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MRKETING & VENTAS

DOSSIER

Todo sobre el clienting y las cinco fases clave de su estrategia.

CLIENTING:
METODOLOGA
PARA EL DISEO
DE ESTRATEGIAS
DE CLIENTES
Luis Mara Huete

Andrs Prez

Profesor de IESE Business School y autor


de los libros Servicios & Beneficios y Clienting.

Profesor del Instituto Internacional San Telmo


de Sevilla y autor de Clienting.

El clienting es una metodologa para hacer ms


eficientes los recursos econmicos que emplean las
empresas en la fidelizacin de sus clientes. Se trata del
armazn intelectual de
estrategias de clientes que
pretenden mejorar los
ingresos, el margen y el
servicio a los clientes, creando
un crculo virtuoso de
crecimiento orgnico.

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CLIENTING: METODOLOGA PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS DE CLIENTES

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estionar de una manera ms inteligente la base de clientes es para


muchas empresas la mejor opcin
de crecimiento. La mayora de las
empresas tiene ante s la oportunidad de hacer que sus clientes permanezcan
ms tiempo como clientes, de conseguir que
durante ese tiempo realicen transacciones
ms numerosas y rentables, y de fomentar
que, adems, lleven a cabo otras acciones beneficiosas para la empresa, como, por ejemplo,
recomendarla a familiares y amigos.
Estas tres dimensiones de crecimiento son
las que bsicamente configuran lo que denominamos economas de la lealtad. stas las
logra la empresa cuando la experiencia de
servicio que recibe el cliente es ms valiosa de
lo que esperaba o de lo que puede encontrar
en otras opciones.
El clienting es la lgica con la que se quiere hacer posible un crculo virtuoso de mejora
de los comportamientos leales y del valor percibido que recibe el cliente. Para que la dinmica circular pueda iniciarse, es preciso centrar las energas en la forma de aumentar el
valor percibido para que en los segmentos de
clientes elegidos aumente la satisfaccin, los
comportamientos leales y su rentabilidad y
crecimiento.
Estas variables deben ser gestionadas de
forma sincronizada. Sera desastrosa una accin que, aunque aumentara el valor percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfaccin del cliente. Tambin sera un despropsito una accin que, a pesar de incrementar
el valor percibido y la satisfaccin, no mejorara la fidelidad de los clientes. Por ltimo, tampoco se llegara a ningn sitio aumentando el
valor percibido, la satisfaccin del cliente y los
comportamientos leales, si el impacto de stos
en los beneficios no fueran lo suficientemente
significativos como para rentabilizar los cos-

tes en los que se ha incurrido. En definitiva,


la relacin entre valor percibido, satisfaccin,
lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones
que se inicien sean capaces de iniciar el movimiento del crculo de crecimiento sostenido.
De otro modo, muy probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos invertidos.

El clienting y la estrategia de clientes


l crculo de crecimiento rentable est
en el corazn de la metodologa de
cinco pasos del clienting que se presenta a continuacin. El fin no es
otro que rentabilizar las economas
de la lealtad latentes en la empresa. El foco es
la base de clientes y el clienting es el alma de
las estrategias de clientes (vase el cuadro 1).

1. Inteligencia de clientes

Las victorias que se plantea el clienting son la


disminucin de las salidas de clientes rentables o con potencial y la mejora sistemtica del
margen de toda la clientela. Esos dos grandes
objetivos requieren una funcin de inteligencia sobre el enemigo (las salidas y la anorexia de los clientes) que permita plantear batallas que se puedan ganar.
Para hacer inteligencia de clientes se requiere informacin. Algunas de las fuentes a
las que se puede acudir son las siguientes:
Las bases de datos de la empresa, en las
que deberan haberse registrado las transacciones. sta es la fuente ms valiosa de
informacin. En muchas empresas, la situacin de las bases de datos es desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de informacin no se puede hacer inteligencia de clientes.
Las bases de datos externas que completen
la informacin sobre los clientes de la empresa.

CUADRO 1

Los cinco pasos del clienting


1

IC

MEN

SM

ICG

Inteligencia
de clientes

Modelo
estratgico
de negocio

Service
mix

Implementacin

Indicadores
clave
de gestin

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La pregunta directa al cliente para enriquecer la informacin que se tiene sobre


l y las sugerencias del personal de primera lnea en contacto directo con el pblico.
Posteriormente, toda esa informacin deber ser estructurada, almacenada y tratada de forma que sea posible extraer de ella
conclusiones y planes de accin. La inteligencia de clientes nutre de anlisis a los
planes de accin, que se articularn en las
fases 3 (mix de servicios) y 4 (implementacin) del proceso.
Normalmente, el resultado de la inteligencia de clientes ser una batera de matrices
en las que se crucen informaciones, ms o
menos desagregada por segmentos, canales,
regiones, etc., como las siguientes:
Importancia de atributos del servicio contra satisfaccin sobre ellos.
Rentabilidad contra potencial de los clientes.
Rentabilidad contra satisfaccin de los
clientes.
Rentabilidad contra vinculacin de los
clientes.
Satisfaccin contra vinculacin de los
clientes.
Estas matrices presentan una utilidad extraordinaria para hacer bien una estrategia
de clientes en la que el uso de los recursos comerciales, econmicos y humanos se racionaliza y se emplea con inteligencia.
Otro producto de la inteligencia de clientes son iniciativas para mejorar la manera en
la que la empresa compite en el mercado. En
este contexto, la inteligencia de clientes ha de
ser la gran propulsora de los procesos de
adaptacin y cambio del modelo de negocio
de las empresas.

2. El modelo estratgico de negocio

Las empresas por activa o por pasiva utilizan


un modelo de negocio en los mercados en los
que compiten. De hecho, las grandes batallas
son, a la postre, batallas entre modelos de negocio. Un buen modelo de negocio hace a las
empresas casi imbatibles, mientras que un
mal modelo de negocio hace que los esfuerzos
diarios de mejora de la gestin de clientes
sean infructferos.
Por ello, han de estar en constante adaptacin a los cambios en los mercados. Si no
se adaptan y especializan, mueren como las
especies animales. El modelo de negocio concreta la estrategia de la empresa. No se cambia la estrategia, sino que se modifica el modelo de negocio. ste asienta las bases de los
costes medios y los ingresos medios con los
que una empresa compite en el mercado.
La inteligencia de clientes debera ser
una fuente inagotable de ideas de mejora del
modelo de negocio. La sntesis entre el olfato
de negocio de los directivos y el input de la
inteligencia de clientes puede ser una explosin de creatividad al servicio del negocio.
Un buen modelo de negocio es la sincronizacin creativa de las decisiones que toma la
empresa en las cuatro reas bsicas (vase el
cuadro 2).
La calidad de la experiencia de servicio
que se lleva el cliente est en relacin directa con la calidad del modelo de negocio. Sin
un buen modelo de negocio no hay una buena experiencia de servicio. Si se quiere mejorar la calidad del servicio, se ha de mejorar
el modelo de negocio. Todas las incongruencias y defectos del modelo de negocio acaban
estropeando la experiencia de servicio. A continuacin se describen los cuatro elementos
bsicos que configuran un modelo de negocio
(representados en la parte interior del cuadro 2) y las cuatro variables de integracin
del modelo de negocio (expresadas en la zona
exterior del cuadro 2).
Targeting y creatividad a la hora de mirar a los clientes

La inteligencia de clientes
ha de ser la gran propulsora
de los procesos de adaptacin
y cambio del modelo de negocio
de las empresas

Para tener un buen modelo de negocio, las


empresas han de aportar algo con respecto
a sus clientes en la forma en la que miran
al mercado y a sus clientes. Targeting es tener variables que permitan hacer segmentaciones mejores, es conocimiento de los
clientes para identificar a los que tienen

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Propuesta de valor o promesa al mercado

Cadena de suministro o configuracin de las operaciones

La tercera gran decisin que configura un


modelo de negocio es el diseo de la cadena
de valor de la empresa: sus compras, logstica,
transformacin, gestin de la calidad, localizacin y dems decisiones de back-office. La
gloria o la agona de los modelos de negocio se
decide tambin en estos terrenos. No hay buena experiencia de servicio sin una cadena de
suministro diseada y dirigida mejor de lo
que lo hace la competencia.
Canales y vas de contacto

La ltima de las decisiones crticas que configuran un modelo de negocio es el diseo de la


poltica de canales y de puertas de acceso del
cliente a la empresa. Desde los canales y
puertas de acceso se realizan las actividades
de ventas y servicio que tanto influyen en la
experiencia global del cliente. Las empresas
que quieran tener un buen modelo de negocio
tambin han de saber aportar algo ms de lo
que hace la competencia en la gestin de canales y puertas de acceso.
Apalancamiento operativo o excelencia en operaciones

La sincronizacin de la cadena de valor y la


propuesta de valor crean apalancamiento
operativo, que no es sino hacer cosas parecidas a la competencia, pero ms rpidas, con
menos defectos o con menos coste, o, mejor,

Modelo estratgico de negocio


Se disear la definicin del modelo estratgico
de negocio deseado.

Posicionamiento

Propuesta
de valor

Targeting

Cadena
de suministro

Cadenas y vas
de contacto

Accesibilidad

La segunda decisin que configura un modelo de negocio es la promesa que se hace al


mercado. Si lo que se ofrece al mercado es similar a lo que hace la competencia, se cuenta con un mal modelo de negocio. Las empresas han de hacer promesas diferenciales y
valiosas para sus clientes objetivos. En la
promesa se pone a prueba el know-how que
se tiene sobre creacin de valor. En la propuesta de valor se realizan promesas sobre
beneficios tangibles y emocionales, y se toman decisiones sobre precio. La propuesta
de valor crea expectativas sobre aspectos tan
valiosos para el cliente como son las incomodidades e inseguridades con las que se va a
tener que enfrentar.

CUADRO 2

Apalancamiento operativo

ms recorrido, es conocer las necesidades de


los clientes mal satisfechas por la competencia, etc.

Integracin de sistemas de gestin

ser capaz de hacer cosas que la competencia


no sabe o puede hacer.
La integracin de los sistemas de gestin o la excelencia en sistemas

Un buen modelo de negocio se deja ver en la


coordinacin del sistema de operaciones de la
empresa con el sistema de creacin del servicio en el lugar de prestacin de ste. Se trata
de hacer coherentes el back-office y el front-office, configurado ste ltimo por la red de oficinas, las tiendas, los agentes que intervienen
en la prestacin del servicio, los centros de
atencin de llamadas, Internet, etc. La coherencia entre estas dos variables determina el
grado de excelencia de los sistemas de gestin
y la calidad del soporte que se dispensa al
personal de primera lnea en su tarea cotidiana de vender y dar servicio.
La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio

El sistema de creacin del servicio debe estar


pensado de una forma coherente con la manera en la que se mira y se segmenta a los clientes. La creatividad en el uso de los canales y
puertas de acceso ha de ser coherente con las
necesidades de los clientes a los que se quiere
servir de forma preferente. La conjuncin de

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estas dos variables condiciona de


forma estructural el grado de
personalizacin de la empresa,
tomado ste como el nivel de
adecuacin del servicio a los intereses especficos de cada cliente o grupo de ellos.
El posicionamiento o la excelencia
de mrketing

No hay buena
experiencia
de servicio sin

ando. Un mix de servicio que no


encaje en el modelo de negocio es
un mix de servicio que acabar
siendo abortado.
Las empresas han de hacer
que a sus clientes les compense
ser mejores clientes. Con polticas de caf para todos eso nunca se lograr. Es preciso agrupar
a los clientes de una manera que
haga inteligente la asignacin
siempre escasa de recursos que
generen valor percibido. Agrupar
para discriminar, esto es, segmentar. El clienting segmenta
buscando buenos clientes (de
ayer, hoy y maana); por el contrario, el mrketing tiende a fijarse ms en los guapos (en el
sentido de que analiza apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales).
Definir qu se entiende por buen cliente
es una tarea que viene allanada por la inteligencia de clientes y el targeting. Los criterios
para medir si un cliente es ms o menos bueno dependen de variables muy particulares
de cada empresa y, por ello, no es recomendable generalizar. Entre los mtodos, cabe destacar desde el ms sencillo, como cruzar variables de rentabilidad y potencial, hasta
otros ms sofisticados, como crear un score a
travs de un buen nmero de variables y de
distintas ponderaciones que pueden modificarse constantemente.
Una vez ganada la batalla de las segmentaciones de los clientes en funcin de los criterios anteriormente mencionados, el siguiente
paso es el diseo de mix de servicios que mejoren la rentabilidad y el recorrido (fidelidad)
de los clientes. Es el momento de la guerra de
guerrillas y de la puesta en marcha de planes
de cuentas bien diseados y ejecutados.

una cadena
de suministro
diseada y
dirigida mejor
de lo que lo
hace la competencia

Propuestas de valor sincronizadas con las nuevas segmentaciones y necesidades identificadas


al hacer targeting es la prueba
definitiva de un modelo de negocio con ambicin de ganar las batallas del mercado. Lo caracterstico del posicionamiento es su
dinamismo: nuevas propuestas
de valor a nuevos targets, cambios en las propuestas de valor a cambios en
las sensibilidades de los clientes y cambios
en las propuestas de valor a movimientos de
la competencia.
La conclusin que se desprende es que se
ha de hacer de la inteligencia de clientes una
fuente de cambio y adaptacin del modelo de
negocio. Los mejores modelos de negocio se
dejan ver en su coherencia interna, foco,
abundancia de buenas prcticas y de elementos que se auto-refuerzan el uno con el otro.
Hacer clienting pasa por aspirar a tener el
mejor modelo de negocio. El clienting cuestiona y mejora los modelos de negocio existentes; adems, sabe que no hay mejora sostenible de la gestin de clientes sin constantes
ajustes en el modelo de negocio. Los mejores
ajustes del modelo de negocio son los que nacen en la inteligencia de clientes y se filtran y
enriquecen en el olfato de negocio de los equipos directivos.
3. El service mix

Esta fase del clienting supone cruzar la frontera de lo conceptual para entrar en lo operativo. Al igual que el mrketing mix aspira a
un uso eficiente de los recursos para captar
clientes, el service mix aspira a lograr un uso
eficiente en el uso de los recursos de la empresa para fidelizar y rentabilizar a sus clientes. El modelo de negocio de la etapa anterior
acta como marco conceptual que disciplina y
ordena los mix de servicios que se vayan dise-

4. Implementacin

Es la cuarta fase del clienting. Ya se tiene


operativizado qu tipo de servicio se quiere
prestar a cada tipo de cliente. Slo queda la
implementacin. Se trata de una cuestin
nada sencilla. El enfoque de clientes desarrollado en la etapa anterior necesita un humus
favorable para que arraigue en la organizacin. Por eso, en ocasiones, se requiere un

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CUADRO 3

Implementacin
La implementacin de las acciones identificadas generar un cambio corporativo que se materializar
en cuatro aspectos bsicos.

Estructura coherente

Adecuacin puesto-persona
Reducir fricciones

con la nueva cultura

Responsabilizar a las personas

del proceso de cambio

de tareas concretas

ESTRATEGIAS

Canalizacin de los flujos

Estructura
y organizacin

Personas
y talento

Sistemas
de informacin
y gestin

Cultura,
valores y regla

de informacin

Necesidades de apoyo
informtico

proceso de transformacin ms o menos profundo que toque aspectos tan crticos como la
estructura, los sistemas, las personas o la
cultura (vase el cuadro 3).
El trabajo en estas reas puede llegar a
ser ingente. Nuevamente, coordinacin y coherencia son las palabras clave. No se cambia
la cultura en cinco das y menos an a las
personas. No hay estrategia de clientes que
se desarrolle sana y con vitalidad sin estas
condiciones atmosfricas favorables.
5. Indicadores clave de gestin

Para aprender se han de medir las causasefectos del sistema. sta es la quinta de las
fases del clienting, que consiste en presentar
los datos que permitan conocer la marcha de
la calidad del servicio, la satisfaccin de los
clientes, su lealtad y rentabilidad, segmentadamente y con capacidad de inferir conclusiones de cmo se relacionan las variables
entre s.
La presentacin habitual de los indicadores clave de gestin sern matrices en forma
de cuadros de mando de la gestin de clientes, distintos cuadros para distintos niveles
jerrquicos de la organizacin. Estos cuadros

RESULTADO

Ejemplo dado por la direccin


de la empresa

Conductas incentivadas
y sancionadas

de mandos deben desagregarse hasta el nivel


del gestor comercial. No hay nada tan caracterstico del clienting como ver a un gestor
comercial utilizando un cuadro de mando de
su cartera de clientes en el que la informacin operacional-financiera de sus clientes se
pone en el contexto de su satisfaccin, lealtad, potencial, etc. Si a un gestor comercial se
le proporcionan estas herramientas y un
buen sistema de planificacin comercial, se
aumenta no slo su efectividad, sino tambin
su proactividad. La proactividad y la personalizacin son los dos secretos de la fidelizacin de los clientes.
Clienting: metodologa para el diseo de estrategias de clientes.
Ediciones Deusto. Referencia n. 2339.

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