Resumo Comportamento Humano nas Organizaes

Aula 1 Origem, objetivo e ramos da Psicologia

- Administrao: a arte de planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar pessoas e tarefas nas diversas organizaes
pblicas ou privadas existentes e em funcionamento.
- Funes de um administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.
- O administrador deve ser: inovador, agente de mudanas, progresso e crescimento. Deve ser o oposto do chefe, que
somente reage ou se adapta ao que est ocorrendo em volta dele. A funo do administrador garantir que o progresso
efetivamente acontea.
- Diferena entre chefe e lder: Chefe baseia suas aes no sentimento de obrigao diante das metas a serem alcanadas
dentro da rotina diria dos negcios e cobra seus subordinados por isso, e o lder est de olho na sobrevivncia dos negcios
ao longo do tempo.
- Diferena entre Chefe e Lder: o chefe executa e o lder planeja, apia, incentiva e orienta.
- Diferena entre Chefe e Lder: Chefe administra recursos humanos, precisa ganhar sempre, tem todo o poder, conflitos
so aborrecimentos, crises so riscos, pessoas trabalham por dinheiro, e tm subordinados e chefes. Lder lidera pessoas,
precisa ganhar mais do que perder, tem competncia, conflitos so lies, crises so oportunidades, pessoas trabalham
tambm por dinheiro, e tem parceiros.
- Caractersticas e qualidades necessrias a um administrador: Deve ser um lder, deve ser organizado, deve ser capaz de
transmitir idias e informaes de maneira precisa, deve ser agente de transformao, deve ser inovador, e deve ser capaz de
controlar processos e meios para atingir os fins.
- Um bom administrador deve saber aproveitar de maneira eficaz os recursos pessoais de seus funcionrios para que os
objetivos preestabelecidos sejam atingidos.
- Como o administrador pode aproveitar de maneira eficaz os recursos pessoais de seus funcionrios, de forma que os
objetivos preestabelecidos sejam atingidos: Com coordenao (verificando se p entendimento e harmonia na reunio de
procedimentos e pessoas na consecuo dos objetivos propostos); com liderana (incentivando a organizao a obter os
resultados pretendidos); com organizao (reunindo os recursos de maneira apropriada para que se alcance os objetivos); e
com gesto (estabelecendo mtodos e prticas que permitam atingir os objetivos com os recursos disponveis e as pessoas
envolvidas).
- O bom administrador deve estar atento s inovaes tecnolgicas e deve saber lidar com essas inovaes, sabendo
identificar oportunidades e traar linhas de ao, com agilidade, para um bom aproveitamento do potencial delas. Deve ter
tambm, conhecimento do seu ambiente de trabalho, do mercado e de seus clientes.
- Trs sistemas ou escolas de pensamento principais que foram estabelecidas quando a psicologia foi reconhecida como
cincia do comportamento: Behaviorismo; Psicologia da Gestalt e a Teoria dos Campos; e a Psicanlise.
- Behaviorismo: O comportamento dos indivduos pode ser medido e controlado, assim como os eventos das cincias exatas.
Um evento psicolgico comea com um estmulo e termina com uma resposta do indivduo.
- Psicologia da Gestalt e a Teoria dos Campos: A Gestalt procurou estudar a organizao do processo mental, procurando
entender como se davam os fenmenos perceptuais.
- Psicanlise: todo comportamento humano conseqncia de uma inteno ou de um impulso.
- Organizao: Unidade social (ou agrupamento humano) intencionalmente construda, a fim de atingir objetivos
especficos. Tem grande influncia sobre o comportamento humano.
- Exemplos de organizaes: corporaes, exrcitos, escolas, hospitais, igrejas e prises. Excluem-se tribos, classes, grupos
tnicos, grupos de amigos e famlias, porque no apresentam formalizao legal de sua estrutura.
- A transformao do insumo em bens e servios s possvel quando o sistema tcnico funciona. Esse sistema s pode
funcionar se houver pessoas que trabalhem dentro dele, transformando os insumos em bens.
- O sistema tambm chamado de sistema sociotcnico, porque formado por pessoas e dispe de uma estrutura
tecnolgica definida para desenvolver um processamento qualquer efetivado por um grupo de indivduos organizados
harmonicamente, com tarefas e deveres iguais.
- Importncia do papel das pessoas e dos grupos no comportamento das organizaes: Com a atividade compartilhada,
as pessoas conseguem aumentar seus ganhos e vantagens, conseguindo muito mais do que seria alcanado com a soma dos
esforos individuais ou uma parceria desenvolvida.
- Foco do Comportamento humano: Compreender como a organizao funciona para compreender as pessoas no seu
interior e sob sua influncia.
- Cada organizao tem sua prpria estrutura e cultura desenvolvida ao longo de sua existncia. Essa cultura organizacional
o conjunto de valores, crenas, comportamentos e maneiras de agir que so considerados importantes e necessrios para o seu
funcionamento adequado e coerente.
- Elementos que fazem parte da cultura organizacional: desenho organizacional e cultura da organizao que esto
inseridos em um meio ambiente estabelecido pela sociedade como um todo.
- Comportamento Organizacional: estudo dos indivduos e grupos atuando dentro de uma dada organizao ou empresa.
Trata da influncia das pessoas sobre a instituio assim como a influncia dela sobre os indivduos e grupos.
- Comportamento Organizacional: identifica as diferentes situaes organizacionais para ento, lidar com elas; ajuda a
entender as pessoas nas organizaes, bem como lidar com elas e com os grupos que se formam.
- Diferena entre Comportamento Organizacional e Administrao: Comportamento humano trata apenas das questes
humanas ou do comportamento humano nas organizaes, e Administrao trata dos demais sistemas de controle efetivo da
gesto.

Aula 2 A evoluo das teorias da personalidade

- Teorias da Personalidade: Abrangem trs reas: descrio (modo como deveramos caracterizar um individuo), dinmica
(mecanismos pelos quais a personalidade se expressa em uma dada situao) e desenvolvimento.
- Principais questes tratadas pelas teorias da personalidade: Descritivas (baseadas nas diferenas individuais);
Dinmicas (centradas na adaptao e ajustamento, processos cognitivos ou na sociedade); e Desenvolvimentais (reportam-se
s influencias biolgicas, ao desenvolvimento da criana ou ao desenvolvimento do adulto).
- Teoria Analtica (teoria de Carl Gustav Jung): Todas as pessoas apresentam caractersticas em uma escala linear que vai
de um extremo a outro, em quatro reas especificas: Extrovertido x introvertido; Experimentador x intuitivo; Racional x
sensitivo; e Opinativo x perceptivo.
- Extorvertido x introvertido: representa a maneira como as pessoas preferem interagir com os demais indivduos, com os
quais tenham relao eventual durante suas vidas, ou como preferem abordar seus semelhantes.
- Experimentador x intuitivo: maneira como as pessoas preferem recolher dados ou informaes do mundo que as rodeia.
- Racional x sensitivo: maneira como as pessoas preferem se relacionar com os seus semelhantes ao considerar seus
sentimentos.
- Opinativo x perceptivo: preferncia entre os dois tipos.
Aula 3 Motivao no Trabalho
- Comportamento das pessoas: orientado para a satisfao de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus
objetivos e aspiraes.
- Teorias sobre motivao: Dividem-se em Teorias de processo (tentam explicar os fatores que ocasionam a motivao e os
fatores que geram satisfao nos funcionrios, enquanto estes executam suas tarefas em uma empresa) e Teorias de
Contedo (procuram explicar quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento e responder quais so as
recompensas eficazes, ou ainda, que fatores motivar algum a desenvolver algo de forma agradvel e voluntria).
- O comportamento e atitudes das pessoas no trabalho influenciam a cultura organizacional.
- Teorias de Processo: Modelo do comportamento; Teoria da expectativa; Behaviorismo; e Teoria da equidade.
- Teorias de Contedo: Teorias Clssicas; Teoria das necessidades; Frustao; e Teoria dos dois fatores.
- Teorias do Processo:
- Modelo do Comportamento: Uma das principais teorias que explicam como os motivos determinam o comportamento
- Modelo do comportamento: Baseia-se em trs hipteses: todo comportamento motivado; comportamento orientado
para realizao de algum objetivo; e o comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser perturbado por conflito,
frustao ou ansiedade.
- Teoria da expectativa: retrata a idia intuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar e do valor
percebido na futura recompensa.
- Pontos propostos pela Teoria da expectativa: o desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz; o
esforo que se faz proporcional ao valor que se d a recompensa; se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o
esforo ser grande.
- Teoria da Expectativa: procura explicar a cadeia de causas e efeitos, que vo desde o esforo inicial at a recompensa
final.
- Componentes principais da Teoria da expectativa: estmulo, esforo e expectativa de receber a recompensa.
- Teoria da Expectativa: Possui a crena de que o desempenho permite alcanar a recompensa.
- Teoria Behaviorista: baseia-se em experimentaes de laboratrio com animais.
- Teoria da Equidade: Recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos.
- Teorias de Contedo:
- Teorias Clssicas: Reconhecem trs tipos de motivao: a motivao do ganho material, a motivao do reconhecimento
social e a motivao interior da realizao profissional.
- Teorias das necessidades: as pessoas so motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a
necessidade, mais intensa a motivao.Uma vez satisfeita a necessidade, a motivao cessa.
- Necessidades humanas: Necessidades primrias ou bsicas; e necessidades secundrias ou adquiridas.
- Necessidades primrias ou bsicas: comuns a todas as pessoas.
- Necessidades secundrias ou adquiridas: influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenas individuais.
- Necessidades humanas, segundo Maslow: Dividida em 5 grupos: Necessidades fisiolgicas ou bsicas (necessidades de
alimento, abrigo, repouso, exerccio, sexo e outras necessidades orgnicas); necessidades de segurana (necessidades de
proteo contra ameaas, inclusive a ameaa de perda do emprego); necessidades sociais (necessidades de amizade, afeto,
interao e aceitao dentro da sociedade); necessidades de estima (necessidades de auto-estima e estima); e necessidades de
auto-realizao (necessidade de utilizar o potencial de aptides e habilidades, autodesenvolvimento e realizao pessoal).
- Teoria de Maslow: necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar, e so as primeiras que as pessoas buscam
satisfazer; uma necessidade de uma categoria precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se
manifeste; uma vez atendida, a necessidade perde sua fora motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte
de necessidades; quanto mais elevado o nvel de necessidades, mais saudvel a pessoa.
- Frustao: Uma necessidade insatisfeita gera crescente sentimento de frustao e ansiedade.
- Conseqncias da frustao: busca de uma forma alternativa de satisfazer a necessidade (como exemplo, usar drogas);
estado de desnimo; agresso, ou se colocar contra o objetivo ou pessoa que o provocou.
- Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg: Divide os fatores em dois grupos: os motivacionais ou intrnsecos (relacionados ao
prprio trabalho) e os higinicos ou extrnsecos (relacionados com o ambiente ou condies de trabalho).

- Fatores motivacionais ou intrnsecos: contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e
qualificaes da pessoa); sentido de realizao de algo importante; exerccio de responsabilidade; possibilidade de
crescimento; orgulho e sentimento de prestgio decorrente da profisso.
- Fatores higinicos ou extrnsecos: estilo de superviso do chefe; relaes pessoais com os colegas; salrio; polticas de
administrao de pessoal; condies fsicas e segurana do trabalho.
- Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland: Existem trs motivos ou necessidades bsicas do comportamento
humano: Necessidade de realizao; Necessidade de poder; e Necessidade de afiliao.
- Necessidade de realizao: a necessidade de xito competitivo ou de busca pela excelncia. Buscam a realizao pessoal
mais do que a recompensa pelo sucesso, no so jogadores, no gostam de ganhar com a sorte.
- Necessidade de poder: a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que elas se comportem de
uma maneira que no fariam naturalmente. Representa o desejo de causar impacto, de ter influncia e de controlar os outros,
de estar no comando. Preferem situaes competitivas e de status, e tendem a se preocupar mais com o prestgio e a
influncia do que com o desempenho eficaz.
- Necessidade de afiliao: a necessidade de relacionamento humano, de manter relaes interpessoais prximas e
amigveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. Buscam amizade, preferem situaes de cooperao s de
competio e desejam relacionamentos que envolvam compreenso mtua.
- As trs necessidades no aparecem isoladamente. Todos os indivduos apresentam todas as necessidades, dependendo do
ambiente, do seu desenvolvimento pessoal e maturidade emocional.
- Caractersticas que o comportamento das pessoas apresenta: o homem proativo, social, tem diferentes necessidades,
percebe e avalia, pensa e escolhe, e tem limitada capacidade de respostas.
- Homem proativo: o comportamento das pessoas orientado para satisfao de suas necessidades e para o alcance de seus
objetivos e aspiraes. Reagem e respondem a seu ambiente. Tanto podem resistir como colaborar, dependendo das
estratgias de liderana usadas.
- Homem social: a participao em organizaes conduz as pessoas ao envolvimento com outras. Procuram manter sua
identidade e seu bem-estar psicolgico. Usam seus relacionamentos com outros para obter informaes sobre si mesmo e
sobre o ambiente em que vivem.
- Homem tem diferentes necessidades: o homem motivado por diferentes necessidades.
- O homem percebe e avalia: a experincia do individuo com seu ambiente um processo ativo porque seleciona os dados
dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em termos de suas prprias experincias passadas e avalia aquilo que est
experimentando em termos de suas prprias necessidades e valores.
- O homem pensa e escolhe: o comportamento proposital e proativo, e pode ser analisado em termos de planos
comportamentais que escolhe, desenvolve e executa, para lidar com os estmulos com que se defronta e para alcanar seus
objetivos pessoais.
- O homem tem limitada capacidade de resposta: o homem tem uma limitada capacidade para desempenhar tarefas de
acordo com o que pretende ou ambiciona. Suas caractersticas pessoais so limitadas e restritas. As diferenas individuais
fazem com que as pessoas variem em seus comportamentos. A capacidade de resposta se manifesta em funo das aptides e
da aprendizagem.
- A qualidade de vida est diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional.
- Aspectos de satisfao no emprego e que indicam qualidade de vida no trabalho: compensao por meio de salrios
justos; ambiente seguro e saudvel, que buscam preservar a sade e o bem-estar; crescimento e segurana, promovendo a
valorizao do individuo e planos de carreira; relevncia social, valorizando o trabalho realizado por diferentes nveis
profissionais; total espao de vida do individuo, possibilitando tempo de lazer, recreao e dedicao famlia.
Aula 4 Motivao humana e gesto do significado
- Maslow afirmou que um motivo superior no aparece enquanto os inferiores no forem satisfeitos, ou seja, s as pessoas
bem alimentadas podem-se dar ao luxo de se sentirem seguras e a salvo. Quando os motivos bsicos, ou inferiores, esto
satisfeitos, aparece o motivo de estima.
- Para Maslow, o motivo para a auto-realizao significa o desejo de satisfao prpria, de fazer aquilo para o que cada um
est habilitado, de realizar concretamente aquilo que cada um , potencialmente.
- A questo da qualidade do trabalho est sendo ampliada e dirigida para a busca da qualidade de vida no trabalho, com
inteno de oferecer um trabalho qualificado em vez de um cargo e de relacionar o trabalho ao individuo e sua vida, e no
somente s muitas horas semanais durante as quais se acha empregado.
- Algumas pessoas supem que o trabalho apenas um meio para se obter as condies necessrias para a realizao pessoa,
mas isso somente uma fico, pois no somente isso que traz motivao. As empresas tem investido no aumento dos
programas internos de sade e segurana nas organizaes, como o intuito de melhorar as condies de vida do trabalhador, o
que demonstra que o trabalho m si pode ser visto como o foco da realizao pessoal.
- A maioria das pessoas supe que existe uma separao clara entre foras e fraquezas na personalidade humana, As foras
so consideradas qualidades e as fraquezas, defeitos. O senso comum que devemos incentivar as foras e evitar as
fraquezas.
- Aula 5: Liderana conceito e estilos
- A liderana no pode ser ensinada, mas pode ser aprendida.
- Principal papel de um lder: combinar habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que sejam aplicveis em diferentes
graus e em diversos nveis organizacionais.

- Excelncia gerencial: as habilidades, o conhecimento, as destrezas e a eficcia passaram a ser desejadas e mais requeridas
na figura que as organizaes denominam lder do novo milnio.
- Liderana no significa posio, prestgio, ttulos ou dinheiro, mas sim, responsabilidade.
- Forma de aumentar a produo: Oferecer um ambiente de bem-estar, permitindo que as pessoas trabalhem juntas e
possam se beneficiar de oportunidades de desenvolvimento pessoal, o maior nmero de vezes que for possvel.
- Liderar: ser capaz de conseguir, com sucesso, que as pessoas faam o que o lder entende que precisa ser feito. Deve ser
capaz de lidar adequadamente com fortes emoes e grandes frustaes que surgem quando o ambiente de trabalho se torna
instvel.
- O desempenho da organizao depende da contribuio das pessoas que a compem e da forma como estas esto
organizadas, so estimuladas e capacitadas. Sem recursos humanos, qualquer esforo em investimentos em equipamentos,
tecnologias, mtodos e processos acrescentaria muito pouco aos resultados esperados. Essas pessoas no devem ser vistas
como executoras, mas sim como empreendedoras.
- O lder deve estar disposto a criar estratgias, que faam as pessoas acreditarem nelas e que queiram segui-las; incentivem,
motivem e inspirem as pessoas para que a viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos.
- Liderana bem sucedida depende de comportamentos, habilidades e aes apropriadas e no de caractersticas pessoais. Os
lderes devem ter habilidades tcnicas (refere-se ao conhecimento e a capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de
processo ou tcnica), humanas (capacidade para trabalhar de maneira eficaz com as pessoas para obter resultados no trabalho
em equipe) e conceituais (capacidade para pensar e falar em termos tericos ou genricos).
- Diferena entre gerentes e lderes: Se diferem em motivao, historia pessoal e no modo de agir e pensar. Gerentes tm
foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores. Lderes esto orientados para as pessoas,
contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao.
- Teoria X: pessoas preguiosas, que preferem no fazer nada; pessoas trabalham por dinheiro e por status; a fora que
mantm as pessoas no emprego o medo de serem rebaixadas ou despedidas; pessoas so dependentes de seus lderes;
pessoas no querem pensar por si mesma, dependem das diretrizes de cima; pessoas precisam de supervisores que as olhem
de perto para serem capazes de elogiar um bom trabalho e criticar os erros; pessoas se preocupam pouco com o que est alem
de seus interesses materiais; e pessoas precisam de instrues sobre o que fazer e como fazer e se preocupam somente com os
assuntos que so de sua responsabilidade; pessoas gostam de ser tratadas com cortesia; exigncias do trabalho so
inteiramente diferentes do lazer; pessoas resistem a mudanas, preferem permanecer na velha rotina; o trabalho o principal
e deve ser feito; pessoas permanecem estticas; pessoas precisam ser inspiradas, pressionadas ou dirigidas..
- Teoria Y: pessoas ativas, que gostam de se esforar e impem objetivos; pessoas buscam satisfao no trabalho; a fora que
mantm as pessoas no emprego o desejo de realizar seus objetivos pessoais e sociais; pessoas buscam a independncia, a
auto-realizao e responsabilidade; pessoas sentem que so capazes de autodireo; pessoas compreendem o que fazem e
podem planejar e melhorar seus prprios mtodos de trabalho; pessoas precisam sentir que so respeitadas como capazes de
assumir responsabilidades; pessoas buscam dar um sentido a sua vida; e pessoas precisam de uma compreenso sempre
maior; pessoas necessitam de um respeito genuno vindo de seus companheiros; pessoas so integradas, quando trabalho e
lazer so muito separados, ambos se deterioram; pessoas se cansam da rotina e gostam de novas experincias, so criativas;
pessoas so o principal e buscam auto-realizao; pessoas gostam de aprender e aumentar sua habilidade; pessoas precisam
ser libertadas, encorajadas e assistidas. .
- Gerenciar: corresponde a colocar ordem e coerncia nas questes fundamentais, como qualidade e lucratividade dos
produtos. Liderar, trata de lidar com a mudana.
- Fatores que contribuem para a situao difcil e complexa com que se deparam os administradores e lideres:
mudana tecnolgica acelerada, maior concorrncia internacional, desregularizao dos mercados, excesso de capacidade de
produo nos ramos de atividade intensivos em capital, instabilidade do cartel do petrleo, investidores agressivos com seus
ttulos sem valor real, e mudanas geogrficas da fora de trabalho.
- Poder e liderana esto estreitamente interligados.
- Lideres usam o poder como meio de atingir metas. Lderes realizam metas, o poder um meio de facilitar suas realizaes.
A ao do lder se concentra na influncia sobre seus subordinados.
- Bases ou fontes de poder: Poder coersivo, poder de recompensa, poder legtimo, poder de competncia, e poder de
referncia.
- Poder coersivo: dependente do medo. Reagem por medo dos resultados negativos que possam ocorrer.
- Poder de Recompensa: as pessoas concordam com os desejos dos outros porque fazer isso gera benefcios positivos.
Distribuir recompensas que os outros vejam como valiosas faz ter poder sobre elas.
- Poder Legtimo: representa o poder do qual uma pessoa investido ao receber um cargo de chefia na hierarquia de uma
organizao.
- Poder de competncia: a influncia exercida como resultado de especializao, habilidade especial ou conhecimento.
- poder de referncia: desenvolver a admirao por algum e um desejo de ser aquela pessoa, passando a modelar seus
comportamentos e atitudes pelos dela.
- O novo lder deve: entender e se adaptar s mudanas constantes; ter viso estratgica; saber negociar; avaliar o
desempenho, conhecer as competncias de cada um; ter tica; buscar o desenvolvimento pessoa da equipe; reconhecer outros
lderes e identificar neles no a concorrncia, e sim oportunidades de associaes; buscar qualidade dos resultados;
administrar conflitos; estar acessvel; favorecer o consenso; buscar o desenvolvimento de cada integrante da equipe; e fazer
com que suas atitudes e comportamentos sirvam de exemplos.
Aula 6 Comportamento do lder nas organizaes

- Pontos ressaltados em relao liderana na organizao: Uma organizao um grupo de indivduos com o mesmo
propsito; quase todas as pessoas pertencem a uma organizao; a maioria do trabalho feito em organizaes, ou por meio
delas; e o maior desafio dentro de uma organizao coloc-las a funcionar de modo que permita a cada pessoa sentir
seu valor.
- Funes administrativas listadas por Fayol: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
- Elementos que compes uma organizao: Chefe; Regras, Controle e Eficincia.
- Segundo Covey, esses elementos se tornaram problemas organizacionais crnicos devido ao mau uso e suas
atividades e objetivos: Chefes autoritrios geram falta de confiana, regras em demasia mostram falta de viso, a busca
desenfreada da eficincia com sistemas inadequados mostram desalinhamento, e o controle excessivo enfraquece os
participantes da organizao.
- Se os chefes forem lideres verdadeiros, se as regras forem consideradas adequadas e, se o controle for natural, a eficincia
poder ser obtida sem sofrimento e o trabalho ser considerado agradvel e atraente.
- Como desfazer essa viso negativa das empresas com esses problemas crnicos: onde h pouca confiana, o lder deve
se concentrar em modelar a integridade para gerar confiana (dar um bom exemplo); onde no h viso ou valores comuns,
ele deve se concentrar em descobrir caminhos para criar uma viso e um conjunto de valores comuns; onde h
desalinhamento, ele se concentra em alinhar objetivos, estruturas, sistemas e processos para incentivar e alimentar o
fortalecimento das pessoas e da cultura de forma a atender a viso e os valores ( estabelecer e gerenciar sistemas para manter
o rumo); e onde h enfraquecimento, o lder deve se concentrar em fortalecer as pessoas e as equipes em termos de projeto ou
cargo (focar o talento nos resultados, no nos mtodos, deixando as pessoas livres para agir por si mesmas e ajudar quando
for necessrio).
- Aes tpicas dos lderes bem sucedidos: do o rumo (viso, foco no cliente, perspectiva de futuro); Mostram carter
pessoal (hbitos, integridade, confiana, pensamento analtico); Mobilizam dedicao individual (envolvem os outros e
partilham o poder); e Geram capacidade organizacional (formam equipes, gerenciam a mudana).
- As quatro prticas gerenciais primrias: Estratgia (formular e manter uma estratgia focada e claramente exposta),
Execuo (desenvolver e manter uma impecvel execuo operacional), Cultura (desenvolver e manter uma cultura voltada
ao desempenho) e Estrutura (construir e manter uma organizao gil, flexvel e hierarquicamente enxuta).
- Prticas gerenciais secundrias: gesto de talento, inovao, liderana e fuses e aquisies.
- Os colaboradores de uma organizao precisam saber que so valorizados. Quando lhes comunicado seu potencial e so
criadas oportunidades para que o desenvolvam e o utilizem, podemos dizer que existe liderana efetiva visando ao bom
resultado.
- Mtodos de aumentar as oportunidades para liderana: delegao em uma hierarquia tradicional; criao de uma
comunidade com propsito comum e valores compartilhados e estabelecimento de um sistema de livre mercado.
- Delegao de uma hierarquia tradicional: em uma hierarquia, a delegao a ferramenta bsica para a criao de
oportunidade de surgimento de mais lderes. Se a delegao uma norma comum na empresa, cada lder pode desenvolver
outros lderes subordinados.
- Criao de uma comunidade: Por meio do estabelecimento de metas estimulantes, os grandes dirigentes geram espao
para mais lderes e acreditam que empregados, guiados pelo esprito comunitrio, em geral usaro a liberdade para o bem ao
invs de para o mal. Se as pessoas se sentem parte de uma comunidade empresarial, seguras e protegidas, empolgadas com a
misso e os valores, e acreditam que os demais estejam vivendo de acordo com eles, geralmente produzem bons produtos e
servios para o todo.
- Com as mquinas substituindo cada vez mais o trabalho rotineiro e com o crescimento do percentual de trabalhadores
voltados para o conhecimento, mais lderes so necessrios na organizao. As atividades destinadas exclusivamente ao ser
humano envolvem inovao.
- As mudanas esto acontecendo nas funes de gerencia media ou mais elevadas. At pouco tempo atrs, para ocup-las era
exigido somente aptides gerenciais. Hoje so necessrias pessoas que possuem capacidade de liderar.
- Principais domnios da inteligncia emocional: Autoconscincia (permite identificar nossas prprias emoes e
reconhecer seu impacto nos relacionamentos, e permite ainda, conhecer nossos prprios limites e possibilidades,
fundamentos essenciais para a autoconfiana), autogesto (proporciona transparncia e passa a sensao de que o lder
confivel), conscincia social (encontram tempo para refletir com tranqilidade, afastados de interrupes) e administrao
de relacionamentos (possibilita ao lder motivar a equipe por meio de uma viso instigante, utilizando-se de variadas tcnicas
de persuaso. Consiste em lidar com as emoes alheias, tendo-se conscincia das prprias emoes).
- O bom lder destaca e cultiva a capacidade dos subordinados e so capazes de atuar como orientador quando o desempenho
no satisfatrio.
- Pontos fortes do comportamento dos lderes: Conseguem resultados pela competncia pessoal, lutando pelas
oportunidades; Rpidos no agir, fazem as coisas acontecerem; Percebem as necessidades dos outros, conciliando interesses
que parecem opostos; e Conseguem interagir com os mais diferentes tipos de pessoas.
- Excessos improdutivos existentes no comportamento dos lderes: so pouco tolerantes quando h falta de competncia,
forando situaes difceis; Precipitam-se e tornam-se impulsivos, agindo em pensar nos prs e contras da situao; Deixam
dvidas a respeito de que lado esto; e Mudam de posio com muita facilidade.
- O clima empresarial o principal elemento responsvel pelo desempenho de uma equipe ou organizao.
- Principais abordagens que estabelecem as teorias de liderana: traos de personalidades que definem os lderes; seu
comportamento, a influncia e o poder que eles exercem; a situao geral que permite o surgimento de novos lideres e a
integrao de duas ou mais dessas abordagens.
- Teorias de Liderana:
* Teorias do Grande Homem: lderes so pessoas de destaque em determinado momento.

* Teorias dos Traos: O lder dotado de traos e caractersticas superiores que o diferenciam dos seguidores.
* Teorias Situacionais: A liderana resultado de demandas situacionais. Os fatores situacionais, mais do que os fatores
hereditrios, determinam quem emergir como lder.
* Teorias Psicanalticas: O lder funciona como uma figura paterna.
* Teorias Humanistas: Lderes promovem o desenvolvimento das pessoas nas organizaes em geral.
* Teoria do Papel do Lder: Caractersticas da pessoa e exigncias da situao interagem de modo a permitir que uma ou
algumas poucas pessoas surjam como lideres.
* Teoria da Contingncia: A eficcia de um lder voltado para tarefas ou relaes depende da situao.
* Liderana Cognitiva o grande homem do sculo XX: os lderes so pessoas que, por palavras e/ou exemplos pessoais,
influenciam de modo significativo os comportamentos, pensamentos e/ou sentimentos de um nmero representativo de outros
seres humanos.
* Poder-influencia Liderana participativa e lgica dedutiva: lder a pessoa que consegue influenciar e exercer poder
sobre os demais em dado momento.
* Liderana carismtica: pressupe que os lderes so detentores de qualidades excepcionais na percepo dos
subordinados.
* Liderana embasada na competncia: Os verdadeiros lderes so os que detm mais conhecimento dentro de suas
respectivas reas.
* Liderana Gerencial e Estratgica: Os lideres so responsveis pelo desempenho de suas organizaes e peal
comunidade como um todo.
* Liderana embasada em resultados: Os lideres revelam comportamentos eficazes para a promoo do sucesso
organizacional.
* O lder como mestre: Os lderes so mestres. Os lderes estabelecem o ponto de vista a ser ensinado.
- Liderana cultural e holstica: a liderana a habilidade de incluir grupos interessados importantes, evocar companheirismo
e fortalecer outros.
* Liderana servidora: Os lderes lideram principalmente servindo os outros, sejam empregadores, clientes ou a
comunidade.
* Liderana Espiritual: A liderana implica influenciar as almas das pessoas mais do que controlar as suas aes.
- Diferena entre os seguidores eficazes e seguidores ineficazes: Os eficazes tm um grande entusiasmo e
comprometimento com a organizao ou com uma pessoa e seus propsitos, mais do que consigo mesmo. Dominam as
habilidades que so importantes para a organizao e tm parmetros de desempenho acima do exigido.
- Teoria das Trocas: as funes do lder so bastante diferentes uma das outras e incluem organizar, dirigir e coordenar
esforos. Cabe a ele manter o grupo unido, definir a situao que est sendo experimentada e fixar objetivos.
- Tipos de lderes: Diretivo, Apoiador, Participativo e Orientado para a Realizao
- Lder Diretivo: mostra aos subordinados aquilo que espera deles, programa o trabalho e apresenta as diretrizes de como
realiz-lo. Isso traz a insatisfao dos seguidores quando a tarefa no for bem definida, causando tenso.
- Lder Apoiador: aquele que o seguidor sente como um amigo que demonstra interesse em atender s suas necessidades.
Sua eficcia aparece quando as tarefas so bem estruturadas.
- Lder Participativo: consulta com freqncia o seus seguidor, levando em conta as sugestes dele antes de tomar uma
deciso. Valoriza a contribuio que est sendo feita.
- Lder Orientado para a Realizao: aquele que prope metas desafiadoras, esperando que o seguidor d o melhor de si
no desempenho de suas atividades na organizao.
Aula 7 Liderana e comunicao nas empresas
- Principal finalidade do Desenho Organizacional: assegurar que as redes de comunicao sejam eficazes e fluam bem,
permitindo o intercambio de informaes e o correto procedimento entre as partes que compe o todo organizacional.
- Tipos de competncias: Atributos (habilidades necessrias para exercer a funo) e Prticas (atitudes tomadas a partir dos
prprios atributos: no possvel tomar decises duras (prtica) sem um alto grau de autoconfiana (atributo).
- Tipos de modelos de liderana: modelo centrado em atributos, modelo centrado em prticas e modelo que mistura os dois
modelos.
- Principais prticas de liderana: desenvolver pessoas; obter resultados; concentrar-se nos clientes; comunicar-se; orientar
a viso e a direo; criar laos de relacionamento comercial; tomar decises, gerenciar o desempenho; e influenciar a
organizao.
- Outras prticas de liderana importantes: cooperar/participar de equipes; criar equipes; desenvolver solues criativas;
criar um ambiente de alto desempenho; impulsionar mudanas; ser um modelo em sua funo; gerenciar a
diversidade/valorizar o outro; desenvolver estratgias; assumir responsabilidade pelas coisas.
- desenvolver pessoas ou orientar a viso e a direo no podem ser possveis sem uma comunicao adequada e
eficiente entre as partes envolvidas.
- Principais atributos de liderana: integridade/sinceridade/tica; capacidade de realizao; habilidade de lidar com as
pessoas; orientao para o aprendizado; capacidade de direcionar e controlar; capacidade de influenciar pessoas; raciocnio
estratgico; compreenso de conceitos; flexibilidade/adaptabilidade; e autoconfiana/coragem
- Outros atributos de liderana importantes: iniciativa/orientar para a ao; capacidade de comunicao;
energia/entusiasmo/habilidade poltica; cooperao; raciocnio analtico; responsabilidade /comprometimento; capacidade de
julgamento; capacidade de tomar decises; conhecimento do negcio.

- habilidade de lidar com pessoas, capacidade de direcionar e controlar ou capacidade de influenciar pessoas no so
possveis sem uma comunicao eficiente entre as partes.
- Modelo dos 9 baldes: Existem cinco atributos de liderana universais: capacidade mental (liderana eficaz exige um alto
nvel de inteligncia), inteligncia emocional (lderes eficientes demonstram astcia na interpretao de pessoas, so capazes
de antever as reaes de outra pessoas), conhecimentos tcnicos e do negcio (o conhecimento a base para o desempenho
eficaz, incluindo a capacidade de tomar decises acertadas), desenvolvimento pessoal (lderes eficazes so curiosos por
conhecimentos, querem defrontar novas situaes e aprender fazendo, possuem a mente flexvel, enxergam os erros como
oportunidades de aprender) e ego saudvel (os lderes eficientes so autoconfiantes e decididos, admitem quando esto
errados); e quatro prticas de liderana: dar direo (estabelecem a direo a ser seguida, concentram-se nos resultados,
tomam decises, delegam autoridade, gerenciam o desempenho e do responsabilidades a outras pessoas), influenciar pessoas
(lderes eficazes so mestres em influenciar pessoas, criando equipes eficazes e conseguindo um ambiente de alto
desempenho), fazer com que as coisas aconteam (os lderes eficientes impulsionam mudanas, buscam melhorias mesmo
nas operaes mais bem administradas e agem de forma decisiva ao invs de deixar que os acontecimentos orientem seu
comportamento) e estabelecer relacionamento (lderes eficazes compreendem a importncia de manter relacionamentos
slidos, de confiana e respeito (com clientes, parceiros de negcios, comunidades, governos, e at mesmo dentro da
organizao, com pares, superiores e funcionrios)). Todos os atributos e prticas so dependentes de uma correta e eficiente
comunicao para se tornarem eficazes em uma organizao.
- Diferena entre dados, informao e comunicao: dados so registros ou anotaes de determinados eventos ou
ocorrncias; informao um conjunto de dados j processados e que admitem um significado para quem os possui; e
comunicao a transmisso de uma informao dada por uma pessoa a outra.
- Elementos bsicos da comunicao: emissor (quem emite a mensagem), receptor (quem recebe a mensagem), mensagem
(a informao transmitida), canal de comunicao (meio empregado para o envio da mensagem), referente (situao com que
se relaciona a mensagem) e cdigo (sistema de sinais empregado no envio da mensagem).
- A comunicao eficiente quando atinge o resultado esperado. A comunicao eficaz quando, alm de atingir os
resultados esperados, o faz de maneira completa, precisa e com o menor dispndio dos recursos disponveis.
- Caractersticas de uma comunicao eficiente: emissor fala bem; transmissor funciona bem; canal no tem rudo;
mensagem clara; receptor funciona bem; destinatrio ouve bem; no h rudos ou interferncias internas ou externas; e o
relacionamento entre o emissor e o destinatrio bom.
- Caractersticas de uma comunicao eficaz: mensagem clara, objetiva e unvoca; significado consoante e consistente;
destinatrio compreende a mensagem; comunicao totalmente completada; mensagem torna-se comum a ambas as partes;
destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada; significado da
mensagem o mesmo para o emissor e para o destinatrio; e mensagem transmitida produz alguma conseqncia.
- No caso de uma empresa de construo de mdio porte desejar anunciar um novo programa de benefcio, o melhor meio de
comunicao seria fazer reunies com pequenos grupos, e o pior seria atravs de memorando.
- No caso de um administrador desejar confirmar o horrio de uma reunio com dez funcionrios, o melhor meio o canal de
voz ou e-mail, e o pior seria o telefone.
- No caso de precisar incrementar o entusiasmo de uma empresa de seguros de porte mdio em relao a um programa que
exige que funcionrios de departamentos diferentes trabalhem nas mesmas equipes de projeto, o melhor meio seria telefone
ou face a face, e o pior seria o e-mail ou canal de voz (como exemplo, o microfone).
- No caso de um grupo de engenheiros que est geograficamente disperso, cujos membros querem trocar idias sobre um
projeto, o melhor meio de comunicao seria conferencia por computador ou fax, e o pior seria a teleconferncia.
- No caso de descrever uma verso simples, mas relativamente detalhada e atualizada, de um sistema de canal de voz para mil
funcionrios que esto geograficamente dispersos, o melhor meio de comunicao seria o videotape, e o pior seria atravs de
circular ou memorando.
- Barreiras do processo de comunicao: idias preconcebidas, significados personalizados, motivao e interesse,
credibilidade da fonte, recusa de informao contrria, habilidade de comunicao, complexidade dos canais, clima
organizacional, problemas e conflitos pessoais, inabilidade de ouvir, etc.
- Principais tipos de barreiras comunicao humana: barreiras pessoais (interferncias decorrentes das limitaes,
emoes e valores de cada pessoa, como hbitos, sentimentos e crenas individuais, como exemplo, uma pessoa que acaba de
presenciar um acidente de carro e precisa realizar uma palestra num auditrio lotado); barreiras fsicas (existem ou surgem no
ambiente onde ocorre a comunicao, como a distancia fsica entre as pessoas, rudos durante a comunicao, como exemplo,
um professor que precisa ministrar uma palestra para alunos que se encontram em outra sala ou fora do prdio onde ele se
encontra); e barreiras semnticas (provenientes das limitaes ou distores dos smbolos utilizados na comunicao, como
gestos e smbolos com significados diversos de acordo com a regio ou pas, como exemplo, uma pessoa que usa gria
regional fazendo uma palestra em local diferente do que est acostumado).
- Como ouvir com eficcia: ser capaz de entender o contexto em que as informaes so transmitidas; ouvir ativamente
prestando ateno ao que dito; ouvir criativamente buscando soluo para os problemas que tenham ocorrido durante um
processo; ouvir empaticamente nos colocando no lugar da pessoa que fala para entender os sentimentos; ouvir
individualmente sintonizando completamente com que dito sem tentar interpretar as palavras; buscar a compreenso do que
est sendo dito e no a sua interpretao; e ouvir com o corao ouvindo com afeto a pessoa que est falando.
Aula 8 Comportamento tico nas organizaes
- Lder eficaz: capaz de solucionar conflitos pessoais, tem habilidade para distinguir claramente os fatos das pessoas,
corrigindo seus colaboradores sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos.

- Caractersticas fundamentais para um lder ser eficaz, na viso dos colaboradores: deve ser ntegro, comunicador,
visionrio, ouvinte, decisor, motivador, especialista, ousado, etc. A caracterstica principal para a eficcia do lder e
fundamental para despertar proatividade em seus seguidores a integridade (imparcialidade e moral)
- Caractersticas dos lderes eficazes: estar continuamente aprendendo (procuram treinamento, desenvolvem novas
habilidades e novos interesses); estar voltado para o servio (suas aes so pautadas em princpios, encaram a vida como
uma misso e no apenas como uma carreira); acreditar nas outras pessoas (no reagem a comportamentos negativos, crticas
ou fraquezas humanas, compreendem que comportamento e potencial so coisas diferentes); ter a vida equilibrada (so
sociais, tem muitos amigos e interesses, e so dotados de alta considerao e honestidade para consigo mesmas); encarar a
vida como uma aventura (fogem da certeza e da previsibilidade, mantm a confiana de que o que vai acontecer ser algo
estimulante e que levar ao crescimento); promover a sinergia ( um catalisador de mudana, imensamente produtivo e
criativo, gerando entre os colaboradores as condies para que o sucesso seja coletivo e maior do que o de cada indivduo
separadamente); exercitar-se pela auto-renovao (desenvolve todas as reas de seu ser: fsica, mental, emocional e espiritual)
- Hbitos fundamentais para o pleno desenvolvimento das capacidades humanas: proatividade (responsabilidade e
iniciativa); comear um trabalho j com um fim em mente; priorizar o mais importante e no o mais urgente; pensar em
vitria coletiva; compreender para ser compreendido; criar sinergia; e buscar a renovao.
- Diferena entre tica e moral: tica princpio, permanente, universal, regra, e teoria. Moral conduta especfica,
temporal, cultural, conduta da regra, e prtica.
- Objetivo da tica: identificar as regras que deveriam governar o comportamento das pessoas como, por exemplo, os
valores que vo valer a pena buscar.
- Valores: so princpios de conduta como lealdade, honestidade, justia, integridade, busca da excelncia, respeito,
cidadania, etc.
- Sistemas principais para a ordenao de valores ou sistemas ticos: universalismo (pessoas deveriam possuir certos
valores independentemente da sociedade, religio, etc, como honestidade, lealdade, e dizer sempre a verdade) e utilitarismo
(sugere que o bem da sociedade deve conduzir a tomada de deciso).
- Utilitarismo: dividido em egosmo (coloca o interesse prprio em primeiro lugar, desde que no prejudique os outros);
utilitarismo de regras (usa regras e costumes da sociedade para definir a importncia dos calores) e utilitarismo de aes
(busca o bem maior para o maior nmero de pessoas).
- A tica, a conduta tica de seus integrantes, assim como os valores e convices devem fazer parte da cultura da empresa.
- Como ter uma vida centrada em princpios: estabelecer padres de comportamento pessoais elevados e tomar a deciso de
viver segundo esse critrio.
Aula 9 Empreendedorismo nas Organizaes
- O lder deve ter a habilidade de engajar seus seguidores e confrontar-se com o inesperado.
- Empreendedor: aquele capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidades, buscando e gerenciando recursos para
transformar a oportunidade em negcio de sucesso.
- Empreendedor Coletivo: aquele que tem como sonho promover o bem-estar da coletividade, a melhoria das condies de
vida de todos.
- Os lderes em todos os nveis hierrquicos devem estar frente da mudana e faz-la acontecer.
- Habilidades requeridas dos lderes no sculo XXI: estar prximo do cliente (foco no cliente, no no produto); deixar agir
com autonomia; produzir atravs de pessoas (estimular o crescimento dos orientados); compartilhar valores (conhecimento,
redes de relacionamentos); ter equipe enxuta e gil; trabalhar com qualidade total; aceitar as contribuies dos outros; tomar
decises em conjunto; falar na hora certa e escutar sempre; e garantir a continuao do grupo, quando ausente. Deve tambm
monitorar o ambiente externo; contribuir para a criao de valores e crenas dignificantes; ter habilidade na busca de soluo
de problemas; ser criativo; fazer da informao sua ferramenta de trabalho; ter iniciativa; comprometimento; ousadia;
visualizar o sucesso; conhecer seus pontos fortes e fracos; reconhecer que todos podem contribuir; pensar globalmente e agir
localmente; reconhecer o trabalho das pessoas; e ser tico.
- Trs tipos essenciais de lderes: Lderes de linha locais (empreendem experimentos para testar se novos recursos
conduzem a melhorias nos resultados de negcios); lderes executivos (apiam os lideres de linha, guiam a evoluo de
normas e comportamentos de uma cultura voltada para o aprendizado); e lderes intercomunicadores (semeadores da nova
cultura).
Aula 10 Criatividade e Inovao
- Empreendedor independente: pessoa que comea um novo negcio, independentemente das razoes que o levaram a isso.
- Quanto maior a quantidade crdito e recursos disponveis, maior a taxa de formao de novos negcios, e vice-versa.
- Fator mais importante na hora de abrir um negcio: as oportunidades de mercado presente e futuro. Devem ser
analisadas questes como descobertas tecnolgicas, mudanas demogrficas (variaes de populao e faixa etria),
mudanas no estilo de vida, deslocamentos econmicos (desenvolvimento mundial e regional), calamidades (desastres ou
guerras so, infelizmente, um excelente oportunidade de novos negcios), mudanas nas regras pelo governo, e descobertas
de recursos (empreendedor deve ficar atento aos novos recursos e novas reas de explorao)
- Caractersticas comuns dos empreendedores bem sucedidos: comprometimento e determinao, liderana, obsesso por
oportunidades, tolerncia ao risco, criatividade, autoconfiana, habilidade de adaptao, e motivao para a excelncia.
- O talento um dos atributo mais procurados hoje em dia pelas empresas. Deve-se ter a capacidade de encontrar respostas
adequadas aos novos problemas, pensar diferente.

Aula 11 Conflitos e negociao

- Negociao: processo pelo qual duas ou mais partes envolvidas trocam valores entre si e tentam descobrir um meio de
concordar sobre ganhos e perdas na execuo dessa troca entre elas. O foco principal da negociao o acordo ou a barganha
entre as partes envolvidas.
- Negociao: processo de tomar decises conjuntas, quando as partes envolvidas tm preferncias diferentes, mas precisam
chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre os assuntos ou pendncias que as afetam direta ou indiretamente.
- Negociar: maneira de administrar interesses divergentes com o objetivo de reduzir as discordncias e aumentar a
convergncia e a consonncia.
- Caractersticas principais da negociao: pelo menos duas partes devem estar envolvidas; as partes envolvidas
apresentam conflito de interesses sobre algum tpico; as partes concordam em se dedicar a algum tipo de relacionamento
voluntrio; as atividades desse relacionamento avaliam a diviso ou troca de recursos ou a resoluo de assunto de interesse
comum entre as partes; e a atividade seqencial e no simultnea, uma parte apresenta sua proposta e a outra avalia, e em
seguida trocam de posio.
- Tipos de estratgias de negociao e de gesto de conflitos: Interativos e Intra-individuais.
- Estratgias interativas: podem ser Organizacionais (entre organizaes); Intergrupais (entre grupos, departamentos ou
setores nas organizaes); ou Interpessoais (entre indivduos e pessoas com objetivos divergentes).
- Estratgias Intra-individuais: ocorrem em relao aos sentimentos, desejos e motivaes em um mesmo indivduo,
gerando dificuldades na escolha de alternativas de ao, comportamento, atitude especfica ou outra situao semelhante.
- Negociao um processo social: serve para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos.
- Atitudes estratgicas possveis em uma negociao: atitude competitiva ou atitude cooperativa.
- Atitudes estratgicas competitivas: v a negociao como um jogo a ser vencido.
- Atitudes estratgicas cooperativas: voltam para os interesses dos outros at conseguir o consenso.
- Diferena entre negociao competitiva e negociao cooperativa: na negociao competitiva as partes envolvidas
buscam atender seus prprios interesses, sem se preocupar em prejudicar a outras e na negociao cooperativa as partes
buscam o consenso.
- Habilidades que devem ser utilizadas pelo negociador eficaz: estabelecer objetivos bem ordenados; separar as pessoas
dos problemas; focalizar os interesses e no as posies; inventar opes para ganhos mtuos; e utilizar critrios objetivos
para a negociao.
- O mais importante na negociao no vencer, o objetivo principal criar valor a ambas as partes envolvidas em todas as
disputas.
- Partes de uma negociao que devem ser bem analisadas e definidas pelo negociador: preparao; explorao e teste
das alternativas antes da deciso; e busca de um acordo que redunde em ganhos mtuos.
- Atitudes que levam a decises erradas em uma negociao: os negociadores tendem a seguir uma ao que nem sempre
constitui a alternativa mais racional; os negociadores perdem oportunidades para transacionar benefcios mtuos entre ambas
as partes; os negociadores tendem a se basear apenas nas informaes disponveis; os negociadores tendem a se tornar muito
mais confiantes quanto obteno de resultados que os favoream pessoalmente.
- Negociao competitiva: no estar em conflito aberto, negociar procurando extrair o mximo possvel de concesses da
outra parte, utilizando para isso a capacidade, competncia, talento, tticas e principalmente, poder.
- Negociao cooperativa: procurar alcanar os objetivos, no s obtendo ganhos financeiros, mas tambm mantendo um
bom relacionamento entre eles.
- Diferena entre negociao competitiva e negociao cooperativa: a negociao cooperativa contrria competitiva. A
negociao cooperativa mais transparente, os riscos so compartilhados, a relao de confiana maior e a informao
utilizada como ferramenta e no como arma, a negociao vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e no
como uma forma de extrair vantagens um do outro.
- No processo cooperativo, as divergncias existem, o que muda a forma de solucion-las. Em vez de se utilizar presso e
poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, flexibilidade como atitude e comunicao sincera e genuna para se chegar ao
melhor acordo.
- Passos do processo de negociao necessrios para que haja integrao de interesses em disputa: preparao e
planejamento (etapa preliminar: decidir quem est envolvido, os resultados a serem alcanados, e a melhor maneira de
alcan-los); definio de regras bsicas (definir as regras do jogo, a etapa em que as partes trocam sua propostas ou fazem
suas exigncias iniciais); esclarecimentos e justificativas (aps trocar propostas, cada parte explica, refora e justifica suas
exigncias originais, e se houver necessidade, devem oferecer documentos ou registros necessrios); Barganha e soluo de
problemas (parte essencial da negociao. Concesses devem ser feitas at se chegar a um consenso ou aceitao recproca);
e Fechamento e implementao (etapa final do processo. a formalizao do acordo que foi negociado).
Aula 12 Comportamento organizacional e qualidade de vida no trabalho
- Stakeholders: pessoas ou grupos direta ou indiretamente envolvidos numa determinada atividade profissional e que
influenciam a mesma, tendo interesse no desenvolvimento e sucesso da empresa ou setor profissional de que participam.
- Grupos de stakeholders: empregados de uma empresa, acionistas de uma empresa, sindicato dos trabalhadores envolvidos
na atividade da empresa, lobistas em ao no Congresso Nacional, fornecedores, grupos de defesa do meio ambiente,
familiares dos empregados. }Amigos s so considerados se for os colegas de trabalho.

- Clima organizacional: a anlise da satisfao dos funcionrios em relao ao ambiente fsico, cultura, benefcios,
comunicao, etc.
- Fatores que influenciam a qualidade de vida no trabalho: condies de trabalho (limpeza, higiene, jornada de trabalho,
arrumao, segurana, etc); compensao (salrio, bnus, benefcios, etc); relao chefe/subordinado (apoio socioemocional,
igualdade de tratamento, orientao tcnica, etc); oportunidade de crescimento e segurana (possibilidade de carreira,
crescimento profissional, segurana no emprego, etc); integrao social na organizao (igualdade de oportunidades,
relacionamentos interpessoais e grupais, senso comunitrio, etc); e ambiente de trabalho (respeito s leis trabalhistas,
privacidade pessoal, liberdade de expresso, normas e rotinas claras, etc)
- As condies de trabalho so um dos aspectos essenciais na qualidade de vida no trabalho. As principais condies
ambientais de trabalho so: iluminao, rudo, temperatura e umidade.
- Fatores citados pelos empregados que se tornam obstculos qualidade de vida no trabalho: insatisfao com a
profisso ou empresa, dificuldades nas relaes interpessoais, e fatores como medo, insegurana, timidez e dificuldade de
reconhecer os prprios erros ou de ouvir o que o outro tem a dizer.
- Principais fontes de estresse no trabalho: fatores ambientais e fatores pessoais.
- Fatores ambientais causadores do estresse no trabalho: rudos excessivos, conversas ao telefone, ambiente pouco
arejado ou mal iluminado e o alto fluxo de trabalho.
- Fatores pessoais causadores do estresse no trabalho: desgaste nos relacionamentos, falta de motivao e desnimo., alm
dos problemas familiares e conjugais.
- Conseqncias do estresse no trabalho: dificulta a construo da qualidade de vida e a vida profissional, alm de
ansiedade, depresso, angstia, e at mesmo distrbios gstricos, enxaquecas, etc.
- At que ponto o estresse saudvel: na medida certa, pode estimular a criatividade e a capacidade de produo de alguns
funcionrios, permitindo aos lderes perceber essas particularidades.
- As organizaes devem investir primeiro em seu capital humano, pois dessa forma estaro investindo, indiretamente, em
seu cliente, por meio da melhor produtividade e qualidade de seus produtos ou servios.