Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Los Agronegocios y la Empresa Agropecuaria

Eduardo E. Ponssa
Ing. Agr., Mg. Adm. Negocios

Objetivo del documento

. Relacionar e integrar las actividades de una empresa con los conceptos de ciclo
operativo y ciclo estratgico

Pgina | 1

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

LA GRAN RED DE LOS AGRONEGOCIOS

Introduccin
El concepto de AGRONEGOCIO (agribusiness) alude
a todos los procesos
interconectados en red (o en cadenas de producto) que van transformando el producto
desde la produccin primaria a campo hasta su puesta a disposicin del consumidor final.
Este concepto ayuda a comprender que la produccin agropecuaria es slo el primer
eslabn de un sistema mayor compuesto por varias etapas relacionadas entre s. Estas
relaciones no slo se refieren al proceso productivo o manufacturero en s sino tambin a
flujos de energa, de dinero y de informacin que los vinculan. Integra, de este modo,
tanto a las empresas intervinientes en cada una de las etapas de transformacin del
producto, como a los proveedores de bienes y servicios, organismos de asistencia
financiera o tcnica, instituciones vinculadas, acciones de capacitacin, disponibilidad de
tecnologa, mecanismos de acceso a la informacin, etc.
Al hablar de Agronegocios nos referimos a una manera de ver y analizar todo el circuito
de la produccin desde la materia prima primaria hasta su oferta al consumidor final.
Incluye a las empresas, instituciones, normas, tecnologa e informacin vinculadas a estos
flujos.

As, el enfoque de agronegocios constituye una manera de integrar a las cadenas de cada
producto (cadena de la carne, de la leche, del maz, etc.) en un conjunto dinmico
impulsado por flujos de transacciones. Es mirar la realidad de los sectores econmicos
primario, secundario y terciario como sistemas integrados entre s. Desde una perspectiva
sistmica, entonces, se visualizan e integran las instituciones y normativas relacionadas a
los intercambios que se realizan entre los actores de las cadenas y redes. Por ejemplo la
cadena de la carne vacuna articula a los procesos de cra, recra, invernada,
comercializacin primaria, faena, matarife, frigorfico, comercializacin mayorista y
minorista. A su vez, esta cadena se vincula en red con numerosas cadenas como la del
maz, la de los insumos veterinarios, la de semillas forrajeras, la de los combustibles, la de
la maquinaria, etc.

Pgina | 2

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Cadena de la carne
Criadores
Recra
Verdeos

Recra
C.Nat.

Terminacin
verdeos (VV, VI)

Recra
praderas

Recra
rastrojos

Term.
praderas

Recra
corral

Term. a
corral

Comisionista

Remates ferias

Consignatario

Directa

Frigorficos + Matarifes Abastecedores

Supermercados

Carniceras

Exportacin

CONSUMIDOR
1. LOS SECTORES ECONOMICOS
En la economa de un pas, tradicionalmente existen tres sectores productivos que
interactan entre s como si fueran los eslabones de una cadena: el sector primario, el
secundario y el terciario. Estos sectores se integran en mayor o menor medida entre s
para constituir una cadena de producto.
SECTOR PRIMARIO: obtiene su produccin a partir del aprovechamiento de recursos
naturales con la aplicacin de tecnologa y conocimiento. Depende directamente de los
factores de la naturaleza: radiacin solar, suelo, clima, agua, yacimiento, etc. Por ejemplo
la agricultura, la ganadera, la forestacin, la minera, la extraccin petrolfera, la pesca.
Dentro del sector a su vez existen subsectores o eslabones productivos de menor nivel,
cada uno de los cuales obtiene el producto que acta como materia prima del siguiente.
Por ejemplo, en la cadena de la carne, la cra vacuna, dentro del sector primario, se
encuentra antes que la recra y la invernada
SECTOR SECUNADRIO: ac se encuentran las empresas que procesan o industraiizan
su produccin, agregando valor a la materia prima. Tambin aqu se articulan diversos
niveles operativos, por ejemplo un molino harinero elabora, a partir del trigo (producto
primario) la materia prima para la fabricacin de masa, pastas y panificados. Lo mismo
ocurre con la obtencin de la media res a partir del animal vivo (producto primario) y la
posterior elaboracin de cortes para ser comercializados a nivel minorista.
SECTOR TERCIARIO: este sector est compuesto por todas las empresas que se
dedican a ofrecer un servicio, es decir, un producto intangible, que no puede ser
almacenado ya que se consume al mismo tiempo que se produce. Pueden ser servicios
Pgina | 3

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

de comercializacin, de asistencia tcnica o financiera, de informacin y comunicacin, de

provisin de electricidad, gas o agua potable, de software, de mantenimiento y reparacin
de caminos, instalaciones y maquinaria, etc. Es uno de los sectores que ms se ha
desarrollado mundialmente en las ltimas dcadas, especialmente en lo referido a las
tecnologas de informacin y comunicacin (Tics) como los servicios de software, acceso
a internet, comunicacin celular, servicios satelitales, etc. a tal punto que a veces se habla
de un cuarto sector que agrupara a estas actividades
Recursos
Naturales

Tecnologa

Flujo de bienes y servicios

Sector Primario

Sector Secundario

Sector Terciario (servicios)

Consumidor

Flujo de dinero
Flujo de informacin

Dentro del sector secundario es usual referirse a las Manufacturas de Origen

Agropecuario (MOA) y a las Manufacturas de Origen Industrial (MOI). Las MOA
constituyen los productos de la agroindustria; los mismos se basan en el agregado de
valor a los productos primarios agropecuarios. Son MOA, por ejemplo, la harina, el pan,
los cortes de carne enfriada, los quesos, la leche ensachetada, los chacinados, las
semillas, los combustibles de origen agrcola (biodiesel, bioetanol), etc. La exportacin
argentina de productos primarios agropecuarios y de MOA hoy supera el 50% del total del
valor de las exportaciones totales del pas. Las MOI, por su parte, son las manufacturas
que ms all de cul sea su destino, no poseen materia prima agropecuaria. Son MOI, por
ejemplo, un motor, un tractor, los fertilizantes, una computadora, un telfono, una
camioneta, un televisor, etc.

Dentro del sector secundario (industrias) se encuentran las MOA (manufacturas de origen
agropecuario) y las MOI (manufacturas de origen industrial)

Cuando una empresa decide adoptar una estrategia de crecimiento agregando negocios
que operan en niveles distintos dentro de la cadena al nivel en el que actualmente se
desempea, se dice que dicha empresa est aplicando una estrategia de INTEGRACION
VERTICAL. A su vez esta estrategia puede ser HACIA ATRAS si se reemplaza a un
proveedor, fabricando algn insumo propio, o HACIA ADELANTE si se acerca al
consumidor final. As, por ejemplo, si una empresa que elabora chacinados de cerdo
Pgina | 4

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

(sector secundario) decide instalar su propio criadero estar implementando una

estrategia de integracin vertical hacia atrs. En cambio si un criadero de cerdos instala
su propia planta elaboradora de manufacturas, estar creciendo verticalmente hacia
adelante. Ms todava si se decidiera poner locales propios para la venta minorista de los
productos. Del mismo modo, un productor de maz que instala un engorde a corral para
autoproveerse de grano, por ejemplo, se estar integrando verticalmente hacia adelante.
Un crecimiento dentro del mismo sector de negocios, en cambio, sera un tipo de
crecimiento HORIZONTAL. Por ejemplo, un productor ganadero que ampla su escala
productiva mediante el alquiler de campo para sembrar algn cultivo o para efectuar ms
ganadera.
Cuando los tres sectores econmicos se integran entre s y adems existe una base
comn geogrfica y cultural se habla de la constitucin de un CLUSTER (racimo) de
empresas, organizaciones y tecnologa (por ejemplo el cluster sojero en Rosario).
Adems de los flujos de dinero y de productos, a lo largo de las cadenas de productos y
de la red de agronegocios se desarrolla, en mayor o menor medida, un flujo de
informacin. En la medida en que ms articuladamente funcione la red ms se precisa de
la informacin pues sta es precisamente la que contribuye a integrar cada parte en un
todo orgnico. En los ltimos tiempos viene creciendo la demanda de informacin por
parte de los mercados, por ejemplo a travs de la exigencia de trazabilidad. En este
sentido, podra decirse que los mercados ya no slo requieren el producto fsico (carne)
sino tambin informacin.

2. LA EMPRESA COMO SISTEMA PRODUCTIVO, ECONOMICO Y SOCIAL

2.1.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

La perspectiva general desde la cual vamos a analizar a la empresa en general y a la

empresa agropecuaria en particular es la de los sistemas, la perspectiva sistmica.
Observar una realidad como sistema implica estar atento a los componentes del mismo,
pero tambin a las relaciones entre ellos y a las retroalimentaciones posibles. Es mirar a
las partes sin perder la referencia del todo. Es integrar cada variable a las dems y al
contexto. En el caso particular de la cra bovina, por ejemplo, esta perspectiva es
sumamente importante, pues los eventos que ocurren en cada ao no pueden entenderse
sin la referencia de lo que ocurri en el ao anterior (proceso dinmico). Algo similar
ocurre en la empresa.
Un SISTEMA es un conjunto de elementos relacionados entre s con un objetivo comn.

Pgina | 5

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

SALIDAS

ENTRADAS

Esquema de un sistema abierto

En cuanto a la caracterizacin del sistema es de destacar la importancia de los elementos
en s pero tambin el tipo de asociacin o relacin existente entre ellos. El sistema se
define tanto por los elementos que lo integran como por las relaciones que se producen
en su interior, y stas a su vez son operativas (se comprenden, tienen sentido) en relacin
al objetivo general. Una silla puede ser vista como un sistema, pero si la desarmo y me
quedo con sus partes aisladas ya no tendr el sistema silla (como mucho tendr otro
sistema, con un objetivo diferente).
Si se trata de un sistema ABIERTO, el sistema tendr ENTRADAS y SALIDAS, es decir
que interacta con su entorno (tal como se muestra en la figura). Ejemplos de sistemas
abiertos son el sistema respiratorio, una clula, una poblacin, una economa
exportadora, un corral de encierre en produccin, etc.

2.2.

LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS

Cuando los principales componentes del sistema son personas, estamos en presencia de
una ORGANIZACIN. Por lo tanto, una organizacin no es ms que un sistema
conformado por personas relacionadas entre s (es decir, un sistema social) en funcin
de un objetivo o propsito comn (figura 2).

ENTRADAS

SALIDAS

Figura 1: Esquema de una organizacin

Existen bsicamente tres tipos de organizaciones: 1) las ORGANIZACIONES
GUBERNAMENTALES (entes dependientes del Gobierno Nacional, Provincial o
Pgina | 6

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Municipal), 2) las ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG), que no

persiguen fines de lucro (por ejemplo Critas, la Fundacin Vida Silvestre, el Colegio de
Veterinarios, Greenpeace) y 3) las EMPRESAS.
Respecto a las ONG cabe aclarar que pueden perseguir objetivos econmicos, sociales,
culturales, deportivos, artsticos, ambientales, gremiales, etc., pero que no buscan generar
una ganancia econmica para distribuir entre dueos o socios, como s ocurre en el caso
de las empresas.
Las empresas, entonces, son organizaciones que, entre sus objetivos, incluyen el de la
rentabilidad econmica, ya que, de no lograrlo, no sobreviven en el tiempo. Pueden tener
tambin otros objetivos, en el marco de la visin empresaria (por ejemplo los vinculados
con la diversificacin del riesgo, la estabilidad, la vocacin y preferencias, la referencia a
una tradicin o identidad organizacional, el desarrollo personal, etc.) pero si no se logran
resultados econmicos satisfactorios, la empresa no ser sustentable ni viable en el
tiempo.
Genricamente existen tres tipos bsicos de organizaciones:
1) Las EMPRESAS, que son aqullas organizaciones que entre sus objetivos
incluyen la rentabilidad econmica (fin de lucro).
2) Las ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES, que dependen de alguna
instancia de Gobierno (nacional, provincial o municipal)
3) Las ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG)
En este curso nos referiremos sobre todo a las empresas, y en particular a las
EMPRESAS AGROPECUARIAS, que, como se ver, poseen caractersticas
especficas.

En la Microeconoma y en la Administracin o Management, las organizaciones en

general y las empresas en particular constituyen, justamente, el foco de la atencin. En
ellas se centra la mira para el anlisis, planeamiento, presupuestacin, evaluacin, con
miras a la toma de decisin.
El objeto de estudio, el foco, de la disciplina de la administracin y el
mamangement son las ORGANIZACIONES, y dentro de stas, ms
especficamente, LAS EMPRESAS.

Y qu es una empresa?
La empresa es una organizacin que se dedica a los negocios, desarrollando
actividades econmicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales,
financieros), generando bienes o servicios para satisfacer las necesidades de los
consumidores

Pgina | 7

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Vemos que la empresa es MAS que un negocio o actividad en particular. Como vimos, es
un sistema, es decir un conjunto de componentes, dentro de los cuales el factor humano
es la base fundamental (sistema social).
La administracin o management de una empresa involucra tanto a aspectos tangibles o
duros, como procesos blandos o intangibles. Entre los primeros podemos mencionar a
los Resultados de eficiencia productiva (gestin de la produccin), Resultados
comerciales (gestin de compras-ventas), Resultados por Tenencia, Escala,
Organizacin, Direccin, Control de gestin, Resultados Econmicos, Viabilidad
financiera, Viabilidad operativa y organizacional, Logro de objetivos, Planeamiento y
Presupuestacin.
Entre los aspectos blandos o soft: Liderazgo, motivacin, confianza, trabajo en equipo,
cultura organizacional, delegacin, administracin del tiempo, equilibrio visin-accin,
Planeamiento estratgico, equilibrio- proactivo-reactivo, tareas del Analista simblico
(trabajador del conocimiento).
Contribuir a tomar mejores decisiones es la esencia del ANALISIS DE GESTION y del
PLANEAMIENTO. Estos dos procesos difieren en el tiempo hacia el cual se orientan.
Mientras que el Anlisis de Gestin se dirige a evaluar que ha ocurrido en el pasado
inmediato, el planeamiento apunta al futuro, se proyecta, formula un objetivo y luego
contribuye a decidir qu debe hacerse hoy para alcanzar tal objetivo. Con un horizonte
anual, por ejemplo, si estamos en junio de 2011, ya podramos estar cerrando el anlisis
de gestin del ejercicio productivo 2010/2011 y planificando el ejercicio 2011/2012.
Aclaremos que en la empresa agropecuaria es comn considerar como ejercicio
productivo al perodo que va desde el 1 de julio de un ao al 30 de junio del ao
siguiente. Esta consideracin permite incluir a todo el ciclo de los cultivos agrcolas (sobre
todo los de cosecha gruesa) en un solo perodo anual, sin dividirlos en dos ejercicios, algo
que ocurrira si se tomara el ejercicio calendario. Es decir, si nos proponemos analizar el
perodo enero-diciembre, por ejemplo, llegaramos a fin de ao sin saber cunto va a
rendir el maz o la soja o el girasol, por lo que no podramos cerrar las cuentas para
cada una de estas actividades.
El ANALISIS DE GESTION anual se dirige al pasado inmediato, al ejercicio que acaba de
finalizar con el objeto de establecer un diagnstico de la empresa. El PLANEAMIENTO
consiste en proyectarse al futuro para plantear objetivos y estrategias y fundamentar as
las decisiones que deben adoptarse en el presente.

Pgina | 8

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Visin
Objetivos
Planeamiento
(FUTURO)

Control y Anlisis de Gestin

Diagnstico (PASADO)
Realizacin
PRESENTE

El ciclo de una empresa (esquemtico)

Al enfocar a una empresa como sistema, detectamos en primer lugar que se trata de un
SISTEMA ABIERTO. Esto es as porque existen entradas y salidas (por ejemplo los
insumos y los productos), es decir que el sistema interacta con el medio en el cual se
desenvuelve.

Entradas

EMPRESA

Salidas

Factores de produccin
Tierra

Capital intelectual
Trabajo

Capital

La empresa como sistema abierto

El sistema-empresa bsicamente est constitudo por los factores de la produccin que se

aglutinan en funcin de una remuneracin e interactan entre s para el logro de los
objetivos. Los factores de produccin tradicionalmente son LA TIERRA, EL TRABAJO Y
EL CAPITAL. En los ltimos aos se ha agregado un cuarto factor de la produccin que
en algunos casos es mencionado como la capacidad gerencial y en otros como el
CAPITAL INTELECTUAL de la empresa. Este comprende una serie de factores
intangibles, como el conocimiento, la motivacin, la experiencia, la habilidad para manejar
informacin, que agregan capacidades a la empresa. La remuneracin para cada factor
de la produccin, es decir el motivo por el cual se inmovilizan en determinada empresa y
acto empresarial, constituyen los COSTOS de la empresa. As, al factor tierra le
corresponde el costo de alquiler o el costo de oportunidad correspondiente, al trabajo le
corresponde el salario y al capital el inters, o costo de oportunidad correspondiente,
adems del monto efectivamente consumido en el proceso productivo (tanto el gasto
como la depreciacin, como se ver ms adelante).
Pgina | 9

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Los factores de produccin son la tierra, el trabajo, el capital fsico y el capital

intelectual de la empresa.

2.3.

ESCALA Y EFICIENCIA

No debe confundirse la escala empresaria con el concepto de eficiencia. La escala, o

tamao empresarial depende bsicamente de la cantidad de factores de produccin
disponibles. Por ejemplo, una empresa que posee 600 hectreas (factor de produccin
tierra) y 400 vacas (factor capital) tiene mayor tamao que otra que, en la misma zona,
dispone de 350 hectreas de aptitud similar y 280 vacas. En parte, la escala determina la
cantidad de producto (salidas) generada por el sistema. En el ejemplo, es altamente
probable que el campo de 400 vacas destete ms terneros por ao que el de 280 vientres,
debido al efecto del tamao. Sin embargo, podra ocurrir que la cantidad producida por el
campo ms chico, si bien menor en trminos absolutos, no lo sea en trminos
proporcionales, en relacin a la diferencia de tamao.
Supongamos por ejemplo que el campo de 600 hectreas y 400 vacas desteta 290
terneros, y el campo de 350 hectreas y 280 vacas desteta 222 terneros. Si bien el
primero, debido a su mayor escala, desteta ms terneros por ao, el segundo, sin
embargo, desteta ms terneros por unidad productiva (tierra o vacas).
Un ejemplo para mostrar que ESCALA no es lo mismo que EFICIENCIA:

El campo grande tiene 600 has, 400 vacas y desteta 290 terneros
El campo chico tiene 350 has, 280 vacas y desteta 222 terneros

En este caso, el campo grande posee mayor escala, pero el chico logra
una mayor productividad (eficiencia).

El campo de menor escala tiene casi un 42% menos de superficie, ya que la diferencia
respecto al otro campo, de 250 has (600 has 350 has), representa un 41,7% de las
hectreas del campo grande. Sin embargo la cantidad de terneros no disminuye en igual
proporcin: la diferencia de terneros destetados entre ambos campos es de 68 (290
222), que constituye el 23% de los terneros destetados en el campo grande. Es decir
que el campo chico tiene un 42% menos de superficie pero su produccin en cabezas
slo disminuye un 23% respecto al campo de mayor escala. Por otra parte el campo
chico tiene 120 vacas menos, que significan el 30% de las 400 vacas que posee el
campo grande. Esto ya explica en parte porqu el campo de menor escala logra una
mayor produccin por unidad de factor productivo, es decir, resulta ms eficiente.
Veamos:
Pgina | 10

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

en tierra el campo de menor escala es un 42% ms chico

en vacas el campo de menor escala tiene un 30% menos
el campo de menor escala produce slo un 23% menos
El campo chico, en proporcin a los recursos que dispone (tierra y vacas) produce ms
que el campo grande, si bien en trminos absolutos produce menos (debido al factor
escala). Ya se habr advertido que la cantidad de vacas por unidad de superficie (la
carga) del campo chico es mayor que en el campo grande
Carga en cabezas por ha en el campo grande : 400 vacas / 600 has = 0, 67 vacas
/ha
Carga en cabezas por ha en el campo chico : 280 vacas / 350 has = 0, 8 vacas /ha
Esto podra considerarse un factor de eficiencia en el uso de la tierra a favor del campo de
menor escala. Pero en este campo tambin resulta mayor la eficiencia en la produccin
por vaca
Tasa de destete por cada 100 vacas en el campo grande: 290 terneros / 400 vacas x
100= 72,5% de destete
Tasa de destete por cada 100 vacas en el campo chico: 222 terneros / 280 vacas x
100= 79,3% de destete
Es decir que el campo chico debido a su mayor eficiencia (carga animal y tasa de
destete) en el uso de los factores posee una mayor eficiencia relativa de produccin que
le permite diluir, en cierta medida, la disminucin de produccin que cabra esperar por
su menor tamao.
Cantidad de terneros destetados por ha en el campo grande: 290 terneros / 600 has
= 0,48 terneros /ha
Cantidad de terneros destetados por ha en el campo chico: 222 terneros / 350 has
= 0,63 terneros /ha
Es as que el campo de menor escala presenta un 31% ms de eficiencia o productividad
por hectrea que el campo grande, por lo que produce slo un 23% menos de terneros
pese a tener un 42% menos de superficie.
CAMPO GRANDE
600 HAS

CAMPO CHICO
-42%

400 VIENTRES: 0,67 vacas/ha

290 TERNEROS: 72,5% destete
0,48 terneros /ha

350 HAS
280 VIENTRES: 0,80 vacas/ha

-23%
+31%

222 TERNEROS: 79,3% destete

0,63 terneros /ha

Pgina | 11

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Incluso podra darse el caso extremo de que el campo chico debido a una muy elevada
eficiencia pudiera producir en trminos absolutos casi lo mismo (y en algn caso incluso
ms) que el campo grande.
Hemos visto que en la medida en que relacionemos alguna variable de salida del sistema
(o subsistema) con una de entrada o con un factor de la produccin, obtendremos un
indicador de EFICIENCIA o PRODUCTIVIDAD. A veces se distingue entre el concepto de
productividad, cuando se refiere a un factor en particular (productividad del trabajo,
productividad de la tierra, productividad del alimento) del de eficiencia, entendiendo aqu
un concepto integral de productividad referida a todos los factores en su conjunto.
Por lo general esta relacin toma la forma de un cociente, en cuyo numerador figura la
variable de salida o produccin (por ejemplo, terneros, o kg de novillo) y en el
denominador la variable de entrada o factor productivo (por ejemplo hectreas de tierra o
nmero de vacas o cantidad de alimento suministrado). En el ejemplo anterior el campo
chico obtena una mayor eficiencia global debido a una mayor productividad de la tierra y
de las vacas disponibles.
De manera anloga podramos calcular la produccin de carne por hectrea (factor de
produccin) o la relacin de conversin de un alimento (factor de produccin, o entrada
del proceso) en carne (producto obtenido). A su vez el sistema-empresa puede abordarse
desde diferentes puntos de vista o perspectivas, como por ejemplo el PRODUCTIVO, EL
ECONOMICO, EL FINANCIERO, EL SOCIAL, EL ORGANIZACIONAL, etc. Se trata de
diferentes dinmicas o procesos que ocurren en el seno de la empresa, o, mejor an, de
diferentes flujos de informacin que se generan a partir del funcionamiento de la empresa.
En este curso vamos a abordar especficamente la perspectiva productiva, econmica y
financiera del sistema, detenindonos sobre todo en la medicin y manejo de los
diferentes aspectos que hacen a la eficiencia desde el punto de vista de cada una de las
perspectivas o procesos.
Insumos
Costos
Egresos

Entradas

Perspectiva de la produccin Salidas

Perspectiva econmica
Perspectiva financiera

Productos
Ingresos
Ingresos financieros

La empresa como sistema abierto integrando diferentes procesos

Desde la perspectiva productiva la informacin a manejar ser la referida a unidades

fsicas de productos y recursos (por ejemplo productividad en kilos de carne por hectrea,
Eficiencia de Stock, relacin de conversin de alimento a carne, etc.). La perspectiva
econmica pone el foco en el capital propio de la empresa (el Patrimonio Neto),
cuantificando su variacin a travs de la determinacin de los ingresos y costos, en
pesos. La perspectiva financiera se centra en el anlisis de la liquidez (tambin en pesos)
Pgina | 12

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

a partir del flujo de fondos generado por los ingresos en efectivo y los egresos. Como
veremos ms adelante, no debe confundirse el concepto de Ingreso Econmico con el de
Ingreso Financiero (ambos pueden o no ser coincidentes), ni tampoco el de Costo con el
de Egreso.
3. EL CICLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Toda empresa, al ser un sistema social, experimenta y desarrolla permanentemente una
serie de procesos y pasos que pueden esquematizarse como un ciclo estratgico de
realimentacin. Cada etapa no es ms que una conceptualizacin de lo que ocurre en la
realidad, ya que muchas veces las mismas se superponen en el tiempo. El ciclo
estratgico de gestin es una dinmica circular que en definitiva constituye un circuito de
aprendizaje basado en la experiencia y en el anlisis de los resultados que se van
obteniendo a partir de la gestin. Existe otro ciclo en la actividad empresaria que es el
CICLO OPERATIVO. Este se basa en las acciones y actividades que diariamente deben
realizarse para mantener al sistema en funcionamiento: sembrar, fertilizar, cosechar,
almacenar, dar servicio, marcar, sealar, destetar, suministrar alimento, comprar, vender,
financiarse, cobrar, pagar, liquidar los impuestos, invertir, contratar personal, etc. En
forma sinttica podra esquematizarse el ciclo operativo de una empresa agropecuaria
como se muestra en la figura siguiente.
PRODUCIR
APLICAR INSUMOS
Y SERVICIOS

COMPRAR

APLICAR MEDIDAS
DE MANEJO

ENDEUDARSE

INVERTIR

ALMACENAR

VENDER

FINANCIAR
PAGAR

COBRAR

Ciclo operativo (esquemtico) de una empresa agropecuaria

El CICLO ESTRATEGICO, en cambio, se enfoca en los procesos ms que nada

vinculados a la TOMA DE DECISION, tanto de corto plazo (planes y presupuestos
anuales) como de largo plazo (plan de negocios, proyectos de inversin). Para lograr el
hacer el ciclo estratgico se orienta a decidir, y, para ello pensar estratgicamente,
analizar y evaluar. Incluye, por lo tanto, actividades INTELECTUALES como la
Pgina | 13

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

planificacin, el diseo del sistema productivo, la seleccin de tecnologas a aplicar, la

innovacin, el planteo del rumbo de la empresa, etc. El ciclo estratgico debiera darle
fundamento, unidad y sentido al ciclo operativo. Si as no ocurriera, siempre se tendr la
sensacin de andar apagando incendios, o de que el rbol tapa el bosque, y no de ir
construyendo el futuro de la organizacin.
Toda empresa se inicia en algn momento como un EMPRENDIMIENTO basado en la
visin y objetivos del emprendedor, los cuales a su vez dependen de cmo perciba e
interprete ste su realidad y al mundo que lo rodea (modelo mental). De este modo nacen
las empresas y por lo tanto all puede decirse que se inicia el ciclo estratgico.

Emprendimiento
Identidad esencial
Entorno
MODELO MENTAL
VISION
VALORES
je
a
z
MISION
di
ren
OBJETIVOS
p
ANALISIS A
EVALUACION
DIAGNOSTICO

RESULTADOS

ESTRATEGIA GENERICA
POSICIONAMIENTO

ESTRUCTURA

CULTURA

PATRON DE
COMPORTAMIENTO
REALIZACION
(Ciclo operativo)

CI
E
D

O
SI

PLANIFICACION

El ciclo estratgico de gestin de la empresa

Adaptado de Serra, 1999

Hacia la derecha de la lnea vertical punteada los procesos involucrados tienen que ver
con la definicin del FUTURO de la empresa, por lo que podran encuadrarse como las
etapas de un proceso de PLANEAMIENTO.
La realizacin o puesta en marcha de las decisiones tomadas es lo que siempre ocurre en
el PRESENTE, y es lo que configura el ciclo operativo, antes mencionado.
Pgina | 14

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

El proceso de anlisis, evaluacin y diagnstico estratgico de la empresa, en cambio, se

refieren a un PASADO, ms o menos reciente (ANALISIS DE GESTION). Este se basa en
los resultados obtenidos los cuales son interpretados a la luz de las condiciones del
entorno (precios, clima, mercados, variables macroeconmicas, etc.) imperantes en el
perodo analizado. As, por ejemplo, ante un mismo resultado (por ejemplo una
produccin de carne de 180 kg/ha) no obtendremos las mismas conclusiones si durante el
ao analizado hubiera ocurrido una importante sequa o no. Las principales variables del
ENTORNO tener en cuenta por lo general son:
-AMBIENTE FISICO:

- Variables Climticas: Lluvias, heladas, temperaturas, radiacin,

vientos,
etc.
-Variables Biolgicas: presencia de plagas, enfermedades, etc.
-De los recursos: caractersticas de los suelos, fertilidad, erosin,
presencia y caractersticas de la napa fretica, etc.

-MERCADOS:

-Precios de los productos y funcionamiento de los mercados

- Precios y disponibilidad de insumos, equipos y servicios
-Precios y disponibilidad de tierras en alquiler

-VARIABLES MACRO:

- Tipo de cambio efectivo

- Impuestos
-Tasas de inters y disponibilidad crediticia
-Inflacin mayorista y minorista, precios relativos insumo/producto
- Apertura de mercados externos, aranceles, barreras paraarancelarias, restricciones a la exportacin / importacin
- Medidas de intervencionismo estatal
- Previsibilidad poltica y econmica
- Polticas de integracin y desarrollo social
-Funcionamiento de instituciones

El adecuado anlisis de los resultados a la luz de las condiciones del entorno permitirn
un proceso de aprendizaje, que implica ampliar la manera de ver, percibir, valorar e
interpretar las cosas, es decir, una expansin del modelo mental o de los paradigmas
prevalecientes en todas las personas que integran la empresa, pero sobre todo en
aqullas que definen el rumbo de la misma.
En el marco de los modelos mentales y valores empresarios se ir definiendo la visin de
futuro de la empresa. Esta a su vez ser la base para la formulacin de la misin y
objetivos empresariales. Definido el rumbo, se deciden los caminos posibles para
alcanzarlos, es decir las principales estrategias y el posicionamiento deseado. Surgir
entonces la necesidad de contar con una adecuada estructura organizacional alineada
Pgina | 15

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

con el ambiente interno propicio (cultura) para la aplicacin de tales estrategias. De la

interaccin entre la estructura y la cultura se construir el patrn de comportamiento de
las personas que integran la organizacin. Todo esto confluye en un proceso de
planificacin de largo, mediano y corto plazo, que incluye herramientas tales como la
presupuestacin econmica y financiera de la empresa. Las etapas anteriores permitirn
crear las condiciones para poder tomar las decisiones ms adecuadamente. Estas
decisiones, una vez implementadas, producirn nuevos resultados, los que luego sern
interpretados nuevamente en relacin a las condiciones del entorno, dando as una nueva
vuelta al ciclo.
Analicemos cada uno de los aspectos que componen el ciclo estratgico de la empresa:
3.1.

EL EMPRENDIMIENTO INICIAL

Un emprendedor, para poder concretar sus aspiraciones, debe poseer ciertas cualidades
generales, como la necesidad de logro, la capacidad de control (dado que en un primer
momento constituye la ltima instancia en este proceso), tolerancia al riesgo y a la
ambigedad (capacidad de decidir ante informacin incompleta y/o confusa), seguridad
en s mismo e imaginacin y capacidad de crear (o adaptar). Un nuevo negocio se
desarrolla sobre la base de reconocer necesidades en un segmento del mercado y
encontrar la forma de satisfacerla (o hacerlo mejor que las ofertas existentes) acudiendo
para ello tanto a recursos propios como de terceros y aplicando las competencias o
habilidades especficas (capital intelectual). De aqu la necesidad de preparar un plan de
negocio inicial, que contenga, entre otros aspectos, la visin y objeto de la empresa, la
descripcin del producto, el anlisis del mercado (potenciales clientes, competidores,
sustitutos, proveedores), viabilidad financiera, viabilidad tcnica, factibilidad
organizacional y legal-impositiva, plan de marketing, etc. Sin embargo, es frecuente que
los emprendedores no planifiquen ni evalen adecuadamente su proyecto, quedando el
mismo slo como una idea o expectativa o aspiracin, de incierta viabilidad. Esto no
impide reconocer y valorizar el espritu emprendedor facilitador de actitudes abiertas a la
innovacin, creatividad y flexibilidad, que es en definitiva el sustrato bsico sobre el cual
se desarrollar la nueva empresa. Este espritu tambin puede aplicarse en el seno de
una empresa existente, favoreciendo sus procesos de cambio y apertura. Sera algo as
como un emprendedor interno (intrapreneur). Una caracterstica cada vez ms
importante del emprendedor es su capacidad de concebir y concretar alianzas
estratgicas, establecer redes (con proveedores, socios, clientes, etc.), innovar, gestionar
informacin y comunicar.
3.2. EL MODELO MENTAL Y LOS VALORES: COMPONENTES DE LA IDENTIDAD
EMPRESARIA
Los VALORES son los ejes del comportamiento. En la medida en que sean compartidos
se genera un grupo verdadero. Los valores son ideas generales y abstractas que guan

Pgina | 16

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

el funcionamiento y la accin. Los valores que tengamos nos permiten discernir qu

conducta o estilo de vida son preferibles a otros.
Los valores anteceden a las actitudes y stas al comportamiento. Precisamente, la
funcin ms importante del liderazgo es transmitir esos valores a la organizacin y hacer
que ellos se incorporen a su cultura.
Junto con los valores, los MODELOS MENTALES constituyen el fundamento sobre el
que se asientan las definiciones estratgicas de la empresa. El concepto alude a los
esquemas subyacentes y supuestos que sesgan la percepcin y el procesamiento de la
informacin. Muchas veces operan como generalizaciones o ideas preconcebidas que
influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo, pensar y actuar. Los modelos
Cmo nace un paradigma
mentales compartidos por varias personas
Un grupo de cientficos coloc cinco monos
conducen al concepto de PARADIGMA, en una jaula, en cuyo centro colocaron una
trmino acuado por Thomas Kuhn referido escalera y, sobre ella, un montn de
especficamente al mundo cientfico. El bananas. Cuando un mono suba la escalera
paradigma es un marco psicolgico que, para agarrar las bananas, los cientficos
como unas gafas interpuestas entre el lanzaban un chorro de agua fra sobre los
que quedaban en el suelo. Ante esto,
pensamiento y la realidad, impiden ver el despus de algn tiempo, cuando un mono
mundo de una forma nueva. En sentido iba a subir la escalera, los otros lo
amplio, es como el agua para el pez, la agarraban a palos.
explicacin del mundo. La forma bsica de
Pasado algn tiempo, ningn mono suba
percibir, pensar, valorar y actuar con base la escalera, a pesar de la tentacin de las
en una visin particular de la realidad (W. bananas.
Entonces,
los
cientficos
sustituyeron
uno
de
los
monos.
La
primera
Harmon). El paradigma es un esquema
para comprender y explicar la realidad (M. cosa que hizo fue subir la escalera, siendo
rpidamente bajado por los otros, quienes
Ferguson). Un conjunto de reglas y
le pegaron. Despus de algunas palizas, el
disposiciones que establecen lmites e nuevo integrante del grupo ya no subi ms
indican como comportarse dentro de esos la escalera.
lmites. (J. Barker). Los paradigmas actan
Un segundo mono fue sustituido, y ocurri
bsicamente de dos maneras, ambas
lo mismo. El primer sustituto particip con
relacionadas entre s: a) como un filtro que entusiasmo de la paliza al novato. Un
selecciona o distorsiona la percepcin tercero fue cambiado, y se repiti el hecho.
(sesgos y bloqueos perceptuales), y b) como El cuarto y, finalmente, el ltimo de los
un cerco mental que impone un lmite a la veteranos fue sustituido. Los cientficos
quedaron, entonces, con un grupo de cinco
generacin de alternativas y al campo de monos que, an cuando nunca haban
decisin y accin.
recibido un bao de agua fra, continuaban
golpeando a aquel que intentase llegar a
las bananas. Si fuese posible preguntar a
algunos de ellos por qu le pegaban a quien
intentase subir la escalera, con certeza la
respuesta sera: "No s, las cosas siempre
se han hecho as, aqu..."
Pgina | 17

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Filtro perceptual
PARADIGMA

Lmites y condicionamientos al procesamiento de la informacin (cerco)

Cuando un nuevo paradigma comienza a emerger, es comn que ste tienda a ser
rechazado, sobre todo por los especialistas en el tema. Es que normalmente el cambio
de paradigmas amenaza las posiciones existentes, poniendo en riesgo a aqullos que
dependen del viejo paradigma para fundamentar su poder, status, remuneracin o cargo.
Los paradigmas se amplan y la creatividad se desarrolla a partir de la lectura de temas
diversos y variados, los viajes, la observacin y el descubrimiento, la copia adaptativa, la
interaccin grupal, las reuniones con empleados, asesores y socios, la superacin de
prejuicios e ideas preconcebidas, la apertura mental y el cambio de la forma de ver los
problemas, dudando de la forma cmo se hacen las cosas (la empresa como una hoja en
blanco, recrear la empresa).
Tanto para percibir el entorno, las causas de los problemas, las amenazas y
oportunidades, como para encontrar alternativas de accin, es importante superar el
paradigma vigente, es decir expandir el modelo mental y ver la realidad desde diversos
enfoques. Generalmente los paradigmas (o los modelos mentales) limitan la aplicacin de
nuevas prcticas o conceptos. Cuando no se reconocen o revisan los propios paradigmas,
y stos permanecen en forma tcita o inconsciente, es cuando podemos sucumbir por
miedo o desconfianza a los cambios y a la innovacin. En ese caso puede llegar a ocurrir
que confiemos ms en nuestros conceptos que en nuestras observaciones. Hay que
mirar con los ojos, no con la cabeza. Al comprender que tenemos modelos mentales y
paradigmas arraigados, entendemos que todos tenemos supuestos, no verdades
absolutas.
En la creacin de la estrategia de la empresa, los modelos mentales ms cruciales son los
compartidos por quienes toman las decisiones. La mayora de los modelos mentales
tienen defectos sistemticos: pasan por alto relaciones crticas de realimentacin, juzgan
errneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o
sobresalientes, pero no necesariamente puntos de apalancamiento.
Ejemplos de cambios de paradigmas:
-Del mundo plano al mundo redondo (Coprnico, Coln)
-Del reloj mecnico al reloj electrnico (Japn)
-Volar con algo ms pesado que el aire (Hnos. Wright)
-Del arado de rejas a la siembra directa (Faulkner)
-Del pastoreo continuo al rotativo (Pinheiro Machado, Kokler)
Pgina | 18

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

-Del trabajo manual a la mquina (Revolucin Industrial)

-Del teclado al mouse (Apple)
-Del potrero al sitio georreferenciado (agricultura de precisin)

No existe razn alguna para que alguien tenga un ordenador en su casa (Ken
Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, que venda solamente grandes
computadoras, 1977)
Creo que el mercado mundial no admite ms de cinco ordenadores (Thomas
Watson, presidente de IBM, 1943)
Quin demonios quiere or hablar a los actores? (Harry Warner, de la Warner
Brothers Pictures, 1927)
El hombre nunca ser capaz de usar el poder del tomo (Robert Millikan, Premio
Nobel de Fsica, 1920)
Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar (Grover Cleveland,
presidente de los EEUU, 1905)
Es ms fcil desintegrar un tomo que un preconcepto (A. Einstein)
.
Serra (1999) propone 6 categoras de modelos mentales para los empresarios: el
artesanal, el industrial u orientado a la produccin, el orientado al marketing, el financiero,
el pensamiento abierto orientado al management, y el pensamiento abierto, dinmico y
circular. Este ltimo se caracteriza por su visin enfocada al futuro, aplicando dinmica de
sistemas y anlisis de redes. Se contrapone al tradicional pensamiento esttico y lineal.
El modelo mental prevaleciente en el empresario, los valores compartidos en la
organizacin as como su trayectoria o experiencia pasada componen la IDENTIDAD de
la empresa.
El concepto principal es que las organizaciones, al igual que las personas, poseen una
identidad propia, que es el conjunto de atributos que las distinguen y las hacen nicas y
diferentes. Entre estos atributos pueden estar el nombre de la empresa, sus smbolos,
logotipos, siglas y marcas, el prestigio, fama o relevancia social que la empresa ha
adquirido con el tiempo (esto refuerza su identidad), y ciertos comportamientos (como el
sentido de pertenencia o sentimientos de orgullo) que la empresa induce tanto en su
personal como clientes, proveedores, etc.
Pgina | 19

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

La identidad esencial de la empresa remite a los valores bsicos y al propsito central

de la empresa, por lo que establece el fundamento para el desarrollo de la visin.
La identidad organizacional puede estar ms o menos desarrollada en una empresa. En la
medida en que ms lo est se reforzarn los aspectos cohesivos como la motivacin, la
capacidad de liderazgo, la comunicacin, etc. segn se ver al tratar la cultura
organizacional y el patrn de comportamiento.
3.3. LA VISION DE FUTURO DE LA EMPRESA
Visin es tanto la percepcin de objetos mediante los rganos de la vista como la
capacidad de elaborar imgenes mentales (imaginar). Es esta segunda acepcin la que
nos permite anticipar, prever situaciones, elaborar proyectos, planes y programas, y es,
por tanto, el significado que aqu le otorgamos al trmino visin. Precisamente, el
visionario es, en palabras de Peter Drucker aquel estratega que ve a una nacin u
organizacin no como es ahora sino como podra ser en el futuro. Esta capacidad de
adelantarnos a los acontecimientos la tenemos todos, no slo los calificados de
visionarios, y es posible de desarrollar. Se trata de la posibilidad de plantear un futuro
deseable y la capacidad para construir una imagen colectiva de lo que se desea ser a 7-8,
10 o ms aos.
Slo una adecuada visin de futuro nos permite responder a la pregunta hacia dnde
vamos?, o qu queremos ser?. Sin una visin ms o menos clara slo viviremos
errticamente el da a da, sin mantener un rumbo preciso a travs del tiempo.
La visin surge de la composicin entre:
-la propia identidad, los valores y paradigmas (quin soy?)
-el futuro imaginado o propsito estratgico (adnde voy?)

Articular una visin significa poder cambiar pero sin perder la esencia de lo que uno es.
Se refiere a la capacidad de imaginar (hemisferio derecho del cerebro). Una accin sin
visin es prdida de tiempo. Una visin sin accin es un sueo. Una visin acompaada
de accin genera cambios
Segn Gahan, cuando nos basamos en una visin de futuro, nuestras actitudes tienden a
ser proactivas, se orientan a tomar iniciativas y decisiones propias, porque sabemos
adnde vamos y actuamos para convertir esa visin en realidad. En cambio, si nuestra
visin se instala en el pasado, predominarn las actitudes reactivas.
La MISION es ms concreta que la visin. Al igual que sta, se basa en los valores de la
empresa. La misin define el porqu de la empresa, el propsito de los negocios, qu es
lo que se va a hacer.
Pgina | 20

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

La misin de la empresa se basa en una definicin del mercado que prioriza las
necesidades a satisfacer, antes que una concepcin esttica del producto en s (ej:
vendo protenas animales o vendo hacienda?). Implica definir el negocio o actividad
central de la empresa, con una perspectiva amplia. La misin, entonces, puede
construirse flexiblemente en relacin a cinco elementos: la historia de la empresa, las
preferencias actuales de la administracin y propietarios, el entorno de mercado, los
recursos posibles y las competencias distintivas.
La misin de la empresa ser motivante en la medida en que sta sea comunicada y los
empleados sientan que su trabajo es importante al hacer una contribucin para ponerla en
prctica.
De la declaracin de la misin y visin deben surgir respuestas a preguntas
como:
1-hacia dnde nos dirigimos, a qu se dedicarn los recursos?
2-qu productos o servicios se ofrecern y a quin? (Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente?)
3-qu beneficios van a traer estos productos o servicios a los clientes?
4-qu nos har diferentes de los dems?
5-cmo nos organizaremos para producir y distribuir esos productos/servicios?
6-cmo nos relacionaremos con los proveedores?
7-qu valor ofreceremos a nuestros empleados?, por qu ellos deberan trabajar
con nosotros?
8-qu estilo queremos darle a nuestra organizacin?
9-qu valores vamos a defender?
10-qu comportamiento
considerarn inaceptables?

queremos promover en la empresa y cules se

11-cul va a ser la contribucin que hagamos a la sociedad, ms all de nuestra

rentabilidad?
12-por qu la misin es motivadora?
13-Cul ser nuestro negocio?

El lder, al comunicar su visin, alienta a los dems a desarrollar su propia visin y

compartirla.
La visin y la misin de la empresa se concretan y se especifican en la fijacin de
objetivos.
Los OBJETIVOS son la expresin concreta de los resultados esperados por el accionar
de la empresa. Pueden ser generales o para cada parte de la empresa, de largo o corto
Pgina | 21

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

plazo . Los objetivos constituyen una derivacin y complemento de la visin, ya que

ambos se refieren a la imagen futura de lo que aspira la empresa y su razn de ser.
Existen distintos niveles de objetivos segn a cuntos componentes de la empresa
involucran y tambin de acuerdo al plazo al cual se refieren. As, existen objetivos o
propsitos estratgicos, generales para toda la organizacin (por ejemplo aumentar y
mantener la rentabilidad empresaria en ms del 4% anual), como metas u objetivos
puntuales para una actividad o recurso en particular (por ejemplo aumentar la produccin
de materia seca de pastura a 6000 kg/ha), u objetivos de largo plazo y de corto plazo (a
lograr en menos de 1 ao).
Cmo debe ser un objetivo?
-

Claro

Medible

Posible (realista)

Acotado en el tiempo

Comprendido y aceptado por todos

Motivante (con algo de agresividad y sentido de desafo)

Flexible (reverlo si las circunstancias o tendencias cambian)

Compatible con la visin y misin

En qu se observa la falta de objetivos de una empresa? En primer lugar, por la marcha

errtica, los cambios permanentes en los negocios, la falta de una estrategia definida, o
cuando las actividades se deciden slo segn los mrgenes brutos de cada ao, sin
analizar tendencias, la integracin de sistemas productivos o las fortalezas y debilidades
de la empresa.
La formulacin de los objetivos no debe ser una mera formulacin de deseos. Para ello,
deben ser precisos y claros, sin ambigedades. Adems los objetivos deben ser posibles
y al mismo tiempo motivantes, estableciendo, junto con la visin, un sentido de desafo.
Deben, por lo tanto, rozar el estrecho lmite entre la comodidad de lo conocido y posible, y
la aventura de lo nuevo. Para lograr esto deben ser comunicables y luego aceptados por
todos en el mayor grado posible. En lo posible, y sobre todo en los objetivos especficos
y/o a corto plazo, deben ser medibles. Esto implica definir un atributo (por ej,
rentabilidad), una escala de medida o indicador concreto (por ej. tasa de rentabilidad
del patrimonio neto), un umbral propuesto (por ej., mnimo 10%) y un horizonte
temporal (por ej. 2 aos). Esto posibilita su posterior control de cumplimiento.
Pgina | 22

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

El planteo de un objetivo debiera especificar un concepto o atributo concreto, un modo

de verificarlo (indicador o informacin requerida para hacerlo), un nivel mnimo o
mximo a lograr (en la medida de lo posible, cuantitativo) y un perodo u horizonte de
tiempo.
Ejemplos de objetivos (empresas agropecuarias)
-aumentar el rendimiento del maz un 20% a partir del prximo ao, sobre el promedio de
las ltimas 5 campaas (objetivo. tctico -productivo corto plazo).
-mejorar el porcentaje de paricin del rodeo en un 10% en 2 aos, sin incrementar los
gastos en ms de un 5% (objetivo tctico- productivo- mediano plazo)
-aumentar en un 20% la tasa de preez de las vaquillonas de segunda paricin en este
ejercicio (objetivo operativo-productivo-corto plazo)
-incrementar el rea agrcola en un 20% en tres aos sin reducir el stock de hacienda en
ms de un 10% (objetivo estratgico-productivo-mediano plazo)
-incorporar la actividad invernada en 250 hectreas en dos aos, reemplazando a la
actividad cra, de manera que llegue a aportar por lo menos el 30% de la facturacin y no
consuma ms del 40% de los costos de la empresa (objetivo estratgico-empresariomediano plazo)
-reducir el grado de endeudamiento al menos en un 80% en los prximos 6 aos
(objetivo estratgico-empresario-largo plazo)
3.4. ESTRATEGIA Y POSICIONAMIENTO
Originalmente la palabra griega stratgos, de la que deriva estrategia, era utilizada para
referirse a quienes conocan los caminos (stratas) de un lugar y que por lo tanto podan
orientar a los viajeros en travesa. En criollo, el trmino sera equivalente a nuestro
popular baquiano. Este ayuda a quien sabe adnde desea llegar, pero desconoce la
mejor ruta para concretar su objetivo. Hasta el da de hoy, las estrategias siguen siendo
los caminos que podemos tomar para alcanzar los objetivos y la administracin
estratgica es el gerenciamiento que toma en cuenta tanto los factores internos como
externos de la empresa, de corto y largo plazo, para identificar, adaptar o construir
caminos por donde transitar de ahora en ms.
Si bien en un primer momento se habl de planeamiento estratgico, como una serie de
etapas para clarificar la visin y definir el rumbo de la empresa, hoy tal concepto ha sido
asimilado al de administracin estratgica, entendiendo que todo el tiempo, todos los
das, a cada instante, todas las decisiones que se toman se encuadran dentro de un
marco ms amplio de referencia determinado por la visin, misin y objetivos de la
Pgina | 23

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

organizacin. An la decisin ms humilde, y las maneras de hacer las cosas diarias en la

empresa, estn signadas por el rumbo que se ha determinado seguir. Bajo este punto de
vista toda toma de decisin tiene un aspecto que no se encuentra disociado de lo
estratgico, ms all de que la misma involucre aspectos operativos o tcticos. As,
caminar el potrero, efectuar un tacto, hablar por telfono, consultar precios, sembrar,
destetar, cosechar, fumigar, reparar, comprar, vender, informarse, pagar sueldos, pagar
impuestos, analizar la gestin o calcular un margen bruto, son todas actividades que en
mayor o menor medida se relacionan y contribuyen al logro de los objetivos estratgicos
de la empresa, sean estos explcitos o implcitamente formulados. El planeamiento
estratgico, en este sentido, no es una instancia aislada y separada del resto de las
operaciones, sino integrada al quehacer habitual. Si bien pueden existir momentos
fuertes de planeamiento estratgico (por ejemplo al realizar una serie de reuniones para
consensuar y definir visiones de futuro, analizar escenarios, seleccionar estrategias y fijar
objetivos) el mismo se termina de definir en el da a da y siempre se encuentra abierto
para posibles reformulaciones.
La imagen de un helicptero, bajando o subiendo con rapidez, permitiendo ver el detalle
de lo operativo pero inmediatamanente subiendo otra vez para visualizar el todo desde la
altura y comprender el porqu de cada decisin y accin cotidianas, es la sntesis de este
concepto de administracin estratgica.
Las estrategias a aplicar condicionarn la estructura y cultura requeridas para
implementarlas.
Por otra parte, si se ha realizado un diagnstico estratgico de la empresa podrn
postularse alternativas ya sea para neutralizar debilidades, bloquear amenazas percibidas
o solucionar problemas (estrategias defensivas), o bien tendientes a captar nuevos
negocios (oportunidades) o mejorar los existentes, apoyndose en fortalezas internas
(estrategias expansivas, de mejora o innovacin).
El trmino posicionamiento fue acuado por Al Ries y Jack Trout en la dcada del 80,
para referirse a un nuevo enfoque de la comunicacin basado en la premisa de la
necesidad de lograr una posicin preferencial en la mente del posible cliente. Aqu la
palabra clave es mente. Ms que posicionar un producto (bien o servicio) en el
mercado, se trata de ocupar un lugar en la mente. Aqu es donde se establece la
verdadera competencia entre productos y entre empresas.
En este sentido,
posicionamiento es lo primero que nos viene a la mente.
De acuerdo al posicionamiento deseado existen dos estrategias genricas, cada una a su
vez con dos variantes. Las estrategias genricas son las de las empresas que buscan a)
posicionarse como un producto exclusivo o diferenciado, b) posicionarse por precio (bajo)
lo que implica a su vez tener costos bajos.

Pgina | 24

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Existen dos tipos de posicionamiento extremos: el liderazgo en costos (por ejemplo los
commodities tpicos del sector agropecuario) y las especialidades (mxima diferenciacin)

A su vez, cada una de estas estrategias puede aplicarse como objetivo a un mercado
amplio o a un mercado reducido (es decir, focalizando slo en uno o algunos segmentos
del mercado, que primero habr que identificar). Un ejemplo de producto diferenciado en
un mercado amplio es la Coca Cola, y en un mercado reducido la empresa Ferrari. Dado
que el sector agropecuario generalmente produce commodities aplica por lo tanto la
estrategia de liderazgo en costos. Sus productos se posicionan por precio, el cual no es
fijado por el productor. En este sentido, pueden identificarse diferentes tipos de
commodities:
-el commodity puro, es decir el producto indiferenciado, estndar, homogneo, que se
comercializa a granel. Por ejemplo la soja, la hacienda en pie.
-el commodity Premium: aqul commodity que debido a algn atributo particular comienza
a tener alguna diferenciacin (por ejemplo el girasol alto oleico, la carne orgnica, etc.), es
decir que va en camino de una estrategia de diferenciacin.
-el commodity funcional: aquellos productos que sin ser en s commodities (ya que poseen
marca) buscan posicionarse por bajo precio, de manera similar a la que lo hacen los
commodities puros. Por ejemplo, las segundas marcas.

TODO UN SECTOR ECONOMICO

SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR

OBJETIVO ESTRATEGICO

VENTAJA ESTRATEGICA
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

POSICION DE
COSTO BAJO

DIFERENCIACION

LIDERAZGO
GENERAL
EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION

La estrategias genricas segn Porter

Pgina | 25

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

3.5. EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA

El patrn de comportamiento de la gente de la empresa surge de la interaccin entre la
estructura organizacional y la cultura.
La cultura empresarial corresponde a los hbitos, creencias, prcticas, costumbres y
actitudes compartidas por la gente. De alguna manera, a travs de la cultura se hacen
realidad los valores de la empresa, su visin, misin y objetivos.
La estructura es la organizacin formal. Establece los niveles de jerarqua dentro de la
empresa (propietario administrador encargados capataces- operarios, por ejemplo) y
la divisin del trabajo dentro de cada nivel (por ejemplo, dentro del nivel de encargados,
que exista un encargado de chacra, un encargado de ganadera y un encargado de
maquinaria). Es decir que la estructura queda definida en dos dimensiones: una
dimensin vertical que especifica la delegacin del poder y de la toma de decisiones
(orden jerrquico) y una dimensin horizontal que, dentro de cada nivel jerrquico,
subdivide las tareas en departamentos o unidades (gerencias). Una manera tradicional
de describir la estructura empresarial es la de una pirmide o la de un organigrama

Gerente

Encargado
de
agricultura
Asesor

Produccin

Encargado
de
ganadera
Asesor

Comerciali
zacin

Cra

Encargado
de
maquinari
a

Mecnico

Tractorista

Recra

Ejemplo de un organigrama en una empresa agropecuaria

Pgina | 26

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

Orden jerrquico ,
divisin del poder
(vertical)
Divisin del trabajo
(horizontal)

La estructura organizacional de una empresa (esquema)

Cuanto menos niveles jerrquicos medios exista en una empresa, diremos que la misma
est ms centralizada. En el diagrama esto correspondera a una pirmide achatada o
de escasa altura. Cuanto ms niveles de trabajo existan dentro de un nivel jerrquico (por
ejemplo area contable, unidad ganadera, unidad agrcola, empresa maquinaria) diremos
que la empresa est mas departamentalizada. Sera una pirmide ancha.

Centralizada y departamentalizada

Descentralizada, poco departamentalizada

Ejemplos de diversos tipos de estructura organizacional

En los ltimos aos, nuevas realidades estn imponiendo otras maneras de organizarse,
adems de la clsica y tradicional estructura piramidal. Estas nuevas estructuras
emergentes se organizan en RED, y muchas veces conviven con la estructura
tradicional. En la medida en que se organizan unidades de negocio con relativamente
alta autonoma en las decisiones, y/o se tercerizan operaciones, estas nuevas estructuras
pasan a ser predominantes. Tambin se menciona que la estructura en red resulta ms

Pgina | 27

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

adecuada para empresas cuya mayor competitividad proviene ms del capital intelectual y
de sus trabajadores del conocimiento que del capital econmico o el trabajo manual.
El comportamiento de la organizacin, entonces, ser la resultante de las actitudes y
comportamientos de cada uno de sus miembros. La empresa, entonces, no slo
constituye una unidad econmica: es sobre todo una unidad social.
3.6. LA PLANIFICACION
Teniendo en cuenta todos los aspectos anteriores es posible encarar un proceso de
planeamiento anual. Esto significa poder disear posibles planes y evaluarlos a la luz de
diversos criterios (rentabilidad, riesgo, liquidez, estrategia) para luego decidir acerca de
stos. Diremos aqu, siguiendo a Herscher, que el planeamiento no es lo mismo que el
pronstico. Quien pronostica se basa en informacin disponible para extrapolar
tendencias, proyectar variables y predecir posibles escenarios futuros. El sentido del
proceso es desde el presente hacia el futuro. En cambio el planeamiento implica, como ya
se ha dicho, en primer lugar fijar un objetivo a futuro (visin, misin, meta) y luego evaluar
alternativas en el presente para incrementar las probabilidades de alcanzar tal objetivo.
En este caso el sentido del proceso va desde el futuro hacia el presente.

ACTUALIDAD

PRONOSTICO
FUTURO

PRONSTICO

ACTUALIDAD

OBJETIVO
FUTURO

PLANEAMIENTO

Esquema del proceso de pronstico y planeamiento

La formulacin de un plan anual permite llegar a responder tres cuestiones: QUE se va a

hacer, COMO se va a hacer y CUANTO. Resolver el primer interrogante (Qu) implica
definir las actividades que se piensa realizar en el prximo ejercicio. El Cmo apunta a
decidir sobre la tecnologa a aplicar y el sistema productivo a implementar y el Cunto
significa decidir la cantidad fsica de recursos a invertir en cada actividad (cantidad de
hectreas a sembrar, terneros a invernar, vacas a servir, etc.). Para ayudarnos a tomar
decisiones sobre estas cuestiones podemos usar al PRESUPUESTO como herramienta
de anlisis. En el mdulo 5 nos referiremos a este tema, aplicndolo al hecho econmico
y al financiero, y teniendo en cuenta el entorno de incertidumbre o riesgo que siempre
existe.
Pgina | 28

Economa y Administracin Rural

Facultad de Ciencias Veterinarias UNCPBA -

QU: actividades, por ej. trigo, soja, cra, invernada

PLAN ANUAL

CMO: tecnologa e integracin, por ej. siembra directa, destete

precoz, verdeos, evaluacin de toros
CUNTO: unidades fsicas de superficie, cantidad de animales, etc

Pgina | 29