Organizaes: competncias

para os novos desafios do

terceiro milnio

Para as organizaes, fundamental ter as competncias exigidas pelos

novos desafios do terceiro milnio: o enfrentamento de um mercado extremamente exigente e competitivo. Precisam ter qualidade em vrios segmentos, como sade econmica, tecnologia e produtos diferenciados, entre
outros, mas, sobretudo, ter excelncia no atendimento.
fundamental se desenvolverem sempre pois o sucesso de ontem no
garante sequer a presena no mercado amanh. Ento importante que algumas competncias corporativas sejam analisadas. o que vamos demonstrar neste captulo.

Pensar globalmente e agir localmente

As organizaes, se pretendem manter-se e, mais ainda, alcanar lugar
de destaque no ranking competitivo, precisam entender o todo do mercado,
pensando globalmente. A partir do que perceberem, respondero as necessidades de antecipao e ocupao de espaos, nos padres mundiais. Mas
ainda precisaro ser capazes de fazer a adequada adaptao aos mercados
regionais (caso do Brasil, com dimenses continentais e muito diferenciado
culturalmente em seus estados).
Quando trabalhei em uma multinacional da rea de gs, mesmo sendo
a Unidade Brasil o segundo faturamento mundial, abaixo apenas da sede
em Chicago Estados Unidos , percebamos que algumas polticas e prticas corporativas eram engessadas, mas no tnhamos fora para mud-las.
Mesmo entendendo a necessidade da empresa em ter padres mundiais
alguns padres no atendiam a necessidades locais.
Exemplificando com headcount (nmero possvel de pessoas do quadro
da companhia), as regras no permitiam a adequada operao da empresa
no Brasil. Na rea de Administrao de Pessoal, por exemplo, precisvamos de
mais pessoas que o permitido, devido complexa legislao trabalhista do
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pas. Mas isto no nos era concedido. Foi preciso o deslocamento de um profissional da matriz americana para a sede da empresa no Rio de Janeiro, para
que, constatada a impraticabilidade desta regra, tivssemos xito em tal situao, permitindo-se a contratao de mais pessoal para o departamento.
Em um segundo exemplo, podemos observar que algumas lojas da rede
McDonalds, reconhecida por sua consistente padronizao de layouts das
lojas, cardpio e qualidade de atendimento, por fora de caractersticas locais,
j servem produtos diferenciados e para atendimento de condies locais, em
nome do alcance dos resultados projetados.
Em um ltimo exemplo, relativo rea internacional da sade privada,
mais especialmente falando de administrao hospitalar e planos de sade,
a revista Veja (1998) nos trouxe, em uma excelente matria, o assunto sobre
o porqu os hospitais so to caros. Mundialmente hospitais vm se especializando ou otimizando suas gestes, de forma a assegurar produtividade e lucratividade, assim como o esto fazendo as empresas de planos de
sade. Em ambos os seguimentos a ordem racionalizar custos e otimizar
receitas. Ningum quer mais pagar a ineficincia. O Albert Einstein de So
Paulo reduziu em 25% sua conta farmacolgica apenas com padronizao
de antibiticos. Nos Estados Unidos, trs Hospitais Gerais, em cidades vizinhas e concorrentes, montaram um equipamento de ressonncia magntica
sobre um caminho, passando a otimizar custos e receitas e, mais que tudo,
o utilizaram at o ltimo sopro de sua vida til, o que no conseguiriam isoladamente. A matria tambm tratava sobre como as seguradoras de sade
j no querem mais pagar por pacientes de risco e que no se tratam adequadamente. A figura do mdico de famlia, acompanhando o paciente, especialmente de forma preventiva, j uma consequncia disto.
Os trs exemplos da rea de sade foram aqui apresentados para evidenciar que preciso que organizaes brasileiras percebam o movimento mundial e abram as lentes da percepo e, quebrando paradigmas envelhecidos,
tratem de aplicar os novos conceitos no mercado nacional, com as devidas
adaptaes as suas peculiaridades. Sendo direto, precisam se conectar a essa
tendncia mundial, se pretendem continuar vivos, sem auxlio de UTI.

Ser socialmente responsvel e agir eticamente

A responsabilidade social um dos pilares do mercado atual. De forma crescente empresas e profissionais se veem obrigados a atuar nessa direo, sob pena
de serem estigmatizados e, por decorrncia, prejudicados na concorrncia.
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No incio dos anos 2000, tivemos os escndalos nos Estados Unidos em

que executivos de empresas de grande porte manipularam dados contbeis
e resultados, visando se beneficiar. Empresas e seus executivos acabaram
afastados do mercado, com alguns casos de falncias, condenaes e prises. Nova lei e prtica de boa governana corporativa surgiram nos Estados Unidos, espalhando-se pelo mundo, buscando definir novos padres de
tica e de controle.
No Brasil, bastante comum ouvirmos que o pas tem leis e leis de qualidade. Mas que faltam, no entanto, as consequncias para os infratores. Ser
responsvel socialmente , sinteticamente, produzir respeitando leis e o
meio ambiente e, ainda, efetuando retornos de investimentos nas sociedades em que esto inseridas as empresas. Nas negociaes, os padres ticos
representam, a cada dia, mais importncia na imagem perante o mercado,
fazendo com que empresas e profissionais ganhem espao por atuar desta
maneira, apesar de se falar bastante de uma crise dos valores ticos e morais
do mundo contemporneo.
Respeitar o meio ambiente tambm parte fundamental na responsabilidade social. Em um mundo progressivamente assustado com a qualidade de
vida no globo do futuro, uma grande parcela de sociedade mundial pressiona, inclui e exclui empresas, produtos e profissionais de seu consumo e/ou
utilizao, em razo do respeito aos impactos ambientais que provocam.
Abordar a responsabilidade social sob a gide de investimentos na sociedade em que as organizaes e profissionais atuam e obtm seus lucros,
merece destaque. J se passaram anos desde que elas minimamente perceberam que atuar socialmente lhes rendia impactos positivos em seus faturamentos, focando alm apenas dos lucros diretos por seus produtos. Desenvolver atividades socialmente responsveis otimiza a imagem das empresas,
estabelecendo laos mais fortes com seus clientes, o que acabar por contribuir para a maximizao de seus resultados, alm de ambientes de negcios
e sociedades melhores.
Por outro ngulo, os clientes tm contribudo ativamente para o atendimento de demandas das sociedades em que esto inseridas as empresas. Como agentes e consumidores do conceito de responsabilidade social,
muitas vezes deixam de comprar produtos de empresas com baixa qualidade no assunto.
Com o desastre do derramamento de petrleo bruto ocorrido na costa
dos Estados Unidos em abril de 2010, a empresa britnica responsvel pela
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explorao naquele local passa por maus momentos, em funo do terrvel impacto ecolgico que causou (j havia gasto U$2 bilhes at junho de
2010). Alm de multa vultosa, efeitos como baixa do valor de suas aes e
mesmo a mudana de posicionamento de lderes mundiais so vistos.
A Xerox do Brasil com seu investimento no morro da Mangueira no Rio,
em fundaes como da apresentadora Xuxa ou dos ex-jogadores Ra e
Leonardo, vem gerando impactos positivos nas comunidades em que esto
inseridas, dando melhores condies de vida para milhares de crianas e
adolescentes.

O cliente em primeiro lugar: saia do discurso

Diversas empresas tm em suas paredes, mensagens de que o cliente
seu foco e maior valor. Mas ser que praticam isto verdadeiramente? A resposta frequentemente negativa. Em um mundo de ofertas fartas, muita
informao e mecanismos de proteo ao consumidor, algumas dessas organizaes acabam por perder clientes preciosos para a concorrncia por
no transformar suas palavras em prtica.
Muitas at tentam, mas no conseguem tornar real o discurso, por praticarem velhos paradigmas ou por falta de competncias. So organizaes que
no investem na otimizao de suas polticas, prticas e em seus colaboradores. Algumas, em verdade, em pleno terceiro milnio, ainda entendem seus
produtos como seus, e no reflexos de necessidades dos clientes. Acabam
por perder negcios por falta de flexibilidade e agilidade de gesto.
No relacionamento comercial com clientes, comum que fornecedores
percebam e classifiquem clientes como difceis. Mesmo aceitando que alguns
realmente o so, continuam sendo clientes e, por muitas vezes, excelentes,
do ponto de vista de afinao com a linha de produtos desses fornecedores
e geradores de faturamento significativo. As montadoras, por seu enorme
poder de barganha, so um exemplo, sendo exigentes e, frequentemente,
impositivas. As empresas precisam evitar o perigo de dependncia extremada de alguns poucos compradores, com grande fatia do faturamento.
Conhecer, entender e saber produzir necessidades demandadas, passa
primeiro por saber se relacionar e comunicar, criando intimidade com clientes. Ainda flagramos fornecedores afastados de seus compradores, do ponto
de visita de relacionamento, conhecendo-os pouco. A qualidade de relacio30

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namento e comunicao fica prejudicada e, com a contribuio adicional de

processos internos muito inflexveis, baseados nas prprias percepes e
condies como fornecedor, torna-se mais complicada a tarefa de bem atender aos clientes. Algumas empresas j praticam o conceito de stio industrial,
onde seus fornecedores esto instalados dentro de suas reas fabris, facilitando o atendimento de suas necessidades.
Outro sintoma da dificuldade de colocar o cliente como valor abandon-lo aps a venda. Este um momento das relaes fornecedor-cliente de
mxima importncia para as futuras relaes de ambos, gerando fidelizao.
Por exemplo, impressionante o nmero de promoes de empresas para
novos clientes, esquecendo-se inteiramente daqueles que j o so e que
geram faturamento. Sentindo-se desrespeitados e abandonados, os clientes
simplesmente migram para a concorrncia.
O cliente insatisfeito tem motivao muito maior para falar mal de seus
fornecedores e o custo para recuperar um cliente cinco vezes maior do
que conquistar um novo. lgico e mais barato que as empresas pratiquem,
de fato, aes que demonstrem que clientes so importantes, para no os
perderem.

Saber ler o mercado e atender necessidades e

expectativas de clientes
A leitura adequada do mercado atual e futuro questo de vida ou morte.
preciso conhecer muito bem as tendncias, ameaas e oportunidades.
Exemplificando, se h crise nos mercados tradicionais, enxerg-la antes ser
fundamental. E ter agilidade de ao, para ocupar mercados novos, complementar as condies de ocupao dos mesmos, antes que a concorrncia o
faa. Investir no conhecimento desses mercados novos fornecer condies
de bem atender clientes e neles permanecer.
Saber ler o mercado e atender necessidades de clientes e potenciais clientes exige investimento e atitude. Uma das primeiras providncias a tomar
sair do escritrio. Visite seus clientes frequentemente, faa avaliaes formais de qualidade de atendimento, v a clientes potenciais no apenas para
vender, mas tambm para aprender.
Conhecer seus clientes uma importante competncia para atuar segundo o foco deles e, consequentemente, bem atend-lo. Veja que me refiro a
foco do cliente e no no cliente. Qual a diferena? Mais que retrica, atuar
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com foco do cliente praticar a empatia e se colocar no lugar dele, pensando e enxergando suas necessidades como ele. preciso ser o cliente para
atend-lo como ele deseja.
Saber ler o mercado tambm significa conhecer concorrentes. Muitas
empresas e profissionais acreditam que conhecer a concorrncia apenas
lhes far perder precioso tempo, o qual poderiam utilizar para pensar produtos novos, aumentar o faturamento por cliente e trazer novos ou produzir.
Mas conhecer a concorrncia, mesmo que sua empresa seja top de mercado,
poder, entre outras possibilidades, evitar que alguma delas venha a ocupar
seu lugar. Faz parte do conhecimento de seu mercado entender tendncias
e padres que seu concorrente est executando. Seu cliente poder se interessar por fazer isto, e se sua empresa no souber do que se trata, no poder
faz-lo.
Recentemente tive acesso a um case interessante. Uma empresa desenvolveu produtos na linha diet de chocolates, firmou-se no mercado, teve
alguns anos excelentes, mas fechou-se ao que estava sendo praticado por
concorrentes no mercado, baseado no conforto de que possua algumas patentes. Foi a que descobriu que um grande concorrente do setor alimentcio,
do qual jamais suspeitaria que pretendesse entrar em sua rea de negcios,
estava atuando nesse mercado. Mas o tempo j havia passado, tendo, por
decorrncia, gerado grande aflio e incertezas quanto ao prprio futuro da
empresa, alm de ser comprado por este concorrente de maior porte econmico. E porque fechou-se para a concorrncia, acabou por negligenciar o
que seus clientes estavam tendo de possibilidades de ofertas, oriundas deste
novo concorrente.
Saber atender s necessidades dos clientes, alm de entender e bem produzir o que eles querem, passa tambm por atuar sob medida para cada um
de seus clientes. Difcil? No, desde que desenvolva, em primeiro lugar, o
conceito de que preciso atuar dessa forma, tendo em mente que o mercado competitivo e, caso no o faa, outro concorrente certamente atender
seu cliente sob medida.
Fundamental ser o permanente desenvolvimento de novos produtos de
qualidade. No mercado brasileiro das montadoras, temos mais de um exemplo de empresas que outrora lideraram seus mercados e, por fora do envelhecimento de seus produtos, cederam esta liderana concorrncia.
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E sobre qualidade, chamo a ateno para o gerenciamento de todos os

processos, anos atrs quase um slogan da Qualidade Total, uma competncia
importante. Significa assegurar processos de qualidade adequada para seus
produtos, onde perdas tero que ser reduzidas ou mesmo eliminadas.
Recentemente li uma matria sobre o nmero de tipos diferentes de bicicletas que so produzidas no Japo, em comparao com nossos produtores. Fiquei impressionado, embora j soubesse que isso estava acontecendo.
Falta ainda em nosso mercado de produtores internos, maior capacidade de
perceber e atender s diferenciadas necessidades dos consumidores. Exemplificando, necessidades femininas so diferenciadas das masculinas, at
para painis de automveis. Mas preciso preparar-se para poder atender
tais demandas.
Abordando o bom atendimento, mas focando em vendas eficazes, algumas habilidades tambm so dignas de meno. Assim temos:
 Atender necessidades de benefcios venda benefcios de seus produtos, j que estes que iro atender ao que o cliente deseja, para suas
necessidades.
 Saber ouvir uma das mais difceis habilidades do ser humano, ouvir,
para ser desenvolvida continuamente. comum a paralisia de paradigma (pensar apenas em seus padres conhecidos) provocar o fechamento do ouvir. O resultado ser no atender s necessidades demandadas. preciso ouvir segundo a lgica e necessidade dos clientes.
 Saber diagnosticar as necessidades dos clientes em qualquer atividade, especialmente em um mundo onde os clientes esto cada dia
mais exigentes e capazes de atuar ativamente em suas escolhas, atuar em parceria com eles fundamental para o diagnstico preciso de
necessidades e quadros da realidade. Um simples exame mdico ser
mais preciso se, alm da competncia de conhecimentos e equipamentos disponveis, o profissional buscar ouvir dados particularizados
daquele paciente que est a sua frente. No ser diferente para uma
relao fornecedor-empresa. Busque interagir com seu cliente. Isso ir
gerar intimidade e maior conhecimento de como ele age e pensa.
Abordando a atuao para diagnosticar e solucionar o problema, atuando em parceria com o cliente, algumas questes so importantes e devem
ser vistas em maiores detalhes. Voc poder ter maior xito, cumprindo as
etapas:
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 Definio do problema procure identificar, especialmente o que faz

e o que no faz parte do problema, realizando perguntas. Desenvolva esse raciocnio em conjunto com o cliente e apresente alternativas
de causas. Voc poder utilizar casos de sua experincia, mas cuidado
para no cair na paralisia de paradigma, focando experincias passadas, que por vezes diferem daquela situao. Tenha pacincia para investigar. Usando uma metfora, procure no dar o remdio com ansiedade. Muitos pacientes morrem de remdios dados precocemente. A
fidelizao do cliente depender da importncia da soluo definida.
 Explique os benefcios das alternativas de soluo mais comum
do que parece. Fornecedores pensam em seus faturamentos antes de
conclurem, com seus clientes, o que ser melhor para estes. Apresente
as caractersticas de cada alternativa (detalhes descritivos que o cliente no v com facilidade; ex.: o caminho todo informatizado) e os
atributos (do que se compe cada um ex.: o carro faz de zero a cem
em 10 segundos). Mas, sobretudo, saiba definir quais os benefcios que
cada alternativa trar para soluo do problema (ex.: tendo trs eixos,
a distribuio da carga se faz com melhor qualidade).
 Fechamento ou escolha da alternativa de soluo faa deste momento uma consequncia das etapas anteriores. Se a anlise tiver sido
precisa, novamente em parceria com seu cliente, a melhor alternativa ser escolhida. O restante das necessidades ficar por conta de um
bom ps-vendas, sem grandes contratempos, que certamente ocorreriam por um diagnstico errado. Assim voc ter todas as chances de
fidelizar seus clientes.

Construir e manter a carteira de clientes:

o custo para recuperar um cliente
A construo do que idealizamos leva tempo. Citando Thomas Edson,
criar consome 10% de tempo com o ato criador, e desenvolver a ideia 90%.
Envolve persistncia e muito esforo, alm de muita experimentao. Todavia para desmontar algo, como por exemplo uma equipe, basta alguma atitude indevida de um membro ou resultado adverso.
Com as empresas no diferente. Nascem de uma ideia, por vezes brilhante, mas que precisa passar por vrias etapas, para se consolidar. E o que as faz
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bem-sucedidas e perenes no mercado o investimento que realizam no seu

desenvolvimento. Algumas at atingem o topo do mercado, mas acabam
por sair do mesmo, por a empresa no acreditar que precisa desenvolver-se
continuamente.
As empresas mais bem-sucedidas, que atingem os melhores resultados,
no so, muitas vezes, aquelas que investem mais dinheiro, mas as que
trabalham de forma mais eficaz. E para assim atuarem necessitam, com
nfase, investir na qualificao interna, em pessoas e recursos de mxima
eficcia.
Algumas competncias para a construo e manuteno de uma boa
carteira de clientes precisam ser explicitadas, o que faremos a seguir. Assim
temos:
 Definir o seu mercado frequente observar que muitas empresas
no se dedicam adequada identificao do perfil de seus clientes.
Por decorrncia prospectam clientes de perfis totalmente diferenciados. E, prosseguindo nos efeitos, acabam por encontrar dificuldades
em atender 100% s exigncias de cada um. O foco ou misso em um
perfil de atuao contribui para atender sob medida e dentro de um
padro planejado.
 Buscar diferencial competitivo uma regra simples reconhecer
que, se fizermos o que todo mundo faz, atingiremos resultados iguais.
E atender no que igual qualquer empresa sria e idnea realiza. As
organizaes devem investir seus esforos e recursos para mostrarem
ao mercado algo diferente, que realmente as diferencie das demais,
tornando-as referncias.
 Ser um estudioso do presente e futuro do mercado o desenvolvimento da percepo um aprendizado decorrente de investimento:
uma grande ideia aparentemente sai de um momento de iluminao de
um ou mais profissionais. Mas quantos momentos de estudo e experimentao o antecederam? So clssicos os exemplos de miopia, como o
banqueiro que aconselhou Henry Ford a desistir dos automveis porque
os cavalos teriam vindo para ficar, ou do primeiro empresrio da banda
The Beatles, que nela no acreditou por entender que guitarras eram
instrumentos em desuso. necessrio desenvolver a capacidade de extrair do mercado algo que as demais empresas no fizeram, considerando o passado, mas enxergando oportunidades futuras.
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 Encontrar oportunidades e aproveit-las alguns falam ainda em

encontrar a sorte de poder ganhar a vida em um trabalho interessante e bem remunerado. O tcnico de voleibol Bernardinho, no entanto
afirma: minha sorte acontece entre um treino e outro. preciso estar
preparado para buscar a oportunidade, mas tambm para aproveitla. E aproveit-la pode ser por eficcia de desenvolvimento de bons
produtos e processos, como tambm por ofertar aos clientes o que j
possui. Em uma empresa do segmento de usinagem fina, o que mais
consumia o tempo do principal executivo era a gesto interna, enquanto as oportunidades passavam em sua porta, sem que estivesse
no mercado geral e junto aos clientes para com elas faturar. mais comum do que supomos encontrar profissionais comerciais que passam
a maior parte de seu tempo em suas mesas confortveis de trabalho.
 Preparar processos para ter qualidade e agilidade de produo
desde o surgimento da era da qualidade, com o gerenciamento de todos
os processos, produzir de forma gil e precisa, eliminando os grandes
viles de desperdcios, de fundamental importncia. J foi o tempo
em que as empresas somavam seus custos, jogavam sua margem e impingiam seus preos aos clientes. Estes no esto mais dispostos a pagar
e, certamente, vo para a concorrncia. Mas no bastar um processo de
qualidade. imperioso que se tenha agilidade de produo para que se
manufature apenas o que o cliente demanda, sem gerao de estoques
superdimensionados, um capital parado.
 Cumprir o prometido algumas empresas apresentam ao cliente
produtos fora das especificaes ou no cumprem prazos. Frequentemente as promessas e garantias ficam na venda. O cliente poder
relevar uma ou outra vez, mas certamente ir procurar a concorrncia.
Uma pequena estria real, de um conhecido, com uma pizzaria de bairro, prxima de sua casa, pode ilustrar a necessidade de cumprimento
do que prometido. Para dar uma fora ao novo empreendimento e
por vislumbrar que uma boa qualidade poderia estar, comodamente,
prxima de casa, meu conhecido, em sua primeira compra, pediu uma
pizza calabresa, mas no abriu a caixa na hora. Chegando em casa
constatou que haviam lhe entregado uma pizza de outro sabor, ligou,
reclamou, mas relevou. Em uma segunda compra pediu uma pizza de
catupiry com presunto de Parma, desta vez por telefone. Ao receber
seu produto, percebeu que era de frango. Deixou o frio de lado e foi
para a pizzaria. E, para sua surpresa, o dono tentou convenc-lo a ficar
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com a pizza de frango, um excelente sabor e que tinha muita sada. E

o interessante fora que, no primeiro contato com o meu conhecido, o
que mais o dono da pizzaria falou fora sobre seus padres de qualidade de insumos e capacidade de produo. Obviamente no aconteceu
um terceiro pedido. Alm disso, a pizzaria fechou suas portas seis meses depois. preciso cumprir com o prometido.
 Prepare a venda, mesmo que o cliente no compre da primeira
vez como voc e sua empresa no devem esquecer do ps-vendas,
no insista em querer vender da primeira vez. Prepare a venda futura,
encantando o potencial cliente. Quando chegar sua hora de compra,
ele se lembrar de ir at voc, caso voc o tenha atendido bem, no
primeiro contato. A estria real de um palestrante que comprara uma
camionete importada, oito meses depois de ter sido bem atendido,
desde a primeira vez que entrou em contato com a vendedora, pode
ilustrar e ajudar a entender o item. Ele parara com sua velha camionete
na porta da concessionria, para apreciar os novos modelos. Conversava com sua esposa quando deles se aproximou uma das vendedoras.
Em funo de ter encontrado espao para conversar com o potencial
cliente, teve condies de encant-lo, mesmo tendo ele dito que no
pretendia e nem podia comprar um carro novo naquele momento.
Posteriormente, j com condies melhores, o palestrante foi direto
para a concessionria, onde realizou a compra de sua nova camionete.
Por ter sido bem atendido antes, no cogitou outra alternativa.
 Se deixou de comprar, saiba por qu sendo parte do ps-vendas,
muitas empresas, por mais difcil que possa ser admitir, finalizam seus
esforos imediatamente aps o no do quase comprador. Tambm
assim procedem com o cliente que j comprou bastante, mas que deixou de faz-lo. No buscam entender bem o que se passou. Mas cliente
patrimnio, pouco importando o grau de dificuldades e exigncias
que ele lhe faa.
 Evite que seu cliente deixe de comprar com voc preciso conhecer bem seus clientes, ser parceiro deles e entender que ambos
podem faturar juntos, sem que as partes percam o que no admitem
perder. Negociao quando o para as partes. Em uma grande empresa multinacional, da rea de gs carbnico, que detinha monoplio
do mercado desse produto, o processo de carbonatao (colocao de
gs nos refrigerantes) era o carro-chefe. Embora o produto tenha tido
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suas aplicaes industriais aumentadas, no perodo em que l trabalhei, diluindo a concentrao da carbonatao no faturamento geral,
por uma poltica impositiva e mope, incentivou-se o poder de reao
dos clientes (todos de grande porte), gerando perdas reais de vendas.
Por insatisfao com nossas polticas comerciais, os clientes passaram
a ter unidades captadoras do gs, em suas produes de refrigerantes,
deixando de comprar em nossa empresa, ao menos nos volumes anteriores.

Ser a empresa do aprendizado permanente

As empresas, em suas etapas de vida, tendem a crescer, atingir seu apogeu
e entrar em declnio. O desafio agir para que a ltima etapa seja revertida
ou atenuada.
O grande capital produtivo das organizaes so as pessoas, seus colaboradores. Como se diz frequentemente, elas so as empresas. As pessoas que
atendem aos clientes, operam equipamentos, atuam nas montagens, entre
outras funes. Porm, os conhecimentos e as habilidades envelhecem.
vital que as empresas tenham permanente conexo com o que o mercado
demanda e prepararem-se.
Reverter a queda da qualidade e eficcia organizacional significa estar
continuamente aprendendo, prospectando novos conceitos e prticas. Implica que elas sejam empresas do aprendizado contnuo. Ser bem mais fcil
evoluir continuamente do que reverter a inrcia. E no se pode esperar que
caia a qualidade de atendimento ao mercado para voltar a investir. Assim
ocorrendo, estas organizaes j estaro em declnio, provavelmente j
tendo dificuldades de conquistar novos clientes ou, pior, perdendo alguns.
O melhor agir com antecipao.
Algumas empresas desapareceram do mercado, seja porque perderam
a qualidade de atendimento, no atingiram escala econmica adequada,
terem cometido erros de gesto ou outras causas. O fato que algumas que
citaremos a seguir chegaram a liderar seus mercados de forma muito slida.
Entretanto nem por isto conseguiram aproveitar suas posies para assim se
manterem e simplesmente saram da competio. Suas marcas desapareceram ou foram incorporadas por outros grupos de empresas.
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No grupo das que desapareceram podemos citar Pan American e Suissair, no ramo areo, o grupo dos Dirios Associados, no ramo de jornalismo
(rdios, emissoras de televiso e jornais) e a Ltus, escuderia com vrios campeonatos na Frmula 1.
No grupo de empresas que foram incorporadas citamos Casas da Banha
(supermercados), Liquid Carbonic (produo de gs carbnico), Cruzeiro e
Varig (areas), Bancos Real sucedido pelo Santander e Bamerindus, sucedido
pelo HSBC.
Em sentido contrrio podemos citar Rede Globo, Grupo Votorantin, Construtora Th, entre outras, que desafiam os tempos e a potencial queda de
suas competncias, e permanecem aprendendo e crescendo.

Ter clientes internos satisfeitos e comprometidos

Se consideramos que as empresas so seus colaboradores, t-los satisfeitos e comprometidos com resultados de fundamental importncia para as
mesmas, para que se mantenham competitivas no mercado.
Nunca demais citar que um cliente insatisfeito muito mais relevante,
em termos de motivao e poder de influenciar e agir, quando comparados
aos clientes satisfeitos. As empresas devem se ocupar em tornar seus clientes
internos satisfeitos e produtivos.
Observamos ainda empresas que no investem em uma cultura para a
gerao de polticas inteligentes para a gesto dos colaboradores. Nelas os
colaboradores mais obedecem do que esto comprometidos. Estar comprometido exige conquista, o que as empresas devem fazer. Fora disso apenas
obedecero, o que impedir a total entrega e mxima produtividade. O
cliente externo no ter chances de ser bem atendido e, mais cedo ou mais
tarde, ir para a concorrncia.
O primeiro passo a formao conceitual sobre a necessidade de investir em pessoas. Falta nos bancos escolares uma presena mais acentuada
de empresrios. Muitos falam da importncia de seus colaboradores, mas
o dia a dia subtrai-lhes o tempo necessrio de investimento. Como tempo
gesto de prioridades, a concluso que lhes falta mesmo conceito, para
que deem importncia a pessoas. A consequncia um grande nmero de
queixas sobre falta de comprometimento e produtividade pelo ngulo das
organizaes e de que no se sentem importantes e alvo de investimentos,
do ponto de vista dos colaboradores.
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O segundo passo montar uma estrutura de gesto de pessoas, com polticas atualizadas e inteligentes de Recursos Humanos. Mais uma vez nossos
empresrios, de forma geral, deveriam ter mais conscincia sobre a questo.
Mas ao menos podem ter profissionais de recursos humanos que possam
fazer uma gesto mais estratgica e conceitual de pessoas. Para isto, precisaro de autoridade e capacitao para realizar essa gesto de pessoas.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GARLAND, Ron. Administrao e Gerenciamento para a Nova Era. So Paulo:
Saraiva, 1993.

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