CAPITULO 7 El Análisis Del Atractivo Del Mercado de Referencia

CAPITULO 7
El anlisis del atractivo

del mercado de referencia
Los resultados de un anlisis de segmentacin toman la forma de una rejilla

de segmentacin describiendo los diferentes productos mercados o segmen-
tos que forman parte__

del mercado de referencia. La segunda parte de la
gestin de marketing estratgico tiene por objetivo, medir el atractivo de la
oportunidad econmica que estos diferentes segmentos representan, con el
fin de aclarar la decisin de seleccin de segmentos objetivo. Un anlisis del
atractivo tiene por objetivo la medida del nivel de la demanda y de prever el
ciclo de vida de cada segmento identificado. Estas informaciones y proyecciones sern inmediatamente utilizadas por la direccin general de la empresa para valorar la inversin y la capacidad de produccin. En este capitulo,
se examinarn primero las nociones de demanda y de mercado potencial, as
como los tipos de relaciones que las caracterizan, para describir luego la
estructura de la demanda de bienes de consumo, bienes industriales y de
servicios. El conocimiento de esta estructura es til para medir la demanda
global y para prever su evolucin, refirindose sobre todo al modelo de ciclo
de vida de un producto mercado. En este captulo, se examinar igualmente
la lgica de los principales mtodos de previsin de la demanda de mercado.
7.1. CONCEPTOS BASICOS EN EL ANALlSIS

DE LA DEMANDA
La demanda expresada en favor de un producto o servicio es simplemente la
cantidad vendida en un lugar y en un perodo dado. Conviene distinguir
bien la demanda de mercado,
demanda total observada en un segmento
dado, y la demanda a la empresa o a la marca.
La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un productomercado (o una industria o un mercado), en un lugar y periodo dados, por
el conjunto de marcas o empresas en competencia.
2JJ
234
El Qrtli.~isdd alradioo dd macado dI! rtftrl'nci4
MorkerinB 1'5lrtJtrgico
Se trata entonces de la demanda primaria o de la .demanda a la

industria. Se habla igualmente de la demanda correspondiente a una categora de necesidad. La definicin de la demanda de mercado implica la
previa identificacin del mercado de referencia.
Se llama demanda de la empresa o demanda de la marca. La parte
de la demanda global correspondiente a la cuota de mercado detentada por la marca o la empresa en el producto mercado de referencia
Es importante destacar que la demanda global, al igual que la demanda
de la empresa, es una funcin de rcspuc:!ita,es decir, que su nivel depende del
nivel de intervencin de un cierto numero de factores explicativos. denominados detenninsntes de la demanda. Estos determinantes de la demanda
global son de dos tipos: factores del entorno socioeconmico y factores de
marketing. representados por el total de los esfuerzos de marketing realizados por las empresas en competencia en el mercado, llamado esfuerzo de
marketing 10101.
(a)
Danancla
primaria Q,
Pmisin
_._.
235
.':!~~~~
.... o.
__
F'(QI
MinimoQ.
Potmc:ial
RettSin
7.1.1. La demanda total como funci6n de respuesta

La demanda potencial es el lmite de la demanda del mercado en un entorno
dado. La relacin entre la demanda del mercado y la presin de marketing
total esta representada grficamente en la Figura 7.1 por una corva en
forma de S, donde la demanda figura en el eje de ordenadas y los gastos de
marketing del producto mercado en el eje de abscisas. La curva de la Figura 7.1 est determinada para un entorno socioeconmico supuesto constante.
La forma general de la funcin de demanda es la de una curva en S, que
sugiere una respuesta primero a una tasa creciente y a continuacin a una
tasa decreciente, a medida que aumenta el esfuerzo de marketing total.
El nivel Qo es la demanda minima observada si e! c.<;fuerzode
mark.eting es nulo; e! nivel intermedio E{Q) indica el nivel de la
demanda atendida si la presin de marketing total est en el nivel
M l' Si la presin de maIketing total aumenta, la demanda aumenta
igualmente, pero a una tasa decreciente.
El nivel mximo Qdefine la demanda mxima observada, en la hiptesis
en que el esfuerzo de marketing lolal tiende a infinito. Este nivel mximo de la
deman~ primaria (Q.J corresponde a la nocin de mercado potencial actual.
El mve!.de la demanda global esta influido. no solamente por el esfuerzo
del ~ar~etlflg de las empresas existentes. sino lambin por factores socioeconomlCOs del entorno. Una modifico'1cin de los factores del entomo
tendr por efecto d:srlazar verticalmente la curva de respuesta, (ver Figura 7-1b). Es necesano. pues. establecer una distincin entre un movimiento a
total ck
mar\o:tins
Figura 7.1. La demanda del mercado en relacincon la presin total

del marketing. Fuente; Adaplada de KaJ1er P. (1984).
lo largo de la curva de respuesta y un desplazamiento de la curva. Los
competidores no tienen ninguna accin sobre un despla1.amiento de la
funcin de re.<;puesla,e! cual est enteramente determinado por las condiciones del entorno econmico externo. tales como la recesin o la expansin de
la cconomia.
Para un mismo nivel de presin de marketing, la demanda de
mercado sera mas fuerte en periodo de prosperidad y ms dbil en
perodo de recesin. Si se pasa de un escenario de prosperidad a un
escenario de recesin, para mantener el nivel deseado de demanda
total E(Q~ los gastos de marketing deberan aumentar de M a M'
(Figura 7.lb).
La empresa queda impotente frente a las ina;rtidumbres del entorno y a
lo sumo puede tratar de anticipar el futuro poniendo en prctica un sistema
236
El anlisis del atractivo del mercado de referencia
Marketing estratgico
potenciales son usuarios efectivos, y ello a la tasa de consumo unitaria ptima.
de vigilancia de factores clave a los cuales la demanda del mercado es

particularmente
237
sensible. Las turbulencias de los aos noventa a llevado a
las empresas a no limitarse slo al escenario ms probable. El objetivo

consiste en protegerse contra la incertidumbre con unas medidas de previsin y por una capacidad de ajuste rpido.
D"""",
Primaria
PolcJlcial absoluto
7.1.2. Demanda primaria expansible y no expansible

La diferencia observada entre la demanda mnima y el mercado potencial
Q, ~ pot.ncial
actual (en ti)
mide el grado de expansin de la demanda global, en respuesta a los

esfuerzos de marketing realizados por las empresas competidoras. Al nivel
de la demanda mnima, la expansin es grande y la elasticidad de la demanda global es elevada. Cuando se acerca al nivel mximo, la elasticidad
disminuye y se hace nula.
-
La demanda global se dice expansible cuando el nivel de ventas est

influido por el nivel del esfuerzo de marketing total. Este ser el caso
en las etapas de introduccin y de crecimiento del ciclo de vida de un
producto.
La demanda global es no expansible cuando la distancia entre el nivel
alcanzado y el mercado potencial es dbil o nula. Este es el caso para
todos los productos en fase de madurez.
En un mercado no expansible, la empresa debe considerar que el nivel

de la demanda global es fijo; un aumento de sus propias ventas no podr
hacerse ms que por medio de un aumento de su cuota de mercado.
7.1.3. Mercado potencial actual y absoluto

Independientemente de los factores econmicos, el mercado potencial puede
evolucionar a lo largo del tiempo, bajo la influencia de factores culturales y
sociales que contribuyen a desarrollar un hbito de consumo. As, el deseo
de proteccin del medio ambiente tiende a expandirse, lo que favorece la
demanda de productos de equipos antipolucin. Igualmente, el recurso a la
!nform~ica en las pequeas y medianas empresas se generaliza bajo la
l~fluencIa de fenmenos de difusin, de contagio, de aprendizaje, e independIentemente del esfuerzo de marketing total ejercido por las empresas del
sector. Se puede, pues, establecer una distincin entre el mercado potencial
actual y el mercado potencial absoluto.
-
El mercado potencial actual es el definido anteriormente y representad.~ grficamente por la curva de la Figura 7.1, en la cual la actualizaClon depende del nivel del esfuerzo de marketing ejercido por los
competidores.
El mercado potencial absoluto es el nivel mximo de la demanda de
un producto, considerado en la hiptesis de que todos los usuarios
Tiempo
Figura 7.2. El mercado potencial absoluto.

El mercado potencial absoluto es, pues, el lmite superior del mercado
potenciaJ actual y est en funcin del tiempo. La relacin existente entre las
dos nociones est representada grficamente en la Figura 7.2. La nocin de
mercado potencial absoluto es, por tanto, similar a la nocin de capacidad
de un mercado, que se refiere a las cantidades que un mercado podra
absorber si el producto fuera un bien libre, es decir, disponible a un precio
nulo. En realidad, el mercado potencial est siempre definido para un nivel
de precios dado.
La nocin de mercado potencial absoluto debe, pues, comprenderse como
un lmite hacia el que tiende la demanda. La utilidad de esta nocin es la de
permitir valorar el tamao de la oportunidad econmica que representa un
mercado. Tres hiptesis se han hecho en el clculo del mercado potencial
absoluto.
-
Todo usuario potencial de un producto es usuario efectivo.

Cada usuario utiliza el producto en cada ocasin de uso.
Cada vez que el producto es utilizado, lo es en la dosis ptima.
Un ejemplo de clculo de mercado potencial absoluto se presenta en la

Figura 7.3. Las cifras obtenidas, tienen evidentemente un valor puramente
indicativo, pero permiten al menos hacerse una idea del tamao del mercado.
El mercado potencial absoluto evoluciona con el tiempo, como sugiere
la Figura 7.2. Esta evolucin est determinada por factores exgenos, t.ales
como los cambios en los hbitos de consumo, valores culturaJes, la legislacin cambios tecnolgicos, etc. En principio, la empresa no tiene ningn
imp~cto sobre estos factores, que tienen sin embargo una influencia decisiva
sobre la evolucin de la demanda. En ciertos casos, las empresas de un
mismo sector, pueden tratar colectivamente, por acciones de lobbying, de
238
Mar/Wing
1 /lruWsi.~dr atraclioo drI mercado de "fcunda
~strat;gir:(/
-
Nlttntro ~
IIl11adn
de COlJStIntO potenda~
Cualquia persona de 5 o mb anos es usuario potencial.

Eso representa el 90 por 100 de la poblaci6n tOlal.
Sea en Estados Unidos: 222 millones de hbiumtes.
Se tiene pues: 90 por 100 (222 millone:o;) - 200 millonC!5de personas.
N6rnrro
dt Ol2!dosrc!i de
tM
l'ISI
de eort51Imo por on!iOO ~
x 2fdia )( 365 dlas _
146,000
ll\O:
La ulilizaci6n nomar impla

1 onza. por uso.
FJ mercado polencial absoluto es pues de: 146.000 millones de 01Wl5 por ao.
I botella conliene 16 01lZM de rncdill; lo que hace; 9.125 millODC!5de botellas por allo.
Figura 7.3. Ejemplo de clculo del mercado potencial absoluto: un producto dc

higiene bucal. fuente: We~r. J. A. (1976 J.
conseguir legislaciones favorables al desarrollo de su mercado. Su poder de
influencia permanece a pesar de estar todo limitado.
7.1.4. Los determinantes de la demanda

Como subraybamos, la demanda no es un nmero fijo, sino una funcin
mltiple que pone: en relacin el nivel de demanda y 5USfactores explicati.
vos, llamados detenninantc:s de la demanda. La evolucin de la demanda
puede ser provocada por dos grupos de factores explicativos: los factores
fuera de: controlo externos y los factores bajo control de la empresa.
Los faclores bajo control son esencialmente los instrumentos de marke.
ting operativo que la empresa puede manipular para actuar sobre la demanda. Segn la expresin de McCarthy (1960), se trata de cuatro P: producto.
plaza (di~tribucin), precio, promocin, es decir, las variables tcticas de
marketing operativo, llamado prcsin--markcling. y que 50n los detenninantes de la demanda de la empresa.
Hay que sealar que esta forma de definir las variables de accin de
marketing est poco orientada hacia cI comprador y mucho hacia la emprc.
sa. Vistas desde el punto de: vista del comprador, las cuatro P se convierten en:
El producto o la solucin", a un problema del comprador. O el

conjunto de valores aportados.
El precio, la totalidad de: los costes soportados por el comprador
para beneficiarse de la solucin buscada.
La plaza o la puesta a dispo!;icin de productos n la mejor eom'cnicnda del romprador.
Las restricciones relativa's a c1icntl'S: La empresa debe comprender y

anticipar sus necesidades y responder con un programa adaptado y
atractivo a ellos.
-
1 onu _ 27,25 g.
La promocin, o la (omunicacin a trasmitir a fin de informar de las

ventajas del producto ofrecido .
En lo que hace referencia a los factores fuera de control, se trata del

conjunto de restricciones y circunstancias a las que la empresa debe hacer
frente en un mercado y que no son controlables por ella. Estas restricciones
pueden ser reagrupadas en cinco grandes categoras (Wilkic, 1990).
po1' .o:
Dos U505 diarios por usuario.

Nmero de usos por al'to: 200 mill0rte5 de usuarios
mill0rte5 de O<:llsiOIlCS
de uso por ao.
239
Las restricciones de la competencia: La empresa no esta sola en el

mercado y debe definir una ventaja competitiva defendible .
Las restricciones de los circuitos de distribucin: Los circuitos de
distribucin estn compuestos por intermediarios independientes
(mayoristas, distribuidores, detallistas) que tienen sus propios objetivos, pero que son al menos colaboradores obligados de la empresa .
Las restricciones propias a la compaa: La empresa debe adaptar un
plan de accin compatible con sus recursos, sus fuel7.a5y sus debilida-
d",
-
Las restricciones circunstanciales: Se designa un conjunto de factores

de entorno, econmicas, sociales, ecolgicas, climticas, ele. Que influyen en el nivel de demanda .
.E.~al analista de mercado a quien incumbe el identificar estos factores

fuera de control, medir su impacto probable sobre la demanda y de prever
lo mejor posible su evolucin futura.
7.2. ESTRUCTURA DE LA DEMANDA GLOBAL

El anlisis de la demanda y de sus determinantes esta en cI centro de los
estudios del atractivo de un mercado. El objetivo es desembocar en estimaciones cuantilativas del mercado potencial y del nivel actual de la demanda
global. sin las cuales todo analisis econmico es imposible. La demanda
global se estructura de forma diferente segn se trate de demanda de
consumidores o demanda de clientes industriales, y segn se trate de bienes
consumibles, duraderos o de servicios.
7.2.],
Estruclura de la demanda de consumo
Los diferentes mtodos de estimacin de la demanda se apoyan esencialmente en dos factores: el nmero de unidades de consumo (n) y la cantidad
consumida por unidad (q). De manera general, se tiene, PUc.~,
240
El anlisis del atractiva del mercado de referencia
donde Q designa la demanda global en unidades. Igualmente, la demanda

global en valor se determina como sigue:
donde R designa la cifra de ventas total y p el precio medio por unidad.

Estas nociones bsicas se precisan de fonna diferente segn se trate de
bienes de consumo, unidos o no al uso de un bien de equipo, o de bienes de
consumo duraderos. Se examinar sucesivamente la estructura de la demanda cn estas diferentes categorias de productos.
La demanda de un bien de consumo perecedero
La demanda de un bien de consumo no unido al uso de
determinarse recurriendo a los datos siguientes:
-
UD
equipo puede
Nmero de unidades de consumo potenciales.

Tasa de usuarios efectivos entre las Unidades de consumo potenciales
(ocupacin).
Tasa de consumo unitario por usuario efectivo (penetracin).
Es importante la distincin entre .:tasa de ocupacin y .:tasa de penetraciu, para poder identificar los objetivos prioritarios de desarrollo del
mercado: aumentar el nmero de usuarios o aumentar la cantidad consumida por usuario.
El mercado potencial absoluto, est detenninado suponiendo una tasa
de ocupacin del 100 por 100 Y una tasa de penetracin ptima por ocasin
de uso. El nivel actual de demanda de mercado deber as determinarse por
la observacin de los comportamientos de consumo, lo que obliga a recurrir
al estudio, de mercado. Estos datos se encuentran a menudo disponibles en
las asociaciones profesionales o se hallan en las estadsticas oficiales. Frecuentemente recoger datos primarios es imprescindible, como las informaciones suministradas por las asociaciones de consumidores.
Cuando el bien de consumo est unido al uso de un equipo Gabn en
polvo y lavavajillas), la tasa de equipamiento reemplaza la tasa de usuarios
y es necesario hacer intervenir un dato suplementario, la frecuencia de uso
del equipo. Se tienen entonces las relaciones siguientes:
-
Nmero
Tasa de
Tasa de
Tasa de
de unidades de consumo potenciales.

equipamiento de estas unidades.
uso del equipo.
consumo por unidad de uso del equipo (coeficiente tcnico).
Las Unidades de consumo potenciales se detenninarn a partir del anlis!s de las funciones desempeadas por el producto. Los dems datos necesa.
nos deben estar estimados por encuesta o por observacin, a excepcin de
la tasa de consumo por unidad de uso que est tcnicamente detenninada.
241
La demanda de un bien de consumo duradero

Cuando el bien de consumo es un producto duradero, debe hacerse una
distincin importante entre la demanda de primer equipamiento y la demanda de reposicin. La demanda de primer equipamiento hace intervenir
los siguientes dalos:
-
Nmero de unidades de consumo existentes y aumento de su tasa de

equipamiento.
Nmero de unidades de consumo nuevas y tasa de equipamiento de
estas unidades.
Un dato importante a identificar es la velocidad de difusin del bien

duradero en la poblacin objetivo. El anlisis de las curvas de penetracin
en el pasado por categoras de productos similares es til a este respecto.
La demanda de reposicin es ms compleja de estimar ya que hace
intervenir los datos siguientes:
-
Tamao del parque existente.

Distribucin de la edad del parque.
Distribucin de la vida de un producto (obsolescencia fisica, econmica o psicolgica).
Tasa de reposicin del producto.
Efecto eventual de sustitucin (nuevas tecnologias).
Efecto de desaparicin de unidades de consumo.
La demanda de reposicin est directamente en funcin de la importancia del parque y de la longevidad del bien duradero. La tasa de reposicin
no se identifica necesariamente con la tasa de retiro. Por tasa de retiro se
entiende la fraccin del stock de bienes duraderos que se elimina, dicho de
otro modo, que deja de existir. Un bien puede ser obsoleto porque su
rendimiento econmico se vuelve insuficiente o, simplemente, porque pasa
de moda a los ojos de los usuarios.
De manera general, se puede considerar que las tasas de retiro son
sensiblemente proporcionales a la vida fisica de los bienes duraderos que
constituyen el parque. Dicho de otro modo, si esta duracin media es de 12
aos, la tasa anual de retiro deber, tericamente, ser igual a su recproca, a
saber 8,3 por 100.
La evolucin futura de la vida de un bien duradero va a influir fuertemente en las estimaciones respecto de la demanda global.
Si se toma como ejemplo el mercado automovilstico francs, actualmente la duracin media de los coches parece estar alrededor
de 10 u 11 aos. Si se admite que en 1990, esta duracin alcanzar
12,5 aos, la tasa anual de retiro ser alrededor del 8,0 por lOO, lo
que corresponde a una demanda de reposicin de ],7 millones de
vehculos. En cambio, si se admite que esta duracin media no ser,
por ejemplo, ms que de nueve aos, se corresponder a una tasa
242
Mar/Wing
t'5/rattgiro
de retiro de alrededor delll.1 por 100 y a una demanda de reposicin de 2,41 millones (OCDE, 1983, pg. 34).
En el mercado automovilstico ha habido un aumento permanente de la
duracin de vida tecnolgica. Un estudio realizado en Suecia ha demostrado que la vida media de los vehculos de los particulares ha aumentado en
un 65 por 100 desde 1965 (OCDE, 1983).

Algunos de los datos necesarios para la estimacin de la demanda
pueden ser obtenidos a partir de las ventas histricas; se trata principalmente del parque y de la distribucin de la edad del parque. La distribucin de
la duracin de vida debe ser estimada. lo que puede hacerse sobre una
muestra de propietarios. por ejemplo, con la ayuda de infonnaciones tomadas en el momento en que proceden a la sustitucin del producto. Las tasas
de reposici6n as estimadas no pcnniten evidentemente distinguir el tipo de
obsolescencia responsable de la reposicin del producto. Un producto tcnicamente \'lido, puede ser reemplazado por razones econmicas., por ejemplo, si el coste de utilizaci6n de nuevos productos ha bajado fuertemente, o
por razones psicolgicas, si el usuario es sensible a la esttica de nuevos
modelos. Finalmente. es necesario tambin estar atento al hccho de que en
el momento de la reposicin. el usuario puede tambin orientarse hacia un
producto que ejena la misma funcin, pero basado en una tecnologia
diferente.
Se han realizado progresos importantcs en el mbito de la calefaccin central con el desarrollo de calderas a bajas temperaturas~
ms econmicas, lo que ha provocado una aceleracin del ritmo de
reposicin por razones econmicas. Paralelamente, otras tecnologas se han mejorado; entre otras las bombas de calor que, en
numerosos casos, han sustituido a las instalaciones basadas en el
gas-oil. al menos para algunos tipos de aplicacin.
Para numerosos bienes duraderos de consumo, una parte muy importante de las ventas del sector corresponde a una demanda de reposicin, en
la medida en que. en las economas occidentales, las tasas de equipamiento
de los hogares son ya muy elevadas y el crecimiento demogrfico muy dbil.
E/ antilis;s del otroctioo dt'1 ~rCQdo de rt'ft'rt'l1cia
los servicios son inmateriales y perecederos, y que $U produccin necesita un

contacto directo en la persona del prestatario o con la organizacin de
servicio. Las implicaciones de estos rasgos distintivos en la gestin de
marketing de una empresa de servicios !ion importantes (Shoslack, 1977 y
Berry, 1980).
Intangibilidad de los sen'icios
Los servicios son inmnteriales, es decir, que no ticnen existcncia ms que en
la medida en que son producidos y consumidos. La diferencia entre un bien
y un servicio de consumo estriba esencialmente en el grado de tangibilidad.
En el mbito de los servicios. la satisfaccin producida no eslli mediatizada
por un soporte fisico. como es el caso de los productos. El usuario potencial
no tiene la posibilidad de inspeccionar el servicio antes de la compra., y la
venta debe necesariamente preceder a la produccin. El servicio aparece,
pues, como una promesa. lo que supone una gran confian71l hacia el que
ofrece el servicio. Una de las preocupaciones importantes de la empresa de
servicios es la de crear esta confianza, principalmente aumentando el carcter tangible del servicio (Levilt, 1985, pgs. 101-116).
Carcter perecedero de los sen'ieios
Los servicios son perecederos y esta caracterstica es consecuencia del carcter intangible del servicio. La empresa de servicio no tiene la posibilidad de
trabajar para stock e igualmente el usuario no puede almacenar el servici?,
como lo puede hacer con un producto. La oferta es. de hecho, una capaCidad de produccin que debe estar relacionada con la demanda. Si este
ajuste no se hace, el valor del servicio est irremediablemente perdido. Un
automvil no vendido puede ser guardado y vendido ms tarde, pero un
asiento vacio en un avin o una mesa desocupada en un restaurante constituyen una prdida definitiva para el explotador. El ajuste de la oferta a la
demanda es un problema de gestin partieulannente dificil de resolver por
el hecho de esta rigidez, concretamente cuando la demanda es irregular.
Jnsepuobilidad
7.2.2. La demanda de servicios de consumo

La demanda de stnicios de consumo se detennina exaetamenle de la misma
manera que para un producto de consumo. Se basa en el nmero de
unidades potenciales de consumo y en la tasa o la frecuencia de utilizacin
del servicio. Los servicios presentan, no obstante, un cierto nmero de
caracteristicas distintivas, que deben ser tomadas en consideracin en el
anlisis de la demanda. Estas caracteristicas estn unidas al hecho de que
243
de los servicios
La prestacin de un servicio supone necesariamente un contacto directo. ya

sea con la persona que va a provctr el sen'icio, o con un representante de la
organizacin de servicio. Eiglier y Langeard (1987) establcren una distincin
entre el servicio de base, es decir, la utilidad o la funcin primaria buscada,
los servicios necesarios y aadidos que acompaan al servicio de base y el
sistema de Servuecim., compuesto por el soporte fisico visible e invisible,
por el personal en contacto y por los modos de participacin del cliente en
la produccin del servicio. Es el conjunto de estos elementos lo que, en la
mente del comprador. constituye el servicio global. El enfoque de marketing
244
aguas nos informa que una papelera utiliza de media 0,01 galaD 1 de
agua por dlar de produccin. El servicio 1 + D recomienda utilizar
0,25 onzas2 de aditivo por galn de agua, o 0,30 onzas por galn
para obtener un rendimiento ptimo. El mercado potencial absoluto est comprendido enlre 1.750.000 onzas ($700 millones x 0,01
x 0,25) y 2.100.000 onzas ($700 millones x 0,01 x 0,30). Estas
estimaciones deben ser ajustadas en funcin de la tasa de actividad
de las fbricas papeleras~ (Morris 1988, pg. 183).
implica, pues, a todos los miembros de una organizacin de servicio, mucho

ms que en una empresa industriaL Estas caractersticas de la demanda de
servicios hacen particularmente delicado el conlrol de calidad de los servi.
cios ofertados (Lambin, 1987).
7.2.3. La demanda de los bienes industriales

Se ha visto en e! Capitulo 3 de esta obra que la demanda industrial es una
demanda derivada, es decir, expresada por una organizacin que utiliza los
productos comprados en su propio sistema de produccin, para poder
responder ella misma a la demanda, bien de otras organizaciones o bien de!
consumidor final. La demanda de bienes y/o servicios industriales es, pues,
dependiente de una o varias demandas situadas por debajo o hacia e!
consumidor.
El responsable de marketing industrial debe entonces no solamente
conocer y prever la evolucin de la demanda expresada por sus clientes
directos e igualmente la de los clientes de los clientes directos, so pena de
obligares a adoptar un comportamiento reactivo.
La demanda de bienes industriales se estructura de forma diferente
segn se trate de bienes consumibles, de bienes intermedios o de bienes de
equipo. Los datos necesarios para la evaluacin de la demanda son prcticamente los mismos que los utilizados para los bienes de consumo, con
algunas diferencias.
La demanda de bienes industriales consumibles
La categora ms prxima a la de los bienes de consumo es la de los bienes
consumibles, utilizados por la empresa en su actividad de produccin y que,
por tanto, no se encuentran en e! producto fabricado. Los datos a identificar
son los siguientes:
-
Nmero potencial de empresas usuarias (repetidas por tamao).

Tasa de usuarios efectivos repartidos por tamao.
Nivel de actividad por usuario efectivo.
Tasa de utilizacin unitaria por unidad de actividad (coeficiente tcnico).
Las tasas de consumo son datos tcnicos propios del producto y fcil.
mente identificables. En cambio, la distribucin de las empresas por tamao
y, sobre todo, por nivel de actividad es una informacin que puede obtenerse fcilmente en las diferentes nomenclaturas industriales (CNAE, SC!).
Una empresa de productos qumicos a puesto a punto un producto de tratamiento de aguas. Se trata de determinar el mercado
potencial de este producto para la industria del papel. En una
regin X, la produccin total de papel llega a 700 millones de
dlares. Las informaciones obtenidas sobre la direccin de las
245
Para estimar la tasa actual de utilizacin de aditivo, ser necesario

recurrir al estudio de mercado.
La demanda de componentes industriales
Una segunda categora de productos industriales son los bienes intermedios
utilizados o incorporados en e! producto fabricado por el cliente industrial.
En este caso, la demanda depende directamente de la cantidad fabricada por
la empresa cliente. Tenemos entonces las relaciones siguientes:
-
Nmero potencial de empresas incorporadas (repartidas por tamao).

Tasa de usuarios efectivos por tamao.
Cantidad producida por usuario efectivo.
Tasa de utilizacin unitaria por unidad de producto (coeficiente tcnico).
Numerosas empresas de subcontratacin, especializadas en la fabricacin de piezas utilizadas en la industria automovilstica, entran en esta
categora. Una fluctuacin de la demanda final de automviles se traduce
ms pronto o ms tarde en una variacin de la demanda dirigida a las
empresas de subcontratacin situadas hacia e! origen. La vigilancia de la
evolucin de la demanda final es, pues, imperativa para la empresa que
anhela anticipar la evolucin de su demanda propia.
La demanda de bienes de equipo industriales
Una ltima categora de bienes industriales es la de los bienes de equipo,
tales como las mquinas-herramientas, trenes de laminacin, ordenadores,
etc., necesarios para la actividad de produccin. Se trata de bienes duraderos y al igual que para los bienes de equipo para e! hogar, la distincin entre
demanda de primer equipamiento y demanda de reposicin es importante.
La demanda de primer equipamiento se determinar como sigue:
-
Nmero de empresas equipadas (repartidas por tamao).

Aumento de la capacidad de produccin.
'1 galn'" 3,78litros.

'1 onza = 28,349 gramos.
246
Marluling
t,maltgico
/ an..ili.~isdtl alractivo dt'1 ~rcado de ujaencia
Nmero de nuevas empresas usuarias (repartidas por tnmano).

Capacidad de produccin de estas unidades.
Del mismo modo. para la demanda de reposicin se tendr:

-
Tamao del parque existente.

Distribucin de la edad del parque y de su nivel tecnolgico.
Distribucin de la vida del producto (obsolescencia ti:cnica yecon.
mica).
-
Tasa de reposicin.
Flecto de sustituci6n de productos (nuevas tecnologas).
Efecto de reduccin de la capacidad de produccin.
La demanda es, pues, directamente dependiente de las capacidades de

produccin de las empresas clientes, y es esta dependencia la que explica las
fuertes variaciones obsen'8das en las demandas de bienes de equipo industrial.
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El conpto de nlerador
El concepto de acelerador explica cmo una dbil variacin de la demanda
final es amplificada ni nivel de la demanda de bienes de equipo. Supongamos que la vida de un parque de bienes de equipo sea de diez aos.
-
Si la demanda de bienes de consumo en el extremo de la cadena

aumenta el 10 por lOO,la demanda de bienes de equipo se dobla:
Es necesario reemplazar el 10 por 100 del parque existente.
E.<;necesario aumentar la capacidad de produccin para fabricar el
10 por lOO de ms.
La" volatilidad de la demanda de bienes de equipo tiene implicaciones

importantes en el terreno de las previsiones: las empresas industriales deben
analizar, no slo su demanda propia, sino tambin, la demanda final de la
que dependen en definitiva. Los datos de la Figura 6.5 ilustran este fenmeno en tres mercados diferentes (Bishop, Graham y Jones, 1984).
El hecho de que la demanda de bienes industriales sea una demanda derivada tiene consecuencias impcmantes para el marketing operativo de una
empresa industrial, en ese sentido una empresa dinmica no se contentar
con dirigirse a sus competidores directos y desarrollar acciones dirigidas
sobre los clientes de sus clientes dirtdos. El objetivo es ahora controlar
tanto como sea posible la clientela de la lnea industrial de la que la empresa
depende en definitiva.
72
73
ProcIucci6n mundial
14
75
76
17
78
79
80
de petrleo Y l\merl) <k petroleros
fl.briClldo!; .
20
10
"
O
-10
-20
"
,,
, ,
.,'
-JO
-<O
64 65 66 67 611 69 70 71
____
--
~/
20
O
-20
-<O
73 74 75 76 77 78
Petroleros fabricados
Produccin de peuk:o
N(unm de paslljerus Yn1~
100
80
60
-<O
Implicaciones para el marketing operatim
71
Entrtga de hIl'biJW
Produeci6n de gas Y de petrleo
JO
Si la demanda del bien de consumo disminuye el 10 por 100, la

demanda de bienes de equipo desciende a cero:
La capacidad necesaria no es ms que el 90 por 100.
No es preciso, pues, reemplazar el 10 por 100 perdido.
del gM Y de pdJ"61eo Y entreg. de turlrilUlS con destino

111Mindustrias dd gas Y petmUfm".
Produccin
,,
,,,
,
,,,
,,
-..
de aviones de lm1SpOJ1e.
,
,,,
,,
,,
,
. ".
. ,, . .'"
\'
.,
~
\'
-80
64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 18
_____
Entrtga
--
Tn1fieo de pMlljerus
de aviones de lJWISpOrle
Figura 7.4. Ejemplos de demandas de bienes de equipo voltiles.

Fut'nte: Bjshop W.s. Gra1wmi.L.. y iones MJi. (1984).
247
248
Es as como Recticel da valor a las cualidades distintivas de la

espuma de poliuretano, no slo frente a los fabricantes de canaps y
s~llones que incorporan este producto, sino igualmente a los comerciantes de muebles, a los diseadores, los arquitectos de interior que
lo recomiendan.
Esta estrategia de aspiracin (pull strategy) orientada hacia la demanda
final y las demandas intermedias completa las estrategias ms tradicionales
de presin (push stralegy) centradas en los clientes directos. La ventaja de
est frmula consiste en la reduccin de la dependencia de la empresa que se
sita al principio de la lnea y que le permite anticiparse mejor a la evolucin de su propia demanda.
249
La demanda total actual que comprende las ventas de la empresa y

las ventas de sus competidores directos que operan en el mismo
producto mercado.
Una zona que corresponde a un volumen de demanda no expresada
y que es la parte del mercado potencial todava no cubierto.
Este dficit entre el potencial absoluto y la demanda total actual puede

ser imputable a tres tipos de causas; una distribucin dbil, una insuficiencia
en los usos o una inadaptacin de los productos.
Debilidades de la red de distribucin
Una primera causa posible del dficit puede estar en la insuficiente cobertura del mercado por la red de distribucin. Tres situaciones pueden observarse.
7.2.4. Bsqueda de oportunidades de crecimiento
La diferencia entre el nivel esperado de la demanda global y e! nivel de

mercado potencial absoluto mide de algn modo e! grado de desarrollo o de
subdesarrollo del mercado. Cuanto ms importante es la diferencia, mayor
e~ el p~tencial de crecimiento de la demanda global; inversamente, una
dIferenCia pequea, seala la proximidad al nivel de saturacin.
Una cobertura insuficiente cuando el producto no se ha distribuido

en todas las zonas geogrficas deseadas.
Una inlensidad de distribucin insuficiente cuando e! producto est
presente en la red, pero en un nmero de puntos de venta insuficiente.
Una exposicin insuficiente cuando el producto est mal presentado
o valorado en el lugar de venta.
La demanda del producto puede ser severamente penalizada por una

distribucin inadecuada. Mejorar la presencia del producto es una condi.
cin previa a toda accin para estimular la demanda.
Mel'C:lldo
potencial
absoluto
Debilidad de la tasa de ocupacin o de penetracin
Insuficiencia
de los
productos
Una segunda causa del dficit observado puede ser debida al hecho de que
el nivel de uso del producto es demasiado dbil. Tres situaciones pueden
observarse:
Insuficiencia
de la
distribucin
Insuficiencia
en los usos
Demanda
global
Estimular los usos
Competenci
Numerosos consumidores potenciales son no usuarios.

Los consumidores efectivos utilizan el producto irregularmente o no
en todas las oportunidades de uso.
Los consumidores efectivos utilizan e! producto en cantidad insuficiente, por oportunidad de uso.
Se trata de tres situaciones diferentes y que requieren acciones correctivas distintas. Corregir cste estado de cosas contribuir a aumentar la demanda total, lo que beneficiar a todas las empresas operantes en este
mercado.
Figura 7.5. Bsqueda de oportunidades de crecimiento.

Fuente: Weber lA. (1976).
~e.ber (l976) ha desarrollado un cuadro de anlisis de oportunidades de

creCimiento descrito en la Figura 7.5. La superficie total del gran rectngulo
rcpres~nta el mercado potencial absoluto; la superficie observada entre el
potencial absoluto y la demanda total puede ser divida en dos ronas distintas.
Inadaptacin de los productos

La tercera causa posible del dficit observado puede ser mas fundamental:
una inadaptacin de los productos existentes a las diferentes situaciones de
consumo o a las expectativas de los compradores. Aqu igualmente, pueden
presentarse diversos casos que requieran acciones correctivas especificas.
250
Marketing e$tratgico
-Inadaptacin
del tamao del producto. El criterio de tamao puede
definirse siguiendo tres dimensiones: la cantidad del contenido
para los productos de consumo, tales como las bebidas o los detergentes; la capacidad para los productos tales como los refrigeradores o los ordenadores y la potencia para los coches o las mquinas.
El hecho de poner en el mercado un producto de una talla diferente
permite a veces hallar situaciones nuevas de consumo.
- Inadaptacin de las opciones disponibles. Las opciones pueden ser
ofertadas por la empresa que expande el mercado gracias a una
al modelo del ciclo de vida del producto (CVP), tomado de la biologa, que
describe el ciclo vital de un producto segn una funcin logstica en forma
de s. Se distinguen cuatro fases en este ciclo: una fase de despegue
(introduccin), una fase exponencial (crecimiento-turbulencia), una fase estacionaria (madurez-saturacin) y una fase de declive (finalizacin o petrificacin). La curva representada en la Figura 7.6 describe la forma idealizada
del ciclo de vida de un produCIO, mientras que la de la Figura 7.7 describe el
ciclo de vida de los productos audio-visuales en Francia, y en particular el
de los discos de 33 revoluciones y del disco compacto.
adaptacin del producto a las exigencias de ciertos grupos de compradores. El mercado del automvil, practica normalmente esta estrategia a partir de un modelo base.
- Inadaptacion del estilo, del color, del gusto o del perfume. Los estilos y
los colores son caractersticas importantes para los productos textiles;
los perfumes y los gustos para las bebidas y los productos alimenticios (sopas, postres).
- Inadaptacin de la forma del prodncto. Por forma del producto se
entiende aqu su concepcin (polvo, tableta, lquido) su combustible
(gasolina o electricidad para las cortadoras de csped); su concepcin
(aceite vegetal o animal); su embalaje (vidrio retornable, plstico
desechable, plstico recuperable, cartn, caja metlica).
- Inadaptacin de la calidad. Ciertas empresas ofrecen una gama completa de modelos, de la baja gama a la alta gama. Esta gama de
productos est diferenciada, no slo en trminos de calidad sino en
precios lo que permite a la marca atender todo el mercado.
Cada una de estas inadaptaciones constituye de hecho una oportunidad
de crecimiento gracias a una poltica de producto adaptado. Estas diferentes
estrategias de desarrollo para los productos sern reexaminadas en el Captulo 9.
Adems de este proceso de desarrollo voluntarista y que resulta del
dinamismo empresarial de las empresas, hace falta tambin tener en cuenta
el desarrollo natural de un mercado debido a factores demogrficos y sociales tales como la entrada de nuevos consumidores o los cambios en los
hbitos de consumo. Estos desarrollos naturales de un mercado estn ligados al ciclo de vida de un producto mercado.
73,
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA

DEL PRODUCTO
El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad econmica que

representa un producto mercado. Esta primera dimensin del atractivo
esencialmente cuantitativa, debe complementarse con una evaluacin din~
mica, describiendo su tiempo de vida, es decir, la evolucin de la demanda
potencial en el tiempo. Para describir esta evolucin se acude habitualmente
251
Introduccin
Declive
Crecimiento
: Turbulencia
,,
''
Madurez
,,
'
,,
Investigacin
y desarrollo
Tiempo
Figura 7.6. Representacin idealizada del ciclo de vida de un producto.
7.3.1.
Los determinantes del ciclo de vida de un producto
Una cuestin preliminar se presenta desde el momento en que se evoca el

modelo del ciclo de vida de un producto. Qu se debe entender por
producto?, una categora de productos (las mquinas de escribir)?, una
forma particular de producto en su categora (las mquinas de escribir
electrnicas)?, un modelo especfico (las mquinas electrnicas porttiles)?,
una marca determinada (la marca Canon)?
En este tema reina una gran confusin en la literatura de marketing y se
tende a mezclar estas diferentes unidades de anlisis, bajo pretexto de que
todo producto evoluciona de una manera o de otra en funcin del tiempo.
Sin excluir, por tanto, los dems mbitos de aplicacin posibles del modelo
de ciclo vital, pensamos que el modelo del CVP tiene su utilidad principal
en el nivel del anlisis del ciclo de vida de un producto mercado. Este nivel
de anlisis de la demanda, como se ha visto anteriormente, es el que se cie
mejor a la realidad de los comportamientos de compra y es tambin con'Cl
que se puede esperar encontrar los perfiles mejor definidos, ya que la unidad
252
Mark.eting estratgico
de anlisis est precisamente delimitada: un producto visto como un conjunto especfico de caractersticas, destinado a un grupo determinado de
compradores.
A cada producto mercado le corresponde, pues, un ciclo de
vida distinto. Desde esta ptica, el ciclo de vida refleja no solamente la

evolucin del producto, sino tambin la del mercado al que est destinado.
El primero est determinado, principalmente, por la tecnologa, el otro por
la demanda global y sus determinantes.
Demanda
en millones
75
,," ,,
,
,
,
70
65
60
55
,,
,,
,,
,,
,,
50
45
40
35
30
.. 33rpm
,,
25
........
20
'Cassettes
....
15
10
5
O
//'1
)!.
-.......cg./
....
70
~
..
..
75
80
253
por otra, el esfuerzo de marketing de la industria. Los factores fuera de

control ms importantes son, en primer lugar, la evolucin de la tecnologa
que favorece el desarrollo de los nuevos productos ms rentables y que por
este hecho hacen obsoletos a tos productos existentes; y a continuacin la
evolucin de los hbitos de consumo o de produccin, que hacen a algunos
productos inadaptados al mercado y que se demanden otros.
Estos factores se encuentran en todos los mbitos, lo que no excluye de
ningn modo la existencia de ciclos de vida muy largos para algunas
categorias de productos mejor protegidos que otros. Ninguna industria est
verdaderamente a cubierto de cambios, tecnolgicos u otros, tales como los
observados en los mercados de los relojes, del textil, del azcar, del cuero, de
la siderurgia, etc. Aparte de estos factores fuera de control, se ha visto
anteriormente que el esfuerzo de marketing total del sector influye igualmente en la demanda global, al menos en los primeros estadas de su
desarrollo, cuando es expansible. Es el dinamismo de las empresas existentes
lo que hace evolucionar un mercado, el desarrollo y eventualmente el
relanzamiento por modificaciones aportadas al producto. El perfil del CVP
no es, pues, inexorable. El examen de los trabajos empricos realizados en
este mbito, y que tiene por objetivo verificar la validez del modelo del
CVP, muestra en efecto la existencia de una gran variedad de perfiles
diferentes (Rink y Swan, 1979).
El ciclo de vida de una marca
90 Tiemp<l
Figura 7.7. El ciclo de vida de los discos en Francia.

La identificacin de la Unidad de anlisis --clase de producto o marcaplantea implcitamente la cuestin de saber si el ciclo de vida del producto
debe ser considerado como una variable independiente, accionada principalmente por factores del entorno fuera de control, o al contrario, como una
variable dependiente determinada por las acciones de marketing de la em~
presa. La cuestin es importante. En el primer caso, es el CVP el que
determina las estrategias a adoptar en las diferentes fases del ciclo; en el
segundo caso, son al contrario las estrategias adoptadas las que deben
modelar el CVP (Dhalla y Yuspeh, 1976). La respuesta a esta pregunta es
diferente segn se trate de una categora de producto o de una marca.
El ciclo de vida de un producto mercado
Para un producto mercado, o para una clase de producto, es esencialmente
la demanda global la que est en juego y los factores ms detenninantes de
su evoluCin son, por una parte, las variables del entorno fuera de control y,
A nivel de marcas, es esencialmente la demanda selectiva la que est en

juego. Evidentemente, viene dada por la evolucin del mercado de referencia, pero se aade un factor competitivo: la importancia de los esfuerzos del
marketing dados por la marca comparada con los esfuerzos de marketing de
las marcas competidoras. Se puede perfectamente observar una marca en
declive en un mercado que est en expansin o a la inversa.
El director general de Procter & Gamble no cree en el modelo del
cielo de vida y cita como ejemplo el caso de la marca Tide, lanzada
en 1947 y siempre en crecimiento hasta 1976. En realidad, esta
marca ha sido modificada 55 veces durante sus 29 aos de existencia
para adaptarse a los cambios del mercado: hbitos de consumo, caractersticas de las lavadoras, tejidos nuevos, etc. (Day, 1981, pg. 61).
Est claro que el ciclo de vida de una marca viene esencialmente determinado por los factores bajo control de la empresa: la estrategia de marketing adoptada por la empresa y la importancia de los esfuerzos realizados.
Hinkle (1966) ha estudiado la evolucin histrica de 275 marcas de productos alimenticios, cosmticos y de mantenimiento, y ha observado en la
mayoria de los casos un perfil bimodal: un ciclo primario seguido de un
rclanzamiento, como muestra la Figura 6.8. En lo sucesivo, es al modelo del
254
255
El atUilisis dd alraCfioo dd ml'rcado d(' r('!rr('ncia
Markling tsrrattgico
_ La distribucin, particularmente la gran distribucin, puede mostrarse reticente a referenciar un producto que no ha realizado todava sus
pruebas y practicar una espera prudente; del mismo modo, el distribuidor industrial debe familiarizarse con el producto, sus caracleristicas tecnicas, sus aplicaciones principales, etc .
ciclo de vida ,de un producto mercado, y no de una marca especfica. a lo

que nos refenremos.
..
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::
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"""""".""~""'"
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:::::::::::,"~
Tiempo
Figura 7.8.
Representacin idealil.llda del ciclo de vida de una marca.

Fut'nU: Adaplado d, Hi"kI, J. (1968).
,
I
'Implicaciones estratgicas del ciclo de vida
El ent~r?o econmico y competitivo es diferente en cada fase del CVP.

El obJclivO cslrategico prioritario debe ser redefinido en cada fase.
La estructura de costes y de beneficios es diferente en cada fase del CVP.
El programa de marketing debe ser adaptado a cada fase del CVP.
"
Problemas de ~
a ptInto tecnolgica pueden plantearse a la empresa que no domlOa totalmente el proceso de fabricacin del nue\'o
pr.oduclo; adems, puede tener todava incertidumbre sobre el procedimiento o sobre la tccnologia que lleva consigo. Por este hecho la
empresa no puedc o no quien: alimentar el mer:cado al ritmo necesario.
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"
.....
,
1940 1945
~(19t.l)
19S0
19S5 1960
196'
1970
197'
1982
Figul'll 7.9. El ciclo de vida de las marcas de dentfricos en Estados Unidos.
La rase de introduttin
" , "''''
''''.''''
~~''''''''''.
Dr.LYlll1s~::""':::::::
:Yl,~~r\~~:
M Mi:: I i
FwIt1r1<_
~mg ~ adoptar en cada una de las fases del ciclo de vida. Se pueden
En la rase de introduttin. el modelo prev una evolucin relalivamente

lenta de ventas del producto y cIJo por el impacto dc cuatro grupos de
factores del entorno.
Pepmdent'
Identificar cuatro implicaciones principales:
. La reduccin de los ciclos de vida de los productos bajo la influencia del

Impulso de los ~mbios tecnolgicos, constituye un deficit mayor para las
~mpr~as que disponen cada vez de menos tiempo para rentabilizar las
IOverslOnes.
::
19)6
Colgatc", , "~:.:,'
El hecho de que la demanda primaria experimenta una evolucin difcrcncia~a en el tiempo tiene implicaciones importantes para la estrategia de marke.
," I ," , I" ,
::
: :0J0r0cIcr!t~::::::;:: PearlDropsH"" H::::
:: ffiinidenl~::::::::: :Close-up~
:: , :::::::::::::::::::::::::::::~q\l3F~~
lo
73.2.
," ,
I
I
I
1
_ Los compradores pntenciales pueden ser lentos en modificar sus hbitos de consumo o de produccin; s610 los mas receptivos a la innovacin adoptarn evcntualmente el produclo, en la medida en que este
grupo est informado de la existencia de la innovacin.
- Un cuarto factor del entorno es la competencia. En general la empresa innovadora est sola en el mercado, sin competcncia directa, al
menos por un periodo detcrminado de tiempo, cuya duracin depender del grado de proteccin de la innovacin. La competencia de los
produclos de sustitucin puede ser muy fuerte a pesar de todo y
frenar el desarrollo de la dcmanda.
Esta fase se caracteriza por un alto grado de incertidumbre, teniendo en
cucnta que la tecnologa est todava en evolucin y los competidores no
son conocidos, el mercado est mal delimitado y la infonuacin no existe.
Cuanto mas aguda sea la innovacin, mayor ser la incertidumbre.
Una estimacin de la durnci6n de la fase de introduccin es capital en el
momento del lanzamiento, dado que en esta etapa los coshl1(Jl't's son muy
negativos. Los Aastos de marketing destinados a estimular la distribucin y
a informar al mercado son elevados y representan una parte muy importante de la eifra de ventas realizada. Los costes de produccin son tambin muy
elevados. dado el escaso volumen producido. Adems., las amortizaciones de
256
las inversiones y de los gastos de 1 + O pesan fuertemente en la rentabilidad. Cuanto ms corta sea esta fase, mejor para la empresa. Su duracin
estara en funcin de, la receptividad del comprador, la cual puede ser
evaluada con referenCia a los factores expresados a continuacin:
-
La importancia de la ventaja procurada por el nuevo producto.

E,Icarcter mani~esto de la ventaja; la ventaja es rpidamente percibIda y comprendIda por el grupo objetivo.
- ,La ausencia de costes de cambio elevados para el cliente, siendo
compatible el producto con Jos modos de consumo o de produccin.
- La presin de la competencia que incita al cliente industrial a adoptar la innovacin.
En una situacin dada, el objetivo estratgico prioritario para el innovador es el de crear la demanda primaria tan rpidamente como sea posible
con el ~n de salir de la fase de incertidumbre. Este objetivo general va a
convertirse en las preocupaciones siguientes:
-
Crear el conocimiento de la existencia del producto.

Informar al mercado de las ventajas de la innovacin.
Incitar a los compradores a probar el producto.
Introducir el producto en las redes de distribucin.
. En la fase 1 del CVP, los objetivos prioritarios son principalmente los de

Informacin y educacin del mercado. Para alcanzar estos objetivos el
programa de marketing pondr el acento sobre los puntos siguientes: '
-
Una concepcin bsica del producto.

Una distribucin selectiva, incluso exclusiva.
Una capacidad de practicar precios elevados, dada la baja elasticidad
de la demanda.
Un programa de comunicacin informativo.
Diferentes estrate~ias de lanzamiento pueden ser adoptadas, particularmente e~ .10que co?clerne a la poltica de precios. El dilema entre precio de
penelraclOn y precIO de desnatado es particularmente agudo en esta fase.
Este problema ser examinado con mas detalle en el Captulo 12.
La fase de crecimiento
Si el producto pasa con xito el test de introduccin en el mercado, entra en
la f~se de crecimiento caracterizada por un desarrollo rpido de las ventas.
Segun el modelo de CVP, las causas de este crecimiento son las siguientes:
Los primeros usuarios satisfechos repiten sus compras e influencian a
por una comunicacin boca-oreja; la tasa de ocupaClOn de mercado aumenta rpidamente.
-l:a. d~s.ponibilidaddel producto en los puntos de distribucin le da una
VISibilidad que favorece igualmente su difusin en el mercado.

-
257
La entrada de competidores nuevos tiene el efecto de aumentar la

presin de marketing total sobre la demanda en un momento en el
cual sta es expansible y muy elstica.
Una caracterstica importante de esta fase es la baja regular de los costes

de produccin por el hecho del aumento del volumen de fabricacin y del
efecto de experiencia que empieza a manifestarse. Los precios tienen tendencia a bajar, lo que permite cubrir progresivamente la totalidad del mercado
potencial; los gastos de marketing se reparten entre una cifra de ventas en
expansin. El eash:flow se hace positivo.
Las caractersticas del entorno econmico y de competencia cambian
rpidamente.
-
La cifra de ventas se desarrolla a una tasa en aceleracin.

El grupo objetivo es ahora el segmento de receptores precoces.
Nuevos competidores entran en gran numero en el mercado.
La tecnologa es ampliamente difundida.
Para hacer frente a esta situacin nueva, los objetivos prioritarios de

marketing deben igualmente cambiar.
-
Extender y desarrollar el mercado, siendo la demanda expansible.

Maximizar la tasa de ocupacin del mercado.
Crear una imagen de marca fuerte.
Crear y mantener la fidelidad a la marca.
Para alcanzar estos nuevos objetivos, el programa de marketing ser

modificado de la forma siguiente:
-
Mejorar
Adoptar
bucin.
Reducir
Adoptar
el producto, fundamentalmente aadindole caractersticas.

una distribucin intensiva y multiplicar las redes de distrilos precios para llegar a nuevos grupos de compradores.
una comunicacin con vistas a crear una imagen de marca.
El objetivo de desarrollar la demanda primaria implica generalmente

impo'tante~ medios financieros, cuando el umbral de equilibrio general no
est necesariamente alcanzado, aunque el cash-f1ow sea positivo y la rentabilidad vaya aumentando. La empresa que opera en este tipo de mercado
debe tener una ba~e financiera slida para financiar el crecimiento.
En esta fase, aunque los competidores sean numerosos, el clima de
competencia es pacfico, dado que la demanda est en expansin. Los
esfuerzos de marketing de cada uno contribuyen al desarrollo del mercado;
crecer al ritmo del mercado satisface a todos.
]?~potenciales
La fase de turbulencia
Es un perodo de transicin en el cual la tasa de crecimiento de la demanda
total est en desaceleracin, incluso aunque esa tasa sea superior a la de la
258
Markt'ting
tslT(Jtrgk.o
economa. El entorno econmico )' de competencia se modifica una vez
ms.
La demanda crece a una tasa decreciente.

El objetivo es la mayoria del mercado.
Los .competidores ms dbiles dejan el mercado debido a la baja de
preciOS.
La industria se hace mas concentrada.
La caracteristica principal del periodo dc turbulencia es que las cosas se

hacen mas dificiJes para todo el mundo, debido a la moderacin del crecimiento. Las empresas ms dinmicas reestructuran sus actividades y se
definen nuevos objetivos.
-
El objetivo ya no es el desarrollo dcl mercado. sino la maximizacin

de la cuota de mercado.
La segmentacin y la seleccin de los segmentos objetivo sern a
partir de ahora quienes orientaran la politica de producto con el
objetivo de diferenciar los productos ofrecidos de los de la competencia
yen particular los productos de imitacin (me too) que prolifcran.
El alllisi5 dtl alractioo dtl mrrcado dt rtfrrtm::ia
259
En esta ctapa, el mercado est muy segmentado, las empresas se esfuct7..an
en cubrir toda la diversidad de necesidades. Es a lo largo de esta fase cuando

la probabilidad de un rclanzamicnto tecnolgico del producID es mas eleva.
da. ya que Jos competidores se esfuerzan en prolongar la vida del producto.
En la fase de madurez, las caracteristicas principales del entorno '006mico y compclilh'o son las siguientes:
La demanda se hace no expansible y crece al ritmo de la economia

global.
La demanda de bienes duraderos esta dominada por la demanda de
reposici6n.
Los mercados estn hipcrscgmentados.

Los productos mercado c.'tilO dominados por algunos rompctidorcs
potentes y la estructura del mercado es de oligopolio.

Las tecnologas son vulgarizadas.
En este contexto, el objetivo estratgico prioritario es cI de mantener '1 ~i

es posible de alcanzar la cuota dc mcrcado y de conservar una ventaja
competitiva defendible sobre los competidores directos. Los medios utilizados para alcan7.nr estos objetivos sernn los siguientes:
Los nuevos objetivos prioritarios pueden definirse como siguc:

-
Segmentar el mercado de forma creativa e identificar los segmentos

objetivo prioritarios.
Maximi7.nr la parte del mercado en los segmentos objetivo.
Posoicionar alli las marcas en la mente de los compradores.
Comunicar al mercado el posicionamiento reivindicado.
La fase de turbulencia puede ser muy corta y tambin muy violenta, lo

que ~upone reestructuraciones a veces muy importantes. El clima de competenCIa cada vez mas aspero y el indicador clave del xito es la ganancia de
euola de mercado.
Lo fase de madurez
El crecimiento de la demanda tolal contina descendiendo, para mantenerse
a continuacin al ritmo de crecimiento del PJB en trminos reales o al ritmo
del crecimiento demogrfico. El producto est en la fase de madurez. En las
economias industrializadas, la mayor parte de Jos ~ectores industriales estn
situados en esta fase, que es la fase ms larga. Las causas de esta estabilizacin de la demanda primaria son las siguientes:
-
Las tasas de ocupaci6n y de penttracin del producto en el mercado

son muy elevadas y poco susceptibles de aumentar todavia.
La cobertura del mercado por la distribuci6n es intensiva y no puede
ser aumentada ms.
La tec:nologln se estabilir.a y slo se esperan modificaciones menores
en el producto.
Diferenciar los productos por la calidad proponiendo al mercado

grupos de tributos nuevos o mcjorados.
Buscar nichos nuevos.
.
Conseguir una ventaja competitiva por medio de variables de marketing diferentes que el producto: imagen, promocin, precio.
La moderacin del crecimiento tienc, por supuesto, un impacto en el

clima competitivo. Las sobrccapaeidades dc produccin aparecen y contri.
buyen a intensificar la lucha competitiva. La competencia por los precios se
hace ms frecuente.; tiene poco o nada de impacto en la demanda global que
se hace inelstica al precio. sino solamente en las cuotas de mercado de los
competidores existentes, cuyo nmcro tiende a disminuir. En la medida en
que la empresa ha conscguido evitar las pujas de precios a la baja, est en el
principio de la fase cn que la rentabilidad es mas elevada. como lo muestra
cI grnfico de la Figura 7.10, esta rentabilidad sera tanto mas fuertc como
elevada sea la cuota dc mercado obtenida.
La fase de deelh'e
La faS4ldc deelh'c se traduce en un decrecimiento estructural de la dcmanda
por una de las razones siguientes:
-
Nuems productos con mayores prestaciones hacen su aparicin y

reemplazan a los productos existentes para la misma funcin. Es el
impacto del progreso tecnolgico.
Las preferencias, los gustos, los hbitos de consumo se modifican con
el tiempo y dejan a los productos pasados de moda.
.
260
Introduccin Crecimiento Turbulencia
El anlisis del atractivo del mercada de referencia

Madurez
Declive
261
Fases del ciclo de fida

Caractersticas
del merado
'oe
C=
Torblll.
Mo'.
Declive
Demanda global:
Crecimiento lento
Crecimiento rpIdo
Ralentizamienlos
Decrecimientos
Desarrollo
---
---
--
_.-
-- ----- ---- --
Nuevos competidores:
.:::~Investigacin
Muchos
y desarrollo
-3
-2
---
Algunos
Pocos
Muy pocos
-1
--
_.-
--
--
---
--
--
_
-
--
--
-..
--
--
Precios reales:
o
Aos
Figura 7.10. El ciclo de vida y los flujos financieros.
Estables
A la baja
Errticos
---
--
--
--
--
---
--
Nmero de .rtlculos ofertados;
Cambios del entorno social, econmico, poltico, tales como las modi'ficaciones de las normas en materia de seguridad, de higiene, de
proteccin del medio ambiente dejan a los productos obsoletos o
simplemente prohibidos.
En aumento
Pocos cambios
A la baja
---
--
--
--
--
--
- --
-----
Distribocin:
Cuando las ventas y las perspectivas de beneficio disminuyen, algunas

empresas desinvierten y se retiran del mercado; otras, por el contrario,
tienden a especializarse en el mercado residual, si ste representa an una
oportunidad vlida y si el declive se efecta progresivamente. Salvo que el
mercado d un giro, a veces sucede, el abandono del producto tecnolgicamente superado es inevitable al final. El lector encontrara en la Figura 7.11
una rejilla de evaluacin del ciclo de vida.
7.3.3. Lmites del modelo del ciclo de vida

El modelo del ciclo de vida no goza de unanimidad entre los analistas de
mercado y algunos recomiendan pura y simplemente el abandono del con.
cepto (Dhalla y Yuspeh, 1976). Varias criticas legtimas deben incitar a una
utilizacin matizada de este modelo, cuya utilidad a pesar de todo es grande.
Crecimiento lcnto
Crecimiento rpido
Pocos cambios
En reduccin
--
---
--
----
...
-- -- -- ---- ._-
ModifICaciones de los productos:
----
Algunas
Muchas
Pocas
--
---
---
--
-- ------ --
--
---
---
---
---
Confenido de la comunicaci6n:
Servicio bsico
Atributos principales
Usos nuevos
Alnbutos secundarios
Figura 7.11. Rejilla de evaluacion del ciclo de vida.

Fuente. Taylor J.W. (1986).
Razonamiento circular
Una primera critica es de orden metodolgico. El modelo del CVP es una
tautologa; se apoya en la tasa de crecimiento de las ventas para definir las
fases del ciclo, las cuales son seguidamente utilizadas para prever las ventas
(Hunt, 1983). Es cierto que esta definicin, puramente endgena, es .mu.y

poco satisfactoria. Es a partir del conocimiento de los mecanismos explicativos del ciclo de vida lo que hace poder formular previsiones. Las variabl~s
explicativas potenciales son conocidas: la medida de su influencia es, Sin
262
1 anlisis dl!1 alrar:fil'O dt!1 ml!rc.ado dl! rt'fl!UIlCia
Markt'ljng t!~rattgjco
embargo, mas dificil de establecer. Es multiplicando las observaciones experimentales como se podr progresivamente mejorar este conocimiento. Aadimos que existe, en la literatura de marketing, numerosos trabajos cuyo
objetivo ha sido verificar empiricamente la validez del modelo del CVP.
(Ver, fundamentalmente a este respecto: Cox (1967), PolIi y Cook, (1969).
Rink y Swan, (1979), Swan y Rink (1982) y Tellis y Crawford (1981).)
(a)Connprendit.aje
hugo
(b) Sinaprendizaje
(e) Fuego de Jltlja
(d) F~go de peja con demanda residual
(e) F l1IClISO
(1) Ciclo lalgO
(g) Rdanzamicntos sucesivos
(h) Nuevo lanzamimto
(1) IntJoctuttin lJ\Inl:eda
Ol Moda
Cankler delerminista del modelo

Una segunda critica pone en entredicho el carcter determinista del modelo
que postula la existencia de una secuencia predefinida de fases en funcin
del tiempo. La empresa que considere el ciclo de vida como un dato
inevitable se arriesga a proceder de tal forma que la profeca se cumplid.
(Dhalla y Yuspeh, 1976). Por el contrario, la estrategia de la empresn no
debe ser voluntarista y tender a actuar sobre cI CVP? Esta critica vuelve a
considerar que el ciclo de vida cs, de hecho, una variable dependiente,
completamente determinada por las acciones de la empresa. Este problema
ha sido ya evocado anteriormente. Proviene del hecho de que cI modelo del
ciclo de vida ha sido aplicado indistintamente a marcas y a categorias de
productos. Es cierto que al nivel de una marca, los factores fuera de control
tienen relativamente menos impacto; en cambio, al nivel de un productomercado o de una clase de producto, la dependencia de la demanda global
respecto a los factores del entorno es importante y debe ser tomada en
consideracin en una renexin estratgica.
Dil'(~rsidad de los perfiles observados
Una tercera fuente de dificultad viene del hecho de que las observaciones
experimentales disponibles muestran que la vida de un producto no sigue
siempre la curva en fOrma de S,. propuesta por el modelo. Rink y Swan
(1979) han idcntificado hasta doce perfiles diferentes. A veces los productos
escapan a la fase de introduccin y entran directamcnte en la de crecimiento; otros escapan a la de madurez y pasan de la de crecimiento a la de
declive; otros adems escapan al declive y se recuperan tras un corto
perodo de maduracin. No hay, pues, un slo modo dc evolucin aceptado
que intervenga invariablemente y no es siempre: fcil identificar la fase en la
que un producto se encuentra. Ver a este respecto la Figura 7.12 donde sc.
han recogido los perfiles mas corrientes.
Esta dificultad reduce el interes del concepto en tanto que herramienta
de planificacin, tanto ms cuando la duracin de las fases puede variar
ampliamente de un producto a otro, incluso de un pas a otro para un
mismo producto.
En 1960, la mayoria de los fabricantes europeos de televisores
habian planificado el desarrollo de su capacidad de produccin de
Figura 7.12.
Diversidad de los perfilesde ciclo de vida del producto.

FUl!nI~: WaSMn (1974).
263
264
Marketing eSlralgico
TV en color, entonces en fase de introduccin, apoyndose en el

ciclo de vida de la televisin en color en Estados Unidos donde se
haba dado una fase de introduccin muy larga. Ahora bien, en
Europa, esta penetracin ha sido muy rpida, los productos y los
factores del entorno eran muy diferentes.
Los diferentes perfiles observados se explican, pues, por la evolucin de
los factores explicativos subyacentes: la tecnologa, los hbitos de consumo,
el dinamismo de las empresas. El modelo del ciclo de vida no exime, pues,
de un anlisis sistemtico de las fuerzas que originan estos cambios. La
dificultad est, evidentemente, en determinar, antes que los hechos, el tipo
de evolucin que va a prevalecer.
El anlisis del alractivo del mercado de referencia
Los procesos de evolucin impulsan, a travs de su juego: al sector

hacia su estructura potencial, que raramente es conocida en la
totalidad mientras que un sector evoluciona. Sin embargo, oculto
en la tecnologa de base, existe en las caracteri~ticas del pro~ucto,
en la naturaleza de los clientes actuales y potenciales, un abaniCO de
estructuras que el sector podra tomar, se~n la ~rientacin y. el
xito de la investigacin y el desarrollo, las mnovaclOnes comefClales, etc. (Porter, 1982, pg. 179.)
Son estas fuerzas iniciadoras del cambio las conviene identificar y es en

esto en lo que el modelo del ciclo de vida es til.
El modelo de CVP como marco conceptual

Otra explicacin de las diferencias observadas en los perfiles se da por el
hecho de que las empresas pueden incidir en la forma de la curva de
crecimiento, innovando, reposicionando el producto, favoreciendo su difusin hacia otros grupos de compradores o modificndolo de diversas maneras. En cada fase, la empresa intentar perseguir los objetivos
siguientes:
-
Acortar la fase de introduccin.

Acelerar el proceso de crecimiento.
Prolongar lo ms posible la fase de madurez.
Retardar la fase de declive.
El perfil ideal del ciclo de vida es aquel en que la fase de desarrollo es

corta, la fase de introduccin breve, la fase de crecimiento rpido, la fase de
madurez larga y el declive lento y progresivo. Este perfil ideal del CVP est
representado en la Figura 7.13 al igual que el perfil ms desfavorable.
Las iniciativas tomadas por una empresa innovadora pueden, pues,
modificar el perfil del ciclo de vida del producto mercado. Un ejemplo
clsico del ciclo de vida con relanzamientos sucesivos es el de la industria
del nylon, donde la fase de crecimiento ha sido prolongada varias veces
gracias a modificaciones tecnolgicas sucesivas (Yale, 1964). Es evidente que
si el conjunto de competidores en un producto mercado consideran la
saturacin o el declive como inevitable, estas fases tienen el riesgo de
llevarse a cabo antes de lo previsto.
Ms que una herramienta de planificacin, el modelo del ciclo de vida es
un marco conceptual a utilizar para analizar las fuerzas que detenninan el
atractivo de un producto mercado y que provocan su evolucin. Los mercados estn en movimiento porque algunas fuerzas cambian, crean estmulos o
presiones para el cambio. Porter llama a estas fuerzas, los procesos de
evolucin.
265
El m~jor
Demanda
Desarrolln
Madurez
Demanda
Dedive
Tiempo
El pent
introduccin-crecirnientn
Madurez
Declive
Desarrollo
Figura 7.13.
Perfil ideal del CVP; el mejor y el peor.
Fuente: Goldman A. y Mulla E. (1982).
TIernpn
266
7.4. LOS METODOS DE PREVISION

DE LA DEMANDA
La aplicacin del modelo del ciclo de vida implica la capacidad de formular
previsiones sobre la evolucin de la demanda global en un produciD mercado dado, ya se trate de previsiones cualitativas o cuantitativas. Este proble-
El anlisis del atractivo del mercado dI' referencia
La interseccin de estas dos dimensiones permite identificar cuatro tipos

de iniciativas previsionales (ver Figura 7.14). En la seccin siguiente, examinaremos brevemente los principales mtodos de previsin, desdeando Jos
mtodos ingenuos.
ma llega a ser particularmente complejo en las economas occidentales

debido a la turbulencia del entorno y al carcter radical de los cambios
observados en el transcurso del ltimo decenio. A la vista de estas dificulta.
des y de la importancia de los errores de previsin, algunos analistas han
sido inducidos a hablar de la futilidad, incluso de la inutilidad de la previsin. En realidad, la previsin es una tarea ineludible y cualquier empresa
est inducida a hacerla, ya sea explcita o implcitamente. El objetivo de esta
seccin es describir la problemtica de la previsin y las condiciones que
deben presidir la aplicacin de los principales mtodos de previsin.
Tcnica
analtica
Dominio del
cualitativo
INFORME DE EXPERTQS
Esta primera dimensin opone en realidad los mtodos cuantitativos

con los mtodos cualitativos, en los cuales es dominante la parle de la
intuicin. de la creatividad y de la imaginacin.
-
Mtodos ingenuos. La previsin est formulada sobre la base de

regularidades observadas en el pasado en la evolucin de la variable
estudiada (el nivel de la demanda global), sin referencia explcita a los
factores explicativos.
Mtodos causales. Los factores explicativos de la demanda estn
identificados y sus valores futuros probables, previstos; se deduce a
continuacin el valor probable de la demanda, condicionado a la
realizacin del escenario establecido.
Esta segunda dimensin acusa el carcter analitico de la gestin previ.

sional que opone los mtodos de extrapolacin a los mtodos explicativos,
sean cualitativos o cuantitativos.
MODELO EXPLICATIVO
Objetividad
METODOS HEURISTICOS
y DE EXTRAPOLACION
INTUlCION
Los mtodos de previsin pueden ser clasificados en referencia a dos dimensiones: el grado de objetividad interpersonal del proceso previsional y su
carcter ms o menos analtico. En los extremos de estas dimensiones se tiene,
pues: Jos mtodos subjetivos u objetivos y los mtodos histricos o causales.
Mtodos subjetivos. Se quiere expresar con ello que el proceso utilizado para formular una previsin no est explicitado y es inseparable
de la persona que enuncia la previsin.
Mtodos objetivos. El proceso previsional est claramente definido y
puede, por tanto, ser reproducido por otras personas que llegarn
necesariamente a formular la misma previsin.
Dominio del
cualitativo
Subjetividad
7.4.1. Tipologa de los mtodos de previsin
267
Tcnica
(<naif
Figura 7"4,
7.4.2.
Tipologa de los mtodos de previsin.
El criterio de los expertos
All donde la previsin no se apoya en datos objetivos sino en la opinin de

un dirigente o de un consumidor, se habla de criterio de experto. El experto
debe apoyar su criterio en un haz de factores explicativos en el que describe
las opciones del suceso y su impacto probable en el nivel de la demanda.
En la base de esta tcnica hay pues una estructura causal, es decir, un
conjunto de juicios que se refieren a los factores explicativos de la demanda
global y a su probabilidad de ocurrencia en el marco de uno o de varios
escenarios. No obstante, esta estructura causal propia de una persona experta, puede perfectamente desembocar, para otro experto, confrontado al
mismo problema. en unas conclusiones diferentes, aunque se utilice la misma informacin. En relacin a la tcnica de lo intuitivo, la del experto
presenta la ventaja de permitir el intercambio y la confrontacin de ideas
debido a la existencia de una estructura causal explicitada. Tres mtodos
basados en el criterio de expertos son utilizados corrientemente: el criterio
de los directivos, evaluaciones de la fuerza de venIa y las intenciones de
compra de los compradores.
268
El criterio de los directivos

La previsin est determinada por la visin, la intuicin, la imaginacin y la
experiencia del individuo que la formula. El directivo debe formular la
mejor estimacin posible con la informacin de que dispone, indicando por
ejemplo, bajo forma de probabilidades, el grado de precisin o de confianza
que l da a esta estimacin.
Este tipo de mtodos a menudo utilizado en las empresas se obscrva
frecuentemente en las organizaciones dominadas por un directivo que imprime su visin personal. El valor de esta tcnica depender evidentemente
del valor de la experiencia del directivo y de la intuicin de quien formula la
previsin. El inconveniente principal de este enfoque es su incomunicabilidad y la ausencia de toda posibilidad de verificacin o de falsificacin. Una
forma de reducir este riesgo de subjetividad del juicio individual es la de
recurrir a un grupo o un colegio de decisores que confrontan sus puntos de
vista y se esfuerzan por llegar a un consenso. El mtodo Delphi es una
buena forma de proceder para llegar a estc consenso.
Segn este mtodo, los criterios individuales de un grupo de expertos son recogidos de forma annima, generalmente por un cuestionario. De estas opiniones o previsiones se determina el criterio
medio o mediano que es inmediatamente comunicado a los miembros del grupo, a los que se les pide revisen su criterio a la luz de la
opinin del grupo. En la prctica, este mtodo conduce rpidamente al consenso. Generalmente dos vueltas a la mesa son suficientes
(Philips, 1987).
El mtodo ha sido aplicado con xito en marketing. Una alternativa
consiste en recoger las opiniones de forma independiente y extraer una
estimacin media sin tratar de convencer a los expertos de modificar su
juicio inicial.
La estimacin de los vendedores

En general, los vendedores tienen ideas muy precisas sobre el potencial de
venta de sus clientes estn bien situados para suministrar previsiones, al
menos en lo que concierne al territorio de venta bajo su responsabilidad. La
f,?~ma mas simple de proceder es la de pedir a los vendedores una estimaClOnde ventas de cada producto, no en abstracto, sino teniendo en cuenta
las ~iptesis precisas de esfuerzos de marketing definidos en trmnos de
precIO, de soporte publicitario, etc. La direccin de ventas formular una
estimacin global sumando las estimaciones de cada vendedor.
Im.ile pr,i~cipal de este mtodo es e! problema del riesgo de subesti.
ma~lOn slst~m.ahca de los vendedores que tendrn inters en que se les
apliquen obJetIVOsmodestos y aparecer al final del ejercicio con resultados
~!
269
muy superiores a los esperados. Numerosos tipos de acciones correctivas

pueden ser imaginadas para corregir este riesgo de sesgo sistemitico.
-
Pedir a los vendedores que precisen ellos mismos el margen de error

en sus estimaciones. Esta informacin puede ser utilizada para corregir la revisin.
Corregir las estimaciones suministradas por los vendedores con la
ayuda de las estimaciones aportadas por el responsable regional que
puede tener una visin ms general.
Aplicar un factor de correccin a las estimaciones suministradas que
estar basado en los mrgenes de error observados en el pasado por
cada vendedor.
Implicar a la fuerza de ventas en e! proceso previsional es importante

sobre todo para motivar a los vendedores y favorecer su aceptacin de las
cuotas de venta que les sean atribuidas Adems, los vendedores son irremplazables para obtener previsiones de venta sobre bases muy sensibles, por
ejemplo por regin, por territorio o por cliente.
Las medidas de intencin de los compradores
Un ltimo mtodo basado en el critcrio, consiste en pedir directamente a los
compradores potenciales sus intenciones de compra por un perodo dado.
Las intenciones de compra pueden scr estudiadas a dos niveles, a nivel
general y a nivel de una categora de producto especfica.
A nivel general, se trata de analizar la moral o e! grado de confianza de
los compradores, sus percepciones de bienestar y sus intenciones de compra
de bienes duraderos. La Unin Europea realiza encuestas trimestrales en
cada pas de la UE que miden el grado de confianza de los consumidores.
Estas encuestas son publicadas en el Eurobarmelro que constituye una
forma de encuesta de opinin permanente. Sobre esta base, la UE es un
indicador de confianza de los consumidores europeos pas por pas y del
conjunto de la Comunidad.
En el campo industrial, los diferentes bancos centrales de la VE organizan encuestas mensuales de coyuntura entre las empresas. El objetivo de
estas encuestas es medir las anticipaciones de las empresas en cuanto a la
evolucin de la coyuntura. Las cuestiones estn dirigidas a la cartera de
pedidos, el grado de utilizacin de la capacidad de produccin, las intenciones de las inversiones, de contratacin, de despidos, etc. Estos datos estn
disponibles para grandes sectores de actividad y son utilizados para construir un indicador sinttico de coyuntura que ha resultado ser un muy buen
indicador de previsin de la evolucin coyuntural.
A nivel mas especifico de una categora de productos, las empresas
organizan regularmente encuestas sobre las intenciones de compra, a travs
de tests de aceptacin de nuevos conceptos de productos (ver Captulo 10).
Un ejemplo de cuestin de intencin se presenta en la Figura 7.15.
270
Mar~ting
rlmf
El alUlisis drl alrQcli~l()dr "".,rado de ufrunr.ia
~SlrQ/igiro
lI5ttd la intmdbn de rompnlT un auto nUl"-o I lo 11r:0 de los pr6dmos

5t'k~
En nngiln
~oo
p~
prob3blc
posible
BllstanlC
pmible
probable
(O)
(O,2{l)
(0,40)
(0.60)
(0,&0)
p~
M,y
Seguro
(I,OO)
Hgura 7.15. Ejemplo de pregunta sobre las inlenciones de compra.

I~s frecuencias de respuestas positivas correspondientes a dos categorias
supenorcs de la escala de intencin pueden ser utilizadas para estimar un
mercado potencial o para prever la parte del mercado que una marca
podria descontar.
Las encuestas de intencin sobre compras especificas son a menudo
menos fiables que las encuestas generales. Es necesario pues ser prudente en
el uso de los resultados de este tipo de encuestas. Los mejores resultados son
obtenidos cuando se trata de productos o servicios para los cuales los
consumidores estn obligados a planificar sus compras con anticipacin.
Este ser el caso de las compras de productos o servicios de coste elevado,
tales como los coches. una casa. las vacaciones, cte.
Los mtodos de previsin basados en el criterio tienen lmites evidentes,
pc~o pu.~den al menos ser un buen punto de partida vlido en el proceso de
estlmaClOn de la demanda y no es necesario subestimar su utilidad. En toda
investigacin deben utilizarse conjuntamente con otros metodos ms objetivos.
7.4.3. Los mtodos hcuristicos y de extrapolacin

C.uando la estructura analtica del proceso de previsi6n es dbil, pero se
dIspone de datos de mercado objetivos.. se entra cn los mtodos heuristicos
o de extrapolacin. Se trata de un conjunto de mtodos simples basados
sobre datos empricos o dc extrapolacin ms o menos sofisticados de
ventas pasadas.
El m~todo de las relaciones en cadena
~te ~todo es una extensin del mtodo de estimacin de mercado potencml VIsto antcriormente (ver Seccin 7.1.3), que partia del nmero de unidad~. de .~nsumo (n) en un segmento y supona una tasa ptima (q) de
Uhl.17.ac.l?nde produ;to por cada unidad de consumo. Dos ejemplos de
aphcaClon de est.e metodo han sdo propuestos. Uno para un producto de
consumo (ver FIgura 7.l). otro para un producto industrial (ver Seccin
7.2.3).
El mtodo de relaciones en cadena suponc la util7.acin de una sucesin
dc porcentajes que descompone el mercado potencial absoluto para llegar a
271
una estimacin de la demanda de un producto o una marca determinada. A

tlulo de ilustracin, consideremos el caso de una empresa que vende un
aditivo destinado a ser utilizarlo conjuntamente con productos qumicos
descalcificadores de aguas de caldera. Un nmero significativo de empresas
no son usuarias, se trata pues de estimar el mercado potencial actual, as
como el nivel actual de la demanda en una zona geogrfica determinada. Se
proceder a los clculos siguic~tes:
_
-
Consumo de agua por empresa equipada con caldera: 7.500.000 hl.

Tasa de uso de descalcificante por litro de agua: I por 100.
Porcentaje de empresas utilitarias de descalcificadorcs: 72 por lOO.
Tasa de uso de aditivo por litro de dcscalcifieante: 9 por 100.
Mercado polcncial actual: (7.500.000) hl x (0,01) x (0,72) x (0.09) =
= 486.000 litros.
Porcentaje de cmprc..'>Dsusuarias del aditivo: 54 por 100.
Nh'el aClual de In d('fTIanda primaria: (7.500.000) hl x (O.Ol) x (0.72) x
x (0,09) x (0.54) = 262000 litros
Si el objetivo de la empresa es atender al 40 por lOO del mercado. las

ventas de producto es esta regin deberan ser de 105.000 litros.
La dificultad de estc mtodo reside en los posibles diferentes porcentajes
de uso. si no existen estimaciones precisas de cstas relaciones procedentes
del c.~tudio de mercado. Adems. un error en un porcentaje repercute cn el
conjunto del anlisis. Para evitar el riesgo de error en cascada se deben
utilizar varias estimaciones de porcentajes lo ms semibles posible de forma
que se pueda llegar a una horquilla y no sobre una estimacin puntual. Ante
cualquier duda. este mtodo debe utili7.arsc conjuntamente con otros complementarios.
Lac; indicadores de poder de compra )' deseo dc compra (PDq
Para evaluar el potcncial de territorios, zonas, regiones o de paises. un
mtodo a menudo utilizado es el de los indicadores de poder de compra y
de deseo de compra (PDC). El objetivo es aqui el medir el atractivo del
mercado gcogrfieo apoyndose en la media dc tres componentes clavc del
mercado potencial:
-
EJ nmero dc unidades de consumo.

El poder dc compra de estas unidades de consumo.
El deseo de compra de estas unidades de consumo.
Los indicadores estadsticos de estas tres variables se buscan para una

base territorial elegida (pas, regin, provincia, comunidad. pueblo) y un
ndice medio ponderado para cada zona. Existen dos versiones: utilizar un
indice de poder de compra estndar. puesta a punto por las sociedades de
estudios de mercado, o construir un ndce especfico adaptado a un sector o
a una gama de productos determinados.
272
Los indicadores estandarizados de PDC son generalmente calculados

utilizando los tres indicadores siguientes: la poblacin total, la renla disponible per copita y las ventas al detalL El poder y deseo de compra relativo de
cada zona i viene dado por la expresin siguiente:
PYA, ~ O,50(NJ
2J3
poder y deseo de compra elaborado por una marca de bebidas se presenta

en la Figura 7.16.
Los indicadores utilizados son, respectivamente, el nmero de hogares con nios, la renta disponible y el nmero de hoteles, restaurantes y cafs. Estos datos expresados en porcentaje del total, estn
disponibles para 14 territorios de venta. El ndice PDC se calcula
efectuando una simple media de los tres porcentajes disponibles
para cada territorio. El valor predicho de! ndice ha sido verificado
comparando e! ndice de PDe con las ventas por zona.
+ O,30(R,) + O,20(V,)
donde,
N = % de la poblacin total en zona i
R = % de la renta disponible total en la zona i
V = % de ventas totales al detall en la zona i
Los coeficientes de ponderacin utilizados en la expresin precedente,
son ,!tilizados por la revista americana Sales & Marketing Management que
publica cada ao un indicador de POC para las regiones de! territorio
americano. Estos coeficientes han sido determinados empricamente por
anlisis de regresin y se aplican principalmente a los productos de gran
consumo de precio moderado. Los indicadores similares de POC son publicados en Europa por Chase Econometrics para las regiones de la UE y por
Business International (1991) para 117 pases del mundo.
En la Figura 7.16, el ndice POC es utilizado para evaluar la penetracin

de la marca estudiada en cada territorio. Para estimar e! potencial de cada
zona, se calcula en primer lugar el porcentaje de ventas observado en
cada territorio y se le compara al porcentaje esperado segn e! ndice
PDe. El ndice de resultado permite evaluar la fuerza de penetracin de la
marca y ello a la luz de factores tales como la fuerza de la competencia local,
la antigedad de la presencia en el territorio, etc.
Este tipo de ndice PDC puede ser igualmente utilizado para guiar las
decisiones de asignacin de medios de marketing por territorio de venta.
Anlisis y descomposicin de tendencias
Ventas de la
man:a A
Pon:entaje de las
feotas totales
hl1lice de PDC
lndice de
resultados
10
11
12
13
14
2.533
8.458
3.954
16.619
3.780
3.757
5.432
3.701
3.028
3.820
2,433
5.736
2.569
2.861
3,53
1l,80
5,52
27,37
5,27
5,24
7.58
5,16
4,22
5,33
3,39
8,00
3,58
3,99
4,31
7.84
5,89
20,28
4,75
13,24
8,74
3.97
3,19
9,]6
3,70
8,32
2,96
3,65
0,82
1,51
0,94
1,35
11.11
0,40
0,87
],30
1,32
0,58
0,92
0,96
1.21
1,1l9
T""I
71.681
100,00
100,00
Territorio
I
2
3
4
5
6
El objetivo de un anlisis de tendencia es el de descomponer la estructura de

una serie cronolgica de ventas, de medir la evolucin de cada componente
de la estructura y de proyectar esta evolucin en e! futuro. En la base de
estos mtodos se encuentra la idea de una estabilidad de la estructura causal
y de la regularidad en la evolucin de los factores del entorno que autorizan, por tanto, cl procedimiento de extrapolacin. La tcnica consiste en
descomponer una serie cronolgica en diferentes componentes:
-
Figura 7.16. Evaluacin de la penetracin comercial por territorios.

Los indicadores especificos de PDC se apoyan en los mismos componentes del mercado potencial, recurriendo a indicadores ms directamente
ada~tados al ca~p.o de actividad e incluso eventualmente a indicadores que
reflejan las condiCIOnes locales de competencia. Un ejemplo de ndice de
La componente estructural, o la tendencia a largo plazo, generalmente

ligada al ciclo de vida del producto mercado.
La componente coyuntural, representada por las oscilaciones a medio
plazo cn torno a la tendencia a largo plazo, provocadas por las
fluctuaciones de la actividad econmica dc medio plazo.
La componente estacional, o fluctuaciones a corto plazo, que tiende a
repetirse de la misma forma y debido a causas diversas (clima, factores sociopsicolgcos, fiestas mviles, estructura del calendario, etc.).
La componente aleatoria, que refleja el impacto de una serie de
fenmenos complejos, poco conocidos y no cuantificables.
Para cada componente se estima un parmetro basado en los datos del

pasado: tasa de crecimiento medio a largo plazo, fluctuaciones coyunturales,
coeficientes estacionales y factores especificos (promociones, exposiciones,
salones, etc.). Estos parmetros son utilizados para suministrar una previsin.
274
Marlu-lingrsrratigico
El analisis dd atroctivo drl ~rrt1do dt rrfrrrncia
Se establece que esta proyeccin no tiene sentido ms que a corto plazo.
es decir. para el horizonte previsional para el cual se puede considerar que

las caractersticas del fenmeno estudiado no cambian sensiblemente. Ahora
bien. a corto plazo, estas condiciones se verifican muy a menudo en la
prctica, ya que la inercia existe tambin en el entorno.
lAs ml!lodos de alsado exponencial
Se trata de un mtodo de previsin de ventas a corto plazo. Da una
previsin que es una media ponderada de las ventas observadas a lo largo
de cierto nmero de periodos anteriores, y que es calculada de tal manera
que asigna la ponderacin ms ele\'ada a las observaciones ms recientes.
La previsin viene dada por la expresin siguiente:
11,
= aQ,
(1 - )(2'_1
Q,
=
a =
Q, =
Q'_I =
ventas alisadas del periodo en curso

constantc de alisamiento comprendida
ventas del periodo t,
ventas alisadas calculadas en 1 - 1
,
,
2
l
""
'05
[01
'00
'08
'988
'06
111
110
'lO
'''' ,..
'"
'"
112
110
117
121
117
117
118
/l" ~ (0.10)
x (106)
(0.90) x (105) ~ 105.1
donde las ventas trimestrales desestacionalizadas de 1987 (105) han sido

utili7.adas para las ventas alisadas del periodo precedente. teniendo en
cuenta que el dato no esta disponible cuando se inicia un clculo de
alisamiento exponencial. De la misma forma, para los otros trimestres
obtenemos sucesivamente,
/loo ~
(0.10)
(1l2)
+ (0.90) x (105.1) ~ 105.9
/loo ~ (0.10) x (121) + (0.90) x (105.9) ~ 107.3

x (124)
(0.90) x (107,3) ~ 109.0
De donde, la previsin para el primer trimestre de 1992, basada en las

ventas pasadas es igual a,
cntre O y 1
La constante de alisamiento es un nmero comprendido entre O y 1.

Estimada de manera iterativa por el analista. Valores dbiles de (t convienen
cuando las ventas cambian poco, valores prximos a la unidad cuando las
venias fluctan fuertemente. Existen programas informati7.ados que permi.
ten seleccionar el mejor valor de IX procediendo por iteracin sobre datos
histricos
Trirnt'Slres
precedentes. Por ejemplo, las venIas alisadas para el primer trimestre de

1988 son:
/l" ~ (0.10)
donde,
275
"91
'992
India l'S1.donat
124
'ID
.90.
0,996
129
122
l27
ll2
12'
1,153
0,943
lo"iguTI 7.17. Ventas trimestrales en volumen descslacionalizado: un ejemplo.
A modo de ejemplo, examinamos los datos presentados en la Figura 7.17.

Las ventas trimestrales en volumen han sido dcscstacionalizadas. El objeti.
vo es encontrar el buen valor de alfa, la constante de alisamiento. Los datos
del ao 1992 son utilizados para comprobar el valor predictivo de la solucin propuesta. Para prever las ventas del primer trimestre de 1992, tenemos
necesidad de las ventas alisadas tales como las estimadas para los perodos
Se seala que la previsin est siempre comprendida entre las ventas

corrientes y las ventas alisadas del periodo en curso. El error de previsin
puede ser calculado de la siguiente manera:
rror
. ..
c preclslon =
(109.0 -
130
130)
= 16,2 %
Este es un error de previsin muy grande, lo que se puede explicar por el

bajo valor de la constante del segmento, mientras que en el ejemplo elegido,
las ventas aumentan rpidamente. Si se adopta un valor de igual a 0,80 las
ventas alisadas de 1991 son iguales a 128.6 y el error de previsin no es ms
que el 1,1 por 100; un mejor resultado.
Los mtodos mas sofisticados de alisamiento exponencial hacen intervenir varias constantes de alisamiento. Para una revisin de los mtodos ver a
Makridakis y Wheclwright (1973).
La principal debilidad de estos mtodos viene del hecho de que no
pueden realmente predeciD la evolucin de la demanda, en el sentido de
que no son capaces de anticipar un cambio. Adems pueden integrar rpidamente una modificacin sucedida en el entorno; de la expresin de modelo adaptativo de previsin. Para numerosos problemas de gestin esta
previsin a posteriori es til, sin embargo, en la medida donde existe un
tiempo de adaptacin suficiente y all donde los factores explicativos de las
ventas no cambian demasiado bruscamente.
276
Marketing e.~tratgicQ
27J
7.4.4. Los modelos explicativos

Los mtodos de previsin objetivos y analticos son en el plano cientifi.
co los mas avanzados; nos llevan a la construccin de modelos matemticos
explicativos, que permiten simular situaciones de mercado en el cuadro de
escenarios alternativos. En su filosofa bsica, la modelizacin matemtica
es muy similar al procedimiento del experto descrito antes: identificar una
estructura causal, construir uno o varios escenarios y deducir el nivel proba.
ble de la demanda en cada uno de los escenarios. La diferencia estriba en
que la estructura causal ha sido establecida y validada experimentalmente
en condiciones objetivamente observadas y medidas.
Margen de
distribucIn
(x,)
Intensidad
publicitaria
(x,)
Presin de la
competencia
(xJ
~J~J
Comportamiento de
los distribuidores
Comportamiento de
los vendedores
(y,)
(y,l
Precio relativo
de la marca
(,)
~~
Cuota de mercado
de la marca
(y,)
Identificacin de la estructura causal

La identificacin de la estructura causal de! fenmeno estudiado es e! punto
de partida de todo ensayo de modelizacin matemtica. Consideraremos e!
caso de una empresa de distribucin que quiere fidelizar su clientela y que
busca identificar los medios ms apropiados para alcanzar este resultado.
Las cuestiones que se plantearon fueron las siguientes:
Figura 7.18. Ejemplo de estructura causal. Impacto de la publicidad sobre

la cuota de mercado.
Cules son los factores que determinan la imagen de una bandera de

distribuidor?
Cmo influye esta imagen en el nivel de frecuentacin de almacenes?
Cules son los otros factores que determinan la satisfaccin de los
clientes?
En qu medida e! nivel de satisfaccin engendra fidelidad a largo
plazo a la empresa?
A modo de ejemplo, consideramos el problema de la medida del efecto

de la publicidad sobre la parte de mercado de una marca de un producto de
consumo vendido en la gran distribucin. Los trabajos anteriores sobre e!
efecto de la publicidad muestran que aquello que tena un efecto directo
sobre el nivel de referencia de la marca e igualmente sobre el comportamiento de los vendedores encargados de empujar la marca en la red. La estructura causal del fenmeno ha sido descrita en la Figura 7.18. Tenemos pues las
tres relaciones funcionales siguientes:
Tpicamente lenemos aqu una sucesin de relaciones causales donde la

primera variable dependiente Oa imagen) se wnvierte en variable explicativa
de una segunda variable dependiente (frecuentacin y satisfaccin) que ella
misma explica en definitiva la fidelidad a largo plazo.
Se trata de un conjunto de hiptesis basado en e! conocimiento del
comportamiento de compra de los consumidores y de los a priori sugeridos
por la teora de los comportamientos. Este conjunto de hiptesis deber ser
validado rpidamente (o rechazado) sobre la base de los datos de observa.
cin recogidos por el analista. En caso de confirmacin el modelo podr ser
utilizado para guiar la accin del responsable de la empresa.
1. El comportamiento de! distribuidor (y) est determinado por el

nivel de los mrgenes de distribucin que recibe (Xl) y por la intensidad de los esfuerzos publicitarios realizados por la marca (x2).
2. El comportamiento de los vendedores (Y2) est determinado por el
comportamiento de los distribuidores (YI)' la intensidad publicitaria
(x2) Y por la presin de la competencia (x3).
3. El nivel de la parte del mercado (Y3) est determinado por e! comportamiento de los distribuidores (YI)' e! comportamiento de los
vendedores 6'2) y por el nivel de precio relativos de la marca (x4).
Sea,
Los modelos mulliecuaciones
YI
f(x,x2)
Cuando e! fenmeno estudiado es demasiado complejo, como en el ejemplo

precedente, puede ser representado por una sola ecuacin, el analista debe
recurrir a los mtodos de estimacin que permiten tener en cuenta las
interdependencias entre variables.
Y2
f(X2,X3,
Y3
f(yJ,y2'X4)
YI)
Las ecuaciones estructurales a estimar sern pues,
278
Mor~fin9 tSfraltgiro
El anlisis dtl alractilJO dd wrClldo de rtJtrrncia
Variables ex6gena!>
y,
y,
y,
x,
x,
x,
bx
+b2x2
bJx2
+b.x3
Variables endgenas
x.
bsx.
y,
y,
y,
+bV'
+b6Y1 +b1Y2
Q = -5,503
Error
+',
+e2
+',
La modelizacin dinAmica
Peelers (1992) ha desarrollado un modelo dinmico de estimacin de la
demanda de pesos pesados (camiones) sobre diferentes mercados europeos.
La funcin es la siguiente:
demanda = matriculacin mensual de camiones de 15 Tm. y ms

produccin = ndice mensual de la produccin manufacturera
inlereses = lasa de inters mensual de las obligaciones garantizadas
por el Estado
precio = ndice de precio del gasoil.
Los datos esln dcsestacionalizados y expresados logaritmicamente. El
modelo matemtico utilizado es un modelo dinmico quc describe la estructura de la respuesta del mercado de la forma siguiente:
0.3630. Prod_l
La variable proouccinlt es introducida bajo la forma de un modelo

de retrasos escalonados tomando la forma de una dislribucin geomtrica decreciente yendo de I a t - k con una tasa del 0,4557
(modelo de Koyck).
La variable tipo de inter~ interviene en el modelo con un retraso
de ocho meses. lo que significa que el tiempo de espera del efecto de
una variacin del tipo de inters sobre la demanda es dc ocho meses.
Este retraso ha sido descubierto despues de un proceso exploratorio.
La variable .precio est igualmente retrasada en ocho mese.~, siguiendo el mismo mtodo.
El lrmino error tiene igualmente una estruclura dinmica en el
sentido de que est compuesto de una suma ponderada de tres
errores (U) precedentes y de un plazo puramente aleatorio (t).
La ecuacin de la demanda basada en un mtodo numrico de estimacin por mxima verosimilitud es la siguiente:
0.2463' U'_I
0,1389' U_l
0,2602' U_3
t,
N = 86 ; DW = 1.989 ; R = 0,856
La calidad del ajuste estadistico esta medida por los indicadores estadisticos habituales. El coeficiente de determinacin es aqui de 0.865. Los tests
en t que miden la precisin de los coeficientes de regresin son igualmente
todos significativos en el umbral del 5 por 100 y ms.
La interpretacin de los coeficientes es directa puesto que se trata de
elasticidades. Asi por ejemplo:
-
donde.
- 0.1899 . Intcrs'_R - 0,4767' Precio'_B
demanda = F (produccin, intereses. precio. error)
1,749, Prod'_1
+ ...
La potencia de los mtodos de clculo disponibles actualmente permilen

estimar el sistema de ecuaciones.
279
El efccto acumulado total (suma de los efectos para el conjunto de

retrasos) de la variable produccin industrial es de 3.2114, lo que
significa que el 1 por 100 de aumento del ndice de la produccin
industrial suscita un aumento del 3,2 por 100 del nmero de matriculaciones.
.
El efecto de un descenso del tipo de inters del 10 por 100 provoca
con ocho meses de retraso. un alza de la demanda de camiones del
1,9 por 100.
El efecto de un alza del 10 por 100 del precio del gasoil suscita, ocho
meses mas larde, un descenso del 4.8 por 100 de la demanda de
camiones.
La comparacin de las ventas observadas. de las venias calculadas con

la ayuda del modelo. as como de las ventas previstas para los ltimos meses
se representa en la Figura 7.19.
L1mitcs de los modelos explicatil'os cuantitativos
El poder de esta tcnica se debe al hecho de que un modelo llega a ser un
instrumento de de."Cubrimiento y de exploracin de situaciones numerosas y
variadas que una mcnte humana. por muy imaginativa que sea, no podra
analizar.
Es importante destacar que e,<;latcnica no ser vlida ms que en la
medida en la que la estructura causal identificada permanece estable. La
previsin a traves del modelo explicativo implica, pues, igualmente a una
extrapolacin. pero en segundo grado. En un entorno en mutacin profunda y rpida. un modelo matemtico es incapaz de anticipar el efecto de un
cambio cuya causa no hubiera sido tenida en cuenta previamente en el
modelo. Un modelo matemtico carece, pues, de capacidad de improvisacin y no puede adaptarse a un entorno profundamente modificado, mientras que el experto si puede.
280
Marketing estrargico
Matriculaciones.
7.4.5.
(camiones)
1500
281
Necesidad de un enfoque integrado: el mtodo

de los escenarios
El examen de las diferentes tcnicas previsionales posibles ha puesto en

evidencia las ventajas y los limites de cada uno de estos mtodos de prev~
sin. En realidad, estas tcnicas son muy complementarias y un buen sistema de previsin debe poder recurrir a cada una de ellas.
En un entorno en turbulencia, es evidente que la intuicin y la imagina-
-Observado
----Ajustado
"-----Prediccin
cin pueden ser instrumentos preciosos de percepcin de la realidad y
"
80
82
84
86
88
TIempo (en meses)
Figura 7.19. Ejemplo de estimacin econometrica de la demanda primaria:

demanda de camiones pesados en un pas europeo. Fuente: Peeters R. (1992).
complementarios de enfoques cuantitativos que, por definicin, no se apoyan ms que en hechos observados. Por otra parte, se observa tambin que
una tcnica puramente cualitativa presenta unos riesgos importantes y que,
en la medida de lo posible, las visiones e intuiciones deben ser analizadas a
la luz de los hechos y de los conocimientos disponibles. Lo que importa,
pues, es organizar el encuentro y la confrontacin de estas dos tcnicas.
El mtodo de los escenarios es una buena forma de organizar la conjuncin entre lo cualitativo y lo cuantitativo, y de integrar los diferentes
mtodos de previsin evocados anteriormente. Se puede definir un escenario
como sigue:
Una representacin de los factores clave a tener en consideracin y
una descripcin de la manera en que estos factores podran afectar
a la demanda global.
La mayor parte de los errores de previsiones se deben al hecho de que,

en el momento de fonnular la previsin, se ha considerado ms o menos
implcitamente que las tendencias en curso se vayan a mantener en el futuro,
lo que raramente se da en la realidad de la vida econmica y social.
PROSPECTIVA
------------------,
Previsin extrapolada + Previsin normativa
Evolucin del sistema
En 1983-84, se han introducido en el mercado americano 67 nuevos

modelos de microordenadores personales; la mayor parte de las
empresas confian en un crecimiento explosivo de este mercado. Las
previsiones formuladas en la poca por empresas de investigacin
de mercados especializadas eran de 27 a 28 millones de unidades
para el ao 1988. Al final de 1986, solamente 15 millones de unidades han sido entregadas, las condiciones de utilizacin se habian
visto fuertemente modificadas despus, lo que no habia sido previsto (Barnelt, 1988, pg. 28).
s,
Situacin
inicial
S,
Situacin
anterior
Horizonte
La historia puede convertirse en una mala guia cuando las economas

nacionales se modifican profundamente, conviertindose en internacionales
y expuestas a cambios tecnolgicos mayores. Son las capacidades de anticipacin las que deben ser desarrolladas y esto supone un buen conocimiento
de los factores clave y de la vulnerabilidad de la empresa a las amenazas del
entorno.
TIempo
Figura 7.20.
Proceso seguido en el melodo de los escenarios.
Fuente: de 80isanger P. (1988). Reducir lo imprevisto

a lo imprevisible, Futuribles, pgs. 59-68.
282
Un escenario es pues diferente de una previsin. Una previsin es ms

un juicio que tiende a "predecir una situacin y que se presenta ai~ladamenle, a tomar o a dejar en funcin de sus propios mritos. Un escenario.
en cambio, es un instrumento que se concibe para hacer rtncxionar y. sobre
todo, en los puntos siguientes:
-
Hacer comprender mejor la siluacin de un mercado y sus evoluciones pasadas.

Sensibilizar las interacciones de la empresa con su entorno.
Evaluar la vulnerabilidad ante las arncnal.as.
Identificar las posibilidades de accin.
Gracias a esta sensibilizacin, el melado permite mejorar las capacidades

de anticip.1cin y desarrollar la nexibilidad y la adaptabilidad de la empresa
(de Boisanger 1988). Un escenario debe ser considerado conjuntamente con
otros escenarios. un escenario de base y unos esccnarios alternativm basados en los factores clave, como se muestra en la Figura 7.20.
Esta tcnica, que se basa en definitiva en la conviccin de que el futuro
no puede ser completamente medido y dominado. presenta varias ventajas
desde el punto de vista de la gestin.
-
En primer lugar. sensibiliza a la empresa de la incerlidumbre que

caracteriza toda situacin de mercado; en un entorno turbulento, la
gestin implica la capacidad de anticipar la evolucin del entorno.
El mtodo de los escenarios facilita la integraci6n de las aportaciones
de las diferentes tcnicas previsionales, cualitativas o cuantitativas.
La puesta en funcionamiento de esta tcnica introduce ms flexibilidad en la gestin e incita a la empresa a desarrollar planes alternativos y un sistema de reaccin de urgencia dispuesto a ser operativo.
La problemtica de la planificacin de urgencia ser discutida en el

Capitulo 14. El desarrollo espectacular de la informtica, y en particular de
la mieroinformtica, ha facilitado ampliamente la aplicacin de este mtodo
permitiendo sobre todo su descentralizacin en la empresa.
CUESTIONES Y PROBLEMAS
Qu relacin hay entre el mercado potencial actual y el mercado
potencial absoluto? Describir los factores que determinan el nivel y la
evolucin de estas dos nociones.
2. Estimar el tamao del mercado potencial absoluto. as como el nivel
actual de la demanda de hornos micro-ondas en los hogares franceses.
Describir las informaciones necesarias, as como los rnlodos de recogi.
da de estas informaciones.
3. Cmo evala la elasticidad-precio de la demanda primaria en las
diferentes fases del ciclo de vida de un producto? Cules son los
l.
1::1onli.Ji.~dd atractivo drl mrrcado dl! U!l'rtrlcia
MQr~ling tstrOligico
4.
5.
283
factores que explican esta evolucin y cules son las implicaciones de

esta evolucin en la estrategia marketing?
Cmo proccderia para elaborar un indice de poder y deseo de compra
permitiendo estimar el mercado potencial regional de los seguros de
vida?
Se pide. medir la actitud de los jvenes frente a la publicidad en general.
Describir la estructura causal. que deber guiar la recogida de informacin.
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CAPITULO 7 El Análisis Del Atractivo Del Mercado de Referencia

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CAPITULO 7 El Análisis Del Atractivo Del Mercado de Referencia

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CAPITULO 7

El anlisis del atractivo

Los resultados de un anlisis de segmentacin toman la forma de una rejilla

tos que forman parte__

7.1. CONCEPTOS BASICOS EN EL ANALlSIS

El Qrtli.~isdd alradioo dd macado dI! rtftrl'nci4

Se trata entonces de la demanda primaria o de la .demanda a la

7.1.1. La demanda total como funci6n de respuesta

Figura 7.1. La demanda del mercado en relacincon la presin total

El anlisis del atractivo del mercado de referencia

potenciales son usuarios efectivos, y ello a la tasa de consumo unitaria ptima.

de vigilancia de factores clave a los cuales la demanda del mercado es

sensible. Las turbulencias de los aos noventa a llevado a

las empresas a no limitarse slo al escenario ms probable. El objetivo

7.1.2. Demanda primaria expansible y no expansible

mide el grado de expansin de la demanda global, en respuesta a los

La demanda global se dice expansible cuando el nivel de ventas est

En un mercado no expansible, la empresa debe considerar que el nivel

7.1.3. Mercado potencial actual y absoluto

Figura 7.2. El mercado potencial absoluto.

Todo usuario potencial de un producto es usuario efectivo.

Un ejemplo de clculo de mercado potencial absoluto se presenta en la

1 /lruWsi.~dr atraclioo drI mercado de "fcunda

Cualquia persona de 5 o mb anos es usuario potencial.

de eort51Imo por on!iOO ~

x 2fdia )( 365 dlas _

La ulilizaci6n nomar impla

Figura 7.3. Ejemplo de clculo del mercado potencial absoluto: un producto dc

7.1.4. Los determinantes de la demanda

El producto o la solucin", a un problema del comprador. O el

Las restricciones relativa's a c1icntl'S: La empresa debe comprender y

La promocin, o la (omunicacin a trasmitir a fin de informar de las

En lo que hace referencia a los factores fuera de control, se trata del

Dos U505 diarios por usuario.

Las restricciones de la competencia: La empresa no esta sola en el

Las restricciones circunstanciales: Se designa un conjunto de factores

.E.~al analista de mercado a quien incumbe el identificar estos factores

7.2. ESTRUCTURA DE LA DEMANDA GLOBAL

Estruclura de la demanda de consumo

El anlisis del atractiva del mercado de referencia

donde Q designa la demanda global en unidades. Igualmente, la demanda

donde R designa la cifra de ventas total y p el precio medio por unidad.

Nmero de unidades de consumo potenciales.

de unidades de consumo potenciales.

La demanda de un bien de consumo duradero

Nmero de unidades de consumo existentes y aumento de su tasa de

Un dato importante a identificar es la velocidad de difusin del bien

Tamao del parque existente.

un 65 por 100 desde 1965 (OCDE, 1983).

E/ antilis;s del otroctioo dt'1 ~rCQdo de rt'ft'rt'l1cia

los servicios son inmateriales y perecederos, y que $U produccin necesita un

7.2.2. La demanda de servicios de consumo

La prestacin de un servicio supone necesariamente un contacto directo. ya

El anlisis del atractivo del mercado de referencia

implica, pues, a todos los miembros de una organizacin de servicio, mucho

7.2.3. La demanda de los bienes industriales

Nmero potencial de empresas usuarias (repetidas por tamao).

Para estimar la tasa actual de utilizacin de aditivo, ser necesario

Nmero potencial de empresas incorporadas (repartidas por tamao).

Nmero de empresas equipadas (repartidas por tamao).

'1 galn'" 3,78litros.

/ an..ili.~isdtl alractivo dt'1 ~rcado de ujaencia

Nmero de nuevas empresas usuarias (repartidas por tnmano).