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Sommaire
Chapitre 1 : essor de la fonction RH
Introduction
1la professionnalisation
2les objectifs
3les activits oprationnelles
4les rles et responsabilits
Chapitre 2 : la planification
Introduction
1- dfinition :
2- planification stratgique des ressources humaines :
3- priodes de planification :
4- environnement organisationnel externe :
5- connaissances des besoins :
6- analyser et corriger les besoins en main duvre :
7- quelques techniques de planification :
8- valuation de la planification :
9- obstacles a la planification des RH
Chapitre 4 : le recrutement
Introduction
1dfinition
2le processus
3les finalits du recrutement
4formalisation des objectifs
5la recherche de candidats
6lentretien
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les tests
personnalite et professionnalisme
1- La professionnalisation :
La maturit de la fonction RH concide avec un statut plus reconnu
dans lorganisation du mme type que les autres fonctions comme la
production ou la finance.
Les professionnels de la fonction RH avec leur approche base sur la
participation semblent plus proches des proccupations de la Direction
Gnrale. Le responsable du service RH se voit appel Directeur des
RH et les relations industrielles ou de travail se rattachent ce service. Il
voit ainsi son rle se transformer en des mots-cls comme :
Planification stratgique
Evaluation du rendement et des performances
Formation et dveloppement des comptences
Gestion des carrires
Qualit de vie de travail
Partenariat
Flexibilit, etc.
Ces axes dactivits relevant de la fonction RH se justifient par la
comptitivit accrue et la logique client principalement.
Ladministration du personnel ou des RH fut la plus classique des
formes de la fonction RH. Elle ramasse et organise linformation pour une
meilleure gestion au niveau rmunration, embauche, relations sociales,
etc.
Sur le moyen terme, la GRH oriente par une stratgie qui concerne
la politique demploi ou de formation et dveloppement. Mais de manire
gnrale, la GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et
des activits (recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus
professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle fait partie
dsormais de la Direction Gnrale avec un pouvoir consultatif et de plus
en plus dcisionnel. La raison principale est due au changement de la
nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus vari et plus
dynamique.
Les progrs technologiques poussent les employeurs rechercher
des employs qui soient plus flexibles mieux forms et capables
dassimiler de nouvelles habilets.
Une autre raison tient aux changements dmographiques dans la
population et dans la formation active de travail en raison de larrive
massive des femmes sur le march du travail notamment.
Les changements organisationnels acclrs par les lgislations
gouvernementales propos des relations employeurs/employs ou la
concurrence conomique internationale renforcent ce mouvement.
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2- Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent tre poursuivis par les services RH en
servant plusieurs finalits. Ainsi un objectif dquit en emploi va affecter
chacune des grandes activits des RH comme le recrutement, la
formation, etc.
Mais cinq grands ensembles dobjectifs peuvent concourir les
englober tous :
Attirer : cest proccupation majeure lie une planification
adquate des RH. Il sagit dattirer vers lorganisation le nombre
suffisant demploys qui possdent les habilets et lexprience
requises.
Conserver : llaboration de programme de relve, le soutien la
gestion de la carrire, les programmes qui favorisent la promotion
interne sont des proccupations tout aussi primordiales que
lembauche.
Dvelopper : la formation requiert une place centrale dans le
dveloppement des RH et des comptences recherches
Motiver et satisfaire : rmunration, communication sant et
scurit au travail sont la base de la motivation des RH
Etre efficace : latteinte dun haut niveau de performance est
lultime objectif li aux autres activits RH comme lattraction,
conservation et dveloppement des RH.
Aujourdhui les RH sont considres comme un lment fondamental
de la russite des entreprises vu leur importance par rapport la
comptitivit et la performance.
Mais la reconnaissance rcente dun statut part entire la
fonction RH dans lorganisation ne peut faire oublier les contraintes et
dfis quelle doit affronter.
3- Activits oprationnelles :
Il y a cinq types dactivits oprationnelles :
1. La planification des RH pour prciser les besoins prsents et futurs
de lorganisation en la matire
2. Lanalyse et valuation des emplois
3. Le systme de rmunration
4. Le recrutement et slection des RH
5. Le dveloppement des RH, soit la formation et gestion des carrires
4- Rles et responsabilits
Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des
autres services les informations qui peuvent savrer pertinentes au
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1- Dfinition :
La planification des RH rside dans la prvision systmatique de
loffre et de la demande future en main duvre pour lorganisation. Cette
dfinition touche un aspect prvisionnel permettant une vision
dynamique, anticipative et stratgique pour cet lment important du
management de lentreprise.
Dautres auteurs dfinissent la planification comme tant le
processus qui permet lorganisation de sassurer les profils et les effectifs
requis pour agir le plus efficacement possible s la bonne place et au bon
moment pour raliser les objectifs arrts.
Dautres soutiennent que la planification des ressources humaines
est un ensemble dactivits qui permettent aux dirigeants dune entreprise
didentifier, dvaluer et de dfinir leurs besoins en RH, en tenant compte
la fois de leurs objectifs de dveloppement et des attentes des ces
ressources.
En plus de laspect prvisionnel, de la dimension dynamique et
stratgique de la planification, celle-ci facilite lidentification de ses
propres objectif ainsi que des acteurs qui la composent.
De manire plus synthtique, nous pourrions ainsi sortir avec la
dfinition suivante la planification des RH est lactivit organis
qui permet aux dirigeants didentifier, danalyser, dvaluer et de
prvoir les besoins en effectifs et en profils humains qui
rpondent la fois aux objectifs globaux de lorganisation
court, moyen et long terme .
3- Priodes de planification :
La question temporelle de la planification se pose avec plus denjeux
quand il faut sadapter aux contraintes dun environnement en perptuel
changement. Dans ce cadre, on passe dune planification de quelques
semaines parfois une planification de cinq ans en cas de prparation de
la relve.
Une planification ne peut tre efficace sans possibilits
dajustement des plans prtablis. Ainsi, planifier une politique visant
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8 - Evaluation de la planification :
Lanticipation de certains rsultats nest jamais sans carts do
lintrt de mesurer et de dcouvrir la nature et lampleur des carts la
fin du programme et mme durant la planification. Il est conseill de
mettre en place un mcanisme de rvision des plans en tenant compte
des changements intervenus. On peut proposer cinq tapes mettant en
vidence en processus de contrle de la planification ; par exemple se
donner une base dvaluation ou des indicateurs de performance, comme
le nombre de personnes embauches, les dpenses encourues lies
directement au recrutement, le taux de dpart, la performance des
nouveaux employs aprs une priode dessai, etc.
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1- Dfinition :
Lanalyse des postes fut popularise comme linstrument permettant
de recueillir des renseignements sur les emplois. Plus prcisment elle se
dfinit comme le processus qui permet de constater, par lobservation et
par ltude et de rapporter linformation pertinente qui concerne la nature
dun poste spcifique.
Cest la dfinition des tches que contient le poste et des habilets,
connaissances, capacits et responsabilits requises par le salari pour
bien excuter son travail et prciser ce qui le diffrencie de tous les
autres.
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2- Place et rle :
Si lanalyse des emplois permet la description des tches et la
spcification des qualifications lesquelles doivent sadapter aux diffrents
objectifs que poursuit lorganisation, elle indique les besoins en ressources
humaines mais aussi les critres les plus rationnels possible pour
dterminer le niveau de rmunration.
Autrement dit lanalyse de poste conduit lvaluation des emplois
et ltablissement dune chelle de salaires en passant par la
classification des emplois. Lanalyse des emplois est donc la phase
prparatoire lvaluation et lune des phases importantes conduisant aux
chelles des salaires.
Son rle consiste effectuer une analyse et fournir une
information dtaille sur un emploi prcis quon veut dcrire. Cette
information joue un rle essentiel pour les diverses activits de la GRH.
Des donnes exactes sur les emplois , combines avec dautres
renseignements ( ex : organigramme, tudes de march) fournissent donc
une base pour un plan dvaluation correct et fiable.
Cest pourquoi il est juste daffirmer que le processus danalyse
des emplois est vraiment lpine dorsale de lvaluation des emplois .
3- Utilit :
En plus de la dtermination des niveaux de rmunration et de tout
ce qui
Dcoule en termes dquit et de rigueur dans la poursuite des objectifs
de lorganisation, lanalyse permet de meilleures relations de travail.
En effet, employeurs, salaris et reprsentants syndicaux vont puiser
leurs informations lintrieur dun mme document danalyse des
emplois. Les ngociations sur les salaires et lapplication du contrat
collectif dans son ensemble gagnent en rigueur et en simplicit et se
passent de manire plus harmonieuse.
De plus, en identifiant clairement les multiples dangers de chaque
emploi, lorganisation peut agir sur la sant et la scurit au travail et
diminuer le nombre daccidents.
Par ailleurs, lanalyse des emplois sert dans les cas de mutations
(promotions, transferts, etc.) des RH dans des emplois pour lesquels les
salaris ont rellement des qualifications. Les organisations sassurent par
l que les RH sont utilises leur pleine capacit. Les organisations ont de
plus la possibilit de dresser un inventaire des emplois et de rviser
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4- Recueil de linformation
On peut ramener quatre grandes questions toutes les
interrogations fondamentales auxquelles lanalyse des emplois doit
rpondre les rponses ces questions servent laborer un plan
danalyse de postes en identifiant les renseignements ncessaires, en
classifiant les renseignements disponibles et en mettant au point une
stratgie qui permette le recueil des renseignements recherchs. Ces
quatre grandes interrogations sont :
Que fait le salari : il sagit dinterroger le salari et, au besoin, son
suprieur pour connatre les tches de son poste. Il faut les dcrire
soigneusement, en indiquant pour chacune le pourcentage de temps qui y
est consacr. Dans une description de poste, le rsum des tches
prcde gnralement la description dtaille des tches.
Comment le salari fait-il son travail : on fournit une description des
moyens utiliss pour excuter le travail, comme les mthodes, les
machines, les outils et matriaux,,,Cette interrogation porte aussi sur les
cadences respecter , les normes et procdures suivre, etc. Elle rend
galement des activits mentales en jeu dans le travail ainsi que son
jugement et son esprit de dcision.
Pourquoi le fait-il : cette interrogation permet didentifier clairement les
objectifs atteindre travers les activits requises pour le travail. Elle
permet aussi de voir les relations entre les tches respectives des salaris
et les liens qui relient ces tches lensemble de lactivit en cause.
Quimplique le travail : il sagit de traduire le degr de difficults des
tches. Cette question permet de dterminer le profil dexigences pour le
poste, c'est--dire les connaissances, les habilets et les aptitudes
spcifiques requises pour laccomplissement de tches prcises. Le
compte rendu de cette partie porte souvent le nom d exigences du
travail .
5- Choix de la mthode :
Le choix dune mthode seffectue en fonction dune situation
donne, des objectifs viss, du degr de participation suffisant pour
impliquer les employs, du degr de qualit de linformation quon
souhaite recueillir, etc. Par exemple, dans les emplois de nature rptitive,
lutilisation de la mthode par observation peut suffire pour atteindre
lobjectif vis, savoir la rptition du mme geste lintrieur dune
dure prcise.
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Processus de
recrutement
Introduction
Une embauche sinscrit en thorie dans le cadre dune politique de
recrutement ou de dotation et plus prcisment dune politique demploi
puisquelle est conditionne par les activits de rmunration et
dvolution du futur collaborateur au sein de lentreprise.
En effet, le choix dune personne est en dernier lieu fonction des
options RH et plus globalement de la stratgie de lentreprise mais aussi
de son environnement interne et externe.
Ainsi au del des procdures et techniques standardises, le choix
dun cadre par exemple dpend de manire troite des choix explicites ou
implicites en matire de stratgie justifiant tel processus et pas un autre.
1- Dfinition :
Le recrutement est une activit qui vise pourvoir des postes
offerts et vacants dans une organisation. Le recrutement consiste
attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possdant des
qualifications et de la motivation par rapport au poste offert de faon
utiliser ses aptitudes, sa formation, son exprience, son temprament et
sa motivation de la meilleure manire possible.
Lentreprise cherche via le recrutement dacqurir les Ressources
Humaines ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses
objectifs globaux.
Le recrutement sert aussi augmenter la banque de candidats
au cot minimum en prvision des postes que lorganisation offrira au
futur. Mais un recrutement suppose la connaissance pralable des
orientations de lorganisation et la planification stratgique.
Il faut donc vrifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes
pour atteindre ses objectifs.
2- Le Processus
Le processus de recrutement peut tre subdivis selon la squence
suivante :
1. Objectifs prdfinis
2. Recherche des candidatures
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Le CV
Lentretien :
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Les tests
6- Personnalit et professionnalisme
Le poids des caractristiques personnelles devient plus important
par rapport aux comptences techniques en phase dabondance des
comptences professionnelles dans un march satur.
Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cdent la
place aux comportements et qualits personnels. Si les caractristiques
spcifiques chaque poste et chaque niveau hirarchique sont toujours
requise, le candidat doit en plus justifier de comptences en termes de :
Communication
adaptabilit
Pro-activit
Toujours face labondance des candidats qualifis, lentreprise opte
pour un recrutement de candidats surqualifis pour rpondre des
besoins et des exigences de long terme. La surqualification est une
garantie pour accompagner les ambitions volutives de lentreprise.
Le recours la surqualification professionnelle ou acadmique
permet de parier sur lvolution professionnelle mais les dimensions
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Introduction
La rmunration aujourdhui devient un moyen dattirer, de
conserver et de motiver des candidats comptents pour faire face la
comptition entre organisation. Elle permet ainsi lorganisation de
rpondre aux missions de base de la fonction RH et datteindre ses
objectifs.
Les gestionnaires sont donc amens innover en matire de
rmunration pour dterminer la rtribution globale des RH. En effet la
rmunration est lactivit qui consiste valuer la contribution des
employs lorganisation et de fixer leur rtribution montaire et non
montaire directe et indirecte en accord avec la lgislation existante et la
capacit financire de lorganisation.
Si la rmunration directe est le salaire de base plus la rmunration
base sur le rendement , dite variable, la rmunration indirecte renvoie
aux avantages sociaux tant privs que publics ainsi quaux divers
programmes de reconnaissance de la performance et des privilges offerts
aux employs.
La rmunration globale reprsente ainsi la valeur totale des
paiements directs et indirects verss aux employs.
Mais la rmunration nest quune partie de lquation contribution
/rtribution entre le salari et lentreprise. En effet, la rtribution regroupe
divers modes de rmunration gratifications et avantages matriels et non
matriels. Selon les priodes et les contextes mais aussi les valeurs qui
prdominent, les formes de rtribution sont plus ou moins prioritaires pour
les salaris notamment.
Aujourdhui la rmunration matrielle, lindividualisation et
limportance que prend la rmunration variable dans le systme de
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b- les priphriques :
Les priphriques lgaux : Ils se traduisent en termes montaires enfin
dune priode de rfrence, cest lintressement au rsultat en vue de
complter la rmunration. les stocks options et dautres avantages lis
au rendement.
Les priphriques slectifs : ils relvent de la rmunration dite
dynamique comme le logement, la voiture ou le tlphone.
Les priphriques statutaires : ce sont les avantages acquis octroys
traditionnellement par lentreprise, lectricit, transport, dispositions
complmentaires relatives la retraite, etc. De nature collective, ils ne
peuvent pas tre intgrs dans le cadre dune politique de rmunration
dynamique vu leur dficit en visibilit pour constituer une variable de
pilotage part entire.
2- Importance de la rmunration
Limportance de la rmunration est lie aux multiples buts quelle
poursuit savoir attirer, retenir et motiver mais cette satisfaction des
objectifs dpend aussi de limportance quaccordent les employs aux
revenus montaires qui varient selon les besoins de chacun.
Or souvent les RH rclament des motivations qui ne sont pas
toujours dordre montaire . Des rcompenses telles que le statut au sein
de lorganisation et le prestige du poste, la scurit demploi, le climat du
travail, les responsabilits et la varit des tches que comporte le poste
peuvent ainsi jouer un rle important dans la motivation au travail.
De ce point de vue la rmunration globale qui entretient des
relations avec les autres activits de la GRH demeure une des plus
importantes composantes.
Elle dpend des donnes fournies par certaines activits comme
lanalyse des postes et lvaluation du rendement mais influe dautres
activits comme le recrutement, la slection les relations patronat
syndicat notamment.
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6- la gestion de la rmunration :
Pour lemployeur qui veut attirer de nouvelles RH et maintenir un
niveau lev de satisfaction lgard de la rmunration, celle-ci doit tre
analogue celle verse dans dautres organisations comparables.
Autrement dit, il doit veiller lquit externe et respecter ainsi lgalit
de rmunration entre des fonctions quivalentes.
Les rmunrations bases sur le rendement doivent par ailleurs
comporter une mthode de mesure bien prcise du rendement et tre
suffisamment transparente pour que les employs voient clairement la
relation entre leur propre rendement et la rmunration touche.
Dans ce cas, les taux de salaire et les structures salariales devraient
tre revus et mis jour aussi souvent que ncessaire car avec le temps, le
contenu de lemploi peut changer introduisant un cart entre la valeur
relle et celle estime du poste.
Les politiques salariales comportent des avantages mais aussi des
inconvnients. Ainsi la confidentialit des salaires est justifie pour rduire
les comparaisons dfavorables entre les salaires des employs. En fait
cette affirmation nest pas fonde car les salaris comparent souvent ,et
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dans tous les cas, leurs salaires ceux de leurs collgues, de leurs
subordonns et de leurs suprieurs.
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