Tema 9 Evaluación Del Desempeño

TEMA 9- EVALUACIN DEL DESEMPEO
1) INTRODUCCIN
Evaluacin del desempeo: se refiere al proceso cuyo objetivo es
determinar la contribucin de los empleados a su organizacin.
Fletcher y Perry (2001) Cronologa de su historia en EEUU:

Surgimiento en los 50. Se centran en dos temas:
La evaluacin de la personalidad.
1Seleccin y desarrollo de los RRHH
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El papel del feedback como forma de motivar, sobre todo en
Aos
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formacin.
60.
Planteamiento de la importancia de las metas en la conducta
(McGregor).
Surge el movimiento de la Direccin por Objetivos (hasta la
actualidad).
Inicio del uso de test psicomtricos y centros de evaluacin
(implantacin en los 70).
70.
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Desarrollo legislacin que reconoce los derechos de los empleados y
Aos
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obliga a empresas y administraciones a demostrar que sus

procedimientos de evaluacin son fiables y no discriminatorios.
80.
Avances mermados por la crisis y recortes en los recursos econmicos
y humanos.
90.
Remontada la crisis, la evaluacin del desempeo vuelve a ser uno de
los temas clave en RRHH.
Aparicin de los sistemas de 360
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Actualidad Investigacin de Levy y Williams. Caractersticas del mbito:

Reconocimiento de la importancia de las reacciones de los evaluados.
Relevancia del feedback tanto en el mbito terico como aplicado.
Peso de VV como las condiciones econmicas, tecnologas o
programas de desarrollo de RRHH.
2) OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

En su investigacin, Cleveland, Murphy y Williams (1989) obtienen que la
evaluacin ayuda a las Org. a tomar DECISIONES en cuatro mbitos:
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1. Administrativas relacionadas con los contratos, compensaciones y

promociones.
2. Sobre la evaluacin de las necesidades de formacin.

3. Acerca del mantenimiento o cambio de la estructura organizacional,
planificacin de RRHH, etc.
4. Sobre la elaboracin de informacin con fines legales.

Segn Cascio (1995) la evaluacin del desempeo permite a las Org:
1. Adoptar decisiones de carcter administrativo.
2. Dar feedback a los empleados sobre su desarrollo personal.
3. Validar procesos de seleccin, formacin, etc.
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A pesar de su potencialidad, la evaluacin del desempeo se ha limitado

tradicionalmente a apoyar decisiones relacionadas con las compensaciones.
Cardy y Dobbins (1994) encuentran diferencias en las razones que sealan
directivos y empleados para introducir un sistema de evaluacin del desempeo.
Principales ventajas segn los directivos:

a. Identificar las diferencias en el desempeo.
b. Operativizar dimensiones del desempeo que mejoran el funcionamiento de
la Org.
c. Identificar criterios evaluacin grupal y org.
d. Disponer de informacin para feedback dado a empleados.
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e. Tener documentacin por si se presentan demandas contra Org.

Principales ventajas segn los empleados:
a. Deseo de recibir informacin adecuada sobre su desempeo.
b. Para poder mejorar.
c. Para fomentar la justicia org. hay que evaluar las diferencias en el
rendimiento y establecer un sistema adecuado de compensaciones ligado a
ste.
Problemas relacionados con las actitudes negativas o resistencias

a la evaluacin
Porter, Lawler y Hackman (1975) identifican dos tipos de resistencias:
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Personales. Pueden surgir tanto por las consecuencias de la evaluacin
(qu va a pasar,), como por las dificultades que entraa (es

complicado, consume tiempo, como comunicar resultados, Green (2001)
encuentra que uno de los principales inconvenientes es la sobrecarga
de trabajo que supone para muchos empleados.
Organizacionales.
Por parte de la Direccin. En ocasiones consideran la evaluacin
poco eficaz y sealan la dificultad de integrar los resultados en el
sistema de gestin efectivo. Heneman y Judge (2000) sealan que los
directivos son reacios por las consecuencias adversas que pueden
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generar al reducir las conductas de colaboracin o deteriorar las

relaciones entre jefes y empleados.
Para los agentes sociales. Negativa en la medida que las
evaluaciones individuales reducen el potencial reivindicativo de los
trabajadores.
A pesar de estos inconvenientes la evaluacin posibilita la motivacin y

desarrollo de los empleados si se desarrolla con criterios de equidad y sus
resultados se integran en otros procesos organizacionales relacionados con el
desarrollo de los RRHH (formacin y desarrollo carrera, sistema de compensacin).
Quijano (1997), condiciones necesarias para que la evaluacin cumpla
sus objetivos:
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Que se realice en un momento adecuado (ausencia de conflictos).

Voluntad clara y decidida de la direccin, con recursos econmicos y
apoyo a las acciones a adoptar.
Clima y cultura org. favorable a la participacin empleados.
Tareas claramente definidas.
Fines y objetivos claros y conocidos por todos.
Asegurar rigor en recogida informacin.
3) FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
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3.1. Factores personales.

Cuadro 9.1. Procesos que influyen en la evaluacin del desempeo
(Barnes-Farrell, 2001)
-Categorizacin social. Procesos a travs de los que se reconocen las diferencias entre
estmulos sociales y permiten clasificar a los sujetos como miembros de un grupo. Incluye
procesos atencionales y estereotipos sociales.
-Atencin selectiva. Influye en la evaluacin del desempeo al centrarse en unos aspectos pero
no en otros.
-Estereotipos sociales. Afectarn sobre todo cuando:
Los sujetos a evaluar pueden identificarse fcilmente como miembros de un grupo, para el
que existen expectativas sobre su conducta, asociadas a su estereotipo.
Hay exigencias para realizar la evaluacin con rapidez.
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El
evaluador
Montse
Garca no tiene problemas por no disponer de toda la informacin pertinente.
-PI basado en esquemas. Los esquemas se organizan en torno a los prototipos de una
determinada categora. Los esquemas ayudan a interpretar y valorar la informacin de manera
ms eficiente y rpida.
y desarrollo de los
RRHH
11Seleccin
-Procesos
atribucionales.
Son
ms2PP
controlados y requieren un esfuerzo superior por parte del
Montse
Garca
evaluador que los anteriores. Son especialmente relevantes en la evaluacin del desempeo ya
que se trata de identificar si las causas de las conductas son personales u organizacionales.
-Otros aspectos.
Las limitaciones temporales.
Seleccin y desarrollo de los RRHH 2PP
11Existencia
de mltiples y diferentes grupos a evaluar.
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Cuadro 9.2. Sesgos que se pueden cometer en la evaluacin del

desempeo
-Efecto Seleccin
halo. Tendencia
a generalizar la evaluacin de una persona en un aspecto concreto a
y desarrollo de los RRHH 2PP
12los aspectos
todos
de
su conducta. Se puede contrarrestar evaluando por separado
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distintos factores conductuales (desempeo cuantitativo, atencin a clientes, etc).
-Efecto tendencia central. Los diferentes factores considerados se evalan repetidamente en
el punto medio de la escala. Una tcnica para corregir este efecto es la distribucin
forzada
que obliga
a asignar
un porcentaje
de empleados a diferentes rangos (desempeo
y desarrollo
de los RRHH
2PP
12Seleccin
ptimo 25%,
Montsemedio
Garca 50% y bajo 25%).
-Efecto contraste. Al evaluar a un empleado se siguen los criterios utilizados para otros, lo
que hace aumentar o disminuir de forma errnea los resultados de su evaluacin. El sesgo se
puede evitar alternando el orden de evaluacin de los empleados.
y desarrollo de los
2PP
-Efecto
de generosidad
o RRHH
severidad.
Tendencia a concentrar los resultados de la
12Seleccin
Montsetodos
Garca los empleados se consideran buenos o todos malos. Para controlar el efecto
evaluacin,
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Revisin de Levy y Wiliams (2004) investigaciones sobre cmo los

evaluadores recogen, almacenan, recuperan e integran la informacin de
los candidatos.
Respecto al evaluador.
Los aspectos que ms inters han despertado son:
La influencia del afecto hacia los evaluados (Lefkowitz, 2000). Concluye que
est relacionado con una mejora de los resultados de la evaluacin, de
las relaciones supervisor-supervisado, del efecto halo, con una menor
tendencia a incurrir en castigos y una reduccin de la fiabilidad de la
evaluacin. Tambin dice que no tienen por qu considerarse un sesgo
ya que pueden responder a la conexin entre el desempeo en tareas y el
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desempeo contextual ya que es probable que una persona con un

buen rendimiento muestre tambin conductas de ciudadana, de ah
sus mejores resultados globales.
La motivacin del evaluador por el proceso de evaluacin (Villanova,
Bernardin y Dahmns, 1993). Las personas que puntan ms alto en la
Escala de Malestar por la Evaluacin es probable que den puntuaciones
ms elevadas para evitarse problemas y conflictos. Tambin cuando la
informacin de los resultados personalmente se tienden a inflar las
valoraciones, sobre todo, para evitar enfrentamientos con los que
tienen peor rendimiento.
La centrada en el evaluado.
Centrado sobre todo en dos reas.

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Su grado de motivacin por la evaluacin. La motivacin est relacionada,
por una parte:

Con el grado de participacin en el proceso. Pettijohn encuentra
que la participacin y la percepcin de la justicia del sistema son
elementos clave de las percepciones de satisfaccin con el puesto y
de implicacin con la Org., y que los sistemas de evaluacin pueden
utilizarse como forma de mejorar la motivacin de los empleados si
se controlan estas VV.
Con las compensaciones que se esperan conseguir con la
evaluacin.
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Sus reacciones al proceso. La confianza en el evaluador es fundamental,

parece que para que los empleados confen, deben percibir que ste posee
habilidad o formacin en el tema, benevolencia e integridad.
3.2. Factores organizacionales.

Los errores en la evaluacin (Bernardin 1986). Se producen ms por hechos
deliberados que por sesgos cognitivos. Plantea que lo que tradicionalmente

se han considerado errores del evaluador son conductas que se adoptan de
forma consciente en una determinada situacin y con unos objetivos
concretos (ej. beneficiar a determinado colectivo). Por ello se necesita
considerar la naturaleza poltica de la evaluacin.
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Cuestionario para medir las consideraciones polticas de la evaluacin del
desempeo (PCPAQ) Tziner, Latham y col. Miden conductas comunes entre

los evaluadores e incluyen:
Dar puntuaciones altas para no enfrentarse a los evaluados.
Inflar puntuaciones para evitar sesiones de feedback desagradables,
Evaluaciones bajas para escarmentar a algn empleado.
Aumentar las puntuaciones para recibir favores o beneficios.
Ver cuadro 9.3. Ejemplos tems Cuestionario. Pgina 313.
Meta-anlisis Georgesen y Harris (1998). Indican que tanto en situaciones
de campo como de laboratorio, a medida que aumenta el poder del
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evaluador, las evaluaciones que hacen a los dems son ms negativas

y sus autoevaluaciones ms positivas.
Meta-anlisis de Jawahar y Williams (1997). Estudian la relacin entre los
objetivos de la evaluacin y los errores que se cometen. Distinguen tres
objetivos generales de la evaluacin:
Administrativos. Se dan resultados ms elevados que en las otras
dos.
Para el desarrollo de los empleados
De investigacin
VV que pueden estar influyendo:
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o Mayores diferencias en situaciones de campo que el laboratorio.
Probablemente porque en las ltimas no existe relacin entre

evaluador y evaluado.
o Depende del tipo de medida. Con escalas grficas se dan resultados
superiores a las que usan escalas de eleccin forzada o anclada.
o La forma de presentacin de datos. Observaciones reales resultados
superiores a las descripciones escritas.
Recomendaciones de Murphy y Cleveland (1995). Las puntuaciones
obtenidas con evaluaciones de carcter administrativo slo resultan
adecuadas para tomar decisiones sobre la formacin de los empleados o
investigar la utilidad de un determinado procedimiento de gestin.
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Cmo se comunican los resultados. Si se dan personalmente, las

evaluaciones son ms favorables que si se dan annimamente. Si los
evaluadores creen que un superior las revisar, su motivacin por ser
objetivos aumenta.
Figura 9.1. Contrato Social de la evaluacin del desempeo (Levy y Williams,

2004).
Tipos de condicionantes de los resultados de la evaluacin.
VV PRXIMAS PROCESUALES
Polticas
organizacionales,
Formacin
del
evaluador, implicacin del evaluador, Afecto hacia
evaluados,
Caractersticas del grupo/tarea,
RRHH
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21Seleccin y desarrollo de loslos
Confianza/Amenaza, Nivel de desempeo del
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evaluado,
Relaciones
supervisor/subordinado,
Liderazgo, Manejo de impresiones, Cultura del
feedback.
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VV DISTALES
Cultura, clima y VV organizacionales
Sistema sociopoltico de la sociedad
Desarrollo tecnolgico
Grado de competencia
Condiciones econmicas
Composicin de la fuerza de trabajo
Tasas Seleccin
desempleo
y desarrollo de los RRHH 2PP
22 de legal
Sistema
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Ciclo vital y estructura organizacional
Metas organizacionales
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CONDUCTA DEL EVALUADOR Y

DEL EVALUADO
Niveles de desempeo (contextual y de
la tarea)
Reacciones
conductuales
de
evaluador/evaluado
Reacciones
actitudinales
del
evaluador/evaluado
Percepciones
de
justicia
de
evaluador/evaluado.
VV PRXIMAS ESTRUCTURALES
Caractersticas del sistema de evaluacin,
Supuestos y metas de la evaluacin, Estndares
de desempeo, Dimensiones del desempeo,
Formacin en evaluacin, Consecuencias de las
evaluaciones, Legitimidad de la evaluacin,
Necesidad de documentacin.
23Seleccin y desarrollo de los RRHH 2PP
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4) QU EVALUAR RESULTADOS O DESEMPEOS?

Obviamente valorar resultados (cantidad de productos realizados, puntualidad,
absentismo) es ms vendible.
Ver tabla 9.1. Ejemplo de descripcin de un puesto de trabajo con las medidas
utilizadas por una empresa para evaluar la productividad. Pgina 316.
Ver tabla9.2. Ejemplo de descripcin de un puesto de trabajo con las medidas
utilizadas por la empresa para evaluar la productividad. Pgina 317.
Sin embargo los resultados no pueden atribuirse solamente al trabajo de los
empleados, pues existen mltiples VV que pueden intervenir (situacin del
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mercado, calidad del producto), por ello se opta por evaluar desempeos
(comportamientos de los empleados).
Principales ventajas de evaluar desempeos (Gerhard 2000):
Se puede utilizar para cualquier puesto de trabajo.
Permite evaluar factores que el empleado no controla pero influyen
en su desempeo.
Permite analizar las razones por las que se han logrado los resultados.
Se incurre en menos riesgos pues se centra slo en conductas o en
sus resultados objetivos.
Relacin entre medidas objetivas y subjetivas del desempeo (Metaanlisis
Vmer, Jonhson y Rich): Encuentran una correlacin media de .39 que indica
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que ambas medidas estn relacionadas aunque no son directamente

intercambiables.
Tambin proponen que existan VV que modulen los
resultados: tipo de puesto, mtodo de evaluacin, formato de
evaluacin y contenido de la medida objetiva. Sus resultados no son
concluyentes.
Dimensiones a evaluar. Se han seguido dos procedimientos:
o Racional. Consiste en revisar las medidas utilizadas en diferentes
contextos y organizarlas en constructos ms globales.
o Emprico. Aplica el anlisis factorial, para agrupar las medidas en
factores.
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Procedimiento de Viswesvaran, Ones y Smith (1996). Consiste en que dos

evaluadores de forma independiente agrupan 486 medidas de
desempeo en diez dimensiones, una para el desempeo global y
nueve especficas: productividad, esfuerzo, conocimiento del puesto,
competencia
interpersonal,
competencia
administrativa,
calidad,
comunicacin, liderazgo y cumplimiento de las normas.
Evaluacin por competencias. Surge recientemente e intenta aglutinar
diferentes perspectivas y recoger informacin de los resultados,
conductas y capacidades de los empleados. Esto supone utilizar
conjuntamente distintos instrumentos de medida, adecuados a cada
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constructo evaluado, superando as las limitaciones de la evaluacin

de resultados y desempeos.
5) TCNICAS Y MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Los principales mtodos y tcnicas de evaluacin no relacionados directamente
con los resultados son los sistemas de comparacin y las tcnicas escalares.
Principal ventaja, permiten evaluar a los empleados aun cuando no existen
rendimientos objetivos cuantificables y la evaluacin se basa, en la
observacin de las conductas de los empleados.
5.1. Tcnicas de comparacin.

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Van desde las ms simples como ordenar a los empleados desde el ms valioso al
menos, a las ms complejas que introducen elementos para controlar los sesgos y
errores que se pueden cometer en esta ordenacin.
Principal ventaja. Su sencillez. Cuando hay pocos empleados o se necesita
una evaluacin rpida.
Inconvenientes:
1. No permiten comparar empleados de diferentes departamentos o
unidades.
2. Ordenan a los empleados pero no explican a qu se deben las
diferencias entre ellos.
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3. Ofrecen una valoracin global donde es frecuente que influyan los

sesgos.
4. Diferentes
evaluadores pueden dar evaluaciones distintas al

centrarse en criterios distintos.
Variantes para eliminar alguno de los inconvenientes:
La jerarquizacin mltiple. Es una variante que elimina alguno de los
inconvenientes. Las comparaciones se hacen entre diferentes dimensiones
(produccin, calidad) y se promedian los resultados.
En la comparacin por pares el evaluador compara a cada empleado con el
resto de compaeros y decide cual es el mejor.
5.2. Tcnicas escalares.
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Escalas grficas.
Al evaluador se le presentan una serie de rasgos o conductas y se le pide
que evale a los empleados con una gradacin Likert.

Principal ventaja. Fcil de disear y contestar y captan las caractersticas
relevantes para que la Org alcance sus objetivos.
Inconvenientes.
Los supervisores son reacios a manifestar opiniones negativas por los
problemas que pueda ocasionar.
Se tiende a recordar mejor los incidentes negativos y recientes.
No tiene en cuenta la perspectiva del empleado.
Escalas conductuales.
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Surgen de la informacin del anlisis de puestos, por ejemplo, del
estudio de los incidentes crticos, observando directamente la conducta

de los empleados o consultando a expertos. A partir de ah, se identifican
conductas clave, positivas y negativas, que sern la base de las
preguntas. La forma de respuesta puede responder a diferentes formatos.
Las ms conocidas son:
Escala de conductas observadas (BOS). Cuestionario formado a
partir de incidentes crticos formulados por una persona conocedora
del puesto de trabajo. Se comprueba la fiabilidad y validez a travs
de procedimientos estadsticos.
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1. Ventajas: estn basadas en conductas y la participacin de
expertos facilita la aceptacin de los resultados.

Escalas de conductas esperadas (BES). Se basa en conductas
que se podra esperar que un trabajador realizase en determinadas
circunstancias. Ver figura 9.2. pgina 321. Tambin se llaman
escalas ancladas conductualmente (BARS) porque las palabras
que generalmente identifican los niveles de desempeo (muy buena
o deficiente) se sustituyen por descripciones conductuales
(responde siempre a las peticiones de ayuda a los compaeros).
Fases para su construccin:
1. Establecer una lista con los incidentes crticos del puesto.
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2. Grupo de evaluadores agrupan los incidentes en las diferentes

dimensiones del desempeo en ese puesto (entre 5 y 10).
3. Otro grupo de evaluadores recibe los incidentes crticos y las

dimensiones por separado, y su tarea consiste en volver a
clasificar los incidentes en las dimensiones para ver el grado de
coincidencia. Si un incidente es reasignado a la misma
categora entre un 50 y 80% de los evaluadores, se da por til
y, si no se elimina.
4. Con estos incidentes y dimensiones se elabora el cuestionario.
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Principal ventaja. Los controles que se incluyen en su diseo. Tambin evita
problemas como la tendencia a dar puntuaciones extremas muy altas o muy

bajas o el efecto halo.
Inconvenientes. Construccin muy laboriosa. Peligro de establecer
relaciones causa-efecto.
Lo ms habitual es que las Org utilicen sistemas mixtos que combinen diferentes
instrumentos o formatos hbridos.
Comparacin entre escalas.
La investigacin pone de manifiesto que los diferentes formatos no influyen

excesivamente en sus resultados.
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Experimento de Tziner y Latham. Analizan las diferencias en la satisfaccin

con distintos mtodos de evaluacin:
Cuando la evaluacin se basa en las BOS, mayor satisfaccin que si
es en escalas grficas.
Mayor satisfaccin e implicacin con el feedback seguido de
establecimiento de metas que solo.
La combinacin de BOS, feedback y establecimiento de metas ms
satisfaccin que otras condiciones experimentales.
Anlisis de Tziner, Joanis y Murphy. Tres tipos de escalas, las BOS, las BARS y
las escalas grficas.
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Difieren entre s en la cantidad de informacin conductual que

incluyen, superior en las BOS y las BARS, y en la forma en que se
utiliza esa informacin.
Los formatos centrados en conductas son mejor aceptados que
las escalas grficas.
Las BOS superan a las BARS en cuatro aspectos: satisfaccin de
los evaluados, especificidad de las metas, en que las metas se
consideran observables y en la percepcin de las metas.
Al comparar las escalas conductuales con las grficas slo
aparecen diferencias estadsticamente significativas en especificidad
de las metas, pero las escalas grficas superan a las BARS.
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5.3. Direccin por objetivos.

Qu es la Direccin por Objetivos segn Mali. Es un sistema participativo de
gestin que persigue la mejora de los resultados de la Org., pensando
estratgicamente, estableciendo una serie de objetivos a alcanzar de un
determinado plazo de tiempo, desarrollando y apoyando el plan de accin y
asegurando la evaluacin de los resultados tras el plazo de tiempo establecido.
Se basa en seis aspectos clave: es una estrategia, un proceso total de
planificacin y control, es participativo, se centra en resultados, se entiende
como una actitud hacia la evaluacin y est orientado temporalmente. Ver
cuadro 9.5. Aspectos clave de la Direccin por Objetivos- Pgina 323.
Fases para introducir un sistema de Direccin por Objetivos:
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1. Establecer los objetivos de trabajo. El empleado prepara una lista de
objetivos que deberan alcanzarse por la empresa, por l y por su

departamento. Los directivos participan en el establecimiento de objetivos
(responsabilidades, actividades, mtodos o recursos). Tambin se
identificar cmo se evalan los resultados.
2. Revisar si se estn alcanzando los objetivos. Revisin peridica de
consecucin de objetivos, si no, introducir las correcciones oportunas. Ver
tabla 9.3. Ejemplo de un plan de Direccin por Objetivos.
3. Evaluacin anual. Revisin anual de consecucin objetivos.
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Ventajas en este sistema. Objetividad, fuerte relacin con el trabajo y
sistema de direccin, inters en el logro de los resultados, flexibilidad, el

evaluado interviene, especialmente indicado cuando se quiere mejorar la
motivacin y el desarrollo profesional de los empleados.
Meta-anlisis sobre la influencia de la Direccin por Objetivos en la
productividad de Rodgers y Hunter (1991). Muestra que el establecimiento

de metas, la participacin en la toma de decisiones y el feedback sobre los
resultados, influyen positivamente sobre la productividad, tanto en
conjunto como por separado. Tambin se pone de manifiesto que cuando la
implicacin de la Direccin es ms elevada se producen incrementos
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de la productividad del 56% mientras que, cuando la implicacin es

menor, slo aumenta en un 6%.
Estudio de Busch (1998). Encuentra que la autoeficacia de los empleados
y su implicacin con las metas organizacionales correlacionan
positivamente con sus actitudes hacia este sistema de evaluacin,
mientras que, contrariamente a lo que esperaba, la participacin en las
metas slo se relaciona con el grado de conocimiento que se tiene
del sistema, lo que puede deberse a que dicha participacin sea ms
formal que real.
5.4. Evaluacin de 360.

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Qu es la Evaluacin de 360. En ella el empleado es evaluado por sus jefes,

compaeros, subordinados y, en ocasiones por los clientes, cubriendo todos los
estamentos o grupos significativos con los que el empleado tiene relacin,
cerrando as el crculo. Este instrumento describe al empleado segn la imagen
que tienen de l los distintos interlocutores de su Org. Esto genera informacin
cualitativa y cuantitativa ms rica, lo que facilita la reflexin y posterior
introduccin de cambios.
La eleccin de los evaluadores. Hay tres decisiones importantes:

1. Categoras o grupos de evaluadores a establecer
compaeros).
2. El nmero de personas en cada categora.
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(jefes,
3. Quines van a ser los evaluadores de cada categora.
Las dos primeras las establece la Direccin con asesora de expertos, la

ltima la decide el evaluado. A tener en cuenta que las evaluaciones de las
personas conocidas suelen ser ms duras.
Mayor aceptacin del tipo de evaluacin. Porque la informacin proviene de
ms fuentes y adems se refiere a conductas especficas.
Reacciones de los evaluados a este sistema. Es un tema importante porque
predice la aceptacin o rechazo de los resultados e influye en el
desempeo posterior de los evaluados.
Levy-Leboyer. Las personas que tienen elevada autoestima,
tienden a rechazar los resultados negativos y estn ms dispuestas a
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rebatirlo. Las que tienen peor autoestima los aceptan, se los

toman muy en serie e incluso pueden generalizar la informacin
negativa a otros mbitos de su vida.
Mauer y col. Encuentran que las dos VV que tienen un peso
superior
son
la
autoeficacia
individual
y
el
clima
organizacional. Sin ambas son positivas las garantas de xito son
mayores.
Recomendacin para mejor aceptacin de los resultados negativos. Darlos
en una situacin de confianza y seguridad para los empleados. Si se
entregan personalmente y las ideas generales se comentan en
grupo los evaluados pueden comprobar que los desacuerdos son frecuentes
y es ms fcil que reconozcan sus resultados.
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Cuestiones prcticas a considerar para aplicar un sistema de 360 (Levy-
Leboyer).
1. Clarificar de antemano los objetivos, el procedimiento y las
consecuencias para los empleados.
2. Promediar las puntuaciones si hay varios evaluadores. Debe haber
tres o cuatro evaluadores para que sea posible el anonimato.
3. Elaborar un informe con puntos fuertes y dbiles del evaluado y
tambin reas de mejora.
4. Los resultados obtenidos slo se entregan al evaluado.
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5. Interesante establecer perfiles colectivos de las competencias de un
departamento que servirn para disear programas de formacin,

compensaciones, etc.
Principales ventajas:
1. Oportunidad de mejorar.
2. Motiva a los que reciben puntuaciones positivas.
3. Los evaluados suelen manifestar su deseo de recibir ms informacin.
4. Mejora de la comunicacin.
5. Los empleados consideran que tienen algo que aportar.
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6. Permite la evolucin de la cultura organizacional hacia mayor
participacin, mejora la perspectiva del grupo y la vinculacin de los

empleados.
Cinco factores que debern valorar antes de iniciar programa de 360 y
determinarn su xito o su fracaso(Bracken, 1996):
1. La confianza de los empleados en la Org
2. La implicacin de la Direccin con el proceso de evaluacin.
3. La estabilidad de la Org.
4. Que la Org creen clima de apoyo para que el feedback no se perciba
como amenaza.
5. Establecer objetivos a largo plazo.
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6) EL FEEDBACK DE LA EVALUACIN
Metaanlisis
de Kluger y DeNisi(1996). Resultados contradictorios,

encuentran correlacin de .41 entre la informacin que se da al
empleado y su desempeo futuro. Pero tambin encuentran que en ms
de un tercio de los casos analizados dar feedback no slo no aumenta el
rendimiento sino que lo disminuye. Para resolver este dilema se
propone dar diferentes feedback con distintas consecuencias, dependiendo
de dnde se ponga el nfasis (evaluacin persona, tareas, mejora personal).
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Smither, London y Vasilopoulos. Sealan que el aumento del desempeo
despus del feedback se observa sobre todo si se consideran las

autoevaluaciones, aunque el aumento es limitado.
Condiciones para que el feedback tenga un efecto positivo sobre los
empleados:
1. Incluir aspectos positivos y negativos sobre el desempeo, primero
positivos y despus negativos.
2. No plantear ms de dos problemas en cada entrevista feedback.
3. Que el empleado pueda intervenir dando sus razones o puntos de
vista.
4. Mantener buen nivel de comunicacin entre evaluador y evaluado.
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Se darn ms reacciones negativas cuando el evaluado no pueda participar,
si los objetivos se han fijado previamente y si no se evalan aspectos

relevantes del trabajo.
Otro aspecto a destacar. Es si la Org posee una cultura del feedback que es
aquella en la que directivos y empleados se sienten a gusto dando y
recibiendo informacin sobre su desempeo.
Revisin de Rynes, Gerhard y Parks (2005). Sealan los siguientes aspectos
a tener en cuenta al dar los resultados de la evaluacin:
1. Si la informacin que se va a dar es positiva o negativa. Si excede las
expectativas de los evaluados, stos tienen mejor rendimiento
posterior.
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2. Cuando la finalidad de la evaluacin es el desarrollo personal los

resultados no reducen la motivacin, la satisfaccin ni el desempeo.
3. Existencia de VV situacionales que influyen en la eficacia del

feedback (relaciones poder, etc.).
4. Dnde se sita el foco de la evaluacin
aprendizaje).
7) LA FORMACIN DE LOS EVALUADORES
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(persona,
tarea o
Pasos y aspectos a considerar en un programa de formacin para

evaluadores.
1. Definir de forma precisa qu se entiende por desempeo e incluir
descripciones de conductas y dimensiones.
2. Los evaluadores deben familiarizarse con las distintas dimensiones y
desempeos (practicar casos).
3. Se propondrn situaciones crticas con niveles de desempeo
diferentes en los que se vean ejemplos claros de conductas
deficientes, aceptables y ptimas.
4. Se dar feedback cuantitativo y cualitativo de los progresos en el
programa.
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Metaanlisis de Woehr y Huffcutt (1994) sobre formacin de los
evaluadores. Identifican cuatro estrategias formativas (formacin en

los errores ms frecuentes, en las dimensiones del desempeo, en el punto
de referencia del evaluador y en observacin conductual) y estudian su
relacin con cuatro criterios de aprendizaje (efecto halo, efecto
indulgencia, adecuacin de las evaluaciones y adecuacin de las
observaciones). Resultados:
a. Cada una de las cuatro estrategias son moderadamente eficaces en
los cuatro criterios.
b. Cada una de las cuatro estrategias tiene efectos positivos en cada
criterio a excepcin de que, la formacin en errores reduce la
adecuacin de las observaciones e incrementa la indulgencia.
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c. La formacin en errores no influye directamente en los resultados,

aparece moderada por la forma en que se abordan los errores.
d. Resulta ms eficaz la combinacin de diferentes estrategias

formativas.
e. Los datos muestran la escasez de estudios sobre la observacin
conductual lo que se considera como un error dada su relevancia para
la evaluacin del desempeo.
8) FASES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
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Fases principales en un proceso de evaluacin del desempeo (Bracken,
Timmerck y Church)
1. Preparacin. Decidir si la Org est preparada, clarificar procesos y
objetivos, establecer un modelo conductual y asegurarse que existen
los recursos.
2. Diseo del sistema. Elaborar instrumentos, quin realizar la
evaluacin, duracin y formacin.
3. Recoger y analizar la informacin obtenida.
4. Dar feedback a los diferentes implicados (cmo y cundo).
5. Evaluar el sistema.
Ver cuadro 9.6. Un caso prctico: la empresa JP Morgan. Pgina 331.
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9) EL FUTURO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Planteamiento de Ilgen y Pulakos (1999). Algunos de los principales cambios
que estn experimentando las Org. y que van a influir en la forma de

entender y aplicar la evaluacin del desempeo son:
Puestos de trabajo con responsabilidades estables a puestos con
responsabilidades cambiantes.
Tener empleados con responsabilidades similares, a tener muchos
empleados con distintos grados de responsabilidades (sistemas de
evaluacin diferentes).
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Tecnologa que pone nfasis en la mquina a otra en la que el

empleado controla el interface hombre-mquina.
Paso de una situacin en la que los niveles de desempeo los
establece la Org a otra en la que lo establecen los clientes.
Paso de estructuras organizacionales basadas en el trabajo individual
a las basadas en equipos.
Ver figura 9.3. Cambios en la forma de gestionar o dirigir el desempeo.
Pgina 333.
Otras tendencias de evaluacin actuales.
Concepcin del desempeo muy abierta a dimensiones no
contempladas hasta ahora (ej. concepto de desempeo contextual).
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La evaluacin est orientada cada vez ms al desarrollo y motivacin

de los empleados por lo que deber hacerse ms hincapi en sus
metas e intereses personales.
La evaluacin se centrar ms en la persona evaluada que en el
proceso evaluativo.
El aumento de la proporcin de trabajadores del conocimiento, la
mayor dispersin geogrfica de las empresas y la autonoma de los
directivos influir en los sistemas de evaluacin.
Lo ms probable es que la evaluacin se divida en evaluacin del
desempeo y evaluacin para el desarrollo.
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Se deber identificar y especificar la unidad de anlisis: individuo o

grupo. Ver cuadro 9.7. Aspectos a considerar cuando se
evalan equipos de trabajos. Pgina 334.
Propuesta de Fletcher y Perry desde la perspectiva de la
globalizacin e internacionalizacin. Evaluar el desempeo
centrndose en individualismo/colectivismo y distancia de poder.
Establecer mecanismos en los sistemas de evaluacin para enlazar
los objetivos individuales con los del grupo y/o Org.
Recomendacin de Ryner, Gerhart y Parks (2005).Que la
evaluacin del desempeo se vincule con los sistemas de
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remuneracin ya que segn la investigacin est muy relacionado

con la mejora del rendimiento organizacional.
El aumento de los teletrabajadores plantear nuevas formas de
evaluacin que no se basen en la observacin directa del trabajador
pues sta no es posible.
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Tema 9 Evaluación Del Desempeño

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Tema 9 Evaluación Del Desempeño

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TEMA 9- EVALUACIN DEL DESEMPEO

Fletcher y Perry (2001) Cronologa de su historia en EEUU:

1Seleccin y desarrollo de los RRHH

1Seleccin y desarrollo de los RRHH

1Seleccin y desarrollo de los RRHH

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1Seleccin y desarrollo de los RRHH

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El papel del feedback como forma de motivar, sobre todo en

2Seleccin y desarrollo de los RRHH

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Desarrollo legislacin que reconoce los derechos de los empleados y

obliga a empresas y administraciones a demostrar que sus

3Seleccin y desarrollo de los RRHH

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Actualidad Investigacin de Levy y Williams. Caractersticas del mbito:

2) OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

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1. Administrativas relacionadas con los contratos, compensaciones y

2. Sobre la evaluacin de las necesidades de formacin.

4. Sobre la elaboracin de informacin con fines legales.

5Seleccin y desarrollo de los RRHH

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A pesar de su potencialidad, la evaluacin del desempeo se ha limitado