UNIVAL SEDE OCOTAL NUEVA SEGOVIA

Asignatura: administracin IV carrera: administracin de empresas Ao: IV Fecha: 11-10-14

TEMA. En qu se basa la Administracin por Competencias?
Qu vinculacin existe entre el modelo de Competencias y el resto de las tendencias administrativas?
.La Administracin holstica apunta a manejar a las empresas como siempre deberan haber sido
manejadas, es decir, para que stas funcionen como verdaderos agentes de progreso para la sociedad
entera. Esto implica un rol casi "sagrado" para los "nuevos Gerentes", ya que en esta visin
prcticamente se tornan en verdaderos lderes del progreso de nuestra civilizacin.
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso
de su fondo comn se propone la siguiente definicin: "El proceso de prever, planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos
3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus
competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el
mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los
niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa.
Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:
Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran
tomar los retadores.
Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia.
Mantener precios bajos en dichos modelos.
Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
Capacitacin barata o libre de costo.
Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
Reducir los tiempos de entrega.
Aumentar las coberturas de garantas.

Patentar tecnologas alternativas.

Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, sino que tambin
presentan a los competidores un objetivo mvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces,
dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia
defensiva incluye l envi de seales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se
pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de:
Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado.
Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el
crecimiento de la demanda.
Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes
de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen
las acciones anunciadas.
Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por
los competidores.
Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la
compaa de ser un defensor duro.
4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER PASO
Con frecuencia es igualmente saber cundo hacer el movimiento estratgico que cual movimiento hacer.
El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando:
El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores.
Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales
de distribucin, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.
Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compaas pioneras
al repetir sus compras.
El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco
probable.
Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al
dar el primer paso se pueden correr ms riesgos ya que las desventajas surgen cuando:
El liderazgo pionero es mucho ms costoso y al lder se le acumulan los efectos de la experiencia.

El cambio tecnolgico es tan rpido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo
para los que llegan despus ya que cuentan con procesos ms eficientes.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades
y el conocimiento desarrollados por los lderes del mercado por lo tanto una buena eleccin del momento
oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso
Ventaja competitiva
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene
respecto a otras compaas competidoras. Segn Michael Porter puede decirse que una empresa tiene
ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad est por encima de la rentabilidad media
del sector industrial en el que se desempea.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
Posible de mantener
Netamente superior a la competencia
Aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una ventaja competitiva:
Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente
Cualidad superior del producto
Contratos de distribucin de largo perodo
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa
Tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en costes
Posesin de patentes y copyright
Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente cualificado
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un
mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante
mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda
estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda
ocurrir.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MERCADO
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la
curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto
de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos
mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de

investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la

operacin
de
la
empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades
por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en
que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que
aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados.
Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de
mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms
importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin
un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados
para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra
implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes
de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de
liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y
Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la
lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa
estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas
cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue
un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a
las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas
directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin
estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su
inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C
est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C

cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la
misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es
grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a
ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias
del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms
dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se
daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las
ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa
LA GESTION DE ADMINISTRACION DE ESTRUCTURAS -Las tecnologas organizacionales La
produccin social se realiza en organizaciones productivas, tales como fbricas, bancos, organismos
pblicos, es- cuelas, universidades, centros de investigacin, organismos internacionales, iglesias,
supermercados. Muchas de las organizaciones productivas son enormes y operan en todo el mundo,
como los organismos supranacionales y las empresas globalizadas, aunque la mayora de ellas son
pequeas, incluso unipersonales. Estas organizaciones -que tienen en comn el hecho de que utilizan
recursos, les agregan valor a travs del trabajo y los devuelven al contexto transformados en bienes o
servicios- adquieren la condicin de instituciones cuando su existencia asume algn carcter jurdico,
como ocurre con las empresas o los organismos pblicos, cuya institucionalidad surge de las normas que
los han creado. Si las organizaciones son los mbitos en que los recursos se transforman en resultados,
pueden ser descritas como modos de organizar el uso de recursos. Es- tos recursos -humanos y
materiales- que cuestan dinero e incluyen tecnologas, deben ser empleados de manera que se logren los
resultados necesarios con calidad, costo y oportunidad aceptables, es decir, de manera compatible con la
su- pervivencia organizacional. El conjunto de reglas sobre el uso de los recursos que las organizaciones
re- quieren emplear es el know how o tecnologa organizacional. Una parte de esta tecnologa se refiere
a la produccin de lo que, segn la finalidad institucional, se deba entregar a terceros (v.g. educacin,
vehculos, salud, conocimientos, transporte, seguridad, leyes, etctera). Otra parte tiene que ver con el
funciona- miento interno de la propia organizacin, necesario para cumplir aquellos objeti vos finales. Los
procesos mediante los cuales se aplican las tecnologas disponibles para el logro de estos resultados
externos e internos, son los que llamaremos procesos de produccin directa. Uno de ellos, el principal, es
el proceso de produccin externa y el otro, complementario pero no menos importante, el de produccin
interna o apoyo. Llama- remos, tambin, tecnologas directas a las correspondientes a tales procesos.
Hay, sin embargo, dos grupos de tecnologas indispensables para el funcionamiento organizacional que
no se refieren a la aplicacin directa de los recursos, y, por lo tanto, no pueden incluirse en la categora
de tecnologas directas. El primer grupo incluye las de planificacin y control. Planificar significa (en un
sentido muy general y simplificado), establecer qu debe hacerse para lograr de- terminados resultados
y controlar es, en esencia, verificar qu se ha hecho. Desde luego, estas expresiones no agotan la
enorme complejidad de los procesos de planificacin, que incluyen desde la formulacin de polticas y
estrategias hasta la definicin de metas y asignacin de re- cursos, ni tampoco explican el alcance de las
tecnologas de control, que toman en
ADMINISTRACION DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS*

Cuenta desde el control y registro del uso de recursos y logro de resultados, hasta las evaluaciones y las
comparaciones entre lo hecho y lo que haba que hacer. Las de planificacin y control son,
principalmente, tecnologas estratgicas hacia fuera y, tambin, tecnologas sobre el qu, toda vez que el
resultado esencial de es- tos procesos es establecer qu ha de producirse para otros (la planificacin y el
con- trol de la produccin interna, natural- mente, son complementos de los resulta- dos de la
planificacin y control externos). El segundo grupo de tecnologas incluye las relativas al diseo y la
administracin de la propia organizacin. Pue- den denominarse tecnologas hacia adentro y sobre el
cmo. Disear la estructura organizativa implica establecer, entre otras cuestiones, cules sern las
reas en que se dividir la responsabilidad al interior de la organizacin (lo que se suele representar a
travs de organigramas), cul ser la autoridad de estas reas sobre el uso de recursos y tambin sobre
otras reas, y cules sern las relaciones de coordinacin y articulacin entre las mismas. Todos estos
aspectos implican
Decisiones estratgicas hacia dentro de la organizacin y tambin sobre cmo debe configurarse la
misma. Desde luego que - tampoco en este caso- el enunciado agota la complejidad de las tecnologas
de diseo organizativo, que contemplan desde cuestiones de poltica institucional (como la definicin de
los modelos organizativos, las interacciones matriciales entre estructuras horizontales y verticales, las
decisiones sobre modelos funcionales o divisionales); cuestiones relativas al diseo de las estructuras
(como las configuraciones de las pirmides organizativas o la jerarquizacin de las unidades), hasta
aspectos especficos como el establecimiento de los perfiles de los puestos de trabajo, por citar slo
algunas de las cuestiones importantes. Las tecnologas de planificacin y con- trol y de administracin de
estructuras se refieren a para qu y cmo se usar el restante know how que se emplea en las
organizaciones. En el cuadro 1 siguiente puede observarse esta relacin entre meta tecnologas,
tecnologas directas y los procesos productivos que dan origen a los resultados.
La asignacin de la responsabilidad: relacin entre la planificacin, el presupuesto y las estructuras
organizativas El proceso de planificacin, en su etapa de planificacin operativa, debe establecer los
resultados y metas a lograr y los recursos necesarios para hacerlo. La planificacin se formaliza mediante
el pre- supuesto que, adems, es el instrumento de asignacin de recursos mediante el cual el principal
(el legislativo en la ad- ministracin pblica) delega en las diferentes agencias ejecutivas la autoridad para
usarlos con el fin especfico de producir los resultados. Esta asignacin, en realidad, va ms all que una
simple asignacin de recursos: al ser realizada dentro de las normas que establecen los objetivos
institucionales (como leyes de ministerios u otras normas de creacin de agencias) es una asignacin de
responsabilidad (incluye los tres elementos necesarios para ello: resultados, recursos y autoridad) en
trminos tales en que podr exigirse luego rendicin de cuentas. Sin embargo, la asignacin de
responsabilidad que permiten los instrumento tos presupuestarios llega hasta un nivel considerablemente
agregado: las agencias ejecutivas a cargo de las diferentes jurisdicciones. De esta manera el legislativo,
al aprobar el presupuesto, no va ms all que la asignacin de responsabilidades a ministerios u otros
rganos de ejecucin. Esto no es suficiente para el logro de los resultados a travs de la ejecucin
presupuestaria. Es preciso bajar la asignacin de la responsabilidad hasta las estructuras organizativas
de estas agencias.
Los presupuestos, por su parte, estn definidos en trminos de categoras analticas concretas (v.g. los
programas presupuestarios), que conforman las unida- des de planificacin a las que se asocian
determinados grupos de resultados a sus recursos. Estas categoras, a su vez, deben ser asociadas a los
esquemas de delegacin de autoridad y divisin tcnica del trabajo que conforman las estructuras
organizativas. La asignacin de responsa- bilidad, en consecuencia, requiere del uso articulado de
tecnologas de planificacin (p.e. el presupuesto) y de organizacin (la administracin de estructuras).
La estructura organizativa, vista de esta ptica, es el instrumento tcnico final que permite completar el
proceso de asignacin de responsabilidad hasta el grado de detalle necesario para el uso adecuado de

los recursos en la ejecucin de las actividades. Este detalle debe llegar hasta dos niveles: el de las
unidades organizativas, o centros de responsabilidad y, en una segunda instancia, el de los puestos de
trabajo concretos que ocupar cada persona. El carcter esencial- mente instrumental que tienen las
estructuras hace que deban ser juzgadas por su adecuacin a los fines y que deban ser diseadas y
reajustadas constante- mente a la medida de stos: tal es el sentido de la gestin de administracin de
estructuras.
La gestin de administracin de estructuras. La administracin de las estructuras es el proceso mediante
el cual se establecen y aplican las reglas de juego sobre el uso de recursos; reglas que toman en cuenta
desde la filosofa organizativa, la divisin de la responsabilidad y la autoridad, la articulacin y
coordinacin entre las diferentes reas hasta la asignacin de las responsabilidades cada uno de los
puestos de trabajo. El resultado concreto es el diseo y registro de la organizacin misma. Las tcnicas
de descripcin de estruc tura pueden aplicarse a las estructuras formales y tambin a las reales. La
estructura llamada formal surge del carcter jurdico que las organizaciones adquieren cuando son
constituidas como instituciones privadas o pblicas. Este carcter est dado por actos jurdicos que, en el
caso de las instituciones pblicas, son normas (tales como leyes de ministerios o leyes de creacin de
organismos). Estas normas de creacin, que establecen los objetivos o finalidades institucionales, las
fuentes de los recursos y la forma de gobierno interno, suelen incluir, adems, decisiones sobre aspectos
organizativos, tales como la conformacin de cuerpos directivos y, a veces, hasta la configuracin de los
organigramas (aunque lo normal es que tales aspectos estructurales sean establecidos por normas
complementarias). Estas decisiones organizativas, establecidas mediante normas, son las que se
registran como estructura formal.
Sin embargo, adems de las estructuras formales, existen las
estructuras reales (estn o no respaldadas por normas vigentes). La estruc- tura real sustentada en
normas vigentes es la estructura formal-real, mientras que aquella parte que slo figura en las normas
pero no se ha aplicado (o ha dejado de aplicarse) constituye la estruc- tura slo formal. Finalmente, la
parte de la estructura organizativa que existe en los hechos, pero sin soporte normativo, conforma la
estructura slo real, a veces tambin llamada estructura informal.
Una de las finalidades principales de la gestin de administracin de estruc- turas es mantener una alta
pero dinmica- coincidencia entre las estructuras formal y real. Las estructuras slo formales son
organizaciones fantasma, que existen slo en los papeles (y representan, casi siempre, trabas
burocrticas para la gestin), mientras que las estructuras slo reales son una suerte de organizaciones
clandestinas que deben funcionar sin el respaldo normativo necesario pero que muchas veces existen
como respuesta a necesidades legtimas. Las estructuras organizativas slo forma- les pueden
compararse a las leyes obsoletas o no aplicadas; las estructuras slo reales, a los usos y costumbres,
mientras que las estructuras reales y formales, al orden jurdico efectivamente respeta- do. Es evidente
que, si bien en toda sociedad coexisten estas tres situaciones, las dos primeras no pueden ser
demasiado frecuentes ni importantes sin poner en serio peligro el funcionamiento social. Por tal motivo,
los cuerpos legislativos tienen, como tarea rutinaria, la adaptacin constante del orden jurdico mediante
la eliminacin de normas obsoletas y su reemplazo por otras, ms adecuadas a las necesidades y los
tiempos.
Esta es la finalidad principal de la gestin de ad- ministracin de estructuras: la adaptacin constante de
la estructura formal para facilitar la coincidencia con la real y, al mismo tiempo, resulte adecuada al logro
de los fines de la planificacin. Desde este punto de vista, la gestin de administracin de estructuras
incluye la aplicacin de determinadas tecnologas para a) describir y mantener el registro de la
organizacin con las categoras conceptuales necesarias (as como la contabilidad mantiene registros
sobre la gestin financiera) y b) administrar los cambios y adaptaciones organizativas permanentes que
las circunstancias aconsejen o impongan (de manera anloga a como la gestin financiera produce y administra los cambios constantes en una realidad que la contabilidad va registrando).

Tres son los procesos tcnicos mediante los cuales esto se realiza: la descripcin o registro, el diseo y
la evolucin de la estructura.
-Responsabilidades de las unidades organizativas Las responsabilidades que corresponda encargar a las
agencias pblicas de-ben ser distribuidas entre las unidades organizativas que las conforman. Este
proceso de asignacin de responsabilidades (que implica, como contrapartida, la posibilidad de
establecer prcticas de rendicin de cuentas), es uno de los aspectos centrales del diseo organizativo y
de l depende, en buena medida, la racionalidad del mismo. De hecho, una adecuada distribucin de las
responsabilidades permite esquemas organizativos conformados por centros de responsabilidad y
resultados, mientras que las ambigedades, superposiciones, vacos y contradicciones en esta materia
son causa frecuente de fallas, conflictos, trabas e ineficiencia en el funcionamiento de las instituciones y
agencias pblicas.
El concepto de responsabilidad lleva implcito el de rendicin de cuentas: se es responsable ante alguien
por algo. Este algo no puede referirse sino los resultados logrados, los recursos empleados para ello y
la forma en que se lo ha llevado a cabo de los resultados, a las que nos referiremos como metas, todo lo
cual debe ser relacionable con los recursos concretos que se establecen naturalmente en trminos de
unidades (cantidades y calidades de recursos humanos, materiales, servicios, etc.).
La asignacin de responsabilidades a unidades de las estructuras organizativas, en trminos tales que
puedan ser objeto de control, desde esta ptica, implica entonces la asignacin de los tres aspectos
mencionados: metas, recursos y competencia (autoridad delegada). La ausencia o dficit en cualquiera
de estos aspectos (inexistente o insuficiente identificacin de las metas, de los recursos o falta de
delegacin de la autoridad) impide o dificulta la asignacin de responsabilidad y en la correspondiente
posibilidad del control. La articulacin entre los sistemas de administracin de estructuras y de
planificacin y control, en el sentido antes mencionado, puede verse en el cuadro 1 de este documento y,
de una manera ms detallada, en el cuadro
-Alcance de la delegacin de la autoridad La delegacin de autoridad en las unidades organizativas de
las estructuras requiere entonces la identificacin de las competencias especficas para la utilizacin de
recursos que el sistema presupuesta- rio asigna a los fines del logro de las me- tas, y su asignacin a las
unidades que correspondan. Esta delegacin puede asumir diversos alcances, desde el mayor, que es la
autoridad para usar los re- cursos (dentro de las normas vigentes y con el fin de lograr las metas), hasta
otros menores, consistentes en intervenir de diversas maneras en lo que hacen otros responsables o bien
controlarlos a posterioridad sobre la produccin de resultados de- terminados) que incluye la autoridad
para tomar las decisiones que resulten necesarias sobre uso de recursos. El segundo nivel del alcance
de la delegacin de la autoridad es la intervencin (I), que consiste en la asignacin, a determina- das
unidades, de la autoridad o atribucin para intervenir previamente en las actividades que realicen
aqullas unida- des que tengan asignado el alcance que denominamos produccin.
La intervencin significa, entonces, un recorte de la autoridad delegada. Cuando la intervencin implica
poder de veto, constituye una intervencin vinculante, trmino tomado del lenguaje jurdico. Cuando no
reviste tal carcter constituye una intervencin no vinculante (In) que implica, por parte de la unidad
responsable de la produccin de los resultados, la obligacin de obtener opinin previa de aquellas
unidades que tengan tal alcance de autoridad de intervencin. Nuevamente, los dictmenes jurdicos son
ejemplos de esta variante de las intervenciones.
Finalmente, un tercer nivel de alcance de la delegacin de la autoridad es el control (C), o sea la
autoridad delegada para controlar a posteriori las actividades realizadas por las unidades responsables
de la produccin. El alcance C implica, para la unidad responsable de producir los resultados (alcance
P), la obligacin de mantener informadas sobre lo hecho o sea, a posteriori- a todas las unidades que

tengan responsabilidad de control. El cuadro 9 ilustra estas opciones de alcance de delegacin de

autoridad, que se resumen en la sigla PIC (Produccin-Intervencin-Control):
Registro de la distribucin de las responsabilidades Si se desagregan los objetivos, resultados y sus
correspondientes metas de cada categora programtica del presupuesto en unidades menores de
asignacin de responsabilidad, similares a actividades, a las que denominamos convencionalmente
responsabilidades sustantivas, y se asignan a las unidades organizativas con el alcance que
corresponda, stas incluirn las competencias de dichas unidades. En otras
Palabras, la competencia es la autoridad correspondiente para producir, intervenir o controlar en cuanto a
una responsabilidad sustantiva determinada. En el cuadro 10 siguiente se grafica la desagregacin de
una categora pro- gramtica del presupuesto en varias responsabilidades sustantivas y la asignacin de
un de- terminado alcance de responsabilidad a diferentes unidades de la estructura.
Como puede verse, esto da lugar a una matriz de responsabilidades que refleja la articulacin entre la
estructura organizativa y la presupuestaria. Slo en esta matriz es asignable la responsabilidad, toda vez
que refleja las decisiones con- cretas en cuanto a asignacin de los tres componentes ya mencionados:
autoridad (competencia), resultados y metas y los recursos para ello. Puede observarse tambin que
refleja, desde una visin vertical, la asignacin de responsabilidades a cada unidad, con su
correspondiente alcance, y, desde la horizontal, la articulacin entre las diferentes unidades.
La cadena de delegacin de autoridad en las unidades dependientes La delegacin de autoridad en las
estructuras es necesariamente decreciente a medida que se desciende en la jerarqua de unidades
dependientes. Las unidades de mayor rango incluyen toda la autoridad delegada en las instituciones o
agencias. En las unidades inferiores, en cambio, se distribuyen partes de esta autoridad (y la
correspondiente responsa- bilidad), en primer lugar en razn de la divisin tcnica del trabajo y, en
segundo, debido a que parte de la autoridad normalmente se delega y parte se retiene en los diferentes
niveles de la jerarqua. Esta no delegacin es necesaria por muchos motivos, tales como la necesidad
de retener decisiones estratgicas, el ejercicio del control y otros.
Delegacin en las unidades dependientes ser baja, stas perdern importancia y la unidad superior
tender a convertirse en un cuello de botella. Algo similar ocurrir si la unidad superior retiene
demasiadas intervenciones (en especial de las que hemos denominado vinculantes), en cuyo caso en las
unidades inferiores muchas actividades slo podrn realizarse previa autorizacin.
No obstante, aunque la insuficiente delegacin es un claro indicador de mal diseo organizativo, tambin
el exceso de delegacin implica prdida del control inmediato.
En las organizaciones en las que se establecen mecanismos de rendicin de cuentas slo en cuanto a
los resultados, pero no en lo que hace a las actividades y al uso de los recursos, la delegacin es muy
alta pero tambin el riesgo de advertir los problemas slo cuando ya es tarde para aplicar los correctivos
que hubieran hecho falta.