados
Como se mencion anteriormente es increble el crecimiento y xito que una
pequea empresa familiar llego a alcanzar, claro es de suma importancia
mencionar que estos magnficos resultados no se lograron solos, fue gracias al
esfuerzo, dedicacin y estupenda planeacin, que aplicaron tanto los fundadores,
como los trabajadores.
Es por esto que solo enlistare algunos de los resultados obtenidos por grupo
Bimbo:
Crecimiento y expansin a nivel mundial
73 plantas
Innumerables agencias
Establecido en 14 pases
Ms de 80, 500 colaboradores
Principal industria de alimentos de Mxico
Segunda panificadora del mundo
Excelentes utilidades
Compra de marcas de prestigio.
Gracias a las estrategias de planeacin que Grupo BIMBO ha aplicado se
pudieron obtener los siguientes resultados:

52

 Se ha adaptado a las pocas cambiantes, como la globalizacin y las crisis

econmicas
Ha lanzado campaas publicitarias y nuevos productos satisfaciendo las
necesidades de todos los tipos de consumidores.
Ricolino, Barcel, marinela, ta Rosa, pasteleras El Globo entre otras,
importantes marcas fueron adquiridas por Grupo Bimbo.

Desafortunadamente no en todas las organizaciones o empresas se pueden

alcanzar objetivos de xito.
Debido a una mala planeacin o en ocasiones por la falta de la misma hay
cantidad de casos reales de fracaso o quiebra en algunos entes socioeconmicos.
Para explicarlo de una manera ms clara se proceder al ejemplo de una empresa
sin xito en su planeacin, siendo este el tercer y ltimo captulo del presente
trabajo de investigacin.

53

CAPITULO III. CASOS DE EMPRESAS SIN

PLANEACIN

54

3.1 Historia y Antecedentes de MEXICANA (www.gestiopolis.com)

A pesar de que es bien sabido por los empresarios, inversionistas o persona que
tenga en mente el crear una empresa, sea del tamao que sea, si no elabora y
aplica un adecuado proyecto de planeacin estratgica el xito de su empresa
estar muy por debajo de lo esperado y en el peor de los casos en quiebra, tal es
el caso de la empresa Mexicana que a continuacin se estudiar, para poder
entender cules fueron los factores negativos que la llevaron a la desaparicin.
La Compaa Mexicana de Aviacin fue la aerolnea ms grande de Mxico. Tena
su sede en la Torre Mexicana de Aviacin en la Colonia del Valle, Benito Jurez,
en el Distrito Federal. (D.F.).
Operaba vuelos dentro de Mxico y hacia el norte, centro y sur de Amrica,
adems de ir al Caribe y Europa (especficamente a Espaa e Inglaterra). Su
principal centro de operaciones era el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de
Mxico y comparta operaciones con el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de
Guadalajara, y perteneca al Nuevo Grupo Aeronutico SA de CV. L
Fue creada en 1921 como una aerolnea de transporte de correos y pasajeros,
cuyos creadores fueron Lody A. Winship, Elmer Hammond y Harry Lawson, sin
dejar de mencionar a Ignacio S. Szymanski, uno de sus grandes colaboradores,
siendo su primer avin un Lincoln Estndar Nebraska Aicraft Co., cuya primera
ruta fue Ciudad de Mxico-Tampico va Tuxpan. Tiempo despus el mismo
Charles Lindbergh estuvo muy presente en la compaa efectuando l mismo
vuelos de sta y participando en la estructuracin de la misma. Form parte del
consorcio de Pan American Airways hacia 1940, y en los aos 60's el Ing.
Crescencio Ballesteros Ibarra junto con Don Manuel Sosa de la Vega e
inversionistas nacionales lograron por primera vez en la historia de Mexicana, que
55

todo su capital fuera nacional; en los aos 70 fue conocida como la aerolnea
milagrosa por sus extraordinarios resultados, incremento de ingresos y pasajeros
en una poca difcil y de crisis mundial, debido al incremento de los precios del
petrleo.
Ya en los 80 fue nacionalizada por el gobierno federal, la cual la puso al lado de
Aeromxico, y en los aos 90 bajo el mando de CINTRA. Actualmente pertenece
al Grupo Posadas desde diciembre de 2005.
Algunas fechas importantes en la historia de mexicana son:
1. Su historia inici el 12 de julio de 1921, cuando se fund en el Distrito
Federal la Compaa Mexicana de Transportacin Area (CMTA), por Lloyd
A. Winship, Harry J. Lawson y Elmer C. Hammond, con una flota de cuatro
aviones Lincoln Standard de cabina abierta, capaces de transportar a un
pasajero y 50 kilos de equipaje.
2. El 20 de agosto 1924 en la ciudad de Tampico con nuevos inversionistas
(George L. Rihl, William Mallory, R.G. Piper y Carl V. Schlaet) constituyen la
Compaa Mexicana de Aviacin S.A. con un capital de 50 mil pesos oro
nacional.
3. El 23 de enero de 1929 se vende CMA a Pan American Airways. La unin
de ambas compaas favoreci su crecimiento y la internacionalizacin de
CMA. Y en marzo del mismo ao inaugur su primera ruta internacional
Mxico-Tuxpan-Tampico-Brownsville, en un avin Ford Trimotor.
4. En los aos 30 se inician servicios a las capitales de El Salvador, Costa
Rica y Cuba, as como a la ciudad de Los ngeles, California, a la cual
arribaba como la primera y nica aerolnea extranjera.
5. En la dcada de los 40 adquieren nuevos equipos e inauguran el servicio
Mxico-Monterrey, con aviones Douglas DC-2. Adems del servicio de
56

Mxico a La Habana y vuelos nocturnos a Mrida y Los ngeles. Y se

incorpor el avin que hara leyenda: el bimotor Douglas DC-3 que contaba
con los mayores avances de seguridad y tecnologa, como fue el piloto
automtico en la aviacin comercial mexicana.
6. Para la mitad del siglo XX, en 1950, la firma se caracteriz por contar con
una gran prosperidad econmica. Entraron en servicio los aviones Douglas
DC-6, los primeros con cabina presurizada. Nacen el Tours Todo Pagado,
antecedente de los VTPs, Y se crea la Escuela para Sobrecargos de CMA,
cuya funcin es el desarrollar las habilidades para el manejo y control de
situaciones de emergencia.
7. En julio de 1960 entra a la era del Jet con el vuelo entre el Distrito Federal y
Los ngeles, al adquirir tres aviones Comet 4C a Inglaterra, y recibi sus
primeros trirreactores Boeing-727, y aument as los vuelos hacia Estados
Unidos.
8. En 1968 se recompraron las acciones en poder de Pan American y se
convirti a mexicana en una empresa con capital y con inversionistas
netamente mexicanos.
9. Al inicio de la dcada de los 70, CMA fue considerada como la primera
Lnea Area de Latinoamrica. Por primera vez en su historia, transport
ms de tres millones de pasajeros en un ao. En enero de 1979 inaugur la
Base de Mantenimiento Mxico, considerada en ese entonces la ms
grande de AL.
10. En los aos 80s continu la expansin. En julio de 1981, se incorpor a la
flota el avin McDonnell Douglas Jumbo DC-10 serie 15, con capacidad
para 315 pasajeros.
11. En 1982, el gobierno compr 54% de las acciones de la empresa, iniciando
una poca de operaciones con capital mixto.

57

12. En 1984 CMA estrena oficinas centrales con la construccin de la Torre de

Mexicana, en su momento la tercera ms alta del pas.
En resumen, esta fue una pequea introduccin a la historia de Mexicana,
posteriormente se hablar de la mala planeacin que adopto.

3.2 Operaciones sin Planeacin

Estos problemas empezaron desde muchos aos atrs, y conforme paso el tiempo
se fueron saliendo de control, puesto que no se les dio el seguimiento, importancia
y soluciones necesarias.
A continuacin se enlistan las operaciones que no se realizaron con una adecuada
planeacin.
1929 - Se concreta la venta de las acciones de Mexicana de Aviacin a la
estadounidense Pan American Airways, con lo que comienza sus rutas
internacionales. El clebre piloto Charles A. Lindbergh comanda vuelos y participa
en la estructuracin de la empresa.
En los aos 60, el periodo fue difcil para CMA, al enfrentar la competencia de
aerolneas nacionales y extranjeras, as como una difcil situacin econmica que
estuvo a punto de llevarla a la quiebra en 1967, lo que oblig a la compaa a
realizar cambios drsticos en su administracin y nuevas estrategias comerciales,
lo que permiti un desarrollo sin precedente en las compaas areas
latinoamericanas, considerado como milagroso por los especialistas del ramo.
1968 - El mexicano Crescencio Ballesteros y otros empresarios adquieren las
acciones de la aerolnea que estaba en suspensin de pagos y la salvan de la
bancarrota. La compaa logra cerrar 1970 con utilidades y un total de 1.28
millones de pasajeros transportados.

58

Desastre en el Cerro del Fraile:

El primer gran desastre areo lo sufri el 4 de junio de 1969, en su aproximacin
final a la ciudad de Monterrey, Nuevo Len. El vuelo 704 de Mexicana de Aviacin,
un Boeing 727, se desplom en el Cerro del Fraile, llevaba 79 personas a bordo,
ninguna sobrevivi.
Otro fatal accidente ocurri el 31 de marzo de 1986, cuando el Boeing 727 de
Mexicana, del vuelo 940, programado con escalas entre el DF y Los ngeles, se
estrell cerca de Mara vatio, Michoacn, en la Sierra Madre Occidental, donde
murieron sus 166 tripulantes.
En la dcada de los 90, con la conformacin del Grupo Falcn, CMA regresa a
manos de la IP e inicia una campaa de transformacin de imagen y adquisicin
de equipos.
En los primeros tres aos de la dcada llega el Airbus A-320 de fabricacin
francesa y los Fokker-100 de manufactura holandesa.
En 1994, la banca capitaliz pasivos de mexicana por ms de 507 millones de
dlares. En 1995 se cre Cintra, luego de la severa crisis por la que atravesaron
las aerolneas mexicanas tras la debacle econmica del pas. Por ello, en
septiembre de 1999, el IPAB compr la participacin de Serfin en Cintra, por 515.7
millones de pesos, con los que el IPAB se convirti en el accionista mayoritario,
con 46.45 %. Antes de verse presionado por la banca extranjera para sanear a los
bancos, el IPAB slo controlaba 6% de Cintra.
A mediados de los 90 integra a su flota el primer avin Boeing 757, formaliza su
alianza con United Airlines y Lufthansa, inicia los vuelos en cdigo compartido, y
establece el servicio de clase ejecutiva.
La lnea oficial del Papa

59

En 1999 Mexicana es elegida por Juan Pablo II, como la aerolnea oficial para su
traslado de Mxico a San Luis Missouri. En ese ao se consolidan las alianzas con
Air Canada, Varig y Air New Zealand.
En el nuevo milenio
Al inicio del nuevo milenio, mexicana consolida su participacin de globalizacin
con su incorporacin a Star Alliance, la cual concluy en noviembre de 2003.
Adems supera la cifra de ocho millones de pasajeros anuales en sus 800
destinos.
En 2001 Mexicana se ha unido a diversas asociaciones, entre las que destaca
Western Union en Estados Unidos y Canad. Se cre tambin la alianza con
MasterCard Internacional, en el Programa de Viajero Frecuenta de Mexicana. Y en
el 2003 CMA inicia operaciones en cdigo compartido con Copa Airlines, lder del
mercado.
En 2002, 2003 y 2004 mexicana recibe el distintivo de Empresa Socialmente
Responsable otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI).
En 2004 CMA firm convenios bilaterales con American Airlines e Iberia. Adems
sustituye los equipos Fokker 100 por Airbus A318. Con esta compra se convirti
en la primera lnea area de Amrica Latina en operar este tipo de avin y la edad
promedio de su flota de aviones pas a ser de slo seis aos.
El 16 de diciembre de 2005, un grupo de accionistas encabezado por Gastn
Azcrraga, presidente de Grupo Posadas, se convirti en propietario del 100% de
los ttulos de Mexicana de Aviacin, as como de la aerolnea de bajo costo Click,
del 50% de la empresa de reservaciones SEAT, de 50% de la aerolnea de carga
Aeromexpress, del 50% de Alas de Mxico, de 50% de la compaa
Turborreactores y de la mitad de la compaa de reservaciones. Por 165.5
millones de dlares, pasivos por 294 millones de dlares, y 997 millones de
60

dlares por arrendamiento de aviones (72), lo que da un total de mil 456 millones
de dlares.
El esquema de venta que estableci Cintra y el agente vendedor Credit Suisse,
gener enfado y dudas entre los participantes del mercado de valores, ya que para
los analistas burstiles no se debi de tomar en cuenta los 997 millones de dlares
por arrendamiento de aviones, y para los analistas esto fue considerado como una
grave pero intencionada equivocacin, al convertir un costo de operacin en un
pasivo.
Esto gener entre los intermediarios burstiles sorpresa cuando se decidi vender
en cuatro pesos por accin de mexicana, en tanto que tres meses antes las
acciones de Cintra se cotizaban en ocho pesos.
Todo se arm de tal forma que el Grupo Financiero BBVA Bancomer, que contaba
con asientos en el Consejo de Administracin de Cintra, al poseer 14% del capital.
No se esper a conocer los resultados de la venta de mexicana y logr vender su
participacin accionaria en ocho pesos por accin.

El convenio con sindicatos.

Con el objeto de hacer ms eficiente y rentable a CMA el 18 de enero de 2007, se
firm un convenio con el Sindicato Nacional de Trabajadores de Transportes,
Transformacin, Aviacin y Servicios Similares, (SNTTTASS), el cual modifica y
flexibiliza las condiciones laborales de los trabajadores de tierra a favor de la
productividad, ya que estas no haban sido adaptadas desde hace ms de 15
aos.
En 2007, la nueva administracin dio un giro en la estrategia de la compaa,
dando un mayor peso a su lnea area de bajo costo Click en el mercado nacional.

61

Y a CMA se enfoca a los destinos internacionales. Adems venden la Torre de

Mexicana por 40 millones de pesos.
En diciembre de 2009 la administracin de CMA que encabez Gastn Azcrraga,
crea la compaa Nuevo Grupo Aeronutico (NGA), y se asegura de que las 213
marcas, 26 aviones y 10 solicitudes de registro de Mexicana quedaran bajo su
control, al inscribirlas en el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).

3.3 Resultados
1982 - Los problemas econmicos en Mxico obligan a Ballesteros y su grupo a
vender la aerolnea. El Gobierno mexicano adquiere el 54 por ciento de Mexicana
de Aviacin.
1990 - Grupo Falcn, formado por varios inversionistas mexicanos, adquiere el
control de Mexicana de Aviacin. El Gobierno mantiene una participacin del 30
por ciento de la compaa.
1993 - La aerolnea rival Aeromxico, en manos de empresarios privados,
adquiere el control de mexicana y toma su administracin. Las aerolneas
funcionan separadas.
1995 - Tras la llamada crisis del Tequila, Aeromxico y Mexicana pasan a manos
del Gobierno, que crea a la controladora area Cintra para operarlas, sanearlas y
posteriormente venderlas por separado
2005 - El Gobierno vende Mexicana de Aviacin y otros activos en un paquete
como Grupo Mexicana por 165.5 millones de dlares a la firma hotelera local
Grupo Posadas.
2009 - En un ao difcil para la industria area por la fuerte cada de pasajeros
ante la recesin econmica y el brote de influenza A H1N1 en Mxico a finales de
62

abril, Mexicana y sus aerolneas filiales de rutas domsticas Mexicana Click y

Mexicana Link transportan a 11.1 millones de pasajeros.
Mexicana se integra a la alianza area Oneworld.
2010
MAYO- Mexicana anuncia en mayo planes para emitir un bono en el mercado
global en busca de mejorar su balance tras dos aos de prdidas. Pide al
Gobierno mexicano respaldar el bono pero no lo consigue.
AGOSTO- La firma dice que su situacin financiera es crtica ante elevados costos
laborales y de operacin.
Funcionarios dicen que el Gobierno no har un rescate de la aerolnea.
Mexicana pide proteccin judicial contra sus acreedores en Mxico y Nueva York.
La aerolnea suspende un da despus la venta de boletos y reduce sus vuelos.
Sus filiales -que operan normalmente- tambin son golpeadas por la noticia y
sufren una cada en sus ventas.
Mexicana dice que ante la grave situacin, empresa, sindicatos y acreedores
realizarn un esfuerzo extraordinario en los prximos das para seguir operando.
Un grupo de empresarios mexicanos compra el 95 por ciento de las acciones de la
controladora de mexicana.
A 89 aos de existencia, Mexicana de Aviacin se encuentra a un paso de su
extincin, tras cargar con excesivos costos laborales, y una mala administracin
del que fuera su director general, Gastn Azcrraga. La aerolnea ms antigua y
prestigiada de Amrica Latina estaba al borde de la quiebra.
El Gobierno anuncia que la aerolnea y sus filiales dejarn de volar, la Compaa
termin operaciones areas el 28 de agosto de 2010 a las doce del medioda a fin

63

de continuar con el proceso judicial de "concurso mercantil" al que se est

sometiendo.
Por ltimo, para terminar este captulo se citaran a manera de comparacin
algunas de las principales diferencias entre las dos empresas mencionadas
anteriormente de las cuales su proceso de planeacin influyo en su el xito o
fracaso obtenido.

3.4 Comparaciones
Obviamente las comparaciones o diferencias que existen entre ambas empresas
son inmensas, puesto que una de ellas, grupo BIMBO es una de las empresas
ms importantes, reconocidas y respetadas a nivel mundial.
Dentro de los resultados que obtuvo BIMBO gracias a su excelente proceso de
planeacin se encuentran:

Un crecimiento y expansin acelerado

Rentabilidad, solvencia y liquidez
Compra y adquisicin de nuevas y reconocida marcas
Una dbil e insignificante competencia
Posicionamiento y preferencia en el mercado a lo largo de los aos
Lder a nivel mundial.
Sin embargo tenemos el desafortunado caso de otra empresa que por no contar
con una buena planeacin, fue cayendo en los siguientes errores:

Demasiados accidentes y contratiempos

Sueldos y salarios muy elevados
Falta de inversionistas y/o capital
Excesiva competencia real
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 Deudas millonarias
Paro de actividades
Quiebra
No se adapt a la globalizacin
Mexicana

% Del total Promedio

de

con Sueldos

sus internacional otras

en Dlares en Dlares

ingresos
Pilotos

Sueldos

mensual

anual

20.3%

49%

185%

19,000

228,000

Sobrecargos 20.3%

49%

185%

4,500

54,0000

*cuadro 3.1 sueldos de pilotos y sobrecargos de Mexicana (www.monografias.com)

Mexicana

Crditos

Capital

vencidos

negativo

6000 millones 5
de pesos

mil

millones

pasivos

Total

de

deudas
400 6000
de millones

pesos

352.9 15

mil

75

millones

932

mil pesos

*cuadro 3.2 Deudas de Mexicana (www.monografias.com)

Siendo tambin la excesiva competencia, una de las principales razones del

fracaso de la misma.
Ya que Mexicana tena que lidiar con las siguientes aerolneas de la competencia:

Aeromxico
Aviacsa
Interjet
Volaris
Aeromar
Viva aerobs
65

 Aero pacfico
A volar
Alma de Mxico
Aero california
Etc.
As tambin fue determinante que no tuvo la capacidad suficiente y necesaria para
poder adaptarse a la poca de globalizacin tan implacable que estamos viviendo
hoy en da.
De una manera enunciativa, ms no limitativa se

mostraron las razones que

llevaron a estas organizaciones a alcanzar la situacin, que viven actualmente.

Es as como llegamos a las conclusiones, la ltima parte de este trabajo de
investigacin.

66

CONCLUSIONES

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En la situacin actual del pas, hoy en da es muy difcil abrir una empresa, y ms
an mantenerla en el mercado, esto es debido a las maquinarias que utilizan, ya
que se tienen que estar actualizando constantemente, mantenimientos costosos y
principalmente el nmero de empleados de los cuales depende principalmente una
organizacin.
Ahora que los problemas econmicos se encuentran a la orden del da, es de vital
importancia que las empresas pongan en marcha todas sus habilidades. Por lo
tanto, es indispensable que cuenten con un adecuado proceso de planeacin ya
sea tradicional o estratgica, que les permita lograr sus propsitos y objetivos.
El futuro de una empresa depende de diversos factores. Sin embargo, para lograr
su permanencia y conservacin, as como su crecimiento, de inicio debe contar
con bases fundamentales, como son la aplicacin de oportunos procesos
administrativos.
La base del xito empieza con una buena organizacin y administracin de la
empresa, donde los directivos, as como los responsables y todos los involucrados
en la misma tienen el compromiso de aplicar la planeacin adecuada y necesaria
para optimizar los recursos que se encuentran a disposicin de cualquier ente
socio-econmico.
Es importante mencionar que la aplicacin de cualquier proceso o mtodo de
planeacin o control interno, generan un costo; pero no sin antes aclarar, que el
beneficio que se desea alcanzar en un futuro, puede representar el xito o fracaso
de las empresas.
Es por todo esto que considero de suma importancia reconocer que la planeacin
administrativa es la principal etapa del proceso administrativo. Puesto que gracias
a ella, se prev y/o anticipa al futuro en las actividades de todo organismo socioeconmico; siguiendo cursos o lneas de accin en forma cualitativa y cuantitativa

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que nos guen, encaminen u orienten a una eficaz toma de decisiones, pues es la
principal razn de ser de la planeacin en las empresas o instituciones.
Entonces, si no se tienen perfectamente definidos los objetivos, polticas,
programas,

presupuestos,

etc.,

se

acta

ciegas

ante

determinadas

circunstancias, que puedan afectar o poner en riesgo el futuro de la empresa.

Por otra parte, la imperiosa necesidad de planear el futuro de una organizacin
recae bsicamente ante la competitividad empresarial que en la actualidad existe,
ante una gran diversificacin de productos y servicios que las mismas ofrecen; y
en donde el avance tecnolgico juega un gran papel, y las exigencias del personal
tanto ejecutivo como tcnico cada da es ms y ms exigente en cuanto a la
preparacin y capacitacin (especializacin); es ah en donde las decisiones cada
da son

ms importantes, puesto que repercuten en el crecimiento y en la

supervivencia de las mismas.

La manera de como planear es muy importante en la actualidad, porque en esta
nueva era de competencia y globalizacin empresarial debemos considerar y
aplicar la previsin de acuerdo a lo que queremos lograr; es decir, enfocarnos a la
clase del plan que se pretende obtener (objetivos, polticas, procedimientos, etc.);
segn los fines que se persiguen (nuevos, vigentes o correctivos) as como el uso
que se le quiera dar a dicho plan (una vez o varias veces); de tal manera que
tengamos plenamente identificados nuestros planes a corto, mediano y/o largo
plazo y de esta forma, poder medir nuestra efectividad en las decisiones presentes
y futuras en la organizacin.
La planeacin, como parte fundamental de la decisin, radica en que tengamos
plenamente identificados y establecidos nuestros puntos fuertes y dbiles, pero
sobre todo, contemos con una opcin de oportunidad en cada uno de los
momentos o sucesos que enfrentemos en la vida diaria de una organizacin o
institucin, llmese pblica o privada.

69

Las decisiones juegan un papel muy importante en el desarrollo de las empresas,

esto demuestra que, la administracin que se ha aplicado ha sido eficiente de
acuerdo a la naturaleza y necesidades para la cual fue creada.
Es por todo esto que considere de vital importancia, darle mayor prioridad a la
primera etapa del proceso administrativo, la planeacin, ya que de esta depender
que las etapas posteriores se conduzcan adecuadas y eficientemente en todas las
operaciones realizadas por cualquier empresa, y as pueda alcanzar todos sus
objetivos deseados a travs de una buena toma de decisiones.
Por lo mismo es que se document en el presente trabajo de investigacin, dos
ejemplos de organizaciones reales, desde su historia, antecedentes y operaciones
con la nica intencin de demostrar que tan importante y que tanto puede afectar
a los diversos entes socio-econmicos, sean del giro que sean, el no contar con
una adecuada planeacin.
Puesto que uno de los ejemplos nos mostrara el nivel de xito ms esperado que
toda empresa desea alcanzar, y el otro ejemplo, el peor de los casos como es
cese de actividades o la quiebra.
Por eso concluyo, recalcando una vez ms, que simplemente una empresa que
est operando sin un adecuado proceso de planeacin, estar encaminada al
fracaso.

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Fuentes de informacin

Administracion Una perspectiva global 11 edicin. Harold Koontz Heinz

Weihrich.

Agustin Reyes Ponce Administracin de empresas 27.edicin limusa

Anzola, Srvulo. Administracin de pequeas empresas. 2. edicion. Mc.
Graw Hill.

Chiavenato, Idalberto Introduccin a la teora general de la administracin 5.

Edicin. Mc. Graw Hill.

George R. Terry Principios de Administracin 3. Edicin

Henry L. Sisk y Mario Sverlik Administracin y Gerencia de Empresas. 2.
Edicin; South Western Cincinnati, Ohio U.S.A

James E. Shamblin G.T. Stevens, jr.

Jones, Gareth R. y Jennifer M. George Administracin contempornea, Mc
Graw Hill cuarta edicin.

Koontz/ o Donell Administracin 8. Edicin; MC. Graw Hill Mxico, D.F.

Mc. Graw Hill Biblioteca practica de negocios tomo 1 Administracin
moderna.

71

 Munch Galindo, Garca Martnez Fundamentos de Administracin 3.

Edicin.

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Recursos Electrnicos
La planeacin recuperado el da 25 de mayo de 2011 a travs de
www.wikipedia.com

Definicin de planeacin recuperado el da 28 de abril de 2011 a travs de

www.monografias.com

Antecedentes de Grupo BIMBO recuperado el da 30 de mayo de 2011 a

travs de www.grupobimbo.com

Mexicana de aviacin recuperado el da 4 de junio de 2011 a travs de

www.gestiopolis.com

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