DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIN DE LA VIOLENCIA

ESCOLAR
Uno de los mayores problemas psicosociales que se mantienen sin atencin en el pas pese a sus consecuencias
funestas entre nios y adolescentes, es el acoso y maltrato entre escolares; conocido tambin como Bulliyng.
Segn el Observatorio sobre Violencia y Convivencia en la Escuela (2011): Actualmente no cabe invocar el
desconocimiento de esta devastadora forma de violencia que asola todo tipo de escuelas en el Per, en donde los
suicidios y homicidios, los maltratos psicolgicos, la exclusin, el bajo rendimiento y la desercin escolar, as
como el sostenido clima de inseguridad y temor en que viven los escolares es un suceso de todos los das y
contribuye, de alguna manera, a que la percepcin de normalizacin y naturalizacin del bulliyng en las
escuelas se afiance ms e incremente la actitud de indiferencia al acoso.
La ocurrencia de casos de acoso y violencia en las escuelas; pone en tela de juicio no solo el tipo de relaciones
interpersonasles y el clima de convivencia vivido en ella, sino tambin el concepto de calidad educativa
(Benites, 2011) en los tres ltimos aos se han registrado 9 casos de suicidio y un homicidio relacionados a
episodios de acoso. Estos actos de violencia cuentan generalmente con la indiferencia y silencio de autoridades
de todo nivel, de los profesores, de los padres de familia, de la comunidad y de los propios alumnos (Merino,
Carozzo & Benites, 2011).
La Direccin General de la Promocin de Salud del MINSA, en la Encuesta Global de Salud, realizada en el
2010 bajo el auspicio de la Organizacin Mundial de la Salud; ha detectado niveles altos de violencia en los
colegios de nuestro pas; en el estudio, el 38% de los estudiantes refiri que ha sido agredido fsicamente, el
37.8% afirma que ha estado involucrado en una o ms peleas en el ltimo ao, el 47.5% de escolares report
haberse sentido intimidado o humillado uno o ms das en el ltimo mes.
Estos resultados y otros hechos sobre maltrato y violencia en nuestras escuelas ltimamente dados a conocer por
diferentes medios de comunicacin han dado lugar a que ante tantas evidencias y ante la gravedad de los
mismos el Congreso de la Repblica en el mes de Junio del 2011 apruebe la Ley 29719: Ley que promueve la
Convivencia sin Violencia en las Instituciones Educativas.
Una institucin educativa, un centro escolar, una aula de clase no slo es un espacio donde interactan docentes
y alumnos con la finalidad de lograr aprendizajes o construir conocimientos; es un ente con vida, en un
constante y sostenido desarrollo, dotado de actividades, experiencias y relaciones humanas.
La empresa educativa implica un proceso enseanza-aprendizaje destinada no slo a promover conocimientos y
aprendizajes; si no tambin a desarrollar capacidades, actitudes y valores as como a propiciar la formacin de
la identidad personal y social del estudiante; en un contexto de interrelacin constante y permanente de sus
miembros dentro de una concepcin educativa inclusiva y tica, de calidad y de convivencia pro-social y
democrtica.
La convivencia cuando es adecuada; puede ser conceptualizada como un modo de vivir en relacin o en
interrelacin con otros, en la cual se respeta y considera las caractersticas y diferencias individuales de las
personas involucradas, independientemente de sus roles y funciones. La forma de convivir se aprende en cada
espacio, en cada contexto en la que se comparte la vida con otros: familia, escuela, comunidad. A convivir se
aprende y ensea conviviendo cotidianamente.
Para el MINEDUC (2002) la convivencia escolar es conceptualizada como la interrelacin entre los diferentes
miembros de un establecimiento educacional.. .No se limita a la relacin entre personas sino que incluye las
formas de interaccin entre los diferentes estamentos que conforman una comunidad educativa, por lo que
constituye una construccin colectiva y es responsabilidad de todos los miembros y actores educativos sin
excepcin.
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La convivencia en la escuela debe ser de naturaleza pro-social, preocupada por la formacin socio emocional y
de valores de sus miembros, lo cual conllevara no slo a elevar la calidad educativa sino tambin a tener
profundos beneficios sobre la comunidad escolar. A decir de Banz (2008), Tanto el clima escolar, en particular,
como la forma de convivencia escolar, en un sentido ms amplio, tienen comprobados efectos sobre el
rendimiento de los alumnos, su desarrollo socio-afectivo y tico, el bienestar personal y grupal de la comunidad,
y sobre la formacin ciudadana.
La convivencia para que sea democrtica (MINEDU, 2009), deber de estar constituida por un conjunto de
acciones organizadas caracterizadas por relaciones interpersonales democrticas entre todos los miembros de la
comunidad educativa, que favorecen un estilo de vida tico y la formacin integral de los estudiantes. La
valoracin de lo democrtico no slo est referido al conjunto de conocimientos y experiencias que se puedan
compartir dentro de una estructura curricular, sino tambin es una manera de participar, opinar, discutir; es decir
de vivir y construir comunidad educativa.
Para el Ministerio de Educacin (2009), Las escuelas son espacios de formacin para el aprendizaje de la
convivencia democrtica. Ello requiere que se constituyan en espacios protectores y promotores del desarrollo,
donde todos sus integrantes sean valorados, protegidos, respetados y tengan oportunidades para hacerse
responsables de las consecuencias de sus actos y reafirmen su valoracin personal.
Las escuelas deberan de elaborar para una adecuada gestin de calidad un Proyecto Educativo en el cual se
contemple la misin y los objetivos de la institucin, el cual sirva de marco de referencia para la elaboracin de
las normas y reglamentos que regulen no slo las prcticas y experiencias acadmicas si no tambin las
relaciones interpersonales entre sus miembros, es decir la convivencia en la escuela.
Los dos grandes medios para promover un clima de convivencia en la escuela positivo y democrtico dentro de
un proyecto educativo son la organizacin escolar y el currculo. Desde la perspectiva de la organizacin
escolar, es importante tener en consideracin los mecanismos que regulan la convivencia: los derechos y los
deberes de sus miembros, los modos de participacin, la distribucin de responsabilidades, la asignacin y
ejercicio de poderes, la utilizacin del tiempo y del espacio, la posibilidades de agrupacin, etc. Desde la
perspectiva del currculo, hay que tener cuenta la pertinencia de sus contenidos, su estructura, los sistemas de
evaluacin, el desarrollo curricular, etc.; a si como tambin la diversidad del alumnado; de tal manera que se
faciliten los aprendizajes a travs de la adaptacin de los objetivos y actividades de enseanza de acuerdo a las
capacidades y expectativas de los alumnos. Todo lo anteriormente sealado promover un clima adecuado de
interrelacin entre docentes y alumnos y entre los mismos alumnos, facilitando la convivencia y disminuyendo
las frustraciones y conflictos que puedan ocurrir entre los miembros de la comunidad educativa.

La intervencin en bullying y/o en violencia escolar, requieren de una estrategia basada en un proyecto
educativo de carcter multidimensional, donde se inscriban la misin y los objetivos que se pretendan llevar a
cabo y el cual sirva de marco de referencia para la realizacin de los reglamentos que permita un abordaje tanto
preventivo como correctivo a tan acuciante problema (Rincn, 2011).
Las estrategias que puedan disearse e implementarse con la finalidad de afrontar la violencia y el acoso
escolar, deben tratar de incluir los diferentes factores y estamentos que contribuyen a condicionar tanto la
generacin como el mantenimiento del problema: profesores, alumnos, la institucin educativa, la comunidad y
la familia, a partir de una serie de acciones educativas, normativas, informativas, de capacitacin y de
intervencin en los:

a) Profesores: a travs de la formacin de los docentes en cursos relacionados con la convivencia

democrtica y la cultura de paz, con la capacitacin en acciones tutoriales, de mediacin escolar y solucin
de conflictos.
b) Alumnos: con trabajos en el aula promoviendo una cultura de igualdad y el desarrollo de habilidades
sociales y competencias emocionales, as como en el establecimiento de normas de convivencia a travs del
dilogo y la conversacin dadas y reguladas con los propios alumnos.
c) Instituciones educativas: con la generacin de programas como Educacin por la paz, la elaboracin de
materiales curriculares que propicien una adecuada motivacin y nfasis en el desarrollo de valores as como
un proceso de enseanza aprendizaje basado en el aprendizaje cooperativo y con programas especficos de
intervencin para desestructurar las redes de apoyo de los agresores.
d) Comunidad: con la creacin de organismos especializados para la asesora a los centros educativos para
potenciar las lneas de intervencin destinadas al conocimiento y afronte a los problemas de convivencia y
violencia escolar, como Observatorio sobre la Violencia Escolar, Centros de Convivencia para la Paz y la
participacin de profesionales especialistas (psiclogos, socilogos, psicopedagogos) en convivencia, abuso
y violencia escolar.
e) Familia: con la colaboracin de la familia para establecer y articular valores y normas de convivencias
compatibles en la escuela y el hogar y con el involucramiento de los padres de familia de manera activa en la
educacin integral de sus hijos.
A lo anteriormente sealado hay que aadir la ocurrencia de ayuda profesional especializada cuando el caso lo
requiera y la necesidad de una serie de dispositivos sociales y legales propiciados por las instituciones del
gobierno como un pacto social para prevenir la violencia en la escuela, un plan social por la educacin y la
convivencia escolar, una ley anti-bullying o anti violencia escolar, etc.
DESARROLLO DE LA CALIDAD ORIENTADA A LA PREVENCIN DE LA VIOLENCIA
ESCOLAR
CULTURA ORGANIZACIONAL AL SERVICIO ESCOLAR EDUCATIVO Y LA CREACIN DE
VALORES A LOS DOCENTES Y HUMANOS.
Cultura Organizacional: Antecedentes
La cultura Organizacional se ha convertido en objeto de estudio de los acadmicos den el transcurso de los
ltimos aos, ha conseguido enriquecer las explicaciones sobre los procesos internos de las Organizaciones y
brindar un nuevo marco de referencia para llevar a cabo las estrategias de cambios organizacionales propulsados
y permanentemente referenciados en la llamada Literatura Gerenciar. Cordero (1996).
Robbins Stephen, por su parte, sostiene que en aos recientes, los tericos organizacionales han empezado a
reconocer el importante papel que la cultura desempea en la vida de los miembros de la Organizacin. Sin
embargo, es interesante sealar que el origen de la Cultura como variable independiente que afecta las actitudes
y conductas de los empleados se inicia hace apenas Cuarenta y Cinco (45) aos en el concepto de
Institucionalizacin.
Cuando una Organizacin se institucionaliza, adquiere adems de vida propia, valor propio y no en razn de los
bienes o servicios que produce. Si sus metas originales ya no son relevantes, no abandona sus actividades, por el
contrario, las redefine.
En cuanto al papel que desempea la Cultura en el plano educativo, cabe sealar que establecer sus
antecedentes es an ms reciente, ya que este trmino se ha venido empleando en los ltimos lustros desde que
se habla de transformacin educativa, siendo especficamente durante los ltimos quince (15) aos cuando ha
adquirido mayor relevancia y ms an con la puesta en marcha de la primera fase de la reforma curricular;
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razn esta que hace de la investigacin sobre el tema algo difcil, ya que hasta ahora no existen materiales
suficientes que afronten el problema de la Cultura Organizacional en Educacin.
Sin embargo, la Organizacin Educativa, por su naturaleza y gran responsabilidad que es la Educacin de por si
tiene vida propia, valor propio y se ha vuelto inmortal, pero con una gran necesidad de redefinicin de sus
polticas institucionales, con las cuales sus actores (Docente Alumnos Comunidad) lleguen a comprender, de
manera comn cul es la conducta apropiada y, sobre todo, sensata para que pueda darse un real cambio de
Cultura Organizacional de la Escuela; y as se pueda competir con la imperiosa exigencia que demanda la
concepcin actual de las Organizaciones modernas, tal como lo plantea Alberto Finol de PDVSA, cuando
sostiene que : "Las Organizaciones modernas estn sujetas a un proceso de aprendizaje continuo. Ellas
promueven tanto el aprendizaje individual como el organizacional hay que buscar una nueva cultura basada
en la Gerencia del Conocimiento, el trabajo en equipo y la colaboracin. Hoy se considera que las empresas no
solamente tienen un capital fsico o monetario, sino tambin un valor intelectual, representado en el valor
intrnseco de la gente. Este capital intelectual es producto del aprendizaje y del conocimiento individual".
Trujillo, Florentino (1998).
Ante esta aseveracin hay que denotar entonces la inmensa e insoslayable responsabilidad y compromiso que se
presenta a los gerentes y planificadores del sistema Escolar Venezolano, en concientizar y sincerar el arduo
trabajo que implica gerenciar el conocimiento desde y para este motor principal el cual tiene a su vez la gran
misin de educar, la conviccin de poder fortalecer la visin sujeta a un aprendizaje continuo como
caracterstica primordial de una Organizacin moderna en el mbito educativo.
Cultura y aprendizaje organizacional en instituciones de Educacin Bsica
Las instituciones educativas son centros de formacin para el desarrollo de la personalidad de los seres
humanos, donde debe afianzarse los valores, mediante la utilizacin de experiencias diversas de vida intelectual
y moral, permitiendo que el sentido de la honestidad, el respeto a los dems, la solidaridad, el respeto por el
trabajo perseverante, el espritu crtico y la creatividad se interioricen y se expresen en acciones.
En este sentido, se requiere que estas instituciones mantengan una cultura organizacional que garantice el
aprendizaje y su adaptacin a los cambios, para incrementar la calidad de la enseanza, de manera slida y
autnoma, dando importancia a los procesos y a los contenidos, enseando a pensar con lgica, creatividad y
referentes ticos, utilizando el criterio de desarrollar habilidades superiores de pensamiento y actitudes bsica
para la convivencia solidaria.
Actualmente, se requiere construir organizaciones donde las personas expandan continuamente su aptitud para
comprender la realidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, ser
responsables de su aprendizaje, desarrollando capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante, con el propsito de poder evaluar y reconocer los valores
culturales que le son necesarios a objeto de promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Dicha
situacin permitir a la organizacin no perder viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; pues
estos constituyen un elemento clave para el cambio de cultura, la creacin y fortalecimiento de los valores
culturales necesarios en el fortalecimiento de la estrategia organizacional.
Los cambios experimentados en el mundo por su implicacin en las organizaciones, inducen a stos a la
adopcin de nuevos modelos gerenciales y al aprendizaje, como medios tendientes a la bsqueda de la
excelencia, al encuentro con la cultura y sus valores. Esto supone velar por la estabilidad en funcin de su
misin y visin, a travs de la comunicacin generando el intercambio de pensamientos y sentimientos.
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Las organizaciones deben implantar rpidos y profundos cambios, ser capaces de aceptarlos, ser flexibles para
cumplir con las diferentes prioridades y simplificar la estructura organizacional, lo cual facilitar la toma de
decisiones y la capacitacin de los empleados, requerida para enfrentar los problemas y oportunidades,
aumentar el compromiso con las acciones de mejora, derivadas del aprendizaje continuo; aspectos estos clave
para convertirse en una organizacin inteligente. Es por ello que se amerita una cultura fuerte, flexible y
compartida por todos sus integrantes.
En este sentido, la cultura organizacional es definida por Schein (1992) como un patrn de supuestos bsicos
inventados, descubiertos y/o desarrollados por un grupo, en la medida que aprende a manejar y resolver sus
problemas de adaptacin externos y de integracin interna. Necesariamente estos factores han de ser
transmitidos a los nuevos miembros del grupo, como la manera ms correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin con sus elementos socioculturales y problemas emergentes.
Para Gordon (1996) la cultura organizacional es un sistema compartido de valores, creencias y hbitos dentro de
la organizacin que interactan con la estructura formal para producir normas de comportamiento. En la misma
sintona, Bower (1995) establece que la cultura es un elemento invisible para las personas que pertenecen a las
organizaciones, al punto de llegar a convertirse, algunas veces, en la forma de hacer las cosas. Sin embargo, en
la raz de cada cultura estn los valores en los que se basa la organizacin, los cuales pueden ser permanentes y
durar muchas dcadas o pueden cambiar rpidamente por efecto del entorno o de quienes lo dirigen.
Asimismo, Stoner (1996) conceptualiza la cultura organizacional como una serie de entendidos importantes
como normas, valores, actitudes y creencias compartidos por los miembros de la organizacin. Forma actitudes
en los empleados y determina la manera en que la organizacin interacta con su entorno. Igualmente, Robbins
(2004) la designa como un sistema de significados comn entre los miembros, que distingue una organizacin
de otras, donde los valores compartidos se conservan y comparten.
Para Serna (1997) dicho trmino plantea la manera cmo las organizaciones hacen las cosas, cmo establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, es decir incluye aspectos bien importantes
para la empresa, porque influyen en la manera cmo los gerentes resuelven las estrategias planeadas, incluyen
valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial.
En sntesis, puede sealarse que la cultura describe la parte del ambiente interno de una organizacin, es decir
supuestos, como creencias y valores, muchas veces tcitos, que comparten sus miembros, distinguindolos de
otras organizaciones, pues estos guan su funcionamiento, afectando la forma en que las personas interpretan las
circunstancias y sus esquemas para organizar y retener la informacin, que les permiten enfocar sus actos. Es
evidente por lo que la referencia a un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna, y es transmitida, aprendida y compartida por todos.
De esta manera, la cultura se refleja en los comportamientos de sus integrantes, en la forma de producir,
organizarse, tomar decisiones, ejecutarlas, y cmo realizan las comunicaciones. La presencia de esta cultura
hace posible la sinergia de los esfuerzos realizados, dinamizar el sentido de propsito, enfatizar los valores y dar
sentido de pertenencia a la organizacin.
En tal sentido, una cultura slida est determinada por valores compartidos, una comunicacin que permita
transmisin de mensajes que la identifiquen y un liderazgo que dirija a la organizacin hacia un nuevo modelo
de desarrollo. Es decir, las culturas fuertes, estratgicamente correctas y adaptables tienen repercusiones
positivas en la productividad a largo plazo (Gordon, 1996).
En concordancia con lo anterior, la comprensin de la cultura facilita la integracin e impide el desperdicio de
talentos en las organizaciones, permite conocer las percepciones de la gente en la organizacin, en relacin con
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los factores que afectan su motivacin. En tanto, establece un canal de comunicacin y relaciones, fortalece los
niveles de adhesin y compromiso con la organizacin. Se hace necesario entonces, incorporar instrumentos de
diagnstico, los cuales permitirn la identificacin de las diferencias y peculiaridades de las diversas reas de la
empresa, como requerimiento para trazar planes de accin que permitan potenciar los factores de satisfaccin y
minimizar las debilidades.
Adicionalmente puede decirse que la cultura est influenciada por (1) un sistema particular de smbolos; (2) la
sociedad circundante o entorno; (3) la historia de la organizacin, los lderes del pasado, los gerentes o lderes
de hoy; y (4) diferentes factores de contingencia (tecnologa, mercado, competencia).
Otros elementos relevantes en la cultura organizacional segn Schein (1992) son los siguientes:
Artefactos: considerados como los productos, servicios, patrones de conductas de los miembros de la
organizacin, hbitos y costumbres.
Valores Adoptados: Motivos que explican la forma en que se hacen las cosas.
Supuestos Bsicos: Creencias y mitos, filosofa de los lderes, supuestos, misin y visin.
Conjuntamente los factores que caracterizan la cultura, de acuerdo con Granel, Garaway y Malpica (1998) son:
El Desarrollo Gerencial: se refiere al grado en que la organizacin provee oportunidades para el avance y
desarrollo en puestos de mayor jerarqua.
Estilo Gerencial: Es el patrn de estmulo y apoyo a la iniciativa, y a la apertura para cuestionar opiniones
superiores y concretar ideas como: libertad en la toma de decisiones, incentivo a tomar riesgos e innovar,
crticas constructivas y conflictos, comunicacin vertical, apoyo de la alta gerencia y claridad en los
resultados esperados.
Compensacin: Se refiere al grado en que el sistema es percibido como justo, ligado al rendimiento y
competitivo en el mercado laboral, beneficios, satisfaccin con la remuneracin.
Orientacin a resultados: Es el nfasis que se da a las responsabilidades individuales y grupales, a la
competencia y el logro de retos. Responsabilidad en resultados, trabajo y metas como reto, alta exigencia en
rendimiento, individuos competentes, efectividad implantando decisiones, y la adecuacin talentos y
exigencias del puesto.
Integracin Organizacional: Es el grado en que se proveen condiciones para la comunicacin efectiva y
cooperacin para cumplir objetivos, a travs de: cooperacin y comunicacin dentro y entre las unidades,
claridad entre cargos, informacin y comprensin de metas de otras reas.
Por otro lado, Serna (1997) indica que los factores ms influyentes en el desarrollo de la cultura organizacional
son:
Los fundadores: que establecen los incentivos, principios, prioridades, comprensin, valores.
El estilo de Direccin: Fija el tono de las interacciones, influye en la comunicacin, toma de decisiones.
Puede ser autocrtico - democrtico - laisser faire. Establece las Normativas, el Control, participacin, grado
de permisividad, centralizacin, puede enfatizar en el trabajo individual o grupal, en su integracin o
desintegracin.
Claridad en los principios Organizacionales: responde al Grado en que se encuentran explcitos.
Autonoma Individual: Grado de responsabilidad, independencia y creatividad permitida. Centralizacin descentralizacin.
Estrategia: estructura, normas y procedimientos, supervisin y control. Las estructuras planas son ms
flexibles, hay mayor comunicacin, menos reglas y procedimientos.
Sistema de Apoyo: Infraestructura de apoyo, informacin tecnologa y telecomunicaciones.
Sistemas de recompensa, reconocimiento y sanciones: dependen de la Evaluacin, promocin, remuneracin
y ascenso.
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 Estimulo al riesgo: tienen que ver con innovacin y riesgo calculado.

Direccionamiento estratgico: de acciones a corto plazo y operativas.
Talento Humano: caracterstica en cuanto a la educacin, experiencia, pertenencia, satisfaccin,
compromiso.
Por otra parte, la cultura se asocia a la identidad organizacional, por aportar elementos que distinguen a la
mima, como son la misin, la visin, los valores y la filosofa de accin, los cuales se describen a continuacin:
La visin es la gran meta que lleva a cabo la empresa, desde donde est, hacia donde quiere llegar, lo que quiere
llegar a ser. Es la declaracin ms fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una corporacin, exige
realizar un diagnstico de la realidad pasada, presente y futura, donde se reflejen las fortalezas, oportunidades,
riesgos y debilidades, frente al mercado, la competencia, la sociedad y a ella misma, permitindole a su vez
formular su visualizacin futura. La visin se deriva del deseo de cambio y la necesidad de hacer algo
significativo, que no depende de fuerzas externas. Es una expresin del valor personal y el sistema de creencias.
Es determinante en la definicin de la misin organizacional para fortalecer el compromiso de los integrantes
hacia un mejor desempeo.
La misin se define como la razn de ser de la organizacin, indica que es y qu hace, describe su naturaleza,
ofreciendo un punto de referencia para las decisiones importantes, a manera de asegurar coherencia y claridad
de propsito, conseguir la dedicacin de los miembros y el apoyo de las personas externas importantes para su
xito. Para definir la misin, es necesario establecer cul es su negocio, sus productos o servicios, el mercado,
los clientes, los valores y sus prioridades.
Igualmente, los valores constituyen un aspecto importante de la cultura y la identidad, y sirven de marco de
referencia para la toma de decisiones. Segn Garca y Dolan (1997) el comportamiento de las personas y las
organizaciones parte de las creencias que estos tengan, las cuales se definen como estructuras de pensamiento,
elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje para explicar la realidad. Estas se encuentran influenciadas
por los valores, los cuales son estructuras de pensamiento que se mantienen reconfiguradas en el cerebro para la
supervivencia como especie. En otras palabras, son convicciones estables en el tiempo, explcitas o implcitas,
propias del individuo o de un grupo social, acerca de lo deseable e influyentes en la seleccin de los modos,
medios y fines de las acciones disponibles. Quiere decir, los valores pautan las normas, las cuales se definen
como reglas de conducta consensuadas.
En analoga a lo anterior, los valores se definen como principios rectores del comportamiento humano, pues
deciden la actuacin de las personas de una manera y no de otra, porque de hacerlo, probablemente, se sentiran
muy mal consigo mismos y con los dems. Son creencias que condicionan la actuacin del individuo; cuando
los trabajadores creen firmemente en ellos se produce una cohesin que establece un determinado estilo de
comportamiento organizacional.
Para Allport (1960, citado por Garcia y Dolan, 1997), los valores son distintas orientaciones de formas de vida o
personalidad, estructurados en seis tipos: terico, econmico, esttico, social, poltico y religioso, agregando
posteriormente, la vida como valor esencial.
Rokeach (1979, citado por Garcia y Dolan, 1997) define los valores como atributos individuales que afectan las
actitudes, percepciones y necesidades, motivando las actuaciones y juicios, a travs de una variedad de
situaciones. Existen dos tipos de valores: terminales y los instrumentales. Los primeros se refieren a las
convicciones o concepciones que constituyen misiones de la vida o propsitos superiores de la existencia
humana. Son valores, a los cuales los individuos son capaces de dedicarle todo su esfuerzo a lo largo de su vida
y hasta sacrificarla por ellos. Estos incluyen son los 18 valores: amistad, amor como don supremo, armona
interior, autoestima, bsqueda de la verdad, cultivo de la belleza, felicidad, fomento de la paz, hacer justicia,
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honor, igualdad, libertad, sentido de pertenencia, prctica del bien, alcanzar la sabidura, reconocimiento social,
seguridad en salud.
Los valores instrumentales o modos preferidos de hacer las cosas, reflejan modos de conducta, en el cmo, entre
los cuales se encuentran: las aspiraciones, benevolencia, competencia, confiabilidad, confianza, esperanza, fe,
cortesa, integridad, honestidad, lealtad, lgica, paciencia, moderacin, solidaridad, respeto y prudencia. Estos
valores establecen una prioridad y un orden en las preferencias de los individuos, como alternativas de seleccin
en su vida y organizacin. Por lo tanto, la ideologa se conforma con un sistema coherente de valores que
argumentan y explican las actuaciones, fundamentadas en la manera de pensar.
Otro aspecto de la cultura son los hbitos que se definen como respuestas automticas producidas por los
individuos ante determinadas situaciones o estmulos. Se producen por la va del aprendizaje formal o
sistemtico y, tambin, por medio de la estimulacin que recibe el individuo del medio donde se desempea.
Deben revisarse peridicamente para adaptarlos a la situacin de la Empresa.
Por otra parte, el aprendizaje se define como la capacidad de adquirir conocimientos y habilidades, a objeto de
aplicarlas para la realizacin de un buen desempeo (Guns, 1998). El hombre, por naturaleza continuamente
aprende nuevas formas de pensar y actuar en funcin de la observacin, reflexin y experiencia. Cuando el
aprendizaje tiene una intencin y es voluntario se logra y se fija con mayor rapidez.
Sin embargo, el aprendizaje organizacional segn Guns (1998) es ms complejo, consiste en adquirir y aplicar
los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el
progreso de la organizacin, dependiendo de la aplicacin de los conocimientos para la obtencin de buenos
resultados. En este sentido, el trabajo llega a depender de la capacidad de comprensin de la informacin,
responder a ella, controlarla y crear un valor, a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el
ambiente de trabajo informado requieren una distribucin ms equitativa del conocimiento y de la autoridad. La
transformacin de la informacin en riqueza, significa que es necesario conceder a ms miembros de la empresa
oportunidades de saber y de hacer ms. Esto lleva a las organizaciones a ser competitivas y adaptarse a los
cambios del entorno con xito, como consecuencia del aprendizaje rpido, continuo y en equipo.
Toda organizacin orientada hacia el aprendizaje, continuamente est expandiendo su capacidad para crear y
expandir su futuro. La construccin de organizaciones con capacidad de aprendizaje supone preparar a las
personas como pensadores sistmicos, a desarrollar su propia maestra personal, y a manejar y reestructurar sus
modelos mentales en trabajo en equipo, como la forma ms idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento, con
el apoyo de mtodos sencillos y eficientes de aprendizaje, prestando ms atencin a las oportunidades que
ofrecen las ventajas. Este tipo de aprendizaje implica un proceso ms lento y reflexivo, enfocndose en lo ms
importante (Guns, 1998).
El aprendizaje ms rpido impulsa a la organizacin a aumentar su capacidad estratgica, refuerza la aptitud de
la organizacin para cambiar e incrementar el rendimiento. En condiciones como las citadas, la empresa se
maneja de forma ms realista, se enfoca con ms firmeza en su visin y responde con mayor rapidez que la
competencia a los cambios requeridos en la industria. Es imprescindible para su funcionamiento contar con un
ambiente de apertura, donde los empleados se proporcionan entre s retroalimentacin honesta, no reaccionan a
la defensiva y muestran un incesante deseo de mejorar, anticiparse a los cambios y adecuar la forma de operar
conforme a esos cambios. Obviamente, las organizaciones inteligentes adquieren rpidamente el conocimiento
que valoran los clientes, utilizan tecnologa moderna, reducen el tiempo cclico, son innovadoras, practican la
flexibilidad y refuerzan el cambio de manera continua.
Una organizacin de rpido aprendizaje identifica con mayor rapidez que sus competidores, qu es lo que
funciona mejor, obtiene y conserva la ventaja competitiva, o sea la capacidad de generar y conservar sus
utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una organizacin est consciente, de que es lo que funciona mejor,
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utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes elegirn siempre (Guns,
1998).
Estos procesos de aprendizaje organizacional acelerado han de proponerse cuatro metas: (a) Aprender con
mayor rapidez la forma de adaptarse a las reglas bsicas que van cambiando, (b) Enterarse con mayor rapidez
de cul ser el siguiente paso en las reglas bsicas y empezar a prepararse para l, (c) aprender con mayor
rapidez la forma de poner en prctica una estrategia dinmica y competitiva que resista los cambios importantes
de las reglas bsicas, y (d) Aprender con mayor rapidez la forma de cambiar a su favor las reglas bsicas y
adelantarse a la competencia; de manera que las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en la
mejor realizacin del trabajo, en razn de ello el aprendizaje es la forma idnea de mejorar a largo plazo el
rendimiento.
En conclusin, el rpido aprendizaje refuerza la capacidad para cambiar, utiliza la nueva tecnologa en su
beneficio, reduce el tiempo cclico, es innovadora, prctica la flexibilidad y refuerza el cambio. Por ende,
mejora el rendimiento, se enfoca en la superacin, dirige a los equipos en una gestin similar a la de negocios.
Por lo tanto, este modelo ayuda a todos los empleados o los grupos a aprender, por medio de estrategias de
impulsar, cultivar y transformar, guiados por los lderes y los miembros de los equipos empresariales.
Poner en prctica estas estrategias, exige de los grupos encargados la adopcin de tipos especficos de aptitudes:
de ejecutivo, de lder, de miembro del equipo y de aprendedor.
Como se aprecia, estos procesos de mejoramiento emergen de la adopcin de nuevos estilos de aprendizaje,
como clave en el desarrollo integral del ser humano, en todos los niveles de la organizacin, y las subsiguientes
habilidades para adaptar, modificar, eliminar e introducir nuevos esquemas, patrones o modelos mentales de
comportamiento (Bower, 1995).
Por lo tanto, el aprendizaje ms rpido depende de dos factores: 1) con qu rapidez aprenden los individuos y
los grupos y 2) con qu rapidez se transfiere el aprendizaje a otros individuos y grupos dentro de la
organizacin.