Probabilidad de cumplimiento de la programacin de un proyecto

La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminacin planeadas

para cada detalle de actividad. Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la
informacin de proyecto en una grfica de hilos, tal como se muestra en la figura 1.3.

El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programacin

maestra") o en forma detallado. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele
presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms de los formatos presentados a
continuacin:
Diagramas de red de proyecto, ms informacin de fechas. Estas grficas muestran
usualmente tanto la lgica del proyecto como las actividades de su ruta crtica.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes
de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder
desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del
proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar
otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los
requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en los programas
de computador. Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse
el manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes
recursos disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden
desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que
los administradores del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de
red constan de una serie de crculos o nodos conectados por flechas.
Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gantt, muestran tanto las
fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y sus duraciones esperadas,
pero no muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente en
presentaciones ejecutivas.
DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista
de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.

En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la

unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje
Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se
hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual
la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama,
y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que
empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una
corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin
se conocen como diagramas en cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda
hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra
de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la
actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de
proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan
gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules
actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas. En general,
cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener actualizados los
diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser tiles para
representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del
proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades pueden retardarse
o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.
Grficas de hitos o mojones, son similares a las grficas de barras, pero identifican los
comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas
claves del proyecto.
Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (figura 1.4), son una mezcla de los
diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran
la lgica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la programacin.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programacin del proyecto incluye al menos
documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle
adicional requerido vara de acuerdo al rea de aplicacin. Por ejemplo:
En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como histogramas de
recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas.
En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos. Informacin
que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:

Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un

histograma de recursos.

Programaciones alternativas (mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con
o sin fechas impuestas).

Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo.

Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la programacin define

como se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal, con
gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las
necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.

Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y

actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las
estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.

Redes PERT y CPM.

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Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden
emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. En 1958, la oficina de
proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton,
desarroll la PERT (tcnica de revisin y evaluacin de programas) para planear y controlar el
programa de misiles Polaris. En la dcada de los aos cincuenta, duPont y Remington Rand
desarrollaron el CPM (mtodo de ruta crtica) para ayudar en la construccin y mantenimiento
de plantas qumicas. En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se
parecen mucho entre s.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la
secuencia de actividades que deben ejecutarse. stos indican cules actividades pueden
ejecutarse con simultaneidad y cules no. Otra informacin que puede deducirse de estas
herramientas de programacin basadas en las redes es la siguiente:

La fecha estimada de terminacin del proyecto.

Actividades que son crticas (que retrasarn el proyecto completo si no se cumplen en
la fecha indicada).
Actividades que no son crticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen
razones) sin que afecten la terminacin del proyecto.
Saber si el proyecto est al da, retrasada o adelantado.
Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma
presupuestada.
Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto.
Conocer la manera ms adecuada para reducir la duracin estimada del proyecto.

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:

o
o
o
o
o
o

Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.

Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividades deben
preceder a otras y cules deben seguir a otras.
Esbozar una red que conecte todas las actividades.
Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la
red.
Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control
del proyecto.

En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin estimada
de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duracin de la
actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable).
Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el control de
proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en una
serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse
independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen
entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo
real.

Una de las crticas ms frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al nfasis que ponen
en las rutas crticas. En la prctica, actividades que no estn en una ruta crtica con
frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los administradores
deben seguir de cerca tanto las rutas crticas como las no crticas.
Tambin se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribucin beta. Si con
frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto para cada actividad del
proyecto, mucho ms ser estimar tres. Incluso si los tres estimados son razonablemente
exactos, el tiempo esperado es slo una aproximacin y est sujeto a errores del orden del 5
al 10%. Si los errores de esta magnitud son importantes para el proyecto, pueden emplearse
frmulas que reducen el error estadstico.
Control de la Programacin
El control de la programacin se preocupa con:

Influenciar los factores que crean cambios en la programacin para asegurar que tales
cambios sean beneficiosos.

Determinar que la programacin ha sido cambiada, y

Administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.

El control de la programacin debe estar ntimamente ligado con los otros procesos de
control.

Para calcular las probabilidades debemos saber cmo se comportan los tiempos. Utilizando
conceptos estadsticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos que estos tiempos se
comporta segn una funcin normal de distribucin (ver anexo), y la podemos formular su
estadstico como:

Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que pretendemos llegar
a un acontecimiento determinado.
Cuando el estadstico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos es del
50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y cuando Z<0, la
probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.
Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptacin del plazo temporal fijado supone mucho
riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fcil terminar en la fecha programada y, por
ltimo, probabilidades superiores al 60% muestran la utilizacin de excesivos recursos en esa
fase del proyecto.
Ejemplos:

A) Se trata de efectuar la programacin del proyecto de diseo y desarrollo de un nuevo

producto utilizando una red CPM.
Datos:

RC= 4 + 6 + 5 + 4 = 19

B) PERT

C) Probabilidad de cumplimiento