UNIVERSIDAD AUTNOMA INDGENA DE MXICO

INGENIERA EN SISTEMAS DE CALIDAD

ADMINISTRACIN

ANTOLOGA
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN,
TEORIAS CLSICAS DE LA ADMINISTRACIN
PROCES ADMINISTRATIVO
NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACION

TA: GABRIELA CELESTE VEGA PREZ 12020034

FE: SILVIA NEREYDA MENDVIL CEBALLOS

ADMINITRACIN
ANTOLOGA
GABRIELA CELESTE VEGA PREZ

Administrar es lograr objetivos mediante el esfuerzo ajeno

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
CONCEPTO
La administracin es un proceso que consiste en la planeacin, organizacin, direccin
y control para as lograr alcanzar los objetivos determinados, utilizando para ellos
recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y
tcnicas sistematizadas.
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta
ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propsitos y objetivo de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
OBJETO
Sobre qu recae la administracin? En qu medio puede darse solamente? Es
indiscutible que quien realiza por s mismo una funcin no merece ser llamado
administrador. Pero desde el momento en que delega en otros, determinadas
funciones, siempre que estas funciones se realizan en un organismo social, dirigiendo y
coordinando lo que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador.
Ahora bien; la experiencia nos ensea (y los estudios sociolgicos se encargan de
justificar esta apreciacin) que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su
insuficiencia para lograr todos sus fines por s solo. La sociedad -esto es la unin
moral de hombres, que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien
comn- es, por lo tanto, el objeto sobre el que recae la administracin. Precisamente,
3

el elemento coordinacin sistemtica de medios, es el que exige el concepto de

administracin en toda sociedad. El primer hecho analizado, de naturaleza sociolgica,
nos da como elemento para formar la definicin el siguiente.
La administracin se da necesariamente en un organismo social.
FINALIDAD
Cuando el hombre busca la satisfaccin de sus necesidades en la sociedad, lo hace
con la mira inmediata de lograr esto a travs del mejoramiento de una serie de
funciones que l solo no podra realizar, o bien, que lograra ms imperfectamente,
para esto debe coordinarse con las personas y cosas que forman una empresa, y
precisamente en razn de la manera en que se coordine, se obtendr mayor o menor
eficiencia, independientemente de la eficiencia que sea resultado del tipo de
maquinaria, de la bondad de los sistemas de produccin, de la capacidad del mercado,
del monto del capital disponible, etc., ya que esa coordinacin, no slo aprovecha
mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que, sin ella, cada una de esas
eficiencias particulares sera intil, o, por lo menos insuficientemente aprovechada.
Esto significa que la coordinacin, traducida en concreto en la forma como se
estructure y maneje una empresa est tambin sujeta a la ley de mxima eficiencia, y
que existen reglas y tcnicas especficas para lograr esa mxima eficiencia de la
coordinacin. La administracin busca en forma directa precisamente la obtencin de
resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella, se refiere a
la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital,
materias primas, mquinas
CARACTERISTICAS
1.

Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de

medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la
empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas
clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
4

2.

Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables,

productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico ingeniero de produccin
(como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.

3.

Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de

una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.

4.

Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As,

v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente
General, hasta el ltimo mayordomo.

INFLUENCIAS DE LA ADMINISTRACION
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con
una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de
notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los
pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora
de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio
especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa
nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como
indus- trias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios
pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms
eficaces.

INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS

Desde la Antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa.
Haimannquote , como tambin Koontz y Oquote Donnellquote se refieren al filsofo
griego Scrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusin con Nicmaco, expone su
punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del
conocimiento tcnico y de la experiencia:
Platn (429 a.C.-347 a.C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, se preocup
profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y
cultural del pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo
democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos.
Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filsofo griego, discpulo de Platn, del cual
discrep bastante, dio enorme impulso a la filosofa, as como a la cosmologa, a la
gnoseologa, a la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las perspectivas del
conocimiento humano de su poca. Fue el creador de la lgica. En su
libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de
administracin pblica, a saber:
Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana)
Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua)
Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua).

PRINCIPIOS
Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque sinttico,
global y universal de la empresa, con una concepcin anatmica y estructural de la
organizacin. Uno de sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que
toda empresa debera aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la
disciplina, autoridad y correcta delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De
esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se

tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la
capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo
objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado.
Adems, de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona.
Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos
la capacidad de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer
los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el
beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la
empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es
fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de
sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es
primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el
trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la
especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material
debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos
y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior
directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
7

10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su

remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la
empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en
el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de
una persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando
libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos.
Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe
promover eltrabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente
laboral.
ESTADO ACTUAL
El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar
su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que
deben ser tenidas en consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y
dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e
interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto
especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco
variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los
principales componentes en el estudio de administracin de las empresas.
El comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y
es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican

en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es

diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la
administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una
divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel
predominante.
Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos
desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en
algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una
de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura
y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin
global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas
situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos
por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos
graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.

ADMINISTRACION MODERNA Y PERSPECTIVA FUTURAS

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre.
El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos
que los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o
fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que
dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las
situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de
los proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin,
se los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y
expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada.
Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a
medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la
tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y
9

eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores

producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se
caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin:
o

Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin

continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la

empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus demandas
ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la
empresa.
o

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin.

Los costos de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma
notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las
empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y
los programas de reduccin de costos operacionales.
o

La competencia es

cada

vez

ms

aguda.

medida

que

aumentan

los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
o

Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los

nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan

impactos en la estructura organizacional.
o

La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el

factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la

comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando
sus actividades y operaciones.
o

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas

se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms

y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman
ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin pblica las
percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas ( en el
futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan
ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo

10

adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas,

estructura organizacional, personas y ambiente externo).

BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos62/administracion/administracion2.shtml

http://administracion1-administracion1.blogspot.mx/2011/01/concepto-deadministracion-y.html

http://es.scribd.com/doc/22855847/6/Objeto-y-finalidad-de-la-administracion

http://www.zoilaplacencio.8m.net/Tema4.htm

http://influenciasenlaadministracion.blogspot.mx/2011/10/influencias-en-laadministracion.html

http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para-unaadministracion-eficiente.html

http://www.slideshare.net/kariniuxcm/articulo-administracion-y-perspectivasfuturas-14726379

11

CONCLUSIN
La administracin ha existido desde pocas remotas, aunque no se le llama
propiamente de esa manera. Consiste en llevar la correcta organizacin, direccin y
control de un objetivo de cierto grupo de personas.
Administrar es saber racionar los recursos con los que se cuenta y utilizarlos de la
mejor manera posible. Es unir los engranes de un gran instrumento para que en
conjunto trabajen para un mismo fin.
Esta ciencia, o tcnica, dependiendo de la perspectiva del autor considera de vital
importancia que si sabes cmo dirigir una empresa, entonces lo ms probable es que
tengas xito en lo que emprendes.

12

1. Administracin Cientfica (Taylor).

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la
etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX,
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista
"cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente
por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos
pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (18441924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre
de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las
operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo
cientfico.
El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado
por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob
mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano,
previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

13

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento

cientfico.

Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus

habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los

materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado
tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o
sistema.

Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se

fundamenta en estos cuatro principios:
1. Sustitucin
2. Obtencin
3. Cooperacin

de
de

reglas

prcticas

armona,
en

en
lugar

por

preceptos

lugar
del

de

cientficos.
discordia.

individualismo.

4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran
trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha
sido modificado y humanizado.

14

15

2. Teoria clasica
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido
de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a
toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales
para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate
(Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la
administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr

el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta

la informacin y se resuelvan los problemas.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuacin:

1.
2.

Divisin
Autoridad

del
y

trabajo.
responsabilidad.
16

3.

Disciplina.

4.

Unidad

5.

de

Unidad

6.

Inters

7.
8.

de

general

Justa

mando.
direccin.

sobre

el

remuneracin

Delegacin

individual.

al

personal.

vs.

centralizacin.

9.

Jerarquas.

10.

Orden.

11.

Equidad.

12.

Estabilidad

del

personal.

13.

Iniciativa.

14. Espritu de equipo.

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin
humana se pueden aplicar.

3. Teora Relaciones Humanas

ELTON MAYO
Denominada tambin escuela humanstica dela administracin; naci de la necesidad de
corregir

la

fuerte

tendencia

la deshumanizacin del

la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y

precisos

trabajo,
a

los

surgida

con

cuales

los

trabajadores deban someterse forzosamente.

Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al factor humano en la

administracin. Al contrario de Taylor y sus seguidores que se preocuparon inicialmente
por la Organizacin racional del trabajo, los psiclogos realizaran investigaciones que los
llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es decir, el rendimiento en el trabajo, no
17

es solamente materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema de

motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades humanas.

La teora de las Relaciones Humanas, se origino por las motivaciones, necesidades y el

estudio del hombre y su entorno social dentro de la empresa. Esta teora postula que el
elemento humano es lo ms importante en la empresa.

Esta escuela comienza con estudios e investigaciones realizadas por psiclogos,

ciencia: La sicologa del trabajo, llamada tambin psicologa Industrial, la cual estudia el
comportamiento del trabajador para este estudio parti del anlisis del trabajo y
descubri los aspectos sicolgicos que permiten al trabajador adaptarse a las
condiciones y caractersticas que exige su labor.
La investigacin en el campo de la sicologa industrial comenz primero por averiguar,
como podra seleccionar cientficamente el trabajador y que mtodos deberan emplearse
para lograr de el un trabajador eficiente. Se aplicaron tcnicas que dieron origen a un
sistema de administracin ms refinado, cuya prctica ha llegado hasta nuestros das.
Estas tcnicas comprenden

procesos de administracin de personal como los

siguientes:

Reclutamiento y seleccin.

Orientacin y capacitacin.

Fisiologa del trabajo.

Estudio y prevencin de accidentes.

Estudio sobre la fatiga.

18

Los estudios e investigaciones se enfocaran hacia las caractersticas de la personalidad

del trabajador y los aspectos sociales del trabajo, en la certidumbre de que ambas,
personalidad y sociabilidad, adquieren dentro de la empresa, connotaciones que
influyen en la productividad.

La psicologa industrial se enriquece entonces, enfocando la atencin hacia la persona

del trabajador, la personalidad de los jefes y la manea de dirigir y ejercer la autoridad;
hacia los factores que generan la motivacin: incentivos, premios y castigos; las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa y la influencia que la
educacin y el estatus, las creencias y las expectativas ejercen en el comportamiento de
las personas incorporadas a un proceso industrial.

La escuela humanstica ha logrado desarrollos importantes pero ha sido objeto de

crticas y dudas sobre su eficacia como lo sido tambin la Escuela de la Administracin
Cientfica. Conviene precisar que la falla no esta en su enfoque humanstico, sino en las
formas como sus principios, y procesos se aplican en diferentes situaciones.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas
son:
1-Necesidad de humanizar y democratizar la administracin.
2-El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3-Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart
Lewin.
4-Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
CARACTERSTICAS

Estudia
Hace

la

organizacin
nfasis

como
en

grupo
las

de

personas.
personas.
19

Se

inspira
Delegacin

sistemas

en

las

relaciones

Confianza

psicologa.

de

autoridad.

del

trabajador.

apertura.

Confianza
nfasis

de

plena

Autonoma

en

humanas
en

entre

los

las

empleados.
personas.

Dinmica grupal e interpersonal.

4. Teora Burocrtica De La Administracin

ENFOQUE
La organizacin deba ser eficiente por excelencia, diseando un modelo para funcionar
con exactitud y precisar por anticipado como deban hacerse las cosas
TEORA
ORGENES DE LA BUROCRACIA (principios del siglo XX)
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en
la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan

de produccin

la

Antigedad. La

burocracia,

como

base

del

sistema moderno

tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del

Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y

capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales
denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos
y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la
ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos
cambios religiosos.
Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes.
20

Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.

TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias.
(familia)
b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normasimpersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

TIPOS DE AUTORIDAD
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa
la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida".
a) Autoridad tradicional
Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas
porque sa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. Eldominio patriarcal del
padre de familia, representa el tipo ms puro de autoridad tradicional.
b) Autoridad carismtica
Los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
c) Autoridad legal, racional o burocrtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas,
porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran
legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica,
21

meritocrtica y administrativa.
CARACTERSTICAS

DE LA

BUROCRACIA

SEGN WEBER

La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se

multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para
designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la
organizacin.

Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles
la

manera

que

debern

hacerse

las

cosas.

La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos

Carcter formal de las comunicaciones

Carcter racional y divisin del trabajo

Impersonalidad en las relaciones

Jerarqua de autoridad

Rutinas y procedimientos estandarizados

Competencia tcnica y meritocrtica

Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios

Profesionalizacin de los participantes

Completa previsin del funcionamiento.

REPRESENTANTES DE LA TEORA BUROCRTICA

Max Weber.

22

Weber concibi la teora de la burocracia desde una ptica racional, lo que significa que
se preocup fundamentalmente por crear un modelo de organizacin basado en la
racionalidad en donde se cuida la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los
objetivos pretendidos. Adems desarroll su idea de lo que debe ser una organizacin
tomando como base la variable autoridad. Estableci que dentro de la organizacin
deban establecerse normas impersonales que permitieran implantar una disciplina ideal.
Para Weber la racionalidad lograra adecuar los medios a los objetivos (fines)
pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda de esos
objetivos.
Robert Merton
Merton revis, adems, profundamente la teora de la burocracia de Weber, poniendo de
manifiesto las consecuencias negativas del ritualismo.
Philp Selznick y Alvin Gouldner
Sostuvieron que weber solo se preocupo por las relaciones formales entre los elementos
de la burocracia, pero paso por alto la administracin informal y los factores humanos y
sociales del comportamiento.
No existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de
burocratizacinALVIN W GOULDNER
VENTAJAS

Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin

Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto

de la organizacin.

Interpretacin inequvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita.

Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la

reduccin de costos y errores.

23

Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin inmediata del personal que

se retira.

Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello
que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los
dems colaboradores.

FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS
Las organizaciones formales permiten que los grandes grupos e instituciones sean ms
efectivos para controlar gran cantidad de personas, integrar las diversas operaciones,
superar a los rivales o reducir la oposicin.
Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una estructura
racional y especializada de las distintas funciones y actividades y la orientacin cara
objetivos explcitos y precisos. Estas caractersticas son las que dio al trmino
burocracia,

el

EVALUACIN

socilogo

CRITICA

Max

Weber,

principios

del

DE LA TEORA DE LA

siglo

XX.

BUROCRACIA

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y

actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin
racional

eficiente

en funcin de

determinados

objetivos.

Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o
consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma,
"humanizacin" y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer
la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su
impacto

sobre

la sociedad.

Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa

24

superior a todas las otras alternativas de organizacin.

LIMITACIONES
1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos
2. Exceso de formalismo y papeleo
3. Resistencia al cambio
4. Despersonalizacin de las relaciones
5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin
6. Sper conformidad con rutinas y procedimientos
7. Exhibicin de seales de autoridad
8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

5. Teora Neoclsica

Es una continuacin de la teora clsica, aparece durante la gran depresin econmica y

la segunda guerra mundial, su enfoque se centro en lo formal, tratando de encontrar la
eficiencia y complementndola con las tcnicas de sus precursores, la segunda guerra
mundial, la expansin econmica y la evolucin en el mbito tecnolgico se demostraron
en los siguientes cambios:

Mayor automatizacin en los procesos productivos.

Menor utilizacin de la mano de obra en trabajos de produccin, transporte y

carga.

Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las horas.

Mayor cantidad de objetivos a alcanzar en la organizacin.

Para los neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los

25

esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos
y de esfuerzos y con la menor interferencia, con otras actividades tiles.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES

nfasis en la prctica de la administracin:

La teora neoclsica se caracteriza por un fuerte nfasis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y
palpables, a pesar de que no se haya preocupado mucho por los conceptos tericos de
la administracin. La teora solamente tiene valor cuando es operacionalizada en la
prctica.

Reafirmaciones positivas de los postulados de la teora clsica:

Los neoclsicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar. Por lo tanto, retoman
gran parte del material desarrollado por la teora clsica, precisando nuevas dimensiones
y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias de la poca actual, dndole una
configuracin ms amplia y flexible.

nfasis en los principios generales de la administracin:

Los neoclsicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento
administrativo, los principios de la administracin que los clsicos utilizaban como
leyes cientficas son retomados por los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos
en la bsqueda de soluciones administrativas prcticas. Tambin se basa en los
principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir y como controlar.

nfasis en los objetivos y resultados:

Toda organizacin existe, no para s misma, sino para alcanzar objetivos y producir
resultados. Es en funcin de los objetivos y resultados que la organizacin debe estar
enfocada, estructurada y orientada.
Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organizacin,
26

la organizacin espera alcanzarlos a travs de su operacin eficiente.

Eclecticismo:
Es la recopilacin de varios aspectos de teoras como:
Relaciones humanas-Organizacin informal
Burocracia-normas
Comportamiento organizacional-equilibrio
Teora de los sistemas.

DESCENTRALIZACIN
Caractersticas:
El grado de descentralizacin administrativa de una organizacin depende de
los

siguientes factores:

Tamao de la organizacin

Tipo de negocio (ramo de actividad) de la organizacin

Tendencias econmicas y polticas del pas

Filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas

Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esta

competencia

Facilidad de la informacin que permita la toma de decisiones.

La descentralizacin, en s, no es ni buena ni mala, es indicada o contraindicada. Los

factores antes anotados, en conjunto, irn a determinar el grado de centralizacin o de
descentralizacin ms adecuado para la organizacin.

El grado de descentralizacin administrativa de una organizacin es mayor:

Cuando mayor fuere el numero de decisiones tomadas en los escalones ms bajos

de la jerarqua administrativa.

Cuando ms importantes fueren las decisiones tomadas en las escalas ms bajas

27

de la jerarqua administrativa. As, cuanto mayor fuere el valor de los gastos que un
gerente puede aprobar sin consultar a sus superiores, mayor ser el grado de
descentralizacin en su sector de actividades.

Existen otros dos elementos que ocurren para acelerar la descentralizacin como:

Complejidad de los problemas empresariales: el avance tecnolgico, las

innovaciones, la intensificacin de las comunicaciones, la diversificacin de las lneas de

produccin y los mercados en desarrollo requieren versatilidad, rapidez y precisin en las
decisiones

Delegacin de autoridad: la empresa, como organismo vivo, debe estar apta para

ajustarse y expandirse para sobrevivir. El crecimiento es seal de vitalidad y garanta de

sobrevivencia.

28

6. Teoria Estructuralista

ORIGEN DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

La oposicin surgida entre la teora tradicional y la de las relaciones humanas hizo

necesaria una posicin ms amplia y comprensiva.

Enfocar la organizacin como una unidad social, grande y compleja donde interactan
grupos sociales.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en

el estudio de las organizaciones.
CARACTERISTICAS

ENFOCA SU ATENCIN HACIA LA ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA

DE SU ESTRUCTURA DE SU FUNCIONAMIENTO Y DE LOS MEDIOS QUE UTILIZA
PARA LOGRAR SUS OJETIVOS.
REPRESENTA UN VERDADERO DESDOBLAMIENTO DE LA TEORIA DE LA
BUROCRACIA Y UNA LEVE APROXIMACIN A LA TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS CON UNA VISIN CRITICA DE LA ORGANIZACIN FORMAL.
ANALIZA LOS CONFLICTOS QUE SE GENEREN POR LAS CONTRACCIONES
PROPIAS DE LA ESTRUCTURA Y EL DISFUNCIONAMIENTO, CLASIFICANDOLOS
PARA FACILITAR SU MANEJO

LAS ORGANIZACIONES
La teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica con la teora de las
relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia mediante el
llamado enfoque mltiple de la teora estructuralista.

29

 LA TEORIA ESTRUCTURALISTA SE CONCENTRA EN EL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES, PRINCIPALMENTE EN SU ESTRUCTURA INTERNA Y EN SU
INTERACCION CON OTRAS ORGANIZACIONES CON EL FIN DE ALCANZAR
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
UN TIPO ESPECIFICO DE ORGANIZACIONES SON LAS FORMALES LAS CUALES
CONSTITUYEN UNA FORMA DE AGRUPAMIENTO SOCIAL QUE SE ESTABLECE
CON EL PROPOSITO DE ALCANZAR UN OBJETIVO.
La organizacin formal y la informal.
La teora clsica se concentraba en la organizacin formal y la de las relaciones
humanas en la informal, la estructuralista pas a estudiar la relacin entre ambas
organizaciones en un enfoque mltiple.
El estructuralismo es una sntesis de la teora clsica y de las relaciones humanas.
La diversidad de organizaciones
Para Etzioni, con el estructuralismo, el anlisis de las organizaciones ampli sus
intereses al incluir:
a)

Los elementos formales e informales de la organizacin.

b)

El campo de los grupos informales y las relaciones entre esos grupos.

c)

Las posiciones ms bajas y altas de la organizacin.

d)

Recompensas sociales y materiales y sus influencias mutuas.

e)

La interaccin entre la organizacin y el ambiente.

f)

Otros tipos de organizaciones, adems de las fbricas.

TIPOLOGAS DE LAS ORGANIZACIONES Etzioni

a)

Divisin del trabajo, poder y responsabilidades de comunicacin.

30

b)

Uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos combinados de la

organizacin y los dirigen hacia sus objetivos.

c)

Sustitucin del personal.

Las organizaciones utilizan tres tipos de fuerzas:

Coercitiva
Remunerativa
Normativa
Tipologa de Blau y Scott
Categoras bsicas de participantes:

Los miembros de la organizacin.

Los propietarios o dirigentes de la organizacin.

Los clientes.

El pblico en general
De esta forma la clasificacin est determinada por el beneficiario final:

a)

Asociaciones de beneficios mutuos

b)

Organizaciones de intereses comerciales

c)

Organizaciones de servicios

d)

Organizaciones de estado
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Para Etzioni, los objetivos de las organizaciones tienen las siguientes funciones:
Perspectiva de una situacin futura.

31

Fuente de legitimidad
Patrones
Unidades de medida
Los cambios organizacionales
Las

burocracias

consideradas

como

estructuras

conservadoras,

pueden

ser

transformadas en una organizacin innovadora porque admite determinados factores

externos; dicho cambios pueden modificar los valores de la sociedad.
Los objetivos organizacionales y el medio ambiente
La estructura de los objetivos es la que establece la base para la relacin entre una
organizacin y su medio ambiente lo que se vuelve fundamental para la comprensin
del estructuralismo.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Para los estructuralistas, los conflictos son los elementos generadores de cambios y del
desarrollo de la organizacin. Para Etzioni el concepto de que burocracia es una
jerarqua en la cual los ms racionales gobiernan a los menos racionales no es correcto
en razn de dos realidades:

La gran mayora del personal preparado se encuentra en las posiciones medias y no

las ms elevadas.

Porque

aquellas

posiciones

medias

son

incompatibles

con

la

autoridad

administrativa y con la autoridad profesional.

Los dilemas de la organizacin Blau y Scott
a)

El conflicto entre la organizacin forma y la informal.

b)

El conflicto en la relacin entre clientes y la organizacin

c)

Exponen el concepto de dilema con la eleccin de alternativas en las cuales algn

concepto importante y valioso tendr que ser sacrificado por otro.
32

Hay 3 dilemas bsicos y principales en la organizacin

a)

Coordinacin versus comunicacin libre.

b)

Disciplina burocrtica y especializacin profesional.

c)

Necesidad de una planeacin centralizada y la necesidad de iniciativa individual.

Melville Dalton analiza los conflictos entre funcionarios de asesora y ejecutivos:

La ambicin desmesurada y el comportamiento individual de los funcionarios

ejecutivos.

La compilacin resultante de los esfuerzos de la asesora para justificar su

existencia.

La ocupacin de las posiciones ms altas de la asesora dependiendo de la

aprobacin de funcionarios ejecutivos.

1.
2.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de

consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de

Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es,
adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen)
comnmente conocida por la sigla D.O..
3.

Antecedentes Histricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo
Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de
las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la
Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices
de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los

33

estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin

de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con
los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company,
EUA.

All

surgi

la

idea

de

utilizar

la tecnologa de

los

laboratorios

de

"adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer,

esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin,
atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma
empresa.

En la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin, como una respuesta a las

caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores
son:
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los
siguientes supuestos:
Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y
necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y
reconstruir las estructuras organizacionales.
La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias,
polticas y normas practicadas en una organizacin.
Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

34

Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal
forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado
desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin
por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales
aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una
estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la
organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de las personas
mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento.

CARACTERSTICAS BSICAS DEL DO

Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura
organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.
Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o
requerimientos que la organizacin intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y
revitalizacin. Satisfaccin y desarrollo humano. Eficiencia organizacional.
Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la importancia del
conocimiento experimentado.
Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.

Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de cambio y los

componentes del sistema cliente.

35

 Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en

general y a las organizaciones, basados en la filosofa del DO como:
Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores para que los
factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legtimos. Comprensin
entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las
tensiones. Administracin por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos
funcionales para trabajar con mayor eficiencia. Desarrollo de mtodos de solucin de
conflictos. En lugar de los usuales mtodos burocrticos basados en la represin, las
transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de tica, se buscan mtodos
ms racionales y abiertos.
ETAPAS DE IMPLANTACIN
Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos,
desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de
objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad.
Se logra a travs de las siguientes etapas:
Diagnstico. El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el agente de cambio
junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situacin actual de la organizacin.
El diagnstico abarca dos reas principales: el subsistema o la estructura
organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la
cultura organizacional; cmo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos,
etc.
2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el diagnstico, el agente de cambio y el
grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo
para lograr un cambio planeado en la organizacin
Las estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas
tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y
necesidades de cada organizacin.

36

3. Educacin. Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y

grupos, mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio de cultura
organizacional propiamente dicha.
4. Asesora, entrenamiento y consultora. Se realiza de manera simultnea a la etapa
de educacin; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el
proceso y disear los ajustes necesarios.
5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados para retro
informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.

7. El enfoque de Sistemas en Administracin.

El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes.
Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y
efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se
desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe
elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en
unidades relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general
de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia
porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente
relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin
determinado".
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o

37

semicerrados y cerrados.

Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.

Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.

Su

movilidad interna: estticos,

dinmicos,

homeostticos

probabilsticos.

Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

funcionamiento:
1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misin.
2. Procesamiento:
3. Salidas

es

la

producto:

transformacin
es

el

de

los

insumos.

resultado

del

proceso.

4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo

el

producto

de

un

sistema

previo

la

respuesta

del

medio

ambiente.

Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es

un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc.
Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo,
etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente

38

llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma

parte del macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta, y as
sucesivamente.

8. Teora de la Contingencia
Seala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en
una situacin determinada, depende de los parmetros particulares de la situacin.
Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las
caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se
apliquen a cualquier situacin.
Origen
En los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una
investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de
Inglaterra, abarco cien firmas britnicas. La investigacin se enfoco al anlisis de cmo
eran aplicados los principios administrativos clsicos, en los diferentes grupos de
empresas en que dividieron su muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo
desempeo.
Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma
en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes
niveles de desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa
empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en funcin de sus
procesos productivos. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados con
el desempeo, que existan diferencias en como operaban las empresas exitosas en
relacin con las de menor desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de
tecnologa empleada.
39

Tecnologa

Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo

Interdependencia. El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes

unidades organizacionales desempeaban sus funciones influir en el tipo de
estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.

Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos
de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el
mercado.

Tamao de la Organizacin
Las empresas pequeas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da
ventaja de mayor flexibilidad.
Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace mas formal y
compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos mas difciles pues las
tareas se multiplican.
Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.

Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido

a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras
organizacionales centralizadas.

Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles

y rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita
responder adecuada y prontamente a los cambios externos.

Nivel Institucional

40

Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. Tambin
llamado nivel estratgico.
Nivel Intermedio
Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la
articulacin interna. Se encarga de las seleccin y capacitacin de los recursos.
Tambin llamado nivel tctico.
Nivel Intermedio
En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo
bsico relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin de
servicios de la organizacin. Llamado nivel tcnico.
Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia
Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especifico, tamao de la
organizacin y condiciones del medio ambiente.
Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la
estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por
instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente
en el cual se desenvolver el futuro administrador.
No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar
presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio
que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que
determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y
no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive
la empresa.

41

Existe diversidad de teoras en Administracin, lo que algunos llaman la "jungla

de las teoras administrativas". A continuacin se presentan las ms comunes.
Escuela Matemtica de la Administracin.
La teora general de la administracin ha recibido muchos aportes de las ciencias
exactas,

especficamente

de

la

matemtica.

Modelos matemticos han

proporcionado soluciones a diversos problemas y/o situaciones empresariales,

por ejemplo: en el rea de personal o recursos humanos, produccin, mercadeo,
finanzas, etc. Las decisiones administrativas pueden tomarse con base a
ecuaciones matemticas que constituyen simulaciones de situaciones reales, que
obedecen a determinadas leyes.
La teora matemtica aplicada a problemas de administracin se conoce
como Investigacin de Operaciones. Este enfoque comprende una tendencia
muy amplia que hace nfasis en el proceso de toma de decisiones. De ah que es
una contribucin al proceso decisorio del administrador.
La Investigacin de Operaciones surgi durante la segunda guerra mundial, y
despus de 1954 pas a utilizarse gradualmente en empresas pblicas
estadounidenses, y posteriormente a las privadas. La Investigacin de
Operaciones incluye teora de juegos, teora de colas, programacin lineal,
probabilidad y estadstica, y en la actualidad simulacin por computadoras.
Los principales campos de accin de la teora matemtica son:

Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y

relaciones de trabajo, economa.

Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad,

controles de calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos,
etc.

Con

relacin

movimientos: transportes,

almacenamiento,

42

distribucin, comunicaciones.
Enfoque de Contingencias.
La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las
acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la
situacin particular. Busca identificar variables o elementos propios de
cada situacin o tipo de organizacin.
El trmino contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras
teoras administrativas con mayor divulgacin, como por ejemplo la Planificacin
Estratgica (que se estudia ms adelante en este curso), utilizan el trmino
contingencia como sinnimo de riesgo o situacin con cierto peligro. Si se busca
en un diccionario de espaol, podemos encontrar la siguiente definicin: "Del
latn, contingencia. Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que
puede suceder o no suceder. Riesgo".
La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:

Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo

nico y exclusivo.

No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y

exclusivo.

No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar
los objetivos y las metas, sumamente diversos.

La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su

interpelacin con el ambiente externo.

Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia

en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.

Modelo de las 7-S de McKinsey.

Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company. En la
43

actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms sobresaliente de este

modelo es que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este
marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administacin,
como Harvard y Stanford. De esta forma, la teora y la prctica parecen apoyarse
mutuamente en el estudio y anlisis de la administracin.

9. Enfoque en control de calidad

Las 7-S son las siguientes:
1. HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad
para

algo.

2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones que

se desarrollan en la empresa, as como el organigrama de la misma.
3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e
informales

dentro

de

la

empresa.

4. ESTILO (STYLE): definicin de la forma de actuar en los momentos en que

ocurran

crisis.

5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus caractersticas, su educacin,

etc.
6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y
comparte

con

las

personas.

7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener

ventaja competitiva.
Calidad Total.
La administracin de la Calidad Total se puede definir como el
comportamiento estratgico para mejorar la calidad, combinando mtodos
estadsticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar
instrumentos en las mejoras que aumentan la calidad y disminuyan los
44

costos,

mejorando

de

esta

manera

las

ventajas

competitivas

incrementando el rendimiento.
El llamado gur de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define as:
"satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes,
tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios,
la primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es
la condicin humana que reconoce la presencia de otro que necesita un
servicio y, se le da exactamente lo que necesita".
Edward Demming estableci los siguientes puntos en su programa de calidad
total:
1.

Crear

constancia

2.

en

Adoptar

3.

No

el

propsito

la

depender

de

nueva

de

la

mejorar.
filosofa.

inspeccin

masiva.

4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose

exclusivamente

en

el

precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios.

6.

Instituir

la

7.

Instituir

8.

Desterrar

capacitacin

en

el

el

trabajo.
liderazgo.

el

temor.

9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea.
10. Eliminar los slogans, las exhotaciones y las metas numricas para el
personal.
11.

Eliminar

las

cuotas

numricas.

12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo.
13.

Instituir

un

programa

vigoroso

de

educacin

reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total estn: el fomento
del trabajo en equipo, participacin activa de los empleados, planificacin
constante, produccin eficaz, satisfaccin y superacin de las expectativas
45

del cliente, mejorar el ambiente laboral y mejoramiento de la comunicacin.

Los
a)

pasos

para

la

implementacin

Conocimiento

b)

de

Aplicacin

c)

Cambios

d)

Cambio

de

los

en

Calidad

cambios

de
en

la

los

las

son:

efectuar.

conocimientos.

conductas

el

Total

comportamiento

personales.
grupal.

e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:

Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se

generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos,
repitiendo los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de
Manuales

controles

internos.

Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los
procesos

de

elaboracin.

Estrecha

supervisin.

Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las
necesidades del cliente al diseo y elaboracin de los mismos. Calidad Total.

BIBLIOGRAFIA

http://www.aulafacil.com/administracionempresas/

http://fayolvstaylor.blogspot.mx/2012/05/teoria-del-desarrollo-organizacional.html

http://www.monografias.com/

http://guiateoriasadministrativas.blogspot.mx/

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CONCLUSION

PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo
para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la
empresa.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

Previsin:
Anticiparse a los acontecimientos y situaciones futuras.
Planeacin:

consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,

programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con
determina lo que va a hacerse.
Organizacin:

la organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas
unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se

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establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la

comunicacin para coordinar las diferentes funciones.
Integracin:

consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y

humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del
personal.

Direccin:

es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones,
la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene:
ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones.
Control:

establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y
acciones correctivas.
PREVISIN
La palabra previsin (de prever anticipadamente) implica la idea de cierta anticipacin
de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y
sin la cual sera imposible hacer planes: por ello, la previsin es bsica para la
planeacin.
Para hacer previsiones es indispensable:
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a) Fijar objetivos o fines que se persiguen,

b) Investigar factores positivos y negativos- que ayudan u obstaculizan la
bsqueda de esos objetivos.
c) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que
permitan escoger alguno de ellos para realizar los planes.
La previsin responde a la pregunta Qu puede hacer?, y se seal que arrancar
directamente de la planeacin encierra peligro de escoger el curso de accin que al
priorizar es considerado como el ms adecuado, o sea lo que Drucker llama la
falacia del nico camino.
Es el elemento de la administracin en el que, con base en la consideracin de las
condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse, reveladas por una
investigacin tcnica, se determinan los principales cursos de accin que permitirn
realizar los objetivos de esa misma empresa.

Aplicacin del mtodo

Al entrar al anlisis primero de los seis elementos de la administracin aplicando el
mtodo adoptado habrn de seguirse los siguientes pasos:
a) Investigar cuales son los principios cientficos en que descansa a previsin.
b) Proporcionan las reglas que servirn para realizar el proceso correspondiente.
c) Mencionar, y en algunos casos desarrollar, aquellas tcnicas que habrn de
servir como instrumentos objetivos para que ese proceso administrativo se
desarrolle mejor. En otros casos las tcnicas respectivas se estudiaran
especficamente por separado, estadstica, metodologa de la investigacin,
contabilidad, etc.

Principio de la previsibilidad

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El problema que se presenta respecto de la previsin administrativa es el siguiente:

es posible hacer previsiones validas en un aspecto donde entran en juego
numerosos y completos factores. Cada uno de los cuales puede darse en grados y
modalidades infinitas, pero, sobre todo, en donde intervienen la decisin humana y
libre de inversionistas, administradores, obreros, sindicatos, etc.
Jams se representara el problema de si es o no posible hacer planes, organizar,
integrar, dirigir, etc.: estas posibilidades son obvias. Pero, tratndose del
conocimiento de situaciones futuras, se requiere fijar un principio previo que oriente
acerca de la validez de las previsiones, ya que sin aquella sera intil hacerlas, y
sobre todo, que ayude a realizarlas con la mayor confiabilidad posible.
Este principio puede formularse como sigue:
las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca
alcanzaran certeza completa, ya que por el nmero de factores y la investigacin de
decisiones humanas, siempre existir en la empresa un riesgo; no obstante,
tampoco es vlido decir que una empresa constituye una aventura totalmente
incierta.
La previsin administrativa descansa en una certeza moral y probabilidad seria, la
que ser tanto mayor cuanto ms pueda apoyarse en experiencias basadas,
propias o ajena y cuanto ms puedan aplicarse a dichas experiencias mtodos de
investigacin estadsticos o de clculo de probabilidad.

50

PLANEACION
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse. Estableciendo los
principios que habrn de orientarlo. La consecuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempos y nmeros necesarias para su realizacin.
Goez ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran
ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el
fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro.
Por eso Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones
que deben realizarse en el futuro.
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin.
51

b) As como en la parte dinmica lo central es dirigir, en la mecnica en el centro es

planear: si administrar es hacer a travs de otros. Se necesita primero hacer
planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse.
c) El objetivo (sealado en la previsin) seria infecundo si los planes no lo
detallaran, para que pueda ser realizado integra y eficazmente: lo que en la
previsin se descubri como posible y convincente, se afina y corrige en la
planeacin.
d) Todo plan tiende a ser econmico, porque todo plan consume tiempo que, por lo
distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
e) Todo control es posible si no se compara en el plan previo. Sin planes se trabaja
a ciegas.
f) La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las
mayores posibilidades de xito, eliminando la improvisacin.
Principios de la planeacin
Precisin: los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino
en la mayor precisin posible. Porque van a regir acciones concretas.
Flexibilidad: dentro de la precisiones-establecida en el principio anterior-todo plan
debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razn de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.
Direccin: los planes deben ser de tal naturaleza que puedan decirse que existe un
solo para cada funcin, y todos los que aplican en la empresa deben estar de tal
modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo
plan general.
Consistencia: la planeacin de los planes
Rentabilidad: todo hombre pone naturalmente mayor cuidado en las cosas propias
que en las ajenas.
Participacin: todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas
que habrn de estructurarlo.
52

ORGANIZACIN
Terry define la organizacin afirmando que es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicacin de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las
funciones respectivas.
La organizacin es importante, por ser el elemento terico, recoge. Complementa y
lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que previsin y la planeacin han sealado
respecto a cmo debe ser la empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin que en algunas ocasiones ha
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ltima, como si la primera
representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto
inadecuado, por lo ya visto.

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Tienen tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos
tericos que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que
el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe ser y
lo que es. De ah que muchos, al hacer el estudio de la organizacin, prolonguen su
campo hasta los aspectos que corresponden a la integracin: reclutamiento,
seleccin, introduccin y aun desarrollo de los trabajadores y jefes.

Principios de la organizacin:

54

Especializacin: cuanto ms se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una

actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.
Unidad al mando: para cada funcin debe existir un solo mando.
Equilibrio

de

autoridad-responsabilidad:

debe

precisarse

el

grado

de

responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al

mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
Equilibrio de direccin-control
cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados para asegurar la unidad de mando.
Definicin

de

puestos:

deben

definirse

por

escrito

las

actividades

responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad

de trabajo impersonal especifico

Aspectos dinmicos de la administracin.

De lo constructivo a lo operativo.
INTEGRACION
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin

planeacin

sealan

como

necesarios

para

el

adecuado

funcionamiento de un organismo social

La planeacin nos ha dicho que debe hacerse. Y cuando.
La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben realizarlo.
Es importante ya que es el primer paso practico de la etapa dinmica y, por lo
mismo, de ella dependen en gran parte que la teora formulada en la etapa
constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.

55

Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico.

Aunque se da en la mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social
(conseguir personal, maquinaria, dinero. Etc.) Es una funcin permanente, porque en
forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su
crecimiento normal, ampliaciones, etc. A las maquinas que se han deteriorado, los
sistemas que resultan obsoletos, etc.
Principios
De integracin de las personas
De la adecuacin de hombres y funciones: los hombres que han de desempear
cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el
criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. En
otros trminos, deben preocuparse adaptar los hombres a las funciones u no las
funciones a los hombres.
De a previsin de los elementos administrativos: deben proveerse a cada miembro de
un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada: el momento en que los elementos
humanos se integran a una empresa tiene especialsima importancia y por lo mismo
debe ser vigilado con especial cuidado.
Principios de la integracin de cosas
Si la integracin, como las dems partes de la administracin, ha de ser tcnica,
requiere fundarse en principios generales que sirven de base a las polticas en ese
campo, y al mismo tiempo, usar reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas
respectivas.
Del carcter administrativo de esta integracin: podr parecer, ante todo que estudiar
sistemas es de produccin, ventar, finanzas etc. Es problema tcnico, ms no

56

administrativo. As como la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que un

administrador; para la confianza, un contador especializado en estados financieros, etc.
Del abastecimiento oportuno
representando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en casa
momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la
planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento,
restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo
correlativamente las utilidades
De la instalacin y mantenimiento: supuesto que la instalacin y mantenimiento de los
elementos laterales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos
directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica
de conducir estas actividades. Debe planearse con mximo cuidado la forma
sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se
reduzca al mnimo.
De la delegacin y control: si toda administracin supone delegacin, en materia de
integracin de cosas-aspecto eminentemente tcnico-. Con mayor razn deben delegar
la gerencia general dentro de un sistema estable. La responsabilidad por todos los
detalles, establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan
permanentemente informada de los resultados generales.

DIRECCION
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes
emitidas.
57

Ntese que la direccin es la parte esencial y central de la administracin a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto si se prev, planea,
organiza integra y control, es solo para bien realiza. De nada sirven tcnicas y
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se lora una buena
ejecucin. La cual depende de manera inmediata, coincide temporalmente, con una
buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor y es que todas las etapas de la mecnica
administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica y de estas la centra es la
direccin: por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Sus fases o etapas
La direccin de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad. La gerencia debe administrar es hacer a travs de
otros
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos,
clase, auxiliares, etc.
c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y
se controlen sus resultados.
d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin
de las ordenes
Principios de la direccin
Coordinacin de intereses: el logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se
logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales que quienes participan
en la bsqueda de aquel
Impersonalidad del mando: la autoridad en una empresa debe ejercerse ms con
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad de que manda
La va jerrquica: al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos y jams omitirlos sin razn si en forma constante. Cuando
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ocurre esto ltimo se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes
intermedios, perdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los
subordinados y sobre todo se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior
establece niveles de jerarqua intermedios es porque puede o no necesitarlos, si es
lo primero, debe respetarlos: y si lo segundo, debe hacerlos y desaparecer.
Resolucin de conflictos: debe de preocuparse que los conflictos aparezcan se
resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes. NO dejar que los problemas se resuelvan
solos.
Principio de aprovechamiento del conflicto: debe preocuparse aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de solucione. Mari Parker Follet afirma que todo
conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la
coordinacin. Pero que as como la friccin puede ser aprovechada, en el
movimiento de las ruedas de vehculos, tambin el conflicto puede ser constructivo,
porque la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a
ambas partes.
Principios de la comunicacin
Responsabilidad: es responsable del xito de la comunicacin aquel a quien se
origina la misma
Adaptacin: la comunicacin debe adaptarse no a la persona que la da la fuente-.
Sino al que la recibe.
Efectividad: la comunicacin debe usar aquel canal que sea ms efectivo para
realizarla.
Bilateralidad: la comunicacin es tanto ms perfecta cuanto ms sea posible tener
una respuesta completa por parte del receptor
Integridad: el mensaje debe llegar ntegro y sin distorsiones de la fuente al
receptor.
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Circunstabilidad: es evidente que el ambiente en el que se transmite el mensaje

condiciona que este llegue adecuadamente al receptor

CONTROL
Es la medicin de los resultados actuales y pasados en la relacin con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
a) Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los
planes.
Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:
a) Control automtico (feedback control)
b) Control sobre resultados (open control)
Su importancia
a) Cierra el ciclo de la administracin, de hecho, los controles son a la vez medios
de previsin.
b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin. De la direccin, la integracin. Etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
Sus principios
Del carcter administrativo del control: Es necesario distinguir las operaciones del
control de la funcin de control.

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De los estndares: El control es imposible si no existen estndares de alguna manera

prefijados, y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos
estndares.
Del carcter medial del control: aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De l se deduce tambin espontneamente una regla:
un control solo deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone se justifican ante los
beneficios que de l se esperan.
Excepcin: el control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se concentra
en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se
obtuvieron como se haba planeado.

BIBLIOGRAFA

Administracin moderna/ Agustn Reyes Ponse / editorial Limusa

CONCLUSIN
El proceso administrativo es la raz de toda empresa ya que les brinda todo lo que
necesitan para echar a andar y manejar una organizacin desde cero.
Cada parte del proceso es igual de importante, aunque algunos autores los reduzcan,
pero aun as engloban los otros. Es decir que no se puede pretender manejar una
empresa, cuando no se ha previsto nada, mucho menos planeado, y solo se quiere
controlar o viceversa.

61

En la prctica uno de los grandes errores de los negocios es demeritar el proceso

administrativo, y dar por sentado que no se necesita poner especial atencin en algo,
este descuido es el foco rojo que nos anunciara lo ms probable el fracaso.
Es necesario adecuarnos al proceso y sistematizarlo en la empresa, no como una
obligacin o un capricho organizacional, ms bien es una necesidad para sacar a flote
las entidades econmicas o cualquier tipo de empresa.

CONCEPTO DE REINGENIERIA:
Consiste en un modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones e
incorpora estrategias corporativas, con una visin de y para los procesos, personal y
tecnologas para lograr mejoras en el desempeo de los indicadores claves y crear
ventajas competitivas sustentables en el tiempo y espacio.

62

La reingeniera es un cambio brusco tecnolgico en el que tarde o temprano las

empresas deben participar. Sin embargo la mejora continua es una tcnica de avance
lento pero seguro, de ah que muchas empresas prefieran ir incorporando la nueva
tecnologa mediante programas de mejora continua en forma constante, con el riesgo
de quedarse rezagada durante ciertos periodos de tiempo y perder oportunidades de
negocios. Prefieren un paso lento, pero seguro. Se dice que la reingeniera es un
cambio a saltos, mientras que la mejora continua es un cambio paso a paso.
CONCEPTO DE EMPOWERMENT:
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir,
entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta
ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la
organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para
que hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los
objetivos propuestos.
CONEPTO DE BENCHMARKING:
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin
a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras
instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters.
Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la
mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde
donde uno est hacia donde quiere estar.
ESTRATEGIA COMPETITIVA:
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu
caractersticas deben reunir para aspirar el xito.
63

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo
que el xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la
empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto
desde la perspectiva del cliente.
En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis
de tres partes clave:

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

CONCEPTO DE OUTSORCING:
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro
negocio, a un proveedor con especializacin en una o varias reas del proceso
productivo, consiguiendo con ello una mayor efectividad que nos permite orientar
nuestros mejores esfuerzos a las necesidades prioritarias del negocio.
CONCEPTO DE TASK FORCE:
La aplicacin del Task Forc, se distingue de otras acciones de marketing por lo
concreto de su funcin: Su objetivo, su equipo y su tiempo, estn bien definidos, ya que
bsicamente el valor de esta fuerza de ventas es la realizacin puntual de una tarea
comercial, donde la rentabilidad de sus acciones sern claves para el xito de la
misin.
CONCEPTO DE COACHING:
Ese es el caso del trmino coaching, que refiere a un proceso interactivo que permite a
un coach (entrenador) asistir a su coachee (el cliente que percibe el coaching) a
conseguir lo mejor de s mismo. El coach, por lo tanto, contribuye a que la persona
pueda llegar a una determinada meta a travs de la utilizacin de sus habilidades y
recursos propios de la manera ms eficaz.
LA QUINTA DISIPLINA:
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El fenmeno solucin de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo =

desplazamiento de la carga en los negocios contratamos consultoras para solucionar
situaciones que crean dependencia de las organizacin con los consultores (como
agentes externos del cambio) en vez de capacitar a los gerentes a resolver problemas,
con el tiempo el poder de intervencin de este agente externo crece y devora a la
organizacin. Las estructuras donde se desplaza la carga nos ensea que hay que
fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga.
ORGANIZACIONES VIRTUALEZ:
Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la
coordinacin. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma
en que se organizan est determinada en gran parte por las tecnologas de
coordinacin disponibles. Cuando es ms barato realizar transacciones internamente
dentro de las fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es
ms barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con
organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeas o
reducen su tamao.
JUST IN TIME:
Recursos flexibles: Esto se refiere a que tanto los trabajadores como las mquinas
utilizadas en el proceso productivo deben ser en la medida de lo posible
multipropsito.
A este respecto cobran especial importancia:
Estudio de movimientos y tiempos para determinar la mejor forma de llevar a cabo
determinada etapa del proceso productivo.
Si existe un intervalo de tiempo en el que el empleado debe esperar a que la mquina
realice una determinada funcin, se asigna a ese mismo operario la operacin de otra
mquina para no desperdiciar tiempo, y elevar la productividad tanto de mquinas
como de recursos humanos.

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Distribucin en planta celular: La idea es crear clulas con las mquinas necesarias
para elaborar piezas similares, o, que tengan un proceso de produccin parecido.
Sistema Pull o de arranque: Usualmente los procesos productivos tienen diversas
etapas que bajo un sistema de produccin normal suelen a ocasionar cuellos de
botella. Para evitar esto, en el sistema de produccin Just in Time, sern las etapas
sucesivas las que determinarn qu cantidades y a qu ritmo deben producirse en una
etapa anterior. Cuando la etapa B retire inventario en proceso de la etapa A, esta sabr
qu volver a producir.
Si la etapa B no requiere material en proceso de una etapa anterior A, esta etapa
anterior no debe seguir produciendo.
Produccin en pequeos lotes: El producir en pequeos lotes permite mantener bajo
control tanto los niveles de inventario como detectar posibles fallos en la calidad o en el
proceso.

Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimiza los tiempos de entrega: El tiempo

de fabricacin se reduce bsicamente al optimizar los siguientes elementos:

Tiempo de movimiento.

Tiempo de espera.

Tiempo de adaptacin de las mquinas.

Tiempo de procesamiento.

Minimizar los inventarios: El inventario en proceso es minimizado a lo que las etapas

subsiguientes requieren. De igual forma el inventario final se minimiza al producirse
solo lo que el cliente est demandando.
Esto tambin se aplica a los inventarios de materias primas, por lo que los proveedores
deben considerarse parte del sistema de produccin, y se debe negociar con ellos las
entregas de los materiales para mantener al mnimo los niveles de materiales ociosos.

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Tolerancia cero a errores: El sistema Just in Time busca la optimizacin de los recursos
financieros, materiales y humanos. Debe ser un proceso de mejora continua en busca
de la perfeccin.
Este proceso busca que exista un control de calidad al momento que implique que los
posibles errores se corrijan de forma inmediata donde se originan.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL:
La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo en el arte
de la administracin que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y
aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de
administracin acostumbrada.
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el
rbitro (mediador) final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es
quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el
cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.
ADMINISTRACION DE LA INFORMACIN:
La Diferencia Dos conceptos independientes Inteligencia de mercados El producto de
todas aquellas actividades y fuentes de informacin, retroalimentacin y monitoreo
enfocados al desempeo estratgico de las organizaciones. Constituyen el frente
competitivo de la organizacin en materia de conocimiento, utilizable para la toma de
decisiones estratgicas. Investigacin de mercados La actividad o conjunto de
actividades que, por medio de procedimientos metodolgicos controlados, persiguen la
recopilacin, procesamiento y anlisis de informacin relevante para la toma de
decisiones estratgicas.

BIBLIOGRAFIA
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http://www.slideshare.net/Canek_Riestra/administracin-de-la-informacin-4170404

CONCLUSIN

68

Existen diversas herramientas o ideologas de las cuales se valen las compaas para
crear un negocio saludable.
Siempre se est tratando de mejorar de no quedarse obsoleto por eso el administrador
debe de conocer que hacer en todo tiempo y en cada rea, por ejemplo en cuestiones
de los procesos hay ocasiones en que se dan cuenta que las cosas no van bien y es
por eso que es necesario se haga una reingeniera. Por otro lado existen empresas que
prefieren hacer pequeos cambios como lo que se llama mejora continua, pero todos
quieren llegar a la calidad total en la empresa como tal. Y otras ms herramientas
enfocadas a la calidad tenemos just in time, calidad tota etc.
Un buen administrador debe dotar a sus empleados de los conocimientos necesarios
para realizar su trabajo para cual se utiliza la tcnica denominada empowerment, para
despus delegar tareas que se resume en outsorcing.
Con el propsito de estar en constante movimiento a la mejora, se utiliza el
benchmarking, que es aprender de los mejores, eso quiere decir poner como ejemplo a
empresas que les va bien e imitarlos. En ocasiones es necesario el servicio de un
consultor que al ser externo nos puede ayudar mejor a identificar y corregir lo deseado.
Esto se conoce como la quinta disciplina.
Existen muchas tcnicas de mercadotecnia que utiliza la empresa tales como el task
forc que es el valor de la fuerza de ventas, o el couching que es guiar al cliente en su
compra de manera interactiva.
Sea cual sea la herramienta o para que rea de la empresa se enfoque su fin es el
mismo generar un bien a la organizacin y eso es lo importante.

69

70