TOMA DE DECISIONES Y

SOLUCIN DE PROBLEMAS

NDICE

1. TOMAR DECISIONES ----------------------------------------------------------------------------- 3

1.1. El riesgo en la toma de decisiones. xito y fracaso ---------------------------------- 3
1.2. Decisiones y proactividad ---------------------------------------------------------------- 5
2. LA CREATIVIDAD Y LAS OPORTUNIDADES --------------------------------------------------- 6
2.1. Superacin de barreras a la creatividad ----------------------------------------------- 7
2.2. Fases del proceso creativo --------------------------------------------------------------- 8
3. LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS -------------------------------------------------------------- 10
3.1. Identificacin del problema ------------------------------------------------------------- 13
Pasos para la identificacin del problema -------------------------------------- 14
Tcnicas para la deteccin del problema --------------------------------------- 14

3.2. Explicacin del problema ---------------------------------------------------------------- 17

Pasos para el anlisis del problema ---------------------------------------------- 17
Tcnicas para el anlisis del problema ------------------------------------------ 18

3.3. Bsqueda de soluciones o alternativas ------------------------------------------------- 22

Tcnicas para buscar soluciones o alternativas -------------------------------- 22

3.4. Evaluacin de alternativas y toma de decisiones ------------------------------------- 26

Tcnicas para valorar y tomar decisiones --------------------------------------- 26

3.5. Diseo de la intervencin ---------------------------------------------------------------- 28

Planificacin de acciones --------------------------------------------------------- 28
Marketing y venta del plan -------------------------------------------------------- 28

3.6. Desarrollo de la intervencin ----------------------------------------------------------- 29

3.7. Evaluacin de los logros------------------------------------------------------------------ 30
4. ACTIVIDADES ------------------------------------------------------------------------------------- 31

TEMA1: TOMAR DECISIONES

"Cuando uno no maneja su propio bus, no importa mucho donde proyecte ir,
porque no llegar de ningn modo"
Richard Bandler
Gran parte del trabajo de quien asume un puesto de responsabilidad consiste en
resolver problemas y en tomar decisiones, dos de las reas ms difciles del trabajo
profesional. Muchas veces las soluciones se buscan por reaccin y no como
prevencin a los problemas. Los directivos siempre encuentran escaso el tiempo
para resolver problemas y la tendencia es buscar frmulas salvadoras que hayan
funcionado en el pasado; pero es sta la mejor alternativa? No siempre.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de
decisiones, ya que as se tiene el concepto y la visin de varias personas para
llegar a la ms ptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en
cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los
integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
1.1.

El riesgo en la toma de decisiones. xito y fracaso.

Nuestra capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser
creativo y buscar alternativas a problemas o retos an no existentes.
Nos guste o no, la esencia de asumir responsabilidades est en tomar decisiones y
la mayora de las decisiones que debemos tomar son decisiones frente a algn
grado de incertidumbre. Es decir, que aunque busquemos informacin y
trabajemos hasta el cansancio analizando las alternativas y sus posibles resultados,
no vamos a saber la consecuencia de nuestras decisiones hasta que las tomemos.
Adems, no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tom la
decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia
constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms
expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado.
Cuando se emprende un proyecto, automticamente se asume un riesgo. Debemos
identificar los riesgos que cada actividad conlleva y tomar las medidas necesarias
para minimizar las dificultades. Pero hay que asumir que el riesgo es algo
inherente a la vida. Asumir riesgos es positivo para aprender de los xitos y de los
fracasos a los que tendr que enfrentarse.
La decisin que tomemos puede ser acertada o errnea, cualquiera de las dos
genera un aprendizaje, lo que implica que, si nos equivocamos, debemos
esforzarnos por aprender de nuestros errores, en lugar de castigarnos por ello. Sin
embargo, el miedo al fracaso lleva el miedo a asumir riesgos
El mayor riesgo es no arriesgarse, jams lograremos lo que queremos de la vida
si no asumimos algunos riesgos. El asumir riesgos nos pondr en condiciones de
vivir una vida ms vital, ms satisfactoria y ms plena.
Tomar decisiones, cambiar las cosas, siempre cuesta. Despus de todo cmo s
que algo nuevo ser mejor?, la respuesta es, no lo sabrs si no lo intentas. Aunque
muchas veces anhelamos algo mejor y tenemos la oportunidad de obtenerlo,
3

siempre hay que librar una batalla contra la comodidad de la familiaridad.

Una vez que se deja lo familiar, obviamente se entra en lo desconocido, lo
incmodo, esto es lo que a la mayora de nosotros nos asusta.
Los errores, fracasos y contratiempos son tambin una oportunidad para aprender,
mejorar y crecer, siempre que nos acostumbremos a reencuadrarlos para
afrontarlos como ms nos convenga.
Un ejemplo muy conocido fue el que ocurri en la compaa IBM, en EEUU, cuando
uno de los ejecutivos cometi un error por el que la compaa perdi nueve
millones de dlares. Cuando fue llamado a la oficina del presidente, acudi
convencido de que lo iban a despedir. Pero el presidente le dijo que no pensaba
hacer tal cosa porque acababan de invertir nueve millones en su formacin (es
decir, estaba convencido de que aprendera cosas muy valiosas de ese error).
Definitivamente, cuando asumimos el tomar una decisin, nos enfrentamos a la
posibilidad de fracasar en lo que hacemos. Si vemos el fracaso como un proceso
terminal, nos estaremos identificando con el rol de perdedores o derrotados.
Debemos asumir un modelo mental diferente, es decir, un modelo en el que el
fracaso sea simplemente un evento temporal, lo que lo convierte en un resultado
no satisfactorio, que debe ser corregido si deseamos obtener el xito. El verdadero
fracaso consiste en no hacer nada.
Thomas Alva Edison, que es el inventor ms prolfico que ha dado la historia de la
humanidad, en una oportunidad seal: No me siento desanimado, pues todo
intento errneo descartado es un paso hacia delante. Obsrvese que Edison no
hablaba de fracaso sino de intento errneo.
De nuevo estamos frente al mismo patrn: El modelo mental fracaso, nos lleva a
desistir de seguir intentndolo, en cambio el modelo mental todava no lo logro,
nos lleva a seguir intentando lograr el resultado. Este modelo de fracaso, est
relacionado con el modelo tratar. Cuando uno dice Voy a tratar de hacerlo,
est diciendo realmente yo lo intento unas cuantas veces y si no lo logro, lo
dejo as.
En el caso del modelo hacer, cuando decimos Voy a hacerlo, est diciendo
realmente lo voy a intentar tantas veces como haga falta hasta que por fin lo
logre.

Est en tu mano...
Zanahorias, huevos y caf
Me contaron que una hija se quejaba a su progenitor por los infortunios de su
inexperta vida; no saba qu ni cmo hacer para seguir adelante.
Estaba cansada de luchar en vano; cuando solucionaba un problema, apareca
otro. Su padre era cocinero y hombre de pocas palabras. Despus de escuchar los
lamentos reiterados de su hija esa maana, llen tres ollas con agua y las coloc
sobre el fuego. Pronto estaban hirviendo. En una de ellas coloc zanahorias, en
otra, huevos y en la ltima, granos de caf.
La muchacha se preguntaba por las intenciones de su padre que no alcanzaba a
comprender. A los veinte minutos el padre apag el fuego. Sac las zanahorias y
las coloc en un plato; luego hizo lo mismo con los huevos y por ltimo col el
caf y lo puso en otro recipiente. Luego pregunt:
"Qu ves?"
"Zanahorias, huevos y caf", fue la respuesta inmediata.
El cocinero pidi a su hija que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y observ que
estaban blandas. Luego le dijo que tomara un huevo y lo rompiera; al quebrar la
cscara se dio cuenta de que estaba duro. Luego le seal que probara el caf y al
gustarlo disfrut de su rico aroma.
La joven pregunt: - "Qu significa todo esto?".
l entonces explic que los tres elementos haban enfrentado la misma
adversidad: el agua hirviendo. Sin embargo los tres haban respondido de manera
totalmente diferente.
La zanahoria cedi su dureza por blandura; el huevo cambi fragilidad por
firmeza; solamente los granos de caf lograron transformar el color y el sabor del
agua.
El cocinero agreg: - "Dime, querida, cuando la adversidad golpea tu puerta,
cmo le respondes? Eres zanahoria, huevo o un grano de caf?"
Cuantas personas que se jactan de su dureza desfallecen ante la primera
contrariedad. Otras, en cambio, inesperadamente, pareciendo dbiles, se
fortalecen ante las dificultades; muy pocos, en cambio, son capaces de superar los
obstculos con una reaccin positiva, inesperada, armnica, para bien de todos.
NO DEBEMOS OLVIDAR que para tomar decisiones hay que dedicarle tiempo,
analizar la situacin, seguir un buen procedimiento y planificar la puesta en
marcha de la decisin tomada. Es la forma ms eficaz de reducir el riesgo de error.
1.2.

Decisiones y proactividad

La Proactividad involucra actuar antes de, y para actuar antes de, hay que decidir
y para decidir, es necesario asumir la responsabilidad de afrontar las
consecuencias de nuestras decisiones.
Responsabilidad significa HABILIDAD para RESPONDER. Es la habilidad que tenemos
para escoger nuestra respuesta. Mientras ms proactivos seamos, menor es la
tendencia a culpar a otros por las cosas que nos pasan. Siempre tenemos varias
opciones para escoger. La libertad implica elegir, esa es la base de ser proactivo.
Proactividad implica no esperar que las cosas pasen para decidir y actuar.
Cuando uno se limita a esperar que las cosas pasen, sin decidir, est actuando de
manera reactiva. La persona reactiva acta en base a lo que le sucede, sin prever
absolutamente nada. De esta manera las decisiones son forzadas por la situacin y
siempre presentan una sola alternativa de actuacin. Cuando se es proactivo, se
tienen mltiples alternativas para decidir.
5

TEMA2: LA CREATIVIDAD Y LAS OPORTUNIDADES

La creatividad, la innovacin y la resolucin de problemas implica: Ver lo que
todos los dems han visto, Pensar lo que nadie ms ha pensado y Hacer lo que
nadie ms ha hecho.
La diferencia entre detectar problemas y detectar oportunidades de mejora es que
mientras el primer caso lo que consigue es eliminar dificultades actuales (conducta
reactiva) o reducir posibilidades de riesgo de cara al futuro (conducta preventiva),
en el caso de las oportunidades lo que hacemos es dar pasos para mejorar nuestra
situacin (conducta proactiva).
Oportunidad es toda accin que pueda mejorar directamente nuestros resultados
o indirectamente a travs de la mejora de los elementos y circunstancias que nos
rodean.
La creatividad es la capacidad para generar, de forma regular, ideas nuevas en un
determinado mbito, que faciliten la innovacin. No hay una correlacin directa de
la inteligencia (tal como la entendemos) con la creatividad. Es decir, una persona
creativa puede ser poco o muy inteligente.
Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente,
la inventiva o imaginacin constructiva, como sinnimos de la facultad de innovar
y producir una transformacin. Se trata de identificar la situacin, los problemas y
condicionantes que la determinan, para que a travs de los conocimientos y
destrezas que poseemos, pongamos en prctica nuestra imaginacin, dando una
respuesta que no se haya tenido hasta ahora.
Descubrir qu pieza completara un rompecabezas, qu cifra est omitida en
determinada serie o cul es la secuencia lgica en que debera ordenarse ciertas
acciones o algunos dibujos, es un acto de pensamiento convergente. En efecto,
todas las tareas mencionadas como ejemplos presuponen una sola posibilidad de
respuesta correcta. Sin embargo, y sin desconocer la validez que tales
problemas, es cierto que en la vida nos encontramos muchas veces con problemas
susceptibles de mltiples soluciones diferentes Qu hacer hoy para comer?
Cmo decorar una habitacin? Cmo aprovechar un espacio? Cmo redactar un
informe? Cmo mejorar un procedimiento? En la medida en que esta clase de
problemas tiene ms de una solucin, constituye una demanda para el
pensamiento divergente.
As pues, si entendemos ambos tipos de pensamiento como un continuo,
deberemos entender que la creatividad est claramente inclinada hacia el polo del
pensamiento divergente. Por otra parte, durante el proceso creativo, la persona
puede recurrir tambin a una tercera clase de pensamiento: la evaluacin o
pensamiento crtico. Suele darse al final del abordaje a un problema, a la hora de
seleccionar las alternativas de solucin o de reaccin; sin embargo, el pensamiento
crtico es a menudo necesario mucho antes, pues un primer abordaje del problema
casi siempre nos revela que ste est mal planteado y que necesita una
redefinicin. De hecho, muchas soluciones genuinamente originales slo han sido
posibles despus de reformular o redefinir el problema.

Es necesario un entrenamiento, forzando una mente abierta a posibles soluciones y

a distintos puntos de vista de un mismo objeto. Ya que nos acostumbramos a
pensar en una sola direccin, dejando de lado multitud de caminos alternativos,
dando por cierta la respuesta ms obvia a los acertijos que se nos plantean, pues
no somos capaces de ver ms all de lo que nuestros ojos nos ensean. En nuestro
da a da resulta beneficioso usar el pensamiento lateral, ya que nos enriquece, y
nos proporciona diferencias visiones ante las situaciones que se nos van
presentando.
Por lo dems, la capacidad creadora supone generar realidades nuevas y no slo
imaginarlas. De ese modo, rebasa con mucho la dimensin casi exclusivamente
cognitiva en que hasta ahora la hemos venido situando. El pensamiento creativo
es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas
y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
El criterio ltimo de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona
cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados
originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin.
Implica, primeramente y en mayor porcentaje, reflexin y anlisis. Pero tambin
supone accin, la puesta en prctica del ingenio, para obtener un resultado
interno (llegar a una conclusin, tomar una decisin, establecer una hiptesis,...)
o externo (crear una mquina, pintar un cuadro, realizar una estrategia,...). Una
vez que hemos pasado de la reflexin a la accin, producimos un cambio en la
realidad.
2.1. Superacin de barreras a la creatividad
En muchas ocasiones el problema de no tener una conducta creativa radica en el
hecho de que no se saben eliminar las numerosas barreras que dificultan la
produccin creativa. Conocerlas es parte del camino para poderlas superar.
Barreras intelectuales: El pensamiento creativo slo puede aparecer en
determinadas condiciones. Son contrarios al mismo: las rutinas, las normas, lo
tradicional, el pensamiento analtico, lo lgico etc. Algunas pueden ser:
Seguir las normas: generalmente las normas son soluciones estandarizadas
ante problemas que se repiten con frecuencia. Sin embargo la realidad
cambia continuamente, y con ella los problemas.
El esquema nico: cuando aprendemos a hacer algo de una determinada
manera y esto funciona, hay una tendencia muy fuerte a seguir aplicando
ese esquema de funcionamiento sistemticamente. Lo hacemos incluso
aunque empiece a fallarnos. Probar nuevas formas de hacer las cosas es
bastante til ya que proporciona alternativas en caso de que los problemas
ya no se solucionen con nuestros viejos esquemas.
Pensamiento conservador: uno de los tipos de pensamiento que
frecuentemente se constituyen como una barrera hacia la creatividad, es la
idea de que lo anterior estaba bien hecho o de que si algo funciona como lo
hace, es que hay buenas razones para ello. En el fondo este tipo de
pensamiento presupone que todo est ya inventado.
Pensamiento lgico o analtico: El pensamiento analtico se basa en
conocer una serie de datos para extraer conclusiones a partir de ellos,
siguiendo pasos lgicos. Podemos ejercitar nuestro pensamiento creativo al
pensar en contra de la lgica, de lo esperado, de lo racional.

Barreras emocionales. Este tipo de barreras son las ms serias y difciles de

vencer. Se basan en actitudes firmes acerca de:
No hay ningn problema que resolver.
No va a ser posible encontrar una solucin
Ni siquiera dentro del grupo va a existir consenso acerca de la solucin a
adoptar.
Aunque se encuentre una solucin alguien externo al grupo la desestimar.
Aunque la idea sea aceptada, la dificultad de implantarla va a ser muy
grande.
En definitiva hay que realizar grandes esfuerzos para, con casi toda
probabilidad, no conseguir nada.
Resistencia al cambio: cuando alguien no quiere que algo cambie, evidentemente
no pone creatividad para buscar soluciones. En muchos casos el origen de la falta
de creatividad est en una profunda resistencia al cambio. La comodidad, el temor
a la prdida de estatus, el miedo a lo que pueda pasar Estas actitudes pueden
estar muy fuertemente arraigadas y slo se superan si la persona ve con claridad
que tiene mucho que ganar si se esfuerza en ser creativo.
2.2. Fases del proceso Creativo
1.

PREPARACIN: Consiste en percibir y analizar la situacin, as como de todas

las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Se recoge informacin.

2.

GENERACIN: Es el largo y complejo trabajo de manipular, experimentar,

generar ideas y buscar alternativas sobre el tema que nos ocupa de forma
consciente. Puede realizarse con la ayuda de Tcnicas de Creatividad.

3.

INCUBACIN: Esta parte del proceso es difcil de describir en trminos

concretos porque tiene lugar dentro de la cabeza. Es un posible periodo de
descanso ficticio en el que, aunque no se est trabajando de forma
consciente en el objetivo creativo, se est dando otro tipo de elaboracin no
consciente que nos puede llevar a la idea buscada.

4.

ILUMINACIN: El instante de la inspiracin, cuando aparece la idea luminosa.

Quiz la idea genial parece surgir en el momento menos pensado,
frecuentemente en el transcurso de actividades que nos ocupan poca
capacidad de atencin con lo que se libera espacio para que emerjan las
elaboraciones no conscientes. Se suele hablar de las tres b para referirse a
estas actividades, en ingls bus, bed y bath. Tambin se llama a esta
fase momento Eureka o Aj en el que se da un insight (nueva
configuracin con significado superior a la suma de las partes) y un afecto
positivo (satisfaccin o euforia).

5.

EVALUACIN: La fase decisiva en la que valoramos y verificamos si esa

inspiracin es valiosa o no. Matizamos la idea para que se pueda llevar a la
prctica y le damos la configuracin final. En caso de que la idea no sea
vlida, se considerar como una fase intermedia de incubacin con
reintegracin al proceso.

6.

ELABORACIN: La fase de desarrollo, comunicacin y aplicacin prctica de la

idea. Es frecuentemente largo y muchas veces arduo. Una parte importante es
la difusin y socializacin de la creacin.

Ojo! Cabe aclarar que no siempre tienen porqu darse estos pasos ni por este
orden.
Desde esta perspectiva, el producto creativo es resultado de un gran trabajo
previo y posterior a la iluminacin, lo que ofrece una alternativa a las
explicaciones basadas en las musas e inspiraciones divinas o mgicas.
Esto, se suele expresar con la frase: La creatividad es un 1% de inspiracin y un
99% de transpiracin (atribuida a Thomas Alva Edison y a Johan Wolfgang von
Goethe). Tambin desmitificador es el concepto de serendipia o serendipity
con el que se denomina a aquellos descubrimientos (como el de la penicilina)
realizados supuestamente por azar pero que realmente conllevan una gran dosis de
trabajo, dedicacin, motivacin y habilidades de la persona creadora.
La metfora ms clsica que ilustra este proceso es la de la generacin del
principio de Arqumedes (un cuerpo total o parcialmente sumergido en un fluido
esttico, ser empujado con una fuerza igual al peso del volumen del fluido
desplazado por dicho objeto).
Arqumedes se hallaba trabajando conscientemente en una tarea que le haban
encargado (el rey quera saber si la corona que le haban regalado era realmente
de oro): fases de preparacin y generacin. Agotado de trabajar decide darse un
descanso y tomar un bao: fase de incubacin. Al meterse en la baera y observar
el agua derramada tiene un insight: fase de iluminacin. La euforia es tal que sale
por la calle desnudo gritando Eureka! (lo encontr).

TEMA3: LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Vivir es ser capaz de responder a los mltiples desafos de la existencia,
no para ostentar saber, sino para resolver los problemas y tomar las mejores
decisiones.
Michel Fustier
Qu es un problema? Como lo expresa el diccionario de la Real Academia
Espaola, es un trmino de origen latino que proviene a su vez del griego y
significa "lanzar hacia adelante". Los problemas nacen de un malestar, de la
identificacin de una dificultad o del entorpecimiento de una aspiracin o
necesidad.
Una de las principales acepciones de la palabra problema est ligada a la
consecucin de objetivos. Teniendo esto en cuenta se define como problema: todo
acontecimiento o situacin que se interpone entre nosotros y nuestros objetivos,
dificultndolos o impidindolos.
Existen diferentes criterios para clasificar problemas. Entre ellos estn los
siguientes:
Tiempo
Actuales (en el ahora)
Previsibles (a corto plazo)
Imaginables (a medio plazo)
Importancia
Alta (Nucleares)
Media (Satlites)
Baja (Perifricos)
Contenido
Afectan al responsable del objetivo
Afectan a la tarea a realizar
Afectan al plazo de tiempo
Afectan a la calidad del resultado.
No se pueden descubrir nuevos mundos usando mapas viejos.
La resolucin de problemas como mtodo se concentra en encarar y generar tres
grandes desafos:
la comprensin del problema,
la creacin de una estrategia de resolucin o intervencin y
el logro de la mejora o la solucin al problema.
Para ello, la metodologa se organiza en siete etapas a transitar; pero, si bien
stas se presentan en forma sucesiva, en los hechos se desarrollan en formas no
lineales, es decir, avanzando y algunas veces retrocediendo sobre la etapa anterior
para ganar claridad y decisin.

10

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR. Edward De Bono

Esta es una poderosa tcnica que es utilizada para poder analizar una decisin
desde varios puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma
habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una situacin. Cada
Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:
Sombrero Blanco
Con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. Ver la
informacin que tenemos y observar qu podemos aprender de ella. Prestar
atencin a las "lagunas" de nuestro conocimiento sobre la situacin, y tratar de
rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos.
Sombrero Rojo
Colocndonos el sombrero rojo, podemos ver los problemas utilizando la intuicin,
la reaccin interior, y la emocin. Tambin debemos tratar de pensar en cmo
reaccionarn emocionalmente otras personas. El sombrero rojo otorga el permiso
para expresar los sentimientos y las intuiciones sin tener que disculparse, sin
explicaciones y sin tener que justificarse.
Sombrero Negro
Utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una decisin.
Mirarlos cuidadosamente y a la defensiva. Tratar de ver por qu podra no
funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos dbiles de un plan. Esto
permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar
cuenta de ellos.
Sombrero Amarillo
El sombrero amarillo nos ayudar a pensar positivamente. Es el punto de vista
optimista que nos ayudar a ver todos los beneficios de una decisin y el valor en
ellos.
Sombrero Verde
El sombrero verde corresponde a la creatividad. Aqu es cuando podemos
desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento
en la cual hay poco o ningn lugar para las crticas. Algunas de las tcnicas para
desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.
Sombrero Azul
El sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que
utilizan las personas que dirigen una reunin. Cuando se presentan las dificultades
porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero
verde. Cuando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el
sombrero negro, etc.
Y recuerda La nica manera de poder crecer todos es hacer cosas de
diferentes maneras, si seguimos haciendo lo mismo, obtendremos los mismos
resultados.

11

METODOLOGA DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

ETAPAS

OBJETIVOS

1. IDENTIFICACIN

COMPRENDER EL

DEL PROBLEMA

PROBLEMA

TCNICAS
Cuadro para la delimitacin del
problema
Los ojos del cliente
El anlisis DAFO
La reunin de discusin

2. EXPLICACIN EL

Clasificacin de problemas ERIM

PROBLEMA

El Mtodo de los seis interrogantes

El Diagrama de Robson
La lista de 20 causas
El Diagrama de espina de pez
Mapas mentales

3. BSQUEDA DE

CREAR UNA

SOLUCIONES O

ESTRATEGIA DE

ALTERNATIVAS

SOLUCIN

Lluvia de ideas
Brainwriting
Tcnica del grupo Nominal
4X4X4
La pecera
Seis sombreros para pensar

4. TOMA DE

Comparacin por pares

DECISIONES

Matriz de evaluacin de las estrategias

alternativas segn criterios generales

5. DISEO DE LA
INTERVENCIN
6. DESARROLLO DE
LA
INTERVENCIN

LOGRAR LA MEJORA
O LA RESOLUCIN
DEL PROBLEMA

7. EVALUACIN DE
LOS LOGROS

12

3.1.

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Detectar problemas/oportunidades puede ser muy fcil o muy difcil. En definitiva

va a depender de lo capaces que seamos de anticipar en el tiempo su aparicin.
Tenemos tres posibilidades en este sentido:
El problema te lo encuentras
Prevencin de problemas
Descubrir oportunidades
No anticipar los problemas y dejar que estos aparezcan supone ir siempre a
remolque de la situacin. Esta prdida de control origina desorientacin, un bajo
rendimiento que lleva al estrs y a la prdida de la autoestima y de la motivacin.
En la vida real los problemas se presentan pocas veces de forma clara y
estructurada sino que estn a nuestro alrededor, esperando ser descubiertos.
Para poder anticipar problemas y concederles el valor que se merecen o para
poder detectar oportunidades, es preciso desarrollar una actitud individual y
grupal abierta: Observacin, curiosidad y visin. Es una habilidad individual que
consiste en poner atencin a lo que nos rodea y darse cuenta de cambios o
relaciones entre personas, cosas o acontecimientos. La curiosidad implica una
actividad de exploracin, de movimiento hacia lugares no habituales. La visin
necesita de la observacin de tendencias y evoluciones as como de una actividad
creativa de imaginar lo que puede suceder. Requiere una actitud favorable querer
hacer:
Ideas que refuerzan esa actitud:
Es muy til para uno mismo darse cuenta de lo que pasa a nuestro
alrededor.
En cualquier lugar, con cualquier persona puedes descubrir cosas que nunca
hubieras sospechado.
Con el paso del tiempo te das cuenta de que si hubieras sido ms curioso
hubieras descubierto oportunidades magnficas que estaban a tu alcance.
Si yo no descubro los problemas que van a afectar a mi trabajo, nadie lo va
a hacer por m.
Cualquier actividad laboral siempre tiene algn aspecto que se puede
mejorar. Es cuestin de descubrirlo.
Es bueno abrirse al exterior: ver qu se hace en otros sitios, cmo se hace,
qu el importante. Esto te da una visin global para enfocar mejor tus
objetivos.
Delimite y explique cul es el problema, por qu se genera y cules son las
variables susceptibles de ser manipuladas a travs de una estrategia racional.
La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones ya que
a mayor calidad de informacin, mejor es la calidad en la toma de decisiones.
Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la
informacin, y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas
en el anlisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuicin.
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente,
apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones ms acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los
datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con las futuras
decisiones.
13

3.1.1. Pasos para identificar el problema

PASO1: Identificar la situacin problemtica Cul es el problema?
Para estudiar el problema ser imprescindible interrogarse sobre la forma en que
se manifiesta, cmo se detecta, cmo se cuantifica o se registra.
Esta es una etapa en la que se recoge informacin, se buscan datos y se
organizan; encuestas, porcentajes, tasas, histogramas, son herramientas -entre
otras- al servicio de este momento.
Una tcnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situacin problemtica
consiste en describirla a travs de un breve informe que debe ser preciso y claro.
PASO 2: Definicin de la meta deseada.
Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cul es el problema, se da
el segundo paso, que consiste en definir la situacin deseada o meta. Esto
proporciona un enfoque y direccin a todas las estrategias y acciones de
intervencin. Este horizonte de intervencin puede explicitarse de diferentes
maneras: un prrafo descriptivo, un objetivo general o una meta mensurable.
La tcnica en este caso consiste en realizar una descripcin de la situacin que se
espera despus de la intervencin. Intente relatarlo en no ms de un prrafo; a
continuacin someta su escrito al siguiente examen:
La situacin ideal ha sido descrita en trminos claros y realizables?
Cules son los indicadores o metas de logro que permiten medir esta
situacin ideal?
En qu plazo o tiempo espera usted lograr resolver la situacin?
Qu grado de consenso cree que tiene esa meta entre los diferentes
actores implicados?
Todos los actores implicados y afectados tienen claro si se trata de una
situacin deseada a corto o largo plazo?
3.1.2. Tcnicas para la deteccin de problemas

A. CUADRO PARA LA DELIMITACIN DEL

PROBLEMA
B. LOS OJOS DEL CLIENTE
C. EL ANLISIS DAFO
D. LA REUNIN DE DISCUSIN

14

A. CUADRO PARA LA DELIMITACIN DEL PROBLEMA

DNDE EXISTE?
NATURALEZA
En qu aspectos es visible la
situacin?
En resultados, en procesos en
insumos?
LOCALIZACIN
En qu reas geogrficas se
localiza?
Abarca a toda la provincia, slo a
una escuela o a un conjunto de
escuelas?
MAGNITUD O
A cuntas personas afecta?
EXTENSIN
Qu caractersticas de sexo,
edad, formacin, contexto social
tiene esa poblacin?
FOCALIZACIN O A todos afecta por igual?
SEGMENTACIN
Pueden distinguirse grupos o
poblaciones que estn afectadas
diversamente por el problema?
Cuntos son los integrantes de
stos grupos?
PERMANENCIA O Es una situacin reciente?
HISTORIA
Se viene constatando desde hace
mucho o poco tiempo?

DNDE NO EXISTE?
En qu aspecto no se
manifiesta?
En
qu
subsistemas
presente?

reas
o
no est

A qu poblaciones o
actores no afecta esta
situacin?
En qu poblacin no se
hace
evidente
la
situacin?

En qu momentos no se
ha
constatado
esta
situacin?

B. LOS OJOS DEL CLIENTE

Hoy en da todo trabajador tiene un cliente interno o externo a la organizacin,
que juzga y valora el resultado de su trabajo y la calidad del servicio dado.
Esta tcnica de imaginacin consiste en ponerse en el lugar de nuestro cliente y
mirar por sus ojos para encontrar puntos dbiles y aspectos en los que mejorar. La
secuencia es la siguiente:
Imaginemos que somos nuestro cliente y pensemos en las motivaciones que tiene y
las presiones a las que est sometido.
Nuestro cliente nos compara con otros por lo que tendremos que observarlos para
ver qu ofrecen.
Tendremos que observar nuestro resultado y nuestro servicio a travs de los ojos
de nuestro cliente y hacernos la pregunta: si fueras el cliente qu valoraras ms?

15

C. EL ANLISIS DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

Diseada en un primer momento para valorar aspectos de estrategia comercial, ha
tenido una importante difusin por su gran utilidad para todo tipo de reas de
actividad.
Eje Negativo
Eje Positivo

Anlisis Interno
DEBILIDADES
FORTALEZAS

Anlisis Externo
AMENAZAS
OPORTUNIDADES

D. LA REUNIN DE DISCUSIN
Es uno de los mtodos ms fructferos para descubrir oportunidades, compartir
ideas e iniciar proyectos. Requiere de un buen nivel de confianza entre los
asistentes y una preparacin semiestructurada.
PREPARACIN
Evitar preparativos complicados.
Duracin en torno a las 2 horas.
Convocar la discusin en torno a temas que preocupen o interesen a todos
los participantes.
Antes de la reunin ha tenido que darse un contacto previo por el que se
conoce el inters de las personas hacia el tema.
Disposicin de los asistentes a ser posible en crculo o en un entorno
cercano y agradable que favorezca un clima de tertulia.
EN LA REUNIN
El coordinador da la bienvenida y crea un clima inicial agradable.
El coordinador introduce un tema con la siguiente frmula: somos un grupo
de amigos/compaeros etc.
Que se renen porque a todos nos
interesa/preocupa el siguiente tema.
El coordinador recuerda las reglas:
Aqu no existe el estatus: es una gabardina que nos la quitamos antes de
entrar.
Las personas son independientes de las ideas que manifiestan. Cuando una
expresa su idea u opinin, deja de pertenecerle y pasa a ser del grupo.
Se respeta a las personas. A las ideas se las puede examinar y valorar.
La confianza es esencial, y depende en gran medida del respeto, la
tolerancia, la escucha y la oportunidad para expresarse sin temor.
Escuchar, sentir curiosidad por lo que dicen los dems.
Los objetivos son: descubrir, explorar, darnos cuenta, inventar
Cada vez que se expresa una idea, se anota en una tarjeta que se deja en el
centro.
Cualquier tarjeta puede ser recogida y hablar sobre la idea. Los comentarios sobre
la misma tambin se escriben en la tarjeta.
En todo momento hay libertad para hablar aportando cualquier idea aunque esta
se salga de la corriente de pensamiento del grupo. El coordinador recoge
finalmente las ideas aportadas y las resume y concluye.

16

4.2. EXPLICACIN DEL PROBLEMA

Definir el problema y delimitarlo de forma tal que permita reconocer dnde se
inicia, dnde ocurre, cmo ocurre y a quines afecta. Se trata de profundizar en la
comprensin del problema, elaborar una explicacin satisfactoria y fundamentada
de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografa sobre los puntos
nodales en los que se puede y debe basar la creacin de una estrategia de
solucin.
La explicacin de un problema trasciende los sntomas para indagar las causas.
En la construccin de un conocimiento objetivo sobre el problema, una posible
tentacin en la que fcilmente los equipos pueden caer consiste en pensar que ya
se sabe cul es la verdadera causa del problema.
Una vez detectado un problema o identificada una oportunidad es preciso
detenerse sobre ello para ver su anlisis o hacer un balance y ver su alcance. Si
vemos humo (problema), habr fuego, pero hay que determinar su peligro e
importancia. Si excavando encontramos una mina de petrleo (oportunidad),
tendremos que determinar su valor y rentabilidad antes de invertir en ella.
Qu es lo que causa un problema? La causa de un problema implica hacernos la
siguiente pregunta Por qu ocurri esto? Esto indica la necesidad de pensar en
trminos de causa efecto y este patrn es el que nos permite pasar de la
observacin del efecto de un problema a la comprensin de su causa, de modo que
podamos tomar las medidas adecuadas para corregirlo o reducir sus efectos. A
veces la causa del problema es conocida y evidente. Pero en otras ocasiones la
causa es desconocida y debemos hacer un diagnstico de la misma.
3.2.1. Pasos para el anlisis del problema
1. VALORAR LA IMPORTANCIA. Muchas veces nos encontramos con que se
invierten medios excesivos para solucionar problemas que no tienen tanta
importancia como otros. De ah viene que resulta clave determinar la
importancia con criterios objetivos. Valorar la importancia de un
problema/oportunidad consiste en hacer un juicio previo sobre la
trascendencia que dicho problema/oportunidad va a tener sobre nuestros
objetivos o metas.
2. ACOTAR. DEFINIR LOS LMITES. Del problema conocemos sus consecuencias,
por lo menos inmediatas, por eso aparece como tal. Sin embargo muy a menudo
se arreglan cortando por lo sano, cuando un anlisis ms minucioso
encontrara el lmite concreto de lo problemtico. Los problemas generalmente
aparecen de forma confusa e indefinida. Antes de acometer su solucin tenemos
que conocerle bien y llegar a un acuerdo grupal acerca de qu es y qu no es el
problema. El problema siempre ir referido a un objetivo o meta del grupo.
3. CONOCER LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS. Mediante las tcnicas de acotar el
problema indagamos sobre las causas del mismo al tiempo que lo describimos.
Pero analizar las causas de un problema puede llevarnos a descubrir relaciones
ms profundas entre los distintos elementos del entorno laboral.

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3.2.2. Tcnicas para el anlisis de problemas

A. CLASIFICACIN DE PROBLEMAS MATRIZ

IMPORTANCIA - URGENCIA
B. EL MTODO DE LOS SEIS
INTERROGANTES
C. EL DIAGRAMA DE ROBSON
D. LA LISTA DE 20 CAUSAS
E. EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ
F. MAPAS MENTALES

A. CLASIFICACIN DE PROBLEMAS MATRIZ IMPORTANCIA-URGENCIA

Una manera simple de clasificar los problemas y priorizarlos es de acuerdo a dos
criterios: importancia y urgencia
De acuerdo con esos dos parmetros, los problemas se colocan en la siguiente
matriz:
Importante

Urgente

+
-

B. EL MTODO DE LOS SEIS INTERROGANTES

Cul es el problema?
Cundo sucede?
Cmo sucede?
Dnde sucede?
Por qu existe?
A quines afecta?

C. EL DIAGRAMA DE ROBSON
Es un mtodo que determina qu es y qu no es el problema. Se realiza de acuerdo
a los siguientes pasos.
Fase1: Se define el problema clara y concretamente, escribiendo su
descripcin al principio del diagrama, 10 minutos.
Fase2: Interrogatorio. El coordinador de la reunin va preguntando a los
participantes; qu es, qu no es, dnde se daEn esta fase se seguir una
dinmica similar a un Brainstorming y se anotarn todas las respuestas: 30 a 45
minutos.
Fase3: incubacin de ideas. Se deja un tiempo para reflexionar sobre lo
escrito y ver si aparece alguna nueva idea, matiz o dimensin. 10 min.

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Fase4: Analizar las causas. Los factores que definen el problema se analizan
en su importancia mediante el Diagrama de Pareto. 15 a 20 min.
DESCRIPCIN:
QU
DNDE
POR QU
CUNDO
QUIN ES
CMO
CUNTO
CUNTAS VECES

ES

NO ES

DIFERENCIAS

Causas ms
probables

Causas poco
probables

Razones

D. LA LISTA DE 20 CAUSAS
Se realiza preparando una lista amplia de causas potenciales: el objetivo bsico es
expandir los posibles factores que comnmente se mencionan como generadores
del problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para seleccionar
las ms importantes.
E. EL DIAGRAMA DE ESPINA DE PEZ O DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
Es una tcnica que permite revelar las causas de un problema, organizndolas y
ponderndolas. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada
problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles.
SESIN1
Fase1: Definicin del problema. Se define el problema clara y
concretamente, escribiendo su descripcin en el recuadro al que se dirige la
flecha del diagrama.
Fase2: Categoras. De la flecha principal va a salir 4 o 5 grupos principales de
causas que hay que definir. Algunas categoras comnmente usadas son:
Mquinas, Mano de obra, Material, Mtodos, Entorno, Medios, Normas,
Organizacin...
Fase3: Produccin de Causas. El grupo produce causas posibles siguiendo
algn mtodo de estimulacin creativa como el brainstorming o el
Diagrama de Robson. Este paso puede realizarse antes de la definicin de
categoras.
Fase4: Clasificacin de Causas. El listado de causas producidas se clasifica y
escribe dentro de las categoras.
Fase5: Incubar el diagrama. Aqu no termina el anlisis de causas sino que
hay que dejar cierto tiempo (1 o 2 das) para poder reflexionar sobre lo
elaborado y poder aportar nuevas ideas. Tambin se les da la oportunidad a
otras personas para que puedan aportar cualquier sugerencia. Esto se facilita
poniendo el diagrama en un lugar visible en el lugar habitual de trabajo.
19

SESIN2
Fase6: Anlisis de Probabilidades. En una segunda sesin se clasifican las
causas. Primero se descartan las poco probables. El resto se clasifican de
acuerdo a su validez a priori.
Fase7: Verificacin/falsacin de causas. Entre las causas ms probables es
preciso comprobar si son vlidas o no.
SESIN3
Fase8: Anlisis de dispersin. Una vez identificada la causa principal del
problema es necesario buscar las relaciones que sta tiene con otras posibles
causas.

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F. MAPAS MENTALES
La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una
forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una tcnica
grfica muy eficaz para tomar notas y muy til para la generacin de ideas por
asociacin. A travs de conceptos e imgenes claves que se sitan en el centro, se
trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y
organizada. Esta organizacin permite que la informacin sea asimilada y
recordada con mayor facilidad. Es un mtodo muy creativo ya que nos hace
abrirnos a nuevas ideas en las que no se haba pensado antes, por distintos
caminos, gracias a las asociaciones creadas.
Es una tcnica de usos mltiples. Su principal aplicacin en el proceso creativo es
la exploracin del problema y la generacin de ideas. En la exploracin del
problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo.
Para su elaboracin se siguen los siguientes pasos:
Se toma una hoja de papel, grande o pequea, segn sea un mapa grupal o
individual.
El problema o asunto ms importante se escribe con una palabra o se dibuja
en el centro de la hoja.
Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen
central de forma ramificada.
De esos temas parten imgenes o palabras claves que trazamos sobre lneas
abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imgenes,
cdigos y dimensiones que les aaden inters, belleza e individualidad.

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3.3. BSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS

Esta fase es eminentemente creativa. El equipo se aboca en este momento a
proponer soluciones. El desafo es lograr una gran diversidad de ideas. Este es el
momento en que se requiere el mximo de creatividad.
Si tenemos bien analizado y acotado el problema, prcticamente hemos recorrido
la mitad del trayecto. Ahora es preciso buscar soluciones. La creatividad se puede
estimular mediante una serie de tcnicas de generacin de ideas que se basan en
el principio de que las ideas que surgen en un proceso de grupo son superiores a la
suma de las ideas individuales.
4.3.2. Tcnicas para buscar soluciones o alternativas
A. LLUVIA DE IDEAS O BRAINSTORMING
B. BRAINWRITING
C.EL GRUPO NOMINAL
D. 4X4X4
E. LA PECERA

A. LA LLUVIA DE IDEASO BRAINSTORMING

La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el ao 1941,
por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso
interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las
que los individuos podan producir trabajando de forma independiente.
Pasos a dar en un Brainstorming
Fase1: Introducir la sesin. La persona que hace de coordinador de la reunin
prepara el clima adecuado para que los miembros estn relajados y con nimo
para participar.
Fase2: Explicar las reglas. Posteriormente el coordinador explica las reglas.
Es bueno escribirlas y ponerlas en la pared para que queden visibles en todo
momento. Son las siguientes:
No se puede criticar. Toda idea es vlida, incluso las ms disparatadas y
extraas son aceptadas. Tampoco se puede valorar una idea que se haya
expresado.
Ser espontneo. En cualquier momento se puede expresar una idea que
venga a la mente. Tambin se puede aprovechar cualquier comentario que
haga otra persona para asociarlo con una idea.
Cantidad, no calidad. No hay que pensarse mucho las ideas. Lo bueno es
producir cuantas ms mejor.
Anotar todas las ideas. Todas deben quedar escritas.
Guardar un periodo de incubacin. Despus de emitidas las ideas, hay que
dejar un tiempo (horas, uno o ms das) para reflexionar sobre ellas y
poderlas evaluar mejor.

22

Fase3: Produccin de ideas. Se puede dejar libremente a la espontaneidad de

los asistentes o se puede provocar pidiendo a cada uno que aporte al menos 2
ideas y luego las vayan comentando en cualquier orden. Las ideas se anotarn
en un lugar visible para todos los asistentes.
Fase4: Comentar las ideas. Una vez agotada la tormenta de ideas es
conveniente repasar lo anotado para ver si se ha entendido bien y si todo el
grupo lo ve con igual claridad.
Fase5: Periodo de incubacin. Es importante no pasar directamente de la
produccin de ideas a la evaluacin. Para ello hay que guardar un periodo de
incubacin donde se asienten las ideas manifestadas por el grupo y se puedan
valorar con un criterio ms racional.
Fase6: Evaluar las ideas. Aunque esta tarea sera propia de otra sesin,
tambin se puede realizar a continuacin (en este caso la fase de incubacin
sera muy pequea o no existira). La evaluacin consiste en:
Seleccionar de entre todas las soluciones aquellas que a priori son ms
plausibles.
De stas, ir una a una buscando las ventajas e inconvenientes de cada una
(siguiendo un proceso de brainstorming). Se anotarn ventajas e
inconvenientes de cada una en dos columnas.
Una vez revisadas todas, el grupo ponderar la importancia de los puntos
positivos y negativos de cada una. A travs de este proceso se saca la
puntuacin final.
B. BRAINWRITING
Es una variante del Brainstorming o Lluvia de ideas que se realiza por escrito. Se
produce una cantidad sorprendente de ideas. Es til para las personas con
dificultades para hablar en pblico. Combina la generacin de ideas individual con
la grupal.
Se puede hacer a distancia (correo electrnico, etc).
El grupo en crculo con un papel en blanco por persona. Se da un tiempo para que
cada miembro individualmente escriba las ideas que se le ocurran (basta con dos
minutos y tres o cuatro ideas).
A la indicacin de quien dinamiza, se cambian al mismo tiempo todos los papeles
(por ejemplo, todos al miembro de la izquierda, a todos/as nos llegan ideas que
escribi el anterior). Se leen en voz baja las ideas que escribi el compaero/a y
se escriben nuevas ideas (inspiradas o no en las suyas). Cada vez las hojas vienen
con ms ideas y se va ampliando cada vez un poco ms el tiempo. En otra variante
cada persona va dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo
otras del montn.
Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido y se van
rodeando con un crculo las que ms gusten al grupo.

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C. TCNICA DEL GRUPO NOMINAL

Es un mtodo estructurado muy eficaz tanto para la deteccin de problemas y
necesidades como para la resolucin de problemas y su consenso en grupo.
Requiere de un coordinador adiestrado en el uso de la tcnica y no necesita que
entre los asistentes haya un elevado nivel de confianza.
PREPARACIN
Se necesita un panel, pizarra o pared para poder pegar en l tarjetas con las
ideas que vayan elaborando los participantes. Tambin se necesitan
rotuladores, cartulinas y pegatinas pequeas (o cualquier otro elemento que
sirva para emitir votos sobre las tarjetas).
Duracin en torno a dos horas
Tamao ideal del grupo entre 5 y 10 personas.
EN LA REUNIN
El coordinador introduce el tema, problema
Posteriormente les explica las reglas de la reunin.

cuestin

al

grupo.

Fase1: Generacin silenciosa de ideas. A cada persona se le entregan de 3 a

5 tarjetas, En cada una tendr que escribir una idea, solucin al problema etc.
Respondiendo al tema propuesto. Una idea por tarjeta. Ideas simples y
sintticas. Duracin estimada 15 minutos.
Fase2: Comunicacin de las ideas. Cada participante conforme escribe las
ideas en las cartulinas, las va pegando en el panel o pared. Durante esta fase
la observacin de ideas en el panel puede inspirar nuevas ideas a los que an
no las han pegado. Duracin estimada 10 minutos.
Fase3: Clarificacin de ideas. El monitor revisa las ideas y verifica su
comprensin contrastando con los autores lo que queran decir con ello. Si es
necesario reformular alguna frase, lo hace el monitor. Duracin estimada 30
minutos.
Fase4: Clasificacin de ideas. Se trata de agrupar las distintas aportaciones
por su similitud de concepto. En esta fase el monitor puede animar al grupo a
que se levante y colabore en agrupar las tarjetas. Duracin estimada: 10 min.
Fase5: Votacin y conclusin. A cada participante se le entregan tres
pegatinas pequeas que servirn como sistema de voto de los distintos grupos
conceptuales que hayan salido. En ningn caso un participante podr conceder
los 3 votos a una sola idea (2 como mximo a una sola idea). Hecho el
recuento, se colocan por orden las ideas resultantes. Duracin aproximada 15
minutos.
Fase 6: Anlisis de la informacin. Posteriormente a la reunin, el
coordinador habr recogido toda la informacin y elaborar un informe que
contenga los pasos y las conclusiones a las que lleg el grupo.

24

D. 4x4x4
Tcnica grupal. El grupo produce ideas, primero individualmente y posteriormente
en grupo. Se produce una Seleccin cualitativa de las ideas.
Cada participante escribe individualmente en un papel las cuatro ideas esenciales
acerca del foco creativo (Por ejemplo, "ideas para obtener financiacin").
Terminada esta etapa, el grupo se coloca por parejas. Cada pareja llega a un
acuerdo y escribe las cuatro ideas esenciales sobre el foco creativo.
Posteriormente se colocan en grupos de cuatro, y as sucesivamente hasta que el
grupo entero tiene que ponerse de acuerdo y decidir cules son las cuatro ideas
esenciales acerca del foco creativo o del problema. Las cuatro ideas finales son el
relieve cualitativo de toda la produccin anterior.
E. LA PECERA
Se ubican cinco o seis sillas en un crculo en el centro de la sala, apuntando hacia
el centro (es decir, armando una ronda). Este grupo de sillas es la pecera. Se
ubican ms sillas en los alrededores por fuera del crculo interno, tambin
apuntando al centro.
Cuatro o cinco participantes ocupan las sillas de la pecera (es decir, exactamente
un participante menos que la cantidad de sillas; una silla queda libre). Estos
participantes son los peces. El resto de los participantes se sientan en las sillas
adicionales por fuera de la pecera. Ellos son los observadores. Un facilitador se
encuentra de pie cerca de la pecera. Su trabajo es mantener a la discusin en
movimiento, asegurar que se sigan las reglas de la pecera, y tomar notas sobre
cualquier punto interesante que surja durante la discusin.
Solo los peces pueden hablar. Ms an, slo pueden hablar si hay exactamente una
silla libre en la pecera. En cualquier momento, un observador puede avanzar y
sentarse en la silla libre. Cuando esto ocurre la discusin se detiene hasta que
alguno de los peces se retire voluntariamente y pase al rea de los observadores.
Cualquier observador puede unirse a la discusin en cualquier momento ocupando
la silla libre. Un participante puede pasar de ser observador a pez cuantas veces
quiera durante la discusin.
Tambin se permite que un pez se retire al rea de observadores en cualquier
momento, aunque nadie se haya sentado en la silla libre. En este caso, la discusin
se detiene hasta que un observador se una voluntariamente.

25

3.4. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES

Una decisin consiste en elegir, de entre una serie de posibilidades, la mejor de
ellas. Recuerda que ninguna decisin servir de mucho si no la pones en
prctica.
Qu hacemos con toda esa coleccin de ideas que han aparecido en una sesin de
creatividad? Cul de ellas elegimos? La cuarta etapa en esta metodologa de
resolucin de problemas tiene por objetivo decidir cul es la estrategia ms
efectiva para lograr la mejora de la situacin actual. Es importante destacar que
normalmente no existe una nica estrategia adecuada.
El proceso de eleccin empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias
alternativas de solucin que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de los
pasos de la etapa anterior.
Hay dos pasos a realizar: valoracin de alternativas y toma de decisiones.
Para valorarla alternativas convenientemente tenemos una serie de criterios:
Beneficios objetivos estimados qu ganamos?
Probabilidad de xito estimada qu probabilidad tenemos de lograrlo?
Depende de nosotros ponerlo en marcha o no? (dependencia interna o
externa)
Medios necesarios (personas, materiales, etc.)
Tiempo estimado de puesta en marcha.
Costes asociados qu riesgos vamos a correr?
En cualquier caso, ante un problema importante, si terminamos la valoracin de
alternativas sin encontrar alguna que sea realmente satisfactoria, no podemos
abandonar el problema por ello. Cuanto ms importantes son los problemas, ms
difcil resulta encontrar soluciones viables y eficaces.
Qu hacer si despus de la valoracin de alternativas no encontramos soluciones
adecuadas:
Volver a intentar la generacin de ideas usando mtodos complementarios.
Revisar el proceso de anlisis del problema.
Buscar ayuda externa ojos limpios.

3.4.1. Tcnicas para valorar y tomar decisiones

A. EL MTODO DE COMPARACIN POR PARES
El mtodo de comparacin por pares es una forma sencilla de elegir entre un
conjunto de alternativas.
Consiste en colocar en una matriz todas las alternativas que tenemos tanto en el
eje vertical como en el horizontal, dejando la diagonal libre (que representa la
comparacin de una alternativa consigo misma). En cada interseccin de la matriz
se comparan 2 de las alternativas y habr que elegir cul de las dos resulta ms
adecuada, poniendo su letra correspondiente en la cuadrcula. As se procede con

26

todas las comparaciones y al final se suman el nmero de veces que aparece

elegida cada alternativa.
Este proceso se puede realizar primero de forma individual y luego sumar los
resultados individuales para llegar a un resultado de grupo. Con estos datos se
listan las alternativas por orden de eleccin junto con el nmero de votos final.
Alternativas

A
B
C
D
Total

Total

B. MATRIZ DE ELECCIN DE ESTRATEGIAS SEGN CRITERIOS SELECCIONADOS.

Una primera cuestin es acordar los criterios de decisin. Es conveniente que en
esta etapa se elabore una lista con varios criterios de evaluacin con los que se
lograra consenso entre los integrantes del equipo de gestin.
Estrategia A Estrategia B ........ Estrategia N
BENEFICIOS ESPERADOS
PROBABILIDAD DE XITO
COSTO/ RENTABILIDAD
DIFICULTAD TECNOLGICA
DEPENDENCIA
INTERNA/EXTERNA
TIEMPO ESTIMADO DE
PUESTA EN MARCHA
MEDIOS NECESARIOS
TOTAL

27

3.5. DISEO DE LA INTERVENCIN

En este momento ya tenemos conciencia de qu acciones vamos a realizar. Es
cuestin de planificar un calendario y asignar responsabilidades. Aun as, la
aprobacin de muchas de las iniciativas de mejora que vayamos a poner en marcha
no depende directamente de nosotros. Por ello tendremos que introducir una
accin adicional: la venta de las mismas.
En resumen, tenemos que dar dos pasos: planificacin de acciones y marketing y
venta del plan.
3.5.1. Planificacin de acciones
Formalizar la alternativa a tomar a travs de un plan de accin es esencial para
asegurar su xito, ya que se asumen responsabilidades individuales y colectivas
para realizar tareas en un tiempo determinado.
El diseo de la intervencin es la programacin cuidadosa y minuciosa de todas las
acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, mtodos y
asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejora.
Si hemos realizado bien los pasos anteriores, y todo el equipo ha estado
participando activamente en todas las fases del proceso, ahora se sentirn
involucrados en la tarea y ser mucho ms fcil asumir responsabilidades.
3.5.2. Marketing y venta del plan
Esta es una realidad incuestionable desde el principio de los tiempos: no siempre
se cuenta con la aprobacin de quien tiene el poder o los recursos para poner en
marcha algo que le va a beneficiar. El plan de accin puede ser que necesite de
una aprobacin por parte de la Direccin u otros rganos decisorios. En este caso,
adems de la dificultad de la realizacin, se necesita vender dicha propuesta.
En el marketing de nuestra propuesta (o de nuestra idea), tenemos que tener en
cuenta una serie de principios bsicos:

Seleccionar bien a la persona o personas a las que vamos a dirigirnos para

venderles nuestra propuesta. Caractersticas: poder de decisin o poder de
influencia, representatividad en el tema a tratar y accesibilidad.
Buscar las motivaciones/intereses/preocupaciones de las personas a las
que vamos a dirigirnos y enfocar la argumentacin hacia ellas, presentando
los beneficios que puede obtener con su puesta en marcha.
Buscar la situacin y el contexto ms adecuado para la venta (a veces
conviene esperar un poco para encontrar una ocasin mejor).
Utilizar un lenguaje prximo a nuestro interlocutor.
Seguir un mtodo en el discurso: atencin-inters-deseo-accin.
Dominar las tcnicas de presentacin.
Tener preparados argumentos de defensa contra las dificultades que se
presenten.
Si no ha funcionado no darse por vencido.

28

3. 6. DESARROLLO DE LA INTERVENCIN
El acento en la primera fase ha sido puesto en comprensin del problema en toda
su complejidad; hemos distinguido entre sntomas y causas, y entre causas
prximas y causas remotas. El objetivo desarrollado a travs de los momentos de
anlisis y sntesis fue elaborar no slo una explicacin sino un modelo que
permitiera orientar la intervencin a travs del sealamiento de las variables
crticas a manipular. El equipo gestor tiene que buscar informacin, organizarla,
analizarla y luego sintetizarla.
En la segunda fase se enfatiz la creacin de una alternativa de intervencin capaz
de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstculos y de fundar consensos.
Las capacidades profesionales que se demandan a los gestores en esta fase son
aquellas ligadas a la creatividad, la innovacin, la imaginacin y aquellas de tipo
metacognitivo, ligadas al examen de los propios procesos de razonamiento y
expresin.
La tercera fase es precisamente la de resolucin del problema o la del desarrollo
de la intervencin y es el momento clave en esta metodologa.
El desarrollo de una intervencin es entendido aqu como la implementacin. La
implementacin est ms all de una mera conducta exterior y mecnica de
cumplir, de hacer. El conjunto de las primeras medidas estratgicas es un paso
inicial de la implementacin.
La siguiente lista de preguntas puede ser indicativa de estos primeros pasos:

Cules son las cinco medidas ms importantes que deben ser tomadas para
poner en marcha el programa de intervencin?
Cmo deben ser comunicadas estas medidas?
Quines deben estar, en forma imprescindible, altamente motivados y
comprometidos en la puesta en marcha: directivos, docentes, supervisores,
administrativos, padres, alumnos, asesores tcnicos?
Qu imprevistos podran suceder luego de la puesta en marcha?
Qu restricciones se esperan en el mediano plazo?

La constitucin y organizacin de equipos de trabajo supone un conjunto de

decisiones pertinentes y necesarias de acuerdo al paradigma de gestin educativa
que aqu se trata de presentar. El liderazgo de la intervencin est tambin
sostenido por el acompaamiento, la animacin y el respaldo de las personas que
trabajan en las diferentes acciones y roles diseados.

29

3.7. EVALUAR LOS LOGROS

La ltima etapa en la metodologa de resolucin de problemas est marcada por la
evaluacin del logro, del cambio de comportamiento organizacional y de la
mejora. Esto no debe entenderse como que anteriormente no haya habido
momentos y espacios de evaluacin. El desarrollo y liderazgo de la intervencin
incluyen momentos especficos y especiales de evaluacin.
El tiempo de evaluacin concreta el sentido ms profundo de una metodologa de
la accin que utiliza los problemas como factor de mejora.
La evaluacin se vincula estrechamente con mejora y con aprendizaje.
El primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluacin que se quiere
segn lo que se quiere evaluar, para qu se va a evaluar y quines van a evaluar.
La evaluacin es una investigacin. En consecuencia, debe desenvolverse segn los
cnones cientficos para su desarrollo en materia de validez y confiabilidad de los
resultados.
Lo ms importante de la evaluacin viene una vez que el informe est listo: es la
comunicacin, el dilogo y la discusin sobre los resultados.

30

ACTIVIDAD 1: AUTOANLISIS
Efecte un auto-evaluacin sobre sus actuales habilidades en el anlisis de
problemas y la posterior toma de decisiones, al efecto de detectar aquellas reas
en las que se considere oportuno iniciar una accin correctiva.
5=Mucho - 1= Poco
CUESTIONES
1. Cuando surgen dificultades, pienso qu puedo hacer yo

para solucionarlas o aminorar sus efectos, en lugar de

pensar que no puedo hacer nada o que es una
responsabilidad de otros.

2. Ante problemas, obtengo los datos previamente, y

despus los analizo para alcanzar conclusiones lgicas?

3. Acto excesivamente por intuiciones o corazonadas?

4. Soy consciente de no equivocar o confundir el
problema con sus causas, sntomas o posible solucin?

5. Me ocupo de buscar el ncleo del problema, antes de

combatir sus sntomas?

6. Antes de tomar una decisin, evalo distintas

alternativas?

7. Evalo el impacto emocional que mis decisiones

puedan ocasionar?

8. Consulto con mis colaboradores el objeto de delimitar

cules pudieran ser las diferentes causas del problema.

9. Me marco alternativas substitutivas para afrontar

imprevistos?

10. Me marco un plan de accin para llevar a la prctica

la decisin tomada?

31

Un buen profesional debe evaluar cada problema y determinar su importancia, buscando

sus motivos, sus causas y su punto de origen. Debe escuchar todas las versiones especialmente la de aquellos que no estn directamente implicados - para conseguir una
perspectiva ms objetiva. Encontrar una solucin puede ser difcil y quizs no sea siempre
justa para todos. Si esperamos errneamente a que los conflictos pasen, los problemas
empeorarn y llegarn a no tener solucin.
ACTIVIDAD 2: ltimamente, a la hora de distribuir el crdito de actividad acadmica en mi
Departamento, se han generado numerosas quejas, disputas e incluso conflictos. El criterio
que se ha seguido hasta ahora estaba marcado por las asignaturas. El problema aparece en
la medida en que determinadas asignaturas nunca reciben un crdito suficiente como para
poder incorporar unas mejoras a las que aspiran desde hace tiempo y que supondran un
cambio cualitativo en su docencia. Por otro lado, parece que el dinero siempre cae en
manos de los mismos, lo que suscita comparaciones y recelos.
CUADRO PARA LA DELIMITACIN DEL PROBLEMA
DNDE EXISTE?

DNDE NO EXISTE?

LOCALIZACIN

En qu asignaturas hay problema?

Afecta a este Departamento o a
ms Departamentos?...

En qu Departamentos no est
presente?

MAGNITUD O
EXTENSIN

A cuntas personas afecta?

Qu caractersticas definen a estas
personas?

A qu poblaciones o actores no
afecta esta situacin?

PERMANENCIA O
HISTORIA

Es una situacin reciente?

Se viene constatando desde hace
mucho o poco tiempo?

En qu momentos no se ha
constatado esta situacin?

SOLUCIONES
INTENTADAS

Qu se ha hecho hasta el momento

para resolver el problema y No ha
funcionado?

Qu se ha hecho hasta el
momento para resolver el
problema y S ha funcionado?

32

EL MTODO DE LOS SEIS INTERROGANTES

CUL ES EL PROBLEMA?

CUNDO SUCEDE?

CMO SUCEDE?

DNDE SUCEDE?

POR QU EXISTE?

A QUINES AFECTA?

DEFINE DE FORMA CLARA Y CONCISA, EN UN PRRAFO, EL PROBLEMA.

DEFINE DE FORMA CLARA Y CONCISA LA META A CONSEGUIR

BRAINWRITING
Establecer criterios nuevos para repartir el crdito de actividad acadmica en el
Departamento.

33

ACTIVIDAD 3
ELABORAR UN DIAGRAMA MODELO ESPINA DE PEZ
Elige algn problema de tu entorno y analzalo utilizando el diagrama de espina de pez.

34

ACTIVIDAD 4. BSQUEDA DE SOLUCIONES O ALTERNATIVAS

LA PECERA
Tenemos un alumno en ltima asignatura que ha sacado un 4,4 en el examen Le aprobar
la asignatura? Maana tenemos la revisin de examen, aunque mirndolo de manera
objetiva, tiene realmente un 4,4.
GRUPO NOMINAL
El departamento debe presentar su propuesta docente. El criterio en el que se han basado
hasta ahora ha sido la antigedad. Debido a las mltiples quejas de algunos profesores, se
plantea que este ao podran cambiar el criterio de asignacin.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
Vamos a organizar una jornada de puertas abiertas para la captacin de alumnos en la
Facultad de Educacin. Qu podemos hacer?
Seleccionar las 4 mejores propuestas:
1.
2.
3.
4.

ACTIVIDAD 5: EVALUACIN DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES

Aplicar el mtodo de comparacin por pares entre las posibles soluciones obtenidas a
travs de Seis Sombreros para pensar
Alternativas

Total

A
B
C
D
Total

35