Contenido

Introduccin ........................................................................................................................................ 2
Empowerment Qu es el Empowerment? ..................................................................................... 2
Surgimiento del Empowerment .......................................................................................................... 2
El camino hacia Empowerment........................................................................................................... 3
Las 3 claves para el empowerment ..................................................................................................... 3
1. Compartir la informacin con todo el mundo ............................................................................ 3
2. Potenciar la autonoma a travs de los lmites ........................................................................... 4
3. Dejar que los equipos sustituyan la jerarqua. ............................................................................ 4
Las tres fases del proceso de cambio hacia el Empowerment........................................................... 4
1.Emprender el viaje ....................................................................................................................... 4
2.Cambio y desaliento ..................................................................................................................... 4
3. Adoptar y perfeccionar EP........................................................................................................... 5
Factores que intervienen en el cambio ............................................................................................... 5
Empowerment es un movimiento total .............................................................................................. 5
Niveles de toma de decisiones para Empowerment........................................................................... 5
CASO: ................................................................................................................................................... 7
Empowerment en el departamento de despacho Empresa Marvin PITS. ...................................... 7
Reglas operacionales ................................................................................................................... 7
Beneficios de equipos autodirigidos ........................................................................................... 7
Plan del juego de facultar............................................................................................................ 7
Crear autonoma mediante fronteras ......................................................................................... 8
Reemplazarla vieja jerarqua con equipos autodirigidos. ........................................................... 8
Conclusiones ....................................................................................................................................... 8
Referencias Bibliogrficas ................................................................................................................... 9

Introduccin
El presente trabajo de investigacin refleja la manera en que est funcionando el Empowerment
mostrndonos que tiene un alto grado de aplicacin, aunque este no es muy conocido en forma
directa por todos los miembros en una organizacin, pero al efectuar un estudio se determino que
es necesario aplicarlo cuando en los sistemas empresariales existan problemas como la resistencia
al cambio, empleados insatisfechos, empleados no capacitados, trabajo individualista. Toda esta
problemtica hace surgir la necesidad de implementar un mtodo con estrategias definidas, que
satisfagan las exigencias del empresario y cumplan con las necesidades de los clientes, nuevos
tratados en la economa del pas, normativas y empresas que fomentan un espritu de mayor
competitividad.
Las empresas solicitan las herramienta que ayuden a crear un mejor ambiente de trabajo donde
las personas se sientan parte de la empresa, es mas, que se crean dueos de su trabajo, un
sistema que cree autonoma y fomente el trabajo de equipos auto dirigido.
Actualmente existen sistemas novedosos, capaces de desarrollar equipos de trabajos, que en el
proceso de facultar a los empleados funcionen en sus empresas.

Empowerment Qu es el Empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas
capacidades del recurso humano, lo cual implica delegar y confiar en las personas de las de la
organizacin confiriendo el sentimiento de un buen trabajador, olvidando las estructuras
piramidales, e impersonales, fomentando la toma de decisiones a todos los niveles efectuando as
el reemplazo de la jerarqua piramidal, por equipos auto dirigidos donde la informacin se
comparte, teniendo los miembros de la compaa la oportunidad y responsabilidad de dar lo
mejor de si mismos obteniendo a un personal mas motivado.

Surgimiento del Empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su
estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura
tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas,
sus lmites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y

consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de
red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
funcin de un mismo objetivo.

El camino hacia Empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este.
Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para completar las etapas de
empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el
proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos
estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
* Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
* Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
* Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
* Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

Las 3 claves para el empowerment

Para llevar a cabo el proceso de cambio descripto anteriormente los autores recomiendan aplicar
a cada una de las fases del mismo Las 3 Claves para establecer el empowerment
Las mismas son:

1. Compartir la informacin con todo el mundo

Significa que los lderes deben compartir toda la informacin de la que disponen, tanto la buena
como la mala. La gente sin informacin no puede actuar de un modo responsable ni tomar
decisiones adecuadas. Esto contribuye considerablemente a la construccin de confianza.
Aplicar esta clave en la primera fase del proceso de cambio significa brindar informacin ms
vinculada a la necesidad del cambio y a los aspectos bsicos del negocio.
En la segunda fase el foco estar puesto en mostrar a la gente el impacto de su trabajo, y a hacer
que la informacin circule con mayor fluidez en todas las direcciones.
Y en la tercera fase la informacin ya es compartida por los equipos y son ellos quienes la
administran.

2. Potenciar la autonoma a travs de los lmites

Los lmites en una cultura de empowerment deben estar dados por las declaraciones de misin,
visin, valores, y la declaracin de objetivos de colaboracin y de rendimiento y de reglas para la
toma de decisiones.
En la primer fase del proceso de cambio implica definir lo que se puede y debe hacer, establecer
responsabilidades y el alcance de las decisiones que los empleados tomarn, fijar objetivos
comerciales y de rendimiento y asimismo transferir conocimientos sobre toma de
decisiones y resolucin de problemas. En la segunda los objetivos deben fijarse conjuntamente
con los equipos, se debe trabajar en los sistemas de gestin, y ampliar el alcance del poder para
tomar decisiones ya otorgado.
En la tercer fase los lmites de la jerarqua deben sustituirse por las declaraciones de misin, visin
y valores. Los objetivos individuales deben ser reemplazados por los de los equipos ya que son
ellos quienes disean las nuevas iniciativas.

3. Dejar que los equipos sustituyan la jerarqua.

Es esencial trabajar desde un comienzo en la creacin de equipos auto dirigidos. Estos se
convierten en un mecanismo clave para que las personas hallen la direccin y el apoyo necesario
para desarrollar su potencial.
En la primer fase del proceso de cambio esto significa entender que los equipos van ms lejos que
los individuos, aprovechar la diversidad, ensear a todos a trabajar en equipo e instarlos a usar la
informacin disponible.
En la segunda fase es importante animar a los equipos a asumir funciones de liderazgo, a enfrentar
decisiones ms complejas, y a responsabilizarse por los resultados. En la tercer fase el trabajo es
instar a los equipos a focalizar en los objetivos estratgicos, integrar a nuevos
miembros, reforzar valores y expectativas y a no dejar nunca de compartir informacin.

Las tres fases del proceso de cambio hacia el Empowerment

1.Emprender el viaje
La gente se pregunta : porqu cambiar? Se duda de la decisin de la direccin de
cambiar.

2.Cambio y desaliento
Aparecer el desaliento, el que reemplazar a la euforia inicial. Esta euforia es ingenua,
porque la gente la experimenta sin saber exactamente a que se enfrentar.Los lderes
temen que el equipo no responda al reto.El equipo no cree que la direccin llegar al final
y que el proyecto finalmente se abandonar.

3. Adoptar y perfeccionar EP
Seguir avanzando sin confiarse por los logros obtenidos.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin que cambie por los
siguientes motivos:

Competencia global acelerada

Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Organizaciones ms planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en
equipo incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por
las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

Niveles de toma de decisiones para Empowerment

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que
hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel ms bajo de
participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de los niveles ms altos es
cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso
ms adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la
estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando
comparte la toma de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones:
Nivel uno: Direccin
Les dice lo que usted decidi. Les pregunta que piensan acerca de eso.
Nivel dos: Cooperacin
Pide informacin antes de tomar una decisin. Escucha los comentarios.

Nivel tres: Dialogo

Se discuten profundamente los temas antes de que usted decida. Todo el mundo acepta su
reparto tuvo una avera; el conductor, sin solicitar autorizacin alguna, llam directamente al
servicio de gra y contrat el servicio para que remolcara su camin por todo el recorrido que
deba hacer esa maana.

En Swissair los pilotos estn autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo que
implica un altsimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados respecto
a la hora de llegada.
En un restaurante de los Estados Unidos los camareros estn autorizados a "perdonar" la
cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algn contratiempo
de importancia durante el servicio (por ejemplo, un da el restaurante no dispona de la
marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus cenas de
negocios).
En Todomsica, en Espaa, el personal de atencin telefnica al cliente est autorizado,
en caso de reclamacin, a devolver el dinero, cambiar el disco comprado por otro del
mismo ttulo o enviar otro disco a eleccin del cliente, sin hacer preguntas, sin tener que
presentar facturas, sin presentar comprobantes de compra (bastan los registros internos
de la empresa)... y todo eso lo realizan a domicilio!
Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a
un trabajador a travs del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs.
100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre.

Nivel cuatro: Colaboracin

Se toma una decisin que les guste a todos. Cada quien toma subordinados a trabajar mejor y a
superarse.

El Empowerment puede ser muy adecuado para empresas de servicios (por ejemplo, para
los hoteles), aunque es una tcnica muy utilizada en otros sectores -por ejemplo en la
fabricacin- en pases como Japn, y con grandes beneficios: empleados motivados, gran
cantidad de ideas propuestas, concordancia de los objetivos individuales y los de la
empresa, servicio al cliente (interno y externo).

CASO:
Empowerment en el departamento de despacho Empresa Marvin PITS.
Dar a la gente informacin para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez que se
comparte informacin y empieza a desarrollarse la confianza, se puede establecer altas
normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que esta sucediendo hoy desde el
punto de vista de costos, utilidades y dems, y o que es posible maana, y tiene sentido para
todos.
Todo "error" es una oportunidad para aumentar el rendimiento. Las personas no pueden
innovar mientras este ocupadas tratando de protegerse. Por otra parte, el permiso para
correr riesgos, para cometer errores y cuestionar la manera como se han venido haciendo
las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y para utilizar su talento.
Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y autonoma.
Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; tambin significa que uno es
responsable por los otros.
Reglas operacionales

1. Poner a los clientes primero y ante todo.

2. Ver por los intereses financieros de la compaa.
3. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
4. Mantener a los dems de la compaa informados.
Beneficios de equipos autodirigidos

Aumento de satisfaccin en el empleo.

Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla.
Mayor compromiso de los empleados.
Mayor comunicaciones entre empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad mejorada.
Costos de operacin reducidos.
Una organizacin ms rentable.
Plan del juego de facultar

Compartir informacin sobre el rendimiento de la compaa; Ayudar a los empleados a

entender el negocio.
Crear confianza compartiendo informacin.
Establecer posibilidades de autocontrol.
Ver los errores como oportunidades de aprender.
Acabar con el modo de pensar jerrquico; Ayudar a los empleados a portarse como
propietario.

Crear autonoma mediante fronteras.

Aclarar el cuadro grande y los cuadros pequeos.
Aclarar metas y paneles.
Definir valores y reglas que sustenten las acciones.
Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades.
Proveer el entrenamiento necesario.
Responsabilizar a los empleados por los resultados.
Reemplazarla vieja jerarqua con equipos autodirigidos.

Proveer informacin y entrenamiento en destrezas para equipos facultados.

Proveer sustentos y estmulos para el cambio.
Utilizar la diversidad como un activo de un equipo.
Dar gradualmente el control a los equipos.
Reconocer que habr algunos tiempos difciles.

Conclusiones
El modelo de Empowerment como promotor de la innovacin, constituye en la organizacin
empresarial un medio para la creacin de climas innovadores, donde la direccin estimula la
democratizacin de la informacin, el desarrollo de los colaboradores, la difusin de la creatividad
como valor y la receptividad a las sugerencias.
Manteniendo caractersticas, el liderazgo organizacional puede identificar de forma colaborativa
focos de innovacin, analizar y definir problemas en equipo y en consenso, atender a la deseada
alineacin y sinergia, evaluar las propuestas innovadoras, poner en prctica ideas valiosas,
reconocer los esfuerzos creativos y consolidar la experiencia innovadora, para contribuir al xito
en la organizacin empresarial.
Muchas organizaciones han optado por implementar el enfoque de Empowerment para
adaptarse a los cambios del entorno y promover una cultura de innovacin; no obstante, no se ha
manifestado en ellas un cambio estructural que les permita desarrollar una productiva dinmica
de innovacin quizs por no cumplir con alguna de las caractersticas del perfil sealado, por lo
que adems, podra considerarse que son organizaciones parcialmente innovadoras.
Cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes, est condenada a
ser desplazada del mercado. Los clientes no quieren respuestas futuras, sino soluciones
inmediatas a sus problemas. El empleado debe estar facultado para tomar decisiones, resolver
problemas y actuar sin demora.

Esto se logra a travs del empowerment o empoderamiento. Empoderar ofrece el potencial de

explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las
compaas sobrevivan en el mundo cada vez ms complejo y dinmico de hoy. Sin embargo, el
proceso de facultar a los empleados puede ser largo ya que se enfrentan diversos obstculos, tales
como: el miedo de los gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a
tomar decisiones incorrectas.
Este proceso tiene diferentes etapas y est basado en tres pautas claves: Compartir la informacin
con todos, crear autonoma por medio de fronteras y reemplazar la jerarqua con equipos
autodirigidos.

Referencias Bibliogrficas

Empowerment, Dennis Jaffe.

Como Crear Empowerment, Cyntia Scott.

Las 3 claves para el empowerment por Ken Blanchard

Pgina web http://www.blanchardlearning.com