TEMA 11- LA CARRERA PROFESIONAL: DEL DESARROLLO DE LA

CARRERA AL DESARROLLO DE COMPETENCIAS (Cap 10 libro de Osca

para P. Organizaciones I)
1) INTRODUCCIN: SITUACIN ACTUAL
Tradicionalmente se ha vinculado la carrera profesional con el desarrollo de las personas en el seno de una Org.
Generalmente, una vez conseguido un empleo, los cambios consistas en ascensos o promociones en esa Org,
como mucho se experimentaba algn traslado de departamento o delegacin.
Actualmente, sin embargo, estamos en una sociedad donde los cambios son una constante, es difcil concebir la
carrera profesional como circunscrita a un empleo para toda la vida y en la misma Org. La flexibilidad en el
empleo, la introduccin de tecnologa, etc. llevan a las personas a tener que adaptarse constantemente a
situaciones nuevas. Ello les obliga a cambiar de empleo, combinar perodos de empleo-desempleo y
mantenerse al da de todas las novedades. Es necesario buscar alternativas de formacin, profesionalizacin y
empleabilidad a lo largo de la vida laboral. Por todo ello es importante gestionar adecuadamente la carrera si se
quiere alcanzar el desarrollo personal y profesional.

2) CONCEPTO DE CARRERA: UN CONCEPTO DE DESARROLLO Y ELECCIN

2.1. La carrera a lo largo de la vida.
Concepto de carrera. Surge en un contexto de pleno empleo, el nfasis se pona en las elecciones de la
persona para escoger una profesin. Los orientadores profesionales (psiclogos) entendan que la clave
para conseguir la satisfaccin de la persona con su trabajo estaba determinada por la adecuada eleccin
de una profesin a edades tempranas. Se trataba de buscar el ajuste entre las caractersticas de las
personas y las de los puestos. Se distinguen tres conceptos relacionados con preferencia, eleccin y
logro:
La preferencia vocacional. Relacionada con los intereses de la persona en el mundo laboral.
La seleccin o eleccin vocacional. Concepto conductual que refleja la accin y aceptacin de
cada accin.
El logro vocacional. Es el puesto real que consigue el sujeto.
Idea del desarrollo de la carrera. Concepto ms reciente y se considera que las carreras profesionales
estn sujetas a evolucin (al igual que en el desarrollo de los adultos sigue habiendo cambios).
Definicin de Hall. Carrera profesional como una secuencia individual de actitudes y conductas
asociadas con las experiencias y actividades relacionadas con el trabajo a lo largo de la vida.
Definicin Van Maanen y Schein. Se entiende como el resultado de la interaccin entre la
persona y la Org. Dos dimensiones: Carrera interna (el individuo persigue una ocupacin) y
externa (intento de la Org por proporcionar un itinerario).
Desarrollo de carrera (Schein). La esencia de la perspectiva del desarrollo de la carrera es poner
el foco de atencin en la interaccin del individuo y la Org a travs del tiempo.
Desarrollo de la carrera (ms actual). Incluye el conjunto global de factores psicolgicos,
sociolgicos, educativos, fsicos, econmicos y de suerte que, combinados, configuran la carrera
de un individuo a lo largo de su vida.
Otros conceptos.
Los objetivos de carrera. Metas profesionales del individuo. Basados en las habilidades e
intereses personales que llevan a tomar una decisin de qu se quiere hacer.
Las transiciones. Cada uno de los cambios a lo largo de la carrera (ascensos, traslados, cambios
de trabajo).
Patrn de carrera. El nivel profesional alcanzado a la vez que la secuencia, frecuencia y duracin
de las elecciones y puestos estables.

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2.2. La carrera en la organizacin.

La persona va construyendo la carrera en interaccin con la Org. Esta interaccin consistir en un proceso
relacional y dinmico entre las necesidades, intereses y objetivos personales y organizacionales, que podrn
evolucionar con el tiempo en funcin de las diversas situaciones que persona y Org afrontan.
Dos concepciones del concepto de carrera:
Tradicional: carrera delimitada. Alude a la carrera desarrollada dentro de los lmites de la Org (dentrofuera, arriba-abajo), donde la evolucin de la profesin se traduce como movilidad funcional, geogrfica o
jerrquica.
Actual: carrera no-delimitada. Dado el entorno socioeconmico y laboral globalizado surge la necesidad
de una carrera gestionada entre Orgs y por el propio individuo.
Desde la perspectiva tradicional se diferencian tres fases en la relacin de la persona con la Org.
Entrada en la Org. En etapas tempranas de la carrera, las personas experimentan gran incertidumbre
sobre su competencia y ejecucin. Las expectativas de los noveles an no son realistas, se necesita
apoyo y gua para progresar.
Consolidacin en la Org. Mitad de la carrera. Las personas son capaces de contribuir a la Org de forma
independiente, centrarse en el rendimiento y el avance. Surgen nuevas situaciones generadoras de
estrs (cambios, necesidad actualizacin, conciliacin trabajo y familia). Expectativas realistas. Se puede
dar el fenmeno de la meseta de carrera, donde la probabilidad de progreso es muy bajo.
Preparacin para el abandono de la Org. Etapas previas al retiro. Pueden dirigirse a ayudar al desarrollo
de otros (mentorazgo).
Desde la perspectiva de la Org.
sta deber gestionar las carreras de sus empleados teniendo en cuenta sus habilidades, competencias y
situacin personal para asegurar la disponibilidad de personal adecuado. No hacer esto puede tener
consecuencias negativas.

3) TEORAS DEL DESARROLLO DE LA CARRERA

3.1. Propuestas clsicas.
Modelos de Ajuste.
Conocidos por teoras del factor-rasgo, se basan en la idea de congruencia entre la persona y su entorno de
trabajo.
Surgen de las propuestas de Parsons. Plantea que la eleccin de una profesin depende de 3 factores:
1. Profundo conocimiento de uno mismo.
2. Idea clara de las ventajas, requisitos, etc. de las distintas profesiones.
3. Capacidad de emparejar adecuadamente los dos factores anteriores.
La teora de los tipos de persona-ambiente de Holland:
Se considera que la eleccin de una profesin es un acto que expresa las motivaciones, los intereses, el
conocimiento y las capacidades personales. La teora propone seis tipos de entornos profesionales.
Cuadro 10.1 Tipos de orientacin personal en la teora de Holland
Realista
(motrica)
Investigadora
(intelectual)
Artstico
(esttico)
Social
(asistencial)
Emprendendor
(persuasivo)
Convencional
(conformista)

Inters en actividades que requieran coordinacin motriz, destreza y fuerza fsica. Reservados, evitan actividades
que impliquen el uso de habilidades verbales y sociales. Preferencia de problemas concretos sobre abstractos.
Masculinidad. (Fontanero, electricista, granjero).
Inters en saber cmo son las cosas. Analtico y estudioso. Caracterizado por actividades que implican pensar,
organizar y entender. Evitacin de contactos interpersonales. (Matemtico, investigador, ingeniero)
Necesidad de autoexpresin. Evitacin de situaciones estructuradas, preferencia por la novedad y la creatividad.
Feminidad. Bajo autocontrol y alta capacidad para expresar las emociones. (Pintor, actor, decorador).
Implicados en situaciones de apoyo a otros (terapia, enseanza). Buscan situaciones de contacto interpersonal y
evitan las que implican esfuerzo intelectual o fsico. (Maestro, trabajador social, gua turstico).
Manejo de las habilidades comunicativas para la persuasin y manipulacin de los otros. Preocupados por alcanzar
poder y estatus. (Empresario, comercial).
Con mentalidad prctica. Caracterizado por una gran preocupacin por las normas, autocontrol, subordinacin de las
necesidades personales e identificacin con el poder y estatus. Preferencia por el orden y las relaciones sociales
claramente estructuradas. (Oficinista, contable, bedel).

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Nivel de jerarqua. Determinar el estatus que podr alcanzar la persona, se define en funcin de la
inteligencia y la autoevaluacin.
Papel de la orientacin personal. Identificar si en la persona se da o no una tendencia clara hacia uno de
los tipos (cdigo RIASEC). Este sistema se representa por un modelo hexagonal (Ver figura 10.1 pgina
353) que recoge la similitud o discrepancia entre los distintos tipos y permite evaluar los siguientes
parmetros:
1. Congruencia. Grado ajuste personalidad individuo y tipo entorno laboral.
2. Consistencia. Coherencia interna de las puntuaciones individuo en los distintos tipos. Se calcula
examinando la proximidad de las dos primeras letras del cdigo del hexgono.
3. Diferenciacin. Diferencia entre la puntuacin mayor y la menor entre los seis tipo.
4. Identidad. Grado de claridad de las metas, intereses y capacidades.
Esta teora sigue ponindose a prueba. En la revisin de Spokane ste seala que pese a los resultados
contradictorios, existe una relacin consistente, aunque moderada, entre el ajuste persona-entorno y la
satisfaccin con el trabajo.
La teora del ajuste al trabajo de Dwis y Lofquist:
Una correspondencia adecuada entre el sujeto y el ambiente de trabajo tendr consecuencias positivas para
ambos.
Concepto de Ajuste al trabajo. Se define por dos caractersticas:
1. La adecuacin. Grado en que la persona es capaz de desempear de manera satisfactoria las
tareas del puesto de trabajo. Congruencia entre habilidades y requisitos del puesto.
2. La satisfaccin. Grado en que valores y necesidades de trabajador se corresponde con el sistema
de recompensas.
La teora postula que un mayor ajuste dar como resultado una mayor permanencia en el puesto, por eso se
utiliza la variable de antigedad en la Org. como criterio de ajuste.
ADECUACIN

Habilidades
personales

Persona

DESPIDO
TRASLADO...
Habilidades
requeridas
en el puesto

AJUSTE

+
PERMANENCIA
(Antigedad)

Trabajo

+
Necesidades,
Valores.

Sistema de
recompensas

SATISFACCIN

ABANDONO

Figura 10.2 Teora del ajuste laboral

Esta teora contempla el peso de la personalidad como variable moderadora de la influencia de la falta de ajuste
en los resultados. Se postula que existen diferencias individuales en la forma y el tiempo en que las personas
responden a la falta de ajuste. Patrones de respuesta cuando no se tolera el desajuste:
Actividad. Cuando la persona tiende a modificar el entorno para ajustarlo a sus caractersticas.
Reactividad. Cuando tiende a modificarse a s mismo para ajustarse al entorno.
Tambin se encuentran diferencias en cuanto a la perseverancia (tiempo que se es capaz de soportar una
situacin de desajuste).

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Modelos de etapas o de desarrollo.

Se caracterizan por adoptar una perspectiva centrada en el desarrollo y se diferenciarn entre s por su mayor o
menor nfasis en las caractersticas de las personas o en las propiedades de la Org. Diferentes propuestas:
Miller y Form. Ven las carreras como una serie de ajustes sociales que la cultura impone.
Driver. Que propone cuatro tipos de carrera: transitoria, estable, lineal y espiral.
Becker y Strauss. La carrera como flujo a travs de diferentes estructuras organizacionales.
Dalton y Thompson. Proponen cuatro etapas definidas en funcin de los roles desempeados.
El modelo de Super.
Describe la sucesin de diversas etapas a travs de las cuales la persona se desarrolla a lo largo de su vida.
Postula que las elecciones de carrera conllevan un proceso de implementacin del autoconcepto y su
contrastacin con la realidad, destacando la importancia de las autopercepciones en el desarrollo de la carrera.
Cinco etapas:
1. Estadio de crecimiento (hasta 14 aos). Se empieza a formar el autoconcepto mediante identificacin
figuras significativas (padres y profesiones).
2. Estadio exploratorio (15- 25 aos). El autoconcepto a travs de experimentacin. El joven mantendr
aquellos aspectos que le produzcan ms satisfaccin.
3. Estadio de establecimiento (25-45 aos). Tras haber encontrado un terreno profesional adecuado, se
esfuerza en permanecer en l.
4. Estadio de mantenimiento (45-hasta jubilacin). Continuidad en el terreno profesional en que la persona
se ha establecido, consolidando y resolviendo su situacin.
5. Estadio de declive (jubilacin hasta fallecimiento). Importancia en este perodo de la relacin entre el
trabajo y el ocio para la autorrealizacin personal.
Patrones de carrera. Conductas relacionadas con la carrera, que las personas ejecutan de forma consistente.
1. Patrn estable. La persona entra en una ocupacin de joven y se mantiene toda su vida laboral.
2. Patrn convencional. Primero varios trabajos hasta que uno de ellos se convierte en estable.
3. Patrn inestable. Se desempean diversos trabajos de escasa estabilidad temporal.
4. Patrn de eleccin mltiple. La persona se mueve de un patrn estable a otro.
El modelo de Schein.
El autor examina la relacin entre las necesidades de la persona y las demandas de la Org y se centra en el
estudio del proceso de socializacin y de formacin del contrato psicolgico.
En su estudio se percat de que ms que coincidencia en las historias laborales, lo que exista era una
consistencia en las razones que las personas daban para tomar decisiones en su carrera. Principal concepto de
su teora:
Ancla o anclaje de carrera. Patrn de talentos y capacidades, motivos y necesidades actitudes y valores
que constituyen el autoconcepto profesional del individuo y que se forma a travs de su experiencia
laboral en la Org. Schein seala cinco anclas:
1. Competencia tcnica y funcional. La primera preocupacin de estas personas al tomar decisiones
sobre su carrera es el contenido tcnico y funcional del trabajo. Schein sealan que son propicios
a que se d el Principio de Peter (en una jerarqua todo empleado tiende a ascender hasta su
nivel de incompetencia).
2. Competencia gerencial. Se interesan por ascender en la jerarqua hasta alcanzar puestos de
gerencia con cargos de responsabilidad.
Competencia analtica. Capacidad para identificar, analizar y resolver problemas en
situaciones de incertidumbre.
Competencia interpersonal. Habilidad para influir, supervisar, dirigir y controla a otros.
Competencia emocional. Capacidad para motivarse en situaciones de crisis emocional e
interpersonal.
3. Seguridad y estabilidad. Buscan carreras estables a largo plazo, con buenas condiciones y un
trabajo seguro. Pueden perder libertad y soportar no ser reconocidos a cambio de permanecer en
la Org.

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4. Creatividad. Fundamental para entender os emprendedores. Tienen diversidad de valores y

motivos que se solapan con los de otras anclas. Tienden a construir algo genuinamente suyo.
5. Autonoma e independencia. Personas que buscan situaciones para sentirse libres de las
limitaciones de la Org. Su necesidad de autonoma es mayor que nada y es lo nico a lo que no
renunciaran.
Anclas adicionales.
6. Servicio o dedicacin a una cosa. Adems de procurarse ingresos para vivir, buscan hacer algo por
la sociedad.
7. Puro reto. Personas con alta motivacin de logro, se plantean en la carrera para conseguir metas
difciles, resolver problemas pendientes y ganar a sus competidores.
8. Estilo de vida. Originalmente se divida en seguridad econmica y estabilidad geogrfica.
Posteriormente se distinguieron dos anclas diferentes, sobre todo por familias de doble carrera
que definan su carrera como parte de un sistema de vida ms amplio.
Modelo estructural de la Org de Schein, donde describe los aspectos implicados en el movimiento de las
personas a travs de la estructura organizacional. Concibe la Org como un cono, donde el movimiento o
transicin de carrera puede darse en tres dimensiones. Ver figura 10.3 Modelo tridimensional de Org. Pgina
360.
Vertical. Implica la idea de ascenso o descenso en el nivel jerrquico de la Org. Los movimientos
ascendentes se perciben como positivos.
Radial. Este movimiento se corresponde con la variacin en cuanto a la centralidad (estar ms o menos
dentro de la Org). Es menos visible y con lmites ms sutiles.
Circunferencial. El movimiento entre distintas reas o unidades funcionales (del departamento de
ingeniera al de produccin, por ejemplo).

3.2. Propuestas actuales.

Desde la perspectiva cognitiva, la persona es un sujeto activo y toma parte en la construccin de su vida y de su
profesin. No todo recae sobre el individuo porque tambin hay fuertes condicionantes internos y externos
(situacin personal o socioeconmica). Segn estas propuestas es necesario integrar diversas teoras, adoptando
un punto de vista constructivista.

La carrera desde una perspectiva social-cognitiva.

Las aproximaciones a la carrera desde la teora del aprendizaje social se caracterizan por:
Incluir VV de otras teoras. Como las caractersticas individuales, completamente heredadas (raza) o no
(capacidades intelectuales).
Contemplar aspectos relacionados con la situacin y el entorno (clima social, mercado de trabajo) que
afectan a las elecciones personales y a las oportunidades.
Tener en cuenta las historias de aprendizaje (clsico asociativo, instrumental).
Tener en cuenta las habilidades centradas en tareas concretas.
Tres consecuencias de la combinacin de estas VV:
La generalizacin de las autoobservaciones. Se configura el autoconcepto en funcin de los aprendizajes
adquiridos con la experiencia.
Las habilidades en ciertas tareas que el sujeto utiliza al intentar manejar, interpretar y predecir su
entorno.
Los resultados se poyan en las autoobservaciones y las habilidades especficas y consisten en decisiones
como solicitar o no un trabajo, formarse en unas materias especficas.
Teora del aprendizaje social de Krumboltz.
Seala la importancia de las experiencias de aprendizaje, tanto directo como vicario, en la formacin de los
intereses y valores profesionales. Planteamiento de proposiciones tericas para explicar cmo se produce la
generalizacin en las autoobservaciones.
Ms probable mostrar preferencias asociadas a actividades que han tenido refuerzo positivo. Los
refuerzos pueden ser directos o los administrados a un modelo.
Mayor probabilidad de desinters por actividades asociadas a un castigo (directo o asociado a otros).

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En resumen, esta teora plantea que las personas tienen una serie de caractersticas, adquiridas genticamente o
por su relacin con el medio, que interaccionan para dar lugar a autopercepciones que influirn en sus
conductas de trabajo y se darn a lo largo de su historia de aprendizajes.
Propuesta de Betz y Hackett.
Aplican el concepto de autoeficacia de Bandura al estudio de la carrera profesional de las mujeres.
Observan que las diferencias en autoeficacia entre hombres y mujeres eran consistentes con las elecciones de
carrera tradicionales. Las mujeres mostraban alta autoeficacia en profesiones tpicamente femeninas y baja para
las masculinas, los hombres mostraban el patrn contrario.

La Teora Social Cognitiva de la Carrera (TSCC).

Surge con la idea de establecer enlaces con otras teoras del desarrollo de la carrera, adoptando algunas
asunciones constructivistas como la capacidad de las personas para influir en su desarrollo. Se deriva
principalmente de la Teora Social Cognitiva de Bandura.
Diferencias de la TSCC frente a formulaciones anteriores:
La TSCC enfatiza las caractersticas dinmicas y situacionales del sistema autoperceptivo del sujeto.
La TSCC adopta un modelo de causalidad completamente bidireccional (atributos personales, factores
ambientales y conducta observable).
VV que incorpora esta teora:
Autoeficacia creencias del individuo sobre su capacidad.
Expectativas de resultado. Creencias sobre las consecuencias de realizar una determinada conducta.
Metas personales. Decisin de realizar una determinada accin o conseguir un determinado resultado.
La Teora Social Cognitiva plantea que existen relaciones complejas entre estas tres VV dando como resultado la
autorregulacin de la conducta.

4) LA GESTIN DE LA CARRERA EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

Una de las crticas a las teoras tradicionales del desarrollo de la carrera es que estaban centradas en el desarrollo
de una nica Org. idea que poco se corresponde con la realidad del trabajo actual.

4.1. El contrato psicolgico.

Contrato psicolgico. Las relaciones entre la organizacin y sus empleados estn sujetos a procesos
continuos de negociacin-renegociacin que no se reflejan completamente en los contratos formales de
trabajo, sino que quedan implcitos y se basan en asunciones compartidas. El conjunto de expectativas,
prcticas y emociones entre empleados y empleador sobre lo que uno y otro espera dar y recibir en la
relacin y no formuladas de forma explcita es lo que se denomina contrato psicolgico.
Al comienzo de la relacin las partes suelen estar de acuerdo en las bases del contrato
psicolgico pero a medida que las necesidades de ambas van cambiando, las contrapartidas que
uno y otro obtienen de la relacin pueden no responder a sus necesidades, producindose
entonces una situacin de desajuste que en ocasiones desemboca en la ruptura del contrato.
Rousseau. Ha identificado seis caractersticas relevantes del contrato psicolgico:
Es un modelo sobre la relacin de empleo: genera un modelo mental que sirve para entender lo
que se puede esperar del futuro de la relacin y gua de accin de las partes.
Eleccin voluntaria: es motivador porque las personas lo suscriben y se comprometen
voluntariamente con l.
Creencia en el mutuo acuerdo: refleja la idea que tiene la persona del compromiso con la otra
parte.
Es incompleto: suele ser incompleto y necesita revisarse cada cierto tiempo.
Implica diversas partes: los trabajadores se forman una idea de las contrapartidas del contrato en
funcin de la informacin obtenida a travs de diversas fuentes que representan a la
organizacin.
La gestin del incumplimiento del contrato: cuando una de las partes no puede cumplir con sus
compromisos, las acciones anticipadas por la otra se perciben como una prdida, lo que genera
una serie de reacciones negativas. Es una de las razones de ruptura del contrato.

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Actualmente no se asegura la estabilidad temporal de las relaciones de trabajo, por ello se pone en duda la idea
de contrato psicolgico. No obstante como alternativa se plantea la existencia de diversos patrones de relacin
entre trabajadores y empleados. Los diversos tipos de contrato psicolgico seran:
Contrato psicolgico relacional. Basado en la lealtad y estabilidad. Aqu las Orgs suelen proteger ms a
sus empleados. Los trabajadores suelen estar dispuestos a trabajar ms horas, a ayudar a sus
compaeros y apoyar los cambios. Sin embargo cuando la Org no cumple con su parte, los trabajadores
se muestran especialmente decepcionados (se ofrece a trabajadores especialmente valiosos).
Contrato psicolgico transaccional. Obligaciones muy limitadas y concretas o escasa duracin temporal.
Los trabajadores se ajustan a los trminos especficos del contrato y buscan otro empleo en cuanto
cambian las condiciones (para trabajadores no esenciales y en mercados inestables).
Contrato psicolgico hbrido o equilibrado. Es el panorama ms reciente. Combina la relacin indefinida
con la posibilidad de renegociacin del contrato. El empleador se compromete al desarrollo de la carrera
de sus colaboradores, pero se les advierte de la necesidad de flexibilidad.
Segn Nichoff y Paul, las violaciones del contrato disminuyen la confianza en la relacin, pero plantean que la
desconfianza depender de las causas del incumplimiento, que pueden ser:
Por incumplimiento de las promesas. El mayor deterioro de la confianza se produce si se incumplen a
causa de que una de las partes no quiere cumplir las obligaciones.
Por incongruencia. Cuando las partes tienen diferentes ideas acerca de cules son sus obligaciones.
Cuadro 10.2 Estrategias para conseguir contratos psicolgicos efectivos.
Para la formacin del contrato

Para el mantenimiento del contrato

-Evitar falsas impresiones mediante informaciones que hagan

explcitos los valores de la Org.
-Evitar falsas impresiones. Mediante informaciones que hagan
explcitos los valores de la organizacin.
-Formar a los entrevistadores. Para que ofrezcan informacin
realista durante el reclutamiento.
-Hacer anticipaciones especficas del trabajo a realizar.
-Plasmar el resultado de las negociaciones en algn documento en
el que se detallen los acuerdos adoptados.
-Establecer programas de orientacin para los nuevos contratados

-Establecer una cultura de integridad y compromiso. En el

intercambio de la informacin.
-Revisar peridicamente los sistemas de compensacin para
ajustarse al mercado y a las expectativas de los empleados.
-Comunicar a los empleados los criterios utilizados en la evaluacin
del rendimiento.
-Establecer y dar a conocer procedimientos disciplinarios justos y
consistentes.
-Implicar a los empleados en la gestin de los cambios

Downsizing y Outsourcing.
Downsizing (reduccin plantilla). Adems de los costes sociales y personales asociados, otras
consecuencias sealadas es la percepcin que tienen los empleados supervivientes de la ruptura del
contrato psicolgico. Por ello a la larga puede suponer una disminucin del rendimiento y de los
resultados financieros.
El sndrome del superviviente. La persona se siente insegura (percepcin de falta de compromiso) y
desconcertada (prdida de compaeros). Disminuye la motivacin y la implicacin (aumenta la
impuntualidad, absentismo y abandono).
Outsourcing (contratar servicios a empresas proveedoras). Se contratan servicios que no se consideran
centrales para la misin de la Org. En este caso los vnculos contractuales que establece el trabajador
suelen ser con la empresa que ofrece el servicio. Parece que segn los resultados, la implicacin del
empleado se mantiene tanto con la empresa cliente como con la contratante.

4.2. El xito en la carrera.

Tpicamente el xito de la carrera se ha identificado con la progresin dentro de la Org, definindose en trminos
de ingresos personales, nivel jerrquico y promociones.

Criterios de xito.
Como se ha visto el xito se ha considerado tradicionalmente en trminos objetivos y relacionados con el estatus
alcanzado en la Org, sin embargo, actualmente es necesario ampliar el concepto incluyendo otros aspectos, al
menos por dos tipos de razones:
1. Personales. Por un mayor inters en aspectos de la vida ajenos al trabajo (familia, ocio), el aumento de
los valores post-materialistas, etc.

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2. Organizacionales. Por la existencia de Orgs ms planas, aumento trabajos temporales, mejor formacin.
Por ello ahora se plante el concepto de xito psicolgico que incluye aspectos de carcter subjetivo (satisfaccin
con la carrera, realizacin personal, etc.).
Carrera inteligente subjetiva (Parker y Arthur). Hace hincapi que el sentimiento de haber cumplido unos
objetivos profesionales es ms importante que los indicadores externos o tangibles (salario).
Percepcin de la empleabilidad como criterio de xito (Arthur y Rousseau). Al mejorar sus habilidades y
conocimientos la persona se siente ms valorada y reconocida.
Por tanto conviene distinguir entre avance y xito en la carrera:
Avance en la carrera. Se refiere al estado de desarrollo profesional en trminos objetivos.
xito en la carrera. Incluye aspectos del avance (salario, ascensos) y adems el resultado psicolgico de
tales logros (satisfaccin laboral, ausencia de malestar psicolgico).

4.3 La influencia del gnero en la carrera.

En el mercado laboral actual hay una masiva y creciente presencia de las mujeres en todos los niveles y sectores
productivos.
Modelo clsico. Los patrones de carrera se clasificaban segn el concepto de xito esperado en los
hombres. Desde esta perspectiva se ignora la influencia social y familiar a la que se ven sometidas las
mujeres, y que determina en buena medida cul ser su futuro profesional.
Modelo neoclsico. Empieza a considerar que las demandas familiares y las preferencias individuales
pueden interactuar con las necesidades de la Org en la explicacin de la carrera. Sus seguidores sostienen
que estos modelos pueden aplicarse tanto a hombres como a mujeres.
Algunos investigadores comenzaron a plantearse si el modelo neoclsico resultaba suficiente, sobre todo para
explicar la situacin de las mujeres.
Planteamiento de Gutek y Larwood. Los progresos profesionales de las mujeres son distintos a los de los
hombres, debido a cuatro razones:
a. Diferentes expectativas respecto qu profesiones se espera que desempee uno y otro sexo.
b. Hombres y mujeres difieren en cuanto a su disposicin a asumir distintos roles en la pareja.
c. El rol paterno es distinto para hombres y mujeres (sta invierte ms tiempo y esfuerzo).
d. Las mujeres han de afrontar ms barreras en el mbito profesional.
Sugieren que la investigacin de la carrera femenina debera observar estos aspectos:
Necesidad de investigaciones longitudinales basadas en los aspectos especialmente relevantes
para las mujeres (conflicto familia-trabajo, mayor carga tareas domsticas, discriminacin, etc.)
Ms teorizacin que trate explcitamente el fenmeno de la carrera de la mujer.
A partir de estos aspectos se ha propuesto una tercera orientacin:
Modelo de desarrollo dual. Para entender las carreras de hombres y mujeres se necesita tener en cuenta
tambin los fenmenos que distinguen las realidades de los individuos de ambos sexos.
Trabajo de Larwood y Gattiker (Techo de cristal). Se observ que los varones ocupaban puestos
jerrquicos ms elevados. Tambin se observ que los hombres mayores tenan niveles
jerrquicos superiores a los jvenes cosa que no pasaba con las mujeres. Parece que las mujeres
no tienen problemas para acceder a su primer trabajo, pero posteriormente su avance se
ralentiza en comparacin con sus compaeros. Este techo de cristal es la existencia de una
barrera muy sutil que limita el avance de las mujeres dentro de las Orgs.

Teoras del desarrollo de la carrera en mujeres.

Importancia del gnero como variable explicativa del desarrollo de la carrera.

Modelos de eleccin de carrera segn el gnero.

Modelo de Astin. Mujeres y hombres parten de las mismas motivaciones bsicas, aunque hacen
elecciones distintas debido a sus diferentes experiencias de socializacin y oportunidades. Cuatro
constructos:
a. La motivacin.

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b. Las expectativas laborales. Relacionadas con el acceso al trabajo y con la evaluacin.

c. La socializacin del rol sexual.
d. La estructura de oportunidades o posibilidades objetivas que la sociedad ofrece para acceder a
determinadas profesiones.
Modelo de Farmer. Para predecir la motivacin de logro en la carrera profesional de las mujeres
partiendo de la idea de que tanto los factores personales como los situacionales influyen sobre su
motivacin de logro y compromiso con la carrera. Algunos factores resultan facilitadores y otros
inhibidores. Ver figura 10.4 Modelo para explicar la motivacin acadmica y laboral de las mujeres.
Pgina 372.
Algunos resultados: sexo, la raza, edad, habilidades, etc. son los mejores predictores de las aspiraciones
profesionales, mientras que las VV personales de tipo psicolgico predicen mejor los esfuerzos realizados
para conseguir los logros.
Modelo de Betz y Fitzgerald. Modelo de elecciones realistas para mujeres con talento excepcional,
especficamente pensado para mejorar la explicacin de su conducta vocacional. Este modelo pretende
explicar la escasa presencia de mujeres altamente capacitadas en las profesiones de nivel superior, lo
que implica una falta de ajuste entre sus habilidades y los niveles profesionales que acaban ocupando.
Propuesta de Hackett y Betz. La influencia de la teora de la autoeficacia en el campo de la conducta
vocacional. Los autores basan su formulacin en la idea de que la socializacin tradicional de la mujer
produce normalmente un dficit en el acceso a informacin que resulta fundamental para el desarrollo
de expectativas de autoeficacia en reas tradicionalmente masculinas. As, la socializacin en los roles de
gnero influye en el desarrollo de la carrera de las mujeres a travs de su efecto sobre las expectativas de
eficacia, que actuaran como VV mediadoras.
Encontraron que los chicos mostraron niveles similares de autoeficacia en todas las profesiones,
mientras que las chicas tenan niveles inferiores de autoeficacia en las profesiones tradicionalmente
masculinas.

Modelos especficos de gnero para el xito de la carrera.

Modelo de Tharenou y Conroy. Es un modelo ms complejo y contempla factores de la situacin y
factores individuales. Los autores sealan que todos los factores influyen sobre el avance en la carrera
directiva, pero que algunos tienen un efecto diferencia segn se trate de hombres o mujeres.
Figura 10.5 Modelo de influencia de factores situacionales e individuales sobre la carrera directiva.
Situacin de estructura
laboral

Situacin de desarrollo
en el trabajo

-Organigrama
-Masculinidad de la
jerarqua
-Sector pblico o privado

-Formacin y desarrollo
-Trabajo desafiante
-Atencin a la formacin
-Apoyo organizacional
privado

Mayor efecto sobre

Hombres
Mujeres

Compatibilidad de roles
Conflicto de rol
Apoyo a la pareja
Etc

Responsabilidades
familiares
-Responsabilidad
econmica
-Salario de la pareja
-Etc.

AVANCE EN LA CARRERA

Actitudes

VV demogrficas para el empleo

Socializacin temprana

-Autoconfianza
-Estilos atributivos
-Etc.

-Formacin
-Experiencia laboral
-Traslados
-Etc.

-Apoyo educativo
-Nivel formativo de los padres
-Relaciones con los padres
-Hermanos
-Tipo de escolarizacin
-Etc.

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Propuesta de Melamed. Tres tipos de antecedentes de xito:

a. Los atributos de capital humano. Incluye las caractersticas relevantes del trabajo, el perfil de
personalidad y las caractersticas del entorno familiar.
b. Las opciones de carrera. Se considera dos tipos de VV: las macro-opciones de carrera (eleccin
estudios) y micro-opciones (cambios, interrupciones).
c. La estructura de oportunidades: factores macrosocietales, factores organizacionales inmediatos y
factores relativos al puesto de trabajo.
Ver figura 10.6. Modelo de xito en la carrera especfico de gnero. Pgina 375.
Resultados: se ha encontrado que las relaciones entre los antecedentes y el xito (medido a travs del
salario y el nivel de direccin) difieren para ambos sexos. No obstante, no todas las relaciones se dan en
el sentido esperado, por ejemplo, las caractersticas de entorno familiar no resultan opuestas para
varones y mujeres, sino importante para ellas e indiferentes para ellos. Tambin se plantea la posibilidad
de que para hombres y mujeres el xito profesional posea significados distintos.
Modelo de Kirchmeyer. Adems de considerar algunos indicadores clsicos de avance, se utiliza la
percepcin subjetiva de xito en la carrera. Cuatro categoras de determinantes:
a. VV del capital humano.
b. VV individuales.
c. VV de tipo interpersonal.
d. VV familiares.
Modelo de Determinantes Estructurales y Psicosociales del xito Profesional (Martnez-Prez y Osca).
a. VV estructurales.
Trabajo. Tamao y sector de la Org, experiencia profesional.
Familia. N de hijos, situacin profesional de la pareja, dedicacin tareas familiares
b. VV psicosociales. Se sitan entre las VV estructurales y el xito.
Forma en que la persona percibe y experimenta su situacin en el trabajo (apoyo de su
Org, conflicto en el trabajo, implicacin).
Las que se refieren a la relacin entre su trabajo y su vida familiar (apoyo familiar para el
trabajo y conflicto entre familia y trabajo).
c. El xito profesional.
Faceta objetiva. Ascenso, promociones, nivel jerrquico alcanzado.
Faceta subjetiva. Criterios de logro y bienestar personal (satisfaccin con el trabajo, con el
apoyo a la carrera, expectativas de promocin y bienestar psicolgico en general).

4.4 La carrera no-delimitada (boundarlyless career).

El fenmeno de la carrera en la actualidad se caracteriza por movimientos laterales dentro de una Org o entre
Orgs, interrupciones de carrera, etc. Algunos autores plantean el nuevo paradigma del estudio de la carrera.
Carrera no-delimitada. Carrera que no se corresponde con la idea tradicional, sino con una trayectoria
profesional caracterizada por el paso de una Org a otra, de un puesto a otro, de un rol a otro.
La incertidumbre del mercado es ahora la norma, as pues, el desarrollo de la carrera en estos entornos se
caracteriza por una continua adaptacin de las habilidades y competencias a los diversos proyectos en los que se
participa, con un nfasis en el aprendizaje continuo a travs de la relacin con otros y de la participacin en
diferentes proyectos.
Tres tipos de predictores del xito en este tipo de carreras y resultados obtenidos estudio:
Por qu se obtiene dicho xito. Las personas que muestran una personalidad proactiva, flexibilidad y
adaptacin a las nuevas experiencias y un conocimiento de sus fortalezas y limitaciones, es ms probable
que tengan ms xito en entornos cambiantes e inestables como los actuales
Quin lo obtiene. Importancia de las redes sociales en la consecucin de un nuevo empleo.
Cmo se obtiene. Construir y diversificar los conocimientos, as como implicarse en un aprendizaje
continuo.

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Tres criterios de xito que utilizan:

El xito subjetivo.
Situacin percibida en el mercado interno.
Situacin percibida en el mercado externo.

4.5. Programas de desarrollo de carrera en la organizacin.

Una Org no pude descuidar la carrera de sus colaboradores. Para ello, es fundamental gestionar adecuada y
estratgicamente los RRHH. Hay que establecer un plan organizado de desarrollo de la persona, continuo y
formalizado que permita el equilibrio entre sus necesidades y deseos individuales y las necesidades de la Org.
Se han propuesto diversas intervenciones organizacionales para el desarrollo de la carrera:
Notificacin de vacantes internas.
Patrones de carrera. Informacin secuencia de puestos que se pueden seguir en la Org.
Libros de ejercicios sobre la carrera. Diseados para guiar a los empleados.
Talleres sobre planificacin de la carrera.
Gestin de carreras asistidas por ordenador.
Counseling individual.
Formacin y oportunidades formativas.
Planes de desarrollo personal.
Centros de carrera.
Centros de desarrollo.
Programas de mentoring.
Planificacin de la sucesin.
Rotacin de puestos y asignacin de tareas.
Outplacement.
Entre todas las intervenciones destacamos el mentoring.
El Mentoring. Consiste en una relacin entre dos personas, una de ellas con experiencia (mentor) y otra
novel (protegido) en la que ambos participan en la construccin de un entorno favorable para el
desarrollo profesional.
1. El protegido se introduce en la organizacin a travs de los contactos sociales que le proporciona
su mentor.
2. El mentor acta como consejero y modelo de conducta para el protegido. Se beneficia del avance
de ste viendo en l la proyeccin de su propio desarrollo, lo que puede suponer una fuente
adicional de motivacin y satisfaccin personal y profesional.
El mentorazgo se considera que incluye ayuda o asistencia en tres aspectos:
a. Desarrollo de la carrera.
b. Apoyo social.
c. Modelado de rol.
Estos aspectos se han mostrado relacionados con la satisfaccin, la implicacin y el mantenimiento de la
organizacin.
La investigacin ha mostrado que las personas que tienen un mentor avanzan ms en su carrera. La funcin de
mentor puede ser realizada por varias o diferentes personas. As, en ocasiones se encuentra que el mentorazgo
informal y voluntario puede ser tan efectivo como el establecido de forma obligada y formal. En concreto, las
relaciones con supervisores y los compaeros son tan importantes como el mentorazgo y tambin tienen efectos
sobre la satisfaccin, la implicacin y el abandono de la organizacin.
En relacin con la influencia del gnero en el mentorazgo se encuentra que:
Noe encuentra que las mujeres, en general, sealan ms beneficios psicosociales que los hombres y Goh
que las mujeres supervisadas por hombres tienden a percibir de forma menos positiva el mentorazgo que
los hombres supervisados por hombres
Tambin hay estudios que no encuentran diferencias de gnero en la percepcin de los beneficios del
mentorazgo ni en las diferencias de gnero entre el mentor y protegido, probablemente debido a la
intervencin de terceras VV.

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5) EL FUTURO DEL CONCEPTO DE CARRERA

Young y Collin sealan que el informacionalismo suscita una serie de cuestiones relativas a cmo se vislumbra el
futuro de la carrera.
Una cuestin clave es si la sociedad de la informacin llevar a una generacin de profesiones ms ricas
desde el punto de vista informacional, o si cambiar la naturaleza de las ocupaciones o se producir un
empobrecimiento en cuanto a las habilidades requeridas para el trabajo. Esto llevara a una polarizacin
del trabajo y de la estructura social: los empleados que tuvieran una carrera seran la lite.
Otra tendencia es el desempleo y la divisin del mercado laboral: los que tienen trabajo estable y los que
alternan periodos de trabajo y desempleo.
Se seala la oportunidad que la sociedad de la informacin aporta al empleo flexible y al autoempleo.
As, las nuevas condiciones del mercado laboral hacen difcil establecer la identidad en funcin de la profesin y el
trabajo.
Por tanto, parece vislumbrarse una reconceptualizacin de la carrera, donde primaria el concepto de carrera nodelimitada donde se produce una interseccin de roles en el transcurso de la vida del individuo.
En este contexto, las Orgs tienen el reto de aportar a sus miembros aquellas experiencias que aumenten su
empleabilidad ya que no pueden aportar promociones o trabajo para toda la vida. As, si el empleado durante su
permanencia en la empresa, consigue mejorar sus competencias, participar en proyectos interesantes, etc., se
sentir satisfecho e implicado con su Org y estar dispuesto a participar de forma activa en sus objetivos.

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