Вы находитесь на странице: 1из 29
www.ibs.ru Система бюджетного управления компанией Лекция 1 «

www.ibs.ru

www.ibs.ru Система бюджетного управления компанией Лекция 1 «
Система бюджетного управления компанией Лекция 1 « Введение в

Система бюджетного управления компанией

Лекция 1 «Введение в бюджетирование. Финансовая структура»

Содержание модуля Бюджетный метод управления. Место системы
Содержание модуля
Бюджетный метод управления. Место системы бюджетного управления в системе
управления компанией. Финансовая структура компании
Производственное планирование как элемент системы бюджетирования
Бюджеты верхнего уровня: Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных
средств, Бюджет балансового листа
Организационный аспект бюджетирования
Бюджетный контроль. Взаимосвязь системы бюджетирования с системой
бухгалтерского учета.
Особенности построения систем бюджетирования для компаний различных отраслей
Процессно-ориентированное бюджетирование
Внедрение бюджетной системы в компании. Проектный подход
Решение практических примеров (формирование бюджета предприятия)
2

Содержание

Содержание 3 1. Определение , цели и задачи системы бюджетирования
Содержание 3 1. Определение , цели и задачи системы бюджетирования

3

1. Определение, цели и задачи системы бюджетирования

2. Временной аспект системы бюджетирования

3. Место системы бюджетирования в системе управления Компании

4. Финансовая структура. Центры финансовой ответственности

4. Финансовая структура . Центры финансовой ответственности
Система бюджетирования: личный бюджет Доходы Расходы ●
Система бюджетирования: личный бюджет
Доходы
Расходы
● Стипендия
● Еда
● Заработная плата
● Одежда
● Прочие доходы
● Квартирная плата
● Расходы на обучение
● Книги, диски, и т.п.
● Развлечения
● Приобретение
автомобиля
Если, Доходы > Расходы, то — излишек денежных средств.
Излишек может быть направлен на приобретение акций,
недвижимости и т.д.
Если, Доходы < Расходов, то — нехватка денежных средств.
Возможны следующие варианты действий — сокращение
расходов, увеличение доходов, привлечение займа
4
Система бюджетирования: определение БЮДЖЕТ план, составленный на
Система бюджетирования: определение
БЮДЖЕТ
план, составленный на определенный
период времени в натуральном и денежном
выражении и определяющий потребность
предприятия в ресурсах, необходимых для
получения запланированных доходов
СИСТЕМА
БЮДЖЕТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
система управления Предприятием через
бюджеты, позволяющая достигать
поставленных целей путем наиболее
эффективного использования ресурсов.
5
Бюджетная модель . Бюджет Бюджет прочих прочих доходов

Бюджетная модель.

Бюджет Бюджет прочих прочих доходов доходов и и расходов
Бюджет Бюджет прочих прочих доходов доходов и и расходов
Бюджет Бюджет прочих прочих доходов доходов и и расходов

Бюджет Бюджет прочих прочих

доходов доходов и и расходов расходов

Бюджет Бюджет закупок закупок

сырья, сырья, продукции продукции и и услуг услуг

Бюджет Бюджет продаж продаж

Производственная Производственная

программа программа

Бюджет Бюджет балансового балансового листа листа
Бюджет Бюджет
балансового балансового листа листа
Бюджет Бюджет движения движения денежных денежных средств
Бюджет Бюджет движения движения
денежных денежных средств средств
Бюджет Бюджет доходов доходов и и расходов расходов
Бюджет Бюджет доходов доходов и и
расходов расходов
доходов и и расходов расходов Бюджет Бюджет движения

Бюджет Бюджет движения движения собственного собственного капитала капитала

Материально Материально

стоимостной стоимостной баланс баланс

Бюджет Бюджет

Бюджет Бюджет

производственных производственных

амортизации амортизации и и

расходов расходов

движения движения ОС ОС и и НМА НМА

Бюджет транспортно

Бюджет транспортно

-экспедиторских и

-экспедиторских и

… …

таможенных таможенных

расходов

расходов

Бюджет расходов на

Бюджет расходов на

Бюджеты верхнего уровня

Производственные бюджеты

Финансовые бюджеты

Бюджеты по обеспечению

бюджеты Бюджеты по обеспечению страхование страхование
бюджеты Бюджеты по обеспечению страхование страхование

страхование страхование

деятельности

Инвестиционные бюджеты и

бюджеты закупки ОС и НМА

Бюджет расходов на

компании

Бюджет Бюджет услуг услуг

непроизводственног непроизводственног о о характера характера

Инвестиционный Инвестиционный

бюджет бюджет

Бюджет Бюджет налогов налогов

Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов
Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджет налогов налогов

6

Бюджет закупки ОС

Бюджет закупки ОС

и и Бюджет Бюджет

капитального капитального

строительства

строительства

Цели системы бюджетирования (1) ● Планирование и управление
Цели системы бюджетирования (1)
● Планирование и управление финансово-хозяйственной
деятельностью предприятия
● Эффективное использование финансовых и
материальных и трудовых ресурсов
● Возможность своевременного реагирования на
изменения внешних и внутренних условий деятельности
предприятия
● Контроль за производственной, финансовой и
инвестиционной деятельностью
● Определение объема и поиск необходимых финансовых
ресурсов для обеспечения производственно-
хозяйственной и инвестиционной деятельности
7
Цели системы бюджетирования (2) ● Координация деятельности
Цели системы бюджетирования (2)
● Координация деятельности структурных подразделений
предприятия в соответствии со стратегическими целями
и задачами развития
● Формирование для руководства предприятия
управленческой отчетности, адекватной задачам
управления
● Информирование менеджеров и сотрудниках компании о
целях и задачах
● Мотивация сотрудников предприятия
8
Место системы бюджетирования в системе управления компанией
Место системы бюджетирования в системе
управления компанией
Управление
Управление
инвестициями
финансами
Целевые значения
Расходы/доходы по
Целевые значения
Расходы по
проектам
бюджетных
показателей
финансовой
деятельности
бюджетных
показателей
Целевые
Бюджетное управление
значения
Целевые
бюджетных
значения
показателей
бюджетных
показателей
ИСПОЛНЕНИЕ
Управление
Управление
персоналом
продажами
Объем
Расходы на
продаж
персонал
КОНТРОЛЬ
ИСПОЛНЕНИЯ
Целевые
ПЛАНИРОВАНИЕ
БЮДЖЕТА
значения
бюджетных
Целевые
показателей
Управление
значения
бюджетных
закупками
Объем
показателей
закупок
Управление
АНАЛИЗ
ИСПОЛНЕНИЯ
производством
БЮДЖЕТА
Расходы на
производство
и сбыт
Фактические
Система
значения
бухгалтерского
бюджетных
учета
показателей
9
Место системы бюджетирования в системе управления ● Определение
Место системы бюджетирования
в системе управления
● Определение стратегии развития компании и
отдельных направлений ее деятельности
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
● Определение ключевых показателей на
долгосрочную перспективу
● Охватывает период времени от 3-х до 15 лет
● Формирование бюджета компании
СРЕДНЕСРОЧНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
● Бюджет формируется на период от 1 года до
3-х лет
ОПЕРАТИВНОЕ
● Ежедневное управление процессами и
ресурсами компании;
УПРАВЛЕНИЕ
● Охватывает период от 1 дня до 1 месяца;
10
Временные горизонты системы бюджетирования Краткосрочный бюджет
Временные горизонты системы бюджетирования
Краткосрочный бюджет
● Краткосрочный бюджет формируется на период 1 год с разбивкой на
кварталы и месяцы
● Относительно долгосрочного бюджета является более подробным и
детализированным
● Учитывает текущие условия хозяйствования, материальные, трудовые
и финансовые ресурсы, которыми компания располагает на данный
период
● Краткосрочный бюджет ориентируется на показатели, заложенные в
системе долгосрочного планирования
Долгосрочный бюджет
● Цель долгосрочного бюджета управление будущими операциями,
чтобы достичь поставленной цели за период, превышающий 1 год
● Долгосрочный бюджет формируется на период от одного года до 5 лет
● Долгосрочное планирование осуществляется по более укрупненным
показателям
11
Контроль Бюджетный цикл Анализ — «Бюджетный это период времени
Контроль
Бюджетный цикл
Анализ
«Бюджетный
это период времени от момента составления плана, до его
завершения.
цикл»
процесс непрерывный.
Результаты одной стадии используются для формирования другой.
12
Планирование
ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 1 подход при котором
ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 1
подход при котором бюджетные показатели доводятся
нижестоящим подразделениям
«Сверху вниз»
Показатели могут формироваться на основе статистических
данных, целевых показателей, экстраполяции данных,
нормативов
«Снизу в верх»
подход при котором бюджетные показатели формируются
структурными подразделениями исходя из реальной ситуации
и передаются в вышестоящие подразделения
Использование такого подхода может приводить к
разрастанию затрат
подход при котором
1)бюджетные показатели задаются сверху, а их детализация
осуществляется структурными подразделениями
«Встречное
планирование»
2) показатели формируются структурными подразделениями,
доводятся на верх и там происходит сравнение с целевыми
значениями, в случае недостижения целевых значений
показатели пересчитываются.
13
ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 2 «Планирование на
ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 2
«Планирование
на основании
достигнутых
результатов»
подход при котором планирование показателей
осуществляется на основании достигнутых результатов
путем применения к ним корректирующих коэффициентов
(экстраполяция тенденций)
«Планирование с
нуля»
подход при котором бюджетные показатели формируются
так как будто они формируются впервые
«Смешанный
подход»
подход при котором часть бюджетных показателей
формируется с использованием метода «от достигнутого», а
часть с использованием метода «планирование с нуля»
14
ПЛАНИРОВАНИЕ: исходная информация 1. Результаты изучения рынка 2.
ПЛАНИРОВАНИЕ: исходная информация
1. Результаты изучения рынка
2. Портфель договоров
3. Нормативно-справочная информация
Технологические нормы;
Технологические схемы и карты;
Производственные мощности;
Отраслевые инструкции;
4. Макроэкономическая информация
5. Информация прошлых периодов
15

Контроль исполнения бюджета

Контроль

это механизм, позволяющий отслеживать выполнение запланированных показателей

Превентивный (предшествующий) контроль осуществляется до момента реализации бюджета, например, контроль на непревышение лимита разрешенных к расходованию денежных средств

Последующий контроль осуществляется по результатам исполнения бюджета

Процедура последующего контроля включает в себя четыре фазы:

сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей

выявление отклонений плановых показателей по сравнению с фактическими

анализ причин полученных отклонений

принятие необходимых решений по корректировке деятельности предприятия

16

необходимых решений по корректировке деятельности предприятия 16
необходимых решений по корректировке деятельности предприятия 16
Контроль исполнения бюджета Диапазон отклонений можно разделить
Контроль исполнения бюджета
Диапазон отклонений можно разделить на три группы:
допустимые отклонения — отклонение фактических от плановых показателей от 0 до 10 %
сверхнормативные отклонения — в диапазоне 10 - 30 %
аварийные отклонения — свыше 30%
Корректировка текущих заданий, предполагает принятие управленческих
решений, направленных на устранение негативных факторов, влияющих на
выполнение планового задания в течении месяца. Например, это могут быть
изменения производственной программы в связи с изменением спроса на тот или
иной вид продукции.
Корректировка квартального и годового бюджета. В случае, если
отклонения фактических показателей от плановых на тактическом уровне достаточно
велики, и невозможно достигнуть заданного годового значения путем увеличения
(снижения) плана в оставшихся кварталах текущего года, то необходимо
скорректировать годовой план.
Корректировка долгосрочного бюджета.
В случае, если отклонения
фактических показателей от плановых носят систематический характер и являются
существенными, то возникает необходимость пересмотра стратегических
показателей.
17

Анализ исполнения бюджета

Цель

проведения

анализа

определение и детальная оценка каждой фактора и выявление причин, которые привели к возникновению отклонений

Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонения:

определить какие отклонения какими факторами вызваны

установить ответственность за возникшие отклонения

выработать рекомендации по его устранению (если оно не желательно) и по его усилению (если оно благоприятно)

принять решения, позволяющие избежать нежелательные отклонения в будущем

, позволяющие избежать нежелательные отклонения в будущем 18

18

, позволяющие избежать нежелательные отклонения в будущем 18

Финансовая структура. Центры финансовой ответственности

Финансовая структура . Центры финансовой ответственности 19
Финансовая структура . Центры финансовой ответственности 19

19

Финансовая структура . Центры финансовой ответственности 19
Финансовая структура . Определение Финансовая структура это

Финансовая структура. Определение

Финансовая

структура

это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет экономическую суть подразделения, его ответственность за достижение финансового результата, а также определяет вклад подразделения в общий результат деятельности компании.

Финансовая структура

Организационная структура

строится на основе экономической роли структурных подразделений в системе управления

на основе функциональной специализации подразделений организации

Финансовая структура состоит из центров ответственности

Организационная структура состоит из структурных подразделений

отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей

Отражает иерархию подчиненности

20

Финансовая структура : центры ответственности ● Под центром

Финансовая структура: центры ответственности

● Под центром ответственности понимается одно или несколько
Под центром ответственности понимается одно или
несколько структурных подразделений компании, наделенных
материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для
осуществления хозяйственной деятельности в соответствии с
его правами и обязанностями
Центрами ответственности могут быть дочерние общества,
филиалы и структурные подразделения
ЦО может иметь статус центра затрат, центра доходов, центра
прибыли, центра инвестиций
Статус ЦО определяют его права и обязанности.
ЦО различаются в зависимости от предоставленных им
полномочий

21

Центр затрат

Центр

затрат

подразделение Компании, руководитель которого отвечает за производство установленного объема продукции или услуг и соблюдение установленного уровня потребления ресурсов, выраженного в стоимостных показателях, т.е. за уровень затрат подразделения

В качестве центра затрат может рассматриваться подразделение Общества, являющееся

местом формирования затрат и местом управления этими затратами:

управления этими затратами : ● Предприятие в составе

Предприятие в составе холдинга

Дивизион

Структурное подразделение (отдел, цех)

Технологическая установка

На уровне центра затрат организуется управление затратами, включающее:

Планирование затрат и/или ресурсов

Контроль затрат (анализ исполнения плана по затратам)

Мотивация сотрудников на достижение заданной величины затрат

В Руководитель центра затрат может управлять не всеми затратами своего

подразделения. Некоторые затраты, например: ремонтные работы по планам и сметам

централизованной службы, централизованное транспортное обеспечение, централизованные закупки ТМЦ, могут быть вне его контроля

22

, централизованные закупки ТМЦ , могут быть вне его контроля 22
, централизованные закупки ТМЦ , могут быть вне его контроля 22

Центр доходов

Центр

доходов

подразделение Общества, руководитель которого отвечает за реализацию продукции или услуг по основной деятельности на рынке в установленных объемах и получение Обществом установленного дохода

В качестве центра доходов может рассматриваться подразделение Общества, являющееся местом формирования доходов и местом управления этими доходами:

управления этими доходами : ● Подразделения ,

Подразделения, осуществляющие сбыт продукции (в холдинговых структурах)

Отдел продаж, в случае, если он устанавливает объем и цену реализации

На уровне центра доходов организуется:

Планирование доходов

Контроль доходов (анализ исполнения плана по доходам)

Мотивация подразделений на достижение запланированного объема дохода

Руководитель центра доходов несет ответственность за организацию и объём продаж, а также своевременное поступление денежных средств от продаж. Как правило, в качестве центра доходов выступает отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное по своим функциям подразделение

23

торговый филиал или аналогичное по своим функциям подразделение 23
торговый филиал или аналогичное по своим функциям подразделение 23

Центр прибыли

Центр

прибыли

Центр прибыли Центр прибыли подразделение Общества ,

подразделение Общества, руководитель которого отвечает за достижение заданной величины прибыли и с этой целью может оказывать управляющие воздействия на различные факторы производственной и сбытовой деятельности, в т.ч. на объемы и цены реализации, стоимость и объем потребления ресурсов (затраты)

В Руководитель центра прибыли несет ответственность за доходы и затраты подразделения. Как правило, в качестве центра прибыли рассматривается Общество в целом

Основная задача центра прибыли это управление доходами и затратами, а именно:

Организация системы управления доходами и затратами

Планирование доходов и затрат

Контроль доходов и затрат (анализ исполнения плана доходов и затрат)

Мотивация подразделений на достижение заданных показателей по доходам и затратам

на достижение заданных показателей по доходам и затратам 24

24

на достижение заданных показателей по доходам и затратам 24

Центр инвестиций

Центр

инвестиций

инвестиций Центр инвестиций подразделение Общества ,

подразделение Общества, результаты деятельности руководителя, которой оцениваются по показателю рентабельности инвестиций

Если центр прибыли получает право самостоятельного осуществления реинвестирования прибыли, то он автоматически рассматривается как центр инвестиций

Центр инвестиций наиболее многофункционален: в сферу его ответственности входят затраты, доходы, прибыль и инвестиции. Поэтому в качестве центра инвестиций может рассматриваться Общество в целом, являющееся местом управления инвестициями. Руководитель центра инвестиций несет ответственность за рентабельность инвестиций, а также за обеспечение их финансирования

инвестиций , а также за обеспечение их финансирования 25

25

инвестиций , а также за обеспечение их финансирования 25

Финансовая структура. Принципы построения

Принцип соответствия организационной структуре. Финансовая структура базируется на организационной структуре компании

Принцип консолидации ответственности. Финансовая ответственность консолидируется по уровням управления. Руководитель вышестоящего организационного образования несет ответственность за достижение консолидированных показателей финансово-хозяйственной деятельности нижестоящих подразделений

Принцип идентификации ответственности. В рамках финансовой структуры осуществляется персонификация ответственности за отдельные виды доходов, расходов и финансовых результатов компании

Принцип схожести исполняемых функций. Группировка ЦФО по функциональному признаку при однозначности определения экономического результата выполнения группируемых функций

экономического результата выполнения группируемых функций 26

26

экономического результата выполнения группируемых функций 26
экономического результата выполнения группируемых функций 26
Финансовая структура Генеральный Генеральный директор директор

Финансовая структура

Генеральный Генеральный директор директор Первый заместитель
Генеральный Генеральный
директор директор
Первый заместитель Генерального директора
Первый заместитель
Первый заместитель
Первый заместитель Генерального директора
Первый заместитель
Первый заместитель
Первый заместитель
Генерального директора
Генерального
Генерального Директора
Генерального
Генерального
Блок по ядерным материалам
директора.
директора.
директора.
Финансово-экономический блок
по институциональным
Руководитель Дирекции
преобразованиям
по сырьевому
обеспечению
Заместитель
Генерального
Директора.
Руководитель Дирекции
по урановой продукции
Заместитель
Блок неядерных
Заместитель
Главный бухгалтер
Генерального
Генерального Директора
материалов и
Блок по
Директора. Директор
Дирекция по
Блок по
по финансам
Департамента по
комплексных
институцио-
Блок логистики
сырьевому
информационны
отработанному
поставок
нальным
обеспечению
ядерному топливу
м технологиям
оборудования и
преобразованиям
Блок по
материалов
Дирекция по
отработанному
Дирекция по
урановой
Финансовая
ядерному
бухгалтерскому и
продукции
дирекция
топливу
налоговому учету
Департамент управления
Департамент по изотопной продукции
инвестициями
Заместитель
Заместитель
Генерального Директора
по маркетингу и
информационной
политике
Заместитель
Заместитель
Заместитель
Заместитель
Заместитель
Генерального Директора
по корпоративному
управлению и правовым
вопросам
Заместитель
Генерального
Генерального Директора
Генерального Директора
Генерального Директора
Генерального Директора
Генерального Директора
Директора.
по безопасности
по режиму
по строительству
по производству
по специальным
Управляющий делами
проектам
Блок по
Блок по
Блок по
Блок по
Производственна
управлению и
маркетингу и
Дирекция по
управлению
правовым
Отдел по работе с
Правительством
РФ и
спецпроектами
Блок по режиму
капитальному
информационной
безопасности
я дирекция
делами
строительству
вопросам
политике
Департамент
макроанализа и
комплексных
Центр Затрат по
управлению
Обществом
решений

27

Финансовая структура Генеральный директор ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР

Финансовая структура

Генеральный директор ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР ЦЕНТР ЗАТРАТ ДОХОДОВ
Генеральный директор
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЗАТРАТ
ДОХОДОВ
ЦЕНТР
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЦЕНТР
ДОХОДОВ
ЦЕНТР
ЗАТРАТ
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ
ЦЕНТР
ЦЕНТР
ЗАТРАТ
ЗАТРАТ

28

www.ibs.ru ООО « Информационные Бизнес Системы » Россия , 127434, Москва

www.ibs.ru

www.ibs.ru ООО « Информационные Бизнес Системы » Россия , 127434, Москва
ООО « Информационные Бизнес Системы » Россия , 127434, Москва

ООО «Информационные Бизнес Системы» Россия, 127434, Москва Дмитровское шоссе, д. 9б Тел. (495) 967-8080 \ Факс (495) 967-8081

Спасибо за внимание!