Liderazgo II Smalling

Seminario Internacional
de Miami / Miami
Internacional Seminary
Liderazgo Cristiano segunda

parte
Escrito por Roger L. Smalling

Un curso del Seminario Internacional de Miami / Miami International
Seminary. 14401 Old Cutler Road. Miami, FL 33158. 305-238-8121 ext. 315.
email, MINTS@ocpc.org. web site, www.MINTS.ws
INTRODUCCIN
Sobre El Autor
El Reverendo Roger Smalling ha trabajado en el ministerio desde 1964, cuando
fue enviado a Europa como un misionero con una organizacin independiente
de misiones. Su experiencia en liderazgo durante su carrera incluye el servicio
como Lder de Campo para Francia; ms tarde, en Amrica del Sur, como Lder
de Campo y Grupo para Ecuador, as como tambin Sub-Director Regional
para Amrica Latina con esta misin.
Posteriormente, mientras serva con la Iglesia Presbiteriana en Amrica en
Ecuador, el Reverendo Smalling fue un instrumento en la creacin de un
exitoso sistema de preparacin de lderes para el presbiterio nacional. Este
manual es parte de ese sistema.
A la fecha, el Rev. Smalling ha servido con Ministerios en Accin como
"Coordinador para el Centro de Estudios Hispnico IONA para Amrica Latina y
el Caribe." Este ministerio opera bajo el ttulo "Visin R.E.A.L.", acrstico en
espaol para "Reforma en Amrica Latina" y se ocupa de establecer y
supervisar los centros de capacitacin de lderes a travs del mundo de habla
hispana. El Rev.Smalling tambin colabora con el Seminario Internacional de
Miami como un conferencista por toda Amrica Latina. Roger est casado con
Diana, su esposa desde hace ms de 30 aos.
Propsito del curso

Este curso es la continuacin del Manual de Liderazgo, primera parte, que trata
ampliamente sobre la filosofa y los principios del liderazgo cristiano. Este
manual se titula "La Prctica" porque trata con problemas de la vida real que el
lder confronta en el establecimiento de una iglesia.
El propsito es darle al estudiante herramientas de sentido comn para tratar
con la gente. A su vez, el estudiante va a adquirir mayor confianza a medida
que estudie las formas prcticas de aplicar los principios del primer manual.
Materiales del curso

Ningn libro contiene todos los asuntos tratados en este manual. Por tanto,
para este curso, no se debe comprar un texto especfico. Sin embargo, se
recomienda al estudiante obtener, si estn disponibles, ciertos libros que son
muy importantes para los asuntos prcticos aqu tratados. Estos son:
Problemticos En La Iglesia de Haughk y Ejecutivo Al Minuto de Blanchard.
Es imposible tener en cuenta todas las variables de las diferentes culturas en

las que este curso ser dictado. El estudiante debe ser flexible en la aplicacin
de las tcnicas administrativas segn las normas de su situacin.
Finalmente, el estudiante debe mantener en mente que este es un curso de
capacitacin en liderazgo, y no meramente de enseanza sobre liderazgo. Si el
estudiante termina el curso con nada ms que teora sobre liderazgo, habr
obtenido poco beneficio. Esta es la razn por la que es importante practicar las
tcnicas a medida que estas se presentan en la vida diaria.
Tarea
El estudiante deber contestar las preguntas de estudio al final de cada leccin
y entregarlas junto con la tesis. No hay lecturas obligatorias excepto para las
lecciones 4 y 5.
Tesis
No hay requisitos para la tesis en este curso. En su lugar, se requiere revisar 2

libros y se presentar un anlisis de 5 pginas por cada libro. No es importante
que los libros sean cristianos, pero deben tratar sobre uno de los temas del
manual.
Al final de cada anlisis se requiere una descripcin de los aspectos del libro
que el estudiante considere tiles para aplicarlos en su propio ministerio. El
estudiante puede incluir evaluaciones negativas del material ledo. Por ejemplo,
podra expresar por qu un concepto no es aplicable en su contexto cultural.
El estudiante puede usar la Biblia para justificar sus conclusiones. Sin
embargo, no debe llenar el manuscrito con versos bblicos. (Dentro de un
prrafo son aceptables versos breves de una lnea). La referencia es
normalmente suficiente. El texto de los trabajos debe estar en formato Times o
Times Roman, a 1.5 de espacio.
Al final del curso, los estudiantes de nivel de Licenciatura deben haber ledo un
total de 300 pginas de material, y los estudiantes de Maestra, 500.
LECCIN UNO: LA COMUNICACIN CON

LOS SUBORDINADOS
Sndromes de una falta de comunicacin
Un error comn en el liderazgo cristiano es la falta de comunicacin. Muchos
lderes cometen errores tpicos de comunicacin que causan friccin. A
continuacin, algunos de estos errores de los cuales necesitamos estar
conscientes:
Suponer que se ha comprendido

Una vez ense espaol a alumnos de octavo grado. En una ocasin, me tom
45 minutos explicando cmo conjugar un verbo. Al final pregunt si haba
alguna inquietud. Un estudiante levant su mano y dijo: "Sr. Smalling, Qu es
un verbo?"
La leccin fue una prdida de tiempo para ese estudiante y fue mi culpa. Yo
presum que todos saban lo que era un verbo y proced sin darles el
fundamento necesario.
Como lder, nunca suponga que su subordinado comprende el trabajo que
debe hacer. Siempre verifique. Si ocurre un malentendido, es su culpa, no del
subordinado.
Imagnese a usted mismo trabajando, convencido de que est haciendo lo
correcto. Llega el supervisor y le dice: "Qu est haciendo! Esa no es la forma
de hacer el trabajo!"Entonces, usted recibe un sermn por no saber cmo
hacer bien el trabajo.
Ha tenido alguna vez esta experiencia? La mayora de nosotros la hemos
tenido. Usted presume que est haciendo bien su trabajo hasta que un
supervisor se acerca y le dice que lo est haciendo mal. Pregunta: De quin
es la culpa? Respuesta: Es culpa del supervisor, por no comunicarse. Usted no
tiene la culpa de no saber.
El sndrome del "Sr. Incgnito"

Hay personas que cuidadosamente arreglan sus vidas de forma tal, que es casi
imposible contactarlas. Nunca estn disponibles. Evitan contestar el telfono y
dejan la contestadora. Aunque no tienen una actitud hostil, uno se lleva la
impresin de "no me llame, yo lo llamar cuando me convenga." Las personas
entran en sus vidas cuando ellos deciden.
Dos cosas son notables acerca de estas personas. Primero, no deben tener
puestos de liderazgo cristiano. Segundo, son frecuentemente lderes cristianos.
Nosotros los llamamos "Seores Incgnitos."
Un equipo misionero en el que yo serva, tena un lder que justo era de este
tipo. Los miembros del grupo tenan sus residencias en la ciudad, la del lder
estaba en el campo. Cada miembro tena un nmero telefnico, excepto l. Las
personas se quejaron porque l no estaba disponible, entonces, l consigui un
telfono celular, que en ese pas significaba un gasto significante del fondo del
equipo misionero. A menudo, ese telfono dejaba de funcionar.
Despus de un tiempo, comenzamos en privado a referirnos a l como "el Sr.
Incgnito." El equipo misionero llego a no tomarlo en cuenta.
Afortunadamente, la mayora de los misioneros de ese equipo eran
emprendedores que necesitaban poca supervisin. Este sndrome cre un
vaco de liderazgo. l haba perdido su liderazgo sin darse cuenta.
En contraste con el Sr. Incgnito, experimentamos el ejemplo de un pastor de
una iglesia presbiteriana. Yo necesitaba visitarlo en su empresa. Un da, fui a la
oficina, me present a la secretaria, me disculp por no haber hecho una cita y
le expliqu que deseaba ver al pastor. La secretaria ignor mi comentario y
dijo: "La oficina del pastor est justo al final del pasillo. Vaya y entre."
Hice una pausa y dije: "No necesita anunciarme?", ella contest: "No. La
puerta est abierta. Pase no mas." La puerta estaba abierta y el pastor estaba
sentado detrs de un gran escritorio, escribiendo. Toqu la puerta. l alz la
vista y dijo: "Pase."
Me disculp por interrumpirlo y me indic que iba a atenderme. l dijo: "No hay
nada ms importante que las personas. Estoy aqu para las personas, por
tanto, no me ha interrumpido. Yo simplemente me ocupo en otro trabajo
cuando no hay personas a quienes atender."
Ms tarde yo reflexionaba: "Me pregunto si la actitud de este pastor tiene algo
que ver con el hecho de que l tiene 2000 personas en su iglesia."
El sndrome del revoloteo del halcn

Alguna vez ha tenido un supervisor que se para detrs para mirar todo lo que
usted hace? Se sinti incmodo? Trabaj mejor o peor?
A su subordinado, usted debe darle espacio para respirar y no ahogar su
creatividad e iniciativa.
Si usted le da trabajo a alguien, asegrese de que esta persona comprenda lo

que usted espera de ella. Luego, djela sola para que trabaje Usted puede
supervisarla en forma diplomtica con la pregunta: "Necesita algo?"
La retroalimentacin permanente es una clave importante para evitar
problemas con sus subordinados. Pregunte a sus subordinados lo que piensan
acerca del trabajo que debe hacerse. Usted se sorprender de cmo muchas
veces ellos han malentendido totalmente.
Sin embargo, haga esto sin insultar la inteligencia de sus subordinados. Evite la
declaracin condescendiente: "Reptame lo que le dije."
Decisiones unilaterales sin consultar

En un grupo misionero, un lder sola tomar decisiones sin consultar a los otros
ministros del grupo. Esta actitud caus que el grupo sintiera que ellos y sus
opiniones eran insignificantes. El sentirse despreciado y no respetado produjo
la misma reaccin en contra del lder. El grupo comenz a despreciarlo y a
faltarle el respeto.
Los lderes que hacen esto dan la impresin de que se consideran a s mismos
ms sabios que los dems. A veces es debido a que los lderes son tan
ocupados que olvidan la importancia de la opinin de los subordinados. Los
lderes simplemente quieren conseguir las cosas hechas oportunamente. La
arrogancia podra no ser la causa de estas decisiones unilaterales, pero para
los subordinados, ciertamente luce como si lo fuera.
Las decisiones unilaterales son particularmente dainas en los crculos
cristianos porque todos son voluntarios. La gente tolera poco el abuso cuando
no est obligada a estar all.
La gente naturalmente tiende a reaccionar en la misma forma en que ha sido
tratada. Si mostramos estimacin por la contribucin de nuestros subordinados,
ellos probablemente respetarn nuestras decisiones.
Solamente comunicacin negativa

Hay otro tipo de lder que se comunica con sus subordinados solamente
cuando est inconforme. Cuando l hace una cita con su subordinado, este
sabe automticamente que el lder est inconforme. Adivine cunta tensin
siente el subordinado!
Los subordinados aprenden a evitar tal lder. Ellos le demuestran respeto en
forma superficial, pero en privado no lo estiman y desprecian su consejo.
(Veremos ms sobre esto en el prximo captulo).
Conclusin
La buena comunicacin es casi sinnimo de un buen liderazgo. Los lderes

necesitan tener un equilibrio entre la excesiva y la poca supervisin. Los
subordinados no pueden leer nuestra mente y es nuestra responsabilidad
asegurarnos de que ellos entiendan lo que nosotros esperamos.
De esta leccin aprendemos:

1. La buena comunicacin con los subordinados es esencial para el
liderazgo.
2. Algunos lderes dan por sentado que sus subordinados comprenden lo
que se espera de ellos, cuando es posible que no sea as.
3. Algunos lderes sofocan a sus subordinados con una excesiva
supervisin.
4. Las decisiones unilaterales sin consultar a los involucrados pueden
causar resentimiento y falta de respeto.
5. Comunicarse solamente cuando algo est equivocado hace que el
subordinado desee estar lo ms alejado del lder.
Preguntas de Estudio Para la Leccin Una

1. D un ejemplo de cmo usted supervisara a un grupo de creyentes que
estn pintando el interior de la iglesia, manteniendo una supervisin
equilibrada.
2. Cmo usted puede involucrar a la gente en el proceso de tomar
decisiones sin volverse una votacin democrtica?
3. Piense en un lder que usted conoce y admira. Describa el estilo de
comunicacin de esta persona.
4. Piense en un lder que usted conoce y no admira. Describa el estilo de
comunicacin de esta persona.
LECCION DOS: COMUNICACIN: LA

AFIRMACIN POSITIVA
Por qu la afirmacin positiva?
Alguna vez tuvo un supervisor que solamente se comunic con usted para
corregirlo por algo equivocado? Cmo se sinti cuando l se acerc? "Uh Oh!
Aqu viene de nuevo! Qu hice mal esta vez?." Qu clase de atmsfera se
produjo en el lugar de trabajo?
En su libro, Ejecutivo Al Minuto, los autores Blanchard&Johnson demuestran
por qu el poder para crear un ambiente de trabajo, ya sea positiva o negativa,
est en las manos del lder. Los autores sostienen que de cada diez
comunicaciones con el subordinado, nueve deberan ser positivas. Esto incluye

felicitarlo por un trabajo bien hecho.
En el lugar de trabajo, parece que los jefes tienen miedo de felicitar a un
empleado porque piensan que podra pedir un aumento. Aunque esto no es un
factor en la iglesia, la necesidad de afirmacin positiva es todava ms aguda.
Despus de todo, la gente no est obligada a estar all. A continuacin, algunas
razones de por qu felicitar a nuestra gente, en forme breve y sincera, es una
parte esencial de la comunicacin.
La afirmacin positiva:
Hace que las personas quieran vivir segn las expectaciones que
usted tiene de ellas.
Si los subordinados piensan que usted tiene una imagen positiva de ellos,
desearn vivir de acuerdo a esa imagen.
Hay un cuento antiguo sobre un hombre con un perro mestizo llamado Fido. Un
da, el hombre le consigui un collar con su nombre, deletreado Phydeaux.
Desde entonces, cuando el hombre lo llevaba a caminar por la calle, el perro se
pavoneaba con la cabeza en alto. Ya no era ms un perro mestizo. Ahora era
el aristcrata del vecindario.
D a un hombre un buen nombre y l andar con la cabeza un poquito ms en
alto.
Hace de usted una persona ms accesible

Recuerde, la gente juzgar su valor como lder cristiano, ms por la forma
como usted los trata personalmente que por la calidad de sus sermones, la
seguridad de sus decisiones o la administracin de la iglesia.
Muchas veces preferimos un doctor por la forma como l nos habla que por la
competencia de sus decisiones. No estamos calificados para juzgar el
tratamiento mdico, as que nuestra tendencia es juzgar la competencia del
doctor por sus habilidades sociales, ms que por las profesionales. Esto es
irracional, por supuesto, pero es la realidad.
Lo mismo es cierto con su congregacin. Ellos no han estudiado en un
seminario, no han tomado homiltica y no saben cmo se debe estructurar un
sermn. Muchos no sabrn que significa la palabra "exgisis." Algunos pueden
pensar que la "exgesis" tiene que ver con la exageracin. Pero ellos saben
bien cmo usted los trata.
A continuacin, le presento un sistema simple para felicitar a una persona en

tan solo unos pocos segundos. Se basa en los conceptos de Blanchard,
modificado para la cultura latina. Practique esto como un hbito y se
sorprender de lo que conseguir en sus relaciones personales.
El modelo
1. Sea breve: Un comentario de congratulacin no necesita ms de un
minuto, usualmente menos. Si es ms largo, sonar falso. Acrquese a
la persona de una manera casual.
2. Sea especfico: Escoja un detalle del trabajo realizado y mencinelo.
Esto le demostrar a la persona que usted en verdad not el trabajo
hecho y que no est siendo solamente amable.
3. Exprsele cmo se siente: Esto demuestra que usted es vulnerable. La
otra parte se da cuenta que tiene poder para afectarlo emocionalmente.
Esto es esencial para cualquier relacin normal.
4. Anime a la persona a continuar: Aunque tal vez el trabajo no se vuelva
a repetir, usted puede animar a la persona a continuar la misma tica de
trabajo o la misma buena actitud.
Ejemplo:
Usted ha pedido a Enrique arreglar las sillas para el culto dominical porque el
dicono que normalmente hace esto ha salido de viaje. Usted instruy a
Enrique cmo hacerlo. El domingo en la maana, justo cuando usted entra en
la iglesia para el culto, nota que Enrique ha terminado su trabajo. Esto es lo
que usted dice:
"Hola Enrique. Arreglaste muy bien las sillas. Me di cuenta que las pusiste
separadas 3 pulgadas para que las personas no se sintieran amontonadas. Eso
fue muy considerado de tu parte. Me siento bien sabiendo que tengo a alguien
a quien puedo acudir en una situacin de emergencia. Muy buen trabajo y
adelante."
Note los siguientes elementos:
Usted fue breve. Hacer esto no le tom ms de 20 segundos.
Usted fue especfico. Las sillas estaban separadas 3 pulgadas.
Usted le mencion cmo se sinti. Usted se sinti bien al tener una
persona confiable para ayudarle.
Usted le anim a continuar. Le dijo que contine no ms.
Este modelo es simple de aprender y practicar. Trate de hacer esto con al
menos 5 personas por semana y probablemente se volver un hbito. Usted

puede hacerlo con los empleados de una tienda, el personal de servicio o con
los miembros de la familia.
Algunos consejos:
1. No adule: Hgalo si realmente usted cree lo que dice. De lo contrario,
ser falso. Ser honesto y claro es la nica forma de comunicacin que la
Biblia reconoce en el liderazgo.
2. Felicite inmediatamente: Mientras ms rpido usted hable a la persona
despus que termina el trabajo, ser mejor. El efecto es ms fuerte.
3. Felicite delante de otras personas: Hacer esto los "honra" delante de
sus compaeros. Tal retroalimentacin es una herramienta poderosa
para motivar a la gente.
4. Toque a la persona o dle la mano: Esto depende de la cultura o de
las preferencias personales de los individuos. A algunas personas no les
gusta ser tocadas o dar la mano. Otros consideran un descuido si usted
no lo hace.
5. Exprsese bien de la persona cuando est ausente: Esto es
realmente eficaz en las relaciones personales. "Sabe, Guillermo, yo me
di cuenta que Enrique hizo un excelente trabajo con las sillas. l parece
una persona en quien podemos confiar." Usted puede estar seguro de
que Enrique escuchar el comentario que usted hizo.
Conclusin
La buena comunicacin es responsabilidad del lder, no del subordinado. l
debe asegurarse de que las personas entienden lo que se espera y que sern
verbalmente halagadas si lo hacen bien. Los buenos lderes crean una
atmsfera positiva al reconocer simple y sinceramente los logros de otros.

1. Nunca suponga que las personas comprenden lo que usted espera de
ellas. Verifique.
2. Use afirmacin positiva para animar a las personas y crear una
atmsfera positiva.
3. Sea sincero y honesto en sus comunicaciones, sin adular.
4. La buena comunicacin es responsabilidad del lder, no de los
subordinados.
Preguntas De Estudio Para La Leccin Dos
10
1. Describa dos errores comunes de comunicacin mencionados en esta

leccin.
2. Escriba un comentario de felicitacin para una persona, usando el
sistema descrito en esta leccin.
3. Con qu criterio la gente juzga a un lder?
4. Puede usted pensar en otras maneras de crear una atmsfera positiva
en su iglesia, adems de las mencionadas en esta leccin?
5. Tarea: Felicite a 5 personas esta semana usando el sistema de esta
leccin y escriba una breve descripcin de cada incidente.
LECCIN TRES: COMUNICACIN:

CORRECCIONES Y REPROCHES
Introduccin
De vez en cuando un lder debe corregir a un seguidor. En la vida diaria, esto
usualmente involucra asuntos menores, nada serios en conducta moral, y
fciles de corregir. Es normal que nos ponemos un poco nerviosos al corregir a
otros porque no nos gustan las confrontaciones. Preferimos las relaciones
amigables con todos.
Hay maneras de hacer esto en una forma suave y cmoda tanto para usted
como para el corregido? S. Si usted adopta un sistema corto y simple para
corregir, pronto se sentir ms cmodo al hacerlo. An mejor, su gente
aprender a reconocer el sistema y se sentir ms cmoda con sus
correcciones.
El sistema para corregir es el mismo que para felicitar...con un par de
pequeas diferencias. Veamos el modelo bsico con un ejemplo y entonces
observemos los consejos generales sobre cuando aplicarlo.
Ejemplo: Carlos, el mentiroso

Un nuevo convertido en la iglesia, un joven llamado Carlos, tiene el hbito de
decir mentiras inocentes. A usted le gustara ayudarlo, pero todava no lo
cogido en el acto.
Carlos falta a la iglesia un domingo. Usted se entera por dos miembros que l
estuvo jugando ftbol en el parque. Durante la semana usted se encuentra con
Carlos en la calle y le menciona que lo extra el ltimo domingo. Carlos dice:
"Mi abuelita que vive en una ciudad cercana estaba muy enferma. Fui a visitarla
y por eso no estuve en la iglesia." Usted ha agarrado a Carlos en una mentira.
Cmo maneja esta situacin?
11
La correccin:
Usted: "Carlos, dos miembros lo vieron jugando ftbol en el parque el domingo.
Me minti, no es cierto?"
Carlos:(Con la cabeza agachada) "S. Era un juego muy especial con el equipo
al que pertenezco y no quise abandonarlos."
Usted: "Comprendo Carlos. No estoy en contra del ftbol. Usted es nuevo en el
Seor y yo estoy aqu para ayudarlo a crecer. Permtame ayudarle con
algo...Los cristianos siempre decimos la verdad porque mentir es pecado,
aunque sean pequeas mentiras como esta. Me siento verdaderamente triste
cuando un cristiano me miente porque eso no es lo que los cristianos hacemos
normalmente. Yo s el dao que esto puede hacer en su caminar con el Seor.
Necesita pedir perdn a Dios por esto." (En este punto usted hace una pausa,
lo mira y espera su reaccin. Yo llamo a esto "la pausa que incmoda." Esta
pausa da impacto a lo que se dice).
Carlos:"S, usted tiene razn. Yo no debera hacer eso."
Usted: "Lo perdono. Aprecio su caminar con el Seor y el compromiso con la
iglesia. Yo estoy comprometido para ayudarlo a crecer en el Seor. No vacile
en llamarme en cualquier momento que necesite ayuda con algo." (Aqu, usted
le estrecha la mano).
Note la similaridad con la afirmacin positiva del captulo previo:
1. Usted hizo el reproche inmediatamente despus de la ofensa: Si
espera hasta otra ocasin, dar la impresin de que usted mantiene una
lista mental de las ofensas de otros. Esto daar su relacin personal.
2. Fue breve: Usted evit sermonear. Una ofensa menor requiere
brevedad. La correccin total tom no ms de un minuto. Usted no est
interesado en avergonzarlo, sino en instruirlo, por tanto, va al punto
inmediatamente.
3. Fue especfico: Usted no lo llama mentiroso. Usted seala la mentira
especfica e implica que esto no es algo caracterstico de l.
4. Le explic cmo esto lo hizo sentir: Esto indica que usted es un
pastor y no un juez. Usted est afectado por lo que Carlos hizo. Usted es
vulnerable. Esta es la clase de actitud con la que la gente se puede
relacionar.
5. La pausa que incmoda: Este es un elemento no incluido en la
afirmacin positiva. Da tiempo para que el reproche tenga impacto.
Tambin permite que la persona haga una decisin: me arrepiento o no.
Si la persona escoge el arrepentimiento, normalmente lo har en ese
momento.
6. Afirmacin del compromiso: Usted termin perdonndolo y luego
reafirm su compromiso y apertura para ayudarlo en el futuro.
12
Algunas cosas importantes que usted NO HIZO:

1. No repiti la exhortacin: Los lderes con el don de predicar podran
estar tentados a caer en esto. Una vez que usted ha hecho el reproche y
l se ha arrepentido, desista. La nica razn para un sermn sera si l
no se arrepiente y en su lugar se disculpa.
2. Usted no mencion otras mentiras que conoca de Carlos: Le ha
pasado alguna vez que alguien saca a relucir una falla que usted
cometi meses antes? Cmo se siente? Interiormente usted est
pensando: "Han pasado meses y esta persona ha mantenido esto en mi
contra todo este tiempo y no me ha dicho nada. No puedo confiar en
esta persona." Usted har un dao irreparable a su relacin con Carlos
si le hace lo mismo. Usted podra sentir que hace esto para apoyar su
criterio de que l es un mentiroso habitual. Esto es un error grave.
3. Usted no lo llam mentiroso: Usted dijo que l minti. La diferencia
est entre una caracterstica habitual y una anomala. Aun si usted sabe
que Carlos es un mentiroso habitual, no puede decirlo hasta que lo
sorprenda en este hbito de mentir. Entonces usted tendr un problema
a un nivel diferente.
4. Usted no trat de adularlo de antemano: Le ha pasado alguna vez
que una persona se acerca a usted con un cumplido y luego sigue con
un reproche? Cmo se sinti con respecto al reproche? Usted
probablemente se sinti manipulado o "comprometido." Despus de
esto, sigui confiando en esa persona? No "adule" a la persona. Vaya
directo al punto. Evite mezclar la afirmacin positiva con la negativa.
Evite el halago. La gente lo percibir como una persona ms honesta.
5. Ofensas repetidas / El contrato verbal: Qu hacer si por tercera vez
usted sorprende a Carlos en una mentira? Ahora puede honestamente
decirle que usted detecta en l un hbito y que le gustara ayudarlo. Una
forma suprema de ayuda es el contrato verbal, que va ms o menos as:
Usted: "Carlos, esta es la tercera vez que hablamos sobre esto. Yo s que
usted est creciendo en el Seor y mejorando. Tengo una idea que podra
ayudarlo a librarse completamente de esto. Podemos trabajar en estos
problemas juntos. Nos encontraremos una vez a la semana por un mes. En ese
tiempo le preguntar cuntas veces ha mentido durante la semana y me dir la
verdad. Hablar sobre esto le ayudar a superarlo."
Si Carlos est de acuerdo, l se sorprender de cun rpido supera el hbito.
Por qu? Porque debe rendir cuentas a alguien. Ante esta situacin estamos
ms dispuestos a resistir la tentacin.
13
Conclusin
Las personas ocasionalmente necesitan ser corregidas por ofensas menores.
Corregir es uno de los derechos ms incmodos en el liderazgo cristiano. Usar
un simple modelo ayuda a aliviar la incomodidad. Si su disponibilidad para
ayudar a la gente fluye naturalmente de una preocupacin real por ellos, usted
tendr xito en corregirlos.

1. Corregir a la gente es parte de la obligacin de un lder cristiano.
2. Un buen procedimiento para corregir ayuda a aliviar el natural estrs que
se siente al confrontar a la gente.
3. Necesitamos corregir inmediatamente despus de la ofensa.
4. Necesitamos ser especficos y claros, al mostrar cmo la ofensa nos
afecta y que somos vulnerables.
5. Evite mezclar la afirmacin positiva con la negativa.
6. Si es necesario, haga un acuerdo verbal.
Preguntas de Estudio Para la Leccin Tres

1. Describa el modelo para corregir a una persona por una ofensa menor.
Invente y escriba un incidente en el que usted corrige a alguien.
2. Por qu es importante corregir a la gente inmediatamente despus de
la ofensa?
3. Cules son algunos posibles errores que un lder puede cometer al
corregir a la gente?
4. Qu es un contrato verbal y cundo es necesario?
5. Explique el valor de la pausa que incmoda.
LECCION CUATRO: LOS TRES MARTILLOS

Introduccin
Podemos pensar que la reprensin es un proceso progresivo, que yo lo llamo
los 3 martillos: el martillo de caucho, el martillo de madera y el martillo de
acero. La primera vez que corregimos a una persona con un problema moral
serio, lo hacemos con un cierto grado de gentileza. (Este es el martillo de
caucho). Si la persona no se arrepiente, la reprendemos con ms firmeza la
prxima vez. Cada reprensin es ms severa que la ltima.
14
La gente viene en todas las formas y tamaos, as tambin sus condiciones

morales. Algunos pueden tener pequeos y molestosos hbitos como Carlos y
sus mentiras blancas. Estas personas pueden responder bien a las breves
correcciones de un minuto.
Otros experimentan adicciones morales serias como fornicacin,
involucramiento con pornografa o adiciones qumicas. Estas personas pueden
requerir consejera a largo plazo.
Una categora de asuntos morales que puede en verdad representar un peligro
serio es el chismoso habitual. Aquellos que constantemente critican el liderazgo
requieren una correccin severa.
Una reprensin no necesita ser a gritos ni autoritaria. La primera sesin puede
ser dentro de la consejera. La segunda, una reprensin severa, etc. Cuando la
persona se da cuenta de que la prxima reprensin va a ser ms severa o que
va a resultar en disciplina, pone atencin.
La reprensin es un acto de amor de Dios y del lder que reprende. La persona
que recibe la reprensin puede pensar que no es as. Pablo encontr esta
reaccin en los Corintios y nosotros debemos estar preparados para lo mismo.
2 Co. 11:11. "Por qu? Porque no os amo? Dios lo sabe."
El efecto notico
El pecado tiene un cierto efecto en la mente que llamo el "efecto notico." Este
trmino proviene de la obra griega noos, que significa "mente", particularmente
la parte de la mente que tiene que ver con las percepciones de la realidad. La
gente que vive en pecado grave suele ser incapaz de ver su condicin
espiritual. Usted como consejero debe estar preparado para confrontar esta
incapacidad.
La Biblia se refiere a este problema como "ceguera" y "dureza de corazn."
Para contrarrestar el efecto notico:
1. Sea directo y claro: Comience su conversacin en un tono serio, pero
amable. Cuando se trate de pecados graves no necesitamos
preocuparnos tanto de suavizar el golpe.
2. Exhorte repetidamente: Usted se sorprender al descubrir que ellos no
han procesado lo que usted dijo.
3. Pida retroalimentacin: Esto es importante para estar seguro de que l
est siguindolo.
4. Mantngase alerta a las tpicas reacciones para evadir la
responsabilidad (Vea el Apndice B sobre arrepentimiento)
15
5. Enfoque ms en por qu el pecado es una ofensa a Dios: He

observado que un aspecto del efecto notico es lograr que la persona se
enfoque ms en las circunstancias terrenales que rodean el pecado, en
lugar de en cmo Dios lo ve.
Penetrar a una persona bajo el efecto notico puede ser frustrante. Requiere
paciencia.
Los tres martillos

Tito 1:13. Por tanto, reprndelos duramente, para que sean sanos en la fe.
1. El martillo de caucho: El caucho es un material relativamente suave.
Este representa la reprensin firme pero gentil. Todas las veces que
corregimos debemos guardar en mente que nuestro propsito es hacer
fuertes a los cristianos. Las correcciones no son vengativas.
2. El martillo de madera: Esta reprensin es ms dura y puede estar
acompaada con una advertencia de posible disciplina.
3. El martillo de acero: Despus de las advertencias, puede ser necesario
recurrir a la disciplina de la iglesia.
4. Arrepentimiento superficial: Qu pasa si la persona parece
arrepentida, pero usted siente que su arrepentimiento es superficial e
insustancial en relacin con la gravedad de la ofensa? Un estudio sobre
la santidad de Dios algunas veces ayuda si usted puede lograr que la
persona lo estudie. Tambin podra recomendarle ciertos libros si puede
lograr que los lea. Entre estos libros estn "La Santidad de Dios" de R.C.
Sproul, "Conocimiento del Dios Santo" de Tozer y la seccin de
Charnock sobre la santidad de Dios en "Existence and Attributes of
God."
Posibles seales de arrepentimiento superficial

Las personas que no se arrepienten con sinceridad normalmente muestran
ciertas reacciones a su consejera. Tome en cuenta estas reacciones.
El arrepentimiento verdadero est normalmente acompaado de una actitud de
contricin. La persona para de excusarse, de culpar a otros o de suavizar su
comportamiento.
1. Critican la forma en que fueron aconsejadas: Especialmente cuando
se trata de pecados sexuales, la persona puede quejarse del consejero y
decir que no ha sido tratada con amor, o que el liderazgo no sigui el
16
procedimiento apropiado. Si la persona hace esto, simplemente

indquele que estas son seales de falta de arrepentimiento que usted
no tolerar y que ella debe abandonarlas en seguida.
2. Se va a otra parte por consejera: Las personas hacen esto para
conseguir la clase de consejera que quieren escuchar. Esto es una
forma de auto-justificacin. Aclare que si ellos hacen esto, usted lo
considerar una forma de rebelin que solamente agrandar el pecado.
Aclare que Dios los puso bajo la jurisdiccin de la iglesia y que deben
someterse. De lo contrario, podran ser disciplinados por contumacia.
Podra ser necesario aclarar este punto a los miembros de la iglesia que
son amigos ntimos del aconsejado. Hemos visto casos en los que los
miembros o familiares contradicen al consejero de la iglesia, provocando
as la confusin. Hay una tcnica que algunas veces funciona para
prevenir que una persona busque consejera fuera de la iglesia.
Advirtale que se enviar una carta a cualquier consejero al que vaya,
en la que se explicar que buscar consejera fuera de la autoridad de la
iglesia es un acto de contumacia.
3. Intenta salir de la iglesia para evitar la disciplina: Algunas iglesias
tienen estatutos para tratar con miembros que salen de la iglesia para
escapar de la disciplina. Los reglamentos advierten que una carta ser
enviada a cualquier iglesia a la que la persona intente unirse, explicando
la situacin. Es consejable que la iglesia adopte tal relgamento si no lo
tiene.
4. Para el arrepentido: Existen trampas incluso para aquellos que usted
puede guiar con xito al arrepentimiento. Excesivo remordimiento es
raro, pero puede pasar. El caso del hombre incestuoso arrepentido en 2
Corintios 2 es un ejemplo. Pablo estaba preocupado de que l tenga
excesiva tristeza. 2 Co. 2:7. As que, al contrario, vosotros ms bien
debis perdonarle y consolarle, para que no sea consumido de
demasiada tristeza. Con frecuencia una persona arrepentida puede caer
en el legalismo. Un creyente arrepentido tiene que aprender como
caminar en el espritu de libertad y gozo que el Seor nos ofrece en el
evangelio.
Observaciones en situaciones disciplinarias

Durante varias dcadas de ministerio, he observado ciertas dinmicas en juego
cuando se vuelve necesario aplicar disciplina en la iglesia. De vez en cuando,
los lideres estn obligados aplicar disciplina a un miembro o otro. A menudo la
congregacin se enterra, pero sin conocimiento de todos los hechos
involucrados. Esto puede causar turbacin en la iglesia hasta perder miembros.
Algunas iglesias vacilan en aplicar disciplina precisamente para no perder
gente as. Existen formas para evitar esto?
17
A veces no se puede evitar. No hay nada que usted puede hacer al respecto.
Usted puede tratar de explicar a la iglesia que hay aspectos del problema que
se han dicho en confianza y que no puede compartir en publico. La mayora
tendr la inteligencia y cordura para aceptar lo que dice y otros no. Aguantar
estas situaciones es parte de la cruz que los lideres tienen que llevar.
Las buenas noticias: he observado que en toda situacin en que el lder ha
practicado la integridad en aplicar la disciplina, y habiendo sufrido prdida por
eso, que Dios ha bendecido la iglesia ms all de cualquier prdida. Dios sabe
confiar Su rebao en de pastores con integridad.
Conclusin
Tratar con pecados graves no es fcil. El efecto notico hace difcil convencer
al ofensor de la gravedad de su pecado. El lder debe con firmeza y amor,
paciencia y persistencia. Puede necesitar acudir a reprensiones
progresivamente ms severas, segn el caso. Debe ser capaz de hacer valer
su derecho para aconsejar y disciplinar si fuera necesario. La disciplina puede
provocar reacciones de aquellos no familiarizados con todos los hechos. Esto
es parte de la cruz que el lder debe cargar. Dios bendice fielmente a los lderes
que no comprometen sus estndares.

1. El efecto notico hace difcil tratar con pecados graves.
2. Las correcciones necesitan ser progresivamente ms firmes.
3. Los miembros en pecado podran fingir arrepentimiento, o el
arrepentimiento podra ser superficial. Un lder debe estar consciente de
los signos indicadores de no arrepentimiento.
4. El liderazgo de la iglesia tiene derecho a la consejera exclusiva con el
ofensor y tiene tambin derecho impedir interferencia de otros.
5. Los lderes podran soportar una crtica injusta por la forma en la que
ellos tratan con los transgresores.
Preguntas de Estudio Para la Leccin Cuatro

1. Qu es el efecto notico?
2. Cules son los "tres martillos" y qu significan?
3. Cules son algunos de los signos de no arrepentimiento de los
Cristianos en pecado?
4. Cules son algunas de las tensiones que un lder podra soportar por
aplicar fielmente la disciplina en la iglesia?
5. Tarea: Lea el Apndice B
18
LECCION CINCO: LA GENTE QUE CAUSA

DIVISIN
Definicin
Los herejes y rebeldes son personas que causan divisin y representan un
serio peligro para la iglesia. El dao potencial es suficiente para merecer un
estudio especial. A las personas problemticas se las trata en forma algo
diferente que a las que tienen otra clase de problemas.
Una gran parte del material de esta leccin est inspirada en el libro Los
Problemticos: Protagonistas en las Iglesias de Haughk. Este libro es esencial
para cualquier lder cristiano. Algunas iglesias lo tienen como un libro de lectura
obligada para todos los oficiales de la iglesia.
Otras partes de esta leccin son tomadas de la experiencia de compaeros
misioneros y ministros alrededor del mundo y de mi experiencia personal.
La motivacin
La gente problemtica est motivada por un deseo de controlar. Causan
divisin y confusin a travs de la queja, la crtica y la resistencia a la
autoridad. Detrs de estos sntomas se esconde un anhelo de poder. NUNCA
concede autoridad a estas personas.
Caractersticas en comn
(Estas caractersticas necesitan ser tomadas como un todo. No se aplican
todas a un individuo en particular).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Increblemente tenaz
Estima propia excesivamente alta
Agresividad
Tendencia hacia la ira
Actitudes rgidas
Muy manipuladores y encantadores
Actitudes independientes
Frecuentemente muy inteligentes
Las personas antagonistas raramente se consideran a s mismas la fuente de

los problemas. Alguien ms es la causa. Invariablemente, se consideran ms
perspicaces que aquellos que los rodean. Piensan que si solo pudieran lograr
que otros "entienden" su punto de vista, todo sera maravilloso.
El primer signo de un problema pendiente con un antagonista es la queja
persistente. El antagonista criticar la condicin de la iglesia, especialmente del
19
liderazgo, y buscar apoyo entre la congregacin. Suele entremeterse en

asuntos de la iglesia que no son de su incumbencia.
El trato con los problemticos

Tito 3:10. Al hombre que cause divisiones, despus de una y otra
amonestacin, deschalo.
1. Amonesta dos veces, no ms: Estas personas representan un peligro
mayor que cualquier otro tipo de problema, porque pueden dividir la
iglesia rpidamente. La simpata y paciencia que normalmente un lder
demuestra hacia los miembros con otros pecados, no son apropiadas en
este caso. Los mandatos de Pablo en Tito 3:10 no son meras
sugerencias. l no dijo: "aconsjalo", sino "amonstalo." Dle no ms de
dos advertencias. Usted no puede permitirse el lujo de ceder a tales
personas. Esto puede parecer severo, sin misericordia. Sin embargo,
debemos mantener en mente que nuestra compasin es primero para el
rebao que Dios ha puesto bajo nuestro cuidado y proteccin.
2. Evite razonar con ellos: Ha tratado de razonar con alguien que lo
considera tonto? Funcion?
3. No cede a sus demandas: El antagonista puede considerar la
amabilidad una forma de debilidad o temor.
4. No les d autoridad o reconocimiento: Hacer esto es como tratar de
apagar un fuego con gasolina. Ellos usarn cualquier autoridad o
reconocimiento como una plataforma para posesionarse de ms.
5. Evite sesiones largas escuchando sus quejas: La gente problemtica
gastar su tiempo. Segn estas personas, usted necesita convencerse
de que ellos estn completamente en lo correcto. Ellos gastarn tanto
tiempo como usted les permita para hacerle ver a usted lo correcto que
ellos estn.
La primera reunin con los problemticos

En Los Problemticos: Protagonistas en las Iglesias, Haughk nos da algunas
sugerencias prcticas para tratar con los antagonistas en dos encuentros
sucesivos. En forma breve, se describen a continuacin:
1. Escoja el lugar y la hora: No permita que el antagonista escoja. La
reunin debe ser breve y en un lugar que usted escoge. No permite que
el antagonista escoge el lugar de la reunin. Debe tomar lugar en un
sitio donde usted siente cmodo, no donde l siente cmodo. Indique el
tiempo que usted puede darle y mantngase firme. Hacer esto
20
2.
3.
4.
5.
demuestra que usted es una persona de palabra. Haughk sugiere no

ms de 20 minutos para la primera sesin.
Hable lo menos posible: Djelo hablar. Las personas hostiles pueden
tomar cualquier cosa que usted diga, por ms inofensiva que sea, y
usarla como un dardo en contra suyo. El antagonista podra repetir lo
que usted dijo fuera de contexto.
Tome notas personales: Reporte los hechos a los otros lderes de la
iglesia.
No se ponga a la defensiva: Recuerde, usted no tiene que rendirle
cuentas. Su responsabilidad es ante Dios y sus colegas lderes. Evite la
tendencia de explicar sus acciones. Mantenga una actitud profesional.
No discuta con l: Usted no cambiar su mente y solamente lo
provocar.
6. Aclrele que nunca se le permitir el control: Usted puede hacer esto

en una forma discreta, no directamente. Cuando la persona vea que
nunca tendr el control, se ir por su propia voluntad.
7. Prohbale discutir sus "preocupaciones" con otros en la iglesia:
Deje claro que usted no tolerar apelaciones a la congregacin. Si l lo
hace, usted lo considerar un acto de rebelin que merecer disciplina.
Aclare que si l no puede estar de acuerdo con las decisiones del
liderazgo, sera mejor que buscara otra iglesia.
Segunda reunin con el antagonista

Suponga que el antagonista ha continuado ocasionando divisin y no ha
prestado atencin a las instrucciones de la primera reunin. La segunda y
ltima reunin debe ser con la presencia de los otros lderes de la iglesia.
En esta reunin los lderes deben establecer lmites a las actividades de la
persona problemtica. Deben advertirle que si l cruza las fronteras, puede ser
excomulgado por causar divisin. Aclare que esta segunda amonestacin es la
ltima.
Prevencin: Ensee a su congregacin

Haughk recomienda a la iglesia ensear a sus miembros cmo el liderazgo
trata con miembros problemticos o descontentos. Indqueles cuales son las
indicaciones de una persona problemtica y enseles como resistir su
influencia. Haga un "pacto" con la congregacin, para trabajar juntos e impedir
esta clase de situacin.
Conclusin
La iglesia puede ser atacada de vez en cuando por personas antagonistas o
que causan divisin. El liderazgo necesita tener un plan para tratar con estas
personas. La tentacin de algunos lderes es ser pacientes y compasivos
21
ignorando las instrucciones de Pablo en Tito 3:10. Los miembros de la iglesia

necesitan ser instruidos en la seriedad de estos problemas y cmo cooperar
con el liderazgo al trato con los antagonistas.

1. La gente que causa divisin presenta ciertos rasgos y los lderes sabios
son los que estn atentos a ellos.
2. Los lderes necesitan saber principios generales para tratar con
antagonistas. Esto incluye no ms de dos advertencias, no darles
autoridad ni control y mostrar todas las veces que usted, no ellos, estn
al control
3. La iglesia necesita aprender cmo cooperar con el liderazgo cuando la
gente antagonista ataca.
Preguntas de Estudio Para la Leccin Cinco

1. Cules son algunos de los rasgos de la gente problemtica o divisora?
2. Explique por qu nosotros no deberamos ser pacientes y tolerantes con
la gente antagonista o que causa divisin. Justifique su respuesta con el
texto bblico.
3. Explique los procedimientos generales en su primera reunin con un
antagonista.
4. Explique los procedimientos generales en su segunda reunin con un
antagonista. Tarea: Lea el artculo de Smalling: Tratando Con Lobos,
Apndice A
LECCION SEIS: RESOLUCIN DE

CONFLICTOS MENORES Y DIPLOMACIA
Resolucin de conflictos
Esta leccin trata del papel del lder como mediador de conflictos entre dos
partes. De vez en cuando en una iglesia ocurren desavenencias. Un lder, por
aplicar las tcnicas indicadas en esta leccion, puede resolver la mayora de
estas. El alcance de este manual no incluye anlisis de conflictos ms serios.
Suposiciones
En esta leccin suponemos que el lder no es una de las partes en conflicto,
sino que est haciendo el papel de mediador entre dos bandos. El conflicto es
relativamente menor, entre gente que se conoce, e involucra cuestiones sin
mayor trascendencia. Las emociones y el ego han entrado en juego.
22
Algunas veces el lder es el ltimo en saber cuando un conflicto est

sucediendo en la iglesia. Las personas en conflicto suelen esconder sus
contiendas, temerosas de que el lder no las apoye y con la esperanza de
resolverlas por s mismas.
Cmo usted puede darse cuenta de que un conflicto es

inminente?
Un lder necesita estar atento a los sntomas tpicos de una crisis o conflicto
inminente. Un solo ndice no es una clara indicacin; sin embargo, debera ser
suficiente para atraer la atencin del lder para que est alerto para otros
sntomas.
1. Compadrajes: Un pequeo grupo de personas amigas es saludable,
pero cuando se forman dos o ms grupos centrados en personas que
podran estar en desacuerdo entre ellos, es probable que un conflicto se
produzca.
2. Ausencia: Cuando las personas estn buscando otra congregacin,
esto causa que asisten en forma irregular a la iglesia. En este caso, es
una buena idea averiguarles qu es lo que no les gusta de la iglesia. Si
ellos responden vagamente, usted puede estar descubriendo una
situacin conflictiva con otras personas.
3. Silencio: Algunas personas paran de comunicarse y se aslan cuando
sienten que estn en conflicto. Usted debera investigar para sacar el
problema a la luz.
4. Sarcasmo: El sarcasmo es sintomtico de malicia y debera ser tratado
como tal, y no como si fuera un mero comentario. Hacer esto requiere un
poquito de sondeo.
5. Proyectos de trabajo que fracasan: Algunas veces los proyectos
fracasan porque en primer lugar son ideas inservibles o porque la gente
equivocada est haciendo el trabajo. Sin embargo, algunas veces, es
porque el equipo est en conflicto.
Cundo usted debe intervenir como mediador?

El mero hecho de que usted es el lder no significa que necesariamente sea la
mejor opcin para mediar el conflicto. Una de las partes puede resistirse a su
mediacin, si siente que usted est a favor de la otra parte.
Aunque su oficio como "lder" le da el derecho legal a estar involucrado, es ms
efectivo obtener la aprobacin de las dos partes para intervenir. Usualmente es
mejor acercarse a ellos como un siervo que ofrece ayuda, en lugar de hacerlo
como una figura de autoridad que trae orden.
23
Usted debe intervenir cuando:

1. Una de las partes le pide mediar en el conflicto.
2. El conflicto obstaculiza la efectividad de un grupo de trabajo
3. Usted es respetado por ambas partes.
Procedimientos durante la reunin: (Antes de nada, ore por

gua divina.)
1. Aclare a las partes en disputa cmo el conflicto est afectando a
todos: Esto ayuda a enfocar el caso en los hechos y no en las
emociones. Las personas por lo general se interesan ms en sus
propias emociones que en cualquier otro factor. Tan pronto cmo las
partes en conflicto se dan cuenta de cmo su disputa est afectando a la
iglesia o al proyecto, usted habr ganado el "derecho" a intervenir.
Hgales saber por qu este conflicto debe ser resuelto.
2. Fije una reunin para resolver el conflicto: Explique: "Este es un
problema que nosotros tres vamos a resolver juntos." Aclare que usted
no es un juez, sino que est all para ayudarles y no est interesado en
escuchar mutuas acusaciones. Usted est buscando una situacin en
que todos pueden salir ganadores.
3. Fije las reglas del procedimiento: Aclare que usted est a cargo de la
reunin. Las reglas que usted fije dependen de la situacin. Una regla
puede ser que cuando una persona hable, la otra no debe interrumpir, o
que los participantes deben dirigir sus comentarios a usted solamente,
no al otro.
4. Cada parte debe presentar su punto de vista objetivamente sin
atacar a la otra persona: Sea especfico, no general. Trate de
conseguir que cada uno presente su punto de vista como si fuera una
tercera parte observadora. La idea es evitar que las emociones fuera de
la reunin tanto como sea posible.
5. Pida a cada persona generar soluciones posibles: Si la situacin se
vuelve muy emocional pida a las partes que den sus soluciones por
escrito, all mismo, en lugar de expresarlas verbalmente. Comprelas
con las suyas. Despus usted puede expresar aquellas soluciones que
las partes tienen en comn. Esto forma la base para la solucin del
conflicto.
6. Pida que cada uno se comprometa a la resolucin del problema:
Una vez que usted ha llegado a un acuerdo, asegrese de que cada
parte est comprometida con la solucin. Si una de las partes no
demuestra compromiso serio, usted no ha logrado nada. Se necesitar
24
otra reunin, o usted simplemente tendr que decidir por ellos la

solucin.
Algunas tcnicas generales de diplomacia

A continuacin se explican algunas tcnicas que los mediadores profesionales
de negocios usan para resolver disputas. Algunas veces, estas tcnicas sirven
solamente para obtener mejor cooperacin de la gente en situaciones que no
son necesariamente conflictivas. Estas tcnicas funcionan en situaciones
mayormente benignas, incluso con problemas entre los nios. A estas tcnicas
nosotros las llamamos tcnicas "ganar ganar."
1. El juego de la triple opcin: En lugar de una simple eleccin entre
hacer o no hacer una cosa, d a la persona algunas opciones y dgale
que escoja la que cree la mejor. Ejemplo: NO diga: "Le gustara ayudar
a reparar la iglesia este sbado?" Esto requiere una respuesta s o no.
Es fcil para la persona decir simplemente "no." Dgalo de esta manera:
"En cul de estas tres reas se siente ms cmodo para ayudar este
sbado? ....pintando, limpiando ventanas o reparando muebles?."
2. Cortar el pastel: Dos nios quieren el mismo pedazo de pastel. La
solucin es hacer que un nio corte el pastel y que el otro sea el primero
en escoger el pedazo que quiera. El primer nio se siente motivado a
cortar el pastel en partes tan iguales como le sea posible. Esto puede
funcionar con adultos al dividir responsabilidades o privilegios.
3. Ms santo que t: Dos hermanos no pueden llegar a un acuerdo con
respecto a las responsabilidades en la iglesia. Usted les pide que
escriban lo que cada uno considera que es el plan ms equitativo.
Dgales que se aceptar el plan que parece ms lgico. Es notable cmo
esta tcnica produce que la gente se ponga de acuerdo. Con frecuencia
los planes son parecidos. Esto pasa porque esta tcnica lleva a las
partes a enfocarse en la meta a cumplir antes que en sus derechos.
4. Sustitucin: Debido a un error, Juan y Guillermo fueron asignados para
hacer los anuncios el prximo domingo. Uno de ellos deber ser
rechazado. Cmo manejar esto con diplomacia? Diga a uno de ellos
que usted tiene para l un trabajo que es tan importante como los
anuncios, como por ejemplo recibir la ofrenda.
5. Lanzar al aire una moneda: La idea de apelar a la suerte de los dados
para dividir una herencia se encuentra en la Biblia en el Salmo 16:6.
6. Medidas temporales: Tratemos esto por un mes y veamos si funciona.
25
7. Dme una mano: En lugar de asignarle un trabajo a una persona, pdale

que lo "ayude." No diga: "Quiero que usted arregle las sillas el prximo
domingo." La persona puede pensar: "no me importa lo que l quiere."
Es mejor decir: "puede ayudarme con un problema? No podr arreglar
las sillas la prxima semana y necesito alguien en quien pueda confiar
para hacerlo. Podra hacer esto por m?."
8. La necesidad real: Algunas veces, una queja esconde una motivacin
diferente de lo que est diciendo. Personas a veces discuten algn
punto cuando al fondo de su corazn, lo que quieren es un poco de
apreciacin. Algunas veces usted puede encontrar una forma para
satisfacer esta necesidad de una manera que es diferente a la que la
persona est pidiendo.

1. Un lder necesita estar atento a signos de un potencial conflicto en la
iglesia. Los signos pueden incluir el compadraje, la ausencia, el silencio,
el sarcasmo, o el fracaso de proyectos de trabajo.
2. Cuando se detecta el conflicto, un lder debe evaluar si l es la persona
correcta para resolverlo.
3. Algunas veces las tcnicas de negociacin ayudan a producir una
situacin "ganar ganar."
Preguntas de Estudio Para la Leccin Seis

1. Cules son algunos indicios de que puede existir un conflicto entre los
miembros?
2. Cmo puede determinar si usted es la persona correcta para resolver
el conflicto?
3. Cules son algunos buenos procedimientos durante la reunin?
4. Describa brevemente las tcnicas de negociacin:
LECCION SIETE: LA TOMA DE DECISIONES

La presin
Muy a menudo el lder es llamado a tomar decisiones que afectan a muchas
personas. Sera maravilloso que Dios pudiera hablar a los lderes con voz
audible porque as podramos estar seguros de nuestras decisiones. Muchas
veces se debe escoger entre dos opciones razonables, y algunas veces nos
sentimos como si estuviramos andando tormenta de nieve, medio ciegos.
26
Si estuviera siempre claro lo que los cristianos o la iglesia deberan hacer, no

necesitaramos lderes. Tomar decisiones cuando hay un serio riesgo de
equivocarse es parte de la vida del lder cristiano.
La toma de decisiones en el liderazgo depende ms de nuestra vida devocional
diario que de cualquier otro factor. Una vida devocional fuerte es central al
liderazgo cristiano porque muchas personas sern afectadas por las decisiones
del lder.
El proceso de razonamiento
La investigacin adecuada es esencial antes de tomar decisiones. Para esto,
se usa la misma clase de lgica como un detective investigando un crimen.
Un buen detective comienza sin prejuicios. l no se mueve de un lado a otro
para probar si alguien es culpable o inocente. l no dice: "No me cae bien
Juan. Voy a probar que l hizo el crimen." Simplemente el detective junta las
pistas para ver a dnde lo dirigen.
De igual forma, los lderes debemos ser cuidadosos y juntar tanta informacin
relevante como sea posible.
Las fuentes de informacin

Muchas veces la evidencia para tomar la decisin correcta ser una mezcla de
lo espiritual y lo material.
1. Su diario espiritual: Un lder debe mantener un diario espiritual, un
cuaderno para anotar lo que Dios le est enseando por la Palabra,
durante su culto personal cotidiano. La guia divina suele venir por este
medio. En el caso de una iglesia que atraviesa una determinada
situacin, Dios normalmente ya ha indicado Su voluntad acerca de la
situacin a algunos de los otros lderes por medio de la Palabra. Los
lderes deberan tomar muy en serio tal evidencia coincidente. Aunque
esto puede sonar un poco mstico, no lo es. Dios que si nos habla hoy
por Su palabra. Orar y ayunar para buscar la voluntad de Dios con
respecto a decisiones importantes es bblico. Hechos13:2-3. Ministrando
estos al Seor, y ayunando, dijo el Espritu Santo: Apartadme a Bernab
y a Saulo para la obra a la que los he llamado. Entonces, habiendo
ayunado y orado, les impusieron las manos y los despidieron.
2. Los hechos del caso junto con la lgica: Dios nos dio cerebro y
espera que lo usemos. Si los hechos del caso parecen merecer una
cierta decisin, generalmente nosotros vamos a los hechos despus de
consultar con el Seor. Esto significa orar al respecto y analizar si
estamos quebrantando algn principio bblico. Los Israelitas en Josu 9
aprendieron en una forma dura a consultar al Seor en todo. Los
Gabaonitas inventaron una estratagema para lograr que Josu y su
27
compaa hagan una alianza con ellos. Los gabaonitas declararon haber
venido de un pas muy lejano y llevaron pan viejo y se vistieron con
zapatos gastados para probarlo. Todo pareca perfectamente lgico.
Qu dice el texto? Josu y sus hombres cayeron en la trampa. Por
qu? Josu 9:14. Y los hombres de Israel tomaron de las provisiones de
ellos, y no consultaron a Jehov. Evite usar solamente el razonamiento
humano para tomar decisiones. No permita que la reunin de sus lderes
degenere en meras reuniones de negocios, como si fuera una
corporacin local.
3. La multitud de consejeros: Pr. 11:14. Mas en la multitud de consejeros
hay seguridad. A veces no tenemos el lujo de consultar con nuestros
compaeros de ministerio. Sin embargo, cuando podamos hacerlo,
deberamos sacar provecho de la sabidura de nuestros colegas.
4. El proceso de incubacin: Dios nos cre con un subconsciente, parte
subliminal de nuestro cerebro que funciona por su propia cuenta, es
decir, que tiene su propio tipo de lgica de la usamos conscientemente.
Si nos topamos con un problema serio y complejo, podemos dejar que
nuestro subconsciente trabaje por un proceso que podemos llamar
"incubacin." Simplemente ponemos en nuestra mente todos los datos
relevantes y luego nos dedicamos a otra cosa. Con frecuencia, la
respuesta vendr a nuestra mente un poco despus. La incubacin es
un proceso de uso cientfico en investigacin, por "inspiracin." Un
famoso ejemplo histrico es el filsofo griego Arqumides, quien
encontr la respuesta a un problema matemtico difcil mientras se
baaba. l haba renunciado temporalmente al problema. Sin embargo,
durante un relajante bao, Arqumides not el desplazamiento del agua
por su cuerpo. La respuesta estuvo de repente clara. "Lo tengo!" grit.
Su subconsciente haba estado trabajando en el problema y entreg la
respuesta a un momento inesperado. No hay nada mstico ni extrao en
el proceso de incubacin. Es un fenmeno perfectamente natural.
Nuestro cerebro es como un pequeo computador. Si damos a nuestro
cerebro suficiente datos, y un poco de tiempo, este har asociaciones
que nosotros podramos haber olvidado al principio.
Conclusin
Como lder, tomar decisiones puede ser un proceso de mucha tensin porque
no siempre podemos estar seguros sobre el curso correcto a seguir. El
bienestar de otras personas puede estar en juego.
La toma de decisiones es esencialmente lo mismo que la guia personal divina.
La diferencia es que el lder est tomando decisiones que afectan no solo su
vida propia a l. Esta es la razn por la que la vida devocional del lder es
esencial.
28
Sin embargo, la toma de decisiones no es un proceso mstico. Ordinariamente

es una mezcla de lo subjetivo y lo objetivo que el lder cree que Dios le est
mostrando por medio de la Palabra y el Espritu, junto con los hechos del caso.

1. Tomar decisiones como lder puede parecer arriesgado porque algunas
veces nos enfrentamos con varias opciones viables.
2. El lder sabio junta toda la evidencia posible sobre el asunto antes de
tomar decisiones y as evita las ideas preconcebidas.
3. Para el lder, la toma de decisiones est intimamente conectada con su
caminar personal con Dios.
4. La toma de decisiones, muchas veces se basa en una combinacin de lo
espiritual con lo material, lo subjetivo con lo objetivo. Nosotros usamos
lgica para tomar decisiones pero dependemos de la guia divina.
5. Si el tiempo lo permite, podemos dejar que nuestra mente procese
tranquilamente los hechos del caso. Algunas veces esto nos permite ver
opciones que antes habamos pasado por alto.
Preguntas de Estudio Para la Leccin Siete

1. Por qu la toma de decisiones en el liderazgo nos causa tensin o
estres?
2. Cul es el papel de la vida personal devocional de un lder cuando
tiene que tomar decisiones?
3. Describa el proceso de razonamiento por el que un lder toma
decisiones. Cules son las fuentes de evidencia que un lder usa para
tomar decisiones?
4. Qu es el principio de incubacin?
5. Qu significa "multitud de consejeros"?
LECCIN OCHO: LA DEFENSA PROPIA

VERBAL
Pueden ocurrir circunstancias en las que es legtimo para el lder defenderse a
s mismo en contra de ataques verbales no justificados. La mayora de las
veces no prestamos atencin a las crticas, al menos que estas procedan de la
voz unida de nuestros colegas del ministerio. Las ovejas no corrigen a los
pastores.
Cundo es la defensa propia verbal legtima?
29
1. La defensa propia verbal es legtima cuando las verdades que usted

predica son atacadas. En Glatas, Pablo defendi el evangelio que
predicaba como el nico correcto. Sus enseanzas en contra de la
justificacin por la ley haban sido cuestionadas. l se defendi a s
mismo explicando que l presentaba sus enseanzas a los apstoles
por validacin. Ga. 2:2. Pero sub segn una revelacin, y para no correr
o haber corrido en vano, expuse en privado a los que tenan cierta
reputacin el evangelio que predico entre los gentiles. Esto prob que su
evangelio era el correcto. Pablo defendi su enseanza cuando fue
cuestionado.
2. Usted puede defenderse a s mismo cuando la legitimidad de su llamado
u oficio es puesta en duda. La Primera y la Segunda Epstola a los
Corintios claramente muestran al apstol Pablo defendiendo su llamado.
1Co. 4:3. Yo en muy poco tengo el ser juzgado por vosotros, o por
tribunal humano; y ni aun yo me juzgo a m mismo. Pablo maneja esta
situacin declarando que sus crticos son jueces inadecuados. l les
habla en un lenguaje sencillo. Habr momentos cuando usted deber
hacer lo mismo. Dentro de cada iglesia debera existir una entidad
responsable, como por ejemplo un grupo de ancianos, para determinar
si su ministerio est satisfaciendo las normas bblicas. Si las personas
en la congregacin tienen quejas, pueden presentarlas por escrito, con
evidencia, al cuerpo apropiado. Sin embargo, aquellos que presenten
quejas no fundamentadas estarn sujetos a disciplina como
difamadores.
Tratando con los crticos habituales: el judo verbal (Por la

mayora de estos mtodos, agradecemos a Susanne Elgin y su
libro The Gentle Art of Verbal Self-Defense.)
Cada iglesia tiene ciertas personas que se han declarado a s mismas analistas
y crticos. Algunos, con sus afiladas mentes pueden disecar la iglesia, sus
sermones y todo lo dems. Tales personas a veces no son realmente
problemticos, ni representan un peligro a la iglesia. Solo que son un poco
irritantes. Algunas veces podemos usar un poco de judo verbal para desviar
sus crticas.
Estas tcnicas son para tratar con quejumbrosos habituales. (Se supone que la
crtica no es justificada).
1. Principios fundamentales de la defensa propia verbal
a. Nunca responda al ataque. Desve el asunto. La intencin del
atacante siempre es conseguir que usted se defienda. No caiga
en esta trampa. Recuerde: usted no tiene obligacin moral para
defender su ministerio frente a criticones. Segn 1Ti.5 el lder no
est obligado a probar su inocencia. La carga de la prueba est
siempre sobre al acusador.
30
b. Desviar el ataque. Usted puede contestar el ataque a la otra

persona haciendo preguntas que desven la atencin hacia el
tema en cuestin o hacia algo abstracto.
2. Tcnicas. A continuacin, presentamos el bosquejo bsico de la
tcnica, seguido por un buen ejemplo de cmo usarla. Luego ilustramos
la forma equivocada de lidiar con el ataque.
a. La tcnica del viaje por el tiempo
(Ejemplo uno)
Ataque: "Por qu usted siempre....?"
Defensa: "Desde cuando usted comenz a imaginar que yo ....."
La forma correcta:
Ataque: "Por qu siempre predica sobre la condenacin?
Defensa: "Desde cuando usted comenz a imaginar que yo predico en forma
excesiva sobre la condenacin?
La forma equivocada:
Ataque: "Por qu usted siempre predica sobre la condenacin?
Defensa:(ERROR) "No siempre predico sobre la condenacin! Prediqu sobre
la gracia el domingo pasado. No creo que mi nfasis en la condenacin sea
excesivo, etc.."
Es un error discutir si usted predica excesivamente sobre la condenacin. Esto
lo pone a la defensiva. En lugar de enfocarse en el ataque recibido, usted se
est enfocando en un evento del pasado. En vez de eso, cuestione la validez
de la percepcin del crtico. Esto insina que el problema est realmente
localizado en la imaginacin del crtico ms bien que en su predicacin.
(Ejemplo dos)
Nota: Este ataque es idntico al anterior. Solamente cambia la forma de
expresin.
Ataque: "No le importa que...?"
Defensa: "Desde cuando usted comenz a imaginar que no me importa?."
Ataque: "No le interesa la condicin de la Escuela Dominical?"
31
Defensa: "Cundo usted comenz a imaginar que la Escuela Dominical no

me interesa?"
b. Tcnica de la computadora.
Se llama as porque las computadoras son impersonales, no tienen emociones.
Por tanto, esta tcnica involucra actuar emocionalmente desinteresado. Usted
acta como si no se diera cuenta de que est bajo ataque. En su lugar, usted
habla como si la crtica se estuviera refiriendo a algn concepto abstracto en el
que usted no est personalmente involucrado. No responda en forma defensiva
al ataque. Hable de la situacin como si esta fuera una cuestin objetiva e
impersonal que no tiene que ver con usted.
La forma correcta:
Ataque: "Desde que tenemos un nuevo consistorio, la iglesia no ha crecido."
Defensa:"El crecimiento de la iglesia es una ciencia interesante. Las
diferencias entre la ciudad y el pas, y entre las clases sociales hacen de esta
una pregunta compleja. Ha ledo algn libro sobre crecimiento de la iglesia
recientemente?."
Esta defensa gana posicin. Su comentario suena como un problema
abstracto, no como un ataque personal. Segundo, usted puede poner al
descubierto la ignorancia del atacante, si l no ha estudiado el asunto.
La forma equivocada:
Ataque: "Desde que tenemos el nuevo consistorio, que usted organiz, la
iglesia no ha crecido."
Defensa:(ERROR)"Est usted diciendo que el consistorio es incompetente o
que yo me equivoqu? Creo que el consistorio est haciendo un buen
trabajo....etc.."
El ataque insina que usted se equivoc en la forma en que organiz el
consistorio de la iglesia y que tanto usted como el consistorio son
incompetentes. Si usted se fija en la insinuacin, cae en la trampa. La persona
podra reclamar que ella realmente nunca dijo eso y que usted la est
acusando falsamente. Puesto que todo fue insinuado, no dicho, usted se
encuentra en una disputa sobre si la persona la ha atacado a usted y al
consistorio personalmente.
Si usted permite esto, el atacante gana. La intencin fue acusar a usted y al
consistorio ante otros sin tener que rendir cuentas por su conducta.
Verdaderamente, a ellos no les interesa si usted gana la discusin sobre lo que
ellos realmente quisieron decir. Ellos pueden incluso "disculparse" por haber
32
dado la impresin de que piensan que el consistorio est mal. Sin embargo, la
impresin ya fue dada y esa era exactamente la intencin escondida.
Esta clase de ataque ocurre usualmente en pblico porque esta es la audiencia
que a ellos les interesa. Si la persona le dice esto a usted en privado, puede
sentarse con ella y discutir su punto de vista.
Existen otras tcnicas que ilustran los principios bsicos para lidiar con
abusadores verbales.
Conclusin
Un lder se puede defender a s mismo verbalmente, si la validez de su llamado
o de la verdad de su enseanza es atacada. Cada ministro parece tener sus
crticos auto-declarados. El uso del tacto y a veces del judo verbal, puede
ayudar a desviar los ataques y salir sano y salvo.

1. La defensa propia verbal est algunas veces justificada
2. Algunas veces podemos desviar las crticas infundadas con un poco de
tacto y tcnica.
Preguntas de Estudio Para la Leccin Ocho

1. Cundo es legtimo defenderse?
2. Cules son los principios bsicos de la defensa propia verbal?
33
ndice
INTRODUCCIN ........................................................................................................ 2
Sobre El Autor .......................................................................................................... 2
Propsito del curso.................................................................................................... 2
Materiales del curso .................................................................................................. 2
Tarea......................................................................................................................... 3
Tesis ......................................................................................................................... 3
LECCIN UNO: LA COMUNICACIN CON LOS SUBORDINADOS .................... 4
Sndromes de una falta de comunicacin................................................................... 4
Conclusin................................................................................................................ 6
De esta leccin aprendemos: ..................................................................................... 7
Preguntas de Estudio Para la Leccin Una................................................................. 7
LECCION DOS: COMUNICACIN: LA AFIRMACIN POSITIVA......................... 7
Por qu la afirmacin positiva?................................................................................ 7
La afirmacin positiva:.............................................................................................. 8
El modelo ................................................................................................................. 9
Algunos consejos: ................................................................................................... 10
Conclusin.............................................................................................................. 10
De esta leccin aprendemos: ................................................................................... 10
Preguntas De Estudio Para La Leccin Dos............................................................. 10
LECCIN TRES: COMUNICACIN: CORRECCIONES Y REPROCHES.............. 11
Introduccin............................................................................................................ 11
Ejemplo: Carlos, el mentiroso ................................................................................. 11
La correccin: ......................................................................................................... 12
Algunas cosas importantes que usted NO HIZO:..................................................... 13
Conclusin.............................................................................................................. 14
Preguntas de Estudio Para la Leccin Tres .............................................................. 14
LECCION CUATRO: LOS TRES MARTILLOS ....................................................... 14
Introduccin............................................................................................................ 14
El efecto notico ..................................................................................................... 15
Los tres martillos .................................................................................................... 16
Posibles seales de arrepentimiento superficial ....................................................... 16
Observaciones en situaciones disciplinarias............................................................. 17
Conclusin.............................................................................................................. 18
Preguntas de Estudio Para la Leccin Cuatro........................................................... 18
LECCION CINCO: LA GENTE QUE CAUSA DIVISIN ........................................ 19
Definicin............................................................................................................... 19
La motivacin ......................................................................................................... 19
Caractersticas en comn......................................................................................... 19
El trato con los problemticos ................................................................................. 20
La primera reunin con los problemticos ............................................................... 20
Segunda reunin con el antagonista......................................................................... 21
Prevencin: Ensee a su congregacin .................................................................... 21
Conclusin.............................................................................................................. 21
34

Preguntas de Estudio Para la Leccin Cinco............................................................ 22
LECCION SEIS: RESOLUCIN DE CONFLICTOS MENORES Y DIPLOMACIA 22
Resolucin de conflictos ......................................................................................... 22
Suposiciones ........................................................................................................... 22
Cmo usted puede darse cuenta de que un conflicto es inminente? ........................ 23
Cundo usted debe intervenir como mediador?...................................................... 23
Usted debe intervenir cuando: ................................................................................. 24
Procedimientos durante la reunin: (Antes de nada, ore por gua divina.) ................ 24
Algunas tcnicas generales de diplomacia ............................................................... 25
Preguntas de Estudio Para la Leccin Seis............................................................... 26
LECCION SIETE: LA TOMA DE DECISIONES ...................................................... 26
La presin ............................................................................................................... 26
El proceso de razonamiento..................................................................................... 27
Las fuentes de informacin ..................................................................................... 27
Conclusin.............................................................................................................. 28
Preguntas de Estudio Para la Leccin Siete ............................................................. 29
LECCIN OCHO: LA DEFENSA PROPIA VERBAL .............................................. 29
Cundo es la defensa propia verbal legtima? ........................................................ 29
Tratando con los crticos habituales: el judo verbal (Por la mayora de estos mtodos,
agradecemos a Susanne Elgin y su libro The Gentle Art of Verbal Self-Defense.) ... 30
Conclusin.............................................................................................................. 33
Preguntas de Estudio Para la Leccin Ocho............................................................. 33
ndice.......................................................................................................................... 34
APNDICE A: TRATANDO CON LOBOS............................................................... 36
Dos clases de lobos ................................................................................................. 36
Cmo reconocer a los lobos? ................................................................................. 37
Cmo tratar con lobos?.......................................................................................... 38
APNDICE B: ECHAR LA CULPA A OTRO PARA LA FALTA DE
ARREPENTIMIENTO ............................................................................................... 38
Cmo darse cuenta de que una persona (incluso usted) no est verdaderamente
arrepentida .............................................................................................................. 38
Qu hacer cuando un cristiano se "disculpa" en trminos vagos? ........................... 39
35
APNDICE A: TRATANDO CON LOBOS

Hechos 20:28-31. "Por tanto, mirad por vosotros, y por todo el rebao en que
el Espritu Santo os ha puesto por obispos, para apacentar la iglesia del Seor,
la cual l gan por su propia sangre. Porque yo s que despus de mi partida
entrarn en medio de vosotros lobos rapaces, que no perdonarn al rebao. Y
de vosotros mismos se levantarn hombres que hablen cosas perversas para
arrastrar tras s a los discpulos. Por tanto, velad, acordndoos que por tres
aos, de noche y de da, no he cesado de amonestar con lgrimas a cada
uno."
Una de las funciones clave del anciano del bblico es cuidar a las ovejas de los
lobos que pueden destruir el rebao. Por lobos nos referimos a personas falsas
que vienen a provocar divisiones y/o a robar ovejas. Pablo tuvo que pelear
constantemente con los lobos y nosotros tambin. En ese tiempo, l tuvo sus
judaizantes, hoy en da, tenemos falsos cristianos y falsos cultos.
Dos clases de lobos

Los de afuera:
Hch. 20:29. Porque yo s que despus de mi partida entrarn en medio de
vosotros lobos rapaces, que no perdonarn al rebao.
Note que los lobos usualmente esperan hasta que el misionero se ausente para
entrar porque ellos saben que el misionero probablemente tiene discernimiento
para distinguirlos. La palabra "entrar" indica que los lobos son de afuera del
rebao. Esta clase de lobos pertenecen a los falsos cultos y la mejor forma de
tratarlos es advirtiendo de antemano a las personas sobre ellos: J.W.S.,
Mormones, Jess Solo, Iglesia de Cristo, etc. A estos lobos usualmente se los
reconoce por nombre, por tanto, no son tan peligrosos como los de la otra
clase. Una simple instruccin a los convertidos es suficiente. Note que Pablo
habl sobre los lobos con seguridad.
Los de adentro:
Hch.20:30. Y de vosotros mismos se levantarn hombres que hablen cosas
perversas para arrastrar tras s a los discpulos.
Esta clase son los ms peligrosos, porque estn en la iglesia y parecen buenos
cristianos. Esta clase es por tanto, la ms difcil de detectar y tratar.
Estos lobos son a menudo creyentes que tienen orgullo y ambicin en su
corazn (Stg. 3:14-16) o que estn insatisfechos por alguna razn y entonces
36
el diablo comienza a usarlos para hacer que la gente los siga a ellos en lugar
de seguir a Cristo.
Nota: Ambas clases de lobos son muchas veces personas que se engaan a s
mismas y por tanto, no se dan cuenta de que son los lobos.
Por qu Dios permite a los lobos entrar en la iglesia?
1Co. 11:19 Porque es preciso que entre vosotros haya disensiones, para que
se hagan manifiestos entre vosotros los que son aprobados.
Cuando los lobos entren a su iglesia, ser el mejor momento para que usted
conozca verdaderamente a sus ovejas. La lealtad y la estabilidad sern
puestas a prueba. Personas que usted pensaba eran personas clave, podran
darle la espalda. Otros, que usted pensaba eran dbiles, se volvern ms
fuertes de lo que usted alguna vez se hubiera imaginado.
Cmo reconocer a los lobos?

1. Ellos siempre operan a espaldas de los lderes, Jn. 10:1-2: A
menudo, los lobos visitarn a la gente en sus casas sin el permiso de los
lderes de la iglesia. Tratarn de obtener autoridad o posicin en la
iglesia sin ir a travs de los lderes. Jess ense que ellos vienen
disfrazados como ovejas de Dios. Mt. 7:15-17. Una forma simple y
bsica de detectarlos es cuando ellos comienzan a robar ovejas. Oveja
no roba oveja. Solamente los lobos lo hacen.
2. Ellos critican a los lderes, usualmente a sus espaldas, II Jn. 9-10:
Todo lder tiene debilidades en su ministerio; sin embargo, la gente no
tiene el derecho a cercenarlos con crticas. La dificultad descansa a
veces en el hecho de que algunas de las cosas que un lobo puede decir,
pueden ser ciertas. Pero esto no es una justificacin para socavar el
ministerio de una persona con crticas, especialmente para debilitar a los
miembros en la iglesia. Note algunas cosas que los lobos dijeron sobre
Pablo en 2 Co.10:10.
3. Ellos se jactan de su propia espiritualidad, 2Co. 10:12: Note aqu
cmo Pablo sarcsticamente se burla del orgullo espiritual de los lobos.
A menudo, el lobo se compara a s mismo con otros y las
comparaciones siempre parecen estar a su favor. Con frecuencia
declaran tener ms luz en algunas cosas que el misionero y dejan
implcito que ellos tienen ms que ensear que el misionero. II Tes. 3:6.
4.
Ellos tienden a provocar divisiones, Ro. 16:18: Invariablemente
buscan a los creyentes dbiles, Ro. 16:18. Los lobos parecen tener una
clase de radar interno para detectar al creyente dbil. Parece una forma
satnica de discernimiento. Los lobos irn directamente al creyente dbil
y tratarn de ponerlo a su favor.
37
Cmo tratar con lobos?

Tito 3:10. Al hombre que cause divisiones, despus de una y otra
amonestacin deschalo.
1. Amonestacin y rechazo: Con casi cualquier otro tipo de problema,
usted normalmente demuestra paciencia, compasin y misericordia,
pero no debe ser as con los lobos. Usted no debe mostrar paciencia,
compasin ni misericordia. Las instrucciones de Pablo son claras: un
lobo no merece ms que dos amonestaciones antes de desecharlo. Sea
muy firme con ellos. Ejemplo: Un lobo de "Jess Solo" viene a su iglesia.
Se sienta tranquilamente y no perturba, pero despus de la reunin se
lanza sobre los creyentes dbiles. Usted descubre que l est pidiendo
direcciones domiciliarias. Usted lo lleva aparte y le advierte. l regresa
de nuevo otro da y hace lo mismo. De nuevo, usted le advierte y le
aclara que una ofensa ms y usted tendr que cerrarle la puerta. De
nuevo, l lo ignora. Usted entonces le dice que salga y que no vuelva.
Una advertencia desde el plpito a la congregacin podra ser necesaria.
2. Interferencia: Toda la iglesia, especialmente los cristianos maduros
deberan ser entrenados para causar interferencia cuando un lobo entra.
Esto significa simplemente interceptar al lobo antes de que l o ella
tenga una oportunidad de acercarse a los dbiles y distraerlo para que
no pueda causar dao. Todos los creyentes maduros en la iglesia deben
comprender que ellos pueden ser llamados a interceptar si es necesario
APNDICE B: ECHAR LA CULPA A OTRO

PARA LA FALTA DE ARREPENTIMIENTO
Este es un bosquejo general sobre tcnicas que todos usamos para evitar el
arrepentimiento o para minimizar la seriedad de nuestro pecado.
Cmo darse cuenta de que una persona (incluso usted) no est

verdaderamente arrepentida
1. Culpa a otra persona: "Fulano hizo esto y otro; entonces yo reaccion de
tal o cual forma." O, "Me arrepiento pero la razn de mi pecado es
porque usted hizo as y me provoc."
2. Culpa a las circunstancias: Las circunstancias me llevaron a hacerlo. El
hecho es que la nica "causa" que Dios reconoce es nuestro propio
corazn pecaminoso.
38
3. Culpa a la naturaleza humana: Soy solo un humano. (Esto realmente

significa "Dios me hizo, por tanto, si peco, l es responsable." Dios es el
pecador, no yo).
4. Da al pecado otro nombre: Tom una decisin equivocada. (No, "yo
pequ.")
5. Decisin equivocada: La culpa es realmente y por ltimo una falta de

entendimiento de mi parte ms bien que un corazn pecaminoso.
6. Inmadurez: La culpa es debido a una falta de crecimiento, no a mi
corazn pecaminoso. De esta forma se culpa realmente al tiempo por
nuestro pecado, ms bien que a nosotros mismos. El tiempo no es algo
que yo controlo, por tanto, la culpa la tiene algo que no soy yo, y yo no
soy responsable.
7. Infortunio: Yo ca en eso. Por tanto, el pecado fue como un hueco en la
tierra que no v, as que no puedo ser responsable porque yo no lo puse
all. La realidad es que fui atrado al hueco en primer lugar porque haba
algo en el hueco que le gust a mi corazn.
8. Una prueba: Llama prueba a una conducta pecaminosa en lugar de
pecado. La Biblia nunca hace esto.
9. Lstima: Actuar como una vctima del pecado en lugar de reconocer que
es un pecador.
10. Actuar trivialmente: El pecado que comet es un acto no tpico, aislado
de lo que hay en mi corazn. O, las consecuencias son benignas, por
tanto, el pecado no es importante. (Todo pecado es importante, aunque
no todos los actos son igualmente pecaminosos). Mi pecado de chisme
no es asesinato...por tanto, mi pecado de chisme es trivial.
11. Confesarse en trminos generales: Pedir perdn en trminos vagos o en
una forma general. "Siento haberla ofendido," en lugar de "Perdneme
que comet contra usted tal o cual pecado."
Qu hacer cuando un cristiano se "disculpa" en trminos

vagos?
Dos preguntas ayudan a ambas partes a ver la necesidad de arrepentimiento
1. Exactamente, Qu pecado cometi que caus que pidiera mi perdn?
2. Exactamente, Qu pecado cometi que le provoc hacer eso?
39
Silabo
23
24
25
26
27
30
31
1
2
LECTURA DE
LA GUA DE
ESTUDIOS
12
34
56
78
9 10
11 12
13 14
15 16
17 18
TAREAS DE LA
GUA DE
ESTUDIOS
1
2
3
15 40
40 65
65 90
90 105
105 130
130 155
155 180
180 205
205 223
LAS 21 LEYES
IRREFUTABLES DEL
LIDERAZGO (208 PP)
3
6
7
8
9
10
13
14
15
19 20
21 22
23 24
25 26
27 28
29 30
31 32
33 34
35 36
4
5
6
7
-
5 30
30 55
55 80
80 105
105 130
130 155
155 180
180 205
205 223
LIDERAZGO QUE
PERDURA EN UN
MUNDO QUE CAMBIA
(218 PP)
16
17
37 38
39 40
8
-
1 44
44 - 81
COMO SER UN
LIDER MOTIVADOR?
(CP. 1 7)
19
LECTURA DE LA 500 PAGINAS
ENVIO DE TAREAS
TAREAS
RESUMEN DEL
LIBRO (5 PP)
RESUMEN DEL
LIBRO (5 PP)
REPORTE DE
LECTURA (5
PP)
40

Liderazgo II Smalling

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Seminario Internacional

Liderazgo Cristiano segunda

Escrito por Roger L. Smalling

Propsito del curso

Materiales del curso

Es imposible tener en cuenta todas las variables de las diferentes culturas en

No hay requisitos para la tesis en este curso. En su lugar, se requiere revisar 2

LECCIN UNO: LA COMUNICACIN CON

Suponer que se ha comprendido

El sndrome del "Sr. Incgnito"

El sndrome del revoloteo del halcn

Si usted le da trabajo a alguien, asegrese de que esta persona comprenda lo

Decisiones unilaterales sin consultar

Solamente comunicacin negativa

La buena comunicacin es casi sinnimo de un buen liderazgo. Los lderes

De esta leccin aprendemos:

Preguntas de Estudio Para la Leccin Una

LECCION DOS: COMUNICACIN: LA

comunicaciones con el subordinado, nueve deberan ser positivas. Esto incluye

Hace de usted una persona ms accesible

A continuacin, le presento un sistema simple para felicitar a una persona en

menos 5 personas por semana y probablemente se volver un hbito. Usted

De esta leccin aprendemos:

Preguntas De Estudio Para La Leccin Dos

1. Describa dos errores comunes de comunicacin mencionados en esta

LECCIN TRES: COMUNICACIN:

Ejemplo: Carlos, el mentiroso

Algunas cosas importantes que usted NO HIZO:

De esta leccin aprendemos:

Preguntas de Estudio Para la Leccin Tres

LECCION CUATRO: LOS TRES MARTILLOS

La gente viene en todas las formas y tamaos, as tambin sus condiciones

5. Enfoque ms en por qu el pecado es una ofensa a Dios: He

Los tres martillos

Posibles seales de arrepentimiento superficial

procedimiento apropiado. Si la persona hace esto, simplemente

Observaciones en situaciones disciplinarias

De esta leccin aprendemos:

Preguntas de Estudio Para la Leccin Cuatro

LECCION CINCO: LA GENTE QUE CAUSA

Las personas antagonistas raramente se consideran a s mismas la fuente de

liderazgo, y buscar apoyo entre la congregacin. Suele entremeterse en

El trato con los problemticos

La primera reunin con los problemticos

demuestra que usted es una persona de palabra. Haughk sugiere no

6. Aclrele que nunca se le permitir el control: Usted puede hacer esto

Segunda reunin con el antagonista

Prevencin: Ensee a su congregacin

ignorando las instrucciones de Pablo en Tito 3:10. Los miembros de la iglesia

De esta leccin aprendemos:

Preguntas de Estudio Para la Leccin Cinco

LECCION SEIS: RESOLUCIN DE

Algunas veces el lder es el ltimo en saber cuando un conflicto est

Cmo usted puede darse cuenta de que un conflicto es

Cundo usted debe intervenir como mediador?

Usted debe intervenir cuando:

Procedimientos durante la reunin: (Antes de nada, ore por

otra reunin, o usted simplemente tendr que decidir por ellos la

Algunas tcnicas generales de diplomacia

7. Dme una mano: En lugar de asignarle un trabajo a una persona, pdale

De esta leccin aprendemos:

Preguntas de Estudio Para la Leccin Seis

LECCION SIETE: LA TOMA DE DECISIONES

Si estuviera siempre claro lo que los cristianos o la iglesia deberan hacer, no