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Estratgias em Nvel da Unidade de Negcios

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As Unidades de Negcio ou UNs so subsistemas organizacionais com mercado,
conjunto de concorrentes e misso diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009; CERTO; PETER, 1993).
Figura 9: Modelo de estrutura organizacional de organizao dividida em Unidades de Negcio

Presidente

Vice-Presidente

Vice-Presidente

Vice-Presidente

Gerentes de Diviso

Gerentes de Diviso

Gerentes de Diviso

Adaptado pelo autor a partir de Certo e Peter (1993).


A estratgia de unidades de negcios diz respeito a como competir com xito em
determinado setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de estratgias
genricas para orientar as organizaes. So chamadas genricas porque podem ser adotadas
por qualquer tipo de unidade de negcio (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). O professor Gupta
(1999) destaca cinco elementos considerados crticos na gesto da estratgia das UNs,
conforme Figura 10:
Figura 10: Elementos Crticos da Estratgia de Unidades de Negcio

Definio do
escopo da
unidade de
negcio

Estabelecimen
to das metas
das unidades
de negcios

Definio das
bases pretendidas
para a vantagem
competitiva

Projeto da
constelao
de valores

Gesto da cadeia de valores


interna da unidade de
negcios e da sua
integrao com as cadeias
de valores dos parceiros e
clientes

Fonte: Adaptado de Gupta (1999).

Definio do escopo4 da unidade de negcios, a definio do escopo da unidade


de negcios, que representa o que est e o que no est inserido no mbito da unidade de
negcios, e quais so os respectivos clientes alvos. Ainda nesta fase devem ser identificadas
quais so as necessidades dos clientes a unidade de negcios tenta atender e quais so as
competncias essenciais para o atendimento dessas necessidades (GUPTA, 1999).

4 Limite ou abrangncia de uma operao

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Estabelecimento das metas das unidades de negcios, a partir de alvos financeiros e


no financeiros que direcionaro o desenvolvimento da estratgia da unidade de negcios, a
avaliao de seu desempenho e a adoo de medidas corretivas. As principais metas a serem
definidas so: metas financeiras (retorno sobre os ativos), metas de posio no mercado e
satisfao do cliente (participao no mercado), metas internas (reteno dos empregados,
reduo dos prazos dos ciclos) e metas de inovao e aprendizado (porcentagem das vendas
de novos produtos em relao as vendas totais) (GUPTA, 1999).
Definio das bases pretendidas para a vantagem competitiva, consiste na definio
das bases pretendidas para a vantagem competitiva, ou seja quais as dimenses referentes ao
cliente, ao longo das quais a unidade de negcios pretende ser no apenas boa, mas melhor
do que os concorrentes. Nesta fase importante determinar se a unidade pretende tornar-se
superior e continuar assim em relao aos concorrentes, ou se ser aceita a possibilidade de ser
igual ou estar em desvantagem em relao aos concorrentes (GUPTA, 1999).
Projeto da constelao de valores representa o que a unidade de negcios far e o
que confiar aos seus parceiros de negcios. Neste tpico, dever ser abordado que atividades
referentes aos clientes sero executadas pela unidade de negcio e que atividades referentes
aos clientes sero terceirizadas para os nossos parceiros de negcios (GUPTA, 1999).
Gesto da cadeia de valores interna da unidade de negcios e da sua integrao com
as cadeias de valores dos parceiros e clientes, assim como a sua integrao com as cadeias de
valores dos parceiros e clientes. A cadeia de valor um conceito que reflete o que a empresa
est fazendo, qualquer que seja o setor de atividade em que se encontre. Por exemplo, h uma
fora de vendas que visita os clientes, uma equipe que projeta os produtos e tambm a
logstica necessria para entreg-los ao cliente. Ambos so elos de uma cadeia de valor, ou
seja, das atividades que a compe. O propsito da gesto da cadeia de valores gerar e
sustentar superioridade competitiva ao longo das bases pretendidas para a vantagem
competitiva (GUPTA, 1999).

6.1 Estratgias Genricas Para Grandes Unidades de Negcios


J as estratgias genricas voltadas para grandes unidades de negcios so: estratgia
de custos baixos, diferenciao e custo baixos-diferenciao, e em determinados casos
possvel utilizar alguma combinao dessas estratgias genricas (estratgias mltiplas).
Segundo Porter, as grandes organizaes que adotam a estratgia de custos baixos
fabricam produtos/servios sem sofisticao que abrange todo um setor, ou seja, engloba um
mercado de massa constitudo por consumidores sensveis a preos. Uma grande atuao de
mercado possibilita economias de escala em diversas reas tais como compra (desconto sobre
a quantidade), produo (em massa), financeira (menores taxas de juros) e distribuio (vendas
no atacado e merchandising em massa). Esta estratgia tem como ponto fraco a
vulnerabilidade a intensa competio de preos, que reduz as margens de lucro, e risco de
obsolescncia tecnolgica.
A estratgia de diferenciao, por sua vez, tem como pressuposto a produo de
bens/servios diferenciados para todo o setor, atendendo a demanda, relativamente
constante, de todo o mercado. Os consumidores destas empresas que adotam esta estratgia
esto dispostos a pagar um preo mais elevado por resultados diferenciados.
Estas empresas destacam a qualidade em cada uma de suas reas funcionais. Quanto
maior for o diferencial da empresa, mais difcil torna a concorrncia, sendo assim a empresa
deve estar em constante inovao, a fim de manter o seu diferencial.
J as empresas que disputam atravs de estratgia de custo baixo-diferenciao
tendem, em grande parte, ao mesmo mercado grande, relativamente no sensvel a preos e

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em busca de bens/servios diferenciados. Esta estratgia tem como premissa produzir com
qualidade.
E por fim, grandes unidades de negcios podem competir com estratgias mltiplas, ou
seja, empregam mais de uma estratgia (supracitadas) de maneira adequada. Esta escolha
pode estar atrelada a razes pr-ativas, de tentar modificar algum segmento de suas
operaes para aumentar a eficcia, ou por causas reativas de reagir a alteraes do
ambiente para manter a eficcia.
Em se tratando de posicionamento de mercado Kotler (1999) adota classificao de
estratgias competitivas pautada no papel que a empresa desempenha no mercadoalvo, a
saber: lder de mercado, desafiante, seguidora ou de nicho de mercado.
A estratgia de lder de mercado, tem como pressuposto que grande parte dos setores
apresenta uma lder de mercado reconhecida, e que para manter o seu posicionamento,
estas empresas devem optar por trs aes possveis: criar meios para a expanso da demanda
total, proteger sua participao de mercado atual atravs de aes defensivas e ofensivas
eficientes e procurar ampliar ainda mais sua participao no mercado, ainda que o tamanho
do mercado permanea constante. Neste sentido, a empresa-lder deve estar apta a estar em
constante inovao, a fim de manter seu posicionamento.
A outra estratgia apresentada pelo autor a de desafiante de mercado, que consiste
em desafiar a empresa lder e outras concorrentes num esforo agressivo para ampliar a
atuao no mercado ou conviver com as rivais sem perturbar o mercado (seguidoras do
mercado).
J a estratgia de seguidor de mercado tem como caracterstica acompanhar o
andamento do mercado de maneira mais passiva, aproveitando as brechas que surgem. A
empresa seguidora deve ter definido um padro de crescimento que no ocasiona retaliao
competitiva, bem como deve saber manter seus clientes atuais, bem como atrair outros novos.
A ltima estratgia apresentada por Kotler (1999) a de nicho de mercado, ou seja, a
empresa se volta para os segmentos dentro de segmentos, ou nichos. Esta estratgia muito
comum em pequenas empresas com recursos limitados, e em divises menores de grandes
organizaes. As empresas que utilizam esta estratgia podem especializar-se num tipo de
consumidor final, reas geogrficas, tamanho de clientes, precificao, etc. Vale destacar que
esta estratgia apresenta alguns riscos tais como o esgotamento ou crescimento do mercado
estimulando o aparecimento de novas concorrentes. Por estas razoes muitas empresas optam
por mltiplos nichos, dedicando-se a dois ou mais segmentos, visando aumentar as
possibilidades de sobrevivncia.

6.2 Estratgias Genricas Para Pequenas Unidades de Negcios


A estratgia de Nicho-Custo Baixo ressalta a manuteno dos custos totais em um nvel
baixo, tendo uma rea de atuao pequena, marcada pela concorrncia de preo. A escolha
desta estratgia implica na fabricao de produtos/servios sem sofisticao voltada para
clientes que so sensveis ao preo, bem como dificulta a inovao, por medo de aumentar
seus custos. As empresas que adotam esta prtica valorizam a estabilidade em suas
organizaes. Uma deficincia desta estratgia a pouca fora de concorrncia com grandes
empresas que resolvem competir com essa estratgia e obsolescncia tecnolgica que pode
tornar seus produtos ultrapassados e no atraentes ao mercado
J a estratgia de Nicho-Diferenciao compatvel com unidades de negcios que
produzem mercadorias/servios bastante diferenciados que atendem as necessidades
especializadas de uma faixa estreita de consumidores. Esta estratgia tem como caractersticas
uma demanda relativamente constante que pode valorizar a fluidez tecnolgica e

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organizacional, preos mais altos. O ponto fraco desta estratgia consiste no fato de que os
concorrentes podem oferecer produtos semelhantes com preos menores.
A ltima estratgia, destacada pelo autor, a nicho-custos baixos/diferenciao, que
consiste na produo de bens ou servios altamente diferenciados, que suprem as
necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou nicho de mercado, e ao mesmo
tempo mantm custos baixos. Sendo que para atingir este fim de se manter diferenciado e ao
mesmo tempo apresentar custos reduzidos, as empresas devem adotar prticas administrativas
que contemplem a dedicao qualidade, inovao do processo, inovao de produto e
alavancagem por meio da percia e da imagem organizacional :
Dedicao qualidade: qualidade definida como a totalidade de traos ou
caractersticas de um produto ou servio relacionadas com sua capacidade de satisfazer as
necessidades declaradas ou implcitas. A preocupao com a qualidade pode reduzir custos
envolvidos com refugo, garantias e atendimento ps-venda, alm de deixar os clientes mais
satisfeitos aumentando as possibilidades de que compre este mesmo produto, desta mesma
empresa outra vez.
A preocupao com a qualidade vem crescendo nos ltimos anos, e a implantao da
administrao pela qualidade total (TQM- Total Quality Management), tambm. Historicamente,
a qualidade tem sido considerada em geral uma atividade de controle que acontece perto do
final do processo de produo, uma mensurao posterior do sucesso da produo; ao longo
dos anos os administradores tm percebido que esta uma viso equivocada e que a
preocupao com a qualidade deve estar presente em todos os momentos da concepo e
produo e um produto ou servio. Quando a qualidade passa a ser vista desse modo,
prevalecem estas condies:

Fabricar um produto e qualidade diminui a quantidade de defeitos, o que por sua


vez aumenta o volume de produo;
Fabricar um produto corretamente da primeira vez reduz o nmero de rejeies e o
tempo gasto em retrabalho;
Tornar os funcionrios da operao responsveis pela qualidade elimina a
necessidade de inspeo.

Qualquer melhoria na qualidade, em qualquer tipo de empresa parece gerar resultados


atraentes. Esses resultados tendem a aparecer em mdia dois anos e meio aps os programas
de TQM terem sido implantados; esses programas necessariamente continham as seguintes
caractersticas em comum:

Foco da empresa na satisfao das exigncias do cliente;


Alta administrao liderando a postura de enfatizar a qualidade;
Envolvimento de todos os funcionrios no processo;
Integrao de processos sistemticos para gerar melhoria contnua.

Inovao de processo: atividades que aumentam a eficincia das operaes e da


distribuio. Essas melhorias costumam reduzir custos e tambm aumentar a diferenciao de
produtos ou servios.
Inovao de produtos: pode reduzir custos e auxiliar na diferenciao.
Alavancagem por meio da percia e da imagem da organizao: percia organizacional
capacidade que a empresa tem de fazer algo particularmente bem em comparao com
seus concorrentes.

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