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PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA PLATAFORMA

BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)


IMPLEMENTATION PROCESS OF A PLATFORM BPM
(BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
Gladis Helena Vsquez E.

Luis Fernando Gonzlez A.

Ricardo Len Isaza

Docente Investigadora
Politcnico Colombiano JIC
Medelln (Colombia)
(57)3163415652

Docente Investigador
Politcnico Colombiano JIC
Medelln (Colombia)
(57)3136951739

Docente Investigador
Politcnico Colombiano JIC
Medelln (Colombia)
(57)3164075485

ghvasquez@elpoli.edu.co

lfgonzaleza@elpoli.edu.co

rlisaza@elpoli.edu.co

Resumen
El Business Process Management (BPM) ha evolucionado a partir de
la automatizacin del enrutamiento de documentos y actividades entre
personas, hasta la coordinacin y orquestacin automtica de los
procesos, sistemas y recursos empresariales.
BPM se perfila en la actualidad como una nueva tendencia para
aumentar la eficiencia del negocio y generar las ventajas competitivas
que exige el mercado. En la prctica, la adopcin de esta disciplina
requiere de una dosis de pensamiento en trminos de procesos de
negocio y la utilizacin de tecnologas de Informacin centradas en
procesos.

Palabras clave:

Gestin de procesos de negocio, Metodologa


para la automatizacin de procesos, Optimizacin de procesos,

Abstract
The Business Process Management (BPM) has evolved from the
automation of document workflow and activities between people, even
automatic coordination and orchestration of processes, systems and
business resources.
BPM is emerging today as a new trend to increase efficiency at
business and create competitive advantages that market demands. In
practice, the adoption of BPM as a discipline requires a dose of think
in terms of business processes and the use of information technologies
focused on processes.

Keywords:
Business Process Management, Methodology for process automation,
process optimization

1. INTRODUCCIN
La implementacin de BPM involucra la articulacin de la estrategia,
los procesos y la tecnologa de una empresa para generar valor
agregado al negocio.
Basados en lo anterior el presente artculo aborda diferentes conceptos
para el proceso de implementacin de una plataforma BPM, con el fin
de dar a conocer los aspectos ms relevantes a tener en cuenta a la
hora de su aplicacin, tales como el concepto de procesos de negocios,
el cual apunta a un conjunto de actividades interrelacionadas que dan
soporte a un producto o servicio; seguidamente se analizan los
diferentes enfoques ligados a BPM los cuales permiten el
potenciamiento de los procesos.
Luego de tener el contexto de gestin de procesos, donde BPM
constituye una de las tendencias en gestin que permite de manera
deliberada y colaborativa, manejar sistemticamente todos los procesos
de negocio de una empresa, se muestran los resultados acerca de la
percepcin que tienen las empresas de la ciudad Medelln (Colombia),
para a partir de estos poder establecer los requerimientos estndares
para su implementacin y posteriormente definir sus caractersticas
funcionales.

2. PROCESOS DE NEGOCIO
Los Procesos de Negocio o Business Processes (BP) son formados por
colecciones de actividades interrelacionadas. stas dan soporte a un
producto o servicio, necesario para satisfacer las necesidades de un
cliente; su importancia en las organizaciones radica en que stas se
apoyan en la composicin de actividades que presenta comnmente
problemas con el manejo de la informacin, el establecimiento de
puntos de control para las actividades, la estandarizacin de procesos y
la coexistencia de diferentes plataformas tecnolgicas para soportarlos.

El proceso de BPM no es nuevo, hace al menos cuatro dcadas se ha


observado la evolucin de su influencia frente al concepto de
informacin y la manera en que esta es manejada. Puede tomarse como
ejemplos la dcada de los 60 y 70, donde el objetivo principal era
brindar solucin a clculos matemticos de forma rpida y precisa; En
los aos 80 esta tendencia se orient hacia la gestin y optimizacin en
el manejo y administracin de grandes repositorios de datos; y
finalmente, tras el surgimiento del concepto de proceso de negocio,
en los aos 90 el enfoque se orient hacia la necesidad de entenderlo y
gestionarlo eficientemente [1].
De esta manera BPM dista de tener un enfoque nico, componindose
principalmente de la interaccin de los flujos de trabajo (Workflows) y
su integracin con las aplicaciones organizacionales (Enterprise
Application Integration EAI); permitiendo incrementar sus niveles
de productividad y de eficiencia, beneficiarse de la mejora continua en
los procesos frente a su calidad, consistencia y confiabilidad; logrando
como consecuencia la flexibilizacin y agilidad de los procesos
organizacionales, que se deben de dar en tres etapas:
La primera corresponde al surgimiento de las teoras de anlisis y
mejora de procesos, conocido como reingeniera.
La segunda obedece a la aparicin de nuevas teoras administrativas
que permitieron edificar la comprensin de la organizacin como ser
vivo. Entender a una organizacin de esta manera implica considerar
los preceptos de la Administracin por Objetivos, descrita por Peter
Drucker. En sta se indica que toda labor realizada obedece al
establecimiento de metas y objetivos que abarquen todos los niveles de
la organizacin. Adems, el concepto de cadena de valor de Michael
Porter permite identificar las funciones vitales y de soporte de la
organizacin como ser vivo que interacta con su ecosistema.
La tercera etapa corresponde al destacamento que Thomas H.
Davenport hace de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin,
mencionando el papel que estas cumplen como facilitadoras y
conductoras de la innovacin de los procesos de negocio. As un ciclo
de mejora continua podra ser implementado como una etapa de post
reingeniera seguida de la innovacin.
As, BPM retoma todas las tecnologas y tcnicas desarrolladas
durante las tres estapas de su evolucin en un todo unificado,
convirtindose a su vez en un nuevo fundamento sobre el cual se
construye una organizacin ms sintonizada con la nueva naturaleza
de los procesos de negocio y su administracin [2].

3. ENFOQUES LIGADOS AL BPM


Existen dos grandes subgrupos organizacionales cuyos enfoques son
fundamentales para lograr una implantacin exitosa del modelo BPM:
las reas de gestin administrativa y de tecnologas de informacin.

3.1 Enfoque Administrativo


Alinear las organizaciones con las necesidades y deseos de sus clientes
es cada vez ms complejo si se consideran los constantes cambios del

medio, aspectos como la hipercompetitividad, el comercio electrnico,


la gestin del conocimiento y las cadenas de valor extendidas se han
convertido en factores que deben ser manejados correctamente para
alcanzar el xito en la organizacin.
BPM no condiciona la adopcin de un modelo o teora administrativa
particular, ya que en realidad puede fusionarse con cualquiera de ellas
y facilita la formalizacin y adopcin rpida de nuevas teoras en un
negocio, siendo completamente indiferente a cada teora o mtodo
administrativo, gestionando el proceso donde sea necesario aplicar
cualquier prctica de negocio, que una compaa desee usar al
establecer la secuencia de actividades que permitir la automatizacin
de procesos administrativos, logrando definir la infraestructura
tecnolgica necesaria y el modelo de desarrollo a ser empleado para tal
fin [4].

3.2 Enfoque Tecnolgico


Una vez adoptado organizacionalmente como disciplina, BPM debe
propender hacia la sinergia de las capacidades del software y la
experiencia del negocio, de forma que se facilite su innovacin y
mejoramiento como respuesta a las cambiantes necesidades del medio
en que se desenvuelve.
En el caso de la tecnologa, se hace necesario considerar aquellos
elementos que permitirn ir ms all de la simple implementacin de
servicios o la codificacin directa de las reglas de negocio; es necesario
lograr un valor agregado real de la organizacin frente a sus clientes.
En aos recientes, tecnologas como las orientadas al desarrollo de
inteligencia de negocios han permitido que las organizaciones puedan
monitorear no solo el comportamiento de sus clientes, sino la manera
en que su organizacin est respondiendo en su diario rodaje, aspecto
primordial para el mejoramiento continuo.
Herramientas enfocadas al modelamiento, la simulacin de polticas y
reglas de negocio, el trabajo con ambientes integrados de desarrollo, y
la definicin de marcos de trabajo, son solo algunos de estos elementos
tecnolgicos que permiten fusionar la experiencia con la definicin de
los procesos de negocio que sern soportados en el uso de tecnologas
de informacin.
Podra decirse que los sistemas BPM crean una nueva categora de
software, abriendo una nueva era en la infraestructura de las TI [5].
Tecnolgicamente, los sistemas BPM pueden ser vistos de dos formas:
como una nueva plataforma sobre la cual sern construidas la prxima
generacin de aplicaciones que darn soporte al negocio, o tambin
como una nueva capacidad profundamente incrustada en las categoras
existentes de sistemas de informacin al interior de la organizacin.
Claro est que, sin importar el enfoque seleccionado, a travs de los
sistemas BPM las empresas pueden tornar a su favor la gestin de los
procesos y recursos, dndole a su vez mayor valor a sus sistemas y
aplicaciones existentes, acelerando el logro de los objetivos del
negocio.

4. PERCEPCIN DE BPM
EMPRESAS DE MEDELLN

EN

LAS

puede traducirse como una baja penetracin en el tejido empresarial


debido al desconocimiento de este tipo de soluciones.

Con el fin de conocer la perspectiva de la plataforma BPM en


Colombia y especficamente en esta ciudad, se realiz una encuesta en
las grandes empresas, con el fin de probar la siguiente hiptesis: La
mayor parte de las empresas de la ciudad de Medelln desconocen la
metodologa BPM y no cuentan con sistemas o software para la
gestin integral de sus procesos de negocio.

Dentro de las los aspectos organizacionales mayormente soportados


por tecnologas BPM se encuentran la automatizacin de procesos de
negocio, monitoreo de procesos, y anlisis en el comportamiento de
los procesos de negocio; mientras que en aquellas medianamente
soportadas se encuentran la integracin de reas de negocio, el control
de flujos de trabajo o la automatizacin al seguimiento de las reglas de
negocio, ya que estas ltimas se fundamentan en la adquisicin de
tecnologa de corte propietario o son desarrolladas bajo las necesidades
particulares del cliente.

De los resultados preliminares se estima que del total de empresas que


ejercen actividades econmicas en la ciudad, el 89% son
microempresas; el 9,7% se clasifican como PYMES (pequeas y
medianas empresas) y el 1,3% grandes compaas. La densidad
empresarial, se mide de acuerdo con el nmero de empresas por
habitantes en un territorio. Esta medida, es de 30 empresas por cada
1.000 habitantes.1 Es decir, si la poblacin en Medelln y el rea
metropolitana es de aproximadamente 3,312.165 habitantes entonces
el nmero total de empresas que ejercen actividades econmicas en la
misma rea es de 99.365, de estas 88.435 son microempresas, 9.638
pertenecen a las PYMES y 1.292 son grandes compaas.
Del anlisis de los datos se puede concluir que El 94% de las
empresas encuestadas manifiestan que si tienen conocimiento sobre el
enfoque de Gestin por Procesos de Negocio, mientras que el 6%
manifiesta que no. Por otro lado El 100% de las empresas encuestadas
consideran importante el tema de la Gestin de Procesos de Negocio,
pero solo el 85% de las empresas encuestadas tienen actualmente en su
empresa los procesos de negocio estandarizados y documentados,
mientras que el 15% no. Las principales causas por las que no
desarrollan este trabajo son las siguientes: Cambios rpidos en los
procesos, falta de personal calificado para la documentacin de
procesos, falta de capacitacin, es un proyecto que aun no se ha
realizado, falta de presupuesto, falta de organizacin y procesos
desactualizados.
El 56% de las empresas encuestadas han escuchado hablar de alguna
metodologa para la Gestin de Procesos de Negocio, entre las cuales
mencionan las siguientes: Unidades Estratgicas de Negocios (UEN),
BPM de Microsoft, Estandarizacin y Documentacin de Procesos,
Diagramas y flujo gramas de procesos, Sistema de Gestin de Calidad
ISO 9000 para procesos, ISO 9001, Netweaver (BPM), Filenet y
Oracle BPM; mientras que el 44% no han escuchado hablar de
ninguna metodologa para la Gestin de Procesos de Negocio.
Finalmente slo el 35% de las empresas sondeadas conocen y
emplean BPM para definir, modelar, automatizar y medir sus procesos
de negocio, mediante el uso de un sistema BPM de tipo comercial que
les permita manejar transversalmente sus procesos de negocio. Esto

Disponible en Internet:
http://www.medellin.gov.co/.../4%20MEDELLIN%20Y%20SU%20PO
BLACION.pdf
Visitada agosto 01 de 2009

Uno de los sistemas BPM mas aceptados por las organizaciones y


quizs con mayor expectativa de crecimiento es el conformado por la
suite SAP, en gran parte por el boom derivado de su implementacin
en las compaas de mayor tradicin comercial a nivel nacional, sin
mencionar que su amplio espectro de accin permite abarcar casi todas
las reas operacionales de la organizacin.
Otras tecnologas BPM mencionadas en el sondeo fueron, en su orden,
Ultimus, Oracle BPM, Fujitsu, Bizagi, Adobe Systems, Filenet, CIO,
BEA Systems e Isolution; las cuales son utilizadas en el 35 % de las
empresas encuestada.
El 65% restante expres desconocer total o parcialmente los conceptos
bsicos de BPM, manifestndose en un desdn hacia la temtica, y por
tanto no tienen un sistema o plataforma que les permita gestionar
transversalmente sus procesos de negocio.
Sin embargo, preguntarse el porqu de este desconocimiento va ms
all de la simple apropiacin de informacin, llegando al
cuestionamiento de un inters real por conocer; como diran en
trminos populares: aunque la informacin est disponible, no ser
usada hasta que alguien desee tomarla.
Para ello, lo primero sera identificar si BPM es simplemente otro tema
de turno para las organizaciones, una moda, o tan solo un enigma para
quienes tienen la responsabilidad de orientar los destinos de la
organizacin. Posteriormente debe ampliarse la visin que stos
puedan tener, mostrando que BPM es algo ms que desarrollar
software que automatice actividades o procesos aislados del negocio,
ste es un error comn al pensar que el software es el fin para dar
solucin a los problemas organizacionales en lugar de considerarlo el
medio para llevarlo a cabo. Finalmente, se debe analizar un error
comn en quienes ofrecen las soluciones BPM: presentarlas como algo
simple, trivial, que reemplaza las soluciones existentes hasta el
momento con un solo clic; all el error radica en que mas que
reemplazar componentes se busca su integracin, aspecto por el cual la
complejidad tiende a ser cada vez mayor [6].
El costo es otra de las barreras que limitan la implantacin de sistemas
BPM, ya que en su mayora corresponden a sistemas estndar
complejos, desarrollados por grandes casas de software que buscan
abarcar la mayor cantidad de reas funcionales con fin de facilitar la

integracin operacional; mientras que aquellos aspectos particulares


del da a da de la organizacin podrn (y debern) ser desarrollados a
la medida, siendo un incremento considerable si se tiene en cuenta
variables como el lenguaje de programacin requerido y el nivel de
especializacin de las labores a ser automatizadas.

5. REQUERIMIENTOS
ESTNDARES
PARA IMPLEMENTAR UNA PLATAFORMA
BPM
Considerando la complejidad para implementar un sistema BPM, se ha
generado una lista de pasos que permitir orientar a las organizaciones
en esta labor; stos consideran aquellos requerimientos y estndares
ms relevantes para una organizacin a la hora de implementar un
sistema de gestin por procesos de negocio.
El primero de ellos es definir los objetivos del proyecto, esto con el fin
de alinear el uso de BPM con la estrategia de la organizacin
involucrando la cultura organizacional y el entorno competitivo. Para
lograrlo la organizacin debe planificar claramente el proyecto
considerando en todo momento los objetivos definidos.
Posteriormente se realiza un modelamiento de los procesos, basndose
en la definicin y entendimiento de cada uno de ellos; de esta manera
se logran identificar aquellos que son crticos y que se convierten en
reas de alto impacto en el resultado final de la implementacin.
Luego se determina la estructura del equipo de BPM que permita
organizar los perfiles para la implementacin, siendo fundamental para
su xito, la madurez de la disciplina al interior de la empresa.
Despus se realiza un trabajo de simulacin del modelo definido,
considerando cada una de las variables que posiblemente puedan
interferir de forma positiva o negativa a los procesos de negocio
Por ltimo, se recomienda utilizar una lista de chequeo y documentar
el plan de implementacin, para garantizar un seguimiento apropiado
de cada uno de los pasos a seguir dentro del proceso. El apoyo en esta
lista de chequeo permite contar con un enfoque integral del proyecto y
garantizar su xito en la implementacin. Por medio de esta
herramienta se logran identificar las necesidades de equipo,
gobernabilidad y posibles puntos crticos.
Esto abonar el terreno para realizar una implantacin exitosa, la cual
ser verificada minuciosamente empleado herramientas de monitoreo y
control de la ejecucin, evidenciando aquellos puntos de mayor
coyuntura y que requieren especial cuidado en su integracin a la
totalidad del sistema.

6. CARACTERSTICAS FUNCIONALES DE
LA GESTIN SISTEMTICA DE LOS
PROCESOS DE NEGOCIO
En BPM, se aplican las caractersticas funcionales de la gestin
sistemtica de los procesos de negocio, comenzando por la definicin

de la situacin inicial con el objetivo de conocer y analizar el


ambiente de la organizacin, para descubrir las necesidades que tienen
y las oportunidades de mejora potenciales que se pueden encontrar, se
identifican: los sistemas actuales, ambiente global del proceso a
optimizar, descripcin general de las etapas de dicho proceso, sus
actividades, los requerimientos sobre el proceso a ser diseado, la
solucin planteada, arquitectura del sistema, mapas de procesos,
diseo del flujograma, modelado del proceso con su caracterizacin y
descripcin de las macro actividades. Finalmente se modela el proceso
en la plataforma BPM y se integran las diferentes aplicaciones que
tenan asociadas sus correspondientes actividades.

7. CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO


La Gestin por Procesos hoy en da es posible gracias a las
Tecnologas, que empezaron a surgir con los primeros flujos de trabajo
en los aos 90 y luego con tecnologas separadas que se han integrado
exitosamente con los aos.
Para implementar la gestin por procesos y automatizarlos es necesario
identificarlos adecuadamente, entendiendo su propsito a travs del
uso de tecnologas para el modelamiento bajo una Arquitectura
Empresarial y con el respectivo anlisis para el rediseo de procesos.
Lo anterior conlleva a automatizar los procesos y orquestarlos de
principio a fin. Es en este punto que intervienen las distintas
tecnologas, siendo BPM Workflow la principal, porque es la que
precisamente orquesta todos los procesos.
Implementar un sistema BPM, implica reunir algunos requerimientos
obligatorios: alta flexibilidad, fiabilidad, elevados niveles de seguridad,
y se considera vital poseer capacidades de escalabilidad, alto
rendimiento, tolerancias a fallos y calidad de servicio, de forma tal que
puedan ser considerados como un componente de misin crtica de la
infraestructura, trascendiendo de esta manera las fronteras de la
organizacin hacia el exterior.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] The View From The Field: BPM Survey Results. Forrester
Research. DOI=
http://www.accelacomm.com/jaw/ifwcib/11/50390134/
[2] http://bdigital.eafit.edu.co/bdigital/PROYECTO/P005369CDV4
94A/marcoTeorico.pdf
[3] H. Smith & P. Fingar (2002): Business Process
[4] Management The Third Wave
[5] PECTRA Technology (Versin 4.5.9): Architectural Over View,
PECTRA BPM Suite
[6] [V] Jeston John and Nelis Johan, (2008), Business Process
Management, Second Edition: Practical Guidelines to Successful
Implementations, ISBN 978-0-75-068656-3