MENTORING

ALUMNA

QUISPE FERNANDEZ, MORELIA

SEMESTRE

II
Huancayo Peru
2014

CONTENIDO
INDICE. 1
PRESENTACION. 2
MENTORING 3
1. DEFINICIONES DE MENTORING
2. QU ES EL MENTORING?

3. MENTORING VS COACHING
4. RASGOS ESPECIFIOS DEL MENTORING VS EL COACHING
5. PARA QU SIRVE EL MENTORING EN LAS EMPRESAS?
6. EL ROL DEL METOR Y LAS RELACIONES CON LOS MENTES
7. BENEFICIOS DEL MENTORING
8. CMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING?
9. CONSEJOS PARA DISEAR E IMPLANTAR UN PROGRAMA DE
MENTORING
10. PROPUESTAS
MENTORING

PARA

OPTIMIZAR

EL

PROCESO

DE

11. APRENDIZAJE SOBRE TUTELAJE

CONCLUSIONES 15

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 16

PRESENTACION

El presente trabajo est dado por que hoy en la actualidad todo organizacin daa
da tiene q tener una mejora y para ello tienen que realizar diferentes
capacitaciones y Mentoring para adquirir ms el potencial de cada colaborador en
una empresa.

Las organizaciones actuales en la bsqueda constante hacia la competitividad yla

excelencia deben transitar nuevos escenarios que les permita orientar todos sus
esfuerzos hacia la valoracin del conocimiento, el permanente cambio y la
globalizacin. Estos retos implican necesariamente una visin diferente del rol de
las personas en las empresas.

En consecuencia, es necesario que la formacin de profesionales se prepare para

afrontar los nuevos enfoques que implica la gerencia del talento humano toda vez
que las instancias empresariales requieren de personas idneas y adaptables que
puedan afrontar estos cambios.

En esencia las empresas tienen una funcin econmica, ambiental y social que
origina la rentabilidad, la sostenibilidad de los recursos y el trabajo, este ltimo
debe dar respuesta al paradigma de la responsabilidad que promueve la
valoracin del empleo y autoempleo en condiciones dignas y justas contribuyendo
de manera significativa al mejoramiento de la calidad de vida de las personas y al
desarrollo social y crecimiento econmico del pas.

El papel de la gerencia del Talento Humano precisa el concepto deadministracin

general que persigue la satisfaccin de los objetivos contando para ello con una
estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

MENTORING
2

1. DEFINICIONES DE MENTORING:

Mentoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace

una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del
desarrollo personal y profesional de otra persona
HARVARD
Mentoring

BUSINESS

ESSENTIALS

Coaching

El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una

relacin en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en
potenciar el desarrollo de otra persona, en el mbito de los conocimientos
y las habilidades, y dar respuestas a necesidades crticas de la vida de
esa persona en direcciones que preparan al individuo para una
productividad mayor o un xito en el futuro
Gordon F. Shea. Mentoring: Helping Employees Reach
Their Full Potencial, 1994, 13

El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los

individuos que provienen de los comportamientos basados en valores, la
agilidad mental y la creatividad junto con una excelente gestin del
conocimiento, la asuncin de riesgos, la capacidad de resolucin de
problemas, la pasin por los resultados de la actividad empresarial y la
capacidad para crear equipos
Jos Miguel Martnez Urquijo, ex directivo de Iberdrola y
participante como Mentor en el Programa de Mentoring de la
Universidad de Deusto.

El Mentoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una filosofa,

y que bsicamente consiste en que una persona (MENTOR/A) transfiere
a otra, sus conocimientos y experiencias en una materia o tema
determinado.
Juan Francisco Salas Romero, Ingeniero, Diplomado en
Planificacin y Administracin de Empresas de la
Universidad Politcnica de Madrid.

Para nosotros el MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el

potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el
aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso
predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal y de
confianza entre un MENTOR/A que gua, estimula, desafa y alienta a otra segn
sus necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y profesional.

2. QU ES EL MENTORING?
El mentoring es un proceso de desarrollo de personas en las empresas y en las
organizaciones en general, por el que un mentor, directivo senior de la compaa,
acompaa en el desarrollo de carrera o en algunas fases de la misma, a un
mentee, con caractersticas especficas como por ejemplo ser joven de alto
potencial, nuevo directivo, mujer, persona perteneciente a una minora.

En el acompaamiento el mentor comparte y transmite su experiencia del negocio

y de la cultura organizacional al mente, de manera que ste pueda mejorar su
rendimiento y por tanto progresar ms rpidamente en el desarrollo de su carrera
profesional.
3. MENTORING VS COACHING
Mentoring y coaching comparten rasgos similares a lo largo de la historia.

En los ltimos 40 aos el mentoring ha conseguido gran relevancia en:la empresa

privada,el sector pblico ylas pequeas y grandes empresas, educacin y
bienestar.
En 2005, servicios de salud de UK, participacin de 230.000 personas, un 17% de
la poblacin activa.
El coaching en Europa. El informe Bresser, 2008: 17.000 personas en el entorno
de negocios.El mentoring suele asociarse con:compartir el conocimiento experto
ydar consejos,pero tambin con:escuchar,preguntar ycapacitar a los mentes a que
descubran por s mismos.

Cuatro elementos principales del mentoring:depende de cualidades como:la

confianza,el compromiso yla implicacin emocionalmentor y mente, se respetan
mutuamente y pueden terminar siendo amigosincluye el uso de habilidades como
escuchar, preguntar, retar y apoyarse centra en el mente , asociado con el deseo
de progresar, aprender, comprender y conseguir.
A veces, el proceso se da en poca de transicin de carreraEl vnculo emocional
es una diferencia clave con el coaching, que no lo requiere necesariamente.

4. RASGOS ESPECIFIOS DEL MENTORING VS EL COACHING

La relacin

La relacin, el factor afectivo, facilita el aprendizaje, pero los mentores

efectivos usan prcticas del coaching.
La confidencialidad es bsica.
La dependencia es comn de ambas prcticas.

El contexto social

El mentoring, una ayuda pero tambin abusivo y manipulador. A veces se

asocia con un nepotismo desfasado.
est sujeto a las presiones social y cultural, frente al coaching que suele
posicionarse como mas objetivo.

Aconsejar
El mentor:

comparte la experiencia y el conocimiento para la accin o como

vehculo para posterior discusin,establece el raport,la empata,la
credibilidad yacelera el aprendizaje.

Mentor
Persona
dispuesta a
intervenir e
invertir tiempo,
energa y
conocimientos
y
comprometerse
con el proceso.

Tutelado

Coordinador

Es a quien se le
imparte el
programa de
mentoring, esta
persona deber
ser proactiva y
comunicativa.

Su rol es
mantener la
finalidad y
objetivos del
programa.

5. PARA QU SIRVE EL MENTORING EN LAS EMPRESAS?

Sirve de ayuda en los siguientes contextos:

induccin
desarrollo
gestin del conocimiento
integracin social y cambio cultural
igualdad
diversidad
gestin del talento
desarrollo de la capacidad estratgica
progresin de carrera
apoyo al aprendizaje en el puesto
desarrollo de liderazgo

6. EL ROL DEL METOR Y LAS RELACIONES CON LOS MENTES

El rol del mentor de escuchar, ayudar y retar, lo desempea:sirvindose de la
experiencia y las habilidades relevantesempleando habilidades interpersonales
desarrolladasrelacionndose bien con la gente que quiere aprenderdeseo de
ayudar y desarrollar a los mentes abierta, flexible y reconociendo sus propias
necesidades que requieren apoyodedicando tiempo y queriendo desarrollar la
relacinEstos puntos son igualmente tiles para la actividad del coaching.

7. BENEFICIOS DEL MENTORING

Para el mentee:

mejora del desempeo y la productividad

oportunidades de carrera y avance
mejora del conocimiento y las habilidades
mayor confianza y bienestar

Para el mentor:

mejora del desempeo

mayor satisfaccin, lealtad y auto-consciencia
nuevos conocimientos y habilidades
desarrollo del liderazgo

Para la organizacin:

Retencin de la gente y mejora de la comunicacin

Mejora de la moral, de la motivacin y de las relaciones (menos conflictos)

Mejora del aprendizaje

8. CMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING?

Un proceso de estas caractersticas est dividido en cuatro fases distintas, el
siguiente grfico las muestra:
1. Inicio. Orientacin, construccin de la base

La preparacin y un buen comienzo en la relacin entre mentor y

tutelado, dentro de un proceso de mentoring, es vital. Es la fase ms
importante, en sta el mentor tiene un papel mayor ya que el peso de la
relacin en su inicio depender bastante de l. El objetivo de esta fase
es consolidar la relacin.

Durante los primeros meses, mentor y tutelado deben conocerse

mutuamente y construir una relacin de confianza. En este momento,
tanto tutelado como mentor se conocen, exploran los vnculos que hay
entre ambos, estudian y procesan el propsito del mentoring,
desarrollan las expectativas de uno respecto al otro, establecen los
objetivos a alcanzar y planifican las sesiones. La interaccin que se d
en esta fase pondr los cimientos para una relacin fuerte y beneficiosa.

Los mentores obtienen satisfaccin al ver que los jvenes con alto
potencial (tutelados) estn continuamente buscando su consejo.

2. Desarrollo o perodo del medio

En esta fase se desarrollan la estabilidad y satisfaccin mutua. En este

punto, los individuos son menos idealistas acerca de la relacin, se
perciben, el uno al otro, de forma ms realista, y hacen progresos haca
los objetivos a alcanzar.

Una vez consolidada la relacin, fijados los objetivos a alcanzar y

diseado el plan de accin, el tutelado debe tomar las riendas de la
relacin y ser proactivo. Es decir, debe llevar l la relacin con el
objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y alcanzar los
objetivos propuestos en la fase anterior.

Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones regulares capacitan al

tutelado para que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso
y cambiar la direccin, calendario y expectativas no previstas, es decir,
le permite flexibilidad.

3. Separacin. Disolucin de la relacin

Una vez el tutelado ha conseguido los objetivos que se haba

establecido, llega la finalizacin del programa de mentoring. Ambos,
mentor y tutelado, han trabajado duro, invirtiendo tiempo, esfuerzo y
energa. Ahora llega la fase en la cual el tutelado debe hablar con el
mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de un programa formal de
mentoring no se puede), o bien identificar a alguien ms con diferentes
habilidades y atributos para ayudarle en la prxima fase de su viaje del
aprendizaje.

En este punto, la relacin formal finaliza porque el tutelado ha cubierto

sus necesidades con la gua y direccin que el mentor le ha
proporcionado y, por consiguiente, la relacin ya no cubre

4. Redefinicin de la relacin

La relacin entre mentor y tutelado entra en una nueva fase, ambas partes
consideran al otro como un igual. Continan teniendo interaccin, aunque
ahora de manera ms informal. La nueva relacin es una fuerte amistad en
la cual las dos personas se ven una a la otra como semejantes.

El mentor y el tutelado deciden si despus del programa de mentoring

desean finalizar su relacin formal para pasar a un mentoring informal o
bien continuar como dos amigos. La relacin ha ido madurando con el
tiempo, el mentor y el tutelado se convierten en amigos, o compaeros para
muchos aos, e incluso a veces para toda la vida. Cada relacin es distinta
al involucrar a dos personas con diferente background, estilos, miedos,
intereses y edades.

Una vez una persona ha mantenido una relacin de mentoring no puede

esperar que la prxima sea igual que la anterior. Cada tutelado aprende
diferentes cosas de cada mentor y cada tutelado recibir diferentes
enseanzas en funcin de sus necesidades.

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9. CONSEJOS PARA DISEAR E IMPLANTAR UN PROGRAMA DE

MENTORING

Tanto mentor como tutelado deben reunir ciertas caractersticas

concretas. Es bueno que el mentor posea alguna experiencia previa en
un programa previo.
La seleccin del mentor por parte del tutelado e iniciar l mismo el
primer contacto.
El mentor debe proporcionar soporte en la fase inicial y propiciar
encuentros informales, realizar las reuniones en un ambiente relajado y
distendido.
Se requiere que se renan, como mnimo, una vez al mes y utilicen las
herramientas adecuadas.
Desde la coordinacin es necesario mostrar las ventajas que se puede
obtener al estar dentro de un programa de mentoring.

10. PROPUESTAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE MENTORING

Aplquelo como herramienta apta para retener y captar talento.

Utilcelo como estrategia de desarrollo de personas con potencial.
Requiera el apoyo activo desde la direccin de la organizacin.
Invierta tiempo y recursos en su planificacin.
Establezca la figura del coordinador y responsable del programa de
mentoring como pieza clave.
Requiera la presencia constante del coordinador.
Implante primero con grupos piloto.
Desarrolle un Plan de Comunicacin Interna.
Forme al mentor y tutelado.
Centre la atencin y cuidado en la seleccin/ emparejamiento del mentor
y tutelado.

11. APRENDIZAJE SOBRE TUTELAJE

Para ser mejor mentor siga estas seis sugerencias en sus relaciones con la
otra persona.
1. Comunquese honesta y francamente con su discpulo.
Para que su discpulo aprenda y saque provecho de sus experiencias y
conocimientos, tiene que ser honesto y franco cuando le hable de lo que ha
hecho. Cuente los fracasos tanto como los xitos. Recuerde que el tutelaje

11

es un aprendizaje, para que tenga lugar hay que ser franco, honesto y decir
las cosas como son.

2. Aliente la comunicacin franca y honesta de su discpulo.

Usted tiene que saber, en su calidad de mentor, lo que su discpulo espera
ganar de esta relacin. Debe alentarlo a preguntar para adquirir informacin
y a decir concretamente qu quiere conseguir.

3. Trate la relacin con su discpulo como una oportunidad de

aprendizaje.
No diga que se sabe todas las respuestas y que posee todos los
conocimientos, pero comparta lo que ha aprendido como resultado de su
experiencia. En sus conversaciones y trato con su discpulo usted podr
aprender tanto como l aprende de usted. Por eso, preste atencin a lo que
dice l.

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4. Tmese el tiempo para conocer a su discpulo.

Como mentor debe estar dispuesto a dedicar tiempo a conocer a su
discpulo y enterarse de sus intereses. Si no quiere dedicarle tiempo, quiz
lo mejor sea que no se embarque en una relacin de tutelaje.

5. Recuerde a su discpulo que no hay sustitutos para el buen

desempeo laboral.
En cualquier trabajo el buen desempeo es absolutamente esencial para el
xito. No importa cunta informacin le d a su discpulo si l no est
dispuesto a esforzarse por desempearse bien.

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6. Sepa cundo es la hora de separarse.

Los buenos mentores saben cundo lleg el momento de dejar que su
discpulo marche por su cuenta. Si la relacin de tutelaje ha sido
provechosa, el discpulo se sentir cmodo y confiado de manejar ms
responsabilidades de trabajo. Desde luego, el hecho de que la relacin
termine no significa que nunca tendr contacto con su discpulo. Slo quiere
decir que se convierte en una relacin de iguales, no en una de maestro y
alumno.

CONCLUSION

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Es una relacin personalizada, uno a uno, en el sentido literal de la

expresin.
Implicacin del mentorizado, que identifica una necesidad y ve en el
mentor una persona que con su experiencia permite iniciar un proceso
de aprendizaje y conocimiento de cara a que el mentorizado pueda
garantizar este servicio de cara al futuro.
No hay guion establecido, aunque los objetivos principales estn
fijados a priori, y ser necesario ceirse a ellos.
El mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su
esfuerzo. Se ocupa y se preocupa, es decir, se compromete
personalmente.
El empresario o directivo mentorizado dispone de nuevas perspectivas,
enriquece su forma de pensar y desarrolla todo su potencial como
persona y como profesional
Mentoring es una forma de liderazgo porque gracias q eso nosotros
como un buen lder tiene comprometes a tu gente a seguir
aprendiendo da a da y pierdan las ganas de aprender.

BIBLIOGRAFIA

15

 ALBERT, L.; MICHAUD, Y. y PIOTTE, R. (1991): La Direccin

dePersonal. Barcelona: Herder.
ARMSTRONG, M. (1996): A handbook of Personnel
ManagementPractice. Londres: Kogan Page. Sexta Edicin.
ARVEY et al (1982): "Narrative Job Descriptions As PotentialSources
ofJob Analysis Ratings" PersonnelPsychology. N 35. Pg. 618-629.
BARRANCO, Francisco Javier (1993): Planificacin estratgica
derecursos humanos. Del marketing interno a la planificacin.
Madrid:Pirmide.
BEER, Michael; SPECTOR, Bert; LAWRENCE, Paul R.; MILLS, D.
Quinny WALTON, Richard E.(1989): Gestin de recursos humanos.
Perspectivas de un Director General. Texto y Casos. Madrid: Centro
dePublicaciones Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Vol. 1.

www.mentoring.com
www.administracindeltalentohumano.com

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