Práctica Académica Postobón S.A Pereira

PRCTICA ACADMICA POSTOBN S.A.
PEREIRA
LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE
UNIVERSIDAD CATLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PRCTICAS ACADMICAS
PEREIRA
2013
1
BUENAS PRCTICAS DE DIRECCIN EN GESTIN HUMANA EN CARGOS

ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA POSTOBN S.A. PEREIRA, 2013.
LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE
INFORME DE PRCTICA ACADMICA
TUTOR
Mg. JUAN CARLOS MUOZ MONTAO
UNIVERSIDAD CATLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PRCTICAS ACADMICAS
PEREIRA
2013
2
DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de llegar hasta este punto de mi vida, por darme la salud
para afrontar cada da nuevos retos, fortaleza para superar las dificultades y
sabidura para lograr con xito mis objetivos.
A mi madre M Del Carmen Tangarife
Por llenar mi vida de amor, sabidura y valenta, por haberme apoyado en cada
instante con sabios consejos llenos de valor y comprensin, y por regalarme su
amor en cada gesto.
A mi padre Lus Roberto Euse Osorio
Por ser un padre ejemplar con una sabidura sin lmites, por sus gestos de amor y
comprensin, por apoyarme en mi carrera acadmica y por ser el sustento de mi
hogar y mi familia.
A mi familia
A mis hermanas Claudia, Leidy y Paola por ser un ejemplo de emprendimiento, de
empeo y de persistencia; y a mi hermano Jhonnier por ser un ejemplo de nobleza
y fortaleza.
AGRADECIMIENTOS
A mis amigos
Del grupo de Administracin de Empresas de la UCP por ser fuente de motivacin
y acompaamiento. Agradecimiento especial a mis amigos Gustavo Adolfo
Castao Giraldo, Sergio Andrs Pineda Ramrez, Karim Chujfi Salazar, Diana
Carolina Vlez Gil, Stephania Agudelo Giraldo y Carlos Mario Arias Herrera por
ser apoyo en los trabajos de cada semestre.
A mis maestros
A mi tutor de prctica y Docente Mg. Juan Carlos Muoz Montao y dems
docentes de mi carrera, por ser fuente de mi conocimiento y aprendizaje, por el
apoyo durante el desarrollo de mi prctica acadmica y su sabidura para
formarme como profesional.
A mis compaeros de trabajo
Al Ing. Oswaldo Rodrguez Garca, M Eugenia Castao Marn, Carlos Adrin
Snchez Daz, Omar Roa, Duvn Antonio Moncada Castro, Carlos Hidalgo
Correa, Alex Lpez Zapata, David Agudelo Quiroga y al resto de mis compaeros
por brindarme su tiempo, su conocimiento y su experiencia en cada labor, por su
amabilidad, confianza y apoyo para emprender mi prctica de la mejor manera.
A todas las personas que de alguna manera me ayudaron a forjar mi camino, a
superar las dificultades y me ensearon algo para vivir mejor. A todos ellos les
agradezco por regalarme su tiempo para desarrollar mi trabajo de prctica y el
progreso en la organizacin.
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ........................................................................................................ 3
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4
TABLA DE CONTENIDO......................................................................................... 5
LISTA DE ILUSTRACIONES................................................................................... 9
LISTA DE ANEXOS .............................................................................................. 11
SINTESIS (ABSTRACT)........................................................................................ 12
PALABRAS CLAVES ............................................................................................ 13
1. INTRODUCCIN .............................................................................................. 14
2. PRESENTACIN DE LA EMPRESA POSTOBN S.A. ................................... 15
2.1 HISTORIA .................................................................................................... 16
2.3 MISIN ........................................................................................................ 17
2.4 VISIN......................................................................................................... 17
2.5 VALORES .................................................................................................... 18
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 18
3.1 ORGANIGRAMA ......................................................................................... 18
3.3 PROVEEDORES ......................................................................................... 19
3.4 PROCESO LOGSTICO .............................................................................. 20
3.5 PBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERS ........................................ 21
3.6 COMPETENCIA .......................................................................................... 21
4. DESCRIPCIN DE LAS AREAS DE INTERVENCIN ..................................... 22

4.1 DEPARTAMENTO DE ALMACN .................................................................. 22
4.1.1 PROCESOS GENERALES ALMACN .................................................... 22
4.1.2 ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS ............................................... 23
4.2 ALMACN POSTOBN S.A. PEREIRA ......................................................... 23
4.2.1 PROCESOS GENERALES ALMACN POSTOBN S.A. PEREIRA ....... 23
4.3 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN ........................................................... 24
4.3.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIN ............................................. 24
4.4 PRODUCCIN POSTOBN S.A. PEREIRA .................................................. 25
4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIN POSTOBN S.A. PEREIRA 26
4.5 DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO ......................................... 26
4.5.1 PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO ........................... 26
4. 5.4 EMPAQUE Y PRODUCTO POSTOBN S.A. PEREIRA ........................ 27
4.7 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO...................................................... 28
4.7.1 PROCESOS GENERALES MANTENIMIENTO ........................................ 28
4.8 DEPARTAMENTO DE CALIDAD .................................................................... 29
4.8.1 PROCESOS GENERALES CALIDAD ...................................................... 29
4.9 DEPARTAMENTO DE GESTIN HUMANA ................................................... 32
6
4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIN HUMANA ..................................... 32

5. DIAGNSTICO DEL REA DE INTERVENCIN E IDENTIFICACIN DE LAS
NECESIDADES..................................................................................................... 33
6. EJE DE INTERVENCIN .................................................................................. 34
7. JUSTIFICACIN DEL EJE DE INTERVENCIN .............................................. 34
8. OBJETIVOS ...................................................................................................... 35
8.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 35
8.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................ 35
9. MARCO TERICO ............................................................................................ 36
10. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS ................................ 47
10.1 TEST DE HABILIDADES GERENCIALES ................................................. 47
10.2 TEST DE TIPOS DE PODER .................................................................... 48
10.3 TEST TIPOS DE PERSONALIDAD ........................................................... 48
11. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE ALMACN ............................................ 48
12. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE ALMACN ........................ 50
13. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN ..................................... 52
14. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN ................. 54
15. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO .................. 55
16. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO
.............................................................................................................................. 57
17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD .............................................. 59

18. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD .......................... 61
19. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ............................... 62
20. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ........... 64
21. HALLAZGOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO ..................................... 65
22. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO ................. 67
23. CONCLUSIONES ............................................................................................ 69
23.1 METODOLOGA DE TRABAJO ................................................................. 69
23.2 CONCLUSIONES FINALES ...................................................................... 70
24. RECOMENDACIONES ................................................................................... 73
25. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................... 74
26. BIBLIOGRAFA ............................................................................................... 76
27. ANEXOS ......................................................................................................... 78
27.1. ANEXO 1. MDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN
GESTION HUMANA .......................................................................................... 78
LISTA DE ILUSTRACIONES
TABLA 1. FORMATOS DE JUGOS HIT ................................................................ 16
TABLA 2. FLUJOGRAMA - PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO
.............................................................................................................................. 27
TABLA 3. DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER...................................................... 42
TABLA 4. TIPOS DE PERSONALIDAD ................................................................ 45
GRFICA1. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES ALMACN. .................. 49
GRFICA 2. TEST DE TIPOS DE PODER ALMACN ...................................... 49
GRFICA 3. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD ALMACN. ..................... 50
GRFICA 4. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES PRODUCCIN. .......... 52
GRFICA 5. TEST DE TIPOS DE PODER PRODUCCIN............................... 53
GRFICA 6. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD PRODUCCIN. .............. 53
GRFICA 7. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES EMPAQUE Y
PRODUCTO. ......................................................................................................... 56
GRFICA 8. TEST DE TIPOS DE PODER EMPAQUE Y PRODUCTO. ........... 56
GRFICA 9. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD EMPAQUE Y PRODUCTO.
.............................................................................................................................. 57
GRFICA 10. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES CALIDAD. ................. 59
GRFICA 11. TEST DE TIPOS DE PODER CALIDAD. .................................... 60
GRFICA 12. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD CALIDAD. ..................... 60
GRFICA 13. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES MANTENIMIENTO. .. 62
GRFICA 14. TEST DE TIPOS DE PODER MANTENIMIENTO. ...................... 63
GRFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD MANTENIMIENTO. ....... 63

GRFICA 16. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES ADMINISTRATIVOS. 66
GRFICA 17. TEST DE TIPOS DE PODER ADMINISTRATIVO....................... 66
GRFICA 18. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD ADMINISTRATIVOS. .... 66
10
LISTA DE ANEXOS
27.1. ANEXO 1. MDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN

GESTION HUMANA .............................................................................................. 78
11
SINTESIS (ABSTRACT)
En este trabajo de prctica denominado BUENAS PRCTICAS DE
DIRECCIN EN GESTIN HUMANA EN CARGOS ADMINISTRATIVOS
DE LA EMPRESA POSTOBN S.A. PEREIRA, 2013. Usted podr
encontrar una serie de pasos metodolgicos, tcnicos y tericos que lo
contextualizarn en un entorno empresarial real, en el cual se podrn
observar principalmente y como contenido central de este trabajo una
investigacin acerca de las conductas, comportamientos y habilidades que
poseen los integrantes de los cargos administrativos en Postobn S.A.
Pereira. Adems se podr observar en modelos grficos la aplicabilidad de
los diferentes test que se utilizaron como mtodo de recoleccin de la
informacin para ejecutar un posterior anlisis, especficamente un test de
habilidades gerenciales, tipos de poder y tipos de personalidad. Todo este
trabajo esta basado en una serie de diagnsticos e identificacin de
necesidades, con el fin de contribuir al desarrollo y mejora de esta
organizacin, de igual manera para obtener un hilo conductor que guiara el
trabajo y sus componentes.
Finalmente, este trabajo le ayudar a conocer un poco ms a esta empresa
a nivel general y particular, adems de ayudarle en procesos de
investigacin, recoleccin de informacin o anlisis del rea administrativa y
sus integrantes en la empresa Postobn S.A. Pereira.
In this practical work called BUENAS PRCTICAS DE DIRECCIN EN

GESTIN HUMANA EN CARGOS ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA
POSTOBN S.A. PEREIRA you will find a series of methodological steps,
technical and theoretical contextualize what a real business environment, in
which you can observe mainly as core content of this work an investigation
into the conduct, behavior and skills possessed by members of
administrative charges Postobn S.A. Pereira. Also can be observed in
graphical models the applicability of the various tests that were used as a
method of collecting information to perform further analysis, specifically a
test of management skills, types of power and personality types. All this
work is based on a series of diagnostics and identification of needs, in order
to contribute to the development and improvement of this organization, in
the same way to get a wire to guide the work and its components.
Finally, this work will help you learn more this company on the general and
particular, and to help in the process of research, data collection or analysis
of the administrative area and its members in the company Postobn SA
Pereira.
12
PALABRAS CLAVES
-
Postobn
Gestin
Calidad
Produccin
Almacn
Mantenimiento
Administrativos
Test
Gerenciales
Poder
Personalidad
Organizacin
Hallazgos
KEYWORDS
-
Postobn
Management
Quality
Production
Warehouse
Maintenance
Administrative
Test
Management
Power
Personality
Organization
Findings
13
1. INTRODUCCIN
La prctica acadmica es una etapa fundamental en el desarrollo del profesional,

forma parte de una nueva experiencia que evita el desconocimiento del mercado
laboral despus de la etapa de pregrado, fomenta el aprendizaje en la
comunicacin organizacional, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y
el desarrollo de una empresa en un mercado real. As lo expresa la Universidad
Catlica de Pereira en su pgina de internet,
Desde su fundacin en 1975 la Universidad Catlica de Pereira
ha desarrollado un proyecto educativo para ser apoyo en la
formacin de personas con gran sentido de responsabilidad,
competentes profesionalmente para que respondan a las
exigencias del momento; adelantando procesos de integracin con
la comunidad, las empresas y el gobierno. En el ao 1986 la
Universidad dio inicio al Programa de Prcticas Acadmicas como
una etapa esencial en la formacin integral de nuestros
estudiantes, con el propsito de responder a la misin de nuestra
institucin (http://www.ucp.edu.co/dep_practicasacademicas.php).
Es importante, pertinente y tema de actualidad, desarrollar proyectos en los cuales

se pueda consolidar y contrastar los conocimientos tericos con las metodologas
de trabajo que existen al interior de una organizacin, detallando de esta manera
las formas de direccin de altos mandos hasta los procesos operativos en los
diferentes departamentos o secciones.
El objetivo del trabajo de prctica es conocer, identificar y analizar los procesos
que desarrolla una organizacin tanto internos como externos, en el cual se
puedan construir diagnsticos que identifiquen las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades que presenta la organizacin, con el fin de implementar
mejoras en cada rea de anlisis. Coadyuvando en la formacin de un profesional
para que pueda aplicar sus conocimientos en nuevos proyectos o posibles reas
de intervencin que la empresa lo permita o lo exija.
Este informe se realiza con el fin de generar nuevos conocimientos para el
estudiante en su prctica acadmica, no solo en trminos laborales, tambin en la
elaboracin de proyectos educativos que impulsen la investigacin y el
emprendimiento.
14
2. PRESENTACIN DE LA EMPRESA POSTOBN S.A.

Postobn S.A. es una Compaa especializada en la fabricacin y
comercializacin de bebidas refrescantes no alcohlicas, su liderazgo se remonta
a la formulacin y posicionamiento de marcas propias que cuentan con una larga
tradicin de consumo de 108 aos y se fundamenta en el amplio portafolio de
productos y marcas.
Las bebidas se fabrican bajo las tradicionales marcas Postobn, Lux, Colombiana,
Hipinto y Bretaa; tambin cuenta con las franquicias para embotellar Pepsi Cola,
Mountain Dew, Seven Up y Canad Dry. El portafolio de productos se distribuye
bajo seis categoras y sub categoras de cada producto. Las categoras de
productos se comercializan de la siguiente manera:
1)
-
GASEOSAS
Manzana
Colombiana
Pepsi
Naranja
Seven Up
Kola
Uva
Limonada
2)
-
AGUAS PLANAS Y CON GAS

Agua Cristal
Agua Oasis
Agua saborizada H2O
Agua windsor
3) JUGOS
- Jugos Hit
- Tutti Frutti
4) HIDRATANTES
- Squash
- Peak
5) ENERGIZANTES
- Peak
6) TE
- Lipton
- Mr. Tea
15
En Postobn S.A. Pereira se produce y distribuye bebidas refrescantes con pulpas

de fruta natural bajo el nombre de Jugos Hit. Esta planta cumple con los
lineamientos estratgicos y operativos de Postobn S.A. a nivel nacional para el
desarrollo de las actividades operacionales, por tal motivo y con el fin de
garantizar el proceso se consolidan departamentos tales como Administracin
General, Gestin Humana, Gestin de la Calidad, Mantenimiento, Produccin,
Almacn y Empaque y Producto, de esta manera se certifican los procesos
idneos para la buena gestin. La planta de Postobn S.A. Pereira no posee en
sus departamentos un rea de ventas, por lo tanto se convierte en principal
distribuidora de plantas tales como: Manizales, Armenia, Dosquebradas, Valle del
Cauca, Cauca y Nario, las cuales si poseen esta rea determinada. Postobn
S.A. Pereira produce bebidas en diferentes formatos, denominados de la siguiente
manera:
JUGOS HIT
250 ML
RETORNABLE
MANGO, MORA, NARANJA PIA,

TROPICAL, LULO.
350 ML
RETORNABLE
MANGO, MORA, NARANJA PIA,

TROPICAL, LULO.
200 ML
NO
RETORNABLE
MORA, MANGO, UVA, NARANJA PIA,

MANGO LIGHT, DURAZNO, TROPICAL,
MORA LIGHT, LULO
TABLA 1. FORMATOS DE JUGOS HIT

Fuente: Elaboracin propia
2.1 HISTORIA
El 11 de octubre de 1904, Gabriel Posada y Valerio Tobn (cuyos apellidos se
combinan para formar el nombre de Postobn), empez a producir refrescos en
Medelln - Colombia, su primer producto llamado "Cola Champaa" se hizo muy
famoso en los bares, las tiendas, clubes sociales e incluso hogares. Este primer
producto se distribuy en un vagn tirado por un burro; pero debido a la geografa
del territorio colombiano, no poda distribuir sus productos en todas las ciudades y
pueblos. En esta etapa, Posada y Tobn decidieron abrir dos fbricas: la primera
se abri en 1906 en Manizales y la segunda en Cali en Agosto del mismo ao.
Desde entonces, los productos Postobn han aparecido en toda Colombia.
16
En la actualidad Postobn S.A. es la marca de bebidas con el ms amplio

portafolio de productos, con 24 plantas embotelladoras, 38 centros de distribucin,
3.500 vehculos de reparto y una gran estructura de fuerza de ventas para
satisfacer todas las necesidades de sus clientes.
2.3 MISIN
Ser la compaa lder en el desarrollo, produccin y mercadeo de bebidas
refrescantes no alcohlicas, para satisfacer los gustos y necesidades de los
consumidores.
-
Superando sus expectativas mediante la innovacin, la calidad y un

excelente servicio.
Convirtiendo a sus proveedores en verdaderos socios comerciales.
Apalancndose en el talento humano organizado en equipos alrededor

de los procesos.
Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal.
Contribuyendo decisivamente al
Organizacin Ardila Llle y del pas.
Y actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad
crecimiento
econmico
de
la
2.4 VISIN
Ser una compaa competitiva, reconocida por su dinamismo en desarrollar y
ofrecer bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes en
los distintos mercados del territorio Sur Americano.
Mantener un compromiso integral con el consumidor en cuanto a la calidad, la
innovacin y la excelencia en el servicio.
Proyectar una compaa gil, eficiente, flexible, que asegure el desarrollo humano
y el compromiso de sus colaboradores con los objetivos y valores.
Lograr un crecimiento sostenido con un adecuado retorno sobre la inversin y
participar en nuevos negocios que estn de acuerdo con su Misin, Principios y
Valores.
17
2.5 VALORES
Devocin por la satisfaccin del cliente.
Devocin permanente a la innovacin y la excelencia.
Compromiso con el desarrollo del pas.
Desarrollo de sus colaboradores.
Honestidad.
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1 ORGANIGRAMA
Postobn S.A. Pereira es una planta con un alto reconocimiento a nivel regional y
nacional con una trayectoria en el mercado colombiano de ms de 30 aos; por
tanto posee una estructura organizacional consolidada, con funciones y niveles
jerrquicos identificados y debidamente estipulados. La planta de Postobn S.A.
Pereira dentro de esa estructura cuenta con un organigrama de
departamentalizacin funcional, lo que hace que la toma de decisiones sea
flexible, igualmente se pueden introducir con mayor rapidez nuevos productos y
aadir nuevas rutas de distribucin.
Fuente: Direccin Postobn S.A. Pereira
18
El agrupar a las personas por departamentos incrementa las oportunidades para

utilizar maquinaria especializada y personal mucho ms calificado, adems de
ayudarse mutuamente cuando aparecen obstculos. Una debilidad que puede
tener esta estructura es la rivalidad entre los departamentos internos, enfocndose
en el propio, mas no buscando que todos culminen su parte del producto o servicio
exitosamente.
Las principales ventajas del enfoque funcional son que se
mantienen el poder y prestigio de las funciones principales, se
crea eficiencia con el principio de especializacin, se centraliza la
experiencia de la organizacin y se permite un control ms
estrecho de las funciones por parte de la alta direccin (Mosley,
Megginson & Pietri, 2005, 94).
Como en Postobn S.A. Pereira el organigrama no es vertical, la comunicacin
entre administrativos y operativos es rpida y eficaz, y la toma de decisiones se
hace gil.
Descripcin de tareas y procedimientos: Postobn S.A. desde la alta direccin
comunica las directrices de la empresa, las cuales deben ser entendidas y
aplicadas por cada una de las reas con el fin de alcanzar los resultados
deseados. Estas directrices se han establecido a travs de la Poltica de Calidad,
la Poltica de Normalizacin, la Misin, la Visin y los Valores.
Postobn S.A. ha identificado los procesos y procedimientos que hacen parte de
su Sistema de Gestin de Calidad, as como la interrelacin entre stos. Se han
asignado niveles de autoridad y responsabilidad para el talento humano, lo cual es
considerado un factor clave de xito para la gestin de los procesos.
Cuenta adems con mapas de procesos, manuales de procesos y procedimientos,
manual de funciones, y manual del Sistema de Gestin de Calidad.
A partir del 06 de febrero de 1997 se obtuvo para la lnea de bebidas gaseosas, el
derecho de uso del Sello de Calidad ICONTEC con el referencial NTC 2740, hoy
en da los manuales del sistema de gestin de calidad se enfocan en mantener
este sello para todos los productos de su portafolio.
3.2 ANLISIS DE CONTEXTO

3.3 PROVEEDORES
Postobn S.A. Pereira incluye dentro de su Misin: convertir a sus proveedores
en verdaderos socios comerciales, es por esto que dentro de su poltica de
19
calidad busca una comunicacin permanente, directa, clara y de compromiso con

ellos.
Postobn S.A. tiene establecidos criterios para la seleccin y evaluacin de
proveedores, los cuales incluyen aspectos como: anlisis de informacin general
del proveedor (comercial, tcnica, servicio asociado, entre otros), solicitud y
anlisis de muestras.
El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido depende
de la importancia del material y de sus caractersticas en el proceso productivo. En
el caso de las materias primas y empaques, cada caracterstica tiene un NAC
(Nivel Aceptable de Calidad) que indica si se considera crtica (0,65), mayor (1,0) o
menor (4,0). Adicionalmente, existe un proceso de dinamizacin del muestreo que
permite modificar su intensidad dependiendo de los resultados histricos de la
inspeccin del material. Se tiene definido un control en el centro productor (control
en la recepcin) y un seguimiento en Oficina Central dependiendo del tipo de
ensayo a realizar.
Lo interesante de Postobn S.A. en esta seccin, es que la Organizacin Ardila
Llle ha sabido complementar todos su negocios entre s, de esta manera ha
comprado acciones en Cristalera Peldar para ser su fbrica de envases, al
Ingenio Incauca para satisfacer la demanda de azcar, Iberplast la cual fabrica las
cajas plsticas, botellones y envases PET, tapas plastas y metlicas, y ha hecho
varios convenios con cultivadores de regiones colombianas como Risaralda y
Santander para sus pulpas de mora, mango y lulo.
Sus principales proveedores son: Cristalera Peldar S.A., Incauca S.A., Iberplast,
Tetrapak, Projugos, Fruinsa, Plsticos Mnaco, Cartonera Nacional, Ecolab S.A.,
Panamericana, Enka de Colombia, Holasa S.A., Poliolefinas Internacionales, Titan
Steel Corporation, entre otras.
3.4 PROCESO LOGSTICO
Para lograr una manipulacin adecuada de los productos que pertenecen al
portafolio de Postobn S.A. se requiere de una planificacin cuidadosa, un control
eficaz y procesos documentados que abarquen todo el proceso logstico, desde el
momento en que llegan los materiales para el funcionamiento de la actividad
operacional a la fbrica, hasta que el producto terminado est en poder del cliente,
listo para su uso. Estos procesos se encuentran enmarcados en el Manual de
Empaque y Producto Terminado, el cual contempla las actividades desarrolladas
en el departamento de Empaque y Producto de la compaa.
En cuanto al almacenamiento Postobn S.A. cuenta con sus propias bodegas, con
el fin de utilizar de forma eficiente los espacios disponibles en las bodegas de los
20
Centros de Produccin y Distribucin. De igual manera se han establecido planes

de demarcacin de reas, instalacin de estantera de supercarga y otros medios
de manejo de materiales que se requieren para la adecuada manipulacin y
rotacin de los productos terminados.
3.5 PBLICO OBJETIVO Y GRUPOS DE INTERS
El pblico objetivo de Postobn S.A. es variado debido al amplio portafolio de
productos que ofrece. La segmentacin de su mercado se hace amplia pero se
puede decir que los grupos de inters son nios y jvenes de colegios y
universidades. ltimamente han incursionado ms en los grupos de deportistas,
debido al patrocinio que se hizo desde el 2010 en diferentes deportes como el
ftbol y microftbol en todas sus categoras.
Los principales clientes de Postobn S.A. son: supermercados, universidades,
colegios, tiendas, panaderas, cafeteras, y empresas; adems de todas las
alianzas que realiza con restaurantes, sitios de comidas rpidas y empresas de
comestibles y pasabocas. Tiene ms de 400.000 clientes sin incluir las rutas a
hogares.
Para las ventas a crdito que representan aproximadamente el 20%, los
principales clientes son:
Almacenes xito S.A.

Carulla Vivero S.A.
Olmpica S.A.
Carrefour
Cacharrera La 14
Sodexho de Colombia S.A.
Frisby
Proveemos
Dogger
Makro de Colombia
La Locura
Comfamiliar
Jenos Pizza
Cine Colombia
Dominos Pizza
3.6 COMPETENCIA
Postobn S.A. en Colombia ha sido lder en la venta de productos que pertenecen
al sector de bebidas refrescantes no alcohlicas, sin embargo dentro de este
21
recorrido ha tenido una competencia que vale la pena resaltar, la multinacional

Coca Cola es una marca lder a nivel mundial, presenta casos en que las ventas
dentro de un pas superan las de las marcas propias o nacionales. Colombia es un
caso nico donde esta multinacional no ha logrado posicionarse como lder, pues
queda claro que Postobn S.A. ha conservado este lugar dentro del territorio
nacional, sin embargo la lucha de mercadeo, precios y calidad que se presenta
entre estas dos organizaciones es ardua y constante, pues no se pretende
descuidar en ningn momento lo que se ha logrado a travs de los aos.
En el mercado colombiano de bebidas, el crecimiento ha oscilado
entre el 0,7% y el 6,3% anual durante los ltimos aos y ha estado
dominado por unas pocas empresas que cuentan con una alta
tradicin y trayectoria. Se plantea por tanto que, adems de ser
una industria madura, cuenta con un alto nivel de concentracin.
Los dos principales competidores son Postobn y Coca-Cola, los
cuales dominan los segmentos ms amplios (bebidas gaseosas,
agua y jugos), y existe otro pequeo grupo de competidores como
Bavaria, Nestl, Alpina, Alquera cuyo negocio principal no son las
bebidas suaves pero han participado activamente en algunas de
sus categoras. () La estrategia Postobn se caracteriza
igualmente por la diferenciacin que est ms enfocada en
atributos como la innovacin, la amplitud del portafolio de
productos y el sistema de distribucin propio a nivel nacional, que
ha sido difcil de igualar para cualquier competidor (incluido CocaCola). (Giraldo & Zapata, 2008).
La competencia ms grande que tena Postobn S.A. en el sector de refrescos de
fruta era Bavaria, sta competa fuertemente hace unos aos con sus jugos TuttiFrutti, pero sta competencia directa termin cuando Postobn S.A. en el 2007
compr esta marca, absorbiendo el mercado que tenia ste producto.
4. DESCRIPCIN DE LAS AREAS DE INTERVENCIN
4.1 DEPARTAMENTO DE ALMACN
SIAD POSTOBON S.A.
4.1.1 PROCESOS GENERALES ALMACN
En el Almacn general se realizan los procesos de recibir, identificar, almacenar,
rotar y despachar materiales, cada uno de ellos se constituye en eslabn de una
gran cadena que permite el suministro al proceso productivo de materias primas y
materiales ptimos para mantenimiento. Se cumplen estos pasos para garantizar
22
el adecuado funcionamiento de los procesos, lo cual hace posible entregar al

consumidor final un producto de excelente calidad.
Un adecuado almacenamiento, especialmente de las materias primas y del
material de empaque permite evitar la contaminacin y asegurar su conservacin.
Para llevar a cabo esta actividad se deben tener en cuenta tanto las condiciones
fsicas del almacn (estantes, pisos, techos, paredes, temperatura, iluminacin,
higiene, utensilios, drenajes, entre otros), como la manipulacin de materiales.
De acuerdo al tipo y a las caractersticas fsicas y qumicas, los materiales pueden
tener diferentes requerimientos para su almacenamiento y, unas consideraciones
especiales de manipulacin. El conocimiento y cumplimiento de estas necesidades
permite garantizar el suministro de materiales adecuados en el momento oportuno.
Un apoyo para el proceso de almacenamiento y manipulacin de las materias
primas y del material de empaque son las fichas tcnicas, en las cuales despus
de un estudio en conjunto con el proveedor, se presentan todas las caractersticas
del material y la forma adecuada para ser manipulados y almacenados,
garantizando su conservacin y consumo durante el periodo de vida til.
4.1.2 ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS
La administracin consiste en suministrar los recursos necesarios para la
ejecucin de los procedimientos establecidos, orientar y apoyar a los centros
productores y/o distribuidores para el logro de los objetivos y polticas que a nivel
operativo y corporativo se han establecido. La administracin se puede soportar
en la verificacin de los procesos.
Los lineamientos emitidos en el presente manual fueron designados como los
nicos procedimientos aprobados a nivel nacional para llevar a cabo los procesos
de almacn, su aplicacin es obligatoria y, por tal razn, deben ser la base para la
administracin a travs de la evaluacin y mejoramiento de los procesos.
4.2 ALMACN POSTOBN S.A. PEREIRA
4.2.1 PROCESOS GENERALES ALMACN POSTOBN S.A. PEREIRA
El Almacn en Postobn S.A. Pereira es el encargado principalmente de gestionar
el proceso de compras de los materiales o materias primas cuando surge la
necesidad en cualquier departamento de la empresa. Al ejecutar la compra se
debe cumplir con las normas estipuladas por las directrices de la Divisin Nacional
Comercial de Postobn S.A., tales como, la cotizacin de 3 proveedores mnimo
23
para ejecutar la compra, la decisin se decide bajo un parmetro porcentual

estipulado, el cual est distribuido en 50% para calidad, 30% Precio y 20%
Entrega, estos son algunos aspectos generales que se deben tener en cuenta al
momento de realizar la compra.
De igual manera el Almacn se debe encargar de recibir la mercanca que se ha
comprado o que se ha trasladado de otras plantas del pas con el fin de suplir la
necesidad que efectu el proceso de compra. Se debe verificar que la mercanca
llegue en ptimas condiciones, tanto internas como externas, para posteriormente
almacenar el producto en el lugar indicado y estipulado, o en su defecto trasladarlo
segn su urgencia al departamento o la persona que solicit el producto.
El Almacn debe asegurar que la mercanca que se encuentra en el rea de
almacenamiento este en ptimas condiciones para usar en cualquier momento, el
Almacn se encarga posteriormente de identificar los procesos de inventarios
ptimos para la organizacin, debe estar pendiente de las necesidades de la
organizacin para siempre tener lo requerido en el momento indicado.
Por ltimo este departamento debe recepcionar la materia prima, almacenarla y
separarla debidamente para la produccin bajo frmulas estipuladas; la materia
prima, en especial la pulpa, es trasladada de otros centros productores o de las
empresas que realizan el almacenamiento de estas, se transporta a la empresa
productora para luego ser almacenada por un periodo de tiempo determinado
segn los planes de produccin; esto se realiza con frecuencia ya que la planta de
Postobn S.A. Pereira no tiene la capacidad suficiente para almacenar una gran
cantidad de materia prima, especialmente de pulpa que necesita refrigeracin.
Posteriormente esta materia prima es trasladada al rea de produccin tanto por el
sistema SAP como de forma real, de esta manera se cumple con el objetivo
principal que es abastecer a los departamentos que lo necesiten, en este caso el
departamento de produccin con los elementos que son indispensables para su
funcionamiento.
4.3 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
SIAD POSTOBN S.A.
4.3.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIN
En el rea de Produccin se realizan los procesos de tratamiento de agua,
preparacin y envasado de bebidas refrescantes no alcohlicas. El proceso de
produccin constituye el eje central de la organizacin, es el engranaje y corazn
de las plantas de Postobn S.A.; el buen funcionamiento de este departamento
hace posible el desarrollo normal de la organizacin. Es por tal motivo que esta
rea tiene que estar en ptimas condiciones para producir de esta manera un
24
producto de excelente calidad, con el objetivo que el cliente disfrute de una

experiencia nica al consumir productos Postobn.
Todos los departamentos de Postobn S.A. surgen como complemento en la
cadena de suministros de la organizacin, es fundamental que todos los
departamentos funcionen con eficacia y acorde a los procesos que la Direccin
Nacional haya propuesto para el desarrollo excelso de las diferentes plantas
alrededor del pas. Se puede decir que cada departamento trabaja alrededor del
rea de Produccin, con el objetivo de mantener esta rea en excelentes
condiciones, pues all se realiza la actividad operacional principal de Postobn
S.A. que es la de producir, para posteriormente trasladar a los departamentos de
Ventas y Empaque y Producto, donde ellos emprendern el proceso de
comercializacin y distribucin de las bebidas refrescantes no alcohlicas.
La administracin del rea de Produccin consiste en preparar, envasar y producir
bebidas con las normas de calidad que la organizacin y el mercado exigen; de
esta manera alcanzar los objetivos a nivel interno y externo bajo las directrices y
las polticas de la Divisin Nacional.
El departamento de Almacn, tambin denominado Logstica de Entrada, trabaja
en gran parte para recepcionar, almacenar y abastecer los materiales
fundamentales para el desarrollo de la actividad del rea de produccin;
elementos como materias primas y materiales de repuestos son base para el
funcionamiento recomendable de las lneas de Produccin. El rea de
Mantenimiento tiene como funcin principal: mantener un programa preventivo y
correctivo de las lneas asptica y caliente, con el fin de garantizar el normal
funcionamiento del rea de Produccin. De igual manera el rea de Empaque y
Producto dependen de la produccin para satisfacer la demanda del mercado.
Por otro lado el rea Administrativa debe garantizar la asociatividad de
departamentos para el desarrollo del corazn de la empresa (Produccin); otras
reas como Gestin Humana se encargan de mantener a los colaboradores en
lugares adecuados, en condiciones laborales satisfactorias, con programas de
motivacin laboral y capacitacin, todo con el fin de mantener los procesos de
cada departamento y en especial el de Produccin bajo los mejores estndares
de calidad. Por ltimo, el departamento de Gestin de Calidad es el encargado de
verificar el perfecto estado del producto, analizando condiciones fsicas y qumicas
de cada bebida y sus actores dentro del proceso productivo, tanto mquinas como
operarios.
4.4 PRODUCCIN POSTOBN S.A. PEREIRA
25
4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIN POSTOBN S.A. PEREIRA

El departamento de produccin de la planta Postobn S.A. Pereira es el
encargado de tratar, preparar y envasar las bebidas de jugos Hit en sus diferentes
presentaciones, tales como envase de vidrio de 250 y 350 ml y empaque brik de
200 cm3, la primera, envasada en la lnea de llenado en caliente y la segunda,
envasada en la lnea de llenado asptico. En cada una se presentan las materias
primas debidamente pesadas y separadas para proceder a la mezcla y
preparacin de los materiales. Despus se procede a envasar en cada una de las
presentaciones.
Por ltimo, despus de ejecutar el adecuado proceso de produccin, pasando por
los puntos de inspeccin y verificacin del estado del producto, se procede a
almacenar el producto en puntos determinados para su convenida distribucin.
4.5 DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO
SIAD POSTOBN S.A.
4.5.1 PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO
El proceso de recepcin de producto terminado tiene por objeto una verificacin de
las unidades y/o cajas envasadas durante el tiraje de produccin, entregadas al
Almacn de Empaque y Producto Terminado. Para este fin, el personal que los
Jefes de Produccin y Producto Terminado determinen, debe registrar en el
formato Control de entrega y recepcin de produccin al Almacn de Empaque y
Producto Terminado.
La recepcin de producto terminado procedente de Sociedades, Intersociedades,
Colbesa y Projugos deber realizarse de acuerdo al siguiente procedimiento:
a) Al momento de realizar un proceso de recibo de producto terminado,
envase, cajas y/o elementos en cada centro productor o distribuidor, se
debe verificar que el producto lleg en buenas condiciones tanto de
empaque primario como secundario, sin que presenten roturas ni maltrato,
sin contaminantes o sustancias extraas.
b) Una vez realizadas las inspecciones fsicas a las condiciones de transporte
y a la carga, la persona asignada por el Jefe de Almacn y Producto
Terminado, debe verificar la documentacin necesaria para realizar el
proceso de recibo de producto terminado. Las cantidades fsicas de
producto terminado se deben comparar con la remisin.
26
Despus de recibir el producto terminado, la Jefatura de Almacn de Empaque y

Producto terminado debe realizar el almacenamiento y rotacin, siguiendo los
procedimientos que para tal efecto se han establecido.
Con el fin de agilizar y optimizar el almacenamiento de producto terminado, el
Jefe
de Almacn de Empaque y Producto Terminado debe ejecutar
sistemticamente los siguientes pasos:
a) Determinar los productos y cantidades que van a ser ingresados al Almacn
de Empaque y Producto Terminado, de acuerdo al programa de produccin
y a los pedidos pendientes por ingresar provenientes de otros centros.
b) Informar al personal de Almacn de Empaque y Producto terminado la
ubicacin que debe tener el producto terminado a recibir, con el fin de
garantizar que los Operarios de Montacargas lo almacenen de la forma
establecida, para asegurar una buena rotacin y aprovechamiento del rea
disponible en el almacn.
PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO
Coordinar y controlar la recepcin del
producto terminado por parte de
produccin.
ADMINISTRACIN DE LOS
PROCESOS
Almacenar el producto terminado en

las condiciones anteriores estipuladas
por la Divisin Nacional.
Distribuir o despachar el producto a los
clientes que lo necesiten o las diferentes
plantas encargadas de realizar el proceso
de venta.
TABLA 2. FLUJOGRAMA - PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO

Fuente: Elaboracin propia desde SIAD (Sistema de Administracin Documental)
Postobn S.A.
4. 5.4 EMPAQUE Y PRODUCTO POSTOBN S.A. PEREIRA
27
El departamento de Empaque y Producto en Postobn S.A. Pereira forma parte

fundamental en el almacenamiento y distribucin del producto terminado, tambin
es el encargado de observar, analizar y verificar la demanda de los productos que
necesitan las diferentes plantas del pas, ya que Postobn S.A. Pereira es
netamente productora y no comercial. Como se ha mencionado todos los
departamentos se complementan entre s para un funcionamiento ptimo, y el
departamento de Empaque y Producto no es la excepcin, ya que es el encargado
de determinar los posibles tiempos de produccin para la prxima semana o mes.
4.7 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
4.7.1 PROCESOS GENERALES MANTENIMIENTO
El departamento de Mantenimiento tiene como funcin principal, la gestin de
mantenimiento de la maquinaria que posea el centro productor. En esta rea se
realizan las funciones de mantenimiento preventivo y correctivo, asegurando y
verificando que las mquinas que se hallan dentro de la planta se encuentren en
un recomendable estado. Como principal modelo a seguir dentro del SIAD
(Sistema de Administracin Documental) se debe generar un mantenimiento de
los equipos de produccin y sus variables anexas a los procesos, tales como:
a) Identificacin de tuberas y servicios.
b) Arranque de la desempacadora, empacadora, lavadora de envase
retornable, llenadora y coronadora e inspector electrnico.
c) Ajuste y calibracin del inspector electrnico.
d) Arranque del codificador electrnico.
e) Inspeccin del funcionamiento de electrovlvulas, sensores, microsuiches y
fotoceldas.
f) Arranque de la coronadora.
g) Inspeccin de los equipos de produccin.
Estos procedimientos se deben cumplir satisfactoriamente teniendo en cuenta que
los procesos pueden cambiar segn la planta productora, ya que puede poseer
lneas productoras diferentes con equipos marcados con diferentes referencias. El
personal debe estar capacitado en plenitud para ejecutar labores, deben poseer
conocimiento acerca de los manuales de funcionamiento y normas de
mantenimiento que estn estipuladas por la Direccin Nacional de Mantenimiento.
28
Todos los movimientos que realice el departamento de Mantenimiento deben

registrarse en el SAP (Software de informacin que utiliza la organizacin)
incluyendo las labores que realizan las sub reas de Mantenimiento, Elctrica y
Mecnica; las cuales podra decirse que tienen un contacto ms directo con la
lnea de produccin y maquinarias inmersas en el proceso.
El departamento de Mantenimiento en Postobn S.A. Pereira cumple con los
lineamientos establecidos por la Divisin Nacional establecidos en el Sistema de
Administracin Documental SIAD. La labor principal del rea de Mantenimiento a
nivel local es, brindar un correcto y oportuno sistema de cuidado y reparacin de la
maquinaria perteneciente a la lnea de produccin y al resto de infraestructura,
como planta de aguas, calderas, oficinas, sistemas elctricos, muelles, entre otros.
Este debe velar por el correcto funcionamiento de los equipos a nivel general,
garantizando as el flujo normal de las lneas de produccin.
El personal de Mantenimiento debe poseer un contacto directo con la lnea de
Produccin y por consiguiente su personal. Los operarios y mecnicos deben
trabajar conjuntamente para el desarrollo normal de las actividades operacionales,
si ocurre un problema mediante la produccin, el mecnico o elctrico debe estar
en las condiciones y en el lugar oportuno para brindar la solucin de una forma
rpida y eficaz, evitando as alteraciones significativas en tiempos y eficiencias,
logrando contribuir con el adecuado funcionamiento de la Produccin y la entrega
de producto en el tiempo programado por la parte administrativa.
4.8 DEPARTAMENTO DE CALIDAD
4.8.1 PROCESOS GENERALES CALIDAD
En este departamento se realiza la gestin de la calidad integral, su
funcionamiento es vital para una compaa como Postobn S.A., la cual tiene
como actividad operacional la produccin de bebidas refrescantes no alcohlicas,
situndola de esta manera en el sector de alimentos y por tanto el sistema de
gestin de la calidad como un eje central para el correcto funcionamiento de la
organizacin.
Este departamento va ligado al Almacn y al departamento de Produccin, tiene
operaciones trascendentales para la autorizacin de recepcin de materiales o
materias primas para produccin, al igual que procedimientos para la aprobacin
del inicio o fin de una produccin. Es por tal motivo que se convierte en parte
fundamental del eje productivo de la organizacin.
29
La Divisin Nacional de Calidad Tiene dentro de sus funciones principales:

describir los lineamientos para elaborar y editar las normas del sector de bebidas,
de igual forma describe el procedimiento que se debe seguir para llevar a cabo el
control de las normas de Postobn S.A., detectando las necesidades de creacin
o modificacin de estas, gestin de solicitudes, diagramas, aprobacin o
divulgacin de normas.
El departamento de Calidad debe estipular y verificar las acciones correctivas y
preventivas, y en ellas la metodologa para la toma de acciones, tendientes a
eliminar las causas de las no conformidades detectadas o potenciales. El Sistema
de Gestin de Calidad debe basarse en una serie amplia de normas para la
realizacin correcta y oportuna de las labores internas y externas que requiere la
organizacin, tales como:
a) Circular nica SIC: La cual establece el sistema legal de unidades de
medida en Colombia, instrumentos sometidos a control metrolgicos, entre
otros.
b) Sistema para la proteccin y control de la calidad del agua para consumo
humano: En esta se establece el sistema para la proteccin y control de la
calidad del agua, con el fin de monitorear, prevenir y controlar el riesgo para
la salud humana, causados por su consumo, exceptuando agua envasad.
c) Buenas Prcticas de Manufactura: Regula las actividades que puedan
generar riesgo para el consumo de alimentos.
d) Aplicacin de HACCP en las fbricas de alimentos: Decreto por el cual se
promueve la aplicacin del sistema de anlisis de peligros y puntos de
control crticos.
e) Gua de limpieza y desinfeccin para plantas de alimentos: Da a conocer
los conceptos bsicos de limpieza y desinfeccin que aplicados en plantas
de procesamiento de alimentos y bebidas, permiten obtener productos
terminados aptos y seguros para el consumo humano.
f) Logo Sello de Calidad Icontec.
g) Normas consolidadas de AIB international para inspeccin de
embotelladoras de bebidas: incluye los requerimientos clave con los cuales
tiene que cumplir una instalacin para mantener sus alimentos sanos e
inocuos.
30
h) Mtodo de determinacin cantidad de CO2: Norma tcnica colombiana que

establece los lineamientos definidos por la industria en el comit de
alimentos No. 55 de Icontec.
i) Rotulado etiquetado. Parte 1 norma general: Norma tcnica colombiana que
describe los lineamientos establecidos para cumplir con el rotulado o
etiquetado de alimentos.
j) Sistema de Gestin Ambiental requisitos con orientacin para su uso:
Norma internacional que especifica los requisitos que debe cumplir una
organizacin en materia ambiental.
k) Sistema de Gestin de Inocuidad de los Alimentos. Requisitos para
cualquier organizacin en la cadena alimentaria.
l) Requisitos materiales contacto alimento: Requisitos que deben cumplir los
materiales, objetos y equipamientos destinados a entrar en contacto con los
alimentos.
m) Fabricacin de aditivos alimentarios: Requisitos que deben cumplir los
aditivos alimentarios que se fabrique, procese, envase, almacene,
transporte, expenda, importe, comercialice y se emplee en la elaboracin
de alimentos.
n) Laboratorios aprobados para el anlisis del agua potable: Autoriza algunos
laboratorios para que realicen anlisis fsicos, qumicos y microbiolgicos
para el agua de consumo humano.
Estas normas estn estipuladas por los diferentes sistemas de gestin de la
calidad a nivel nacional y transmitido por la Divisin Nacional de Gestin de la
Calidad para cada una de las plantas productoras. La interpretacin y la ejecucin
de estas normas bajo las labores cotidianas brindan el completo respaldo para la
elaboracin de un producto 100% de calidad.
Los procesos del departamento de Calidad en Postobn S.A. Pereira estn
regulados por la Divisin Nacional de Calidad, sin embargo hay labores que deben
desarrollar las personas que conforman este equipo de trabajo. En la planta de
Pereira este departamento debe ir de la mano con el Almacn y el departamento
de Produccin, ya que debe cumplir con procedimientos tales como:
a) Toma de muestras y anlisis de materia prima.
b) Toma de muestras y anlisis de producto semielaborado.
31
c) Toma de muestras y anlisis de producto terminado.

d) Tratamiento de agua para la elaboracin de los productos, a travs de
PTAP
e) Tratamiento de las aguas residuales industriales con la PTAR.
El departamento de Calidad es el nico que puede autorizar la recepcin y el uso
de una materia prima; de igual manera es el responsable de entregar esta materia
prima al rea de Produccin para la elaboracin del producto (Jugo Hit), todo esto
cumpliendo con las normas establecidas a nivel nacional y con las entidades que
regulan el Sistema de Gestin de Calidad.
Este departamento debe conocer a fondo el proceso de produccin
particularmente, ya que en comunin con el personal de Produccin debe generar
las inspecciones necesarias para el arranque de las lneas de produccin en sus
tres formatos (350 ml, 250 ml y 200 ml). Por ltimo debe estar en constante
verificacin del proceso y de esta manera asegurar que el producto final salga con
las condiciones ptimas para el consumo de los clientes.
4.9 DEPARTAMENTO DE GESTIN HUMANA
4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIN HUMANA
El rea de Gestin Humana dentro de la organizacin es comprendida como uno
de los ejes principales dentro del desarrollo laboral y personal de cada uno de los
integrantes de Postobn S.A., independiente de su cargo o labor se realizan
buenas prcticas de gestin con el fin de mantener un clima laboral satisfactorio,
garantizando de esta manera un ambiente sano y acorde a las necesidades de la
organizacin.
Este departamento tiene como funciones principales: seleccionar y contratar el
personal que sea necesario para el buen funcionamiento de los procesos, verifica
que el proceso de seleccin se haga de la manera ms honesta y clara, con el fin
de mantener los valores que Postobn S.A. desde sus directrices ha designado.
Adems, debe promover el buen convivir organizacional, manteniendo un clima
laboral agradable, asegurando la felicidad del colaborador en cada momento.
Debe realizar promociones o retiros segn la necesidad, efectuar pagos de
nmina y estar pendiente de la salud y seguridad ocupacional.
En el ao 2011 se present un total de 4.193 procesos de seleccin en las
diferentes plantas del pas y en oficina central, los cuales se realizaron con el fin
de cubrir los requerimientos de talento humano, debido a la generacin de
vacantes, incremento de los turnos de produccin, fortalecimiento de la fuerza de
ventas, lanzamiento de nuevos productos, impulso de campaas publicitarias,
32
cubrimiento de vacantes, relevos de personal pensionado y generacin de nuevos

cargos. Adicional a esto, se contrataron 606 aprendices durante todo el ao con el
fin de cumplir con las cuotas de aprendizaje asignadas por el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA).
Personal propio...............................................2.584
Personal temporal.......................................... 1.003
SENA.............................................................. 606
TOTAL............................................................ 4.193
Postobn S.A. Pereira cuenta en su totalidad con 70 colaboradores, de los cuales

26 pertenecen a Produccin, 9 a Gestin de Calidad, 10 a Mantenimiento, 8 a
Empaque y Producto, 4 a Almacn y 13 al rea Administrativa.
5. DIAGNSTICO DEL REA DE INTERVENCIN E IDENTIFICACIN DE LAS
NECESIDADES
La planta Postobn S.A. Pereira posee dentro de su estructura organizacional y
productiva procesos y procedimientos slidos, organizados y constituidos por la
Divisin Nacional Administrativa bajo el SIAD (Sistema de Administracin
Documental) en el cual se estipulan la manera de ejecutar cada proceso, sin
embargo es oportuno en cada momento realizar exmenes detallados del estado
actual de algunas reas estipuladas, la observacin directa como tcnica se
convierte en una herramienta fundamental para la identificacin de algunas
necesidades o posibles mejoras.
Postobn S.A. Pereira al ser una empresa que posee un alto nmero de
Colaboradores, debe poseer un departamento de Gestin Humana que se
preocupe por el bienestar laboral y personal del trabajador, con el fin de conseguir
en cada colaborador un desempeo eficaz, el cual este fundamentado por su
satisfaccin y felicidad para con la compaa.
El departamento de Gestin Humana dentro de la organizacin forma parte
indispensable en las labores cotidianas del trabajador, las personas que se
encuentran en esta rea estn capacitadas para enfrentarse a un sin nmero de
situaciones que se presentan de forma personal y laboral de cada colaborador.
Por tanto siempre es prctico analizar cada aspecto de esta rea en relacin con
los copartcipes; de esta manera se pueden observar aspecto tales como: actitud
laboral, mtodos de aprendizaje, tipos de poder, liderazgo situacional, motivacin
laboral, actitudes, aptitudes y competencias del trabajador.
Se ha observado que Postobn S.A. Pereira realiza diagnsticos bsicos para
observar el desempeo laboral, sin embargo es fundamental tocar a fondo este
tema, ya que para la organizacin debe ser indispensable mantener a cada uno de
33
sus integrantes en un ambiente o clima laboral satisfactorio, pleno y feliz. Se ha

percibido la necesidad de construir o adaptar varios formatos que den una
acertada interpretacin de cmo se encuentran los colaboradores dentro de los
cargos administrativos y/o gerenciales actualmente, de esta manera se observarn
los posibles aspectos por mejorar en esta rea pero que puede afectar al resto de
departamentos y por supuesto a toda la organizacin.
6. EJE DE INTERVENCIN
Se ha identificado en Postobn S.A. Pereira la necesidad de realizar un
diagnstico, para observar cmo se encuentra la organizacin en el tema laboral,
tanto en el mbito profesional como personal del rea administrativa y/o gerencial,
encontrando de esta manera las posibles soluciones o reas de intervencin hacia
el mejoramiento continuo de la organizacin. Se han observado seis ejes
potenciales de intervencin en el rea administrativa.
El primero sera al rea de Almacenamiento, en este departamento comienza el
proceso de la actividad operacional de la organizacin; el segundo eje de
intervencin es el rea de Produccin, el cual constituye el engranaje y corazn de
la empresa; el tercer eje de intervencin es el departamento de Calidad, el cual es
el comisionado de las labores de anlisis y verificacin del estado de la materia
prima y el producto; el cuarto eje es el rea de Mantenimiento, all se planean los
mantenimientos preventivos y correctivos de los equipos y maquinarias; el quinto
eje es el rea de Empaque y producto, siendo este el ltimo proceso en la
actividad operacional de la planta; el sexto eje de intervencin lo constituye el rea
de Gestin Humana y Gerencial, en esta rea se toman las decisiones de alto
mando y se considera como la parte directriz de la planta.
Todos estos ejes de intervencin se agrupan en uno principal, siendo el rea
administrativa el centro integrador de los seis ejes de intervencin, toda esta labor
se enfocar en los cargos que presentan este tipo de caracterstica
(administrativa), generando as una delimitacin de las labores prcticas del
trabajo como tal.
Estos departamentos en los cuales se realizar la intervencin y aplicacin de los
formatos y test estn dispuestos a ejecutar este proceso, con el fin de mejorar
cada una de las reas de la organizacin, de igual manera los jefes inmediatos y
el Gerente Administrativo estn dispuestos a brindar espacios para el desarrollo
de esta labor.
7. JUSTIFICACIN DEL EJE DE INTERVENCIN
34
Es pertinente, viable e imperativo realizar un diagnstico organizacional, referente

al tema de Gestin Humana y fundamentalmente en los tipos de poder,
habilidades gerenciales y tipos de personalidad del rea administrativa de cada eje
de intervencin. Es novedosa la oportunidad de aplicar modelos tericos para
obtener resultados prcticos y de esta manera observar oportunidades de
mejoramiento o situaciones de posible intervencin correctiva o preventiva.
La aplicacin de este modelo de buenas prcticas de gestin se realiza para
encontrar fortalezas y los posibles aspectos por mejorar que pueden existir en la
organizacin frente al tema administrativo y/o gerencial. Se pretende observar las
formas de direccin y los tipos de personalidad que poseen los integrantes de este
nivel jerrquico particularmente, ya que en una organizacin estas personas se
consideran como los actores principales de la toma de decisiones que conllevan al
xito y al normal funcionamiento de las actividades operacionales; por lo tanto la
consolidacin y correcta interpretacin de los resultados formulados por modelos
tericos, sirven para generar un diagnstico, con el cual puedan tomar acciones,
verificando que los procedimientos mejoren en este aspecto fundamental e
importante en cualquier organizacin.
8. OBJETIVOS
8.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar e implementar algunos referentes del modelo de Buenas Prcticas de
Direccin en Gestin Humana dentro de la empresa Postobn S.A. Pereira, para
establecer el comportamiento de tipo gerencial y administrativo en cada uno de los
integrantes que pertenecen a esta rea dentro de la organizacin.
8.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
-
Observar cmo se encuentra la empresa Postobn S.A. Pereira frente a

los comportamientos y actitudes de las personas que componen el rea
gerencial y/o administrativa.
Analizar los resultados del test aplicado bajo el mdulo de Buenas

Prcticas de Gestin Humana, para identificar debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades de mejora en cada departamento de la
organizacin.
35
9. MARCO TERICO
En el mundo empresarial existen modelos de procesos y procedimientos que
definen el estilo de vida de una organizacin, cada una de ellas busca por medio
de este estilo encontrar el xito en el mercado en el cual se desempee, pero solo
las compaas que apliquen bien sus conocimientos en la prctica tendrn la
oportunidad de encontrar mayores posibilidades de alcanzar sus objetivos. Sin
duda alguna, una empresa bien consolidada debe poseer en su estructura
organizacional departamentos, secciones o reas que controlen cada necesidad y
la conviertan en una fuente de xito o simplemente sirvan como un peldao para
alcanzar los objetivos que propone los altos mandos de la empresa frente a su
actividad operacional.
Estas situaciones empresariales que se presentan a diario en el mundo real son
manifestadas, interpretadas y analizadas por las personas que se encuentran en
la organizacin, convirtindose stas en la principal herramienta para el logro de
las metas y el desarrollo de los intereses colectivos de la empresa; por tanto el
capital humano se convierte en pilar importante dentro del modelo de negocio de
cada organizacin. En la actualidad se ha entendido este concepto y se ha tratado
de llevar a cabo bajo las ms cuidadosas circunstancias para fomentar el trabajo
colectivo consiguiendo de esta manera el bienestar organizacional y por
consiguiente el bienestar individual.
Ha sido campo durante la presente dcada otorgar desde la
academia espacio significativo a la importancia del talento humano
en la organizacin. Diversas corrientes del pensamiento disciplinar
y en particular aquellas orientadas a la gestin y el humanismo
(Pritchard, 1950; Fromm, 1961, Burrel y Morgan, 1979), intentan,
de forma permanente y en un esfuerzo casi quijotesco, permear
las nuevas lgicas del pensamiento gerencial y romper los estilos
de administracin y gerencia centrados en los resultados y en la
supremaca econmica (Muoz, 2009, 10).
Para las organizaciones modernas nunca es fcil adoptar modelos de buenas
prcticas de gestin para la consolidacin de un buen clima laboral, algunas se
esfuerzan por encontrarlo para aplicarlo a cabalidad y de la mejor manera, sin
embargo muchas de ellas se quedan atrs en el entendimiento y desarrollo de
este tipo de prctica. Las empresas actuales que han comprendido la importancia
del ser humano para el xito de la organizacin, se han preocupado por alcanzar
36
la armona en la relacin entre el colaborador y su empresa; se ha procurado por

identificar al trabajador como un ser capaz de convertir las oportunidades en
logros y de esta manera, promover el crecimiento colectivo con bases slidas y
bien constituidas bajo el modelo de buenas prcticas de gestin humana. Pero en
ocasiones la realidad no es como en la teora se propone, sino que fracasan en el
intento por crear buenos modelos de relaciones humanas y por el contrario
terminan fracasando en la interpretacin de las relaciones interpersonales.
Muchas organizaciones modernas, por diversos factores,
conducen a sus miembros al estrs, les dificultan la conciliacin
entre su trabajo y la vida familiar, limitan la iniciativa y el sentido
de autonoma de las personas, les hacen exigencias ambiguas o
contradictorias y los sobrecargan con trabajo, actan de modo
injusto en lo que concierne a las remuneraciones y las
evaluaciones de desempeo. Son por tanto, espacios en los
cuales los individuos sienten dificultades para realizarse como ser
social, emocional e intelectualmente validos. () Se puede afirmar
que estas organizaciones son nocivas para la salud (fsica y
sicolgica) de sus miembros (Rego & Souto, 2004, 78-79).
Muchas de las organizaciones hacen esfuerzos importantes para mejorar su
departamento de gestin humana, brindndole la importancia que se merece el
personal operativo y administrativo de la organizacin, sin embargo en la
actualidad no todas las mentes gerenciales son abiertas al cambio y a la
aplicacin de nuevos modelos, por el contrario perdura en sus directrices los
modelos clsicos de relaciones humanas, netamente productivas o mecnicas, la
habilidad emprica de este gerente hace creer que tiene la capacidad de dirigir una
organizacin de la manera que lo ha hecho siempre, involucrando en poco
porcentaje al colaborador, optando por construir orden jerrquico centralizado, en
el cual todas las decisiones recaigan en l y l sea el nico que decide los pasos a
seguir, pero quiz no se d cuenta que esta sobrevalorando su personal y que
probablemente est llevando a la ruina su empresa al no fomentar las buenas
prcticas humanas y al no construir ambientes laborales satisfactorios,
proporcionando la felicidad y compromiso del colaborador. los ambientes de
trabajo de estas organizaciones se caracterizan por la ocurrencia permanente de
ofensas interpersonales y por la prevalencia de una actitud vengativa sobre una
indulgente, en donde disculparse es un comportamiento poco usual (Dvila, 2005,
12). Siguiendo con el contexto, expresado en otras palabras,
Se pretende que cierre la boca, que haga lo que se dice, y que se
someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho
horas diarias, cinco das a la semana, se espera que olvide la
democracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos
democrticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo y
marcharse. O como su jefe dice: puedes votar con tus pies. Si no
37
te gusta como es aqu, no tienes que quedarte (Morgan, 1991,

127).
Estos comportamientos conllevan a una serie de pasos que trae consigo un sin
nmero de problemas personales y organizacionales, lo que probablemente afecte
no solo al departamento de gestin humana, sino a toda la organizacin y hasta su
micro ambiente interno y externo. Por lo tanto la gestin humana en las
organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la organizacin y
en el prspero crecimiento de las personas que all laboran, por consiguiente las
personas que se ubican en esta rea deben entender a plenitud cmo funciona la
mente de sus colaboradores y comprender de cierta manera cmo es el
comportamiento en diferentes circunstancias, todo esto sin olvidar los lineamientos
de la organizacin, las normas y reglas a las cuales se rige.
El administrador de hoy no debe sesgarse al cambio, no debe dejar que las
situaciones externas, ajenas a su desarrollo laboral, afecten su comportamiento
organizacional, tampoco se debe permitir que las situaciones de crisis que se
presenten en la empresa lo conlleven a ejecutar comportamientos crticos que
alteran el buen desarrollo laboral en el cual se est interactuando. Generalmente
se habla de estos criterios de una forma separada e independiente, pero la
organizacin se constituye como un todo, y por tanto todo debe ir de la mano, si
crece el mercado, es posible que crezca la compaa y si crece la compaa los
beneficios colectivos e individuales tambin se vern afectados positivamente.
Hace 40 aos, en el numeral 14 de Populorum Progressio, el Papa Pablo VI
(1976) inspirado en la postura de Louis Joseph Lebret, adverta:
El desarrollo no se reduce al simple crecimiento econmico. Para
ser autentico, el desarrollo ha de ser integral, es decir, debe
promover a todos los hombres y a todo el hombre. Con gran
exactitud lo ha subrayado un eminente experto: Nosotros no
aceptamos la separacin entre lo econmico y lo humano, ni entre
el desarrollo y la civilizacin en que se halla inserto. Para nosotros
es el hombre lo que cuenta, cada hombre, todo grupo de hombres,
hasta comprender la humanidad entera.
La anterior ideologa se convierte en fuente de trabajo y profundizacin para las
organizaciones y para la academia en cuanto a la formacin de nuevos
profesionales en la administracin, los cuales estn capacitados para coordinar las
actividades diarias bajo un nuevo concepto de direccin estratgica, en la cual se
interrelacionen entre s los modelos de recursos humanos y las competencias
empresariales que deben desarrollar los colaboradores.
Estos planteamientos tericos se convierten en una constante preocupacin por
parte del empresario, es completamente lgico que el administrador de su negocio
se convierta en primer participe en los planes de mejora que se implementan para
38
construir un ambiente laboral sano, constante y positivo de buenas prcticas

organizacionales. Estos conceptos anteriores se evidencian en la actualidad, las
buenas y malas prcticas se ven desde la pequea hasta la gran empresa, son
muchas las circunstancias que se presentan en un mercado laboral, hay
problemas innumerables cada uno con fuentes distintas, que impulsan que ese
empresario tenga la capacidad tcnica y conceptual de llevar a cabo acciones que
solucionen este tipo de problemas y de esta manera asegure el buen convivir
dentro de la organizacin en la cual se est trabajando.
La administracin actual debe poseer un enfoque de competencias, en la cual se
capacite el profesional y al dirigente futuro con bases slidas, con actitudes y
habilidades gerenciales. Se pretende que el nuevo administrador tenga
participacin activa en la seleccin de los nuevos colaboradores, para que de esta
manera se construya un equipo de trabajo, confiable, emprendedor y con
habilidades propias de su cargo, las cuales desarrolla con destreza, orden y
conocimiento.
Todas las tareas que se desarrollan dentro de cualquier organizacin deben
poseer un control y un controlador, el cual ejecute las labores con eficacia y de
esta manera se puedan alcanzar los objetivos colectivos, pero estos tipos de
administradores o dirigentes deben poseer caractersticas personales y
profesionales que los lleven a desarrollar estos procesos de una forma ptima.
Qu se necesita para ser un buen administrador? Bsicamente
contar con ciertas habilidades relacionadas con la ejecucin
eficiente del proceso administrativo, as como actitudes y
motivaciones positivas hacia la sociedad, que comprometan al
administrador a tratar de lograr el bienestar de la comunidad a
travs de su trabajo. En la literatura administrativa se ha
reconocido ampliamente que para efectuar con xito la funcin
gerencial son necesarias tres clases de habilidades, a saber: 1)
habilidades tcnicas, 2) habilidades administrativas, y 3)
habilidades humanas. En cambio, dicha literatura no se ha
interesado por explorar los atributos ticos para llegar a ser un
administrador socialmente orientado (Soria, 2004, 45).
El administrador de cualquier organizacin debe poseer los conocimientos y
competencias especificas frente a su labor o su cargo, para identificar que posee
habilidades acordes a su desarrollo profesional, este tipo de habilidad se
denomina habilidad tcnica, esta habilidad la debe poseer cualquier administrador
que pretenda poseer el respeto de sus colaboradores, es fundamental que las
personas que esten a su cargo tengan la idea de que estan siendo dirigidos por
una persona que esta totalmente capacitada para desarrollar este cargo y a partir
de esto comenzar a construir un metodo ptimo de liderazgo y direccin. Como lo
expresa Soria (2004, 46)
39
Todo dirigente, de cualquier nivel, debe contar con habilidades

tcnicas, es decir, debe de tener los conocimientos y
competencias necesarios para usar metodos, tcnicas, equipos,
etc., para la realizacin de una tarea especfica. Si una funcin
dada tiene que realizarse, el dirigente tendr que supervisar que
se lleve a cabo de acuerdo con las normas requeridas
Por otro lado se puede encontrar como complemento las habilidades
administrativas y las habilidades humanas, estos dos tipos de habilidades son
otras caracteristicas que debe poseer un buen administrador que se desempee
en cualquier area. Por tanto las habilidades administrativas,
Se refieren mas a las reas de planeacin, organizacin,
direccin y control, reas que se vuelven ms importantes a
medida que se sube en la jerarqua organizacional. El
administrador hbil tendr que pensar en trminos de la empresa
como un todo, es decir, como un sistema dentro del cual
acomodar a las partes de tal manera que se logren los objetivos
fijados. Una vez que se sabe lo que se quiere, sera necesario
combinar los factores de la produccin de tal manera que se logre
la eficiencia (Soria, 2004, 46).
Este tipo de habilidad gerencial deben poseerlo generalmente las personas que
ocupan cargos jerrquicos altos, dentro de las habilidades administrativas tambin
se encuentran los tipos de liderazgo, la capacidad de tomar decisiones, los
sistemas de comunicacin organizacional, la capacidad para manejar conflictos,
buscar el desarrollo motivacional de los colaboradores y la capacidad para dirigir
grupos de personas con autoridad.
Complementando el trpode de habilidades gerenciales, se encuentra la habilidad
humana, sta al igual que las dems es un complemento de las habilidades que
debe poseer un buen administrador, el capital humano es indispensable para
cualquier organizacin, por tanto este tipo de habilidad es de gran importancia
dentro del campo empresarial, el administrador debe llevar a cabo procesos como
motivacin laboral, asociatividad laboral y manejo de situaciones.
Las habilidades humanas que un administrador efectivo debe
tener, son, en primer lugar, un conocimiento profundo para
comprender las fuerzas humanas activas en la organizacin, es
decir, cual es la motivacin ms apropiada para sus colaboradores
y en general para las personas que trabajan a su alrededor.
Adems deber estar consciente de los efectos que su estilo de
direccin causa en las personas, de los obstculos que previenen
la comunicacin efectiva en la organizacin, as como las
40
relaciones formales e informales que afectan el trabajo de las

personas que tiene trato permanente (Soria, 2004, 48).
Como resultado de la combinacin de estas tres habilidades, se puede concluir
que el tipo de administrador que posea estas caracteristicas, puede desarrollar
una buena labor dentro de su organizacin, inclusive puede asegurar el
mejoramiento continuo y la perduracin de la empresa a travs del tiempo, ya que
el capital humano que posee, es el ms acorde a cada labor y aquellas personas
gracias al buen clima laboral trabajan con satisfaccin, alcanzando los resultados
que desde un principio se plantearon o proyectaron. Un buen administrador velar
por el cumplimiento de estos objetivos bajo las caracteristicas de un liderazgo
situacional y el desarrollo del tipo de habilidades gerenciales.
Las empresas en la actualidad necesitan lderes que lleven las buenas prcticas
organizacionales a la realidad, que traigan nuevos conocimientos, nuevas y
mejores competencias y que constantemente esten en un proceso evolutivo
positivo para el desarrollo sostenible de la empresa a travs del tiempo. Un buen
administrador debe conocer y saber cmo manejar su personal administrativo y
operativo, un verdadero lder no solamente es el que posee una buena
comunicacin, hay otras variables como la forma de dirigir, el ejemplo y la
experiencia, las que en otro sentido definen las buenas prcticas de un jefe,
gerentes, presidente o dueo de una compaa. En ciertas ocasiones los
empresarios ejercen ciertos tipos de poder para volver efectivo el desarrollo de las
actividades operacionales por parte del colaborador, tratando de conseguir de esta
manera los objetivos descritos al principio de este prrafo, sin embargo no todas
las formas de dirigir o de ejercer el mandato son acordes o positivas, pero no
quiere decir que sean o no efectivas.
El poder que ejercen estos administradores pueden encontrarse en una escala
determinada sobre tipos de poder, tales como poder de posicin o legtimo, poder
de recompensa, poder coercitivo, poder experto y poder personal o referente, son
algunos de los tipos de poder que puede ejercer un administrador. El
administrador que se encuentre en alguna de estas variables no significa que sea
bueno o malo segn el resultado, sino que define un tipo de caracteristica que
impulsa a reflexionar sobre la metodologia.
Para conceptualizar los trminos de cada uno de los tipos de poder se presenta el
siguiente flujograma, el cual esta descrito por Daft & Marcic (2002, 414 415).
DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER
41
PODER DE POSICIN
El poder tradicional del administrador proviene de la organizacin.
El puesto del administrador le proporciona el poder de
recompensar o castigar a los subordinados para influir en su
comportamiento.
PODER LEGTIMO
El poder que proviene de una posicin administrativa formal en
una organizacin y de la autoridad que ha sido conferida a dicha
posicin recibe el nombre de poder legtimo. Por ejemplo, una vez
que una persona haya sido seleccionada como supervisor, la
mayoria de los trabajadores estan obligados a seguir su direccin
respecto a las actividades del trabajo.
PODER DE RECOMPENSA
El poder de recompensa se origina de la autoridad para conceder
recompensa a otras personas. los administradores pueden tener
acceso a las recompensas formales, tales como incrementos de
sueldo o las promociones. Tambin tienen recompensas tales
como las felicitaciones, la atencin y el reconocimiento.
PODER COERCITIVO
Lo opuesto al poder de recompensa el poder coercitivo se refiere
a la autoridad para castigar o recomendar la imposicin de un
castigo. los administradores tienen un poder coercitivo cuando
tiene el derecho de despedir o relegar a los empleados, de
criticarlos o retener los incrementos de sueldos.
PODER EXPERTO
El poder que resulta del conocimiento o de las habilidades
especiales de un lider en relacin con las tareas ejecutadas por
los seguidores recibe el nombre de poder experto.
PODER DE REFERENCIA
Proviene de las caracteristicas de la personalidad del lider que
requiera de la identificacin, el respeto y al admiracin de los
colaboradores de tal modo que desean imitar a su lder.
TABLA 3. DIAGRAMA DE TIPOS DE PODER

Fuente: Elaboracin propia desde Daft & Marcic (2002, 414 - 415).
42
Estos tipos de poder muestran de alguna manera los prototipos de direccin que
ejerce un alto mando o un mando de nivel medio con sus colaboradores y
compaeros del mismo nivel. Cada persona se caracteriza dentro de la
organizacin por un tipo de personalidad que va ligado de igual manera a los tipos
de habilidades gerenciales y los tipos de poder; al analizar este ltimo se pueden
obtener diagnsticos del modelo de aprendizaje y enseanza que tienen los
colaboradores que tienen dentro de su cargo la direccin de una o ms personas,
estas personas formaran un ideal de su superior y lo interpretarn de una forma
similar o igual a los tipos de poder aunque no se conozca tericamente el
significado o la misma existencia de estos.
Para un administrador, jefe o supervisor es muy importante caracterizarse por
algunos tipos de poder en especial; en las nuevas tendencias administrativas del
siglo XXI se aplican unos tipos ms que otros, sin embargo como se explicaba
anteriormente el aplicar o no un tipo de poder no quiere decir que sea o no sea
efectivo. Pero es pertinente que tipos de poder como el coercitivo sea de poca
aplicacin y uso, al fomentar un respeto creado bajo el miedo puede acarrear
graves consecuencias en un futuro, lo que posiblemente fue un resultado exitoso
en algun tiempo y se lograron los objetivos dirigiendo bajo este modelo, en una
epoca venidera se evidenciar que las relaciones personales se han quebrantado
por el mal uso del poder, pueden existir problemas tales como desmotivacin de
los colaboradores, renuncias masivas, ambiente laboral tenso e inapropiado y
malas relaciones entre jefe y colaborador; puede afectar hasta tal punto que se
formen sindicatos o gremios para derrocar a la persona que utiliza este tipo de
poder o simplemente fomentar el no trabajo dentro de la organizacin.
El administrador instruido a partir del siglo XXI ha concebido pensamientos e
ideales diferentes a los aplicados a mediados y finales del siglo XX, en el cual se
veian que los patrones mandaban con criterios de poder coercitivo y de
recompensa, aquellas personas dirigian su organizacin a traves de instrucciones
claras y rigidas pero tambien presentaban en sus caracteristicas un tipo de
remuneracin por la obtencin de resultados esperados por parte de la empresa
en general.
Ahora, se pueden encontrar varios ejemplos de lderes que llevan a la par de sus
colaboradores el peso de las obligaciones de la organizacin; por tanto este
prototipo de personas manejan tipos de poder de referencia o experto, en los
cuales se les ve como una persona con una moral y tica admirable y ejemplar,
con conocimiento propios y profundos del tema o sector en que se desenvuelve,
son proactivos y emprendedores pues sienten que tenen que ser un modelo a
seguir dentro de la organizacin, al igual que creen que deben poseer siempre la
informacin correcta y oportuna de sus labores y operaciones de la compaa.
43
Este movimiento hacia una mayor humanidad en la empresa no es un ideal

romantico, ni un acto de filantropa gratuita, ni una utopa, sino una necesidad
(Aktouf, 2001, 714).
Como lo expresa Aktouf en la cita anterior, es una labor que se debe ejecutar por
necesidad, no por moda ni porque es un concepto que se aplica en las nuevas
formas de administrar; concierne puntos ms importantes y trasecendentales,
como las formas de concebir el trabajo en equipo, la comunicacin organizacional
y el xito operativo de la organizacin. Por tal motivo se concluye que el anlisis
de los tipos de poder en una organizacin es un evento exigente y categrico,
pues representa las formas de direccin que se estan aplicando y por consiguiente
la efectividad de su uso.
Estos tipos de poder y las habilidades gerenciales no solo muestran una forma de
conducta de una persona de un nivel jerarquico con colaboradores a cargo, sino
una forma de ser, un tipo de personalidad, caracteriscas de comportamiento y
maneras de coordinar y desarrollar todo tipo de actividades dentro de la
organizacin con fines especficos. Estos tres aspectos, habilidades gerenciales,
tipos de poder y estilos de personalidad, tienen una composicin homognea, es
decir, cada uno se puede relacionar directamente con las caracteristicas del otro y
de esta manera observar coherencias de comportamiento, generando
explicaciones a las acciones ejecutadas por personas de mandos altos y medios.
Existen tipos de personalidad que se encuentran prevalecidas en las
caracteristicas de una persona, tanto en su vida laboral como personal; existen
personas serviciales, organizadoras, analistas y espontneas. Para expresar con
claridad el concepto de este tipo de personalidades se expondr el siguiente
cuadro:
SERVICIAL
Su valor ms importante es estar en relacin con los demas, es una persona que
necesita a la gente y le encanta relacionarse con la sociedad. Generalmente entiende
los sentimientos de los dems, es intuitiva y compasiva. En su relacin con otros
promueve la paz y trabaja para obtener cooperacin, pertenencia y armona
ORGANIZADORA
Hace las cosas. Tiende a ser muy responsable, esta casi siempre preparada y le
gustan las reglas. La persona organizadora tiende hacer una lista para saber cuando
est terminando el trabajo. Si las cosas estan desorganizadas y sin estructura, necesita
estructurarlas y organizarlas. Tiende a ser confiable, estable y sensible
44
ANALISTA
Disfruta de las ideas y quiere entender. Disfruta analizando situaciones, tiende a ser
un observador silencioso. En general, el analista es independiente y est mas
relacionado con los pensamientos e ideas que con emociones. Sigue las reglas, si las
reglas tienen sentido y son lgicas.
ESPONTNEA
Disfruta siendo libre, creativa y juguetona. Es emprendedora en sus acciones, le
gusta ser el centro de atencin y tomar riesgos. Le gusta tomar accin y hacer las
cosas aqui y ahora. Le gusta la competencia y la variedad. Se aburre facilmente y
busca el cambio solo para hacer las cosas ms interesante y emocionante. Disfruta el
reto y tiende hacer las cosas a su manera.
TABLA 4. TIPOS DE PERSONALIDAD

Fuente: Elaboracin propia desde, Mdulo: Buenas Prcticas de Direccin
en Gestin Humana
Estos rasgos o tipos de personalidad son los que definen comportamientos y de
cierta manera las formas de direccin de una compaa. Segn como los
directivos o altos mandos dimensionen su comportamiento, los colaboradores
interpretarn y fomentarn esta forma de direccin y por tanto inlcuiran en sus
acciones, un poco de la personalidad de su jefe. En este aspecto se puede ver
relacionado los tipos de poder y las habilidades gerenciales, posiblemente una
persona que tenga un tipo de poder de experto sea una persona analitica y
organizadora, pues las caracterisitcas son semejantes y se encuentran
directamente relacionadas, de igual manera puede tener bajo una observacin
ms detallada, una habilidad gerencial tcnica y administrativa, que complete las
similitudes de las ilaciones de los tres temas que se han tocado en el marco
terico.
Con base en todo lo anterior, se puede considerar la formacin de la gerencia
como un primer referente en la construccin colectiva de organizacin que permita
establecer relaciones ganar ganar (Muoz, 2009, 27).
O como lo presenta Tremblay y Simard (2005, 68), () las organizaciones
obtienen xito cuando se convierten en empleadores de primera calidad,
45
establecen relaciones de autenticidad con sus empleados, y movilizan las

competencias y el corazn de sus empleados alrededor de causas significativas.
As visto, el Capital Humano tendra que repercutir a favor de cada persona que
es propietaria de esas capacidades (Ramirez, 2006, 11).
46
10. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Despus de identificar en Postobn S.A. Pereira la necesidad de realizar un
diagnstico para observar cmo se encuentra la organizacin en el tema laboral,
tanto en el mbito profesional como personal del rea administrativa y/o gerencial,
se han implementado y desarrollado tres test bajo el mdulo de Buenas Prcticas
de Direccin en Gestin Humana, el primero denominado tipos de habilidades
gerenciales, el segundo, test de tipos de poder y el tercero, tipos de personalidad.
Se han estipulado seis ejes de intervencin para el desarrollo de los test; en estos
seis ejes estn comprendidos todos los departamentos que se encuentran en la
estructura organizacional de la planta de Postobn S.A. Pereira; especficamente
se han implementado estos test para el personal administrativo de las siguientes
reas: Almacenamiento, Produccin, Calidad, Empaque y Producto,
Mantenimiento y Gerencial.
Todos estos ejes de intervencin se agrupan en uno principal, siendo el rea
administrativa el centro integrador de los seis ejes de intervencin, toda esta labor
se ha enfocado en los cargos que presentan este tipo de caracterstica
(administrativa), generando as una delimitacin de las labores prcticas del
trabajo como tal.
La presentacin y desarrollo de los test para cada departamento tuvo una duracin
de 45 minutos aproximadamente, la empresa ha destinado el tiempo necesario
para la ejecucin del instrumento. Despus de terminar de resolver los test, a cada
persona se le ha brindado una explicacin breve acerca de los resultados
obtenidos, para que de esta manera entiendan las variables principales de cada
test y conozcan sus fortalezas y aspectos por mejorar tanto de sus habilidades
gerenciales, sus tipos de poder y el tipo de personalidad.
Despus de recolectar toda la informacin, se ha realizado para un mejor anlisis
y observacin de los datos, grficos que permiten interpretar de forma ms
detallada los resultados y por consiguiente obtener un anlisis ms claro de los
test ejecutados bajo este mdulo.
10.1 TEST DE HABILIDADES GERENCIALES
El test de habilidades gerenciales se realiza con el propsito de observar las
caractersticas de direccin de tipo gerencial que poseen las personas de los
diferentes departamentos de Postobn S.A. Pereira. Dentro del test de habilidades
gerenciales se estipula un total de 40 preguntas con una opcin mltiple de
respuesta, de la cual se requiere elegir solo una de la escala; posteriormente se
realiza un acopio de estas respuestas en una hoja denominada inventario de
habilidades gerenciales, donde se obtiene bajo unas frmulas estipuladas, una
47
sumatoria que da un valor que se debe colocar en un campo dentro de un cuadro

denominado dimensin. Por ltimo esos resultados se trasladan a un cuadro de
perfil de habilidades gerenciales, obteniendo un resultado grfico que brinda una
conclusin final de la aplicabilidad y resultados del test. (Ver Anexo 1 Perfil de
habilidades gerenciales).
10.2 TEST DE TIPOS DE PODER
El test de tipos de poder se realiza con el propsito de identificar las modalidades
de direccin bajo un prototipo de caracteres y conductas que impactan positiva o
negativamente las relaciones interpersonales y al grupo de colaboradores. Dentro
del test de tipos de poder se estipula un total de 40 preguntas con una opcin
mltiple de respuesta, de la cual se requiere elegir solo una de la escala;
posteriormente se realiza un acopio de estas respuestas en una hoja denominada
inventario de tipos de poder, donde se obtiene bajo una frmula estipulada una
sumatoria que dan un valor que se debe colocar en la parte inferior de los cuadros
de respuesta. Por ltimo esos resultados se trasladan a un cuadro de perfil de
tipos de poder, obteniendo un resultado grfico que brinda una conclusin final de
la aplicabilidad y resultados del test. (Ver Anexo 1 Test Tipos de Poder).
10.3 TEST TIPOS DE PERSONALIDAD
El test de tipos de personalidad tiene como objetivo identificar algunas
caractersticas particulares y propias del personal administrativo. El test se
compone de 10 preguntas con una opcin mltiple de respuesta, de la cual se
requiere elegir solo una de la escala, dando como resultado una sumatoria de
valores que se ubican en la parte final del test, obteniendo 4 posibles respuestas,
el primer recuadro tiene el nombre de servicial, el segundo de organizador, el
tercero analista y el ltimo espontneo. Cada persona tiene una caracterstica
que resalta y prima sobre las otras, la cual brinda una posibilidad de anlisis y
comparacin con los test anteriores. (Ver Anexo 1 Test Tipo de Personalidad).
A continuacin se presentarn los resultados en cada una de las reas
administrativas de los seis departamentos que conforman la estructura
organizacional de la planta de Postobn S.A. Pereira. Se analizaran de forma
general cada uno de los test, realizando un comparativo de cada uno de ellos.
11. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE ALMACN

a) Habilidades gerenciales
48
30
25
RANGO DE DATOS
20
15
10
5
0
Liderazgo
Toma de Comunicaci Manejo de

decisiones
ones
conflictos
Delegacin
Motivacin
y desarrollo Manejo del
tiempo
del
personal
Direccin
de grupos
21
17
19
20
17
23
25
25
20
22
22
20
20
24
18
18
19
18
19
16
21
23
22
17
GRFICA1. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES ALMACN.

Fuente: Elaboracin propia, desde Mdulo de Buenas Prcticas de Direccin en
Gestin Humana.
c) Tipos de poder
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Posicin o legitimo
Recompensa
Coercitivo
Experto
Personal o
referente
38
34
29
33
37
34
28
22
35
31
32
30
18
32
29
GRFICA 2. TEST DE TIPOS DE PODER ALMACN

Gestin Humana.
d) Tipos de personalidad
49
RANGO DE DATOS
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Servicial
Organizadora
Analista
Espontanea
23
32
27
18
27
30
25
17
18
40
26
16
GRFICA 3. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD ALMACN.

Gestin Humana.
12. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE ALMACN
Despus de observar los resultados de los test aplicados al departamento de
Almacn, se obtiene el siguiente anlisis:
En la grfica 1. Test de habilidades gerenciales Almacn. Se muestra resultados
similares por parte de los tres integrantes de esta rea. Se puede observar que el
primer integrante denominado X, tiene una tendencia alta en las tres ltimas
variables, es decir, en la variable de motivacin y desarrollo del personal, manejo
del tiempo y direccin de grupos; siendo este un comportamiento tpico de esta
persona que ocupa un cargo en el cual se maneja cierto tipo de colaboradores,
adems de tener habilidades en control del tiempo, lo que le permite presentar
informes detallados, procesos de compras y distribucin de materiales en el
momento indicado y/o requerido por las diferentes reas. La grfica a pesar de ser
estable, permite evidenciar una tendencia baja en la variable delegacin y toma de
decisiones, probablemente este integrante deposita su confianza en colaboradores
que se encuentren 100% preparados.
Por otro lado los integrantes X y Y presentan un comportamiento muy parecido en
toda la grfica; se evidencia una tendencia alta en la variable motivacin y
desarrollo del personal, estas personas comnmente manejan personal de tipo
operativo, por tanto se enfrentan a situaciones diferentes en el proceso de
operacin de la empresa, por consiguiente debe mantener en entusiasmo y
motivacin al personal del cual est a cargo, sin embargo no es cuantioso este
50
nmero de colaboradores, pero permite evidenciar un comportamiento y habilidad

significativa en este tipo de variables.
Por ltimo, cabe resaltar la tendencia baja en las variables de manejo de conflictos
y direccin de grupos por parte del integrante Z. Esta persona a pesar de poseer
un valor alto en motivacin y desarrollo del personal, ha mostrado una apata en
estas dos variables; puede ser por su tipo de personalidad poco espontnea, lo
que abre una barrera para la comunicacin clara y asertiva con el resto de
personal sobre todo en conversaciones con un alto grado de tensin.
En la grfica 2. Test de tipos de poder. Existe una similitud notable en los
resultados de los tres integrantes, este tipo de test refleja la forma de direccin y
ciertas caractersticas actitudinales al momento de ejercer estos cargos de tipo
administrativo. Existe una considerable variacin positiva en la variable posicin o
legtimo, es lgico este resultado ya que por los cargos ocupados por los tres
integrantes hay un poder de posicin y legitimado por la empresa para ejercer
autoridad y tomar decisiones de forma autnoma en lo que respecta a su
departamento.
De igual manera existe una propensin a la baja en la variable coercitiva, una
tendencia positiva en lo que respecta al significado de este tipo de poder, es decir,
el tipo de poder coercitivo no se aplica en gran medida en la administracin del
siglo XXI, ya que este tipo de poder crea un ambiente o entorno laboral complejo,
infundado segn la teora por un miedo mas no por un respeto, autoridad o
ejemplo de liderazgo o direccin. Por tanto se puede concluir que esta tendencia
es positiva para los intereses especficos de Postobn S.A.
En la grfica 3. Test tipo de personalidad. Se puede evidenciar una conducta
anloga en los tres integrantes, dando como resultado una compatibilidad en los
valores altos de la variable organizacin. Esta rea principalmente debe poseer
este tipo de caracterstica, ya que es un departamento que debe tener bajo control
los procesos de cotizacin, compras, solicitud de proveedores, almacenamiento y
distribucin de materiales; por tanto debe verificar que todo se encuentre en
orden, en el lugar indicado, a la hora indicada y para el departamento que lo
necesite.
Como hallazgo general se puede encontrar que el rea de Almacenamiento posee
unas caractersticas similares en sus tres participantes. El integrante X tiene una
habilidad gerencial en el manejo del tiempo y direccin de grupos, a su vez posee
una perfil de poder de tipo posicin o legtimo y por ultimo un tipo de personalidad
organizadora. La habilidad gerencial, el tipo de poder y el tipo de personalidad son
homogneos, ya que una persona con un buen manejo del tiempo debe ser
organizada y ordenada en todas sus labores; mientras que al poseer por cargo
administrativo un poder de posicin o legtimo, tiene la posibilidad de dirigir grupos
de trabajo, por tal motivo los valores altos en direccin de grupo.
51
El integrante Y y Z poseen una habilidad gerencial en motivacin y desarrollo del

personal, a su vez tienen un perfil de poder de tipo experto y por ltimo un tipo de
personalidad organizadora. El perfil de poder tipo experto se manifiesta gracias a
la experiencia del personal de este departamento en las labores diarias, estas
personas poseen ms de 7 aos de experiencia, lo que los convierte en
integrantes con apropiacin en los diferentes temas que se tratan en el rea de
Almacenamiento.
13. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
30
RANGO DE DATOS
25
20
15
10
5
0
Liderazgo

decisiones
ones
conflictos
Motivacin
Delegacin
tiempo
del
personal
Direccin
de grupos
18
17
19
20
20
17
23
20
25
25
22
21
17
25
25
21
20
21
19
17
22
21
23
19
GRFICA 4. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES PRODUCCIN.

Gestin Humana.
b) Tipos de poder
52
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Posicin o legitimo
Recompensa
Coercitivo
Experto
Personal o
referente
37
28
26
35
28
32
29
24
32
29
36
27
27
35
34
GRFICA 5. TEST DE TIPOS DE PODER PRODUCCIN.

Gestin Humana.
c) Tipos de personalidad
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Servicial
Organizadora
Analista
Espontanea
27
32
28
13
35
28
22
15
29
32
26
13
GRFICA 6. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD PRODUCCIN.

Gestin Humana.
53
14. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

Produccin, se obtiene el siguiente anlisis:
En la grfica 1. Test de habilidades gerenciales Produccin. Se presenta una
similitud en los resultados de los tres integrantes de este equipo de trabajo, a
pesar que la grfica en otros puntos presenta una divergencia pequea, existe un
punto donde las tres habilidades gerenciales ms significativas de los 3 se unen o
se encuentran a distancias muy cortas, este punto o variable es la de manejo del
tiempo. En el caso del integrante X y Z este es su punto mximo, en el caso del
integrante Y esta variable mxima esta igualada con la variable de liderazgo, toma
de decisiones y motivacin y desarrollo del personal.
Esta variable de manejo del tiempo, es totalmente acorde al trabajo que desarrolla
este equipo de trabajo, ya que se basa en tiempos de eficiencia, de produccin, de
entrega de producto, de tiempos perdidos, tiempos de rotura y tiempo de la
programacin diaria o semanal. Por tanto concuerda la teora y prctica del test
con las acciones reales de estas personas y por supuesto las habilidades que
deben poseer para manejar este departamento.
Por otro lado cabe resaltar que los datos de ms bajo valor son diferentes para los
tres integrantes; para el integrante X los valores ms bajos se reparten entre las
variables toma de decisiones y motivacin y desarrollo del personal, estos
resultados se deben a la amplia precisin que debe tener este integrante en la
toma de decisiones, la recoleccin de informacin acertada y el anlisis exhaustivo
de esta decisin, por consiguiente la completa seguridad y demora en el tiempo de
la toma de la decisin. En el caso del valor ms bajo en la variable motivacin y
desarrollo del personal, puede relacionarse con la objetividad en los datos
directamente relacionados con la produccin y al contacto serio y directo con el
personal, lo que probablemente lo vuelve una persona poco espontnea para
enfrentar retos que motiven al personal.
Para el integrante Y y Z los valores ms bajos estn en la variable delegacin y
manejo de conflictos respectivamente; estas se deben principalmente a la poca
confianza para delegar labores de supervisin a la parte operativa, puestos de los
cuales estos integrantes se encuentran a cargo. De igual forma la variable manejo
de conflictos se presenta con esta tendencia ya que los problemas que se
presentan en la lnea de produccin son intensos, por tal motivo la costumbre de
evitar estos problemas en vez de enfrentarlos.
En la grfica 2. Test de tipos de poder. Se muestra una grfica casi 100%
homognea, en la que se presentan resultados cercanos o muy similares. Los tres
integrantes presentan valores altos en la variable posicin o legtima, ya que los
tres cargos al ser administrativos y de alto mando poseen este tipo de
54
caracterstica que les permite accionar con confianza y autoridad sobre los
colaboradores y personal operativo. Por el otro lado la variable coercitiva se
presenta como la de menor valor, siendo esto un aspecto positivo, ya que este tipo
de poder es poco usado por la administracin del siglo XXI, en la que se debe usar
ms el poder infundado por un ejemplo, un referente o por respeto, mas no por
miedo como lo impone esta variable.
En la grfica 3. Test de tipos de personalidad. Se muestran dos resultados con
igual valor que se presentan en la parte alta de la grfica; para los integrantes X y
Z este valor corresponde al tipo de personalidad organizadora. Esto se debe al
continuo y dedicado orden que deben presentar los integrantes de esta rea
respecto a los horarios y cantidades de produccin, asignacin de colaboradores a
los puestos de trabajo, inventarios y presentacin de informes. En el caso del
integrante Y que presenta su ms alto valor en el tipo de personalidad servicial, se
debe a su continua dedicacin en el bienestar de los colaboradores, es una
persona con un carisma notable, se relaciona con los problemas y situaciones de
los colaboradores, por tanto se convierte en una persona que le gusta servir a la
comunidad, as se deje como segundo y tercer valor el tipo de personalidad
organizadora y analista respectivamente.
Como hallazgos generales en este departamento se puede concluir lo siguiente:
en el tipo de habilidades gerenciales los tres integrantes presentan caractersticas
similares, con sus valores ms altos en la variable manejo del tiempo. En el caso
de los tipos de poder los mismos integrantes presentan resultados muy cercanos y
altos en el perfil de poder de tipo posicin o legtimo. Por ltimo los integrantes X y
Z presentan resultados iguales en el tipo de personalidad organizadora y el
integrante Y presenta un alto valor en el tipo de personalidad servicial. Estos
resultados son acordes a los cargos que presentan estos integrantes dentro del
departamento de produccin y a la labor que deben desarrollar en la cotidianidad
de su trabajo.
15. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO
55
30
RANGO DE DATOS
25
20
15
10
5
0
Liderazgo

decisiones
ones
conflictos
Motivacin
Delegacin
tiempo
del
personal
Direccin
de grupos
22
22
20
23
20
21
23
20
18
21
20
25
22
23
24
22
23
24
20
24
20
23
24
23
GRFICA 7. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES EMPAQUE Y

PRODUCTO.
Gestin Humana.
b) Tipos de poder
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Posicin o legitimo
Recompensa
Coercitivo
Experto
Personal o
referente
37
29
29
36
34
23
28
17
35
33
36
21
21
34
33
GRFICA 8. TEST DE TIPOS DE PODER EMPAQUE Y PRODUCTO.

Gestin Humana.
56
35
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Servicial
Organizadora
Analista
Espontanea
27
28
28
17
23
28
30
19
31
26
25
18
GRFICA 9. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD EMPAQUE Y PRODUCTO.

Gestin Humana.
16. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE EMPAQUE Y PRODUCTO
Empaque y Producto, se obtiene el siguiente anlisis:
En la grfica 7. Test de habilidades gerenciales. Empaque y Producto. Se
evidencia un comportamiento paralelo en los resultados de los tres integrantes, se
observa una tendencia marcada y significativa en las variables manejo de
conflictos y manejo del tiempo. En estas dos variable se presentan los valores ms
altos de la grfica, y es pertinente que el manejo del tiempo este presente entre
estos datos, ya que esta rea controla el almacenamiento y correcta distribucin
del producto terminado; este departamento debe asegurar la entrega del producto
a la planta que lo solicite y en el tiempo indicado, por tal motivo el manejo del
tiempo en este tipo de actividades es prioridad y de gran importancia.
En el caso de la variable manejo de conflictos, se presenta una caracterstica
particular, y es la capacidad del equipo de trabajo para trabajar sobre el tiempo,
con pedidos saturados o por encima de la capacidad de produccin de la planta,
adems de brindar una especial atencin y control del trabajo de varios
colaboradores que deben estar presente en el almacenamiento y despacho de
mercanca, como montacarguistas y empacadores. Esta caracterstica los
convierte en personas con capacidad de soportar cargas laborales altas y manejo
de situaciones intensas o complejas.
57
Es importante mencionar que la mayora de los valores, exceptuando el valor de la

variable liderazgo del integrante Y, oscilan entre 20 y 25 puntos, por tanto el
comportamiento de la grfica es muy estable y no presenta una tendencia a la
baja notoria o significativa.
En la grfica 8. Test de habilidades gerenciales Empaque y Producto. Se
evidencian conductas diferentes en los integrantes X y Z respecto al integrante Y.
En el caso de los integrantes X y Z la variable Posicin o legtimo es la que
predomina respecto a los otros resultados, cabe resaltar que estos cargos
administrativos presentan valores altos en este tipo de variables por el poder que
les brinda su puesto o el derecho que posee para ejercer su autoridad. En el caso
del integrante Y la variable que sobresale en relacin con las dems es la del perfil
de poder tipo experto, esta persona por el tiempo que lleva en la compaa ha
podido adquirir una trayectoria con experiencias que le brindan la capacidad y
autoridad formal para ejercer con autonoma sobre sus colaboradores,
evidenciando un conocimiento pleno de las actividades que debe ejecutar en su
trabajo.
En el caso de los valores ms bajos, se presenta una similitud en los resultados de
los tres integrantes, siendo la variable con el valor ms bajo la del perfil de poder
de tipo coercitivo, que sumndose a los resultados de los dos departamentos
anteriores se convierte en el tipo de poder menos utilizado por parte de estos
cargos administrativos dentro de la planta de Postobn S.A. Pereira.
En la grfica 9. Test de tipos de personalidad Empaque y Producto. Se observan
resultados diferentes en los tres integrantes. En el integrante X los tipos de
personalidad que ms se destacan son el organizador y analista, perfiles acordes
al puesto que desempea este integrante, en el que debe ejercer labores como
control de pedidos de plantas a nivel nacional, programacin de produccin
semanal, recepcin del producto terminado y distribucin de las bebidas segn lo
requiera la demanda del mercado. Por lo tanto debe poseer este tipo de
caractersticas que le brinden la posibilidad de planear, coordinar y controlar este
tipo de labores con eficacia. En el caso del integrante Y la variable que obtuvo el
valor ms alto fue la analista, resumindose su explicacin en la del integrante X.
Por ltimo el integrante Z presenta a la variable servicial como la ms importante
para su criterio, en este caso se adquiere ms una personalidad propia de este
integrante, aunque afecta positivamente el ambiente de trabajo, pues busca
realizar sus labores con el fin de servir a su empresa y su trabajo, esto le permite
adquirir soluciones oportunas en temas relacionados con los conflictos laborales y
motivacin del personal.
Como hallazgo general en el departamento de Empaque y Producto se puede

encontrar lo siguiente: El integrante X presenta en el perfil de habilidades
58
gerenciales valores altos en las variables de manejo de conflictos y manejo del

tiempo, a su vez presenta un perfil de poder tipo posicin o legtimo, mientras que
en el test de tipo de tipos de personalidad presenta datos significativos en las
variables organizadora y analista; All se encuentra una concordancia de
resultados, ya que una persona que sabe manejar su tiempo debe ser organizada
y analista, antes, mediante y despus de ejecutar una accin o tomar una
decisin, mientras que el tipo de poder posicin o legtimo le permite tener
autoridad para ejercer este tipo de acciones y decisiones. En el caso del integrante
Y el perfil de habilidades gerenciales que sobresale es el de manejo de conflictos,
a su vez presenta un perfil de poder de tipo experto, y en el test de tipos de
personalidad presenta valores altos en la variable analista; De esta manera
encontramos una coyuntura entre el manejo de conflictos y la personalidad
analista, ya que su capacidad para asimilar e interpretar las situaciones que se
presenten en su entorno le permiten ejecutar soluciones oportunas basadas en su
experiencia y trayectoria dentro de la organizacin. Por ltimo el integrante Z
presenta tres variables con los valores ms altos en el test de habilidades
gerenciales, la habilidad de manejo del tiempo, de conflictos y toma de decisiones,
mientras que en el test de tipos de poder, el perfil que resalta es el de posicin o
legtimo; la interpretacin de este integrante se puede asimilar a la de los
integrantes anteriores que pertenecen al mismo departamento.
17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD
30
RANGO DE DATOS
25
20
15
10
5
0
Liderazgo

decisiones
ones
conflictos
Delegacin
Motivacin
tiempo
del
personal
Direccin
de grupos
21
21
24
14
19
23
24
21
20
21
21
21
16
18
22
20
GRFICA 10. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES CALIDAD.
59

Gestin Humana.
b) Tipos de poder
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Posicin o legitimo
Recompensa
Coercitivo
Experto
Personal o
referente
36
34
28
34
36
32
23
34
33
GRFICA 11. TEST DE TIPOS DE PODER CALIDAD.

Gestin Humana.
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Servicial
Organizadora
Analista
Espontanea
24
35
23
18
20
30
32
18
GRFICA 12. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD CALIDAD.

Gestin Humana.
60
18. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Calidad, se obtiene el siguiente anlisis:
En la grfica 10. Test de habilidades gerenciales Calidad. Se puede detallar
unas conductas similares en los resultados de los integrantes X y Y, en las que se
manifiesta dos variables predominantes, la primera corresponde a la habilidad
para manejar el tiempo y la segunda pertenece a la habilidad de comunicarse.
Estas habilidades en el departamento de calidad son fundamentales, en el caso
del manejo del tiempo estas personas son cuidadosas y exactas, ya que deben
realizar los anlisis pertinentes y necesarios a la materia prima que posteriormente
debe trasladarse al rea de Produccin para elaboracin del jugo. Por tanto debe
comunicar, informar y distribuir el tiempo de forma oportuna para realizar de
acuerdo a la planeacin de la planta productora las actividades operacionales.
En la grfica 11. Test de tipos de poder Calidad. Se puede identificar dos
resultados diferentes en los dos integrantes de este equipo de trabajo. En el caso
del integrante X el valor que sobresale respecto a los dems es el del tipo de
poder personal o referente, este tipo de poder se manifiesta con este resultado ya
que, la capacidad de interactuar en este campo esta mediada por un previo
estudio exhaustivo de diferentes campos como la qumica, la fsica, la
microbiologa, entre otras reas, que le permiten brindar un ejemplo o ser
referente para sus colaboradores basados en su conocimiento y disertacin.
Mientras que el integrante Y posee un tipo de poder experto, el cual se puede
asimilar con la explicacin anterior, ya que esta persona posee estas mismas
habilidades acadmicas que le permiten interactuar en este campo con capacidad
y liderazgo.
Es importante resaltar que el integrante X posee un alto valor en el tipo de poder
coercitivo en comparacin con su compaera de equipo, lo que probablemente
afecte el valor bajo en el manejo de conflictos dentro del test de habilidades
gerenciales, causando probables enfrentamientos caticos en caso de situaciones
tensas o por el contrario dejando pasar estas situaciones y no enfrentarlas para
evitar este tipo de circunstancias. Mientras que en el caso de la integrante Y al
poseer un tipo de poder experto se convierte en una persona con poca capacidad
para delegar labores como se manifiesta en el test de habilidades gerenciales,
puesto que considera que nadie tiene la capacidad de realizar estas labores como
l lo hace. Esto convierte este anlisis comparativo en acertado y acorde a las
grficas y resultados.
En la grfica 12. Test de tipos de personalidad Calidad. Se encuentran dos tipos
de personalidad diferentes pero que pueden complementarse en los diferentes
procesos que se presentan en este departamento. El integrante X presenta un tipo
de personalidad organizadora, mientras que el integrante Y presenta un tipo de
61
personalidad analista. Estos dos tipos de personalidad son complementarios y

probablemente homogneos, una persona organizadora u organizada tiende a
tener todos los elementos necesarios para realizar un anlisis de cualquier
actividad o suceso y la persona analtica puede contribuir a ese orden con un poco
de profundidad y observacin detallada que permite formar nuevas ideas o
mejorar las ya presentes.
Es importante mencionar que a pesar de ser buenos comunicadores segn el test
de habilidades gerenciales no son espontneas, sin embargo no significa que no
sea acorde, pues estas personas pueden ser excelentes comunicadoras, claras y
asertivas sin necesidad de expresarse con entusiasmo o con actitud extrovertida,
comunican sin alargarse la informacin que se debe manifestar.
19. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
30
RANGO DE DATOS
25
20
15
10
5
0
Liderazgo

decisiones
ones
conflictos
Motivacin
Delegacin
tiempo
del
personal
Direccin
de grupos
21
20
18
17
18
19
23
20
25
24
21
24
21
21
17
22
GRFICA 13. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES MANTENIMIENTO.

Gestin Humana.
b) Tipos de poder
62
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Posicin o legitimo
Recompensa
Coercitivo
Experto
Personal o
referente
33
28
26
32
28
36
28
15
35
36
GRFICA 14. TEST DE TIPOS DE PODER MANTENIMIENTO.

Gestin Humana.
35
30
Ttulo del eje
25
20
15
10
5
0
Servicial
Organizadora
Analista
Espontanea
24
31
27
18
26
31
28
15
GRFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD MANTENIMIENTO.

Gestin Humana.
63
20. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Mantenimiento, se obtiene el siguiente anlisis:
En la grfica 13. Test de habilidades gerenciales Mantenimiento. Se pueden
observar datos diferentes entre el integrante X y Y, tanto en los valores mximos
como mnimos. El integrante Y presenta como su habilidad ms importante la del
manejo del tiempo, mientras que el otro integrante esta variables es la de menor
valor. En el rea de mantenimiento como en las anteriores el tiempo es primordial
para desempear una labor eficiente, en otras palabras en el departamento de
Mantenimiento se debe ejecutar labores de prevencin, correccin y soporte de
infraestructura, por tanto si se presenta un dao causal o por desgaste se debe
realizar de la forma ms rpida posible la reparacin de este equipo o maquinaria
para que de esta manera no afecte las actividades operacionales diarias de la
organizacin. El tiempo en este sentido se convierte en una medida de prdidas y
ganancias; a medida que el tiempo transcurre y no se ha realizado la respectiva
valoracin y correccin del problema puede acarrear inconvenientes en trminos
de eficiencias, costos y tiempos de programacin.
El integrante Y por el contrario presenta como perfil de habilidad gerencial a la
variable liderazgo. En esta situacin esta habilidad tambin es fundamental y
trascendental, pues este trabajo requiere de la constante capacitacin y formacin
de los colaboradores, ya que el campo es tan amplio que requiere de informacin
constante y verdica acerca de los procesos y procedimientos que se deben
efectuar en esta rea. Por tanto el poseer esta caracterstica lo convierte en un
lder ejemplar para sus colaboradores, en el cual pueden refugiar sus dudas e
inquietudes o delegar sin dificultad ciertos problemas, los cuales su conocimiento
no puede resolver.
En la grfica 14. Test de tipos de poder Mantenimiento. Se presentan dos
resultados similares en los dos integrantes X y Y, donde la variable que predomina
es la del perfil de posicin o legitima, como se ha mencionado anteriormente este
tipo de poder es inherente de los cargos administrativos. Pero el integrante Y
presenta un segundo valor con el mismo resultado, la variable personal o referente
tambin sobresale por encima de las dems, algo muy coherente ya que si se
examina el tipo de habilidad de lder que posee este integrante debe ser gracias a
su labor ejemplar y conducta ideal en esta profesin, siendo un referente para sus
colaboradores y permitindole ejercer este tipo de liderazgo que tambin se lo
permite su cargo administrativo.
Por otro lado los valores ms bajos se presentan en el tipo de poder coercitivo, sin
embargo el integrante X posee un valor moderadamente alto, lo que impide un
control u ptimo manejo de conflictos como se presenta en la grfica de
habilidades gerenciales, algo similar a lo ocurrido con el integrante X del
64
departamento de Calidad; por lo tanto se comprueba su asertiva comparacin y

relacin.
En la grfica 15. Test de tipos de personalidad Mantenimiento. Se manifiesta
una conducta casi 100% homognea, pues los resultados son casi los mismos. En
este test se evidencia un tipo de personalidad dominante, este es el tipo de
personalidad organizadora, que como se ha explicado con anterioridad es un
departamento que tiene alta responsabilidad en los procesos operativos dentro de
la organizacin, por consiguiente su orden diario y control permanente de las
actividades de los dems departamentos y en especial el de Produccin. Es
fundamental poseer esta caracterstica ya que al manejar tanta informacin y tanto
conocimiento tambin surge la necesidad de organizarlos para tener soluciones
ms eficientes y giles.
Como hallazgo general se puede observar conductas similares en los dos
integrantes de este departamento. El integrante X y Y se comparten su
pensamiento e ideal en dos de los tres test, es decir, su comportamiento referente
en el test de tipos de poder y tipos de personalidad son semejantes, encontrando
solo diferencia en el test de habilidades gerenciales. Por tanto se puede concluir
que en este departamento el tipo de poder que predomina es el de posicin, a su
vez el tipo de personalidad que predomina es la organizadora.
21. HALLAZGOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
RANGO DE DATOS
30
25
20
15
10
5
0
Liderazgo

decisiones
ones
conflictos
Delegacin
Motivacin
tiempo
del
personal
Direccin
de grupos
24
21
24
21
19
21
22
21
24
21
24
25
19
23
21
21
22
21
21
21
17
21
23
22
22
21
20
25
20
23
21
21
65
GRFICA 16. TEST DE HABILIDADES GERENCIALES ADMINISTRATIVOS.

Gestin Humana.
RANGO DE DATOS
b) Tipos de poder
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Posicin o legitimo
Recompensa
Coercitivo
Experto
Personal o
referente
37
34
29
35
33
40
29
21
37
36
31
27
20
32
34
37
20
23
36
33
GRFICA 17. TEST DE TIPOS DE PODER ADMINISTRATIVO.

Gestin Humana.
40
RANGO DE DATOS
35
30
25
20
15
10
5
0
Servicial
Organizadora
Analista
Espontanea
25
30
26
19
32
22
28
16
26
29
25
20
20
35
25
20
GRFICA 18. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD ADMINISTRATIVOS.

66

Gestin Humana.
22. ANLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Antes de realizar el anlisis cabe resaltar que dentro de este departamento
Administrativo se encuentra la integrante del departamento de Gestin Humana,
se adecuo su test a este anlisis ya que no posee en su departamento otro
integrante para realizar el proceso comparativo.
Despus de observar los resultados de los test aplicados al departamento
Administrativo, se obtiene el siguiente anlisis:
En la grfica 1. Test de habilidades gerenciales Administrativos. Se evidencian
comportamientos diferentes en tres de los cuatro integrantes. El integrante X tiene
la habilidad gerencial de liderazgo, es totalmente acertada, ya que esta persona
debe brindar este tipo de imagen al resto del personal, pues este departamento es
la cabeza principal dentro de la organizacin y las personas deben poseer
actitudes y aptitudes de lderes ejemplares, este integrante debe permanecer con
una integridad tica y moral intachables, por lo que su capacidad de liderar est
basada en sus ideales, adems de sus conocimientos y formaciones.
Por otro lado, dos integrantes poseen el mismo tipo de habilidad segn el test de
habilidades gerenciales, los integrantes Y y W tienen una habilidad en el manejo
de conflictos. Este resultado es pertinente y adecuado para estos integrantes, ya
que al poseer un contacto permanente con las diferentes personas que se
encuentran dentro de la empresa, deben tener la capacidad de asimilar diferentes
situaciones, comportamientos y temperamentos, lo que los convierte en expertos
para manejar conflictos y diferentes climas laborales.
Por ltimo, el integrante Z tiene como habilidad sobresaliente la de manejo del
tiempo, algo que como se ha detallado anteriormente es una habilidad de gran
importancia. En este caso este integrante debe realizar y estar pendiente a los
procesos de planeacin, direccin, control y organizacin de las diferentes
actividades que surgen de la alta gerencia y los cargos administrativos. Debe
poseer este tipo de cualidad, pues debe ser una persona totalmente ordenada y
capaz de tener respuestas en el momento que se requiere o solicite. Es por tal
motivo que debe tener una idea clara del valor del tiempo y su importancia al
momento de tomar decisiones.
Estos integrantes poseen una habilidad con resultados similares, la habilidad de
delegar tiene una tendencia baja, puede ser a la incapacidad o desconfianza para
delegar funciones que son tan trascendentales e importantes para la vida de la
organizacin. Sin embargo estos integrantes deberan fortalecer estos aspectos ya
67
que un proceso de delegacin es fundamental para evitar acumulacin de trabajo

y reemplazos en tiempos de incapacidad o vacaciones.
En la grfica 2. Test de tipos de poder Administrativos. Se puede evidenciar que
tres de los cuatro integrantes poseen el mismo tipo de poder, el poder de posicin
o legtimo predomina en estas personas, que como se ha explicado anteriormente
es una caracterstica propia de estos cargos. El integrante Z es el nico que tiene
un tipo de poder diferente, segn los datos del test de tipos de poder, el que
sobresale es el de tipo personal o referente, que en estos cargos tambin debe ser
primordial ya que son los altos mandos de la organizacin, por tal motivo la
imagen ms cercana a la autoridad dentro de la planta. Estos integrantes deben
transmitir su autoridad por medio de actitudes o habilidades de liderazgo como se
observa en el integrante X, o con una capacidad de manejar conflictos como lo
hacen los integrantes Y y W.
Por otro lado se puede encontrar que la variable con valor ms bajo en tres de los
cuatro integrantes, es la de tipo de poder coercitivo, algo primordial para brindar
una administracin y direccin sin presiones, basadas en el respeto, el ejemplo y
el liderazgo y no por el miedo, la opresin o la coaccin. Mientras que el integrante
W posee como variable con el valor ms bajo, la de recompensa, esto se debe a
la imposibilidad o incapacidad de brindar algn tipo de recompensa monetaria, de
tiempo o promocin, este tipo de poder tambin se presenta de forma baja en casi
todos los departamentos, ya que ningn integrante adems del Gerente de la
planta tiene la capacidad de realizar algn tipo de recompensa.
En la grfica 18. Test de tipos de personalidad Administrativos. Se observa
claramente el predominio del tipo de personalidad organizadora, este tipo de
personalidad lo posee el integrante X, Y y W, mientras que el integrante Z posee
un tipo de personalidad servicial. Las personas que pertenecen a este
departamento que son organizadas, son personas que ejecutan las labores y lo
planeado al pie de la letra, si se presenta algn problema o alguna situacin que
vari el cronograma de actividades, poseen la capacidad para asimilarlo y
reordenarlo con el fin de distribuir su tiempo y espacio de la mejor manera. Son
organizados con el tiempo, con los recursos y con su vida profesional, adems de
distribuir ordenadamente su esfuerzo en lo requerido por la organizacin.
Se puede concluir que este departamento es uno de los ms importantes dentro
del organigrama de Postobn S.A. Pereira, al ser la cabeza directriz de la
organizacin debe poseer sistemas estructurados, oportunos y eficientes para
cualquier situacin que se presente en trminos administrativos y operativos, que
afecten tanto su entorno interno como externo.
68
23. CONCLUSIONES
23.1 METODOLOGA DE TRABAJO
Se ejecut el diagnstico necesario para determinar las necesidades,
oportunidades de mejora y reas de anlisis en la empresa Postobn S.A. Pereira.
Bajo un instrumento de observacin directa se identific la necesidad de realizar
un estudio acerca del clima laboral en los cargos administrativos de los
departamentos que pertenecen a la estructura organizacional de esta planta.
Se vincul esta necesidad con el desarrollo del trabajo de prctica, adems de las
metodologas de trabajo, instrumentos necesarios para recolectar informacin,
ejes de intervencin, justificacin de la implementacin, solucin y anlisis del
trabajo de prctica, y la viabilidad y factibilidad para la implementacin de los
instrumentos de trabajo.
Se determin cmo instrumento de recoleccin de informacin el Mdulo de
Buenas Prcticas de Direccin en Gestin Humana, adaptando tres test a las
necesidades de la empresa y el trabajo de prctica. Se presentaron tres test, el
primero denominado test de habilidades gerenciales, el segundo test de tipos de
poder y por ltimo el test de tipos de personalidad. A travs de un estudio previo
por parte del tutor y Gerente de la planta se acept y se procedi a realizar la
solucin de cada uno de los test por parte de los departamentos principales de
Postobn S.A. Pereira, especficamente al departamento de Almacenamiento,
Produccin, Empaque y Producto, Calidad, Mantenimiento y Gerencial.
Se Realiz un marco terico que sustentara la aplicabilidad de los test y la
ejecucin de estos, adems de brindar una conceptualizacin ms clara acerca de
cada uno de los significados del mdulo. De igual manera el porqu del desarrollo
de estos instrumentos para el trabajo de prctica y la viabilidad de implementarlos
en la empresa Postobn S.A. Pereira.
Se desarroll e implemento algunos referentes del modelo de Buenas Prcticas de
Direccin en Gestin Humana dentro de la empresa Postobn S.A. Pereira, para
medir el comportamiento de tipo gerencial y administrativo en cada uno de los
integrantes que pertenecen a esta rea dentro de la organizacin. Dndole
respuesta y solucin al objetivo general planteado.
Despus de presentar los test, se recolect la informacin y se digitaliz, con el fin
de crear grficas que permitieran identificar y analizar de forma ms clara y exacta
los resultados, para proceder a ejecutar un anlisis verdico y confiable. Se
observ cmo se encuentra la empresa Postobn S.A. Pereira frente a los
comportamientos y actitudes de las personas que componen el rea gerencial y/o
administrativa. Se desarrollo el anlisis pertinente en el punto de hallazgos y
69
presentacin de los resultados, adems de brindar una explicacin detallada de

los datos obtenidos.
23.2 CONCLUSIONES FINALES
Se pudo evidenciar que cada departamento tiene unas caractersticas similares y
que las personas que interactan dentro de ellos poseen comportamientos,
caractersticas y formas de dirigir diferentes. De las 17 personas que realizaron el
test se pudo obtener las siguientes conclusiones:
En el test de habilidad gerencial, la habilidad con ms valor fue el

manejo del tiempo con un 35%, seguida de manejo de conflictos con un
29%, posterior la habilidad de liderazgo con un 18%, despus la de
motivacin y desarrollo del personal con un 12% y por ltimo la de
comunicaciones con un 6%. Por tanto se puede concluir que el tipo de
habilidad gerencial que ms valor obtuvo entre los 17 participantes, es la
habilidad de Manejo del tiempo.
De igual manera se analizaron las habilidades que obtuvieron ms bajo

valor dentro del test de habilidades gerenciales. La habilidad de
delegacin alcanz un 41%, seguida de la habilidad de manejo de
conflictos con un 23%, posteriormente la habilidad de direccin de
grupos con un 12% y por ltimo las habilidades de liderazgo, toma de
decisiones, manejo del tiempo y comunicaciones con un porcentaje del
6%. Por consiguiente se concluye que la habilidad que ms bajo valor
tuvo entre los 17 participantes fue la de delegacin.
En el test de tipos de poder, el poder que ms valor obtuvo fue el de

posicin o legtimo con un 71%, seguido del tipo de poder experto con
un 29%. Por tanto se puede concluir que el tipo de poder que ms se
resalta en los cargos administrativos de los seis departamentos en la
empresa Postobn S.A. Pereira es el de posicin o legtimo.
De igual forma, el tipo de poder que menos valor obtuvo fue el coercitivo
con un porcentaje del 94%, continuo del poder de recompensa con un
6%. Se concluye de esta manera que el tipo de poder que menos se
utiliza en los cargos administrativos en la empresa Postobn S.A.
Pereira es el coercitivo.
En el test de tipo de personalidad, la que ms valor obtuvo fue la

personalidad de tipo organizadora con un porcentaje del 71%, continuo
de la personalidad analista con un porcentaje del 18%, finalmente el tipo
de personalidad que sigue es la servicial con un 11%. Se concluye que
70
el tipo de personalidad que ms se resalta en los cargos administrativos

en empresa Postobn S.A. Pereira es el organizador.
De igual modo se observa que el tipo de personalidad que menos valor

adquiri fue el espontneo con un porcentaje del 100%. Cabe resaltar
que en los test este valor fue el que menos predomino, ya que tipos de
personalidad como la servicial, analista y organizadora posee ms valor
para ellos que la espontnea.
Despus de analizar los resultados se puede determinar que la mayor fortaleza

que poseen los cargos administrativos de los seis departamentos de la
organizacin se basa en el buen y ptimo manejo del tiempo, brindndole la
importancia e inters necesario a esta herramienta tan importante en una empresa
ubicada en el sector industrial productivo. Por otro lado estos integrantes poseen
habilidades para manejar conflictos y situaciones especiales con los diferentes
tipos de personalidades y niveles jerrquicos, requisito fundamental para llevar un
clima laboral tranquilo y oportuno.
Se identific como segunda fortaleza el poseer con un alto valor un tipo de poder
de posicin o legtimo, gracias a sus cargos administrativos tienen la capacidad y
el derecho de ejercer su autoridad por el poder que le da la organizacin y su nivel
jerrquico. En otro caso la experiencia es una de las ms importantes fortalezas,
el personal administrativo de Postobn S.A. Pereira en su gran mayora ha tenido
una trayectoria desde la parte operativa hasta la parte administrativa, pasando por
los diferentes procesos y procedimientos de sus departamentos, convirtindolos
en expertos conocedores de las tcnicas de trabajo. Por tal motivo estas personas
tienen la posibilidad de hacer carrera dentro de la organizacin, adems de
obtener la facilidad para realizar estudios profesionales, tcnicos o tecnolgicos a
distancia o presencial, para que de esta manera se incentive y se cultive este tipo
de personas que ya poseen mucha experiencia y trayectoria en la empresa.
La tercera fortaleza que se observa es que las personas que poseen estos cargos
administrativos tienen un tipo de personalidad organizadora, cultivando de esta
manera una conducta ordenada y estructurada tanto en sus actividades cotidianas
profesionales como laborales y personales. Es por esto que al tener este tipo de
personalidad se pueden planear con una mejor composicin los elementos de
trabajo y los deberes de su cargo.
No se perciben amenazas importantes o trascendentales.
Se divis como oportunidad principal, la posibilidad de una mejora en la gestin de
buenas prcticas en gestin humana, donde se implementan nuevas metodologas
de trabajo en las que se pueda recolectar nueva informacin que brinde un
diagnstico acerca de las conductas, comportamientos y habilidades actuales de
los diferentes cargos, no solo administrativos sino operativos, resaltando la
71
posibilidad de examinar la imagen que tienen ellos de la empresa y como se

desenvuelven en su trabajo principal.
Existen dos tipos de debilidades significativas, la primera es la poca habilidad para
delegar funciones o trabajos. A pesar de ser evidente el porqu de esta debilidad,
debe ser un aspecto de mejora el poder contrastar la experiencia y la posicin de
poder con una buena actitud de enseanza y modelo de ejemplo para adquirir esa
confianza que les permita encomendar labores u otras actividades de gran
relevancia. En otras palabras la experiencia y la capacidad de estos cargos para
realizar las diferentes labores los convierte en personas con poca confianza para
asignar funciones a quienes ellos consideren que no tienen la capacidad, las
cualidades o la suficiente prctica para emplear cualquier accin.
Se analizaron los resultados del test aplicado bajo el mdulo de Buenas Prcticas
de Direccin Gestin Humana, para identificar debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de mejora en cada departamento de la organizacin.
72
24. RECOMENDACIONES
Se le recomienda como aspecto principal a la empresa Postobn S.A. Pereira
continuar desarrollando test, modelos, capacitaciones y actividades que observen
y analicen el esta actual de sus colaboradores en todos los niveles jerrquicos,
con el fin de mejorar constantemente el clima laboral, contribuyendo a la
realizacin de los objetivos y a los ideales estipulados en la misin y visin de la
organizacin. De igual manera es importante idear y crear campaas que
incentiven y desarrollan nuevas y mejores metodologas de trabajo dentro de la
organizacin, con el fin particular de observar nuevos planes de trabajo y
actividades que beneficie en un alto porcentaje el entorno de esta organizacin.
Como recomendacin particular se le sugiere a Postobn S.A. Pereira que
mantenga contacto permanente y oportuno con su personal a nivel general y que
encuentre herramientas como las anteriormente aplicadas en este trabajo, para
recolectar informacin que le ayude a observar cmo se encuentra la empresa en
el presente, encontrando fortalezas, oportunidades y aspectos para mejorar en los
diferentes procesos.
Se recomienda finalmente buscar actividades que complementen y mejoren
positivamente los tipos de habilidades gerenciales, tipos de poder y tipos de
personalidad que no son tan notorios o marcados en los cargos administrativos.
Para que de esta manera se fortalezca cada una de sus virtudes como trabajador
y se construya un grupo de profesionales de alta calidad, que comprendan que el
clima organizacional, las actitudes y comportamientos dentro de una organizacin
son fundamentales para el logro de los objetivos.
73
25. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
ENERO
ACTIVIDADES 1 2
X
Inicio de
Prctica
X
Taller por
departamento
de Prctica
Inicio de
Tutoria
Anlisis y
seleccin de
trabajo de
prctica
Informe de
Ubicacin
Inicio de
primer Informe
Seleccin del
area de
intervencin y
justificacin
Planteamiento
de objetivos y
areas a
trabajar
Investigacin
interna acerca
del eje de
intervencin
Desarrollo
marco terico
segn los
elementos a
trabajar
Segunda
Tutoria de
prctica
Correcciones
del primer
informe
Proyecto
presentado en
la organizacin
Tercera tutoria
de prctica
Visita de tutor
de prctica a
la empresa.
FEBRERO
2 3 4
MARZO
2 3 4
X
X
X
X
X
X
X
74
ABRIL
2 3
MAYO
2 3
Tutoria II
informe de
prctica
Presentacin
de propuesta
al Gerente
Administrativo
Desarrollo del
test
Tutoria de
prctica
desarrollo de
la metodologa
de trabajo
Revisin de
avances
Toturia de
borrador II
informe
Tutoria para
implenetar
instrumentos
de trabajo
X
X
JUNIO
Desarrollo test
bajo el Mdulo
de Buenas
Prcticas de
Direccin en
Gestin
Humana
Tutora para
graficar datos y
presentar
anlisis y
resultados
Grfica de
resultados y
realizacin de
anlisis
Entrega del
borrador final
Correcciones
del trabajo final.
Finalizacin de
prctica.
Tutora final
lineamientos
2 3
JULIO
4
2 3
X
X
X
X
Fuente: Elaboracin propia.
75
26. BIBLIOGRAFA
-
AKTOUF, Omar. (2001). La Estrategia del Avestruz Racional. Pos

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recursos humanos: una fuerza colectiva basada en relaciones de
reciprocidad.
En:
Academia.
Revista
Latinoamericana
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Administracin. Universidad de los Andes. No. 35. pp. 67 84.
77
27. ANEXOS
27.1.
ANEXO 1. MDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION
EN GESTION HUMANA
INVENTARIO DE HABILIDADES GERENCIALES
Este cuestionario ha sido diseado para que usted realice un auto diagnstico de
sus habilidades gerenciales. Trate de ser lo ms objetivo posible porque los
resultados servirn para incrementar su propio aprendizaje. Evite en lo posible
ubicarse en las posiciones intermedias y conteste todas las preguntas. Lea cada
frase, escoja una de las alternativas sealadas y mrquela en el espacio
correspondiente.
Al finalizar, traslade sus escogencias a la Hoja de Respuestas.
1. Actu con seguridad y autonoma.

2. Creo que actu en forma impulsiva.
3. Las personas entienden fcilmente lo que
quiero decirles.
4. Suelo evitar enfrentarme a las situaciones
difciles.
5. Creo que tengo colaboradores que podran
hacer las cosas tan bien como yo.
6. Mi equipo de trabajo est integrado y trabaja
con inters.
78
SIEMPRE
D
CASI SIEMPRE
C
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
7. El tiempo me alcanza para lo que debo hacer.

8. me siento nervioso e inseguro cuando tengo
que dirigir un grupo.
9. Creo que mis empleados critican la forma como
los dirijo.
10. Tengo que reconsiderar y echar atrs las
rdenes que he dado.
11. Mis instrucciones son mal interpretadas.
12. Prefiero sacrificar mis puntos de vista para
evitar confrontaciones.
13. Si no hago personalmente las cosas, estas
quedan mal.
14. Analizo conjuntamente con mis colaboradores
su actuacin en el trabajo.
15. Invierto mucho
improductivas.
tiempo
en
reuniones
16. Me es difcil comprender los fenmenos que

estn ocurriendo dentro de los grupos.
17. la forma como dirijo al personal se ajusta a las
caractersticas de cada uno de ellos.
18. Consulto la opinin de otros antes de tomar
una decisin importante.
79
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
19. La informacin me llega mas como chisme o

rumor.
20. Me angustio cuando tengo que manejar
conflictos en mi rea.
21. Pongo atencin personal a todos los detalles
de la operacin de mi rea.
22. Detecto fcilmente las necesidades de
capacitacin y desarrollo de mi gente.
23. Al finalizar cada da tengo la sensacin de que
estuve muy ocupado pero no s exactamente en
qu.
24. Prefiero manejar los asuntos en forma
individual con cada empleado que reunirlos en
grupo.
25. Logro que las personas hagan lo que deseo
segn mis instrucciones.
26. Siento que me dejo presionar por los dems al
tomar las decisiones.
27. Mis colaboradores tienen dificultades para
comunicarme sus problemas de trabajo.
28. Temo quedar mal con alguna de las partes
cuando debo mediar en algn conflicto.
29. Cuando me ausento existe claridad sobre
quien me est reemplazando.
30. Establezco estrategias para mejorar el
desempeo en el trabajo de mis colaboradores.
80
SIEMPRE
D
CASI SIEMPRE
C
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
31. Tengo sentimientos de culpa por no dedicar

suficiente tiempo a mi familia y a m mismo.
32. Cuando dirijo reuniones tengo la sensacin de
que no han sido tan productivas como esperaba.
33. Tengo la sensacin de que las personas
desconocen mi autoridad.
34. Me demoro demasiado al tomar una decisin.
35. Las personas tienen la oportunidad de discutir
conmigo las rdenes e instrucciones.
36. Siento que me involucro en muchos conflictos.
37. Prefiero hacer las cosas personalmente porque
temo que se cometan errores.
38. Suelo reconocer a mi gente el trabajo bien
hecho.
39. Acostumbro llevarme trabajo para hacer en
casa.
40. Controlo bien las reuniones y logro que se
cumplan los objetivos propuestos para ellas.
Marque sus respuestas en el formato de la siguiente hoja.
81
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
C
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
82
DIRECCIN DE
GRUPOS
MOTIVACIN Y
DLLO DEL
PERSONAL
MANEJO DEL
TIEMPO
DELEGACIN
MANEJO DE
CONFLICTOS
COMUNICACION
ES
TOMA DE
DECISIONES
LIDERAZGO
PERFIL HABILIDADES GERENCIALES
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
INVENTARIO SOBRE TIPOS DE PODER

Este cuestionario ha sido diseado para que usted realice un auto diagnstico
sobre sus fuentes de poder organizacionales y personales. Trate de ser lo ms
objetivo posible porque los resultados servirn para incrementar su propio
aprendizaje; los puntajes obtenidos son para su retroalimentacin, no para ser
discutidos en pblico. Evite en lo posible ubicarse en las posiciones intermedias y
conteste todas las preguntas.
Lea cada frase, escoja una de las alternativas sealadas y mrquela con una X en
el espacio correspondiente.
1. Tengo total acceso a las personas que toman

las decisiones importantes de la organizacin.
2. Obtengo con facilidad la aprobacin para
incrementar el salario de mis colaboradores por
su buen desempeo.
3. la decisin de despedir a uno de mis
colaboradores esta fuera de las manos.
4. mis empleados confan en mi capacidad para
resolver los problemas tcnicos o administrativos.
5. Observo que cuando hablo de los dems
prestan mucha atencin porque tengo carisma,
liderazgo natural.
6. Recibo informacin acerca de los cambios de
polticas y procedimientos antes de estar
formalizados.
83
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
C
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
7. Puedo proporcionar rpidamente los recursos

que requiere mi gente para desarrollar su labor.
8. Decido el tipo de sanciones que deben recibir
mis colaboradores.
9. Por lo general mi concepto prevalece sobre
cualquier otro en la resolucin de un problema.
10. Creo que la gente trata de imitarme
11. las decisiones que tomo son respaldadas por
mi jefe.
12. Brindo retroalimentacin y reconocimiento
sobre resultados.
13. Creo que la organizacin me respalda para
tomar medidas disciplinarias con mi grupo de
trabajo.
14. Mis conceptos tcnicos son discutidos u
objetados.
15. Logro que mis colaboradores hagan las cosas
con agrado por mi habilidad de persuasin.
16. Participo en el establecimiento de los objetivos
de mi rea.
17. Tengo poca posibilidad de establecer
incentivos (econmicos o sociales) para reconocer
los logros de mis colaboradores.
18. Puedo decidir a quin no se le aumenta el
salario o no se le dan ciertos beneficios.
19. Mis colaboradores recurren a otras fuentes de
informacin para verificar las orientaciones
tcnicas que les doy.
84
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
C
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
20. Logro la aceptacin y el respeto como jefe por

mis caractersticas personales.
21. Tengo poca libertad de accin para introducir
cambios en los procedimientos y asignaciones de
trabajo.
22. Brindo oportunidad a mi gente para
desarrollarse dentro de la organizacin.
23. La opinin negativa que yo tengo sobre un
empleado impacta su trayectoria dentro de la
organizacin.
24. La alta direccin solicita mi concepto en temas
de mi dominio.
25. Creo que influyo en los dems principalmente
por mi simpata o habilidades sociales.
26. Participo activamente en las decisiones de
importancia e impacto en la compaa.
27. Por mi intermedio, la gente a mi cargo puede
tener acceso a informacin clave o personas
importantes.
28. Mi criterio para establecer las acciones
correctivas a mi gente, es respetado y respaldado.
29. Soy consultado por personas de otras reas en
temas que dmino.
30. la gente me obedece porque cree en m.
85
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
31. Tengo dificultades para obtener los recursos

que requiere la operacin de mi rea.
32. La decisin sobre la promocin de mis
empleados esta fuera de mis manos.
33. Puedo influir, aunque sea indirectamente,
para que un mal empleado tenga la sancin que
merece.
34. Tengo la oportunidad de mostrar mis
conocimientos y estos impactan a los dems.
35. Tengo dificultad para captar cuales son las
necesidades e intereses de mi gente.
36. Tengo acceso fcil a informacin clave.
37. Puedo interceder a favor de mis empleados
cuando tienen problemas.
38. Puedo lograr que me teman si lo considero
necesario para afianzar mi autoridad.
39. Siento que no puedo orientar bien a mis
colaboradores por no conocer suficientemente la
operacin.
40. Logro los resultados con mi gente porque me
respetan y son leales conmigo.
86
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
OCASIONALMENTE
CASI NUNCA
NUNCA
PERFIL DEL TIPO DE PODER
87
REFERENTE
EXPERTO
COERCITIVO
RECOMPENSA
LEGITIMO
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
TEST DE TIPO DE PERSONALIDAD

CMO SOY YO?
Cada uno de nosotros tiene un estilo de personalidad dominante que refleja
nuestros valores individuales e influye sobre cmo nos relacionamos con los
dems.
Reparta 4, 3, 2 y 1 puntos entre las opciones y ponga en cada casilla el nmero
que corresponda. Asigne el 4 a la opcin que ms concuerde con usted, el 3 a la
que siga, el 2 a la que casi menos concuerde y el 1 a la que concuerde menos que
todas. Se deben completar todas las opciones. No debe analizar mucho para
contestar, sino anotar su primera reaccin.
3
ROJO
1
VERDE
(Ejemplo) Mis colores preferidos son:
AZUL
AMARILLO
Segn esto, Azul me gusta ms, seguido del rojo, el amarillo poco y el verde el
que menos
Marque las opciones de acuerdo a como usted es; no a como le gustara ser,
ni tampoco a como piensa que debera ser.
1. Mis cualidades personales de las que estoy ms consciente son:
Amabilidad y
Fortaleza y
Consistencia y
Espontaneidad
grandeza
capacidad
claridad
y creatividad
2. El valor o principio ms importante para mi es:
Relacin con
Responsabilidad
Tener la razn
Libertad
los dems
3. Me atrae la gente que es:
Cooperadora y
Responsable y
Cumplidora y
Divertida y
amigable
trabajadora
analista
original
4. Tiendo a tomar decisiones de acuerdo a:
Mi intuicin y
Siguiendo las
Anlisis
Segn mi
confianza
reglas
cuidadoso y
animo
considerado
5. La forma en que consigo que la gente coopere es
Creando
Con persuasin
Influencia,
Motivacin
amistad y
y direccin
discusin y
extrovertida y
armona
lgica
creativa
6. Me siento ms satisfecho conmigo mismo cuando
Ayudo a que
Termino de
Aconsejo y
Hago que las
la gente este a
hacer las cosas
ayudo a salir
cosas sucedan
gusto
adelante
7. Me gusta que me vean como
88
Cordial y
agradable
Confiable y
Lgico y
eficiente
confiado
8. Cuando me critican reacciono
Me retiro sin
Lo enfrento y
Analizo la
enfrentar la
me defiendo
situacin y los
critica
motivos
9. Cuando me siento deprimido me veo
Con poco que
Incapaz de
Confundido y
ofrecer
hacer las cosas
descontrolado
10. Cuando estoy presionado tiendo a
Retirarme y
Redoblar mis
Discutir y
transigir
esfuerzos
analizar
Experto y nico
Le quito
importancia y
sigo adelante
Como un
perdedor
Retar y
confrontar
Al terminar, sume en forma vertical y anote el total en el crculo al pie de cada

columna.
Fuente: Modificado de Mdulo: Buenas Prcticas de Direccin y Gestin Humana,

Lnea de nfasis en Gestin Humana UCP. Recopilado y elaborado por: Juan
Carlos Muoz Montano.
89

Práctica Académica Postobón S.A Pereira

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PRCTICA ACADMICA POSTOBN S.A.

LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE

UNIVERSIDAD CATLICA DE PEREIRA

BUENAS PRCTICAS DE DIRECCIN EN GESTIN HUMANA EN CARGOS

LUIS FELIPE EUSE TANGARIFE

INFORME DE PRCTICA ACADMICA

UNIVERSIDAD CATLICA DE PEREIRA

4. DESCRIPCIN DE LAS AREAS DE INTERVENCIN ..................................... 22

4.9.1 PROCESOS GENERALES GESTIN HUMANA ..................................... 32

17. HALLAZGOS DEPARTAMENTO DE CALIDAD .............................................. 59

GRFICA 15. TEST DE TIPOS DE PERSONALIDAD MANTENIMIENTO. ....... 63

27.1. ANEXO 1. MDULO: BUENAS PRACTICAS DE DIRECCION EN

In this practical work called BUENAS PRCTICAS DE DIRECCIN EN

La prctica acadmica es una etapa fundamental en el desarrollo del profesional,

Es importante, pertinente y tema de actualidad, desarrollar proyectos en los cuales

2. PRESENTACIN DE LA EMPRESA POSTOBN S.A.

AGUAS PLANAS Y CON GAS

En Postobn S.A. Pereira se produce y distribuye bebidas refrescantes con pulpas

MANGO, MORA, NARANJA PIA,

MANGO, MORA, NARANJA PIA,

MORA, MANGO, UVA, NARANJA PIA,

TABLA 1. FORMATOS DE JUGOS HIT

En la actualidad Postobn S.A. es la marca de bebidas con el ms amplio

Superando sus expectativas mediante la innovacin, la calidad y un

Convirtiendo a sus proveedores en verdaderos socios comerciales.

Apalancndose en el talento humano organizado en equipos alrededor

Generando oportunidades de desarrollo profesional y personal.

Y actuando con responsabilidad frente al medio ambiente y la sociedad

Fuente: Direccin Postobn S.A. Pereira

El agrupar a las personas por departamentos incrementa las oportunidades para

3.2 ANLISIS DE CONTEXTO

calidad busca una comunicacin permanente, directa, clara y de compromiso con

Centros de Produccin y Distribucin. De igual manera se han establecido planes

Almacenes xito S.A.

recorrido ha tenido una competencia que vale la pena resaltar, la multinacional

el adecuado funcionamiento de los procesos, lo cual hace posible entregar al

para ejecutar la compra, la decisin se decide bajo un parmetro porcentual

producto de excelente calidad, con el objetivo que el cliente disfrute de una

4.4.1 PROCESOS GENERALES PRODUCCIN POSTOBN S.A. PEREIRA

Despus de recibir el producto terminado, la Jefatura de Almacn de Empaque y

Almacenar el producto terminado en

TABLA 2. FLUJOGRAMA - PROCESOS GENERALES EMPAQUE Y PRODUCTO

El departamento de Empaque y Producto en Postobn S.A. Pereira forma parte

Todos los movimientos que realice el departamento de Mantenimiento deben

La Divisin Nacional de Calidad Tiene dentro de sus funciones principales:

h) Mtodo de determinacin cantidad de CO2: Norma tcnica colombiana que

c) Toma de muestras y anlisis de producto terminado.

cubrimiento de vacantes, relevos de personal pensionado y generacin de nuevos

Postobn S.A. Pereira cuenta en su totalidad con 70 colaboradores, de los cuales

sus integrantes en un ambiente o clima laboral satisfactorio, pleno y feliz. Se ha

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10. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS