Organizao

de
Empresas

Empresas
Uma empresa pode ser vista como um grande sistema, onde subsistemas menores
interagem para fazer com que seja atingido um objetivo comum, que a gerao de
resultados.
INSUMOS

PROCESSAMENTOS
Homens
Materiais
Mquinas
Servios

Combinados para
produzir produtos ou servios

MERCADO
A
B
:
N
Caixa
Lucros

Impostos

Se olharmos bem para rea de processamento, poderemos verificar a existncia de

vrios subsistemas interdependentes e interatuantes, tais como: fabricao, manuteno,
almoxarifado, recursos humanos, e de forma auxiliar, os sistemas de informao e
controle.
- Interferncias no Sistema
A empresa no um sistema fechado e imune a interferncias. Durante o ciclo
operacional, sofre interferncias externas e internas, que podem levar as alteraes
significativas na forma operacional, e como conseqncia, nos resultados esperados.
Interferncias Externas
As principais so: mercado, como fora mais poderosa que pode intervir na
empresa; a legislao, como regra bsica que norteia e delimita a ao da empresa
durante sua existncia; as alteraes constantes introduzidas pelo governo determinando
modificaes nos procedimentos internos da empresa gerando custos; o meio ambiente
deriva de alteraes climticas e da poluio crescente em reas densamente
industrializadas com modificaes da qualidade de vida da regio; Comunidade um
2

fator de sucesso quando se d a aceitao, e conflitos quando se d a rejeio. Uma

empresa que polui o ambiente geralmente entra em conflito com a comunidade que a
cerca.
Interferncias Internas
Cultura da empresa: o seu jeito de ser e de atuar, a sua personalidade.
formada ao longo do tempo, estabelecendo usos e costumes.
Relacionamento entre os subsistemas: a forma como se interrelaciona e
interagem os diversos subsistemas da empresa espelhado da sua cultura interna.
Poltica de compras: tem uma funo fundamental de interferir no capital de giro
da empresa.
Poltica de vendas: a forma de vender numa empresa interfere diretamente nos
subsistemas financeiros, de compras, de estoque e de produo. Deve ser harmonizada
com os demais sob a pena de desarticular a empresa como um todo.
Poltica de pessoal: toda empresa deve ter uma poltica de pessoal clara e
objetiva, onde o empregado saiba quais as suas possibilidades de progresso, deveres e
obrigaes; especialmente o que a empresa espera dele.
Poltica operacional: o funcionamento ou operao da empresa deve ter como
base uma poltica que deixe claro aos empregados como se espera que os mesmos
trabalhem e tratem as mquinas e equipamentos e o que se deseja em termos de qualidade
(padronizao).
- Funes Administrativas
Administrao de uma empresa baseada no pr suposto de que aquele que a
administra est apto a desenvolver uma srie de aes que a levem a atingir em objetivo.
O objetivo primordial de uma empresa a satisfao do cliente, razo de ser do
empreendimento.
Para atingir o objetivo estabelecido para empresa devemos utilizar os recursos
humanos, materiais e financeiros numa ao ordenada das chamadas funes
administrativas: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar.
PLANEJAR

 ordenar os idias, estabelecendo o objetivo da empresa e fixando o tempo que

levar para atingi-lo. quantificar e qualificar os recursos que sero utilizados e fixar as
metas antes do objetivo.
ORGANIZAR
fundamentalmente arrumar o que se faz no dia-a-dia, pois uma pessoa
desarrumada com suas coisas pessoais jamais conseguir organizar o que quer que seja, e
transmitir para a empresa o seu modo pessoal de organizao. A organizao deve
comear pela prpria pessoa.
COORDENAR
motivar os recursos humanos a agir de forma harmoniosa na utilizao dos
recursos materiais e financeiros, em benefcio comum dos objetivos da empresa.
DIRIGIR
determinar o que deve ser feito em cada ao para que seja atingido os
objetivos.
CONTROLAR
estabelecer padres de avaliao, acompanhar operao da empresa, coletando
dados relativo ao desempenho de cada setor, avaliando este desempenho em relao aos
padres, fixando correes no desempenho operacional dessa empresa.
COMUNICAO
Comunicao entre os seres humanos uma das coisas mais crticas que existe,
especialmente na lngua portuguesa, onde nem sempre o que se pretende comunicar o
que acaba sendo escrito.
Uma boa comunicao exige clareza, discrio e uma linguagem no nvel de quem
recebe a comunicao. Saber ouvir importante. Quem recebe uma comunicao e no
consegue interpret-la, no pode dizer que sabe se comunicar.
LIDERANA

A liderana pode ser definida como a habilidade que uma pessoa tem de exercer
influncia interpessoal, utilizando os meios de comunicao que levem as outras pessoas a
se envolverem e participar do processo operacional de uma empresa, empregando toda a
sua criatividade para atingir um determinado objetivo.
Existe uma diferena entre liderana encarada como um atributo pessoa, onde o
indivduo influencia as pessoas por ter qualidades pessoais reconhecidas por todos, e a
liderana derivada de uma funo na empresa decorrente da atribuio de autoridade de
uma cadeia de comando.
O comportamento de um lder, voltado para o planejamento, informao, avaliao
de controle, alm do estmulo e recompensa deve auxiliar o grupo a atingir seus objetivos.
- Profissionais de O&M (organizao e mtodo)
Perfil do Analista
uma especialidade dentro da administrao, voltado para o estudo da estrutura
organizacional, dos mtodos de trabalhos e dos sistemas administrativos, visando
maximizao dos resultados, com adequao dos recursos disponveis, ao menor custo
possvel.
Perfil do Tcnico de Organizao

Gostar do que faz

Raciocnio lgico

Imaginao e criatividade

Viso do conjunto

Autoconfiana

Personalidade marcante

Argumentao e influenciao

Comunicao e diplomacia

Percepo e observao

Modstia

Persistncia
Esprito de equipe
5

Interesse acentuado

Capacidade tcnica

FUNES BSICAS
A)

Assessorar a alta administrao da empresa em assuntos de planejamento geral,

comunicaes, administrao e desenvolvimento da organizao.

B)

Desenvolver estudos e anlises, tendo em vista o aprimoramento e desenvolvimento da

estrutura organizacional.

C)

Atender as necessidades dos usurios de linha na resoluo dos seus problemas.

D)

Estudar a viabilidade tcnica, econmica e operacional de utilizao de recursos de

informtica, como a necessidade de treinamento.

E)

Desenvolver e submeter a alto administrao ao plano anual de desenvolvimento de

sistemas.

F)

Propor alto administrao o escopo e amplitude dos projetos de sistemas aprovados

para desenvolvimento.

O&M e Informtica - muita coisa em comum

- Objetivando melhores resultados operacionais para empresa.
- Viso sistmica dos problemas.
- Metodologia de trabalho relativamente similar.
- Semelhana do perfil operacional.
- Apoio s demais reas.
- Atividades mutuamente complementares.
RELACIONAMENTO - O&M, INFORMTICA E USURIO
- Ser ativos e no passivos, procurando os clientes e no esperar que eles apaream.
- Divulgar permanentemente as realizaes.
- Identificar os problemas existentes e os clientes potenciais na organizao.
- Demonstrar dinamismo na rea, no s junto aos clientes mas tambm junto s esferas
diretivas da

empresa.

- Manter um clima harmonioso de relacionamento com todas as reas da empresa.

FASES DE UM PROJETO DE SISTEMAS

1)

Definio do problema

- Levantamento dos dados

2)

Estudo da viabilidade do sistema

- Anlise do custo/benefcio
3)

Anlise dos dados levantados

- Diagrama de fluxo de dados

- Dicionrio de dados
- Algoritmos
4)

Projeto do sistema

- Diagrama de fluxo de sistema

- Anlise de custo/benefcio
5)

Projeto detalhado

- Especificaes de hardware e software

- Pseudocdigo
- Plano de testes preliminares
- Programao da implantao
6)

Implantao e testes

- Programas cdigos e documentaes

- Procedimentos operacionais
- Procedimentos de segurana
- Procedimentos de auditoria
- Plano de testes
- Desenvolvimento dos usurios
- Treinamento dos usurios
7)

Manuteno do sistema
- Adaptao e apoio aos usurios

Ciclo Empresarial

Uma empresa seja qual for sua grandeza apresenta um ciclo do trabalho aps sua
constituio que envolve basicamente a alocao de recursos humanos e materiais da
produo de bens ou servios que sero posteriormente vendidos clientes.
Os recursos obtidos com essas vendas sero utilizados pela empresa para pagar
materiais e mo de obra, remunerar o capital dos acionistas (e com isso teria atendido os
trs princpios ou fatores bsicos: terra, trabalho e capital) e amortizar, saldar e remunerar
os compromissos assumidos com o mercado de capitais, terceiros que, dependendo da
necessidade suprem a empresa de recursos financeiros.
admitido em termos normais que a empresa gere da sua operao recurso
suficiente para manter o giro do negcio, s recorrendo financiamentos para outros fins,
como por exemplo expanses.
A anlise do ciclo empresarial permite identificar funes empresariais tais como:
abastecimento, produo, vendas e finanas. Existem outras funes no to visveis no
ciclo empresarial mas que so de mxima importncia (funes administrativas).
Administrao Cientfica (Fayol e Taylor)
Dentro do panorama agitado do fim do sculo passado, dois homens (Fayol e
Taylor) conseguiram em parte equacionar os problemas da administrao da empresa.
As solues que apontaram serviram como referncia da empresa de 1900 1940.

Henry Fayol
Nasceu em Constantinopla 29 de julho de 1841. Em 1860 aos 19 anos colou o

grau de engenheiro na escola nacional de Saint Etienne. Entrou no mesmo ano para a
empresa de minerao onde iniciou sua carreira. Em 1866 com 25 anos foi feito diretor da
empresa e em 1888 foi elevado a diretor geral. Essa empresa, nesta poca se encontrava
nas portas da falncia. A gesto de Fayol, como com um toque de mgica, prontamente
debelou a crise, prosperou e consolidou, graas ao admirvel gnio administrativo.
Definio de Administrao
Faremos em seguida um resumo das idias de Fayol conforme apresentada em seu
livro Administrao Geral e Industrial.

Segundo Fayol o conjunto de todas as operaes da empresa pode ser dividido em

6 grupos, ou seja em 6 funes essenciais:
1)

Operaes tcnicas (produo, fabricao e transformao)

2)

Operaes comerciais (compra, venda e troca ou permuta)

3)

Operaes financeiras (responsvel pela obteno e gerenciamento dos recursos

financeiros)

4)

Operaes de segurana (responsvel pela proteo de bens materiais e pessoas)

5)

Operaes contveis (responsvel pelo inventrio, custo, balano e estatstica)

6)

Operaes administrativas (consiste na previso, organizao, direo, coordenao e

controle)
Esses 6 grupos de operaes ou funes essenciais existem sempre em qualquer

empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.

Princpios Gerais de Administrao
Algumas teorias clssicas da administrao mostram que essa funo se subdivide
em 5 funes da seguinte forma:
- Prever: traar um programa de ao que estabelea aes futuras.
- Organizar: constituir o duplo organismo, material e social da empresa.
- Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada funo.
- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos.
- Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas.
Importncia Relativa das Diversas Capacidades
Cada grupo de operaes ou funes correspondem a uma capacidade especial
necessria ao pessoal da empresa. Existe dentro de uma empresa todas as 6 funes
citadas anteriormente. Cada uma dessas capacidades ou funes repousa num conjunto de
aptides, qualidades e conhecimentos que podem ser resumidos:
1) Qualidades fsicas: sade, vigor, destreza, fora muscular, agilidade, coordenao,
rapidez e preciso.
2) Qualidades intelectuais: aptido para compreender, aprender e ter discernimento (ou
saber diferenciar), fora e agilidades intelectuais, habilidade analtica, julgamento e
engenhosidade.

3)

Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar as responsabilidades,

iniciativa, deciso, tato e dignidade.

4) Cultura geral: conhecimentos variados que no so exclusivamente da funo exercida.
5) Conhecimentos especiais: relativos unicamente a funo exercida, seja ela tcnica,
comercial, financeira, administrativa, etc.
6) Experincia: conhecimento resultante da prtica das funes, adquirido na vivncia de
problemas reais e na prpria realizao de trabalho.
Esse o conjunto de qualidades e conhecimentos que forma qualquer uma das
capacidades essenciais. A importncia de cada um dos elementos que compem a
capacidade que se relaciona com a natureza e a importncia da funo.
Podemos resumir:
1) A capacidade principal do operrio a tcnica.
2) A medida que se sobe na escada hierrquica, a importncia relativa a capacidade
tcnica diminui e a administrativa aumenta.
3) A capacidade principal de um diretor a administrativa.
Os Princpios
Fayol expe os princpios de administrao em seu livro Administrao Geral e
Industrial. So eles:
1) Diviso do trabalho: este princpio faz parte da natureza. uma imposio de ordem
natural. observada em todo o universo.
A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor com o menor
esforo. Cada mudana de ocupao ou tarefa implica num esforo de adaptao que tem
como causa a diminuio da produo.
A diviso do trabalho permite reduzir o nmero de objetivos sob os quais devem
ser aplicados ateno e o esforo. Tendo como conseqncia a especializao das
funes e a separao dos poderes.
Entretanto a diviso do trabalho tem suas limitaes que a experincia e o bom
senso ensinam a no ultrapassar.
2) Autoridade e responsabilidade
o direito de comandar e de poder fazer-se obedecer. Distingue-se em um chefe a
autoridade estatutria, inerente a funo concedida por lei. A autoridade pessoa com

10

origem na inteligncia, no saber, na experincia, no valor moral, na capacidade de

comando e nos servios prestados.
3) Disciplina
Baseia-se essencialmente, na obedincia, na aciduidade e nos sinais externos de
respeito, tudo de acordo com as convenes estabelecidas pela organizao.
4)

Unidade de comando
Sempre dever ser de forma direta ou seja, o agente no deve receber de mais de

um chefe.
5)

Unidade de direo
Um s chefe, um s programa para um conjunto de operaes que visam o mesmo

objetivo. a condio necessria da unidade de ao, da coordenao de fora, da

convergncia de esforos.
6)

Subordinao de interesse particular

Esse princpio nos lembra que, o interesse de um grupo no deve prevalecer sobre

o da empresa; E o interesse da famlia deve estar acima de um de seus membros; Que o

interesse do estado deve sobrepor-se ao do cidado.
7)

Remunerao
o prmio pago pelo servio prestado. Deve ser eqitativa e, tanto quanto

possvel satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e a empresa.

A taxa de remunerao depende em primeiro lugar de circunstncias independentes
da vontade do patro e do valor dos agentes tais como a carestia de vida, a abundncia ou
escasseies de mo de obra (lei da oferta e procura), o estado geral dos negcios, o
mercado de produtos e a situao econmico-financeira da empresa; Depende ainda da
especialidade e do modo de remunerao (pagamento do dia, por tarefa, por pea).
14/03/97
Em resumo, todos os modos de retribuio que tendam a melhorar o valor e a
felicidade do pessoal, estimular o zelo dos agentes de todas as escalas, devem ser objeto
de contnua ateno por parte da empresa.
8)

Centralizao e descentralizao

11

Tal como a diviso do trabalho a centralizao um fato de ordem natural em todo

organismo animal ou social, as sensaes convergem para o crebro e deste partem as
ordens que movimentam todas as partes do organismo.
A centralizao em si um sistema de administrao nem bom nem mal podendo
ser adotado ou abandonado vontade dos dirigentes ou das circunstncias.
A centralizao observada nos pequenos negcios onde as ordens vo
diretamente aos agentes inferiores neste caso, a centralizao absoluta.
9)

Hierarquia
Constitui a hierarquia uma srie de autoridades superiores e agentes subalternos. A

via hierrquica o caminho que todos seguem, passando por todos os graus as
comunicaes que partem da autoridade superior ou que lhes so dirigidas. uma cadeia
de comando ao longo da qual possa fluir a autoridade com eficincia e sem atrito.
10)

Ordem
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar (ordem material). A frmula de

ordem social idntica um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
A ordem deve ter como resultado evitar as perdas de material e de tempo.
11)

Equidade
Combinao de vontade com justia, tendo como base a justia que decorre, por

sua vez do respeito s convenes estabelecidas; Como estas no podem prever tudo,
necessrio interpretar ou suplementar sua insuficincia. Para isso necessrio e
indispensvel a boa vontade e cooperao.
12)

Estabilidade do pessoal
A adaptao qualquer funo requer tempo, ao longo do qual o agente chegar a

desempenh-la com eficincia se provido dos atributos necessrios. A experincia obtida

com o tempo sendo o indivduo apto receb-la.
13)

Iniciativa
A capacidade de sugerir solues originais do decidir nos imprevistos, de agir nas

oportunidades e de executar planos de concepo prpria. A liberdade de propor e a de

executar so os elementos da iniciativa. necessrio encorajar e desenvolver bastante essa
faculdade. preciso muito tato e certa dose de virtude para evitar e manter a iniciativa de
todos dentro dos limites impostos pelo respeito autoridade e a disciplina.
14)

A unio do pessoal - a unio faz a fora

12

A harmonia e a unio do pessoal uma grande fonte de vitalidade para a empresa.

necessrio pois esforar-se para estabelec-la.
O que deve ser evitado nessas relaes:
a)

No se deve dividir para reinar.

Dividir o seu prprio pessoal falta grave. Deve-se evitar a dualidade de

comando, as atribuies mal definidas e as censuras imerecidas.
b)

Abuso das comunicaes escritas

As comunicaes devem ser verbais com isto, se ganha rapidez, clareza e

harmonia.
Taylorismo
- Frederick Wilson Taylor
Engenheiro americano nasceu na Pensilvnia em 20 de maro de 1856 e faleceu
em Filadlfia em 21 de maio de 1915. Dedicou-se ao estudo da racionalizao e
modernizao dos processos de trabalho na indstria. Procurou evidenciar a
produtividade.
- Idias bsicas de Taylor
Atribuir cada operrio a tarefa mais elevada que permitam as suas aptides.
Pedir a cada operrio o mximo de produo que se possa esperar.
E com essa soma de atribuies, se avaliou uma remunerao adequada que
seja 30% 50% superior mdia salarial de sua classe.
Concluindo:
Salrio Elevado
Baixo custo
Outro tema que Taylor abordou com muita coragem foi o estudo de tempos e
movimentos.
- Os princpios Fundamentais
1 - Desenvolver para cada operrio um mtodo cientfico que substitua o mtodo
emprico.
2 - Especializar, formar e conduzir o operrio ensinando-lhe o melhor processo de
trabalho.

13

3 - Acompanhar cada operrio para assegurar-se de que o trabalho est sendo feito
conforme regras estabelecidas (controle).
4 - Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direo e o operrio,
encarregando aquela de tudo que ultrapassar a competncia deste. O operrio fica com a
parte executiva.
- Regras Tcnicas
1)

Para cada tipo de indstria ou processo de trabalho, estudar e determinar a tcnica mais
conveniente.

2)

Analisar metodicamente o trabalho de operrio, estudando e cronometrando os

movimentos elementares.

3)

Transmitir sistematicamente instrues tcnicas ao operrio.

4)

Selecionar cientificamente os operrios (conhecimento e aptides).

5)

Separar as funes de preparao e execuo definindo as atribuies com preciso.

6)

Especificar as funes de planejamento e execuo.

7)

Pr determinar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prmios quando

realizados.

8)

Uniformizar as ferramentas e utenslios.

9)

Conscientizar todo o pessoal as vantagens que decorrem o aumento de produo.

10)

Controlar a execuo do trabalho.

11)

Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos.

- Reflexo
Alm desses princpios o administrador necessita para ser eficaz na sua funo ter
tambm capacitao e treinamento em trs reas distintas, ou seja, empenho nas atividades
administrativas, humana e tcnica.
- Administrador
Aplicar os conceitos de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
- Humana
Como lidar com as pessoas e como ter resultados atravs dela.

14

- Tcnica
Quanto maior o contato com o setor de execuo, maior a sua necessidade.
O administrador necessita ainda ter sensibilidade, suficiente para sentir as situaes
com as quais se depara a todo instante.
Administrar com eficcia realmente uma tarefa bastante complexa e difcil.
Escola Tradicionalista
A escola tradicionalista foi aplicada em grande escala no incio do sculo, foi a
tentativa de uma melhor engenharia humana, de racionalizar um modo de como o trabalho
era feito, visando sempre o aumento de produo.
Esta escola foi originada principalmente atravs de estudos desenvolvidos por
Enry Fayol, Frederick Wilson Taylor, Luther Gulick, James Mooney. Esta escola baseia-se
nos seguintes princpios ou doutrinas :
1)

Fazia uma rgida separao entre a poltica e a administrao.

2)

Considerava a administrao como cincia, onde so encontrada para aceitao na

sociedade.

3)

O estudo cientifico da administrao levada a descoberta de princpio.

4)

A economia e a eficincia eram os objetivos bsicos a serem alcanados.

- Revoluo Ideolgica
Na dcada de 20 ao final da dcada de 30 alguns fatos importantes ocorreram:
1)

Experincia em Hawthorme-Chicago
Procurou se verificar nessa experincia como os indivduos reagiam dentro de

condies de eficincia mxima.

Conclui-se que o homem no se comportava bem diante de trabalho mecnico nas
linhas de produo.
2)

Kurt Lewin, regresso da Alemanha chegou aos Estados Unidos com a teoria de
dinmica de grupo, estudo que influenciou consideravelmente nos conceitos de
motivao dos empregados.

15

3)

Em 1938 com a publicao do livro As funes do executivo de Chester Barnard,

mudando o conceito de autoridade, que de imposta ao cargo passou a ser aceita, em fase
da anuncia (permisso) do grupo, que consiste na aceitao da comunicao (autoridade)
como autorizada que renem quatro condies simultneas :
a)

Pode compreender e compreende a comunicao.

b)

No momento de sua deciso, acredita que ela no inconsciente com o

propsito da organizao.

c)

No momento de sua deciso, julga compatvel com seu interesse pessoal como
um todo.

d)

Pode-se acat-la mental e fisicamente.

Escola Behaviorista
Ao final da guerra, com acentuado desenvolvimento em todos os setores, um
grande progresso das cincias sociais e a melhoria das condies de vida do homem, os
trabalhadores comearam a fazer reivindicaes, tendo como escopo e progresso material
e social. Este progresso favoreceu desenvolvimento dos novos modelos organizacionais,
que iniciaram estudo neste campo procurando sempre melhorias na administrao da
produo, dos materiais e dos recursos humanos.
- A escola behaviorista defendia as seguintes doutrinas
1-

Poltica e administrao constitui uma continuidade, no tendo nenhum sentido a

separao existente, pois o progresso administrativo cada vez mais permeado ao
poltico.

2-

A administrao ao mesmo tempo cincia e arte. cincia como um conjunto

sistemtico de conhecimentos e arte, tratando da aplicao destes conhecimentos.
A teoria behaviorista portanto se preocupa em aplicar conhecimentos e teorias para
solues de

3-

problemas das empresas.

O estudo da administrao, no permitia a aplicao de rigidez detalhada pela cincias

exatas. Admitindo-se princpios, em administrao, cincias sociais, eles sorriam muito
mais tendenciosos do que exatos.

4-

A eficcia e no mais eficincia passa a ser o objetivo central.

5-

Novo conceito de liderana com o movimento de dinmica de grupo.

16

6-

O processo decisrio passa a ter importncia mxima na administrao, passando as

decises serem assumidas por todos

7-

O planejamento era a escoragem, usado em situao de crise. Passou a carter

permanente devido a necessidade de se ter informaes completas e precisas.
Comparao entre as escolas

Princpios
1) Autoridade
2) Liderana
3) Eficincia
4) Incentivos
5) Trabalho
6) Controle
7) Planejamento
8) Organizao
9)
Meio-ambiente
trabalho
10) Deciso
11) Mudana Tecnolgica
12) Grupo
13) Informaes

Tradicionalista
- De cima para baixo.
- Exercida pela autoridade.

Behaviorista
- aceita e no imposta.
- Influncia do grupo e do meioambiente.
- Ponto de vista mecnico: Eficcia;
Eficincia
maior produo.
humanizada, ligada objetivos.
- Sociais ou financeiros.
Sociais
e
financeiros
simultaneamente.
- Meio de subsistncia.
- Satisfao das necessidades e
afirmao social.
- Atravs do comando: vertical - Baseado na comunicao, no
sobre as pessoas.
controle de fatos e no das
pessoas.
- Espordico, usado em situao - Mutvel em funo do controle
de crise.
permanente.
- Estrutura burocrtica.
- Instituio social.
do - Autocrtico.
- Democrtico.
Como
ato
individual
profundamente centralizado.
- Por ordem.
- De qualquer maneira.
- Incompleta e imprecisa.

- Como ato coletivo tendo como

base a situao.
- Por consulta.
- Com responsabilidade social.
- Completa e precisa.

As novas teorias Administrativas

Uma organizao eficaz no um produto aleatrio, ela antes de mais nada o
fruto do trabalho humano. Quem faz a organizao so as pessoas. Uma cultura
organizacional saudvel constituda de um repertrio de decises racionais tomadas para
solucionar os problemas do dia-a-dia. A estratgia para enfrentar os desafios de resolver os
problemas que dar o grau de eficcia ou sade da organizao.
Dinmica de Grupo de Lewin

17

Lewin, a partir da dcada de 30 passou a se preocupar com a elaborao de uma

psicologia dos grupos que fosse dinmica, e ao mesmo tempo articulada e definida por
referncia constante ao meio social no qual se formam, se integram e se desintegram dos
grupos.
As hipteses de Lewin so as seguintes:
1)

O grupo se constitui no terreno sobre o qual o indivduo se mantm, de acordo com a

atmosfera do grupo, o terreno pode ser firme, frgil, fluido ou elstico.

2)

O grupo para o indivduo um instrumento. O indivduo utiliza o grupo consciente ou

inconsciente juntamente com as relaes sociais para satisfazer suas necessidades.

3)

O grupo uma realidade da qual o indivduo faz parte, mesmo os que sentem
ignorados ou rejeitados. Por tanto cada vez que o grupo sofre mudanas ele se recente.
Seus valores, suas necessidades, suas expectativas a encontram gratificaes ou

frustraes.
4)

O grupo constitui para seus membros um elemento vital, isto , daquela parte social
que lhe livremente acessvel.

Teorias de Herzberge e Maslow

- Herberg e os fatores de higiene e motivao
Herberg pesquisando as fontes de motivao relacionadas com a realizao do
trabalho, constatou que as pessoas medida que se desenvolvem profissionalmente
adquirem experincia passam a dar maior valor para a estima e auto-realizao. Da se
desenvolveu a teoria da motivao com amplas repercusses para a administrao com
utilizao eficiente dos recursos humanos.
H duas categorias bsicas de necessidade saber:
1-

Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de
trabalho.

18

2-

Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente.

Higinicos: O ambiente
Programa e administrao
Superviso
Condies de trabalho
Relaes interpessoais
Dinheiro
Segurana

Motivadores: O trabalho
Realizao
Reconhecimento por realizao
Trabalho desafiador
Maior responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento

- Maslow e a hierarquia das necessidades

Maslow de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado
em funo das necessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser
considerada como estmulo para a ao impulsionadora das atividades do indivduo.
Assim, a atividade latente no s molda seu comportamento como indica o que ser
importante para o indivduo. Portanto, um sistema constitudo pelas necessidades do
homem evidentemente se transformar em forte motivao.
A concepo de Maslow sobre a hierarquia das necessidades apresentada
conforme figura a seguir:
Auto Realizao
Ego - Status
Associao
Segurana
Bsicas

As necessidades bsicas so aquelas ligadas interesses da sobrevivncia

fisiolgica roupa, abrigo, conforto fsico, alimentao, sexo, etc. Satisfeitas essas
necessidades o homem evoluir para outra como: benefcios para si e seus familiares (com
plano de aposentadoria e assistncia mdica, poltica salarial, condies de higiene e
segurana de trabalho, etc.), segurana sua, de seus familiares, de seus bens, estabilidade
de emprego, etc. Aps estas necessidades estarem satisfeitas, ele passa a se preocupar com
as relaes do grupo de um modo geral.

19

- As teorias X e Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor falecido em 1964 considerado um dos mais influentes
cientistas do comportamento da atualidade, e sua maior contribuio foi o
desenvolvimento das teorias X e Y.
Segundo McGregor a base de todas as decises de qualquer dirigente seja qual for
o seu posicionamento hierrquico, encontram-se convices a respeito da natureza do
comportamento humano.
A teoria X considera a capacidade da maior parte das pessoas improvvel e no
muito expressiva. De acordo com essa teoria o trabalho s ser produtivo se for
encontrado algo que compense as deficincias mais comuns, tais como julgamento
erronio, passividade e irresponsabilidade.
A teoria Y baseia-se na observao de que muitas pessoas, sob condies corretas,
poderia descobrir suficiente satisfao no trabalho passando a despender mais esforo do
que em resposta somente a coero.
Teoria (X)

Teoria (Y)

1) As pessoas so naturalmente indolente, 1) As pessoas so naturalmente dinmicas,

preferem no fazer nada.
fixando objetivos e gostam de lutar.
2) As pessoas trabalham mais por dinheiro e 2) As pessoas procuram muitas satisfaes no
recompensas.
trabalho; Orgulho na realizao, satisfao no
processamento e estmulo em novos desafios.
3) O motivo principal que conserva as pessoas 3) O motivo principal que conserva as pessoas
produtivas no seu trabalho o medo de serem produtivas no seu trabalho desejo de
dispensadas ou demitidas.
realizarem os seus objetivos social e pessoal.
4) As pessoas conservam-se imaturas, mesmo 4) As pessoas adultas so amadurecidas;
quando adultas e dependem naturalmente dos Aspiram a independncia, realizaes prprias e
lderes.
responsabilidade.
5) As pessoas esperam e dependem de 5) As pessoas perante fatos so amadurecidas,
orientao superior, no querem pensar por si vem e percebem o que deve ser feito e so
mesma.
capazes de tomar decises.
6) As pessoas necessitam de orientao, direo 6) As pessoas que compreendem e se importam
e treinamento em mtodos prprios de trabalho. com o que esto fazendo podem presumir e
melhoras seus prprios mtodos de trabalho.
7) As pessoas precisam de supervisores que as 7) As pessoas precisam ter conscincia de que
vigiem de perto e sejam capazes de elogiar o so respeitadas como capazes de assumir riscos,
bom trabalho e repreender erros.
responsabilidades e fazer auto correo.
8) As pessoas tem pouca considerao com que 8) As pessoas procuram dar significado a sua
est alm de seus interesses materiais e vida pela sua identificao com as naes,
imediatos.
comunidades, igrejas, associaes, etc.

20

9) As pessoas necessitam de instrues

especficas sobre o que fazer e como fazer;
Orientaes mais amplas no so de seu
interesse.

9) As pessoas necessitam de entendimento

crescente, precisam alcanar o sentido das
atividades nas quais esto submetidas; Elas tem
necessidade de saber tudo do universo que as
envolve.

- Concluindo:
A teoria X tem um estilo gerencial da escola tradicionalista ou seja o princpio de
dirigir e controlar atravs da autoridade. Os seus pr-supostos bsicos so:
1)

O ser humano no gosta de trabalhar e trabalha menos que pode.

2)

Na maior parte, as pessoas precisam ser coagidas, vigiadas e orientadas.

3)

O ser humano mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade,

relativamente ambicioso e pretende segurana acima de tudo.
A teoria Y teve seu desenvolvimento com as cincias sociais e conseqente

contribuio de trabalho de vrios estudiosos principalmente da escola behaviorista.

Flui na teoria Y a convico de que na organizao, a colaborao humana
dosada muito mais pela sensibilidade exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar,
o potencial representado pela fora de trabalho disponvel do que pelos limites da natureza
humana. Integrando os objetivos individuais com os da organizao a teoria Y destaca os
seguintes pressupostos:
1)

O dispndio do esforo fsico e mental no trabalho to natural como a distrao e o

descanso.

2)

O homem praticar a auto orientao e auto controle a servio dos objetivos que se
empenhou em alcanar.

3)

Empenho em alcanar os objetivos funo das recompensas atribudas ao xito da

tarefa.

4)

O ser humano mdio aprende em condies apropriadas, no s aceitar, mas tambm a

procurar responsabilidade.

21

5)

A capacidade de exercer em grau relativamente elevado a imaginao, o talento e o

esprito criador na soluo de problemas organizacionais encontra-se em larga escala
distribuda pelas pessoas.

6)

Nas condies de vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano

mdio so utilizadas parcialmente.

- O Grid gerencial de Blake e Mouton

Essa teoria gerencial de grande aceitao no mundo inteiro tem como ponto de
partida de que a organizao para alcanar um alto nvel de efetividade (eficincia +
eficcia) devem administrar eficazmente suas caractersticas universais que so: os
objetivos, as pessoas, e a hierarquia.
- Orientao para a produo
O conceito de produo no se limita s aos objetivos, ele compreende tudo aquilo
que as organizaes conseguem mediante um esforo de pessoas em termos de resultados.
As atividades dessa preocupao podem ser vista sobe o prisma:

Da qualidade nas decises que estabelecem as diretrizes.

Do nmero de idias que a pesquisa aplicada transforma em produtos (criatividade).

Os procedimentos ou processos oriundos das idias criativas.

O volume de vendas ou unidades distribudas.

- Orientao para as pessoas

Pode ser expressa da seguinte maneira:
- A preocupao com o grau de compromisso assumido por algum no sentido de
responder pelo seu trabalho.
- Respeito baseado em confiana em vez de obedincia.
- Manuteno de certo equilbrio na estrutura de salrios e vantagens adicionais.

22

- Mudanas das paradigmas organizacionais

Dcadas
70
1) Organizao formal e
hierarquia rgida.
2) A empresa o mais
importante.
3) Centralizao e metas
impostas.
4) Administrao
controladora.
5) Projeto em busca da
estabilidade.
6) Informatizar a qualquer
custo.
7) O&M normativo e
organizacional.

80
1) Organograma com
comunicaes informais.
2) O empresrio o mais
importante.
3) Descentralizao parcial
e conjugao de esforos.
4) Administrao por
atividade.
5) Projeto com abertura e
riscos.
6) Organizar para
informatizar.
7) O&M normativo,
organizacional e
informatizado.

90
1) Organograma com viso
sistemtica.
2) O homem o mais
importante.
3) Descentralizao plena e
tica das organizaes.
4) Administrao por
objetivo e teste do lucro.
5) Projeto em srie atividades empreendedoras.
6) Organizar, informatizar e
treinar.
7) O&M com invoque para
a qualidade e sistemas.

Reengenharia
O grande problema empresarial de hoje que as empresas esto entrando no
sculo XXI como projetada no sculo XIX.
Os estudiosos afirmam que se deve aposentar a velha frmula de fazer e adotar um
novo modelo, qual seja reinventar a empresa utilizando-se de um novo conceito, a
reengenharia. Michael Hamer criador e principal expoente do conceito de reengenharia
que pode ser traduzido como um guia autorizado para criao de uma nova espcie de
empresa para o novo mundo empresarial, trata-se de fato de um manifesto pela revoluo
empresarial.
Seu impacto pode ser comparado ao do fax que reduziu de horas para segundos a
transmisso de informaes nos escritrios e residncias.
1860
1880
1900
1920

- Correio a cavalo.
- Trem

- 10 dias
- 08 dias

- Correio areo

- 06 dias

23

1940
1960
1980
2000

- Jato
- Fax

- 03 dias
- 3 minutos

A implementao da reengenharia costuma ser precedida pelo questionamento do

trabalho em todas as reas da empresa: como se fabrica, como se vende e como se
distribui um produto.
A reengenharia mais abrangente ainda e tem alcance maior, alm de envolver
todos os nveis da empresa, envolve tambm, fornecedores e clientes na tentativa conjunta
de causar grandes mudanas nas organizaes, ou seja, uma mudana radical nos velhos
mtodos dos processos de trabalho e com isso consegue reduzir custos de produo,
prazo de entrega aumentando com isto a qualidade de seus produtos e se tornam desta
forma mais competitiva, operando de forma mais rpida, respondendo rapidamente as
exigncias do mercado e no perdendo a qualidade.
A reengenharia no melhoria contnua (Kaizen) pois ela busca alcanar ganhos de
100%, 200% e 1000% e no 5%, 10% e 20% conforme o promove o processo de
melhoria.
A expresso de reengenharia foi pela primeira vez empregado em 1987 no artigo
de Michael Hamer publicado na Harvard Business Review.
Processo (Princpios Bsicos)

Entendimento
do
mercado

Excelncia
na
execuo

Compromisso
com a
liderana

O cliente
o arbitro
final

Sistema de Informaes Gerenciais

- Introduo

24

Quanto mais complexa a empresa mais complexa tambm a tomada de deciso. A

informaes devem propiciar a identificao dos problemas e das necessidades das
organizaes nos vrios nveis da empresa (estratgico, ttico e operacional) e fornecer
subsdios para avaliar o impacto das diversas decises.
- Distino entre dado e informao
Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no
conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao.
Informao diferencia de dado pelo auxlio que ela d ao processo decisrio e ao
conhecimento que ela propicia ao tomador de decises.
- Sistema de informaes
O processo de transformao de dados em informaes se caracteriza como um
sistema de informaes.

25

Modelo
Dados

Informaes
tratamento

Aes

decises

resultados

Controle e Avaliao

- Deciso
Pode ser conceituada como a escolha entre vrios caminhos e alternativas que
levam a determinado resultado.
- A importncia do sistema de informaes gerenciais para a empresa
Reduo dos custos operacionais.
Melhorias no acesso s informaes propiciada por relatrios precisos e rpidos.
Melhoria na produtividade.
Melhoria dos servios realizados e oferecidos.
Melhoria na tomada de decises atravs do fornecimento de informaes mais rpida e
precisas.
Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
Melhoria na estrutura organizacional.
Melhoria na estrutura de poder propiciando maior poder para aqueles que entendem e
controlam o sistema.
Reduo do grau de centralizao de decises na empresa.
Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.
02/05/97
-

Como atingir a eficcia

- O gerente eficaz

26

1 Objetivo gerar resultado para organizao, esta a mais importante

responsabilidade.
2 Definio o produto do desempenho do supervisor, que medido como a
relao entre o objetivo da organizao e a capacidade de produzir resultado. possuir
regularmente um padro de comportamento, devendo-se tornar um hbito.
3 Como se aprende s se aprende a ser eficaz tentando agir como se j fosse.
Pode ser aprendido mas exige um esforo intenso e continuado.
4 Como atingir ateno voltada para o resultado. Se preocuparmos s com o
processo, seremos somente eficiente apesar, do primoroso trabalho executado.
Quando em uma nova tarefa deve-se questionar qual o resultado e qual esforo
despendido na sua execuo.
5 Requisitos conhecimento, inteligncia e imaginao.
6 Caractersticas de desempenho
a) Concentrar-se em realizar principalmente aquilo que contribui para os
resultados, abandonando as demais tarefas.
b) So capazes de influenciar as capacidades de outras pessoas a produzir
e se organizar.
c) So reconhecidos pelos resultados obtidos e no pelo esforo
despendido.
7 Normas
1) Com relao ao tempo
a) Se o recurso insubstituvel fundamental que saibamos como
empreg-lo.
b) Resguardar fraes de tempo para solues de problemas de maior
complexidade, no devendo ser interrompido. Uma das maiores
causas de perda de tempo o excessivo fracionamento.
c) Ser realista e saber que s consegue manter efetivamente 15% do
seu tempo, e o restante est dividido com seus superiores,
subordinados e compromissos de toda ordem.
d) Causas comuns de perda de tempo:
-

Falta de previso (gera crises).

27

Chefe herico (enorme desgaste fsico e mental, inclusive de

seus subordinados).

e) Mal uso das informaes e a incapacidade de obterem em tempo

hbil a informao necessria.
8 Concluindo
8.1 1 Aspecto Responder conscientemente as perguntas :
-

Se eu ou outro (gerente), gastasse o tempo nesta tarefa qual

seria o resultado ?

Estou desperdiando o meu tempo e o dos outros

(subordinados, clientes e superiores) ?

O que eu posso fazer melhor que qualquer outro ? Isto leva a

administrar e concentrar seu esforo. Esta pergunta deve estar
na raiz de qualquer planejamento para:
-

Tomada de ao.

Planejamento de estruturas para dar o melhor uso possvel

ao potencial da empresa.

8.2 2 Aspecto Qual deve ser sua contribuio para o resultado de

empresa ? Ou, que resultado a empresa espera do meu trabalho no, a
preocupao com a tarefa que devo executar, que tcnica ou que
equipamento devo empregar.
9 Concentrao de esforos
9.1 Concentrar ao nos pontos fortes e no em suas fraquezas.
9.2 Eliminar as deficincias e pontos fracos, porm, so as reas fortes
que produzem resultados. As fraquezas so apenas limitaes.
9.3 Paralelamente a isso devemos concentrar o aproveitamento das
oportunidades, preocupando com os problemas apenas na medida em que sejam impeclios
para a ao.
10 Finalizando
O administrador eficaz dedica sua maior parcela dos seus esforos:
-

Aproveitar o mximo potencial.

Aproveitar as oportunidades.

28

Viso externa para o mercado.

Onde esto as oportunidades de lucro e realizao.

Secundariamente na medida em que constituam reais limitaes para o

desempenho volta sua preocupao para as deficincias internas.
11 ltimo tpico
Ao pretender ser eficaz o dirigente no pode perder de vista que as
primeiras condies para ele vir a produzir resultado para empresa que ele permanea no
cargo e que a empresa continue existindo. Embora j vimos administradores que ao julgar
que usava a melhor tcnica levaram a empresa ao caos e a si mesmo ao desemprego. Isto
acontece quando perdemos de vista o fato de que a empresa um sistema social
complexo, sobrevivendo e se expandido em funo das transaes que mantm com
outros sistemas sociais componentes deste meio ambiente.
- Glossrio
1 DESEMPENHO: resultado final de uma operao produtiva tomando como base de
comparao para medir outros resultados. o mesmo que performance.
2 EFICCIA: capacidade de obteno rpida e econmica dos resultados desejados.
3 DEFICINCIA: maior ou melhor resultado operacional de um esforo til aplicado,
com menor dispndio e risco, e a inteiro contento das partes.
4 ANLISE: estudo e decomposio de alguma coisa em suas partes principais.
5 ADMINISTRAO: cincia de gerir um organismo retirando da inrcia e elevando a
realizao do propsito que justificou a criao, sem lhe comprometer o futuro e com
mnimo de dispndio.
6 ADMINISTRADOR: aquele que cria, estabelece a poltica, escolhe as alternativas e
aprova os planos de uma organizao, podendo delegar ou no a sua execuo,
verificando e corrigindo os desvios da sua realizao.
1.0 Organizao
CONCEITOS:

29

A organizao de trabalho nasceu com o homem. Quando dois homens ou mais, se

agrupam e se associam, surge a organizao, a diviso do trabalho, as atribuies de cada
um, a necessidade de controle.
Nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de sua vida, desde o
nascimento at a morte, depende das organizaes. controlado por elas onde passa a
maior parte de seu tempo. Vrios autores conceituam organizao dentro da viso
individual.
Para Henry Dutian a organizao a arte de empregar eficientemente todos os
recursos disponveis a fim de alcanar um determinado objetivo.
Para James Mooney a organizao a forma que assume toda associao humana
para alcanar um objetivo comum.
1.1 Racionalizao
Alguns autores substituem o termo organizao por racionalizao do trabalho. A
racionalizao apenas um processo mental bsico presente nas fases da organizao e da
administrao.
Jules Moch assim define:
A racionalizao constitui um esforo sistemtico tendo por fim a melhor
utilizao dos recursos humanos e naturais.
A organizao internacional do trabalho define:
A racionalizao um esforo sistemtico para obter o mximo rendimento dos
recursos em foras de trabalho e em materiais, investido nas diferentes atividades
econmicas.
A racionalizao um mtodo de ao tendo por lei bsica a lei do menor esforo.
2 Departamentalizao
A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela
diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a natureza das
organizaes.

30

2.1 Tipos de departamentalizao

A departamentalizao reflete e enfatiza o ponto de vista com que alguns autores
clssicos abordaram a organizao.

Para esses autores,

procedimento

de

departamentalizao envolve duas etapas:

a) Identificao de todas as atividades inerentes organizao;
b) A combinao e o agrupamento destas atividades em departamentos especficos.
Exemplo:
1)
Presidente

Diretor
Vendas

Diretor
Produo

Diretor
Tesoureiro

Diretor
RH

Diretor
Filial

31

2)
Gerente
Vendas

Divulgao

Assistncia

Filial

Filial
A

Concorrncias

POR QU A DEPARTAMENTALIZAO ?

o processo de formao de grupos especializados de pessoas que desempenham

atividades correlatas e a sua colocao sob a direo de administradores ou ainda o
processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos.
Observaes:

Este processo ocorre em todos os nveis da empresa.

CAUSAS DA DEPARTAMENTALIZAO
Uma vez que nenhuma pessoa pode administrar um nmero ilimitado de
subordinados, torna-se necessrio agrupar as atividades numa formao homognea.
(amplitude administrativa)

QUAL A FINALIDADE DE UMA ORGANIZAO E DE SUAS UNIDADES ?

Desempenhar tarefas que so combinadas em atividades. As atividades so,
agrupadas em reas semelhantes para formar departamentos.

32

Nota: A maneira pela qual as atividades e tarefas so agrupadas em departamentos

deve refletir o padro que melhor contribui para atingir os objetivos da organizao.
2.2 - Padres de agrupamento
2.2.1 Agrupamento por produto ou servio
So aqueles que esto diretamente relacionados com um servio ou produto.
Envolvem conhecimentos especializados sobre produtos, como tambm promovem
a coordenao das atividades que com eles se relacionam, como as atividades de compras,
produo, armazenagem, vendas, etc.
Exemplo:
Diretrio
Diviso
Farmacutica
Departamento
Analgsicos

Departamento
Antibiticos

Diviso
Veterinria
Departamento
Xaropes

Departamento
Vacinas

Diviso
Qumica

Departamento
Pigmentos

Departamento
Inseticidas

Departamento
Fosfatos

Departamento
Medicamentos

2.2.2 Agrupamento por localizao

Surge da necessidade de agrupar atividades amplamente diversas, canalizando-as
para uma administrao local.
Exemplo: A diviso em zona de vendas adotada por uma companhia que distribui seus
produtos em vrios estados.
Obs.: Este padro de agrupamento exige um conhecimento ntimo da
administrao quanto as condies locais.

33

Exemplo:

Diviso De
Operaes
Regio
Centro
Agencia
Braslia

Regio
Norte

Regio
Sul

Agencia
Belo Horizonte

Agencia
So Paulo

Agencia
Recife

Agencia
P. Alegre

Agencia
Belm

2.2.3 Agrupamento por perodo de tempo

Ocorre quando em certas empresas as operaes dirias excedem em muito o
horrio de normal trabalho de um indivduo acrescentando-se por vezes um segundo
turno.
Exemplo: As companhias de utilidades pblicas, os restaurantes, as indstrias de processo
contnuo, os centros de processamento de dados, etc.
Exemplo:
Unidade
X
1 Turno

2 Turno

3 Turno

2.2.4 Agrupamento por cliente

Diz respeito aos consumidores, usurios ou clientes que se utilizam dos servios
ou prestam servios.

34

Este estilo de agrupamento leva em conta certas caractersticas dos personagens,

tais como: idade, sexo, nvel scio-econmico, hbitos de compra, etc. Utilizem uma
estratgia centrada na figura do cliente.
Exemplo: Empresas essencialmente comerciais, escritrios de corretagem, servios da
administrao pblica (imigrantes, veteranos, ndios, crianas, agricultores e pequenos
comerciantes).
Obs.: Esta modalidade de agrupamento exige conhecimentos especializados e
detalhados, na coordenao de atividades relativas aos clientes.
Exemplo:
Diviso
Vendas
Departamento
Feminino
Seo
Perfumaria

Seo
Lingerie

Departamento
Masculino
Seo
Modas
Seo
Roupas

Departamento
Infantil

Seo
Roupas

Seo
Brinquedos

Seo
Calados

2.2.5 Agrupamento por processo

Ocorre quando alocamos

em um mesmo departamento pessoas que utilizam

determinado tipo de equipamento ou fazem parte de uma seqncia do processo produtivo

ou operacional de uma indstria.
Obs.: caracterstica dos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas
produtivas ou de operaes das empresas industriais.

Exemplo:

35

Departamento
de Fiao
Seo
Mat. Prima

Seo
de Lavagem

Seo
Cardagem

Seo
de Espulas

2.2.6 Agrupamento por projetos

caracterstico de empresas de grande parte que produzem produtos que
envolvam grandes concentraes de recursos e prolongado tempo para sua produo.
Exemplo: Estaleiros navais, obra de construo civil ou industrial.
Exemplo:

Gerente
de Projeto

Engenheiro
de Projeto

Encarregado
de Compras

Engenheiro
de Controle

Contador
de Projeto

Chefe
de Execuo
do Projeto

Concluso: No se pode definir o padro ideal, pois cada organizao tem suas
tomadas de decises antecipadas. A maior parte das organizaes adota um padro misto,
ou seja, agrupa da maneira que lhe foi mais conveniente.

36

2.3 Critrios bsicos de processo de departamentalizao

Existem dois critrios bsicos:
a) Por diviso de trabalho.
b) Por agrupamento de atividades homogenias.
3 Estruturas
3.1 Conceito
o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, representando:
-

Um conjunto de rgos / funes;

Suas relaes de interdependncia;

A via hierrquica.

3.2 Representao
A estrutura representada de forma grfica e abreviada, pelo organograma.
Organograma a representao grfica da estrutura de uma empresa.
3.3 Tipos de organograma
clssico, circular, barra, vertical, setorial ou radial.

37

Exemplo:
Clssico

Circular
A
C1

B
C1

A1
C2

C3
B

A2

C2

B1
C4

A3

Barra
A
B
C1
C2

3.4 Tcnicas de montagem

a)

Manter a maior simplicidade.

b)

Evitar o cruzamento de linhas.

c) No primeiro nvel dever figurar os rgos deliberativos (todos).

d) No segundo nvel dever figurar os rgos executivos.
e) No terceiro nvel dever figurar os rgos tcnicos.
f) No quarto nvel dever figurar os rgos operacionais.
Hierarquia quem est subordinado a quem.
rgos de linha so os rgos pelos quais a empresa atinge seus objetivos (so
os rgos de produo).
rgos de staff so rgos de assessoramento que orientam e aconselham os
rgos de linha. So puramente especializados (departamento financeiro, engenharia
industrial, etc.).

38

3.5 Processo prtico para se projetar estruturas organizacionais

a) Definio dos objetivos da empresa / rgos internos.
b) Identificao dos pontos crticos.
c) Montar estruturas alternativas.
d) Testar as opes quanto as vantagens.
e) Optar pela soluo que utilize os objetivos.
3.6 Tipos de estruturas
3.6.1 Estrutura linear
I - Caractersticas
-

Direo singular : um s chefe em cada rgo.

A chefia fonte exclusiva de autoridade.

As ordens e informaes seguem pela via hierrquica.

Os empregados recebem ordem de um s chefe imediato.

II - Vantagens
-

Aplicao simples.

Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes.

Definio clara dos deveres e responsabilidade.

Decises rpidas.

Fcil manuteno da disciplina.

Baixo custo de administrao.

III Desvantagens
-

Organizao rgida.

No favorece a especializao.

Sobre carregar a direo.

39

Exigir chefes excepcionais, tornando difcil a substituio.

IV Aplicaes
-

Organizaes de pequeno e mdio porte.

Organizaes militares e religiosas.

Nveis mais baixos das organizaes complexas.

Exemplo:
Diretor
Supervisor
Operador
Mq. A

Supervisor
Operador
Mq. B

3.6.2 Organizao linha-staff

I - Caractersticas
Os dirigentes, em quaisquer nveis, podem dispor, segundo suas necessidades de
um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, planejamento e coordenao,
etc. Estes rgos so denominados staff e tem a finalidade de prestar assessoramento,
exercendo somente a autoridade das idias.
II Vantagens
-

Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da via hierrquica.

Tornar a organizao mais facilmente adaptvel s necessidades.

Favorecer a execuo dos trabalhos dos rgos de linha.

Utilizar em maior grau a diviso do trabalho.

40

III Desvantagens
-

Exigir, por parte do executivo, hbil coordenao das orientaes emanadas do staff.

Sugestes, s vezes, se confunde com as ordens, ou podem entrar em conflito com

estas.

O staff tende a usurpar (tirar, roubar) autoridade dos chefes de linha.

Os rgos de linha reagem contra as sugestes de staff.

IV Aplicaes
-

Organizao de porte mdio de carter tcnico-cientficas.

Nveis intermedirios das organizaes complexa.

Exemplo:
Presidente
STAFF
Diretor
de Operaes

Diretor
Financeiro

Diretor
de Planejamento

3.6.3 Organizao ou estrutura colegiada

I - Caractersticas
-

Direo plural ou colegiada : a tomada de decises pertence ao grupo.

A responsabilidade da execuo impessoal.

Situa-se em nvel hierrquico superior.

Embora as ordens partam de um colegiado, os empregados se reportam um nico

chefe.

Denominaes caractersticas : junta, comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc.

41

II Vantagens
-

Julgamento impessoal.

Pontos-de-vista mais gerais.

Facilita a participao de especialistas.

Melhoria na manipulao dos processos polticos : conselho administrativo e diretoria

executiva.

III Desvantagens
-

Responsabilidade mais diluda.

Decises mais demoradas.

Dificuldades ou falta de segurana.

IV Aplicaes
Cpula das organizaes complexas. Decises de matrias controvertidas
(tribunais).

42

Exemplo :
Direo Geral
Conselho de Administrao
Comisso
Consultiva

Comisso
RH
Diretoria Executiva

Assessoria

Assessoria

3.6.4 Organizao ou estrutura funcional

I - Caractersticas
A principal caracterstica deste tipo de agrupamento a natureza das atividades
dos trabalho. Cada empregado pode receber simultaneamente ordens de mais de um
supervisor. Ela d nfase tcnica e especializao.
II Vantagens
-

Promover a especializao e o aperfeioamento.

Possibilitar melhores salrios e maior rendimento.

Promover a cooperao e o trabalho em equipe.

Tornar a organizao da produo bem mais flexvel.

mais econmico mdio e longo prazo.

III Desvantagens
-

Difcil aplicao exigindo grande habilidade gerencial.

Exige maior cuidado no processo de coordenao.

43

Difcil manuteno da disciplina.

Elevado custo de implantao.

IV Aplicaes
Organizaes de natureza industrial, especialmente em linhas de produo e
montagem.
3.6.5 Organizao ou estrutura divisional
I - Caractersticas
A estrutura divisional caracterizada por vrias atividades mas vinculadas a um
objetivo comum, ou melhor especfico dentro da unidade organizacional, geralmente
denominada diviso de produo. Esta diviso pode ser constituda como uma verdadeira
empresa no plano gerencial, como um autntico centro de lucro, devendo seus dirigentes
dispor dos recursos indispensveis ao pleno atendimento das responsabilidades que lhes
so conferidas pela direo superior da empresa.
II Justificativas
-

um excelente instrumento de descentralizao operacional.

As empresas norte-americanas adotam profit-center (centro de lucro) englobando

estrategicamente a idia de divisionalizao e da descentralizao operacional
controlada, sendo o gerente divisional inteiramente responsvel pelos resultados da
unidade.

Cada estrutura divisional deve ser auto suficiente devendo gozar de ampla
competncia, para conceber, desenvolver, produzir e distribuir o respectivo produto,
assim como, se for o caso, comprar sua matria prima, contratar seu pessoal e outras
atividades correlatas.

O gerente divisional, dentro do conceito de profit- center, inteiramente

responsvel pelos resultados de sua unidade.

44

III Tipos de estrutura divisional

-

Por produto.

Por rea geogrfica.

Por funo.

Exemplo :
General Eletric Company
Conselho de Administrao
Grupo de
Astronomia

Grupo de
Produtos de
Consumo

Grupos de
Aplicao de
Eletricidade

Grupo
Industrial

Grupo de
Servios

Diviso de
Eletrnica
Diviso de
Propulsores

3.6.6 Organizaes ou estruturas com base em funo

I - Caractersticas
-

Sua base exclusivamente a funo.

Cada departamento desenvolve uma nica funo.

D nfase na tcnica e no processo de trabalho (especializao).

Objetivo permanente. Longo prazo. Rotinizada.

II Vantagens
-

Solidificao da especializao.

Flexibilidade no uso da mo de obra.

45

Uniformidade em normas e procedimentos.

Centralizao de recursos similares cada funo.

Conhecimentos so transferidos de um projeto para outro.

Perspectiva de carreira para profissionais.

III Desvantagens
-

Surgimento de conflitos pela disputa de recursos.

nfase na especialidade em detrimento de projetos e produtos.

Do ponto de vista de projetos a organizao considerada inflexvel e pouco eficiente.

Pode gerar no corpo de profissionais falta de motivao.

Exemplo :
Direo Geral
Conselho

Diretoria
Executiva

Vice Presidente
Tcnico
Departamento
Engenharia

Vice Presidente
Administrativo

Departamento
Produo

Departamento
Pesquisa e
Desenvolvimento

Departamento
R.H.

Departamento
Informtica

Departamento
O&M

3.6.7 Organizao por projeto

I Pressupostos ou Caractersticas
-

Esto engajados em planejar e construir grandes fbricas ou maquinaria pesada

segundo especificaes de clientes.

Dependem das inovaes dos produtos dado que os fabricados se tornam obsoletos
em pouco tempo.

46

Os produtos projetados so tecnicamente complexos, demandando uma grande dose

de trabalho de desenvolvimento que deve ser feito por um certo nmero de
especialistas e tcnicos.

Os produtos / projetos devem ser desenvolvidos dentro de rgidos cronogramas, para

satisfazer as especificaes dos clientes ou a procura do mercado.

II Outras Caractersticas
-

Unidimensionais. Cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento

de um nico projeto, sob uma nica gerencia.

A base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes dos clientes.

Objetivos e prazos bem definidos.

Prazo relativamente curto, sendo, portanto estrutura de natureza temporria.

Depende de inovaes do produto que se torna obsoleto em pouco tempo.

A sua departamentalizao interna funcional.

III Vantagens
-

Unidade de direo, voltada para o objetivo nico que o desenvolvimento do

projeto.

Desenvolvimento do esprito de corpo, atravs da identificao com o projeto.

O gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o projeto.

IV Desvantagens da estrutura
-

No bem aceita pela organizao permanente devido ao seu carter temporrio.

Os meios so duplicados porque cada projeto existe uma subestrutura funcional.

Os recursos so utilizados sem eficcia.

Insegurana no emprego, quando do trmino do projeto.

Direo Geral
Conselho de Administrao

47

Comisso
Consultiva

Comisso
Salrios

Comisso
Tcnica

Comisso
Finanas

Diretoria Executiva
Pesquisa e
Desenvolvimento

Acessria
Planejamento

Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente
Servios
Produo
Engenharia
Marketing
Projeto A
Projeto B

Grupo de Planejamento
e Controle da produo
e do produto

Superviso
Engenharia

Grupo de Engenheiro
de Sistema

Superviso
de Produo

Superviso
Marketing

Superviso
de Finanas

3.6.8 Estrutura Matricial

I - Caractersticas
-

uma excelente alternativa principalmente para as organizaes que desenvolvem

projetos.

Multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por

funo e por projeto.

permanente, sendo temporrio apenas os grupos de cada projeto.

Proporciona a empresa condio de flexibilidade e de funcionalidade adequada para

atender as mudanas ambientais.

48

Combina a estrutura hierrquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta

horizontal de coordenadores de projetos. A estrutura matricial uma soluo mista em
que normalmente se combinam a estrutura com base em funo e projetos.

II - Vantagens
-

Equilbrio de objetivos tanto pela ateno dispensadas s reas funcionais quanto s

coordenaes de projetos.

Grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade

envolvendo riscos, incertezas e conflitos.

Viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes.

Desenvolvimento de um forte e cosuto trabalho de equipe que se identificam com as

metas dos projetos.

A utilizao de mo de obra pode ser flexvel, porque se mantm uma reserva de

especialistas nas estruturas permanentes.

O conhecimento e a experincia podem ser transferidos de um projeto para outro.

III - Desvantagens
-

Sub utilizao de recursos, com objetivo de se obter a cobertura completa dos

projetos, gerando insucesso na obteno de economias.

O homem do meio geralmente trabalha para dois chefes : verticalmente se reporta ao

seu gerente funcional e, horizontalmente ao coordenador de projetos, ficando em
posio incmoda em caso de conflito.

O gerente funcional julga que o coordenador de projeto interfere em seu territrio e

esse por sua vez julga que tem pouca autoridade nas reas funcionais.
Para se minimizar estes problemas devem ser bem definidas as reas de cada gerente.
Gerente de Projetos:

Atividade gerencial de direo e avaliao do projeto.

Planejamento, proposio e implementao da poltica de gerncia do projeto.

49

Assegurar a compatibilidade de projeto com os compromissos da organizao.

Gerentes Funcionais

Manter as tarefas dentro do cronograma e do oramento.

Estabelecer a poltica funcional, e as normas de procedimento.

Selecionar elementos de direo devidamente capacitados.

Manter a qualidade tcnica dos servios prestados por seus rgos.

Diretoria
Executiva
Assessoria
Pesquisa e
desenvolvimento

Assessoria
Planejamento

Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente Vice Presidente
Projetos
Engenharia
Finanas
Produo
Servios
Projeto A

Supervisor
Engenharia

Projeto B

Supervisor
Finanas

Supervisor
Produo

Supervisor
Servios

Projeto C

3.7 Tipo de estrutura segundo a ambincia das organizacionais

Governo

Mercado
Mo de Obra

Fornecedores

Sistema
Financeiro

CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAIS
Ambiente
Incerteza
Complexidade
Diferenciao
Dimenso
Tecnologia

Concorrncia

Empresa

Sindicatos

FUNO
Estvel
Baixa
Baixa
Baixa
Pequena
Tradicional

Consumidor

Comunidade

Tecnologia

ESTRUTURA POR
PRODUTO
MATRIZ
Relativa instabilidade Instvel
Mdia
Alta
Mdia
Alta
Alta
Alta
Mdia
Mdia
Complexa
Muito Complexa

PROJETO
Muito Estvel
Muito Alta
Muito Alta
Mdia
Grande
Nova

50

Durao
Cliente
Importncia
Tempos Crticos
Natureza da Estrutura

Curta
Diversos
Pequena
Baixo
Permanente

Mdia
Diversos
Mdia
Mdio
Permanente

Mdia
Mdio
Elevada
Relativamente Elevado
Mista

Longa
nico
Muito Elevada
Elevadssimo
Temporria

4.0 - Produtividade
-

Competitividade = Produtividade + Qualidade + Inovao

Produtividade pode significar :

4.1 Eficincia funo do recurso

Produtividade = Produo (P)
Recurso (R)
4.2 Eficcia funo do resultado
Produtividade = Produo (P)
Resultado (Re)
4.3 Efetividade o somatrio da eficcia e eficincia
Produtividade =

Produo
Recurso + Resultado

Nota : Na crise, a administrao dever ser gil, criativa e flexvel.

4.4 - Produtividade
Definies da European Productivity Agency Japan Productivity Center
Produtividade , acima de tudo, uma questo de atitude.
a mentalidade de progresso, da constante melhoria daquilo que existe.
51

 a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do que ontem e amanh melhor que
hoje.
a vontade de melhorar a situao presente, no importa quo boa possa aparecer
ou realmente ser.
a constante adaptao da vida econmica e social s mudanas de condies.
o esforo continuado de aplicar novas tcnicas e novos mtodos.
a f no progresso e na competncia do homem.
5 O que um cliente ?
-

O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio.

O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele.

O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho.

O cliente nos faz um favor quando entra. Ns no estamos lhe fazendo um favor
esperando por ele.

O cliente uma parte essencial do nosso negcio e no uma parte descartvel.

O cliente no significa s dinheiro na caixa registradora. um ser humano com

sentimentos que precisa ser tratado com todo respeito.

O cliente merece toda ateno e cortesia possvel.

Ele o sangue de qualquer negcio. ele que paga o seu salrio.

Sem o cliente voc fecharia as suas portas.

Nunca se esquea disso.

Autor desconhecido

6 Desenvolvimento da funo controle

52

 uma funo do processo administrativo que mediante a comparao com

padres previamente estabelecidos procura medir e avaliar o desempenho e o resultado
das aes com a finalidade de alimentar um processo decisrio de forma que possam
corrigir ou reforar esse desempenho ou simplesmente interferir em funes do processo
administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos
estabelecidos. sinnimo de administrao e gerncia e tem como objetivo final a
informao.
6.1 Conceitos bsicos
O papel da funo basicamente acompanhar o desempenho dos sistemas de
informaes, da estrutura organizacional, das rotinas e dos procedimentos administrativos,
atravs da comparao entre situaes alcanadas e previstas. Esta avaliao destinada
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padres que foram
anteriormente estabelecidos.
20/06/97
6.2 - Adequao
O sistema dever permitir :
-

Constante e efetiva avaliao da estrutura organizacional.

Constante e efetiva avaliao das normas e procedimentos.

Verificar se o nvel de avaliao est adequado ao processo.

Verificar se h todos os dados e informaes necessrios ao controle.

Verificar se os formulrios atendam a real conceituao e aplicao dos sistemas

administrativos.

6.3 Finalidades do controle

-

Identificar: problemas, falhas e erros que se transformam em desvio do planejamento.

A identificao tem a finalidade de corrigi-los e evitar sua reincidncia.

53

Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto
quanto possvel, prximo dos resultados e possibilitem o alcance dos objetivos
previamente estabelecidos.

Fazer com que a empresa trabalhe da forma mais adequada possvel.

Proporcionar informaes gerenciais peridica para que seja rpida a interveno no

desempenho do processo.
A partir da a funo controle poder ser utilizada como instrumento gerencial para:

Alterar funes administrativa de planejamento, organizao e direo quando

necessrios.

Projetar os ativos da empresa (financeiro, tecnolgico e humano).

Garantir, manter ou aumentar a eficincia ou eficcia na consecuo dos objetivos e

metas.
Esses itens podem ser prejudicados:

Lentido e deficincia das informaes.

Insuficincia de informaes.

Sistemas de controle complicados.

Planos mal elaborados e implantados.

Estrutura organizacional inadequada.

Incapacidade dos recursos humanos.

7 Planejamento em rede PERT e CPM

7.1 Objetivo
a) Tornar o controle mais eficaz.
b) Melhorar os acertos nas decises.
c) Reduzir o tempo do projeto.
d) Melhorar a utilizao dos recursos.
7.2 Conseqncias

54

a) Reduzir os custos.
b) Aumentar a produtividade.
c) Diminuir o tempo.
7.3 O uso das tcnicas
a) Um dos principais fatores de progresso das naes do presente sculo foi a
transformao da arte de administrar.
b) cerca de 100 anos as decises empresariais eram tomadas com base na intuio, na
coragem e quando muito em meia-dzia de regras empricas (fictcias) de avaliao de
alternativas.
c) Hoje, essas decises, tendem a fluir de uma srie de clculos, dimensionamentos,
procedimentos e alternativas, medindo custos, ndices e redistribuindo recursos.
7.4 A transformao na arte de administrar
a) O alto custo dos investimentos.
b) Necessidade de substituio da intuio pela pesquisa coletiva.
c) Necessidade de certeza da deciso.
7.5 A funo do planejamento e os principais fundamentos
a) Os princpios da administrao so :
-

Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

b) Um bom planejamento pode contribuir para a melhoria dos resultados obedecendo aos
princpios acima citados.
c) O que foi feito para melhorar o planejamento ?

55

Para auxiliar as funes de coordenaes e controle foi criado primeiramente em 1918

por Henry L. Gantt (engenheiro americano) o grfico de Gantt ou cronograma que
um diagrama de barras por meio do qual se tem uma idia bem simples e clara da
programao desde seu ponto inicial at o seu trmino. Ele se adapta muito bem para
projetos simples porm, quando deparamos com projetos complexos comeam a surgir
falhas motivadas pelas seguintes razes:
c1) No mostra a interdependncia entre as tarefas ou atividades.
c2) No posiciona a cada instante os desvios em relao ao programa.
c3) No orienta de maneira eficaz as aes durante a execuo do projeto.
c4) No deixa muita margem para reviso.
c5) No mostra as atividades crticas do projeto.
c6) Deixa vaga as noes de data e folga das atividades do cronograma.
c7) Aparentemente apresentado de uma forma correta ele pode esconder erros
grosseiros.
7.6 Uso das tcnicas PERT e CPM
Na procura de uma ferramenta eficaz para gerenciar os grandes projetos (projeto
do foguete Polaris) foram desenvolvidos em 1957 por I. R. Kelly da Cia. Remington e R.
Walber da Du Pont, um diagrama de ramos dirigidos e recebeu o nome de mtodo do
caminho crtico (CPM critical path method). Em Janeiro de 1958 a marinha norteamericana estabeleceu um grupo de estudo dirigido por W. Fazar com assistncia da firma
Booz Alen para desenvolver um mtodo que permitisse a avaliao do projeto do foguete
Polaris. Este estudo recebeu o nome de PERT (program evaluation research task
programa de avaliao e reviso de tarefas). A diferena entre os dois sistemas que o
primeiro usa um tempo fixo para cada atividade ao passo que o segundo mtodo usa trs
estimativas de tempo para cada atividade (tempo normal, otimista e pessimista).
Essas tcnicas serviram para auxiliar os supervisores do planejamento e controle
de trs variveis pertencentes um projeto-custo, tempo e recursos.
No h limitao de dimenses dos projetos para a sua aplicao.
7.7 O que consiste essas tcnicas

56

Fases:
a) Listar as atividades estimando a durao e recursos necessrios.
b) Grupar e organizar as atividades em uma seqncia lgica de execuo.
c) Identificar as interdependncias das tarefas ou atividades.
d) Montar a rede que poder ser um grfico de ramos dirigidos obedecendo
determinadas regras e normas de montagem chamado de rede ou diagrama de flecha
(mtodo americano) ou ento uma rede de precedncia ou diagrama de precedncia
(mtodo dos potenciais desenvolvido pelo francs B. Roy).
e) Clculo das datas
PDI IC Primeira data para iniciar ou incio cedo.
PDA TC Primeira data para acabar ou trmino cedo.
UDI IT ltima data para iniciar ou incio tarde.
UDA TT ltima data para acabar ou trmino tarde.
f) Clculo das folgas
FT Folga total.
FL Folga livre.
FD Folga dependente.
FI Folga Independente.
g) Identificar o caminho crtico mostrando todas as atividades que fazem parte dele.
h) Construir o cronograma na data mais cedo.
i) Analisar os recursos, e caso haja limitaes, adotar os seguintes procedimentos:
-

Lanar no cronograma a mo de obra diria por funo.

Montar o grfico de distribuio (histograma).

Redistribuir os recursos at a data mais tarde evitando os pontos altos, procurando

atingir uma distribuio uniforme.

57

7.8 Vantagens do mtodo

a) Viso do conjunto do projeto e sua anlise detalhada (pontos crticos).
b) Dar um tratamento preciso e matemtico ao planejamento e uma flexibilidade
permitindo o replanejamento qualquer instante.
c) Fixao das responsabilidades dentro do projeto.
d) Enumera com preciso as atividades crticas e permite um controle altamente eficaz na
busca de resultados.
e) Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo auxiliando a
coordenao.
f) Permite avaliar alternativas.
g) Permite a administrao por exceo.
h) Pode ser usado em projeto de msseis, casas, em partes como a reforma de uma
cozinha.
i) O mtodo pode ser introduzido em qualquer fase do projeto, entretanto seu potencial
se realiza melhor quando implantado no incio.
j) O objetivo do mtodo consiste na determinao do caminho crtico do diagrama.
7.9 Restries ao uso de rede
-

No se aplica processos repetitivos (fabricao em srie).

7.10 reas de aplicao

-

Pesquisas.

Todos os tipos de construo.

Projeto, plano ou programa novo.

Manuteno.

Planejamento militar.

Montagem em geral.

Projetos administrativos em geral.

Controle de custos.

58

7.11 Os relatrios
O mtodo permite a emisso de relatrios dando as seguintes posies em um
intervalo de tempo.
-

Situao do projeto (adiantado ou atrasado).

Atividades crticas serem iniciadas.

Atividades concludas.

Atividades no crticas serem iniciadas.

Relatrio de atividades por ordem crescente de folga total.

Relatrio por tipo de recurso.

7.12 Definio dos elementos

a) Operao, projeto, obra ou empreendimento
um controle de atividades, envolvendo recursos (homens, mquinas e materiais) com
um propsito definido.
b) Atividades ou tarefas
uma ao ou um conjunto de aes definidas por uma durao de tempo e recursos.
c) Evento, etapa ou acontecimento
um instante no tempo, caracterizado por uma data assinalando o incio ou o fim de
uma ou mais atividades.
Obs.: Toda atividade proposta de dois eventos.
-

Evento inicial.

Evento final.
1

59

d) Diagrama ou rede
um grfico de ramos dirigidos, obedecendo a determinadas regras e normas de
montagem.
7.13 Regras para montagem de diagramas
CONCEITOS E NORMAS
Todo projeto composto de tarefas ou atividades em certa lgica ou seqncia, e
que exige tempo para execuo. Essas tarefas podem ser operaes elementares ou grupo
de operaes, conforme o detalhe que se deseja dar ao planejamento. Em um projeto
quanto maior o detalhe do projeto maior ser a dificuldade na fase de controle.
Uma tarefa ou atividade no pode ser iniciada sem que a anterior tenha sido
completada. A tarefa ou atividade que se segue no pode ser realizada at que a presente
esteja completa. Reduzimos assim, que uma listagem de tarefas deve conter as tarefas
precedentes e as que seguem imediatamente e as que podem ser feitas ao mesmo tempo.
Aps estabelecer as relaes ou interdependncia damos incio a montagem do
diagrama.
Para situar uma tarefa no diagrama as seguintes perguntas devem ser respondidas:
a) Qual a tarefa que precede imediatamente ?
b) Qual a que segue imediatamente ?
c) Quais as que podem ser feitas ao mesmo tempo ?
d) O que controla o incio da tarefa ?
e) O que controla o fim da tarefa ?
7.14 Regras para a construo ou montagem de diagrama
a) Cada tarefa ou atividade definida por dois ns (etapas) que correspondem ao seu
incio e a seu trmino.

N I

N J

60

Atividade

O comprimento do seguimento no tem significado, isto , o diagrama no

desenhado em escala. O que importa a orientao, pois a tarefa ou atividade
irreversvel.
b) Toda tarefa ou atividade chegando ao mesmo n, tem subseqentes idnticos.
c) Todas as tarefas ou atividades saindo do mesmo n, tem precedentes idnticos.
d) O n descreve completamente a relao entre todas as tarefas que chegam e todas as
que partem.

A
B
C

D
E

Em um evento N caracterizado pelo n podem chegar ou sair mais de uma atividade,

porm, D e E s podem ser iniciadas aps o trmino do A,B e C.
No pode haver duas tarefas ou atividades paralelas, comeando e terminando em um
mesmo n.
A
1

3
2

Errado

Atividade fictcia
ou fantasma
( tempo ou durao igual a )

Outro caso em que ser necessrio a aplicao de uma atividade fictcia.

Precedente

Atividade

61

AB

Errado

Certo

Quando uma atividade A composta de muitas operaes pode acontecer a que

outras, podem ser iniciadas, quando A est parcialmente completa. Neste caso, devemos
dividir a tarefa em subtarefas ou atividades.
Nota: Evento ou n
-

Todo evento ou n no consome tempo ou recurso.

A atividade consome tempo e recurso.

Todo evento est ligado uma conquista.

A conexo evento-atividade o componente fundamental do diagrama.

O desenvolvimento de diagrama sempre da esquerda para direita.

Entre dois eventos s pode haver uma atividade.

7.15 Numerao da rede

Facilita bastante o clculo numerao dos ns dos diagramas, obedecendo aos
seguintes critrios: nenhuma etapa ser numerada sem que todas as etapas precedentes j a
tenham sido, consequentemente cada tarefa ser representada por um par de nmeros (I,J)
onde I o evento inicial e J o evento final.
O critrio de numerao ser da esquerda para direita e de cima para baixo.
Exemplo:
DESENVOLVENDO POTENCIAL EMPREENDEDOR
Desenvolver potencial empreendedor nos remete para o foco do empreendedorismo
interno, porque dentro da empresa que esto nossos melhores profissionais. Talvez seja
62

difcil identific-los, mas a flexibilidade, a autoconfiana e, em suma, muito da postura

empreendedora est presente em nossos profissionais. Mas no basta essas caractersticas
preciso mais para alcanar resultados!
Por exemplo, a inovao, fator de extrema importncia, no ocorre facilmente dentro das
empresas. No ocorre porque as idias podem existir, mas a inovao no se restringe s
idias. necessrio que idias transformem-se em fato atravs da implementao. A idia
ou a inveno parte da inovao. A ao e a implementao so o complemento
indispensvel do sucesso!
Ou seja, nada substitui o fazer! Precisamos de pessoas que faam!
Prestem muita ateno a esta afirmao: uma boa idia no sobrevive sem algum
apaixonado por ela! Identifique os apaixonados porque eles perseguiro os objetivos,
com prazer e tenacidade!
Em suma, as empresas precisam desenvolver os perfis empreendedores, mas para isso no
suficiente ter interesse e boa vontade. Temos que promover um ambiente propcio e,
assimilar que o perfil empreendedor mantm algumas manias difceis de serem
administradas no ambiente organizacional.
Estamos nos referindo s caractersticas tpicas de qualquer perfil empreendedor, como
por exemplo:
conhecido o comportamento de quebrador de regras que o
empreendedor manifesta. Na maioria dos casos esse comportamento
sinnimo de independncia, persistncia ou at, decorrncia dos dribles que
ele precisa dar nos entraves burocrticos das organizaes para alcanar seus
resultados. uma caracterstica muito especial que faz com que esses
profissionais corram risco para conseguir seus objetivos. No entanto esta
caracterstica enfrenta muita rejeio, at por motivos lgicos.
Outra questo recorrente refere-se dificuldade do empreendedor (interno
ou no) em depender de decises hierrquicas. Esses profissionais requerem
muita autonomia para ficar na dependncia das liberaes de suas chefias.
Costuma-se at dizer que eles preferem pedir desculpas a pedir permisso, o
pode ser explicado pelo fato de que at que suas vises se tornem reais,
ningum entende, perfeitamente, onde ele quer chegar. Sem dvida uma das
condies bsicas para o desenvolvimento de perfis empreendedores que
recebam delegao para desenvolver o seu trabalho. O patrocinador do
empreendedor (uma figura importante no processo de desenvolvimento de
empreendedores) deve acompanhar distancia o desenvolvimento das aes.
Manuteno de uma viso de longo prazo outra dificuldade. Isso decorre
do fato de que a empresa pode mudar o foco de ao a qualquer momento
fazendo com que o empreendedor perca a utilizao livre de sua intuio. Eles
nunca sabem se seus projetos no sero bloqueados por qualquer razo
administrativa.
Grande dificuldade, tambm, a dificuldade de que os empreendedores
internos reutilizem os ganhos de seus sucessos. fato notrio (em todas as
pesquisas sobre o assunto) que os empreendedores, de maneira geral,
encontram prioritariamente sua motivao na satisfao de uma necessidade
pessoal de realizao, mais do que com qualquer recompensa financeira. Eles
tm noo de que o ganho financeiro conseqncia do sucesso da idia. Mas
eles no conseguem reinvestir seus resultados em seus novos desafios. Isto
pode lev-los a ser empreendedores de uma nica idia! E ainda, como
63

trabalhar com os fracassos? Sabemos que no so todas as tentativas que sero

bem sucedidas, mas no podemos nunca deixar de continuar tentando.
Percebam ento que no basta dar oportunidade para que seus profissionais desenvolvam
o perfil empreendedor que sua empresa tanto necessita. necessrio criar-se um ambiente
que permita esse desenvolvimento. O workshop que temos realizado sobre esse tema
detalha os passos essenciais para o desenvolvimento dos potenciais empreendedores.
Voltaremos ao assunto.
Como elaborar um Plano de Negcios?
Como fazer a descrio dos Produtos e Servios do seu Plano de Negcios
Diga quais so os servios da sua empresa, porque ela capaz de fornec-los, como eles
so fornecidos, quem far o trabalho, e onde o servio ser realizado. Exponha as
caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus
clientes. Se voc tem tanto um produto como um servio que funcionam juntos para o
benefcio do seu cliente (como por exemplo, garantia para os produtos que voc vende),
no deixe de mencionar isso no seu plano. Diga onde voc obter seus suprimentos e
porque estes fornecedores foram escolhidos.
Projete os custos de overhead e despesas com veculos. Voc estar fornecendo o servio
na casa do cliente ou trabalhar num escritrio? Quanto tempo leva o servio que voc
far e quantas destas horas so cobradas do cliente?
Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa
crescer. Tente antecipar reas potencialmente problemticas e crie um plano de ao. Voc
deve declarar todos os direitos intelectuais tais como direitos autorais, patentes ou
registros de marcas nesta seo. Voc precisar fundamentar suas declaraes incluindo
cpias de fotos, diagramas e certificados na seo Anexos.
Se voc fabricante ou atacadista de um produto:

D uma descrio detalhada do desenvolvimento do produto a partir do material

ou componente bruto at o item acabado. O desenvolvimento de um flow chart o
ajudar a identificar os diversos estgios de fabricao e servir como uma
representao visual de desenvolvimento do produto para o agente financiador. O flow
chart o ajudar a desenvolver um cronograma para demonstrar quando a matria prima
deve ser encomendada, quanto tempo necessrio no processo de fabricao e quanto
tempo est envolvido com a estocagem, transporte e manuseio.
Que matria prima ser usada e quanto ela custa? Quem so seus fornecedores,
onde esto localizados e porque voc os escolheu? Inclua uma planilha de custos e
registros de encargos na seo Anexos para fundamentar suas declaraes. Embora
voc possa fazer encomendas a um fornecedor principal, inclua informaes sobre
outros fornecedores. Diga como voc poderia lidar com um aumento sbito de
encomendas ou com a perda de um fornecedor importante.
Como o trabalho ser feito, por quem e a que custo? Projete pocas de pico de
fabricao e determine quanto dinheiro ser preciso para compras chave. Voc usar
projees de custo do trabalho novamente quando desenvolver o Fluxo de Caixa na sua
seo do Plano Financeiro.
64

Descreva seus equipamentos e instalaes. Informaes sobre veculos,

equipamentos e prdios aparecero como itens da Folha de Balano, no Plano
Financeiro. Ao preparar sua Folha de Balano, voc dever consultar esta seo para
pr informaes sobre valores atuais.
Se voc um varejista:

Descreva os produtos que voc vende e fornea informao sobre as suas fontes
primria e secundria de suprimentos.
Descreva o processo de seleo do seu produto e explique porque fornecedores
especficos foram escolhidos. Inclua descries do produto e registros de encargos na
seo Anexos.
Voc pode querer desenvolver um flow chart para demonstrar o processo de
distribuio. Como os produtos que voc vende na sua loja chegam do fabricante
atravs dos canais de distribuio normais da sua indstria para a loja, para as
prateleiras e para as mos dos clientes? Voc tem um sistema para gerenciar e rastrear o
inventrio? Que volume de mercadorias voc estoca em inventrio, como voc
determina o valor do seu inventrio e quem ser responsvel por chec-lo? Consulte
novamente esta seo para ter informao sobre inventrio ao completar a Plano
Financeiro do plano ou o formulrio de Solicitao de Emprstimo Financeiro do seu
agente financiador.
Exemplo de Apresentao do Produto:
MoltoFreddo um sorvete de alto teor de gordura (15%). A gordura provm
principalmente da manteiga utilizada, mas tambm da gema de ovo da composio, que
o caracteriza como um dos poucos sorvetes do tipo francs no mercado.
O sorvete contm tambm grande quantidade de nata, o que o faz um dos mais
encorpados entre os concorrentes.
O agente adoante do MoltoFreddo pura cana de acar, enquanto a maior parte dos
concorrentes usa xaropes artificiais ou de milho. Nosso sorvete no contm quaisquer
conservantes ou ingredientes artificiais.
Todos os sorvetes da companhia so extremamente saborosos. A teoria por trs disso
que o cliente deve ser capaz de identificar o sabor que est provando e no porque o
produto artificialmente colorido. Os sabores utilizados incluem extratos naturais de
frutas, amndoas, chocolates e licores...
1. Ciclo de Vida do Produto
O produto passa por quatro etapas de desenvolvimento: introduo (nascimento),
crescimento, maturao e declnio. Cada estgio apresenta as caractersticas seguintes.

Etapa introdutria: caracteriza-se pelas elevadas despesas de promoo e pelo

grande esforo por tornar a marca reconhecida pelo mercado. Nesta etapa, os preos
costumam ser mais altos em razo da baixa produtividade e custos tecnolgicos de
produo e as margens so apertadas em funo do valor que o mercado se dispe a
pagar.

65

Etapa de Crescimento: ocorre a partir do momento em que a demanda pelo

produto aumenta. A relao entre promoo e vendas melhora em funo do aumento
nas vendas.
Etapa de Maturao: neste estgio, a taxa de crescimento das vendas diminui e
tende a se estabilizar, pois o consumidor j se acostumou ao produto e comea a
pressionar por reduo de preos. um momento em que as vendas brutas se mantm
no nvel do crescimento do mercado.
Etapa de Declnio: esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no
mercado em funo do declnio insustentvel nas vendas. A velocidade com que isso
ocorre depende de caractersticas do produto. Produtos que incorporam muita
tecnologia tendem a decair mais rapidamente e normalmente so retirados do mercado
pelo fabricante.
Voc deve especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua
empresa.
2. Estratgia de Produto
Esta parte descreve os aspectos-chave contidos na estratgia de produto. Consiste na
maneira como determinar os produtos futuros em funo do desempenho dos atuais,
projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribu-los aos seus clientes.
3. Produtos Atuais
A descrio do produto no Plano de Negcios deve ressaltar suas caractersticas, atributos
e benefcios. Essa parte de especial interesse dos investidores, pois eles querem saber
qual o diferencial do seu produto com respeito a concorrncia, de que maneira voc o
produz e quais so os novos caminhos que a sua empresa deseja trilhar. Em se tratando de
um servio, a descrio deve ter a mesma natureza.
Voc deve fazer uma anlise da situao atual de sua carteira de produtos, bem como suas
perspectivas no mercado em que esto inseridos. Para isso, existe uma tcnica muito
utilizada em Marketing, apresentada a seguir.
Trata-se da Matriz BCG, do Boston Consulting Group, que possibilita a anlise da carteira
de produtos baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participao de
mercado.

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Crescimento de Mercado: O produto ou grupo de produtos da mesma linha fazem

parte de um mercado em rpida expanso ou fica em algum lugar entre a rea de
crescimento lento e a rea de crescimento zero? Utiliza-se o crescimento de mercado
para definir a carteira porque o crescimento fora-nos a pensar no grau de atratividade a
longo prazo. O ponto que separa os mercados de alto crescimento dos de baixo
crescimento bastante arbitrrio. Um ponto de partida aceitvel pode ser uma mdia de
crescimento anual de 10%.
Participao de Mercado Relativa: Seu produto ou grupo de produtos da mesma
linha desfrutam de vantagem na participao de mercado em relao aos concorrentes
mais prximos ou sua participao de mercado relativa inferior da concorrncia?
Procure dividir seus produtos entre aqueles que possuem grande participao de
mercado e aqueles que no possuem.
Dependendo da situao em relao aos dois fatores anteriores, seus produtos podem ser:

Dvida: Nesse caso, trata-se de produtos com baixa participao de mercado em

um mercado em alto crescimento. Muitas vezes esto relacionados a negcios nascentes
que ainda no tm bem definidos os caminhos a seguir, sem muita experincia de
mercado. Como se encontram em mercados em expanso, a manuteno da atual
participao de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas relativamente
baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita. Se voc conseguir aumentar
significativamente a participao de mercado ao longo do tempo, o que implica em
investir mais, os produtos dvida podem se tornar estrelas.
Estrela: Os produtos estrela so aqueles que possuem alta participao de mercado
em mercados em crescimento. So os produtos ideais, que toda empresa gostaria de
vender. Normalmente demandam grandes investimentos para financiar a expanso
contnua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem que
sua grande participao de mercado reverte em gerao de receitas para a empresa,
com altas margens e lucro. Geralmente so auto-sustentveis, pois geram e consomem
grande volume de dinheiro. Deve ser sempre uma prioridade e no deve haver dvidas
em se fazer investimentos em produtos estrelas.
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Vaca Leiteira: So produtos que possuem uma importante participao de mercado

em mercados de baixo crescimento. Devido as suas vantagens de participao de
mercado, geralmente geram muito dinheiro e o melhor de tudo que no demandam
muito investimento. Seus mercados de baixo crescimento geralmente so mais maduros
e os produtos j so bem estabelecidos. possvel portanto estimular os produtos vaca
leiteira a gerar mais caixa e depois reinvesti-lo para financiar produtos promissores em
outros quadrantes.
Abacaxi: So produtos com pouca participao de mercado em mercados em
baixo crescimento. As receitas e os lucros so muito pequenos e os produtos consomem
muito dinheiro. Embora exijam investimentos peridicos, estes negcios marginais
normalmente nunca geram muito, por isso talvez devam ser descartados.
4. Tecnologia
Voc detm a tecnologia? um novo e nico produto? Utiliza a aplicao de uma
tecnologia? Tem patente, propriedade intelectual etc.? De que maneira essa tecnologia se
encontra disseminada no mercado? Procure responder a essas perguntas, e ainda, se
possuir algum parceiro tecnolgico como Institutos de Pesquisa ou Universidades, cite os
mesmos e apresente como ocorre essa interao. Os detalhes podem ser apresentados na
seo de Pesquisa e Desenvolvimento a seguir.
5. Benefcios e Caractersticas do produto e/ou Servio
A satisfao do consumidor aumenta se ele entende melhor as caractersticas e benefcios
do seu produto e/ou servio. Eles devem ser direcionados a atender as necessidades e
desejos do consumidor no sentido de se diferenciarem daqueles da concorrncia.
importante que seja descrito resumidamente um histrico do produto ou servio, a
maneira como atendeu aos clientes e que tipo de clientes foram atendidos. Mostre as
vantagens que o produto oferece e que resultados j foram obtidos em clientes e que
benefcios j foram verificados.
6. Pesquisa e Desenvolvimento
Devido a dinmica dos mercados, da concorrncia e das atuais tecnologias, as empresas de
tecnologia dependem do desenvolvimento contnuo de produtos e servios. Para se manter
competitivo necessrio se manter atualizado quanto s recentes tendncias. Nesse
sentido voc deve responder s seguintes perguntas:

Voc tem um plano de desenvolvimento de novos produtos ou de novas

tecnologias?
Voc tem estabelecido atividades para se desenvolver?
Voc tem considerado no oramento os custos de desenvolvimento de produto,
tais como: laboratrio, pesquisa, material, pessoal especializado, testes, etc.?
As pequenas empresas precisam alocar recursos para pesquisa e desenvolvimento - P&D.
equivocado pensar que somente as grandes empresas devem ter P&D. Hoje em dia,
P&D deve ser entendida como uma funo to fundamental como as tradicionais, que

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pode ser executada por uma pessoa ou por uma equipe, dependendo do tamanho da
empresa.
7. Alianas Estratgicas
Faa uma lista das empresas com as quais mantm alianas estratgicas e descreva a
natureza de cada uma delas. Conta-se com algum tipo de suporte tal como consultoria,
descreva-o. importante para os investidores saber que voc no est sozinho. Diga,
tambm, se conta com suporte jurdico, de assessoria de imprensa, contbil, ou outro
qualquer e quem o fornece.
8. Critrios de Seleo de Produtos
Muitas vezes a empresa lida com um ou mais produtos que no so suficientemente
rentveis (lembre-se da Matriz BCG). uma questo difcil de ser encarada porque se
relaciona diretamente com a empresa, porm uma pergunta que deve ser feita, pois o
fato da empresa no conseguir lidar bem com um produto, no quer dizer que a empresa
seja um fracasso. Este tipo de questo est relacionada com o planejamento estratgico da
empresa.
9. Produo e Distribuio
Neste ponto a nfase deve ser dada no produto novo: uso de capital, mo de obra, matria
prima, processo de produo, relaes com clientes e fornecedores e requerimentos de
distribuio. Descreva objetivamente os principais aspectos relacionados a este item. Voc
pode usar esquemas grficos para demonstrar todo o processo. O importante
proporcionar um fcil entendimento de todo procedimento operacional do negcio.
Detalhes especficos devem podem ser colocados em anexo. Explique de que maneira
voc ir lidar com o seu atual ou novo produto, ou como prestar o seu futuro servio. A
especificao dos equipamentos, laboratrio, material e condies de trabalho, assim
como seu preo, podem ser crticos na produo. preciso determinar a capacidade de
produo e suas instalaes.
10. Custos
Explique os seus custos de maneira a mostrar que eles so competitivos em relao a
concorrncia. Determine os custos do produto e os expresse em termos de taxas de
produo e de capacidade. Se existe terceirizao, explique a parte que est sendo
terceirizada e os componentes de custos.
11. Embalagem e transporte
Deve mostrar que o produto seguro e protegido. A embalagem tem duas funes
fundamentais: proteger o produto do ambiente externo e diferenci-lo dos outros atravs
de uma imagem que contenha elementos de marketing.

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12. Servio ps-venda

Manter contato com o cliente, uma vez efetivada a venda, representa um grande canal de
servio, atravs do qual podem ser recolhidas muitas informaes do mercado e
identificadas possveis mudanas que devam ser feitas procurando a sua satisfao. Serve
tambm como um sinalizador das tendncias de mercado. Mostre como a sua empresa
fornece servios ps-venda aos clientes, quando tive
PARA QUE SERVE, AFINAL, O PLANO DE NEGCIOS
Dailton Felipini
Um Plano de Negcios basicamente um instrumento de planejamento, no qual as
principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas de forma
organizada. Obviamente, o processo de fazer planos para a criao de um novo negcio,
sempre existiu, mesmo que de forma emprica ou somente na mente do empreendedor.
Mas, a montagem de um documento com a anlise das principais variveis envolvidas no
futuro negcio, ordenadas segundo um modelo, ou uma ordem lgica, relativamente
recente e se popularizou com a Internet e o surgimento das chamadas empresas pontocom ocorridas a partir da dcada de 90. Hoje, o Business Plan ou Plano de Negcios,
em bom portugus, faz parte de nosso cotidiano e quando se fala em um novo
empreendimento, quase que fatalmente se fala na elaborao de um Plano de Negcios
como o primeiro passo a ser dado. Para a maioria dos empreendedores, a elaborao do
plano tem como principal objetivo a apresentao do empreendimento a possveis futuros
parceiros comerciais como scios, incubadoras e investidores. Porm, embora o plano
sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal benefcio da montagem
de um Plano de Negcio est no conhecimento adquirido pelo prprio empreendedor
durante esse processo. Desde que levada a srio, a elaborao do plano induz a realizao
do planejamento de forma organizada, forando o empreendedor reflexo. Questes
como: quem o comprador de meu produto? possvel produzi-lo a um custo
comercialmente vivel? Meu projeto lucrativo? E inmeras outras questes a serem
analisadas, so determinantes para o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca
por essas respostas tem boas chances de gerar conhecimento para o empreendedor,
diminuindo incertezas e conseqentemente os riscos inerentes ao novo negcio. Pode-se
pensar no plano, como uma srie de questes que devero ser respondidas pelo

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empreendedor como forma de prepar-lo para a montagem efetiva do negcio. O quadro

mostra a estrutura de um modelo de Plano de Negcios elaborado segundo esse conceito:
Questes para o empreendedor
O QUE vai ser feito? POR QUEM vai ser
feito?
O QUE vai ser oferecido ao mercado?
A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai
competir conosco?
COMO o cliente vai ser atendido?
QUANTO gastaremos e QUANTO teremos
de retorno?
QUANDO realizaremos as atividades e
atingiremos as metas?

Mdulo
1. O EMPREENDIMENTO
2. O PRODUTO
3. O MERCADO
4. MARKETING
5. FINANAS
6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES E
METAS

Roteiro para Criao de uma empresa

Tipo de negcio escolher entre: comrcio, indstria ou prestao de servios
Setor da economia primrio; secundrio ou tercirio
A empresa produz em termos de bens ou servios?
Denominao:
Razo social
Nome Fantasia
C.N.P.J.
Endereo:
Endereo virtual (Site fictcio):
e-mail
Informe o capital social e participao de cada scio estipulado entre
R$ 50.000,00 e R$ 120.000,00.
Defina as atribuies de cada scio na empresa.
Contrato social: Anexar contrato social com o nome da empresa e integrantes do
grupo como scios e respectiva participao financeira (capital social); este
documento ser fornecido pelo professor e cada grupo deve fazer as suas
modificaes.
Histrico - Como surgiu? Como foi a passagem da idia para a realidade?
Crie e comente situaes interessantes referente ao incio da
sua atividade empresarial.

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Misso da empresa formule uma misso definindo o papel da empresa junto aos
clientes e a comunidade.
Meio ambiente: Cite o que a empresa faz em benefcio do meio ambiente ou em prol
da comunidade onde atua.
Ex.: Projetos que desenvolve, apoio a ONGs e entidades sociais, etc.
Capital aproximado para montar o negcio: (mercadorias, instalaes, ponto
comercial, equipamentos, materiais, microcomputadores, despesas burocrticas para
abertura de firma, despesas iniciais, contrataes de funcionrios, etc) Se possvel
consultar um empresrio ou contabilista estabelecido que possa fornecer valores
aproximados dos custos para montar o negcio.
Estrutura de Recursos Humanos: funcionrios: quantos; quais funes; escolaridade
ou cursos solicitados; salrios; o que a empresa costuma exigir como perfil de
um bom profissional a ser admitido em seu quadro?
Estrutura de informtica na empresa:
Softwares que utiliza, o servio prprio ou recorre a terceiros? ex. folha de pagamento
feita pelo contador, cadastro de clientes, controle de estoques, etc
Valor de troca: ( crie uma tabela de vendas dos produtos ou servios)
A localizao da empresa e sua importncia para o negcio, considerar:
Justifique a localizao escolhida com base nestes fatores estratgicos citados:
-

proximidades de clientes ou fornecedores;

facilidade de acesso;
proximidade da moradia dos funcionrios, proximidade de transportes, alimentao,
etc
servios pblicos: gua, luz, existe algum problema em relao e esses servios?
descreva o espao funcional, o interior onde a atividade desenvolvida; considerar se
a empresa funcional, considerando a sua distribuio interna.
descreva as condies de trabalho: luminosidade, ventilao, limpeza, nvel de rudo.
o imvel prprio ou alugado? Foi construdo para esse fim ou adaptado para as
atividades da empresa?
necessrio estacionamento de veculos disponvel para clientes ou fornecedores na
atividade escolhida?

Marketing :
A marca: Qual o smbolo da empresa ? Crie uma marca e logomarca;
A marca da empresa foi registrada?

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Registro da marca: verifique junto ao seu contador qual a importncia de se registrar

uma marca; qual o custo aproximado e qual a rotina a ser seguida.
Slogan: Crie uma frase de impacto para o seu negcio uma frase curta e simples, mas
que conquiste um lugar na mente do consumidor.
Segmentao: identifique o seu pblico-alvo; o tipo de cliente que voc deseja
conquistar sempre lembrando que devemos definir o tipo de cliente que queremos atingir
e que a empresa no pode ser tudo para todos.
Atividade publicitria - indique:
* as mdias que sero utilizadas para as propagandas, ex.: jornais, revistas, internet, rdio,
televiso, malas diretas, outdoor, pginas amarelas, folder, telefone, etc.
* as formas de promoo que sero utilizadas para alavancar as vendas, so atividades,
inclusive nos pontos de vendas, como: amostras, cupons, descontos, br.

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