2013 - XX SIMPE.

VALUE STREAM MAP - FEASIBILITY OF USING THE TOOL IN AN

ORGANIZATION SHOES INDUSTRY
Autor 1: LINA TIARA CAMARGOS BRAGANA,
linacamargos@gmail.com
Autor 2: JOO CRISSTOMO DOS SANTOS NETO,
joaoneto3@outlook.com
Autor 3: LEANDRO DE OLIVEIRA SILVA,
leandro.oliveira.sil@gmail.com

Artigo aceito no XX SIMPEP. Projeto do componente Gesto de Processos, ministrada

pelo Professor Leandro de Oliveira Silva, 2013.1
Abstract: The value stream map is a tool that has the feature to provide managers a systemic
view of the entire process and create opportunities kaizem of the system, beyond the use of
lean tools and the creation of a common language at various levels in the organization. As a
research project, this paper aims to present a scientific method of use and viability of value
mappings for any company wishing to work within the improvement programs. It also
presents a case study of the application of the tool in a company in the footwear industry,
analyzing the current state, and from the results obtained by proposing a value stream map of
the future.
Resumo: O mapa de fluxo de valor uma ferramenta que tem como caracterstica
proporcionar aos gestores uma viso sistmica de todo o processo e oportunizar os kaizens de
sistema, alm do emprego das ferramentas lean e a criao de uma linguagem comum aos
diversos nveis na organizao. Como um projeto de pesquisa, este artigo tem como objetivo
apresentar um mtodo cientfico de uso e viabilidade dos mapeamentos de valor em qualquer
em qualquer empresa que deseje trabalhar dentro dos programas de melhoria, neste
especialmente no setor caladista. apresentado tambm um estudo de caso da aplicao da
ferramenta em uma empresa do setor caladista, analisando o estado atual, e a partir dos
resultados obtidos propondo um mapa de fluxo de valor futuro.
1. Introduo
A cadeia mundial de calados e artigos de couro tem vivido profundas mudanas em
seu fluxo de produo nos ltimos anos. O destaque entre estas mudanas est transferncia
das reas de produo para pases em desenvolvimento, como China, Vietn, Taiwan e Brasil,
onde seu principal diferencial competitivo o custo de mo de obra, que so
significantemente menores em relao aos pases desenvolvidos. Com isto, fabricantes de
pases tradicionais na moda, como Itlia, Frana e Espanha, cada vez mais terceirizam a
produo para estas regies onde os custos so mais baixos.
Devido a estas mudanas diversos fatores surgiram como: a concorrncia nacional e
mundial, a reduo dos pedidos, diversidade de modelos e materiais alternativos, e o mais
significativo, o mercado asitico que vem se qualificando mantendo seus custos, causando
assim, preocupao para o Brasil, com isso se tornou inevitvel busca de novas ferramentas,
alternativas que ajudem a permanecer no mercado.
Uma caracterstica do setor caladista a variedade de modelos, o mix de produtos
oferecidos pelas fbricas muito grande, cada vez mais os pedidos so personalizados, ou
seja, menores. Pensando nestas dificuldades, foram realizadas pesquisas para identificar qual

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metodologia seria ideal para o ramo de artigos de couro, identificar e reduzir desperdcios
neste sistema produtivo. Com estas condies fica invivel a utilizao da metodologia
Taylorista/Fordista, que tem como peculiaridade a produo em massa, altos lucros e uma
produtividade com baixo custo. Porm no se mostra muito eficiente neste contexto e torna se
necessrio um novo modelo de produo para se adequar aos volumes distribudos em
pequenos lotes, ainda com uma maior variedade de produtos.
Pensando em um modelo de gesto de produo de sucesso, pode-se logo citar o
Sistema Toyota de Produo STP. O resultado da montadora japonesa Toyota realmente
instigante, no ano de 2007 se tornou a nova lder mundial no setor automobilstico, passando a
General Motors que assumiu esse posto por 73 anos, esse fato fez com que se tornasse um
cone de produo e qualidade e j alguns anos, muitas empresas de vrios segmentos buscam
conhecer suas prticas buscando atingir melhores resultados em seus processos. (REVISTA
EXAME, 2007).
2. Lean Manufacturing
Na dcada de 50, o engenheiro da Toyota Taiichi Ohno, em visita s fbricas de Henry
Ford verificou o quanto os japoneses estavam atrasados em relao aos Estados Unidos no
que dizia respeito eficincia dos processos produtivos. Taiichi Ohno tambm percebeu em
suas visitas, que a baixa variedade e a produo em massa no poderiam ser adotadas em um
Japo no perodo ps Segunda Guerra Mundial, com a economia em dificuldades e com uma
demanda inferior. (IMAI, 1990)
Revisando os conceitos da Ford, Ohno percebeu que umas sries de solues simples
poderiam torn-lo possvel para fornecer consistncia no fluxo de processo em uma variedade
de produtos. Como resultado, surgiu o Sistema Toyota de Produo. Este sistema mudou o
foco para o fluxo do produto atravs de todo o processo. A partir da, a Toyota ajustou as suas
capacidades de produo para o volume real necessrio, introduziu as mquinas de auto
monitoramento para garantir a qualidade, alinhou as mquinas na sequncia do processo, foi
pioneira nas trocas rpidas. Isto permitiu a Toyota obter baixo custo, alta variedade, qualidade
e tempos rpidos de transferncia para atender s necessidades dos clientes.
O Sistema Toyota de Produo tem evoludo e melhorado desde ento. Em 1990,
James Womack resumiu esses conceitos para criar Lean Manufacturing em um momento em
que a experincia japonesa foi se espalhando para o ocidente e para o sucesso alcanado por
empresas que aplicavam esses princpios e tcnicas.
A idia central do Lean Manufacturing realmente muito simples. Esta ferramenta
consiste em trabalhar incansavelmente na eliminao de desperdcios no processo de
fabricao. Aqui, admite-se um pergunta: O que so desperdcios? Ele pode assumir diversas
formas, mas a idia bsica a de eliminar qualquer coisa e tudo o que no agrega valor do
ponto de vista do cliente final.
Dessa forma, pode se dizer que o Lean Manufacturing consiste em maximizar o valor
do cliente, minimizando o desperdcio, conseguindo assim excelncia de fabricao atravs da
criao de mais valor com menos recursos.
Existem diversas tcnicas e ferramentas que ajudam as organizaes na
implementao de prticas do Lean Manufacturing em seus processos produtivos. De acordo
com Herron e Braident (2007), essas ferramentas no devem ser implementadas isoladamente,
elas foram desenvolvidas por um propsito, que foi para oferecer suporte a uma estratgia
global.
Para o desenvolvimento deste artigo, optou por realizar uma reviso bibliogrfica da
ferramenta Mapa do Fluxo de Valor, uma das mais importantes metodologias do Lean

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Manufacturing, aplicada para interpretar o fluxo de materiais e informaes atualmente
necessrias ao trnsito de bens ou servios ao consumidor final. Mapas de Fluxo de Valor
funcionam tambm com ferramenta fundamental que pode revelar oportunidades substanciais
para reduzir custos, melhorar o fluxo de produo, economizar tempo e reduzir o estoque.
3. Mapa Fluxo de Valor
Mapa de Fluxo de Valor (MFV) uma ferramenta essencial no sistema de produo,
de acordo com Luz (2004) ele permite que as empresas enxerguem todo o fluxo de valor em
seu processo produtivo. De acordo com princpios de uma produo enxuta que tem como
objetivo o fluxo de valor enxuto da matria-prima ao produto acabado, isto significa levar em
conta no apenas os processos individuais, partes isoladas, mais sim, o quadro mais amplo.
Cada vez mais as organizaes buscam por reduo de perdas decorrentes da produo
enxuta, assim surge o conceito de agregao de valor e, consequentemente, a necessidade de
separar as atividades que agregam valor das atividades que no agregam valor. Com base
nesta necessidade fluxo de valor toda a ao, que agrega valor ou no, necessria para trazer
um produto por todos os fluxos essenciais a sua transformao.
Para Rother e Shook (2003) o mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que d
suporte estruturao de um sistema. O MFV uma tcnica que mapeia o processo, tem
procedimentos definidos e simbologia prpria. Tem como objetivo mapear os fluxos de
materiais e de informaes de um processo ou cadeia de valor, realizado dois mapas, um
descrevendo o estado atual que encontra o processo, observando os locais que necessitam de
melhorias e orientando a obteno de um estado futuro, como dever ficar aps os reajustes.
Os autores evidenciam as vantagens da implantao desta ferramenta em vrios
ambientes organizacionais. Por exemplo, Salgado (2009) aplica o MFV para a identificao
de desperdcios no processo de desenvolvimento de produtos. J Lummus, Vokurka e
Rodeghiero (2006) utilizaram a tcnica em operaes de servios, em uma iniciativa para a
melhoria da qualidade em uma clnica mdica. At mesmo alguns autores adaptaram o
mapeamento do fluxo de valor tanto para sistemas mais complexos a sistemas mais simples,
com baixo volume ou at mesmo com variedade de produo, ressaltando assim a
funcionalidade da ferramenta.
A aplicao desta ferramenta poderosa traz enumeras vantagens para a empresa, alm
de eliminar desperdcios e aperfeioar o fluxo do processo. Ainda existe uma srie de
benefcios a fim de garantir alta administrao, conhecimento e controle do processo
produtivo (WOMACK & JONES, 2004). Podemos citar alguns como:
Definio da capacidade produtiva;
Viabilizao de recursos;
Previso real do prazo de entrega dos produtos e servios;
Definio de custos de matria-prima, estoque, produo, movimentao;
Elaborao de metas de melhorias;
Reduo de estoques;
Otimizao dos equipamentos e recursos;
Reduo de custos com retrabalho;
Para a elaborao do mapeamento do fluxo de valor, Rother e Shook (2003)
desenvolveram um manual prtico para uso empresarial que estabelece uma sequncia lgica
de etapas. A metodologia usada pelos autores composta por quatro etapas bsicas: (1)
seleo de uma famlia de produtos, (2) mapeamento do estado atual, (3) mapeamento do
estado futuro, (4) plano de trabalho e implementao. Figura 1.

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- primeira etapa: consiste na escolha da famlia de produtos. Esta escolha necessria
quando a empresa possui diferentes fluxos de valor em relao a seu mix de produtos. Devese escolher uma famlia de produtos e segui-la de porta-a-porta da planta, desde o consumidor
at o fornecedor, etapa por etapa. A escolha da famlia de produtos para o mapeamento de seu
processo deve partir das necessidades determinadas pelo consumidor, porque geralmente o
consumidor se preocupa com produtos especficos e no com todos os itens produzidos, da
surge necessidade de identificar a famlia a partir do consumidor, somente depois, analisar o
grupo de produtos que passam por etapas semelhantes e utilizam equipamentos comuns em
seus processos de transformao.
- segunda etapa: feito um desenho dos estados atual. Primeiramente mapeia-se o
fluxo, como est ocorrendo atualmente, feita uma coletada de dados no cho de fbrica.
Esses dados so essenciais para o desenvolvimento do mapa do estado futuro, que ser um
mapa com melhorias propostas que visam diminuir desperdcios. permite observar a
simbologia usada no desenho de um mapa. Durante a realizao do mapa do estado atual
surgiro ideias para a criao do estado futuro, e no desenvolver deste, sero identificadas
informaes sobre o estado atual que antes no foram enxergadas.
- terceira etapa: confeco do mapa de fluxo futuro. Ao analisar o mapa do estado
atual, j possvel detectar as necessidades como exemplo: diminuir o lead time, aumentar a
capacidade da produo. Ento realizado o Kaizen do processo, so identificadas e
enumeradas iniciativas para se conseguir o resultado, um processo mais enxuto, para isto,
pode se usar algumas ferramentas complementares.
- quarta etapa: esta fase pode ser chamada de Plano de Implementao, elaborado um
plano de implantao, onde descreve detalhadamente quais as etapas para atingir o estado
futuro. Aps ter sido colocado em prtica e o estado tornar-se realidade, um novo mapa do
estado futuro deve ser realizado, assim deve apresentar melhorias contnuas no nvel do fluxo
de valor.

Figura - Etapas Mapeamento do Fluxo de Valor

4. Estudo de Caso
Para desenvolvimento dos produtos nesta organizao se d com a concepo de
diretrizes de cada coleo. Essa fase pode ser includa no planejamento da produo, porque
so realizadas pesquisas de tendncias, previses de vendas e elaborao de uma proposta dos
produtos que sero oferecidos baseados em informaes de mercado e da empresa. Ao final

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dessa etapa so realizadas reunies para validao das diretrizes, em que participam todos os
envolvidos, juntamente com setores de logstica e produo.
Depois de ter decidido todas as diretrizes, so desenvolvidos os pilotos (primeiras
peas modelo), que depois de aprovados so realizados peas para o mostrurio. Agora sim
comea o processo produtivo, o primeiro passo o corte, onde existe uma grande chance de
erros, um dos maiores motivos de perdas so os defeitos no couro. Logo aps as referncias
so passadas pelo chanfro, que inclui uma divisora, que escarne por inteiro o material. Depois
so feitas marcaes nas peas, este processo ajuda na hora de montar as bolsas. J na etapa
final de preparao realizada pintura de peas que ficam a mostra. Agora feita a
montagem, neste processo colado peas que mais tarde devero ser costuradas, que est
representada como Montagem 2.
Para elaborar os mapas de fluxo de valor foi utilizado um formulrio disponibilizado
no site do Lean Institute Brasil. Para realizar o mapeamento do estado foi necessria uma
breve verificao dos tipos de processos que existem na empresa, por exemplo, setor de corte,
o setor de chanfro, montagem e o sequenciamento do processo. Acompanhou se esta linha de
produo durante meses iniciou pelo setor de expedio mapeando os produtos prontos, os
encontrados ao longo do processo, at o planejamento da produo. Para cada processo
desenhou-se uma caixa de processo e logo abaixo se incluram as informaes como o tempo
de ciclo de cada setor, o tempo de troca de ferramental, a disponibilidade e a porcentagem de
perdas. Conforme pode ser observado na (Figura 2. Mapa de Fluxo de Valor Atual). Depois se
calculou o tempo de processo, o Takt Time, o Lead Time e o volume de produo.

Figura 2 - Mapa de Fluxo de Valor Atual

Posteriormente ter desenhado, analisado o mapa atual, desenhou se o mapa de fluxo

de valor futuro foi utilizado os conceitos da Manufatura Enxuta. Essa ferramenta ajudou na
identificao de potenciais melhorias utilizado tambm como um instrumento de
gerenciamento. Percebeu se que a aquisio de uma mquina de corte automatizada seria de
extrema importncia para o processo, conforme podemos observar no novo mapa (Figura 3.

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Mapa de Fluxo de Valor Futuro), o Lead Time e o tempo de processo diminuram
consideravelmente, podendo assim, o produto chegar mais rpido no cliente final, e pode ser
observado tambm que as perdas caram, pelo fato que a mquina oferece uma preciso de
corte e marcao, e realizam as duas funes ao mesmo tempo, sendo que antes havia um
processo entre elas. Com o mapa futuro elaborado, agora necessrio planejar o que deve ser
realizado para que se atinjam as melhorias propostas, usando algumas ferramentas que podem
auxiliar nesta etapa.

Figura 3 - Mapa de Fluxo de Valor Futuro

5. Discurses e Viabilizao para Implementao

Como resultado da pesquisa realizada pode se concluir que a ferramenta estudada
Mapa de Fluxo de Valor baseada na filosofia Lean Manufaturing fundamental para qualquer
indstria que busca eliminar desperdcios, otimizar seu tempo de produo. Seus princpios e
funcionalidade se encaixam perfeitamente para empresas do setor caladista, que tem como
dificuldade a variedade de produtos, lotes cada vez menores. Esta ferramenta torna se
essencial pelo fato de identificar vrios tipos de desperdcios antes no encontrados no
processo produtivo, alm de permitir enxergar maneira fcil de visualizar possveis
alternativas para elimin-los. Outro fato abordado pelos autores sua simplicidade, tanto no
entendimento quanto na facilidade de utilizao.
Durante a elaborao dos mapas, facilmente pode se observar a simplicidade da
ferramenta, encontrou se logo os desperdcios e com as mudanas sugeridas, a empresa
atingira grandes resultados como: atender os clientes em um prazo de tempo bem menor,
otimizando seu tempo, ou seja seu Lead Time. Sua produo por hora teve um aumento
significativo, de 14,39 p/hora para 16,85 p/hora. Mostrando assim a funcionalidade desta
ferramenta.

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Refefncias
CORREA,
Cristiane. Por
dentro
da
maior
montadora
do
mundo.Disponvel
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<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0892/noticias/por-dentro-da-maior-montadora-do-mundom0128084>. Acesso em: 10 jun. 2013.
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SHOOK, John; ROTHER, Mike (1999) Aprendendo a Enxergar Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar
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