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A

CONFLICTO,
NEGOCIACIN Y
COMPORTAMIENTO
ENTRE GRUPOS

DEFINICION DE CONFLICTO
No faltan definiciones de conflicto. A pesar
de los significados que tiene el trmino, hay
varios conceptos comunes a la mayor parte
de ellos. El conflicto debe ser percibido por
las partes involucradas;que exista o no es
asunto de percepcin. Si nadie ve un
conflicto, entonces por lo general hay
acuerdo en que no existe. Otros aspectos en
comn que tienen las definiciones son la oposicin o incompatibilidad y alguna forma de
interaccin. Estos factores establecen las condiciones que determinan el punto de inicio del
proceso de conflicto.
Entonces, se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, algo que a la primera le
preocupa. Esta definicin es amplia con toda intencin.
Describe el punto de cualquier actividad en que las interacciones "se cruzan" para convertirse
en un conflicto entre las partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que experimentan las
personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, interpretaciones diferentes de los
hechos, desacuerdos con base en expectativas de comportamiento, etc. Por ltimo, nuestra
definicin es suficientemente flexible para cubrir el rango completo de niveles de conflicto:
desde los actos abiertos y violentos a las formas ms sutiles de desacuerdo.

TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE EL CONFLICTO

Aqu cabe decir que ha habido conflictos relacionados con el papel que juega el conflicto en
los grupos y organizaciones. Una escuela de pensamiento ha planteado que debe evitarse

el conflicto: que indica un mal funcionamiento del grupo. Llamamos a este el punto de vista
tradicional. Otra corriente de pensamiento sostiene el concepto de las relaciones humanas,
y argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no
necesariamente es daino sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva para
determinar el desempeo del grupo. La tercera, y ms reciente, corriente filosfica propone
que el conflicto no slo es una fuerza positiva en un grupo, sino que afirma explcitamente
que es absolutamente necesario para que el grupo se desempee con eficacia. El punto de
vista de esta tercera escuela recibe el nombre de interaccionista. Veamos de cerca cada
una de estas propuestas.
EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era
sinnimo de trminos tales como violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su
connotacin negativa. Por definicin, el conflicto era daino y deba evitarse. El punto de
vista tradicional del conflicto era coherente con las actitudes que prevalecan acerca del
comportamiento de los grupos en las dcadas de 1930 y 1940. El conflicto era visto como
un resultado disfuncional que surga de la mala comunicacin, la falta de apertura y
confianza entre las personas, y la falla de los directivos en su responsabilidad para con las
necesidades y aspiraciones de sus empleados.

 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RALACIONES HUMANAS

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto planteaba que era un
fenmeno natural en todos los grupos y organizaciones. Como era inevitable, la escuela de
las relaciones humanas preconizaba la aceptacin del conflicto. Quienes lo proponan
racionalizaban su existencia: no puede eliminarse, y hasta hay pocas en que beneficia el
desempeo de un grupo. El punto de vista relaciones humanas domin la teora del conflicto
desde el final de la dcada 1940 hasta la mitad de la de 1970
NEGOCIACION

En el tema gerencial, podemos decir que la

negociacin es el proceso mediante el cual
dos, o ms partes, se renen para discutir o
establecer un contrato, definir las pautas de
una relacin laboral, comprar o vender un
producto o servicio, resolver diferencias,
establecer costos, estructurar un plan de
trabajo, formular un cronograma, entre otras
actividades.

El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un compromiso

formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en
pro de su bienestar (econmico, personal, comercial, etc.). La mayora de las veces, cuando
un empresario negocia con el otro es porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el
primero no posea, y viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de
negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga".

 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

Hay dos enfoques generales para la negociacin -los acuerdos distributivos y los integradores.
Como se aprecia en la figura de abajo, los acuerdos distributivos y los integradores difieren
en su meta y motivacin, atencin, intereses, compartir informacin, y duracin de la
relacin. A continuacin definiremos los acuerdos distributivos y los integradores, e
ilustraremos las diferencias entre estos dos enfoques.

 EL PROCESO DE NEGOCIACION

La figura de abajo presenta un modelo simplificado del proceso de negociacin. Considera

que consta de cinco etapas:
preparacin y planeacin
definicin de reglas generales.
aclaracin y justificacin.
toma de acuerdos y solucin de problemas.
cierre e implementacin.

LA NEGOCIACION

toma de acuerdos
y solucin de
problemas.
aclaracin y
justificacin.
definicin de
reglas
generales

preparacin y planeacin

cierre e
implementacin

PREPARACIN Y PLANEACIN
Antes de comenzar a negociar necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del conflicto?
Cul es la historia que llev ai negociacin? Quin est involucrado y cules son sus
percepciones del conflicto? Qu quiere de la negociacin? Cules son sus metas? Por
ejemplo, si usted es un gerente de compras en Dell Computer, y su meta fuera lograr una
reduccin de costos significativa de su proveedor de teclados, asegrese de que sta
permanezca como algo capital en las discusiones y no sea opacada por otros asuntos. A
menudo resulta til poner por escrito sus metas y desarrollar un rango de resultados: desde el
"ms esperado" hasta el "mnimo aceptable", para mantener centrada su atencin.
Tambin querr preparar una evaluacin de las que piensa son las metas de la otra parte.
Qu es probable que pidan? Qu tan atrincherados parecen estar en su posicin? Qu
intereses intangibles u ocultos les resultan importantes? Sobre qu estaran dispuestos a
llegar a un arreglo? Cuando anticipa la posicin oponente est mejor equipado para enfrentar
sus argumentos con los hechos y cifras que den apoyo a la postura de usted.
Una vez que haya reunido la informacin, sela para desarrollar una estrategia. Por ejemplo,
los jugadores expertos de ajedrez tienen una estrategia. Saben por adelantado cmo
respondern a una situacin dada. Como parte de la estrategia suya, debe determinar cul es
la mejor alternativa para usted y la otra parte para llegar a un acuerdo negociado (MAPAN).
DEFINICIN DE REGLAS GENERALES
Una vez que hizo la planeacin y desarrolle estrategia, est listo para definir las reglas y
procedimientos de operacin la otra parte al respecto de la negociacin. Quin har la
negociacin? Dnde tendr lugar? Cules restricciones de tiempo se aplican, si es el caso?
A qu temas limitar la negociacin? Habr un procedimiento especfico por seguir si se

llega a

un impasse? Durante esta fase, las partes tambin cambian sus propuestas o

demandas iniciales.
ACLARACIN Y JUSTIFICACIN
Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte explicarn,
ampliarn, aclararn, afirmarn y justificarn sus demandas originales. Esto no necesita ser
motivo de confrontacin, contrario, es una oportunidad para educar e informar a cada parte
sobre los asuntos, por qu son importantes y cmo lleg cada quien a sus peticiones de inicio.
Este es el punto en el que tal vez quiera dar a la otra parte cualquier documentacin que d
apoyo a la posicin de usted.
TOMA DE ACUERDOS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
La esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real al tratar de alcanzar un acuerdo.
Aqu es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.
CIERRE E IMPLEMENTACIN
La etapa final en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha
alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin y
vigilancia. En las negociaciones importantes -que incluye todo, desde acuerdos laborales
hasta trminos de arrendamiento para comprar un inmueble o negociar una oferta de empleo
para un puesto de alta direccin, esto requiere trabajar en los puntos especficos del contrato.
Sin embargo, en la mayora de casos, el cierre del proceso de negociacin no es nada ms
formal que un apretn de manos.

DE LOS CONCEPTOS A LAS HABILIDADES NEGOCIABLES

Dentro de las capacidades esenciales que se manejan dentro de proceso de negociacin se
tienen:

La

capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que

pretendemos negociar. Muchas veces el problema que se pretende

negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy
distinta a la aparente. La negociacin puede ser una excusa para poner a
prueba la honradez, la independencia, el deseo de ser reconocido
afectivamente, para humillar, vengar un dao que se ha sentido, sea real o
imaginario, demostrar que se tienen poder, status, etc.

La

capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que

una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la

rechace como persona. El objeto de la negociacin es el tema a tratar, no la
relacin entre las partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algn
aspecto no se debe interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar
una solucin consensuada.

La

capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un

reconocimiento del enemigo, de su vala y de su status. No hay fracasos,

sino resultados susceptibles de anlisis y mejora; tanto si la negociacin es
un xito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas son
diferentes a una situacin en la que no se hubiera aceptado negociar,
porque al realizarla, se pueden crear vnculos para el futuro, ya que hay un
inters por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para
encontrar soluciones.

 La

capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la

ansiedad, etc., a fin de NO tener dificultades para establecer opciones; en

este caso la creatividad es necesaria para descubrir soluciones que
satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo.

La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo

como personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y
sabemos que merecemos pedir.
TEMA SOBRE LA NEGOCIACION

TERCERAS PARTES EN LAS NEGOCIACIONES

Hay cuatro roles bsicos de las terceras partes: mediador, rbitro, conciliador y
consultor.
Un MEDIADOR es un tercero neutral que facilita una solucin negociada por medio del
razonamiento y la persuasin, sugiere alternativas, etc. Se recurre mucho a mediadores en
negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. La eficacia general de las
negociaciones con mediador es impresionante. La tasa de arreglos es aproximadamente de
60 por ciento, y la satisfaccin con el negociador llega a cerca de 75 por ciento. Por ltimo,
son importantes las percepciones sobre el mediador, y para que ste sea eficaz debe ser
percibido como alguien neutral y no coercitivo.

Un RBITRO es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje
puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio (impuesto a las partes por la
fuerza de ley o un contrato). La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la mediacin es que
siempre da como resultado un acuerdo.
Un CONCILIADOR es un tercero de confianza que constituye un vnculo de
comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Este papel fue hecho famoso por
Robert Duval en la primera parte de la pelcula El Padrino. Como hijo adoptivo de Don
Corleone y abogado por experiencia, Duval actu como intermediario entre los Corleone y las
otras familias de mafiosos. Es difcil comparar su eficacia con la de la mediacin porque las
dos se traslapan mucho. En la prctica, es comn que los conciliadores acten como algo
ms que meros conductos de la informacin.
Un CONSULTOR es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solucin de
un problema por medio de la comunicacin y el anlisis, auxiliado por el conocimiento de
manejo de conflictos. A diferencia de los roles anteriores, el del consultor no es arreglar las
disputas, sino mejorar las relaciones entre las partes en conflicto de modo que puedan llegar a
un acuerdo por ellas mismas. En vez de orientar soluciones especficas, el consultor trata de
ayudar a las partes a aprender a entender y trabajar con la otra. Por tanto, este enfoque tiene
un objetivo a largo plazo: construir percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las
partes en conflicto.

RELACIONES INTERGRUPALES
Las relaciones intergrupales analizan las relaciones que las personas establecen entre s
como miembros de un grupo; en este sentido, el comportamiento intergrupal ha de entenderse
como aquel que se da cada vez que uno trata o es tratado por otras personas en virtud de su
pertenencia a un grupo o categora social.

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Es importante destacar dos aspectos importantes que se desarrollan dentro de las relaciones
intergrupales como son el rol y el estatus, podemos decir que estos dos conceptos van de la
mano, son inseparables, la distincin entre ellos es meramente analtica. Se puede afirmar
que el rol es la puesta en prctica del estatus, lo que quiere decir que una persona ocupa un
estatus donde desempea un rol.

FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERGRUPALES

Diversos factores intervienen en un desempeo entre grupos de xito. El paraguas
conceptual que los abarca a todos es la coordinacin. Cada uno de los siguientes factores
puede afectar los esfuerzos para la coordinacin.

INTERDEPENDENCIA.- La primera pregunta bsica que necesitamos formular es:

necesitan los grupos Realmente la coordinacin? La respuesta a esta pregunta la
proporciona la determinacin del grado de interdependencia que existe entre los grupos. Es
decir, dependen los grupos entre s?, y de ser as, en qu grado? Los tres tipos de
Interdependencia que se identifican con ms frecuencia son los agrupados, en secuencia y
recprocos.
INCERTIDUMBRE EN LA TAREA.- La siguiente pregunta para la coordinacin es: en
qu tipo de tareas estn involucrados los grupos? En busca de la sencillez, podemos pensar
que las tareas de un grupo van desde muy rutinarias a menos rutinarias.
ORIENTACIN HACIA EL TIEMPO Y LA META.- Cunta diferencia hay en los grupos
en funcin de los antecedentes y el pensamiento de sus miembros? sta es la tercera
pregunta relevante con respecto al grado de coordinacin necesaria entre los grupos.

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METODOS PARA MANEJAR LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS.- El mtodo ms sencillo y menos costoso para

administrar las relaciones intergrupales es establecer por anticipado una serie de reglas y
procedimientos formalizados, que especificarn la forma como deben interactuar los
miembros del grupo unos con otros.
JERARQUA.- Si las reglas y procedimientos son inadecuados, el uso de la jerarqua
organizacional se convierte en el principal mtodo para administrar las relaciones
intergrupales. Esto significa que la coordinacin se logra al canalizar los problemas a un
funcionario superior comn en la jerarqua.
PLANEACIN.- El siguiente paso hacia arriba en el continuum es el uso de la
planeacin para facilitar la coordinacin. Si cada grupo de trabajo tiene metas especficas de
las que es responsable, entonces cada uno sabe lo que debe hacer. Las tareas intergrupales
que crean problemas se resuelven en funcin de las metas y contribuciones de cada grupo.

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