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CONCEPTO
DE
CARRERA:
DESARROLLO Y ELECCIN
UN
CONCEPTO
DE
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Otros conceptos.
Los objetivos de carrera. Metas profesionales del individuo.
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una tendencia clara hacia uno de los tipos (cdigo RIASEC). Este sistema
se representa por un modelo hexagonal (Ver figura 10.1 pgina 353) que
recoge la similitud o discrepancia entre los distintos tipos y permite evaluar
los siguientes parmetros:
1. Congruencia. Grado ajuste personalidad individuo y tipo entorno
laboral.
2. Consistencia. Coherencia interna de las puntuaciones individuo en
los distintos tipos. Se calcula examinando la proximidad de las dos
primeras letras del cdigo del hexgono.
3. Diferenciacin. Diferencia entre la puntuacin mayor y la menor
entre los seis tipo.
4. Identidad. Grado de claridad de las metas, intereses y capacidades.
Esta teora sigue ponindose a prueba. En la revisin de Spokane ste seala
que pese a los resultados contradictorios, existe una relacin consistente,
10Seleccin y desarrollo de los RRHH
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DESPIDO
TRASLADO..
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Competencia
interpersonal.
Habilidad
para
influir,
supervisar, dirigir y controla a otros.
Competencia emocional. Capacidad para motivarse en
situaciones de crisis emocional e interpersonal.
3. Seguridad y estabilidad. Buscan carreras estables a largo plazo,
con buenas condiciones y un trabajo seguro. Pueden perder libertad y
soportar no ser reconocidos a cambio de permanecer en la Org.
4. Creatividad. Fundamental para entender os emprendedores.
Tienen diversidad de valores y motivos que se solapan con los de
otras anclas. Tienden a construir algo genuinamente suyo.
5. Autonoma e independencia. Personas que buscan situaciones
para sentirse libres de las limitaciones de la Org. Su necesidad de
autonoma es mayor que nada y es lo nico a lo que no renunciaran.
Anclas adicionales.
6. Servicio o dedicacin a una cosa. Adems de procurarse ingresos
para vivir, buscan hacer algo por la sociedad.
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Incluir
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Una de las crticas a las teoras tradicionales del desarrollo de la carrera es que
estaban centradas en el desarrollo de una nica Org. idea que poco se
corresponde con la realidad del trabajo actual.
empleados estn sujetos a procesos continuos de negociacinrenegociacin que no se reflejan completamente en los contratos formales
de trabajo, sino que quedan implcitos y se basan en asunciones
compartidas. El conjunto de expectativas, prcticas y emociones
entre empleados y empleador sobre lo que uno y otro espera dar y
recibir en la relacin y no formuladas de forma explcita es lo que se
denomina contrato psicolgico.
Al comienzo de la relacin las partes suelen estar de acuerdo en
las bases del contrato psicolgico pero a medida que las necesidades
de ambas van cambiando, las contrapartidas que uno y otro obtienen
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psicolgico:
Es un modelo sobre la relacin de empleo: genera un modelo
mental que sirve para entender lo que se puede esperar del futuro de
la relacin y gua de accin de las partes.
Eleccin voluntaria: es motivador porque las personas lo suscriben
y se comprometen voluntariamente con l.
Creencia en el mutuo acuerdo: refleja la idea que tiene la persona
del compromiso con la otra parte.
Es incompleto: suele ser incompleto y necesita revisarse cada cierto
tiempo.
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apoyar los cambios. Sin embargo cuando la Org no cumple con su parte,
los trabajadores se muestran especialmente decepcionados (se ofrece a
trabajadores especialmente valiosos).
Contrato psicolgico transaccional. Obligaciones muy limitadas y
concretas o escasa duracin temporal. Los trabajadores se ajustan a los
trminos especficos del contrato y buscan otro empleo en cuanto cambian
las condiciones (para trabajadores no esenciales y en mercados inestables).
Contrato psicolgico hbrido o equilibrado. Es el panorama ms reciente.
Combina la relacin indefinida con la posibilidad de renegociacin
del contrato. El empleador se compromete al desarrollo de la carrera de
sus colaboradores, pero se les advierte de la necesidad de flexibilidad.
Segn Nichoff y Paul, las violaciones del contrato disminuyen la confianza
en la relacin, pero plantean que la desconfianza depender de las causas del
incumplimiento, que pueden ser:
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-Evitar falsas impresiones mediante informaciones que -Establecer una cultura de integridad y compromiso. En
hagan explcitos los valores de la Org.
el intercambio de la informacin.
-Evitar falsas impresiones. Mediante informaciones que-Revisar peridicamente los sistemas de compensacin
hagan explcitos los valores de la organizacin.
para ajustarse al mercado y a las expectativas de los
-Formar a los entrevistadores. Para que ofrezcan empleados.
informacin realista durante el reclutamiento.
-Comunicar a los empleados los criterios utilizados en la
-Hacer anticipaciones especficas del trabajo a realizar. evaluacin del rendimiento.
-Plasmar el resultado de las negociaciones en algn -Establecer
y
dar
a
conocer
procedimientos
documento en el que se detallen los acuerdos disciplinarios justos y consistentes.
adoptados.
-Implicar a los empleados en la gestin de los cambios
-Establecer programas de orientacin para los nuevos
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contratados
Downsizing y Outsourcing.
Downsizing (reduccin plantilla). Adems de los costes sociales y
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Criterios de xito.
Como se ha visto el xito se ha considerado tradicionalmente en trminos
objetivos y relacionados con el estatus alcanzado en la Org, sin embargo,
actualmente es necesario ampliar el concepto incluyendo otros aspectos, al menos
por dos tipos de razones:
1. Personales. Por un mayor inters en aspectos de la vida ajenos al trabajo
(familia, ocio), el aumento de los valores post-materialistas, etc.
2. Organizacionales. Por la existencia de Orgs ms planas, aumento trabajos
temporales, mejor formacin.
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Por ello ahora se plante el concepto de xito psicolgico que incluye aspectos de
carcter subjetivo (satisfaccin con la carrera, realizacin personal, etc.).
Carrera inteligente subjetiva (Parker y Arthur). Hace hincapi que el
sentimiento de haber cumplido unos objetivos profesionales es ms
importante que los indicadores externos o tangibles (salario).
Percepcin de la empleabilidad como criterio de xito (Arthur y Rousseau).
Al mejorar sus habilidades y conocimientos la persona se siente ms
valorada y reconocida.
Por tanto conviene distinguir entre avance y xito en la carrera:
Avance en la carrera. Se refiere al estado de desarrollo profesional en
trminos objetivos.
xito en la carrera. Incluye aspectos del avance (salario, ascensos) y
adems el resultado psicolgico de tales logros (satisfaccin laboral,
ausencia de malestar psicolgico).
32Seleccin y desarrollo de los RRHH
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Algunos resultados: sexo, la raza, edad, habilidades, etc. son los mejores
predictores de las aspiraciones profesionales, mientras que las VV
personales de tipo psicolgico predicen mejor los esfuerzos realizados para
conseguir los logros.
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Situacin de
desarrollo en el
trabajo
Compatibilidad
de roles
-Formacin y
desarrollo
-Trabajo desafiante
-Atencin a la
formacin
Responsabilidad
es familiares
Conflicto de
rol
Apoyo a la
pareja
Etc
-Responsabilidad
econmica
-Salario de la pareja
-Etc.
AVANCE EN LA CARRERA
Mujeres
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Socializacin temprana
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Centros de desarrollo.
Programas de mentoring.
Planificacin de la sucesin.
Rotacin de puestos y asignacin de tareas.
Outplacement.
Entre todas las intervenciones destacamos el mentoring.
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psicosociales que los hombres y Goh que las mujeres supervisadas por
hombres tienden a percibir de forma menos positiva el mentorazgo que los
hombres supervisados por hombres
Tambin hay estudios que no encuentran diferencias de gnero en la
percepcin de los beneficios del mentorazgo ni en las diferencias de gnero
entre el mentor y protegido, probablemente debido a la intervencin de
terceras VV.
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En este contexto, las Orgs tienen el reto de aportar a sus miembros aquellas
experiencias que aumenten su empleabilidad ya que no pueden aportar
promociones o trabajo para toda la vida. As, si el empleado durante su
permanencia en la empresa, consigue mejorar sus competencias, participar en
proyectos interesantes, etc., se sentir satisfecho e implicado con su Org y estar
dispuesto a participar de forma activa en sus objetivos.
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