ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
1

CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO

EDUCACIN

Master en Administracin de Empresas, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico

ESPOL, Febrero 1999.
Master en Ingeniera Mecnica (Universidad de Kentucky, USA, 1976).
Ingeniero Mecnico (ESPOL, 1973).
Diplomado en Management Tecnolgico de Monterrey, Mjico, 2001.
Diploma en capacitacin de Recursos Humanos del sector industrial- Mosc, 1990
Diploma de especializacin en Administracin Universitaria (Escuela Panamericana de Administracin Pblica
Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985).
Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Mosc, Rusia, desde el 5
de junio al 10 de julio, 280 horas,1990.

EXPERIENCIA
Profesor de la Escuela de Postgrado en Administracin de Empresas (ESPAE) de la ESPOL desde 1999
Miembro del Directorio de la Empresa Hidroeltrica Hidronacin (mayo 2005-febrero 2006)
Presidente de la Comisin de Evaluacin Externa de la Universidad del Azuay, mayo 2006.
Presidente del Directorio de la compaa DEMACO, (Abril del 2000- presente fecha)
Presidente del Directorio de la Compaa de Generacin Termoelctrica Guayas ELECTROGUAYAS, Noviembre
1999 Septiembre del 2000
Director Ejecutivo Fundacin Procampo Enero 1999 presente fecha
Presidente del Directorio, PACIFICTEL S.A. Feb. 98- Sept. 98.
Presidente del Directorio del Banco Continental, (Junio 1996 hasta Marzo 1998)
Rector de la ESPOL (noviembre de 1992-noviembre1997)
Decano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1988- Nov. 92).
Vicerrector General de la ESPOL (1982-1987)
Decano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1980-1982)
Subdecano de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL (1979).
Profesor de la Facultad de Ingeniera Mecnica de la ESPOL desde 1976

Porqu estudiar administracin?

Todos los das interactuamos con las organizaciones.
Todos tenemos el inters permanente en el
mejoramiento de la forma en que se administran las
organizaciones le molesta tener que pasar tres horas
en la oficina de licencia de trnsito para que se la
renueven?
La segunda razn del porqu estudiar administracin,
es que una vez que se grade de la universidad e inicie
su carrera profesional, usted administrar o ser
administrado.
3

Los problemas de la organizacin y sus mltiples

perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas
que existen constantemente en la mente de los
administradores es cmo utilizar eficientemente a la gente
dentro de una organizacin.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA

ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE
LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO
PARA LOGRAR ESE OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR
EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR
EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE
EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR
SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE
PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES
MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y
MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA
EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
5

 5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL

MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS
EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y
SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO
SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS
FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS
ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA
ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE
ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN
DE SUS PROPIAS DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES.

ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES

AMBIENTE EXTERNO

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,

Organizacin
NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL (Psicologa
Industrial)

Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)

CEO
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A

Organizacin B

DEPARTAMENTO B

Organizacin C

DEPARTAMENTO C

Organizacin D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES

CONTENIDO

TEMA I

INTRODUCCIN

TEMAII

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES

TEMA III EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIN
TEMA VII ORGANIZACIN
TEMA VIIIDIRECCIN
TEMA IX CONTROL
8

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
9

BIBLIOGRAFIA

Stoner, James y Freeman. 1994. Administracin 5ta. Edicin Ed. Prentice

Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed.
Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva global. Ed.
Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw Hill,
tercera adicin,1996
Richard L. Daft Organization Theory and design
Thomson Publishing Company, 1997
Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002
Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004.
Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused
Organizatin). R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002.
Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.

10

COMO ACCEDER A LA PGINA WEB DE LA FIMCP

PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE?
DIRECCIN: www.fimcp.espol.edu.ec
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CLIC en NOTAS DE CLASES
CLIC en ARCHIVO DE TAREAS
11

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el estudiante
prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es decir, el
estudiante se encontrar en condiciones de exponer y analizar el tema,
cuya literatura se encontrar a disposicin del estudiante en la pgina
web de la fimcp en el archivo de tareas.
Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el estudiante
que no est presente en el momento que se le solicite exponer el tema,
tendr cero de calificacin en la evaluacin correspondiente a
lecciones.
Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda
evaluacin y tercera evaluacin, se regir de acuerdo a lo que
establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la ESPOL.
En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que establece
reglamento de asistencia a clases.
12

POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

PRIMERA EVALUACIN

LECCIONES
EXAMEN

30%
70%

SEGUNDA EVALUACIN LECCIONES

30%
TRABAJO FINAL 30%
EXAMEN
40%
TERCERA EVALUACIN

EXAMEN

100%

1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO

TANTO SERN RECEPTADOS EN LAS FECHAS
SEALADAS PARA LA EXPOSICIN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLAR LA ASISTENCIA
DEL ESTUDIANTE.
13

NORMAS PARA ELABORACIN DEL PROYECTO FINAL DEL

CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o
no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De
tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda
seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus
reas funcionales.
El contenido y presentacin que se sugiere para el trabajo final es
el siguiente:
Portada (institucin, curso, trabajo final, integrantes, Profesor,
Fecha)
Resumen de lo que contiene el trabajo (mximo 2 pginas)
ndice o tabla de contenido
Introduccin (Breve introduccin: antecedentes y objetivos del
trabajo).
14
Descripcin general y Antecedentes de la empresa

 Nombre de la empresa
Localizacin
Actividad que realiza
Tamao
Forma legal.( si es compaa annima si es
sociedad annima, o si es compaa limitada
o cualquiera otra denominacin jurdica)
Nmero de empleados: administrativos y
operativos
Cobertura geogrfica de mercado.
Importancia econmica en la regin.
Situacin actual: estabilidad, crecimiento,
contraccin
Perspectivas y proyectos futuros.
15

La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo, as
como identificar la existencia y utilizacin de los
principales elementos formales de planeacin
sealando el nivel de participacin del personal
en el proceso de planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta definido
formalmente y actualizado, as como determinar
si se cuenta con un manual de organizacin
donde se describan y especifiquen los puestos.
16

DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas ms comunes de comunicacin y los principales
motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los administradores
para el control, sealando los principales tipos de
control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administracin
para determinar su nivel de utilizacin en la empresa
presentando conclusiones al respecto.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFA
17

OBJETIVOS DEL CURSO

OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios bsicos y las diferentes
herramientas,
conceptos
y
enfoques
de
la
administracin, con nfasis en el proceso administrativo
y una visin integral de las diferentes reas funcionales.
Desarrollar habilidades para la
problemas y la toma de decisiones.

resolucin

de

Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el

anlisis de casos y temas relacionados con el curso los
cuales sern enviados como leccin.
18

 Al culminar el curso, se espera que el

estudiante comprenda cmo funcionan y se
administran las empresas o cualquier
organizacin en general;
Conocer y manejar herramientas genricas
para administrar una empresa u organizacin
en marcha, sea sta de producto o servicio,
con fines o sin fines de lucro.
Conocer herramientas para competir en una
industria cualquiera.

19

OBJETIVOS ESPECFICOS
Consolidar el aprendizaje a travs de la
elaboracin de un proyecto al finalizar el curso
en donde se aplicarn los conocimientos
adquiridos mediante el anlisis de una empresa
o cualquier organizacin en funcionamiento.
Desarrollar habilidades de comunicacin
durante la exposicin del proyecto.

20

METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Proyeccin de videos
Durante el desarrollo del curso sern analizados casos
relacionados con los temas que se irn tratando, As mismo,
se asignarn temas como leccin los mismos que sern
expuestos por los estudiantes y tendrn tambin calificacin
en el componente de la nota del examen parcial y final
correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarn por equipos de no ms de
6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a una
empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la
calificacin del examen final . En la ltima semana21 de
clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.

QU ES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS?
NO ES UNA RECOPILACIN DE HECHOS, ES UNA
MANERA
DE
PENSAR
ACERCA
DE
LAS
ORGANIZACIONES.
NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA
ANALIZAR MS EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES.
NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y
RESPONDER
A
PROBLEMAS
Y
NECESIDADES
EMERGENTES
QUE
SE
PRESENTAN
EN
LAS
ORGANIZACIONES.
LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS
ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y
METODOLOGAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEO
ORGANIZACIONAL.
22

TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS, LEGALES
HACEN MS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN
CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN
LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.

23

TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA

ECONOMICA

TECNICA

TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL

NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
Enfoque al cliente
Enfoque a la produccin
Mercado y abastecedores Mercados y abaste-cedores
cambiantes
estables
Competencia Internacional
Competencia domstica
Tecnologa mecnica

Tecnologa electrnica
Innovacin
tecnolgica Innovacin
tecnolgica
pronosticable por 10 aos
rpida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
24

TENDENCIA
ESTRATEGICOS

MEGATENDENCI

AREA
SOCIO
CULTURAL

ERA INDUSTRIAL

Estructura jerrquic
trabajos y roles autorita
Enfoque hacia las ta
25

Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda

Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se

toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman
basado en operaciones eficientes y economas de escala.

Era de la Informacin
Detecte & responda

Era industrial
Fabrique y Venda
Productos

Mentalidad

Servicios

Inmerso en el
producto

Conocimiento
(Know-how)

Inmerso en las
Personas y
procesos

Produccin en
masa

Procesos

Personalizacin
En masa

Eficiencia

Prioridad
organizacional

Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta

Margen y volumen

Utilidad

Retorno adecuado y 26
Ampliacin de servicios

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS

EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado

Claridad de visin, liderazgo y direccin
nfasis en el cliente
Innovacin y respuesta rpida al cambio de
necesidades
Orientada a metas con resultados cuantificables
Equipos orientados hacia la mejora continua
Estructura jerrquica minimizada
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y
dispuesta a aprender.
Rentable
27

EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre
los principales especialistas norteamericanos de servicios al
cliente.
Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en Brasil,
comienza cuando en una divisin de carros de la Chevrolet de
GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin de un cliente. Y
esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo
por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es
que tenemos una tradicin en nuestra familia que es el de tomar
helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las
noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el
encargado de ir a comprarlos.
28

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las

idas a la heladera se han transformado en un problema. Siempre
que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a
casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el
carro funciona normalmente. Pensarn que estoy realmente loco
y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el
hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99
La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el
presidente de la compaa acab recibiendo una copia de la
reclamacin. l decidi tomarlo en serio y mand a un
ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y
el demandante un seor exitoso en la vida y dueo de varios
carros fueron juntos a la heladera en el infeliz Chevrolet.

29

El ingeniero sugiri sabor vainilla para verificar la reclamacin; y

el carro efectivamente no funcion. Un empleado de GM volvi
en los das siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo
trayecto, y solo vari el sabor del helado. Nuevamente el auto
solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era
vainilla. El problema acab volvindose una obsesin para el
ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando
todos los detalles posibles, y despus de dos semanas lleg al
primer gran descubrimiento: Cuando escoga vainilla el
comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado
estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo de
otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un
nuevo arranque del motor fuese instantneo.
30

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el sistema

de alimentacin de combustible e introdujo una
alteracin en todos los modelos a partir de la lnea 99.
El autor de la reclamacin obtuvo un carro nuevo, y
adems de la correccin del coche que no funcionaba
con el helado de vainilla.
La GM distribuy un
comunicado interno, exigiendo que sus empleados
lleven en serio hasta las reclamaciones ms extraas,
porque puede ser que una gran innovacin, este por
detrs de un helado de vainilla, dice el comunicado de
GM.
31

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS

NEGOCIOS:
Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el
mundo econmico durante el siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas
de stos cambios son:
El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite
procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo
real.
El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores
vienen de fuera de la tradicional industria a la que
pertenecemos.
Los mrgenes de ganancia son ms estrechos.
Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y
demandantes.
Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente
las fronteras comerciales estn desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa
poseen un ciclo de vida ms corto.
32

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO

Existen una serie de fuerzas externas que estn obligando a que
las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.

Globalizacin
Canales de distribucin mundiales
Sistema de informacin globales
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnologa
Ciclo de vida de los productos ms cortos
Incremento en la velocidad de demanda
Impacto de la tecnologa de informacin
Cambios en las demandas de los consumidores
Sofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia

33

TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de
las
organizaciones.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales ,
sus caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar
el
proceso
administrativo
en
las
organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones administrativas.
34
Definir los nuevos retos en la administracin.

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
35

DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES
FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS

TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS

LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN

ESTAS TAREAS DISEAN ORGANIGRAMAS,
ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y
PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

VINCULADAS CON EL MEDIOLAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN

AMBIENTE
INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO

FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA
TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.
36

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE

DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A
LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA
TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y
ADMINISTRADORES A DISEAR ORGANIZACIONES
PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
37

DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia y

eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectan sus
tareas y cumplen con sus objetivos.
Desempeo administrativo.- Est relacionado con la eficacia y
eficiencia con que los administradores cumplen con sus
obligaciones.
La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y producto.
En ese sentido se define eficiencia como la capacidad de hacer
ptimamente las cosas.

La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y

lograrlos; el administrador eficaz es aquel que selecciona las
cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia
por grande que sea esta ltima. La eficacia es la clave del xito
de una organizacin.
38

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e
interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en
salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y
salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autnomos, predecibles,
rgidos, simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.

39

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Materia
Prima
R.H.

Informacin y
Recursos
Financieros
SUBSISTEMAS

MEDIO EXTERNO
ENTRADA

Procesos de
Transformacin

Produccin,
COMPRAS
Mantenimiento,
Adaptacin y
Administracin
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

SALIDA

Productos
Y Servicios

VENTAS

SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio organizacional Eje.:
investigacin y desarrollo.
Administracin: provee direccin y coordinacin de todos los 40
subsistemas de la organizacin.

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RECURSOS

ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYYPROCESOS
PROCESOS
INTERNOS
INTERNOS

ENTRADAS

ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA

ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS

PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS

ENFOQUE POR
OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR

LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
41

AMBIENTE EXTERNO

MATERIA PRIMA

ENTRADAS
MANEJO DE
MATERIALES

PRODUCTOS O
SERVICIOS

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

MAQUINADO

SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
42

ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo de
alcanzar determinados objetivos.
43

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

a) De acuerdo a la propiedad:
Empresa pblica.
Empresa social.
Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de produccin:
Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin
Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamao
Gran empresa. :(250 empleados o ms)
Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
Pequea empresa.(15 a 100 empleados)
Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

44

En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la

pequea industria de Pichincha), informacin
obtenida de la revista EKOS) las PYMES
(pequeas y medianas empresas) tienen un
mximo de 150 empleados, con activos fijos
(excluyendo el valor del terreno y edificios) por
un mximo de $ 350,000 dlares. No as las
microempresas que segn la misma fuente,
deben tener un mximo de 10 trabajadores y
sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.

45

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las

personas a travs de la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades encaminadas a un fin.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo
de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los
recursos disponibles de la empresa para alcanzar
objetivos organizacionales establecidos (Stoner y
Freemar, 1994).
Proceso de lograr que las actividades se realicen
eficientemente con otras personas y por medio de ellas.
(Stephen P. Robbins, 1994).
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus
acciones

46

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?
Los administradores logran los objetivos de las organizaciones
a travs de hacer que los dems lleven a cabo las actividades
necesarias.

47

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
48

Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos

categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros
Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un
administrador controla subordinados
CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y alta
gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)

49

NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL

Alta
Gerencia
CEO

Gerencia
Media
Gerencia
Operativa

OBJETIVO DE LA DIRECCION

Son los responsables de manera

global de la organizacin y de su
futuro
Sensibilidad ante los cambios del
ambiente externo de la
organizacin
Dirigir las actividades que se
cumplan las polticas de la
organizacin
Hacer que se efecte
el trabajo operativo
El trabajo operativo lo realizan
personas que trabajan en un puesto
o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el
trabajo de otros empleados

ENFOQUE

Visin, estrategias, Posicin

competitiva,

Coordinacin de
Subunidades, unin entre alta
direccin y la gerencia
operativa.

Asignar tareas para

producir bienes y
Servicios con eficiencia y
supervisar al personal
50
operativo

ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS

REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL

DE LA ORGANIZACIN

DIRECTORIO

VEL 1

CEO

COMITES DE
SOPORTE

NIVEL 2 G. FINANCIERO
NIVEL 3

NIVEL 4

SUPERVISOR

G. DE MKT

COMITES DE
SOPORTE

G. DE PRODUC.

SUPERVISOR

SECRETARIA

A. G.

G. DE R. H.

G. M.
G. O.

OBREROS.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS

51

ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud
administradores se clasifican en:

de

sus

actividades

los

ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas de
una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
produccin, mercadotecnia o finanzas.
52

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan tres
tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una
disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica
en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organizacin
como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de entender
como un cambio en una parte de la organizacin puede afectarla en su
totalidad.
Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su
importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel 53
que

GERENCIA

GERENCIA

GERENCIA

OPERATIVA

MEDIA

ALTA

Conceptuales
20%

Conceptuales
60%

Humanas

Humanas

Conceptuales
80%
Humanas

Tcnicas

Tcnicas
Tcnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN

DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES
ADMINISTRATIVOS

54

PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organizacin y el empleo
de todos los dems recursos organizacionales
para lograr los objetivos Establecidos por la
empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer
las cosas.

La administracin se define como un

proceso

55

PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA
DE
DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR
56

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes para
coordinar las
actividades

ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita hacer,
como se llevar a
cabo, y quien lo
har

DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.

CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de que
se realizan
CONDUCE
conforme a lo que
se plane

Alcanzar el
objetivo
declarado de la
organizacin

57

ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de alguien
dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son
inherentes a las funciones. En base a esto, en una organizacin
los administradores desempean los siguientes roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos,
de negociador

58

EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos desafos
originados tanto por el medio ambiente externo como a lo
interno de la organizacin. Para enfrentar estos desafos
los administradores requieren visin, tica, respeto a la
diversidad cultural y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y
PRCTICA CONTINUA

59

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organizacin es

un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver
problemas en una organizacin en el que una persona o grupo
de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs
de la estructura de la organizacin o de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a
travs de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas
estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para
resolverlos existe un procedimiento establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que
son nuevas y no estn estructuradas. No existe un procedimiento
establecido para hacer frente al problema.
60

DECISIONES PROGRAMADAS

DECISIONES NO PROGRAMADAS

TIPO DE DECISIONES

Frecuentes, repetitivos, rutinarios,

Gran certeza respecto a las relacione
causa-efecto.

Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratgicos
metas mal definidas

PROCEDIMIENTO

Dependencia de procedimientos, normas

y procedimientos definidos

Necesidad de creatividad,
Intuicin, tolerancia de la ambigedad,
solucin creativa de problemas.

EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad

Realizacin peridica de inventarios de

existencias.
Planificacin
de
las
actividades
acadmicas

Diversificacin hacia nuevos produc-tos

y mercados.
Construccin de instalaciones para
nuevas aulas.

Hospital

Procedimiento
pacientes.

Compra de equipos de ciruga

Gobierno

Sistema de mritos para ascensos de los

funcionarios

para

admisin

de

Reorganizacin
pblicas.

de

dependencias

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

61

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema
a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los
objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y
sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar la
solucin o superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas
a la organizacin y las personas involucradas.
62

El estado de solucin del problema

Para encontrar la solucin de un problema se recurre al

mecanismo de promocin de ideas (brainstorming). La
fase de solucin comprende las siguientes etapas:
a)Identificar alternativas de solucin.
b)Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d)Implementar la alternativa escogida.
e)Revisar y controlar los resultados.
63

MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR
DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS

64

CASO MANUFACTURERA ALBERTA

1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL
PROBLEMA
a) DEFINICIN DEL PROBLEMA
El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los
supervisores ms experimentados en control de
calidad y de produccin de manufacturera Alberta ha
faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva
que Jos Prez falta los das lunes. La poltica de la
compaa prohbe las faltas sin justificacin y a Jos
Prez, en las tres ltimas ocasiones se le ha llamado
la atencin por su excesivo ausentismo en el trabajo.
Se le ha dado una advertencia final: la prxima vez
tendr que justificar debidamente su ausentismo.
65

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE

LA DECISIN
Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo y
establecer los niveles de produccin y calidad de la
empresa. El problema hay que solucionarlo en un
plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR
SUS CAUSAS
En averiguaciones con los compaeros de trabajo de
Jos Prez e informacin lograda del mismo, indican
que Jos Prez tiene de problema ingerir bebidas
alcohlicas los fines de semana y aparentemente utiliza
los das lunes para convalecer los estragos.
Investigaciones con otras fuentes de la compaa,
confirman que Prez tiene el problema de beber los
66
fines de semana.

ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a Jos Prez
b) Darle una ltima oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo
alcohlico y que la empresa esta pendiente de este problema.
d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para ver
si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad de
posponer la ltima advertencia y sugerirle que ingrese a un
nuevo programa de asistencia a problemas personales de los
empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si no
admite que tiene el problema, hacerle conocer que la prxima
vez que falte al trabajo ser despedido.
67

3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de

entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa.
La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y
3 no se ajustan a la poltica de la empresa en el sentido de
abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es
diseada tanto para beneficio de Prez como el de la compaa,
en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si
Prez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente
para beneficio de la compaa, en el sentido de que una
advertencia final podra incentivar a Prez a admitir que tiene un
problema con la bebida y as evitar ser despedido. Pero un
posterior ausentismo no ser tolerado
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite
que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la
comunicacin indicndole la advertencia final.
68

RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las
principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la
mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la
introduccin de un nuevo producto. Los administradores deben
decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para
garantizar la produccin al menor costo posible o si efectuar un
montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos
de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en
menores prdidas en caso de que las ventas del producto no
respondan a las estimaciones. El rbol de decisiones para
resolver esa situacin se asemejara al de la siguiente figura.
69

xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnloloestimado
estimado
Ganancia
Ganancia$1,000,000/ao
$1,000,000/ao durante
durante
cinco aos
cinco aos

Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia:
Ganancia:$200,000/ao
$200,000/aodurante
durante
cinco
aos
cinco aos
Inversin
Inversinen
enmontaje
montaje
Permanente: $ 2,000,000
Permanente: $ 2,000,000

Inversin
Inversinen
enmontaje
montajetemporal:
temporal:
$100,000
$100,000

Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Prdidas: $ 2,000,000
Prdidas: $ 2,000,000

xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnloloestimado
estimado
Ganancia $200,000/ao durante
Ganancia $200,000/ao durante
cinco
cincoaos
aos
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia: $50,000/ao durante cinco
Ganancia: $50,000/ao durante cinco
aos
aos

Punto de decisin

Suceso aleatorio

Fracaso del producto

Fracaso del producto
Prdidas:
Prdidas:$$100,000
100,000

ARBOL DE DECISIN

70

MATRIZ DE RES
EVALUACIN D
BASES
ESPOL

EQUIVID
PARA 240 PERSONAS
(PERSONAL DOCENTE)

60,000,000
120,000,000

VIDA
MUERTE ACCIDENTAL

60,000,00
120,000,00

60,000,000

INVALIDEZ PERMANENTE

60,000,00

PRIMA TRIMESTRAL POR

PERSONA
PRIMA ANUAL POR

93,943
71

TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques
del pensamiento administrativo.
2. Identificar las
diferentes aportaciones que se han
hecho a la administracin a travs de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a
partir del conocimiento del desarrollo de la organizacin

72

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
73

POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA

ADMINISTRACIN?
LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE
PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A
COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS
FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y
TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA
INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS
COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO
HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE
NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS
SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS
74
ORGANIZACIONES.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL

PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE
PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR
TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES
Para lograr su pretensin de sobresalir entre los distribuidores de
paquetes, la administracin de UPS capacita en forma metdica
a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta
eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de
un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de
tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada
entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada
segundo que duran las luces de los semforos en alto, el trnsito,
desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo
para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao estn
consideradas en los estndares. Todo esto se registra en las
computadoras de la compaa para proporcionar estndares
detallados de tiempo para cada chofer da tras da.
75

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al

da, los choferes deben seguir con toda exactitud los
procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a
una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los
cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se
les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y
pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera
quedan listos para arrancar despus de realizar la entrega.
Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus
tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su
mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, estn en
la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la
direccin de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa
del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y
tocan primero con los nudillos para evitar prdida de segundos en
buscar el timbre. Despus de hacer la entrega, verifican el
papeleo al regresar al camin.
76

Parece obsesiva esta rgida programacin de tiempo?

Quiz.
Genera alta eficiencia?. Sin duda! Los
expertos en productividad describen a la UPS (United
Parcel Service, Servicio Unido de Paquetera) como una
de las compaas ms eficientes que existen en
cualquier parte en comparacin, Federal Express
promedia slo 80 paradas al da, lo que contrasta con el
promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de
manera positiva en sus resultados financieros. Si bien
la compaa no es una sociedad annima, se le
reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr
eficiencia ptima no fueron inventados por esta
empresa. Provienen de estudios de administracin
cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.
77

Sin embargo, como lo demuestra UPS

procedimientos son aplicables hoy en da.

estos

El propsito de este captulo es demostrar que el

conocimiento de la historia de la administracin puede
ayudar a comprender cmo se encuentran la teora y la
prctica en la actualidad. Este captulo le introducir a
muchos de los conceptos contempo-rneos de la
administracin y le demostrar cmo han evolucionado
para reflejar las necesidades cambiantes de las
organizaciones y la sociedad como un todo. Tambin
presentremos ciertos nmeros de tendencias y temas
importantes como a los que se enfrenta la
administracin en la actuali-dad, a fin de enlazar en
pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta
disciplina todava est en evolucin.
78

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL

DIVISIN
DEL TRABAJO

AUTORIDAD

DISCIPLINA

Este principio es el mismo que el de la

divisin de labores de Adam Smith. La
especializacin aumenta la productividad
al volver ms eficiente a los trabajadores.
Los administradores deben ser capaces de dar
rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin
embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la
autoridad surge la responsabilidad.
Los empleados deben obedecer y respetar las
normas que gobiernan a la organizacin. La
buena disciplina es el resultado de un liderazgo
efectivo, una comprensin clara entre la
administracin y los trabajadores con respecto a
las normas de la organizacin, y el juicioso
empleo por las infracciones a las reglas.
79

UNIDAD
DE MANDO

UNIDAD
DE DIRECCIN

SUBORDINACIN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES A
LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIN
REMUNERACIN

Cada empleado debe recibir rdenes

de solo un superior, caso contrario
surgiran conflictos en las
instrucciones y habra confusin de
autoridad
Cada grupo de actividades de la
organizacin que tengan el mismo
objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan. Por
ejemplo, el departamento de
personal no debera tener dos
directores, cada uno con distintas
polticas de contratacin.
Los intereses de cualquier empleado
grupos de empleados no se
antepondrn a los de la organizacin
en general
Se les debe pagar a los trabajadores
un salario justo por sus servicios
80

CENTRALIZACIN

La centralizacin se refiere al grado hasta el

cual se involucran los subordinados en la
toma de decisiones. Los administradores
deben encontrar el equilibrio ptimo de
centralizacin en la administracin central y
de descentralizacin en los subordinados para
cada situacin.

CADENA DE MANDO

La lnea de autoridad desde la

administracin superior hasta los niveles
inferiores representa la cadena de mando. La
comunicacin debe seguir sta cadena. Sin
embargo, si el seguir la cadena ocasiona
demoras, se pede permitir la comunicacin
transversal si todas las partes estn de
acuerdo, y se mantiene informados a los
superiores

ORDEN

La gente y los materiales deben estar en el

lugar preciso en el momento exacto.
81

EQUIDAD

ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO

INICIATIVA

ESPRITU DE EQUIPO

Los administradores deben ser amables y

justos con sus subordinados
Una alta rotacin de empleados es causa de
ineficiencias. La administracin debe planear
en forma ordenada los recursos humanos, y
asegurarse e que hay reemplazos disponibles
para cubrir las vacantes.
Los subordinados debern tener la libertad de
idear y poner en prctica sus planes, an
cuando puedan incurrir en errores.

Favorecer el espritu de equipo dar a la

organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomend que para promover el espritu de
equipo, la comunicacin debe ser verbal en
lugar de la comunicacin escrita y formal.
82

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la revolucin
industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administracin como una ciencia con miras a mejorar
la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para resolver
los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje obtienen
sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la
administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
83

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA

(1916)
Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios y los
conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones
organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total.
En sta escuela es donde se realiz :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y Odonell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms personas
se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
84
ESPIRITU DE EQUIPO

ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la
produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa que las
gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

85

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

(1960)
La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en
la misma
Teoras x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como:
Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Vctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y
como una parte de un subcliente externo ms amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites identificables
de su suprasistema ambiental
La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.

86

PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:

Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son sus principales procesos?
Cules son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada tambin dinmica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus
problemas internos a travs de la participacin de personas
grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por
medio de interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes:
Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos
que rigen
el comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes:
Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa
Principales Contribuyentes:Edward Deming
87
ArmandFeigenbaum
Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE

(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o
circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las situaciones difieren.
Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias particulares,
contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino el cmo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional,
orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se logran
la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

88

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA

MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio
(sensibilizacin).
FACULTAR:
Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo posible,
dejndolos actuar por s solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin del
cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).

89

TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos econmicos, tecnolgicos,
demogrficos, polticos, sociales y de mercado y su
relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y mantener
una constante visin del entorno y su tendencia.90

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
91

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones
operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible.
En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios
acelerados y continuos
que influyen en las
organizaciones.
los administradores deben prever y responder a esta serie
de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la
organizacin que son significativos en su operacin; incluye
elementos de accin directa y de accin indirecta.
92

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de

obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organizacin.
Produccin: Insumos transformados que se regresan al entorno
externo como productos o servicios.
Elementos de accin directa: Elementos del entorno que influyen
directamente en las actividades de una organizacin.
Elementos de accin indirecta: Elementos del entorno externo
que afectan el mbito en que se desarrollan las actividades de
una empresa, pero que no afectan de manera directa a la
organizacin.
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA
Los elementos de accin directa se componen de los Grupos de
Inters.
Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se ven
directa o indirectamente afectados por la forma en que una
organizacin busca lograr sus objetivos.
93

Grupos de inters externos: Grupos o individuos en el

ambiente externo de una organizacin que pueden ser
afectados o afectar a sta cuando se produce una
accin o cambio ya sea en el ambiente externo o
generado por la organizacin.
Grupos de inters interno: Individuos o grupos como
los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no
forman parte del ambiente externo de una organizacin,
pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de inters pueden cambiar a medida que
evolucionan y se desarrollan los entornos de las
organizaciones.
94

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Inters Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva

95

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DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS

PROVEEDORES

96

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS

DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
GRUPO
DE INTERES

CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD

ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA FILOSOFA
DE LA ORGANIZACIN

ACCIONISTAS

RETORNO SOBRE LA
INVERSIN

RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS

SATISFACCIN,
REMUNERACIN

RESPETO-PARTICIPACIN

CLIENTE

CALIDAD DE PRODUCTOS NEGOCIOS TRANSPARENTES

Y
SERVICIOS

INSTITUCIONES DE HISTORIAL CREDITICIO

CREDITO

NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD

CONTRIBUCIONES

RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR

TRANSACCIONES
SATISFACTORIA

REGLAS CLARAS
HONESTIDAD

GOBIERNO

APEGO A LEYES Y
NORMAS

PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS

97

LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE

ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores

Clientes
Empleados
Empleados

La Organizacin
Accionistas y
Consejo Directivo

Gobierno

Grupos de Inters Especial

ASPECTO
INTERNACIONAL

El entorno de
Accin directa

Grupo externos de inters

Grupos Interno de inters
El entorno de accin indirecta
Lmites flexibles de un sistema abierto

98

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administracin requiere tratar con mltiples grupos de inters y
balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia
de la organizacin, la administracin debe equilibrar las
relaciones entre los grupos de inters clave tanto a corto como a
largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organizacin desde un entorno
externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACINTASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS

99

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminucin de la poblacin
nos da el mercado
Tamao y composicin de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupacin por el medio ambiente
Estabilidad social
100

CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnologa en expansin (informtica, Internet)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias

101

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciacin de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitacin
Simplificacin administrativa
Administracin eficiente del efectivo
Alianzas estratgicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carcter para cambiar

102

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos

tienen ms responsabilidad en la direccin de las
relaciones con el ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno
a travs del proceso de planeacin. Ellos desarrollan y
aplican planes estratgicos

103

TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales
un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad,
la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las
responsabilidad social, la autonoma de los consumidores, el
comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen 104
como
en el extranjero.

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
105

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

El propsito de la tica de los negocios, consiste en
suministrar herramientas a las personas para analizar
las implicaciones morales de las decisiones
estratgicas.
La tarea de la tica de los negocios, consiste en
establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un
componente tico,
2) que los administradores deben
sopesar las
implicaciones ticas de las decisiones antes de escoger
un curso de accin..
106

FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA

ORGANIZACIN
Una compaa debe establecer un clima que haga
nfasis en la importancia de la tica. Esto requiere
por lo menos tres pasos:
1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posicin
de liderazgo para incorporarse una dimensin tica
dentro de los valores sobre los cuales hacen nfasis.
2. Los valores ticos deben incorporarse en la
exposicin de la misin.
3. Los valores ticos se deben poner en prctica en la
toma de decisiones

107

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS

Nivel 4
La persona

Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters externos

Nivel 1
La sociedad
108

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS

Los administradores deben ser capaces de analizar en
forma sistemtica las implicaciones ticas producto de
las decisiones que se tomen en la organizacin.
Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno
de los grupos de inters; propietarios/accionistas,
empleados, clientes proveedores y la comunidad en
general. Cada uno de estos grupos afecta a la
organizacin como tambin son afectados por estos
grupos. Por consiguiente, cada decisin o accin que
emprenda la organizacin debe ser analizada desde el
punto de vista tico.
109

EMPLEADOS
CLIENTES
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DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS

PROVEEDORES

110

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

Cultura Organizacional

tica Personal
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco tico

Ritos, Ceremonias,
Historias, Hroes,
Lenguaje, Eslogan,
Smbolos, Fundador,
Historia.

Es la decisin tica
y socialmente
responsable?
Grupos de Inters Externos
Sistemas Organizacionales
Estructura, Polticas, Reglas,
Cdigo de tica, sistema de
recompensa, Seleccin,
Capacitacin.

Regulaciones
gubernamentales
Clientes
Grupos de inters especial
Fuerzas del Mercado global
111

PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE

VISTA TICO
PASO 1

PASO 2

Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico

Juzgar la decisin
desde el punto de
vista tico de
acuerdo a la
informacin
obtenida en el
paso 1

Identificar los grupos

de inters afectados
Se infringen los
derechos de los
grupos de inters?

Principios morales

PASO 3
Establecer el
propsito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios en
caso en los que
hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de inters o
principios morales
claros

PASO 4
Compromi
so con un
comportamiento
tico

112

DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y est tan
estrictamente vinculado con la comunicacin interpersonal,
ste podra ser un buen momento para pensar en algunos
dilemas ticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin o
departamento que en el ltimo mes las ventas han disminuido
de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de
distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades
de ventas del ltimo mes. Usted se encuentra optimista de que
las ventas se incrementarn este mes y el prximo de manera
que las cantidades totales por trimestre sern aceptadas.
Tambin sabe que su jefe es el tipo de persona que odia
escuchar malas noticias.
Ahora tiene una conversacin
telefnica con l. Es posible que pregunte, de pasada, cmo
estuvieron las ventas del mes. Le dira la verdad?
113

Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuch

que, su departamento y todos los empleados seran
transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas.
Usted sabe que es cierto, pero no da la informacin
todava, pero teme que esto pudiera daar la moral
del departamento y ocasionar algunas renuncias
prematuras. Qu le dira a su empleada?
Es tico distorsionar la comunicacin deliberadamente
para lograr una consecuencia favorable?
La distorsin es aceptable para mentir o no?
Qu pasa con las mentiras piadosas que en realidad
no perjudican a nadie?
Qu piensa usted a este respecto?
114

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE

CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?
A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES
LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A
ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE
INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE
ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS DE
INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO
SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE
AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE
STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS
EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN
ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA
DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN
LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE
115
ENFERMARSE.

FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX,

RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA
QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO
RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER
SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA
CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A JACKIN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR
INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE
PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y
MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE
ENFERMOS
ENTONCES
LOS
INSPECTORES
DE
SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON
QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA
CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR
DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO
DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI 116
QUE
NUNCA HABA RECIBIDO

NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155

GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL
MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE
LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES,
FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON
ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA
COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL
VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO;
SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA
CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN
TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA
ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS
ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN
CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THEBOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS
117

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO

UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS
COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS
DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS
DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA
EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON
INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR
SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS
COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA
RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS
DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA
FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS
VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE
PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS
DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDI
118 EL
30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN

ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85

NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL
MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA
EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A
OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO
INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA
FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS
PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THEBOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA
Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE,
JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY
DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON
INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO
TICO.
119

UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no serva.
Actualmente se dice que Gutirrez no sirve y el que venga
despus de Gutirrez tampoco servir para nada. Por eso
estoy empezando a sospechar que el problema no est en
lo
ladrn que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador
que fue Mahuad. El problema est en nosotros. Nosotros
como pueblo. Nosotros como materia prima de un pas.
Porque pertenezco a un pas donde la "viveza" es la moneda
que siempre es valorada tanto o ms que el dlar. Un pas
donde hacerse rico de la noche a la maana es la virtud ms
apreciada que formar una familia a largo plazo basada en
valores y respeto a los dems. Pertenezco a un pas donde,
lamentablemente, los peridicos jams se podrn vender
como se venden en otros pases, es decir, poniendo unas
cajitas en las aceras donde uno paga por un solo peridico
Y SACA UN SOLO PERIDICO DEJANDO LOS DEMS
120
DONDE ESTN.

Pertenezco al pas donde las empresas privadas son

papeleras particulares de sus empleados deshonestos, que
se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos, carpetas,
marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de
sus hijos.
Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si
consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente
inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a
la Renta para no pagar o pagar menos impuestos.
Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un hbito.
En donde los directivos de las empresas no generan capital
humano. Donde no hay inters por la ecologa, donde las
personas tiran basura en las calles y luego se reclama al
gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no
existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni
memoria poltica, histrica ni econmica. Donde
121

nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran todos

los dems como altos ejecutivos) para aprobar una reforma
(miscelnea) fiscal al vapor que lo nico que hace es hundir
al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a unos
cuantos.
Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y los
certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer ningn
examen. Un pas donde puede subir una persona de edad
avanzada, o una mujer con el nio en brazos o algn
minusvlido y la persona que viene sentada en el asiento
especial para estas personas se hace la dormida para no
drselo y si alguien le reclama se levantar pero para dar un
golpe o decir una mala palabra.
Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche y no
para el peatn. Un pas donde su gente esta llena de faltas,
pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras
ms le digo rata a Gutirrez, mejor soy yo como persona,
122 a
pesar de

que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del

examen de matemticas de maana. Mientras ms le digo
falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de
que apenas esta maana me fregu a mi cliente a travs de
un fraude que me ayud a pagar algunas deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas
buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y
mujeres que nuestro pas necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa deshonestidad a
pequea escala, que despus crece y evoluciona hasta
convertirse en casos de escndalo, esa
falta de calidad humana, ms que Bucaram o que Mahuad,
es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento.
Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el prximo
presidente que lo suceda
123

tendr que Seguir trabajando con la misma materia prima

defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y
no podr hacer nada, No tengo ninguna garanta de que
alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie seale un
camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos
como pueblo, nadie servir.
Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni
servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un
dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por
medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo ms que
cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir
desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del
centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente
condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados.
Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".
124

Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a

hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo como
Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos encenderle una
velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesas.
Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los
mismos ecuatorianos no podr hacer nada. Est muy claro
que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar."
(alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa:
Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata).
Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque
nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque
nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los
nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas las
hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante
programas de televisin nefastos y francamente
125

con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez.

Ahora, despus de este mensaje, francamente he decidido
buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle
(s, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se
haga "el que la virgen le habla".S, he decidido buscar al
responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME
VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......

126

LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS

Ahora, cuando existen ms organizaciones que
pugnan por la transparencia y con la internet como
herramienta de democratizacin y movilizacin social,
las empresas deben tener como uno de los cimientos
la tica corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la
tica y los valores los resultados financieros, sin
darse cuenta de que la tica corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por
medio de ella se pueden atraer clientes y buen
personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos
econmicos de la empresa, pero la historia de la
legislacin social ha indicado que solo en tanto se
defiendan y protejan los valores humanos, la
sociedad conceder libertad a la empresa para
perseguir los fines econmicos.
127

A travs de la tica se puede acabar con prcticas

corruptas que destruyen valores, daan la economa y
perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el
factor humano es el mayor activo empresarial,
valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de
comportamiento son un referente de vida para los
dems.
Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han
hecho organizaciones ms planas, muy
descentralizadas, con empleados cada vez ms
autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello se
hace necesario que las relaciones no solo al interior de
las empresas sino entre empresas y dems
organizaciones, se basen en los cinco valores
128
fundamentales: igualdad, libertad,

Dilogo, respeto y mucha solidaridad.

La tica puede mejorar el funcionamiento de la empresa
mediante varias vas: reduce los conflictos de los
miembros que la forman, mejora su imagen exterior,
supone un componente esencial del concepto de
calidad total, tan solicitado hoy en da.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico
no es la panacea para todos los problemas, ni conduce
cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la
firma, pero un comportamiento antitico, aunque
parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pblica
como en la privada, cuando se juega barajas o se
maneja una negociacin de trabajo, la buena fe y la
honestidad jugarn un papel importante en los
resultados finales.
129

QU ES LA RSE?
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la
consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las
evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus
relaciones con el mundo exterior. La tica es un Trmino ms general
que cubre las relaciones internas as como las externas; incluye una
serie de normas de conducta de aceptacin y prctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino
tambin las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para
bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos de adentro hacia fuera
creados por la empresa y vnculos de afuera hacia adentro que influyen
sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la
sociedad en general, creando as una interdependencia entre empresa
y sociedad.
130

QU ES LA RSE?
La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la
que la empresa gestiona sus operaciones en forma
sustentable en lo econmico, social y ambiental,
reconociendo los intereses de distintos pblicos con
los que se relaciona, como los accionistas, los
empleados, la comunidad, los proveedores, los
clientes, considerando el medio ambiente y el
desarrollo sustentable las generaciones futuras.
[Fuente: Red internacional Foro Empresa compuesta por Business for Social
Responsibilty EE.UU., Accin Empresarial Chile, Ethos Brasil, etc.) ]

131

QU ES LA RSE?
Definicin Responsabilidad Social ISO-RS ISO
26000 (borrador 02/02/07):
Responsabilidad de una organizacin respecto de los
impactos de sus decisiones y actividades en la
sociedad y el medio ambiente, por medio de un
comportamiento transparente y tico que sea:
Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar
general de la sociedad;
Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de
inters (stakeholders);
Es obediente en la aplicacin de las leyes y consistente con
las normas internacionales de comportamiento y
Est arraigada al interior de toda la organizacin.
132

MEDIO
AMBIENTE

SOCIAL

NEGOCIO

SOSTENIBILIDA
D

VALORES Y PRINCIPIOS TICOS

133

BENEFICIOS O PRINCIPIOS
Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios
creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el
impacto econmico, social y ambiental de sus actividades.
BENEFICIOS, PRINCIPIOS, O AMBOS?
Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la
sociedad estn cambiando, lo que plantea nuevos retos:
Obtener beneficios creando valor econmico, medioambiental
y social para los accionistas pero tambin para la sociedad en
su conjunto.

134

Modelo de Responsabilidad Social (RS)

MODELO DE PLANIFICACIN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERS
(Stakeholders)

El modelo de gestin RS est basado en una nueva visin

de la creacin de valor en la empresa.
DIRECTORIO

DIRECTORIO

GESTIN

ACCIONISTAS

GRUPOS DE
INTERES

GESTIN

MODELO TRADICIONAL

MODELO RSE

DE PLANIFICACION

DE PLANIFICACION

Objetivos:
Econmicos: rentabilidad y permanencia en
el mercado

Objetivos:
Econmicos: rentabilidad y permanencia en el
mercado

Sociales: mejorar de la calidad de vida y

bienestar social

Ambientales: proteccin medioambiental

135

Por qu centrarse en la sostenibilidad?

Licencia de Operacin
Inversin de largo plazo

Accionistas

Mercados Abiertos

Productividad, compromiso

Comunidad

Empleados

Mercado Externo

Facilitacin

Gobierno
Empresa

Financiamiento

ONGs

Reduccin de costos

Cooperacin

Aseguradoras

Medios
Clientes
Beneficios reputacionales

Primas bajas
Mejores precios

136

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido
como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos
los pases.
Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para
crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una
sociedad sana necesita de empresas exitosas.
Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil
debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente,
pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la
competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios,
desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica
que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir
el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas
deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad
sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se
encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una
socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.
137

 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni

asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa debe seleccionar
problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que
debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la
oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo
para la sociedad que tambin es de valor para el negocio.
La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a
largo plazo en la competitividad futura de una empresa.
Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas
sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede
obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando
valor compartido conducir a soluciones autosustentables que no
dependen de subsidios privados o gubernamentales
El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para
cubrir sus propias necesidades.
La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de
afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu donde se
hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.
138

La primera vez que se habl globalmente del tema fue en el

2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro, en que
las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para
involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las
condiciones de vida de la poblacin.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parmetros
internacionales de trabajo con las comunidades aledaas en
la lucha contra la pobreza.
Las compaas saben que su imagen es beneficiada cuando
reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y
cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho ms all de
lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis139
puntos:

1) Trabajo con las comunidades vecinas.

2) Accin social para el desarrollo local en vivienda, salud,
educacin y cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y
laborales de sus empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones
Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a
las fundaciones beneficien a sus propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias
de produccin ms limpias, buenas prcticas corporativas,
control del consumo de recursos como el agua y la energa,
optimizacin de residuos y ahorro de materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar
que la publicidad no sea engaosa y que respete el derecho
140

a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente

ptimo, responder a todas las preguntas de los
consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar
insumos a los proveedores que no respetan la legislacin
laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer
una cadena tica de proveedores.
No existe un estndar internacional de lo que se debe
invertir en ste propsito, pero las grandes compaas
destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras
empresas que explotan a los nios es una estrategia de
imagen y de marca cada vez ms rentable.
El gran obstculo para que los consumidores
latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a favor
de
141
las empresas responsables no es la

Falta de conciencia sino la pobreza.

En la regin las personas toman sus decisiones de compra
basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo ms
caro, as sea correcto. Solo los estratos ms altos se pueden
dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en
cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco
Interamericano de Desarrollo establecen que los
consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por un
producto fabricado con responsabilidad social frente a otro
que no tiene este valor agregado. La gente est cansada de
escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener
proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como
mantener sus negocios con mrgenes financieros
aceptables.
142

La responsabilidad social empresarial no radica en una

labor comunitaria espordica con la sociedad, debe ser un
verdadero compromiso que empiece con sus propios
trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo
comprenden y estn conscientes que la labor que ellas
realizan son pequeas acciones que contribuyen a
solucionar todo un universo de problemas sociales que
tiene el pas. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el
premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa de
Londres, por su actividad de Reducir el impacto en el
Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus estudios
ssmicos tridimensionales. Asimismo desarroll programas
a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las reas
143
donde la empresa opera.

LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES

(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)

El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad

de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La
atencin tambin est puesta en la forma en que las
compaas se comportan frente a la comunidad.
Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms
decididos a favorecer a las empresas socialmente
responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un
reciente sondeo del Banco Mundial.
MS QUE UNA FILANTROPA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a
incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial
(RSE), aunque algunos an la confunden con la filantropa y
las donaciones.
144

Pero algo para destacar de la empresa es que adems de

ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la
gente para que puedan ser sustentables por s mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa
promovi la creacin de la microempresa Medio Aromas,
dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la
produccin de productos aromticos y medicinales con
miras a exportacin. De la misma forma con Flor del
Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En
Aguas Negras impulsa la creacin de una pequea fbrica
de chocolate que en la navidad pasada ya comercializ
sus productos en el mercado local.
2. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico San
Francisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht
capacit a 14 trabajadores adultos quienes luego de una
ao y medio de estudios lograron recibir, por medio del

145

Ministerio de Educacin, un certificado oficial de culminacin

de estudios primarios.
3. El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada de
labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del pas, y
en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un 15%,
logrando 1200 nios escolarizados con un margen de
retencin del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas
en el programa Salvamento de nias de la calle que
busca mejorar las condiciones de vida de ms de 200
pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15 aos con la
finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita,
luego de que alcancen su mayora de edad, valerse por s
mismas.
5. Ms de 370 mil dlares se recaudaron

146

Durante la telemaratn de Nio esperanza organizada, a

fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaa
de Nio esperanza, que busca, mediante la recaudacin de
fondos por parte de la ciudadana, promover actividades a
favor de los ms pequeos del Ecuador. Su meta es
concienciar sobre varios aspectos relacionados con los
infantes, haciendo nfasis en los derechos de los nios y
nias.
Este ao se recaud mas de 370 mil dlares durante la
telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms de
80 mil fueron donados mediante mensajes enviados va
celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta va.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar abierta
durante todo el ao para que el pblico realice sus
donaciones.
147

EL DISTRITO LECHERO DE NESTL

Un caso de integracin de las prcticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)

El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores

ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso social y
ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo
permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito norteo de
Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no contaba con
electricidad, transporte, telfonos ni servicios mdicos. Un agricultor
posea generalmente menos de dos hectreas de terreno infrtil mal
irrigado.
Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca apenas
suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros moran
recin nacidos. Debido a que los agricultores carecan de
refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la
leche no se poda llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o148
se
dilua.

Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el contexto
competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche de
cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban
veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad de la leche.
Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se
realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los agricultores locales. Los
agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependa de la dieta de las vacas,
que a su vez dependa de una irrigacin adecuada de los cultivos de forraje. Con
financiamiento y asistencia tcnica de Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo
de perforacin profundas que antes no podan costear. La irrigacin mejorada no
solamente sirvi para alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las
cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.

Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales suministraban

leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de la regin y la
recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de mortalidad de los terneros
se ha reducido en 75% y la produccin de leche ha aumentado 50 veces. 149

Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos que los
establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido
obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se est empezando
a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida
significativamente ms alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene
electricidad y la mayora cuenta con telfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria.
Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo
de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente el mercado para los
productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar con pequeos agricultores es
crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable
de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.

Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo por
pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La experiencia
de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los agricultores e introducir
mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros
pases, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestl,
tambin ha prosperado la comunidad.
150

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO
DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES,
PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS
NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES
DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD
DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES
Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO.
CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO.
DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS.
DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN
DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO,
CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER
LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y
PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN
151
SER JUSTAS Y TICAS.

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES

VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA
SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,
PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON

152

"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES

DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION
NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V.

153

"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los

aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra
y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes
japoneses
pero
ensamblado
en
Mxico
!Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que est bien
hecho!
El tema que me designaron el da de hoy trabajo
en equipo, es muy comn en Japn.
Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan
jvenes que traten de luchar por ser empresarios y
no estudien para buscar empleo .
154

Japn es un pas del tamao de Chihuahua y

Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de
habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del
mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad
mas alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad
mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania
juntos.
A que se debe esa gran productividad?, es
una gran historia, una gran tradicin, les voy a dar
unos "tips" para que sean magnficos empresarios
en esta nacin.
155

Analizando las diferencias entre Japn y

Mxico, veo cuatro diferencias importantes:

- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religin

-Actitud ante la vida misma .

156

LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educacin instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero y la educacin formativa?, Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educacin se relaciona con la educacin
necesaria en un empresario de xito.
xito
157

Existen cuatro pasos para ser un empresario de

excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien
hacer, el bien estar y el bien tener.

1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el
tiempo de las dems personas.
158

El principio fundamental del respeto: si no es

tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien,
entonces devulvela. Si te encuentras con un reloj
o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es
tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una
fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien.
Y si todos respetramos todas estas cosas,
viviramos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay como
Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en
algn lado.
159

Les voy a comentar como consegu a mi gente.

Compraba yo el peridico que venden los
muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me
tenan que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me
lo regresaron son los que actualmente tienen un
porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y
directores, por eso yo tengo tanta fe en este pas
porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.

160

Como los japoneses somos pequeos, la

maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los
changos sin utilizar ningn instrumento, con puro
clculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a

cualquier exposicin en el mundo, regresan al hotel
y sin cmaras de video o fotografas hacen los
planos de esas mquinas y las mejoran.

161

Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones

en Hamburgo y les pregunto Qu vieron?, Me
contestan: un oso, y Qu tiene el oso?. Les
pregunto las medidas , el volumen o el material de
los osos y no me saben decir algo con exactitud.

2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrgate.

162

3. El "bien estar :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :

4. El "bien tener".

163

ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

En cada acto importante de la vida planta un
rbol: cuando te cases planta un rbol, cuando nazca un
hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la
primaria planta un rbol, antes de cualquier
evento realmente importante, planta un rbol.
Si tu padre y tu mam plantaron un rbol cuando
naciste, a ese rbol que tiene ahora unos 20 aos, a ese
rbol lo quieres.
Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.
164

Pero si aquel rbol lo siembra el gobierno, me

importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien
hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora.
Nos quejamos de la contaminacin y de la erosin de
nuestros pases, pero si cada quien plantara un rbol en
cada momento importante de su vida, el Pas seria otro.

165

LA RELIGION:
En un programa de televisin al que me
invito Ricardo Rocha, yo funga de traductor y
Ricardo pregunto: cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
Despus que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
166

Lo que vimos en la feria, es que los dos

pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones,
las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero
ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el
Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los
sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones
y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos, !Pequea pero gran diferencia!.
A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
167

Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el ao

entrante fabricar 1200 Que ofrece la empresa?.
Tenemos 5 % de errores en la produccin,
ofrecemos reducirlos al 3 % Que ofrece la
empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas
japonesas han logrado un error 0, calidad total y
"Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible,
pedimos mas das no laborables, mas vacaciones,
mas aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos lo
paguen triple y no trabajarlo.
168

ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:

El elefante del circo Atayde levanta la
trompa y por que no se escapa siendo un elefante?
por que no es libre como los otros elefantes?
Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos
pas cuando estbamos pequeos.
A ese elefantito de pequeo lo tenan atado
con una cuerda de la patita y el quera ser libre y
jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la
piernita, le sangr y despus le sali un callo y no
solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
169

Y as hay muchos jvenes que llegan a tener

20 aos y que ya son adultos y "ya no pueden",
Por que desgraciadamente no pueden? Porque
desde chiquitos estuvieron escuchando todos los
das: eres un bruto, eres la vergenza de la familia,
eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y
como el elefante, a determinada hora nada mas sale
a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una
mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se
lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
170

Y as hay muchos empleados que nada mas

hacen lo esencial.Que deben hacer? Que el objetivo
de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
preprense para que su objetivo de vida no sea que
den las cinco de la tarde. Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que
todos los das estn creando productos que dan
alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseo que lo que disean
en esta nacin no lo haba, que gracias a su ingenio
esta saliendo un producto nuevo en Mxico.
171

As, hay padres de familia, maestros,

empresarios, que todos los das estn creando
fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los das estn
creando triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de
los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de
ocupar un lugar en esta institucin, y que son solo el
tres o cuatro por ciento de la lite de esta nacin.
Tenemos una obligacin con nuestra Nacin.
172

Por qu no crean sus propias empresas? Pero

no se imaginen su primera empresa con dos
hectreas de largo, No! No! Cmo empezamos
todos los empresarios? Pues tenan capital. No es
cierto!
Yo conozco a muchos rabes, Israelitas,
Espaoles, que llegaron a estos pases con una mano
adelante y la otra atrs, sin amigos, sin conocer el
idioma y las costumbres, pero con una fe en s
mismos, en estos pases, y trabajaron mucho y ahora
son los empresarios de estas naciones.
173

Pero, Qu pasa en el pueblo autctono?

Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de
Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustn o Santo Toms, el patrono del
pueblo, y es casi toda la semana de pachanga.
Qu hacemos los latinos? El bailongo, los
cohetes y las cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la
maana sus panaderas, hasta las diez de la noche,
y vean a los israelitas trabajando y trabajando.
Nosotros no, pues es da de fiesta del pueblo.
Cmo! Me va a castigar San Agustn.
174

Vean la diferencia del trabajo. Vean un

domingo de nosotros, juega el Amricalas cheves.
Los anglosajones arreglando el carro, limpiando,
pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El
japons arreglando su jardn, trabajando. Nosotros
no. Pues es domingo! Y como hoy es domingo;
Cmo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que
he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en
los cinturones de la miseria, gente que despus se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser
humano, es una enseanza.
175

La obligacin del empresario, los que tuvimos la

fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer
dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en
esta empresa. Qu es Yakult?
Hubo un cientfico japons al que le llam
mucho la atencin que los nios cuando estn tomando
leche materna nunca se enferman del estmago y
descubri que la madre en la leche materna produce un
lacto bacilo, el cual fue extrado de la leche materna
para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de
Yakult tienen ms de 8000,000,000 de lacto bacilos.
176

Actualmente vendemos 2000,000 de frasquitos

diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el
rea de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que
reciben, es lo que ganaron en un ao de sueldo.
Pero, Cunto retira el empresario en estos
quince aos que tenemos en Mxico?
Ni un slo centavo. As es como las empresas de
los japoneses crecen. Cuando stas todava no cumplen
20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la
parte mexicana. Es pura inversin y reinversin.
177

Y quiero que entiendan futuros empresarios,

que cuando los jvenes aqu en la universidad estn
pensando, Qu vamos a hacer?; es como el
enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios,
es la concepcin.
El embarazo, cuando construyen la fbrica.
Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Despus
ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros
aos tienen que cuidarlo a diario, con el nico
objetivo de hacerlo crecer.
178

Pero en Amrica Latina el 84% de todas las

empresas nuevas, los tres primeros aos los paps
quieren que el bebito les ponga auto ltimo
modelo, que les ponga alfombra, aire
acondicionado, muebles de caoba y una secretaria
rubia de minifalda. Pues quiebra!
Despus viene la adolescencia y despus
llegan a ser adultos. Es cuando las empresas
japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a
los socios.
179

As es como crecen las empresas japonesas, por

eso son empresas multimillonarias y empresarios
pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de
ms bajo nivel y el presidente de la compaa, es ocho
veces .
En la pirmide de nuestra nacin, quieren
hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que
ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo
que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva
empresa y vern como crece. Vern como se hace
adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo? Pueden
tener un salario, pero no la sangren.
180

Quiero terminar con un cuento que me cont

mi padre, dice as:
Haba un bosque en el que vivan muchos
animalitos. De repente este bosque se empieza a
incendiar y todos los animalitos empiezan a huir.
Solo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus
alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer
una gotita de agua, tratando de apagar el incendio.
Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el bosque
incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer,
tratando de apagar el incendio.
181

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No seas

tonto! Huye como todos! No ves que te vas a
achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado
todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me
muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.
Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el
bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua.

Ante esta actitud Dios se compadece de l y dejan

caer un tormentn, y el incendio se apaga.
182

Y este bosque vuelve a reverdecer y a

florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y
a ser felices, ms felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este
bosque con mi Latinoamrica, tal vez estemos en un
gran incendio, en una gran crisis poltica, social,
econmica y moral; pero yo les pido a ustedes que
todos los das dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Su nacin se
los agradecer y Dios los bendecir.
183

TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeacin

Explicar los beneficios potenciales de la planeacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de planeacin
estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeacin se preocupa
de los fines de la organizacin lo que se debe hacer) as como de
184
los medios (como se debe hacer)

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
185

OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la
administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin al
establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo de la
organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta186los
cambios de los entornos

RETROALIMENTACIN

88

TIEMPO

ANLISIS EXTERNO

1
SITUACIN
ACTUAL

MISIN

P.
O

MAGNITUD DEL
OBJETIVO

P.
O
P.O A
S

P.E
*

ANLISIS INTERNO

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

P.
O

VISIN

ASUNTOS
ESTRATGICOS
CMO?

OBJETIVOS
EJECUCIN
PLANES
OPERATIVOS

ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

5
6

ESTRATEGIAS

ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD

PROYECTOS
7

EVALUACIN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

LOS 5 ELEMEN
PIRAMIDE OPE

OBJETI

META
188

CONSTRUCCIN
OPERA
Qu?
Cunto y Cundo?
Cmo
General ?

189

La visin crea la imagen de destino de la

organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.

190

Una buena planeacin conlleva:

1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan los administradores no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas
o de saber cuando y donde se estn desviando de su
camino.
191

LA PLANEACIN Y EL DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN
SE DESEMPEAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES
Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE
AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE
MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO
GENERAL LA REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA
RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO
NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN
RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIN
FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES
FORMALES
SIEMPRE
TIENEN
UN
MEJOR
DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO 192
LOS

SE HAN REALIZADOS DOCENAS DE ESTUDIOS PARA

SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE
PLANEACION Y DESEMPEO. SUS RESULTADOS NOS
PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN
FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA
ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN
SEGUNDO DLUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO
PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE
LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIN.
POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE
LA PLANEACION FORMAL NO HA LLEVADO A UN
MAYOR DESEMPEO, EL AMBIENTE ES POR LO
193
COMUN EL CULPABLE.

CUANDO
LAS
LEYES
GUBERNAMENTALES,
SINDICATOS
PODEROSOS
Y
FUERZAS
AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS
OPCIONES
DE
LA
ADMINISTRACION,
LA
PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR
SOBRE EL DESEMPEO DE UNA ORGANIZACIN.
POR QU? PORQUE LA ADMINISTRACION
TENDR MENOS OPCIONES PARA QUE LA
PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS
VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA
SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION
PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS
CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON
MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE
COMPETIDORES EXTRANJEROS.
194

PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS

SINDICATOS PROHIBE ESPECIFICAMENTE LA
TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE
REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL
ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA.
CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN
PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS
ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA
MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES
DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS
EMPRESAS DEL PAS. EN TALES CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA
ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE
SE DESEMPEEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON.
195

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guan nuestros planes y
decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso: son una parte esencial del control
196

PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno y
externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando
estrategias para lograr los objetivos y las metas, y
distribuyendo los recursos para realizar dichas
estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El trmino administracin estratgica es ms amplio ,
involucra el proceso administrativo de toma de
decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar.
197

La planeacin estratgica involucra la elaboracin del

plan estratgico.
La administracin estratgica tiene que ver adems
de la elaboracin del plan estratgico involucra formular
estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en
el proceso de ejecu-cin del plan estratgico.
Por tanto la administracin estratgica puede
definirse como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones nter funciona-les
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Esta definicin implica que la administracin estratgica
pretende integrar las actividades de los departamentos
funcionales de la organizacin.
198

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

199

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA
DE
DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR

200

Modelo alterno de administracin estratgica

FORMULACION

EJECUCION
DE ESTRATEGIA

DE ESTRATEGIA

Realizar
auditora
externa

Identificar
amenazas

Identificar
oportunidades

Identificar
misin
actual
objetivos y
estrategias

EVALUACION
DE ESTRATEGIA

Fijar
objetivos

Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo

Fijar
misin de la
compaa

Identificar
debilidades
Realizar
auditora
interna

Fijar
Estrategias

Identificar
fortalezas

Asignar
Recursos

Medir y
evaluar
resultados

Fijar polticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo

Retroalimentacin
201

ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN

DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

202

RETROALIMENTACION
8

AN LISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA

3
AOS
1 AO

D NDE ESTOY?

D NDE QUIERO IR?

ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
2
(5 AOS)
4
AOS

5
AOS

2
AOS
C MO QUEREMOS LLEGAR?
3

FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO

* FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
* DEFINIR POL TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
AN LISIS INTERNO * FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

IMPLEMENTAR PLAN
ESTRAT GICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
* ESTABLECER PRIORIDADES

ASIGNAR RECURSOS

ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

EVALUACI N DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN

ESTRATEGICO
203

beneficios
amplitud

Proceso
de
Planeaci
n
Estratgic
a

VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS

Cmo?

FODA

Presente
MISIN

Pasado

Futuro
Qu?
cunto?
cundo?

ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO

VALORES FILOSFICOS
PROYECTOS

Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
204
ESTRATEGIA

beneficios
amplitud

Proceso
de
Planeaci
n
Estratgic
a

Pasado

La visin estratgica establece el posicionamiento de la

empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa
no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino
que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos
aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin
estratgica se fusionen

Futuro
Presente
MISIN

VISIN
La misin es til para definir el negocio
en el cual se encuentra la compaa y
la necesidades de los clientes a los que
trata de servir. Pero el simple hecho de
establecer con claridad lo que est
haciendo el da de hoy, no dice nada
del futuro de la compaa, ni incorpora
un sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.

PROCESO PARA DESARROLLAR Tiempo

LA
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y
205
VISIN)

La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene

la administracin para conducir a la organizacin a un mejor
desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico se
compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de
la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la
organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica es
resultados especficos del desempeo que deber lograr la
compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.
206

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio

Revisar segn
Sea
necesario

Determinar
objetivos

Revisar segn
Sea
necesario

Crear una
Estrategia para
el logro de los
objetivos

Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario

Implementar y
Ejecutar la
estrategia

Mejorar
Cambiar segn
Sea necesario

Evaluar el
desempeo,
Supervisar los
Nuevos
Desarrollos e
Iniciar ajustes
correctivos

Reiniciar las
Tareas 1,2,3
o 4 segn sea
necesario

207

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro

AMBIENTE EXTERNO

SITUACIN
DESEADA EN
EL FUTURO

MODELO DE AJUSTE

VISIN

HERRAMIENTA FODA

SITUACIN
ACTUAL

INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros

MISIN

208

VISIN
Ejemplos de formas de proyectarse al futuro

Estar dentro de las tres mejores

Empresas de la industria

Mis utilidades se encuentran sobre

el promedio de la industria

Incrementar ventas de $300.000

A $ 900.000 para el 2012
Mis utilidades se encuentran bajo
el promedio de la industria

2008

2012

2015

Enfoque del intento estratgico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA

Para llegar
a ser lder de la industria
Cules deberan ser los recursos
y capacidades de la organizacin?

EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE

ESTRATGICO
LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DESCRITOS EN LA SECCIN
ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE
AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA
ESTRATEGIA.
EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL
AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES EXISTENTES.
211

EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,
ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE
NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE
SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO SUGIERE
ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO.
EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

212

MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLITICAS MAS GENERALES
PO TICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

213

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
Para el ao 2015 ser lder en
el mercado con una
participacin en el mercado
del 70% (VISIN)

SITUACIN
ACTUAL (2007)
La empresa posee un
30% de participacin
en el mercado. La
empresa lder posee
un 60% de
participacin en el
mercado.

OBJETIVO
Para el ao 2009, haber
logrado la ampliacin
de la planta y se
ha culminado el plan
De mercadeo.

214

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO (SONY)
SITUACIN DESEADA
De aqu a cinco aos, el
nombre de nuestra marca
ser tan conocida como
cualquier otra en el mundo y
significar calidad Made in
Japan significar algo
bueno, no algo de mala
calidad (VISIN)

SITUACIN
ACTUAL (1952)
Los productos
japoneses y por lo
tanto deSony tienen
una imagen de mala
calidad

215

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
En el 2015 ser referente de la
educacin superior en
Amrica Latina. Estar dentro
de las 100 mejores
universidades de Amrica
Latina en el Ranking
internacional (VISIN)

SITUACIN
ACTUAL (2007)
La universidad
necesita ser
reconocida
internacionalmente
La universidad no se
encuentra acreditada
a nivel nacional ante
el CONEA

OBJETIVO
Para el ao 2009, lograr
la acreditacin ante
el CONEA

216

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL AJUSTE

ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se
habr duplicado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del mbito de
influencia de la universidad

SITUACIN
ACTUAL (2007)
Disminucin de la
oferta de
profesionales

217

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se
habr duplicado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del mbito de
influencia de la universidad

SITUACIN
ACTUAL
(2007)
Disminucin de la
oferta de
profesionales

ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en el
mercado de la oferta de
profesionales mediante la creacin
de nuevas carreras de acuerdo a
las necesidades de la regin de
influencia y que sean basadas en
las fortalezas de su personal
docente y que sean
autofinanciadas
218

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL
SITUACIN DESEADA
SITUACIN ACTUAL
(2007)

Para el ao 2010 incrementar

en un 25% el nivel de
ingresos

Debido al crecimiento
urbanstico de la ciudad de
Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en
nuevo aeropuerto y el
ESTRATEGIA
Centro de Convenciones, el
aumento del nivel de
Construir un hotel cinco estrellas
ocupacin en los hoteles de de 100 habitaciones enfocado al
lujo de Guayaquil se ha
incrementado del 65.07% al segmento de negocios.
70.28% en los dos ltimos
aos.(oportunidad) El nivel
de ingresos del Mall es de $$
$$

219

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La generacin de recursos
propios habr alcanzado el
50% del presupuesto general
de la universidad en el ao
2012

SITUACIN
ACTUAL
(2007)
Baja generacin
de recursos
propios de la
universidad, 26%
del presupuesto
general de la
universidad

ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestacin de servicios a
la industria.
2. Lograr que en el CONESUP se realice una
auditora del nmero de estudiantes que poseen
las universidades.
3. Lograr que el Proyecto Ancn sea aprobado por el
Gobierno
4. Desarrollar programas de educacin continua en
alianzas con universidades extranjeras
220

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

OPORTUNIDADES

SECTOR
INDUSTRIAL

ASPECTOS
SOCIOCULTURALES

AMENAZAS
PROVEEDORES

RECURSOS
HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA

DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO

ESTRATEGIA
TECNOLOGIA

ASPECTO
INTERNACIONAL

221

POR QU PLANEAR?

La planeacin es la funcin principal de la administracin.

Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios
del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado
mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la
eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente para
alcanzar las metas.
222

ORGAN
ORGA
RECURSOS
ENTRADAS

ACTIV
ACTI
PROCESO
PROCES
223

TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de

planes:
El plan estratgico que es el plan general de la
organizacin, el cual es formulado por los actores clave
de la misma.
Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratgico.

224

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una

empresa, junto con la adopcin de curso de accin y la distribucin de
recursos necesarios para lograr estos propsitos (A. Chandler de Harvard
University)
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer,
tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo
las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.

225

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia

Estrategia
deliberada

Estrategia
intentada

Estrategia
No realizada

realizada

Estrategia
emergente

226

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de
articular una visin estratgica de la compaa y la
habilidad de motivar a los dems a participar en esa
visin.
Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes
caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est
haciendo
Mantenerse bien informado
227

Disponibilidad para delegar y dar poder

Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus
ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a
travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual .
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener
fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el
cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias
228
pasadas respecto a las promesas realizadas.

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E

IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

229

RETROALIMENTAC
8

ANLISIS E XTERNO

TIEMPO

MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA

3
AOS
1 AO

4
A

2
AOS

CMO QU
3

230

La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la

ejecucin de planes
Menos del 10% de las
estrategias efectivamente
Formuladas son efectivamente
Ejecutadas

Fortune

Slo el 15% de 794 programas

revisados del Gobierno Federal
de los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados como
efectivos

Barrons

Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir
el costo de capital
Chris Zook,
Profit From the Core

231

Construir una competencia clave para la ejecucin de la

estrategia crea una ventaja competitiva para las
organizaciones

9 de cada 10 fallan
en ejecutar
estrategias

La brecha
de
ejecucin

1 de cada 10
Tiene una
Ventaja
competitiva

La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la

ejecucin de la estrategia una competencia clave

232

Slo el 10% de las

Organizaciones
ejecutan su
estrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Barrera de la
visin
Slo el 5% de los
empleados
comprenden la
estrategia

Barrera de las
personas

Barrera de la
direccin

Slo el 25% de los

directivos tienen
incentivos ligados a
la estrategia

El 85% de los
equipos directivos
dedican menos de
una hora por mes a
discutir la
estrategia

Barrera de los
recursos
El 60% de las
empresas no
relacionan
presupuestos y
estrategia

EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS
CAUSAS INTERNAS

FODA
PLANEACIN
ESTRATGICA

ERROR
OBJETIVOS
REAJUSTES

ESTRATEGIAS

ORGANIZACIN

RESULTADOS

EVALUACIN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

234

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA

VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organizacin y se

derivan los proyectos especficos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeo

235

PLAN ESTRATEGICO
DE LA
UNIVERSIDAD2004 2009

P.O
2004

P.O

P.O

P.O

P.O

2005

2006

2007

2008

P.O
2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluacin del
plan operativo

Evaluacin del plan

ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

236

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE

PLANEACIN ESTRATGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO

DE PLANEACIN?
QUIN SE DEBE INVOLUCRAR?
DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL DE
LA
ORGANIZACIN
AL
PROCESO
DE
PLANEACIN?
CUNTO TIEMPO EMPLEAR?
QU INFORMACIN SE NECESITA PARA
PLANEAR DE MANERA EXITOSA?
QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
237

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE
PLANEACIN.
LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN
ESTRATGICO EN SUS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E
INVOLUCRADA.
ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN Y
LOS LUGARES.
238

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA

PLANEACIN ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES
APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL
EQUIPO DE PLANEACIN.
EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO
DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN.
EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO EN
CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
239

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
INADECUADA PREPARACIN DE LOS ADMINISTRADORES
EN PLANEACIN ESTRATGICA.
INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA
ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN.
EXCESIVA VAGUEDAD
DE LAS METAS DE LA
ORGANIZACIN.
INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATGICOS.
INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y CONTROL.
DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN VEZ
DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
240

INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS

241

EL ANLISIS FODA COMO HERRAMIENTA

AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIN DE
UN PLAN ESTRATGICO

242

FODA
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin
realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con
las oportunidades y riegos creados por sus factores
externos.
Esta herramienta se basa en lograr la informacin
necesaria para correlacionar las oportunidades y
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades
internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de
fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y
oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de
debilidades y amenazas (DA).
El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas
internas) para aprovechar los cambios positivos que se
den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la
clave para formular estrategias de manera eficaz que
beneficien a la organizacin.
243

FODA
En otras palabras, el FODA ES un anlisis de
los puntos FUERTES y DBILES de la
organizacin, en relacin a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
El anlisis de estos cuatro elementos es til para
clarificar las condiciones dentro de la cual la
organizacin opera.

244

FODA
Las estrategias que utilizan las fortalezas para
aprovechar las oportunidades se podran considerar
como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que
utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de
amenazas se pueden considerar como estrategias
defensivas.
Mientras que las estrategias que se utilizan para superar
las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podra
considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que
reducen las debilidades para enfrentar o evitar una
amenaza puede ser considerada como una estrategia de
supervivencia o defensiva.
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias
formuladas guardan una relacin coherente entre la parte interna
245
de la organizacin con el ambiente externo.

LA MATRIZ FODA
La construccin de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa.

Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los
oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes
en el cuadrante correspondiente.
Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las
amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes

246

LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

AMENAZAS A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia
247

Matriz FODA
O1
F1
F2
F3
F4

O2

O3

O4

O5

1. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas,
1 para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si utilizamos esta
Fortaleza podremos aprovechar
mejor esta Oportunidad?

A1

A2

A3

A4

A5

2. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas,
para
2
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor de
los efectos de esta Amenaza?

F5
D1
D2
D3
D4
D5

3. Estrategia de adaptacin.
Superar las Debilidades, para
3
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar
mejor esta Oportunidad?

1. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades,
para
4
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
248

LA MATRIZ FODA

OS ESTRATGICOS

Objetivo F1,O1
OBJETIVO
En el 2015 estar entre las
25 mejores universidades
De Amrica Latina
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
5.
ENFOQUE INTERNO
6. Superar debilidades para ser
7.
El mejor o uno de los mejores
8.
9.

OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

AMENAZAS A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia
249

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)

OBJETIVO
Ob1 La poblacin estudiantil
habr aumentado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del mbito de
influencia de la universidad

FORTALEZAS F

F1 La universidad posee un
personal docente con alta
formacin acadmica y
experiencia en ciencias
fsicas, qumica y matemticas.
Existe la suficiente
infraestructura fsica para crecer

OPORTUNIDADES O

AMENAZAS A

Guayaquil es una ciudad

Industrial y comercial y turstica
en el campo comercial existe la
Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
y el turismo

ESTRATEGIA FO
Desarrollar un reposicionamiento
en el mercado de la oferta
de profesionales mediante la
creacin de nuevas carreras
de acuerdo a las necesidades
de la regin de influencia
y que sean basadas en las
fortalezas de su personal
docente (F1, D1, O1, Obj1)

Despliegue de la estrategia
Crear las carreras de
turismo, economa e
ingeniera industrial y que
sean autofinanciadas,
basadas en la experiencia
actual del personal docente
en el dictado de las materias
de fsica, matemtica y
qumica

DEBILIDADES D

D1 Disminucin de la oferta de
profesionales, laUniversidad
cuenta actualmente con una
poblacin estudiantil de
3000 estudiantes

250

LA MATRIZ FODA
OBJETIVO
PARA EL AO 2009 LOGRAR
LA ACREDITACIN ANTE EL
CONEA

AMENAZAS A

Demanda de la sociedad a que

las Universidades sean
acreditadas por organismos
nacionales e internacionales y
establezcan un sistema de
rendicin de cuentas

FORTALEZAS F

DEBILIDADES D
1 La universidad no se encuentra

Acreditada ante el CONEA

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIA DA
Elaborar un plan para lograr
la acreditacin ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educacin Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
251

LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

OBJETIVO
Lograr un re posicionamiento
en el mercado de la oferta
de profesionales

OPORTUNIDADES O
Existe un incremento de la demanda
en el mercado de carreras
blandas y nuevas carreras

AMENAZAS A

FORTALEZAS F

DEBILIDADES D
1 La universidad no cuenta con

suficientes profesores para el dictado

de las nuevas materias de las
carreras creadas

ESTRATEGIAS DO
Reforzar la planta de profesores para las
Carreras nuevas
Desarrollar alianzas estratgicas
Con universidades extranjeras
contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
Contratacin de los profesores extranjeros

252

LA MATRIZ FODA

OBJETIVO
Mejorar la percepcin de los
empresarios y egresados de
la FIMCP en cuanto a la
Formacin profesional de
Sus graduados

FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
DEBILIDADES

Las carreras de la FIMCM

no poseen encuestas de
percepcin de egresados
y empresarios

OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

AMENAZAS A

Existe el riesgo de que

La percepcin de los
empresarios respecto a
La formacin de los
Profesionales de la FIMCM
Comience a disminuir.
ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Elaborar encuestas de
percepcin a los
Empresarios y egresados
De la FIMCM, sobre la
Formacin de sus
profesionales
253

Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visin

(Intento estratgico)
PARA EL AO 2012 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA
DE INFORMTICA DEL PAIS
ESTRATEGIA
Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informtica con tecnologa de Punta, con miras a mejorar el
Sistema acadmico y administrativo de la universidad
Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con
un plazo cuatro aos
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informtica
obsoleta

Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos
de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005

2006

2007

La Empresa habr
realizado
la
contratacin de la
empresa esesora para
el
proyecto
de
implantacin
del
Sistema de Gestin
de Calidad

La
Empresa
alcanz
la
certificacin
de
los sistemas de
gestin para las
tres reas establecidas.

La Empresa alcanz
la certificacin del
sistema de calidad
para dos nuevas reas
y man-tiene la certificacin
de
las
primeras
reas
mejorando
continuamente
el
sistema.

2008

2009

255

Matriz FODA #3
1 rea Gestin Administrativa F1, F2,F4,F5

Objetivo #
Financiera Para diciembre del 2007, la
Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin
de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y
mejorar continuamente su eficacia.

D1, D2, D4,

D5,D6

Para diciembre del 2005,

culminar con el proceso
de contratacin de una
empresa asesora para la
implantacin del sistema
ISO 9001-2000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).

A6
256

FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A
CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo,
capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA

DESCRIPCIN

PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

F1
F2
F3

257

DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS
Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIN CUMPLIR
CON SUS MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva
comunicacin, ausencia de una clara misin, inadecuada estructura
organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

258

OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos:
nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda,
etc.)
OPORTUNIDAD

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA SACAR

VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD

259

AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA
NEGATIVA A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento
de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA

DESCRIPCIN

OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
LA AMENAZA

A1
A2
A3

260

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS

O ASUNTOS ESTRSTGICOS
Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que afecta a los
mandatos, misin, usuarios, costos, financiamiento, organizacin o
administracin de la organizacin.
El propsito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la universidad.
La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn del
proceso de administracin estratgica.
La construccin de mapas estratgicos que es la primera
herramienta del Balanced Scorecard parte de la visin, misin y de
los temas estratgicos que generan un grupo de objetivos
relacionados a cada tema.

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS

TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS
Generalmente, los temas estratgicos se generan a partir de la
misin y visin, pero pueden tambin generarse a partir de
procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la
productividad de la organizacin, o para desarrollar competencias,
cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los
procesos focalizados en el cliente o grupos de inters o tambin de
debilidades provenientes de la infraestructura de la organizacin.
Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la organizacin
en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organizacin debe personalizar sus temas estratgicos que
va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada
en la estrategia de la organizacin y su misin.

LOS ASUNTOS ESTRATGICOS

GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE

REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL FUTURO
A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE
LOS CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
263

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTR

Y ESTRATEGIA

OBJETIVO # 1

ADMINISTRACIN

PRODUCCIN

264

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRA

Y ESTRATEGIAS
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIP ACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
265

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE

EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS
SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES

REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RE
EN LA SIGUIENTE TABLA.
N

ACTIVIDAD

PROGRAM A DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL DEL

RESPONSABLE
ESPECFICO

GERENTE DE
PRODUCCIN
267

Responsabilidad de los
Administradores a nivel
Ejecutivo.

Estrategia
De negocios
Influencia en dos
sentidos

Responsabilidad de
Los jefes de las principales
Actividades funcionales dentro
De un negocio.

Estrategias funcionales
(Investigacin y desarrollo,
Fabricacin mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en dos
sentidos

Responsabilidad de
Los administradores
De la planta, de
Unidades geogrficas y
de los supervisores en
un nivel inferior.

Estrategias de Operacin
(regiones y distritos
Plantas, departamentos
Dentro de reas funcionales)

LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

268

SITUACIN
DESEADA
VISIN Y
OBJETIVOS

PROMESAS

PROCESOS Y
ACTIVIDADES A
REALIZAR

EVALUACIN Y
SEGUIMIENTO

CAPACITACIN
DE LOS ACTORES
CLAVE

COMPROMISO

LIDERAZGO

RECURSOS

EJECUCIN

SITUACIN
ACTUAL

PLAN ESTRATGICO

ESTRATEGIA

RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN269
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN

PLAN

LIDERES PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

LIDERES PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

PLAN

PERSONAS

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES PERSONAS

PLAN

PLAN

PROCESOS

RECURSOS

PROCESOS

RECURSOS

RECURSOS

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

LIDERES PERSONAS PROCESOS

LIDERES PERSONAS PROCESOS

ACCION

ESTRATEGIA

RECURSOS

271

EL NUCLEO
DE LA
EJECUCIN
SE BASA EN
TRES
PROCESOS
ESENCIALES

El

proceso de las personas

El proceso de la estrategia a seguir
El proceso de las operaciones

LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo

seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes,
estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las
operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del
tamao de la universidad.
272

Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo

siguiente:
Sin procesos excelentes de direccin ejecutiva y operaciones, es
imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera
ser. A su vez, sin la visin y la gua de la estrategia, la excelencia
operacional no es suficiente para alcanzar, y menos an sostener el
xito.
Esto significa que una organizacin debe contar con un sistema formal
de ejecucin de la estrategia para incrementar las probabilidades de
alcanzar el xito estratgico.
Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que revel que
pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus
empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el
2006 mostr que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un
proceso de gestin formal para ejecutar la estrategia. De ste total, el
75% tena un desempeo superior al de sus pares. Por el contrario,
entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecucin, el 75%
tena un desempeo promedio inferior o igual en el mejor de los casos,
al de sus pares.

MISION Y METAS

274

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

275

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Seleccin
Estratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

276

MISIN
MISIN Y
METAS

VISIN

VALORES
FILOSFICOS
Elementos del componente misin y metas del modelo de Administracin
estratgica

277

MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas:
Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)

278

MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fcilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin

279

 PROPSITOS DE LA MISIN
Es un indicador clave de cmo una organizacin
visualiza las exigencias de su grupo de inters.
Establece el contexto organizacional dentro del cual se
realizarn las decisiones estratgicas.
Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin
estratgica.
Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.

280

La misin debe estar orientada al consumidor

en vez de establecer una definicin orientada
al producto.
Al definir la misin en base al cliente puede
proteger a la organizacin de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las necesidades
281
del transporte

No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad
para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer
y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el
beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas,
emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
282

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los
diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son
individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que
posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en
cuenta cuando se formula la exposicin de la misin.
PETICIONARIOS
INTERNOS
Funcionarios
Ejecutivos
Junta Directiva
Accionistas
Empleados

EXPOSICION DE LA
MISION
Definicin del negocio
Metas principales
Principios filosficos
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposicin de la Misin.

PETICIONARIOS
EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Competidores
Comunidades Locales
Pblico en General

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE

INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

283

EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y
PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS
CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL
MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA
TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A
QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA
EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A
TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO
NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA,
CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS
MEJORES.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO
MASIVO,
SATISFACIENDO
LAS
NECESIDADES
DE
NUESTROS
CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.

284

MISION DEL BANCO CONTINENTAL

SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO
CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y
COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON EL
DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS
SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON NFACIS EN
LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE
RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO
MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA
VISIN.
MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MS VULNERABLES
285

Valores del Banco del Pacfico

El respeto a la persona humana

La honestidad
La excelencia en el servicio
El mejoramiento continuo
El trabajo en equipo
La responsabilidad por los actos propios

EJEMPLOS DE MISIN

Somos una empresa de servicios areos que

satisface las necesidades del mercado nacional
con servicios de alta calidad y puntualidad.
Contamos con un equipo moderno y confiable;
recurso humano competente, que generan altos
estndares de seguridad; dentro de una gestin
eficiente y rentable.

EJEMPLOS DE MISIN

FERRERO DEL ECUADOR es una empresa

productora, exportadora y comercializadora de
especialidades nicas de confitera para
Amrica Latina, aplicamos una rigurosa
poltica de frescura, que garantiza la fidelidad
de los consumidores; contamos con un equipo
humano comprometido y eficientes sistema de
gestin que nos aseguran una privilegiada
posicin competitiva.

MISIN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA,
LDERES,
EMPRENDEDORES,
CON
SLIDOS
VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR
EN
LO
SOCIAL,
ECONMICO,
AMBIENTAL Y POLTICO. HACER INVESTIGACIN,
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA Y EXTENSIN
DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

289

INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR
PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO
DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO
SOCIAL, EN LO ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE
SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU
AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE
HACER INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES
PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS

290

Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles.
Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente.
Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier
cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier
direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que
cualquier empresa similar en el mundo.
American Red crossLa misin de American Red Cross es
mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza
en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como
ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para
ellas y hacerles frente.
291

VISIN
Ser lder y buen referente de la Educacin Superior de Amrica Latina. Estar en los
prximos aos entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina.

MISIN
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores
morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo en lo social,
econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y
extensin de calidad para servir a la sociedad.

P. ADMINIST.

P. VINCULAC.

CALIDAD

Sector
Internacional

Sociedad

P. DE INV..

EXCELENCIA

Sector
Productivo

P. ACADED.

Estudiantes y
egresados

Procesos de apoyo

EL ROL DE LA MISIN EN LA UNIVERSIDAD

Qu es la Visin de una organizacin?

La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en
el futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin
aspira a ser.
UNA VISIN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA
SIN UNA VISIN:
INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIN
293

VISIN
compartida
Es el futuro deseado de la organizacin
dentro de X aos
Respuesta a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser dentro de 4 aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?

294

Con la visin, se determina llevar a la organizacin de

un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin
Deseada
Situacin
Actual

Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo

plazo preparan a una compaa para el futuro
295

La visin crea la imagen de destino de la

organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.

LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

PLAN

LIDERES PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

LIDERES PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

PLAN

PERSONAS

PLAN

LIDERES

PLAN

LIDERES PERSONAS

PLAN

PLAN

PROCESOS

RECURSOS

PROCESOS

RECURSOS

RECURSOS

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

ESTRATEGIA

ACCION

LIDERES PERSONAS PROCESOS

LIDERES PERSONAS PROCESOS

ACCION

ESTRATEGIA

RECURSOS
297

REQUISITOS DE LA VISIN

QUE SEA COMPARTIDA

CON PROPSITOS CLAROS
QUE SEA RETADORA
CONGRUENTE CON LA MISIN
QUE SEA POSITIVA

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIN EN

PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIN DE LOS
EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE
PARTE DE LA COMPAA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL
PROPSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIN ESTRATGICA EN UN
LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIN Y ENTUSIASMO:
TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS
PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL
NEGOCIO.
Kodak
298
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes
qumicas y electrnicas.

EJEMPLOS DE VISIN

SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIN

EMPRESARIAL
CAPAZ
DE
PROPORCIONAR
EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

299

VISIN DEL BANCO CONTINENTAL

EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER
BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES
INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN
FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A
NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES
FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y
AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.
VISIN DE SONY
EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN
LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A
CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE
IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
300

VISIN DE LA ESPOL(1998)
En el ao 2010 la espol habra alcanzado los macro resultados
siguientes:

Estar entre las mejores universidades de Amrica Latina

por su trabajo en docencia, investigacin y uso de
tecnologa de punta; adems, habr culminado el Proceso de
Acreditacin Internacional ante la Southern Association of
Colleges and Schools (SACS).
Los profesionales politcnicos liderarn las mejores
empresas del pas y dirigirn los ms altos organismos
pblicos;
Todos los profesores politcnicos tendrn, por lo menos,
una maestra, el 60% deber poseer ttulo de PhD,
participarn en redes temticas, sern reconocidos por sus
alumnos como maestros a ser emulados, y la sociedad
acudir a ellos en busca de soluciones;
301

Los Programas de Postgrado tendrn demanda internacional y

sus docentes sern profesores titulares de la ESPOL;

El Estado, los sectores productivos y la sociedad

reconocern a la ESPOL como su gran orientadora y la
consultarn en las grandes decisiones nacionales;
La ESPOL liderar en el Ecuador la educacin a distancia
utilizando tecnologa satelital, televisin e Internet, entre otras;

Los estudiantes sern jvenes emprendedores, con alta

autoestima, capacidad para el autoaprendizaje y con decisin
para superarse acadmicamente;
La administracin politcnica se ejecutar bajo los ms
modernos principios de gestin, descentralizacin y
desconcentracin; y,

La situacin financiera institucional se sustentar en la

autogeneracin de recursos y en los rditos de los fondos
patrimoniales.
302

VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN
SUPERIOR DE AMRICA LATINA
McDonalds Corporation
La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios de
alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de
desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se
incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de
nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin.
Microsoft Corporation
Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada
escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como
instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de servidores
303
para todo tipo de clientes.

FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social
y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras
palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de
valores de la empresa.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar
es contestando las siguientes preguntas: Cmo deseamos conducir la
organizacin Cmo deseamos tratar a los grupos de inters Qu
es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de
tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento
de la organizacion.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos
en prctica todos los das

VALORES

Calidad
Defensa del ambiente
Equidad
Honestidad
Sentido de pertenencia
Respeto
Responsabilidad
Sentido crtico
Solidaridad
Innovacin
305

EJEMPLOS DE VALORES

TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL

306

Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:

Todos nuestros Colaboradores buscan

constantemente anticipar y satisfacer las
necesidades cambiantes de nuestros clientes a
travs de nuestros productos y
servicios;Trabajando con estndares de clase
mundial.

307

Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones
entre todos los Colaboradores de nuestras
Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que
fomente la mxima sinergia entre nuestros
colaboradores y la Empresa para el logro de
308
nuestras metas.

Nuestros Colaboradores

Brindamos oportunidades para su desarrollo

profesional, as como programas de capacitacin
y de motivacin para la mejora de destrezas y
para atraer y mantener a los mejores
Proporcionamos condiciones laborables Sanas y
Seguras La pasin y el entusiasmo son atributos
esenciales de nuestra gente.
Nuestros colaboradores son protagonistas en
los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo
Sostenible.

309

DESARROLLO SOSTENIBLE:
Consiste en la utilizacin racional de los recursos
naturales de manera que, NO se perjudique a las
generaciones venideras !
Acogindose a esto, AMANCO , define a Desarrollo
Sostenible como:
La estrategia empresarial
Que busca trabajar de tal forma
Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a
existir en el FUTURO en forma EXITOSA !
Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:

310

Gestin Econmica:
Si no es rentable, no puede ser responsable

Gestin Social:

Operacin de la Empresa sobre pblicos interesados:

Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

311

Gestin Ambiental:
Debemos producir sin destruir la base natural de la
produccin, y Proveer productos a nuestros clientes,
cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio
ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello
nuestro esfuerzo se orienta en la: Misin, Visin,
Valores y Principios Empresariales establecidos por
AMANCO.

312

NUESTRAS COMUNIDADES:
Interactuamos de manera responsable y tica con
nuestras comunidades en Amrica Latina.
Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las
generaciones presentes y futuras.
La sociedad nos ofrece oportunidades.
Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y
talentos al mejoramiento de la sociedad.
Nuestras Empresas promueven la responsabilidad
social y ambiental en todas nuestras operaciones y
entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.

313

VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que ms se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia acadmica
es una meta superior, permanente y cotidiana.
Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample su
prestigio.
Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas
institucionales.
Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con
integridad y probidad.
Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las
relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y de
colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad
y el desarrollo integral del Ecuador
314

VALORES DE PRONACA
INTEGRIDAD
RESPONSABILIDAD
SOLIDARIDAD

315

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL
LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA
CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
316

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS

Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN
ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS

ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA
POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
317
JOHNSON & JOHNSON

FILOSOFA PRONACA
PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de inters:
Consumidores
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos
innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus
consumidores y contribuyan al bienestar y satisfaccin de sus
familias
Colaboradores
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma
competente, justa y tica. Tiene un compromiso solidario y
respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la
deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneracin
equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegacin con
responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y
seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo,
desarrollo y promocin a todos quienes estn calificados para
ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus
colaboradores para el bien de la compaa.
Clientes
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre
productos de calidad. Innova sus procesos y productos para
liderar los mercados en los cuales est presente. Atiende los
pedidos de sus clientes con un servicio rpido y prolijo.

Comunidades
PRONACA en consonancia con su
responsabilidad corporativa, acta como un
buen ciudadano, que siempre busca las
mejores relaciones con las comunidades.
Comparte su experiencia y conocimiento
para contribuir al desarrollo y mejoramiento
de la educacin. Alienta el civismo y paga
los impuestos que le corresponden. Es
respetuosa y solidaria con las personas y
con el cuidado del equilibrio ambiental.

Proveedores
PRONACA cree y practica el respeto a sus
proveedores, a quienes les ofrece un
beneficio en cada negociacin, dentro de
un marco de comportamiento tico.
Promueve el cumplimiento de la ley y una
conducta social responsable.

Socios
PRONACA acta responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa
la investigacin continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones.
318

LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene
la administracin para conducir a la organizacin a un mejor
desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.).
Este plan de accin se basa en el anlisis FODA que se ver
en el prximo captulo.
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico se
compones de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de
la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la
organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica es
resultados especficos del desempeo que deber lograr la
compaa.
319

3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los

resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.

320

LAS CINCO TAREAS DE LA A

Desarrollar
Una visin
estratgica
y la misin
del negocio

Determinar
objetivos

Crear u
Estrategi
el logro d
objetiv

321

Futuro

beneficios
amplitud

VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS

MISIN

Cmo?

FODA

Presente

Qu?
cunto?
cundo?
ESTRATEGIA

PLAN ESTRATGICO
VALORES FILOSFICOS

Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
322
ESTRATEGIA

beneficios
amplitud

La visin estratgica establece el posicionamiento de la

empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa
no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino
que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos
aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin
estratgica se fusionen

Pasado

Futuro
Presente
MISIN

VISIN
La misin es til para definir el negocio
en el cual se encuentra la compaa y
la necesidades de los clientes a los que
trata de servir. Pero el simple hecho de
establecer con claridad lo que est
haciendo el da de hoy, no dice nada
del futuro de la compaa, ni incorpora
un sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.

Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
323
ESTRATEGIA

beneficios
amplitud

Proceso
de
Planeaci
n
Estratgic
a

Pasado

VISIN
Futuro
Presente
MISIN

El desarrollo de una visin

estratgica del futuro es un
requisito previo para un
liderazgo estratgico
efectivo. Un administrador
no puede tener xito como
lder de una organizacin o
como creador de una
estrategia sin haber llegado
primero a algunas
conclusiones sensatamente
razonadas acerca de hacia
dnde necesita dirigirse la
empresa.

Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
324
ESTRATEGIA

beneficios
amplitud

Proceso
de
Planeaci
n
Estratgic
a

Pasado

VISIN

objetivos
Futuro
Presente
MISIN

El propsito del
establecimiento de objetivos
es convertir los lineamientos
administrativos de la visin
estratgica y de la misin
estratgica del negocio en
indicadores de desempeo
especficos, algo por medio
de lo cual se pueda evaluar el
progreso de la organizacin.
resultados sobresalientes
dependen de objetivos
sobresalientes

Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
325
ESTRATEGIA

EL AMBIENTE EXTERNO

326

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas

Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

327

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se
adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones
deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la
industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan
estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles
dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la
complejidad de las variables existentes
El principal tema de ste captulo es que para que una empresa tenga
xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde
opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja
mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
328

Reformar el ambiente
mediante la seleccin de una
estrategia
El xito
competitivo
requiere

Creacin de un nuevo
ambiente donde ste
se ajuste a la
estrategia

Ajustarse al ambiente
existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO

329

TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la
empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn
supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difcilmente va a poder influenciar.

330

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA
MERCADO

ORGANIZACIN

331

ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL

INDUSTRIA

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIN

ECONOMIA

SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

ASPECTO
INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

332

ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL
ENTORNO

OBJETIVO DEL
ANLISIS

HERRAMIENTAS

MACRO
AMBIENTE

PREVER EL FUTURO

ESCENARIOS

SECTOR
INDUSTRIAL

ENTENDER LA
ESTRUCTRA DEL SECTOR
INDUSTRIAL

5 FUERZAS DE PORTER.
ESTRUCTURA
COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATGICOS.
CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.

MERCADO

SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.

ESTUDIO DE MERCADO

333

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compaas de
productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor

El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis

estructural de la industria y es el soporte fundamental para
formular la estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de
la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado
334
internacional.

EJEMPLOS DE INDUSTRIA

INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

JUGOS
Bebidas
gaseosas

HIDRATANTES

INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RPIDAS

AGUA

PIZZA
HAMBUR
GUESAS

POLLOS

INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT

INDUSTRIA DE SERVICIOS

335

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de
estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia
as como su rentabilidad. Si la accin conjunta de estas
fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es dbil su
rentabilidad aumenta.
La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un
anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organizacin durante la interaccin con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una
organizacin en una industria est en encontrar una
posicin en la industria donde la organizacin se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en
336
su favor.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

INDUSTRIA X
RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CONSUMIDORES

337

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

POLITICO Y LEGAL

COMPETIDORES
POTENCIALES

GOBIERNO

MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
RECURSOS
HUMANOS

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

SUSTITUTOS
ECONOMIA

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

COMPRADORES

SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL

338

COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son
compaas que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, ms difcil ser para ellos
mantener su participacin en el mercado y
generar utilidades.
339

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales

depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar
en una industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos
unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificacin de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
340
pasado, servicio al cliente, etc.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos

financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya
tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor
a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economas de escala:

La tecnologa patentada del producto.

Accesos favorables a materias primas
Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada

341

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

Gran nmero de competidores igualmente equilibrados,
en cuanto a tamaos y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.

Costos estratgicos elevados (calidad, I&D,

promocin)
342

Altas barreras de salida

Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales

343

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial estn

compitiendo en un sentido general, con empresas que
producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una
industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que
la industria no pueda obtener las utilidades deseadas.
Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los
sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la
industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.
344

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y
obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y
son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
345

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad
de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo
o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia delante.

346

C IN C O F U E R Z A S D E P O R T E R
6
5
4
3

P ro v e e d o r e s
C o m p ra d o r e s

S u s titu to s
C o m p e tid o r e s
P o te n c ia le s

R iv a lid a d

2
1
0

347

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la distribucin

en cantidad y magnitud de las compaas en una
industria particular. Las diferentes
estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la
rivalidad. Las estructuras
varan
de industrias
fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est
en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una
pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en
casos extremos, por una sola organizacin
(monopolio)
348

FRAGMENTADAS

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

MUCHAS FIRMAS NINGUNA

FIRMA DOMINANTE

UNAS CUANTAS FIRMAS

DOMINIO COMPARTIDO

UNA FIRMA O UNA

DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

349

Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado

P
R
E
C
I
O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

Diferenciacin percibida

350

GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen
dentro de la industria diferentes grupos estrat-gicos. Se da el
nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos
que se encuentran en su grupo estratgico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores
condiciones de competir en un grupo estratgico diferente.
El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre s.
Cada grupo estratgico puede mantener una posicin
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
351

Estructura Competitiva
Industria Oligoplica (GRUPO ESTRATGICO)
GRUPO
ESTRATGICO

La
Ganga

352

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores
industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el
ciclo de vida industrial.
Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria,
cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas
competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la
cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las
siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial
Madurez
Industria en decadencia

353

AUMENTAN LAS BARRERAS DE

INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

DEMANDA

EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

BAJA RIVALIDAD

EMBRIONARIA

CRECIMIENTO

RECESION

MADUREZ

DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

354

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La

disminucin de las barreras para el comercio

internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin. Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito
empresarial han sido:

Los competidores actuales y potenciales no se reducen al

mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas firmas,
se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por
lo mismo a las empresas le es ms difcil mantener su
ventaja competitiva.
355

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta
compuesto por:
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
POLITICO Y
LEGAL

FENMENOS
BIOLGICOS

INDUSTRIA
MERCADO

FENMENOS
NATURALES

RECURSOS
HUMANOS

GOBIERNO

ORGANIZACIN

SECTOR
INDUSTRIAL

ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO
356

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento
de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de
inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un
producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de
nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una
barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).357

Cules son las tendencias tecnolgicas?

-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes
existentes
y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de precios, estmulos fiscales,
fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes oficiales
de desarrollo.
358

Cules son las tendencias polticas y legales?

Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo
atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales, diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.

359

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE

LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS
CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL
MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE PUEDE
MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN
ESTOS CLIENTES?
CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES
DE ESTOS CLIENTE?
QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE USTED
360
PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?

QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR?

ACTUALES? NUEVOS?
QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS?
QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
QUINES SERN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
QU CAPACIDADES NECESITARN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER?
QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA?
QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO?
QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 361
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

ESCENARIOS ECUADOR 2001

PRO
DUCTOINTERNOBRUTO
(M
illonesdedlares))

20000

19,800

19,200
18,000

15000
13,769

13,763

10000
1998

1999

2000

2001

2002

CRECIMIENTODELPIB
(%
)
0.06

5.00%

0.04
0.02
0.00
-0.02
-0.04
-0.06
-0.08

2.00%
1.00%
1999

2000

2001

-7.00%

362

ESCENARIOS ECUADOR 2001

T
A
S
A
SD
EIN
T
E
R

SA
C
T
IV
A
S(%
)
18
.00%
17
.50%

1
7.50
%

17
.00%
16
.50%
16
.00%

15
.90
%

15
.50%

1
5.50
%

15
.00%

1
5.50
%

14
.50%
M
ar-9
9

D
IC
.-00

D
IC
.-01

TASAS DE INTERS PASIVAS (%)

0.1
9.40%

9.50%

0.08
7.20%
7.20%
0.06
DIC.-99

DIC.-00

DIC.-01

363

ESCENARIOS ECUADOR 2001

IN
F
L
A
C
I
NA
N
U
A
L(%
)
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%

91.00%
65.00%

30.00%
18%

1999

AMENAZAS

2000

2001

OPORTUNIDADES

Plan Colombia

Construccin del nuevo oleoducto

Cada del precio del

petrleo

Entrada de bancos internacionales

Sin acuerdo con el FMI

Renegociacin de la deuda externa

Crisis internacional

Avance de las reformas

estructurales.

Ms impuestos

Efectos de estabilizacin

Debilidad de la banca

364

La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en

el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia
surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de
la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones
ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas( que
son la esencia del anlisis externo de una compaa de
un solo negocio).

365

2) Las capacidades competitivas, las

fortalezas y debilidades internas y la posicin
de mercado de una compaa. Sin una
comprensin perceptiva de los aspectos
estratgicos del macroambiente y el
microambiente de una compaa, resulta
difcil que los administradores elijan un plan
estratgico que se ajuste a la industria y
pueda logar una ventaja competitiva.

366

ANLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

367

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA
Estrategia a
nivel funcional

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

368

Qu es Estrategia Competitiva ?

Es la bsqueda consciente de un plan de accin

que permita a una organizacin posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.

369

VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresa

industria generalmente
porque tienen una ventaja
sobre el resto de la indus
que una empresa posee
competitiva cuando su
370

VENTAJACOMPETITI
BAJOCOSTOYDIFERENCIA

El determinante fundamen
ndice de utilidad de una comp
el margen de utilidad bruta
que es igual a la diferencia e
ingresos totales (IT) y los cos
les (CT), dividida p
ara
371

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,

MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS
FUNDAMENTALES
DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
372

BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE

VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

373

Todos los bloques se encu

interrelacionados
.
Estos factores son gen
sen tido que representan
mas bsicas de reduccin
de logro de diferenciaci
374

En conjunto, estos factores

costo o de diferenciacin
desempeo de sus competido
siguiente figura.

375

EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS

INNOVACIN

CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PR
ECIOS
UNITARIOS

376

CONFIABILIDAD
INCREMENTADA

CALIDAD
INCREMENTADA

377

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y

CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia,
calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad
distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.
Habilidades
distintivas

Eficiencia
Superior

Calidad
Superior

Innovacin
Superior

Capacidad de aceptacin
del cliente

Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de

formacin de ventaja competitiva

378

RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los recursos y capacidades. Los
recursos se refieren a los medios financieros, fsicos,
humanos, tecnolgicos y organizacionales de la
compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles.
Para que una empresa pueda tener una habilidad
distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos.
Un recurso nico es el que ninguna otra compaa
posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico
de un proceso.
379

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar

una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la
empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al
uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es
decir, en la forma como una empresa toma decisiones y
maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y control organizacional. Las
capacidades por lo tanto son intangibles.
380

Creacin
Recursos y Capacidades
(Habilidades)

Estrategias

Formacin

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear
estrategias que se fundamenten en sus recursos y
capacidades (habilidades) existentes, como tambin
estrategias que generen recursos y capacidades adicionales
(es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente
aumenten su posicin competitiva a largo plazo. Estas
estrategias son a todo nivel de la empresa.
381

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS

Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA

INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO
E
C
RECURSOS
ESTRATEG.
CAPACIDADES

I
C
S
C

PARA
DESARROLLAR
HABILIDADES
DISTINTIVAS
Y PODER LOGRAR
VENTAJA
COMPETITIVA

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

382

Barreras
para
la imitacin

Capacidad de
los
competidores

Dinamismo
de la
industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

383

POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades
de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja
competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja
competitiva en una desventaja competitiva:
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las
cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
384

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

385

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

386

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En este captulo se aborda el rol de las estrategias a nivel
funcional y se explora como una organizacin construye sus
fortalezas para lograr la consolidacin de los bloques
genricos de formacin de la ventaja competitiva:
Eficiencia, Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar
la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una
compaa, como fabricacin, mercadotecnia, administracin
de materiales, investigacin y desarrollo y Recursos
Humanos.
387

MATERIA PRIMA

ENTRADAS

MANEJO DE
MATERIALES

PRODUCTOS O
SERVICIOS

PROCESOS DE
TRANSFORMACION

SALIDAS
ENSAMBLAJE

MAQUINADO

INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA
MANUFACTURERA
388

El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de

compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una
compaa es rentable si el valor generado excede el costo de
desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin,
fabricacin y marketing. Con el propsito de lograr venta
competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de
creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o
desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio
superior.
El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto
llamado cadena de valor.

LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de
apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades
tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta
integracin interdisciplinaria.
389

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn relacionadas

con el diseo, la fabricacin y la entrega del producto al
cliente, su comercializacin y el apoyo y el servicio de
posventa que se le d.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin
y mercadotecnia. Estas incluyen:

390

LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo

I+D

Sistemas de
informacin

Produccin

Recursos
Humanos

Infraestructura
de la organizacin

Comercializacin
y ventas

Actividades Primarias
PRODUCTO O SERVICIO

Servicio
al cliente

CLIENTE

Administracin
de
materiales

Cmo se crea
valor en una
empresa?
Qu la
diferencia de
sus
competidores?

391

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo
Administracin
de
materiales

Sistemas de
informacin

Recursos
Humanos

Infraestructura
de la organizacin

I+D

Produccin

Comercializacin
y ventas

Actividades Primarias
PRODUCTO O SERVICIO

Servicio
al cliente

C
I
C
S
C

CLIENTE

Cmo se
crea valor
en una
empresa?
Qu la
diferencia
de sus
competidor
es?

Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genricos de formacin
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integracin
interdisciplinaria.
392

Investigacin y Desarrollo (R&D, en ingls): se ocupa del diseo

de los productos y de los procesos de produccin. En las
empresas de servicios tambin emprenden aquellos, por ejemplo,
los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas
maneras de llevrselos a los clientes. La banca en lnea y las
tarjetas de dbito inteligentes son ejemplos de desarrollo de
nuevos productos.
Produccin La produccin se ocupa de la creacin de un bien o de
un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de
produccin, generalmente se hace referencia a la manufactura.
Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo,
la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el
servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un
prstamo a un cliente.
La comercializacin y ventas. Estas pueden crear valor a travs
del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos
estos ayuden a crear una impresin favorable del producto de una
empresa en las mentes de los consumidores.
Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo
posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles
despus de que han comprado el producto.
393

Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales fsicos a travs de

la cadena de valor, desde la adquisicin, hasta su produccin y distribucin. La
eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de
valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de
personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de
valor. Asegura que la gente tenga capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas
para desempear sus tareas de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual
se llevan a cabo
todas las actividades de creacin de valor: La estructura
organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta
administracin debe tambin considerarse como parte de la infraestructura de la
empresa. En realidad a travs de un liderazgo efectivo, la alta administracin puede
moldear la infraestructura de la empresa y a travs de ello, el desempeo de todas las
otras actividades para la creacin de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de informacin: Se refiere a los sistemas electrnicos para administrar
inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las
solicitudes de servicio de los clientes, etc.
394

Visin de la
cadena de valor
en las
organizaciones
395

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMA DE ESCALA

PRODUCCIN

COSTO

ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDISAJE
FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO

CURVA DE APRENDISAJE

TIEMPO

396

LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN

EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIN DE CREACIN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA

TAREA BSICA
(1)
(2)

FABRICACIN

(1)
(2)

MARKETING

(1)

(2)

GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA

COMPAA
FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES.
(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE
EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS.
(2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE.
CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE
MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE
EXPERIENCIA.
REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA.

ADMINISTRACIN DE
MATERIALES

(1)

IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

I&D

(1)
(2)

DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN.

BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

RECURSOS HUMANOS

(1)

INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA

DESARROLLAR HABILIDADES.
IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.
IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.

(2)
(3)

397

INICIO

ENCARGADO
DE ALMACN

PROVEEDOR
DESPACHA
MATERIALES

ENCARGADO DE ALMACN
CHEQUEA MATERIALES
EN CANTIDAD Y CALIDAD

VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS

CONFORME

SI

NO
HAY
FALTANTE
NO

SI

INGRESA DATOS
AL SISTEMA

NOTIFICA A COMPRAS
QUE EXISTE FALTANTE

COMPRAS
NO

SI
NOTIFICA LLEGADA
DE MATERIAL AL SOLICITANTE

AUX. DE ALMACN
IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL

ENCARGADO DE ALMACEN

NOTIFICA QUE EL MATERIAL

NO CUMPLE CON LA CALI
DAD REQUERIDA

AUX. DE ALMACN

EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR
ALGUN DPTO.

SI

RESALTA EN LA ORDEN DE
COMPRAS MAT. PENDIENTES

ENVA MERCANCA
A ZONA DE TRNSITO

ORDEN DE
COMPRAS

ENTREGA DE
MATERIAL AL
SOLICITANTE

UBICA MATERIAL
SEGN CDIGO

FIN

398

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes
a la compaa, se incrementa la diferenciacin del producto en la que
podr cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la
eficiencia por la disminucin de errores en el proceso de fabricacin, lo
cual disminuyen los costos. El ms importante concepto de
administracin de calidad lo encontramos en el control total de calidad,
este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseo para fabricacin fcil.
Eliminar barreras entre las funciones.

399

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compaas pueden adoptar varias medidas para la
innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la
creatividad.
Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y
produccin, para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para que
luego se cumplan en el tiempo previsto).
400

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen

las siguientes caractersticas:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y
ponen mucha atencin a la mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnologa
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal
para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a
relaciones horizontales entre departamentos, como se
muestra en la siguiente figura.
401

AMBIENTE

ORGANIZACIN

AMBIENTE

Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgico

Inv. & Des.

MKT

Necesidades
de los clientes

Produccin

402

LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Operaciones

Marketing

*Capacidad actual de
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura
*Programas de mantenimiento
*Capacidades de almacenamiento
de Producto terminado.

*Necesidades del Cliente

*Pronstico de la demanda
*Promociones
*Relanzamientos
*Nuevos Productos

Compras
*Requerimiento
de materiales
*Contratos con
proveedores
*Disponibilidad de
materiales

Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos
*Cambios en el diseo de productos
*Formulas y composicin de materiales

PLANEACION

Finanzas
*Costos
*KPIs
*GP Estimados.

Ventas
*Estimados
*Incentivos por productos.

403

ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO

DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)

404

Las firmas con las ms altas utilidades

fueron aquellas con las destrezas de
gestin necesarias de la organizacin
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado

405

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA

INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
REPLANTEAMIENTO
(cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva

PENTIUM 4
innovacin B

PENTIUM 3
Innovacin A
Horas- Hombre invertidas

Desempeo de producto y proceso

Desempeo de producto y proceso

EVOLUTIVA

Innovacin B
(Cmaras Digitales)

Innovacin A
(KODAK)
Horas- Hombre invertidas
406

o
ien
t
te
am

INNOVACIN B

Re
pla
n

Desempeo de producto/servicio &

valor para el cliente

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA

INNOVACIN
El dilema de continuar VS Reformulacin

tiv
u
l
o
v
E

INNOVACIN A

Tiempo

407

ENFOQUES HACI

REQUE
408

COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA
WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR

CLIENTE

DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES

FABRICACIN

CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS
AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovacin disruptiva

409

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes

cualidades:
Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en
exceso (porque la solucin existente es ms compleja de
lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podran ser percibidos como de menor desempeo, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
410

LOGRO
DE
CAPACIDAD
SUPERIOR
DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al
cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta

411

AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES

HUMANAS
Compromisos/Motivacin
Conocimiento/Experiencia
Formacin/Profesional
Capacidad Gerencial

ECONMICAS
Recursos Finacieros

Inventarios
Activos

INFRAESTRUCTURA
SISTEMAS DE INFORMACIN
GERENCIAL
LABORATORIOS

TECNOLIGA
Tecnologa de Punta
Investigacin y desarrollo

412

413

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y
Metas
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas

Retroalimentacin

ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO

SeleccinEstratgica
FODA

Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades

Estrategia a
nivel funcional

Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia

Diseo de la
Estructura
Organizacional

Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles

Diseo de
Sistemas de Control

414

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE

NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del
producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer)
La forma en que se van a satisfacer dichas(3
(necesidades (habilidades distintivas
En el diseo de cualquier estrategia existe una
propuesta de valor nica: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que
ha escogido y que otros no pueden satisfacer.
415

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA

A NIVEL DE NEGOCIO

Las
siguientes
competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin

estrategias

genricas

Estas estrategias se llaman genricas porque

todos los negocios
o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son
compaas manufactureras, de servicios con o
sin fines de lucro.
416

Estrategia de liderazgo en costos

El lder en costos escoge un nivel bajo
de diferenciacin de productos. El lder en costo
tambin ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricacin y
administracin de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin
del producto, so pena de perder mercado.
417

Estrategia de diferenciacin
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes por ser
exclusivo de tal manera que sus competidores no
puedan imitarlo, significa que la empresa puede
establecer un precio superior, considerablemente
por encima del promedio industrial y obtener
utilidades superiores al promedio. La diferenciacin
del producto puede lograrse de tres maneras
importantes: Calidad, innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean
una barrera de entrada a otras empresas que
buscan ingresar a la industria.
418

Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de

concentracin)
Dirigida a atender las necesidades de un
grupo o segmento limitado de clientes; la
cual puede definirse geogrficamente por
tipo de cliente o por segmento de la lnea de
productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentracin proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y luego
explotar un vaco en el mercado al desarrollar un
producto innovador del cual los clientes no pueden
prescindir.
419

MERCADO
AMPLIO

TAMAO DE
MERCADO

BAJO COSTO

EN UN MERCAD
AMPLIO

420

BAJO COSTO EN U

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y

TECNOLOGA

INDUSTRIA X

MERCADO
AMPLIO

ESTRAT.
E
R

EMPRESA

I
C
S
C

MERCADO

BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
CONCENTRACIN
BAJO
DIFERENCIACI N
COSTO

MERCADO
AMPLIO

NICHO O
SEGMENTO
421

ESTRATEGIA

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES

LIDERAZGO EN BAJO
COSTO

Fuerte autoridad central; ligada al control de costos

Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados

DIFERENCIACION

Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte

coordinacin entre departamentos
Fomento a la innovacin
Impulso a la investigacin bsica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin
Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico

CONCENTRACIN

Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un objetivo

estratgico especfico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el
cliente
Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE

NEGOCOS
422

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSION A NIVEL DE NEGOCIOS

Existen dos factores muy importantes en la seleccin de la

estrategia de inversin:
La posicin competitiva de una empresa en la industria.Relacionada con la participacin en el mercado y la fortaleza y
exclusividad de las habilidades distintivas de la empresa.
El ciclo de vida de la industria.- Relacionada con la etapa de ciclo
de vida de la industria.
Etapa del ciclo de vida
de la Industria

Posicin Competitiva
fuerte

Posicin Competitiva
dbil

Embrionaria

Formacin de la
participacin

De crecimiento

Crecimiento

De recesin

Aumento en la participacin

Formacin de la
participacin
Concentracin en el
mercado
Concentracin en el
mercado o cosecha/
liquidacin

De madurez
De decadencia

Sostener y mantener o
generar utilidades
Concentracin en el
mercado, cosecha o

Cosecha o liquidacin/desistimiento
423
Retorno completo,
liquidacin o desistimiento

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

TECNOLOGA

COALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

TECNOLOGA DE UNA ORGANIZACIN

424

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

TAMAO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES

ESTRATEGIA,
METAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE
EXTERNO

425

DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL

(Estructura, estrategia, trade offs, mapa de

actividades, sistemas de medicin, sistemas
de recompensa y sistemas de seleccin y
desarrollo, liderazgo, cadena de valor ,
cultura organizacional.
DIRECCIN

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas

Personas

Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos

Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones, etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin

426

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

TRADE OFF
No hay
comidas

No hay
Asientos

Sin
transferencia
de equipaje
Servicio a
pasajeros
limitado

Sin conexiones a
otras aerolneas

numerados

Salidas frecuentes y
confiables

Operaciones
de embarque
y
desembarque
de 15 minutos

Personal de embarque y
mantenimiento reducido
y muy productivo

Elevadas
compensaciones
a los
empleados
Contratos
sindicales
flexibles

TRADE OFF

Altos niveles de
participacin de
los empleados en
las acciones

Uso limitado
de agentes de
viaje

Mquinas
automticas
para venta de
pasajes

Gran utilizacin de
la flota area

Flota area
estandarizada
(Boeing 737)

Rutas directas
entre ciudades
medias y
aeropuertos
secundarios,
trayectos breves

Precios de pasajes
muy bajos

Southwest la
aerolnea
econmica

427

QUE ES ESTRATEGIA?

la determinacin de las metas y objetivos bsicos a

largo plazo en una empresa, junto con la adopcin
de cursos de accin y la distribucin de recursos
necesarios para lograr stos propsitos. ( A.
chandler, 1962, harvard university)
definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
la estrategia es ms de lo que una empresa intenta
o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a
cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
428

DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.

ESTRATEGIA ES:
COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.

ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL

MERCADO QUE SEA DIFCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA
ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE
ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA
COMPETENCIA. LA REALIZACIN DE DICHAS ACTIVIDADES
LLEVA A UNA POSICIN NICA Y VALIOSA EN EL MERCADO.
ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS (COMPENSACIONES) Las
empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el
mundo, por lo tanto deben elegir qu hacer y qu no hacer.
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A
LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL
MISMO.
429

En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta

de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante la
alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la
organizacin puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organizacin, independientemente
de su tamao, es la alineacin de los empleados y los procesos
con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos
sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su
trabajo diario

430

La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que

conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto,
precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes.
Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la
estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el
objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los
procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su
decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la
proposicin de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes
como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca,
431
tambin debe describir cmo alcanzarlos.

VALOR PARA
EL ACCIONISTA (Grupos de inters)
ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS

MAPA ESTRATGICO

PERPECTIVA
DEL CLIENTE

Estrategia
A nivel de
negocios

MAPA
ESTRATGICO

Valor duradero
Para el accionista

Estrategia de productividad

Eficiencia
Perspectiva
Financiera

SOUTHWEST AIRLINES

Concentracin bajo costo

Mejorar estructura
De costos

Calidad

Estrategia de crecimiento

Innovacin

Mejorar utilizacin
De activos

Servicio al cliente

Mejorar valor
Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva
del cliente

Rutas directas entre ciudades medias

y aeropuertos secundarios trayectos breves

Precio pasajes muy bajos

Servicio de pasajeros limitado

Perspectiva de
los procesos
internos

No hay
comidas

Sin transferencia
De equipaje

Un solo tipo de avin

Gran utilizacin
De la flota area

Uso limitado de
Agentes de viaje

No hay asientos numerados

Salidas frecuentes y confiables

Mquinas automticas
Para venta de pasajes

Operaciones de embarque
Y desembarque en 15 minutos

CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Perspectiva de
los Recursos y
Capacidades

Elevadas compensaciones
a los empleados

Contratos sindicales
Flexibles

10de los
Empleados en las acciones

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura

Liderazgo

Alineacin

Trabajo en equipo

433

El mapa estratgico proporciona la representacin

grfica para integrar los objetivos de la empresa
en la cuatro perspectivas de la empresa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades

434

Los mapas estratgicos proporcionan una foto

esttica de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo
para los logros, as como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratgico se
convierta en una representacin dinmica de la
creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la perspectiva
financiera, con objetivos de creacin de valor para
los accionistas mediante dos caminos: un
componente de aumento de ingresos a largo plazo y
un componente a corto plazo de mejoras a la
productividad
435

MAPA
ESTRATGICO
DE AMANCO
PLSTIGAMA

436

437

CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN

IMAGEN

RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA

DESARROLLO INF. FSICA

INVESTIGACIN
GESTIN CIENTFICA TEC.

FORMACIN
DE RR. HH.
BIENESTAR POLITCNICO

GESTIN ACADMICA

GESTIN ADM. FINANCIERA

RELACIONES

MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL

Perspectiva de los
Recursos y
Capacidades

GESTIN UNIVERSITARIA
GESTIN DE LAS TICS

PRODUCTOS,
SERVICIOS

Perspectiva de los
Grupos de inters

Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo

CRECIMIENTO

EFICIENCIA

INTERACCIN SOCIAL

Perspectiva
Financiera

DIFERENCIACIN

VINCULACIN CON LA
COLECTIVIDAD

Estrategia genrica de la ESPOL

438

MACROAMBIENTE
VARIABLES/
TENDENCIAS
Gobierno
Economa
Tecnologa
Socioculturales
Globalizacin

INDUSTRIA

MERCADO
ESTUDIO DE
MERCADO
Necesidades del
cliente
Grupo de clientes
Habilidades
distintivas

Fuerzas competitivas

Estructura competitiva
Grupos estratgicos
Curva del ciclo de

Vida Industrial

AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

Leyes

3A

DESIGNACION DE
LOS ACTORES
CLAVES

Estatutos y
Reglamentos

RECURSOS
HUMANOS
ECONOMICOS
INFRAESTRUCTU
RA
SISTEMA DE
INFORMACION

GRUPOS DE
INTERES
INTERNO Y
EXTERNO

MISION
4
VISION
VALORES
FILOSFICOS

FORMULACION
PLAN ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO OBJETIVOS)
SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
METAS
PROGRAMAS
PROYECTOS
ACTIVIDADES
5
FACTORES
CRITICOS DE EXITO

PLANES

OPERATIVOS

ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
ASIGNACIN DE
RECURSOS

MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DEL
PLAN
ESTRATGICO Y
OPERATIVOS

ANLISIS 3B
INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

CAPACIDADES, LIDERAZGO
ESTRUCTURA, CULTURA
HABILIDADES DISTINTIVAS
PROCESOS
ESTRATEGIAS ACTUALES DE
NEGOCIOS Y FUNCIONALES
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS

DESEMPEO
INDICADORES DE
XITO
INFORMACIN
HISTORICA
RESULTADOS

PASOS A SEGUIR EN
EL PROCESO DE
ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA

439

NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA Y OPERATIVA
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.
La alta administracin y la
administracin de mandos
medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.

Declaracin de la Misin

Objetivos
Estratgicos

Planes Estratgicos

Objetivos
Operativos

Planes Operativos

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo, el
cual se utiliza como instrumento anual para hacer
440
realidad los planes estratgicos.

Planes
Estratgicos

Planes operativos
Planes permanentes

Planes de uso nico

Programas

Polticas
Presupuesto

Proyectos

Procedimientos
Y mtodos estndar
Reglas

PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,

ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS

POLTICA: Es una gua general que establece parmetros para

441 la
toma de decisiones

PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION

OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
442
departamentos u organizaciones

CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)

Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del perodo si

el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar

443

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEO
VERIFICABLES)
MEDIBLES)
Obtener utilidades
razonables
Incrementar la
participacin en el
mercado
Reducir los costos de
produccin

Obtener un rendimiento sobre la inversin

del 12% al trmino del ao fiscal en curso
Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para
Dic.2006
Reducir los costos de produccin del 6%
al 3% para el 1 de diciembre del 2006

444

Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la orden

y entrega en un 8%(dos das) para el 1 de
junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del producto
en un 20% para el 1 de julio del 2006.

445

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que
muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades

Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas

446

DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO

PARTES

DESCRIPCION
PROYECTO

1.1

1.2

Lista de
materiales
ACTIVIDADES

Experimentos

1.2.2

Experimento A

1.3
Equipo piloto

1.2.1

Experimento B

447

ESTR

448

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD

R.PEREZ

1. Desarrollar el proceso
1.1.
Elaborar
materiales

lista

J.CASTRO

M. SOTO

R.
de

1.2. Realizar experimentos

R
S

1.2.1 Experimento A

1.2.2.Experimento B

1.3. Construir equipo piloto

R= Responsabilidad

S= Supervisin

A= Apoyo
449

PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION

TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin

LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD

FECHA DE
INICIO

FECHA DE
TERMINACION

Desarrollar Mdulo 1

Mayo 31

Junio 15

Desarrollar Mdulo 2

Junio 21

Julio 06

450

DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

451

CO DIG O
D E S C R IP C I O N
1
P yM E
1 .1 .

M A M J

1994
J A S

O N D J

M A M J

1995
J A S

O p e ra c i n

1 .1 .1

S e le c c i n d e E m p re sa s

1 .1 .2

D ia g n stic o

1 .1 .3

P la n d e A c c i n

1 .1 .4

E je c u c i n

1 .1 .5

E v a l u a c i n

1 .1 .6

S e g u im ie n to

1 .2

I n v e stig a c i n y D e sa rro l lo

1 .3

F o rm a c i n y V in c u la c i n

1 .4

A d m i n istra c i n (1 e ra . E ta p a )

1 .5

A d m i n istra c i n (2 d a . E ta p a )

1 .6

P la n e a c i n

D IA G R A M A D E G A N T T

452

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales que

se van logrando a lo largo de un programa o proyecto,
se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
453

ESTR

454

PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en el
orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa
una actividad y el tiempo de la actividad representado por los
nmeros junto a las flechas.
12
A- 1

B-2

Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria

455

Planeacin del
Proyecto
1

14 d

Ene. 3

Ene.17

Iniciar el Proyecto
2

0d

Ene. 3

Ene.3

DIAGRAMA PERT
Determinar el
objetivo del Proyecto

Planeacin de la
estructura del
Proyecto

Elaborar el
calendario de
actividades

2d

3d

4d

Ene. 3

Ene.4

Ene. 5

Ene.9

Ene.10

Ene.13

Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar
especificaciones
8

40 d

Ene.10

Mar..67

2d

Ene.16

Ene.17

Planeacin completa

Establecer las
especificaciones
externas

Obtener la
aprobacin de esp.
ext.

20 d

10

2d

Ene.10

Feb.6

Feb. 7

Feb 8

Preparar el anlisis
financiero
11

10 d

Feb.9

Feb.22

0d

Ene.17

Ene.17

Crtica

Diseo completo
13

0d

Mar.6

Mar.6

No crtica

Nombre

Preparar especif.
internas

Identifi.

Das

12

18 d

Inicio

Final

Feb.9

Mar.6

456

TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar los
fundamentos de la estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin formal e informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.
457

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
458

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organizacin. Este concepto se basa en las
observaciones realizadas por Adam Smith y que la denomin
divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una
actividad especfica para ser mas eficientes a travs de la
repeticin.

459

ALTA

Impacto de los
beneficios de la
especializacin

Productividad

Impacto de las
limitaciones
humanas

BAJA
BAJA

Divisin del trabajo

ALTA

460

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones que van a
desempear.
Rene los recursos en una forma ordenada y ubica a
las personas adecuadamente para que puedan
desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

461

CONCEPTOS BASICOS DE DISEO

ORGANIZACIONAL
Despus de formular los objetivos de una
compaa, el administrador debe hacer de la
estructura del diseo organizacional su siguiente
prioridad, ya que los objetivos establecidos se
implementan a travs de la estructura organizacional.
El xito de lograr los objetivos depender del tipo de
estructura organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construccin o cambio de la estructura de una
organizacin por parte de los administradores.
462

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma

en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organizacin
se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes
a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Se representa por medio de
organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organizacin, en el que se muestran las funciones,
departamentos, o posiciones dentro de la organizacin y
como se relacionan. En un organigrama los cuadros
individuales representan la divisin del trabajo, muestra
las lneas de autoridad, los niveles jerrquicos y el tipo
de departa-mentalizacin.
463

Chief executive officer

CEO
CEO
PRODUCCIN
PRODUCCIN

FINANZAS
FINANZAS

CONT.
CONT.

R.H.
R.H.

TES.
TES.

464

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe

tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo
para dar rdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho
nace de su posicin formal en el seno de la organizacin.
RESPONSABILIDAD Obligacin de desempear las actividades
asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad
operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad
paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se
adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La
responsabilidad que se delega es la operativa. Los
administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual
a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la
autoridad final.
465

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a

un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin en la que un superior ejerce
supervisin directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y
asesora a los que poseen la autoridad de lnea.

466

DIRECTOR
EJECUTIVO

AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO

DIR. DE
PERSONAL

DIRECTOR DE
OPERACIONES

GERENTE DE LA
UNIDAD 1

DIRECTOR DE
COMPRAS

FINANCIERO

GERENTE DE LA
UNIDAD 2
ASESOR

ASISTENTE
OPERACIONES

DIRECTOR

OPERACIONES

AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

467

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el

fondo de una organizacin.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es
ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en
la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la
jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.

468

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que

pueden ejercer personas o grupos dados que los dems
creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un lmite para el nmero
de personas que un administrador puede supervisar
efectivamente.

469

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

1
2
3
4
5
6
7

1
2
3

Estructura Alta
(ocho niveles)

ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)

470

IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE

LA ORGANIZACIN

TRAMO DE
CONTROL

TRAMO DE

CONTROL

16

64

256

64

16

1024

512

256

4096

4096

4096

OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7:

OPERAT. 4096

1365

ADM.

585

TRAMO DE
CONTROL 16

OPERAT. 4096
ADM.

273

471

ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS

(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin
entre subordinados y superiores

Los superiores tienden a involucrarse

en exceso en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles administrativos

Altos costos a causa de los numerosos

niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms
bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.

472

ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO

( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los superiores se ven obligados a

delegar
Se deben establecer polticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados

Tendencias de los superiores

sobrecargados de trabajo a convertirse
en cuellos de botellas en las decisiones
Riesgo de prdida de control para el
superior
Se requiere de control para el superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.
473

DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal en

particular de una organizacin sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeo de actividades
especficas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y
actividades.
POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIN

POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIN
GEOGRFICA
POR PROCESO
474

La departamentalizacin por proceso se puede aplicar

tanto para procesar clientes como productos. Ej.
Procesamiento para obtener la licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
produccin lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones geogrficas y
a su vez los divide por clientela.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE DE
VENTAS

GERENTE DE
FINANZAS

GERENTE DE
R.H.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

475

GERENTE GENERAL

GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR

GERENTE DE
VENTAS AL
GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DE
VENTAS NORTE

GERENTE DE
VENTAS SUR

GERENTE DE
VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
476

SUPERINTENDENTE
DE PLANTA

JEFE DE
DPTO.
VACIADO

JEFE DE
DPTO.
PRENSADO

JEFE DE DPTO.
ACABADO

JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

477

Operaciones
centrales

CEO

Operaciones regionales

Operaciones regionales

Operaciones regionales

Operaciones
regionales

Almacenes
individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
478

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional
son la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan dos
alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin
horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las
479
tareas organizacionales.

La estructura de una organizacin puede analizarse en tres

dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado de diferenciacin
horizontal y vertical en una organizacin. Mientras mayor sea la
divisin del trabajo y menor el tramo de control dentro de una
organizacin, mayor nmero de de-partamentos y niveles
jerrquicos y por lo tanto ser ms difcil coordinar a la gente y
sus actividades, en consecuencia, la organizacin ser ms
compleja.
La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa en
reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin de
la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad para
la toma de decisiones en la organizacin.
480

Dependiendo de las caractersticas de estas tres

dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica) y
organizaciones con estructura organizacional orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja
complejidad, formalizacin y centralizacin.

481

ESTRUCTURA MECANICA

ESTRUCTURA ORGNICA

Actividades fijas
Colaboracin tanto vertical
como horizontal
Alta formalidad
Actividades adaptables
Canales formales de
Baja formalizacin
comunicacin
Autoridad centralizada para la Comunicacin informal
toma de decisiones
Autoridad descentralizada
Relaciones jerrquicas
para la toma de decisiones
rgidas
Organizaciones mecnicas en comparacin con organizaciones
orgnicas
482

RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Produccin unitariaProduccin en
serie

Caractersticas
estructurales

Estructura ms
efectiva

Produccin por
proceso

Poca diferenciacin Moderada

Gran diferenciacin
vertical y horizontal diferenciacin vertical vertical
Poca Formalidad
Gran diferenciacin Poca diferenciacin
horizontal
horizontal
Alta formalizacin Poca formalizacin

Orgnica

Mecnica

Orgnica

483

HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo
PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN

484

SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA

485

DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL

(Estructura,estrategia, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo, sistemas
de control, cultura organizacional.
DIRECCIN

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas

Personas

Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos

Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones,etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin

486

Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas,

valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es
compartido por miembros de una organizacin y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial que no est escrita y
sentimental de la organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de las
organizaciones.
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas caractersticas de la estructura organizacional,
en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones
interpersonales e informales de los individuos que conforman
487 la
organizacin.

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos)

Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
488

TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan jerarqua, autoridad y responsabilidad, comunicacin
y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y conocimientos
489
necesarios.

1. DESCRIPCIN DEL CARGO

1.1 DEFINICION

Seguridad Industrial y medio ambiente

Gerencia

Gerente Fbrica
Responsable por la coordinacin y control de las actividades
N/A
relacionadas con la prevencin de accidentes de trabajo. Asesora a jefes
y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el
cumplimiento de las normas de Segundad. Impleme

1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL

Inspeccionar las condiciones de las reas de la fbrica: Ventilacin,
Iluminacin natural y artificial.
Verificar que los equipos crticos cumplan con las Normas de Seguridad.
Efectuar inspecciones de seguridad a todas las reas de trabajo e
instalaciones para descubrir condiciones y prcticas inseguras.
Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad.
Elaborar reportes de accidentes y daos materiales y enviar la informacin
a la regional.
Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad
Industrial.
Reportar a la Gerencia de Fbrica los KPIs, sobre la frecuencia y gravedad
de los accidentes.
Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo).

DATOS DE IDENTIFICACION
Nombre del Cargo:
Departamento:
Planta o local Supervisado por:
Departamento Supervisa a:

Nestle

1. DESCRIPCIN DEL CARGO

1.1 DEFINICION

Responsable por la coordinacin y control de las actividades

relacionadas con la prevencin de accidentes de trabajo. Asesora a
jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial.
Controla el cumplimiento de las normas de Segundad. Impleme
1.3 DESCRIPCION FUNCIONAL
Inspeccionar las condiciones de las reas de la fbrica: Ventilacin,
Iluminacin natural y artificial.
Verificar que los equipos crticos cumplan con las Normas de Seguridad.
Efectuar inspecciones de seguridad a todas las reas de trabajo e
instalaciones para descubrir condiciones y prcticas inseguras.
Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad.
Elaborar reportes de accidentes y daos materiales y enviar la
informacin a la regional.
Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de
Seguridad Industrial.
Reportar a la Gerencia de Fbrica los KPIs, sobre la frecuencia y
gravedad de los accidentes.
Participar en las reuniones del GMC (Grupo de Mejoramiento Continuo).
Identificar, Medir y Monitorear los aspectos ambientales de las
operaciones para cumplir con las normas Ambientales, establecidas por el
Facilitar la conformacin de Grupos Ambientales de la Fbrica
(interdisciplinario).
Auditar y evaluar el progreso del NEMS (Sistema de Gestin Ambiental
de Nestle).
Coordinar las actividades de materiales del sistema contra incendio en
conjunto con el departamento Tcnico.
Organizar brigadas de emergencias con personal de la Fbrica y
servicios de emergencias externas.

490

Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo)

Caso: Cambio de Productos defectuosos.
Cliente
Mayorista
Empresa recibe
notificacin de
cambio

No

Aprueba gerencia
financiera

Si
Cliente recibe notificacin

Gerencia
financiera
autoriza $

No

Si
Notificacin a
logstica

Programa de cambio
de mercadera

Ingreso de producto a
bodega

Dep. De
produccin

Dep. De control de
calidad

Dep. De
contabilidad

Se actualiza el
inventario

Visto bueno de
gerencia financiera

Cliente recibe nueva

mercadera

491

Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los

siguientes pasos:
1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos.
2. Luego de que la empresa recibe la notificacin de cambio de productos por parte
del cliente, la gerencia financiera decidir si aprueba o no el cambio.
3. En caso de no aprobarse, se notificar al cliente y se tomarn otras medidas.
4. En caso de aprobarse, se notificar al cliente y la gerencia financiera proceder a
autorizar el monto para los gastos necesarios.
5. Luego se notifica a logstica, quien se encargar de dar inicio al programa de
cambio de productos.
6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su
respectivo inventario.
7. Despus del inventariado, el departamento de produccin se encargar de corregir
los errores, y pasar luego a control de calidad.
8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los
procesos y la calidad de los productos.
9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto
bueno por parte de la gerencia financiera.
10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto
estado.
492

TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organizacin en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por
productos / mercado (divisin) y en forma matricial.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base
en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los
mismos recursos.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE DE
VENTAS

GERENTE DE
FINANZAS

GERENTE DE
R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

493

VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan
a los
administradores, mejor control a las actividades organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia
variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
494

ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
SEC PRES.
GERENTE GENERAL
SEC. G. G.

GERENCIA
FINANCIERA

GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS

CONTRALORA

GERENCIA
ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE
EXPORTACIN

COMPRAS
SISTEMAS

CONTABILIDAD

GAJA.

NMINA

SEGURIDAD

BODEGA

GERENCIA DE
PLANTA

JEFE DE
PLANTA

JEFE DE
MANTENIMIENTO

495

Gerencia
General

Jefe de
Calidad
Integral

Jefe de
Auditora

Jefe de
Sistemas

Gerencia de
Marketing

Jefe de
Eventos
Especiales

Gerencia de
Comercializa
cin

Gerencia de
Logstica

Asistente
Servicio al
Cliente

Jefe de
Despacho

Coordinacin
de Servicios
de Marketing

Jefe de
Ventas
forneos

Jefe de
Mantenimien
to automotriz

Coordinador
de
Promociones

Jefe de
Ventas
Guayaquil

Jefe de
Cuentas
Claves

Planificacin
y Desarrollo

Jefe
de
Distribucin

Gerencia de
Manufactura

Jefe de
Turno de
Produccin

Jefe de
Proyectos

Gerencia de
RRHH

Jefe de
Mantenimien
to

Jefe de
Aseguramien
to de la
calidad

Trabajo
Social

Tcnicos de
Instrumentac
in

Auditor de
Envasado

Jefe de
Nmina

Jefe de
trfico

Tcnicos de
Mantenimien
to mecnico

Auditor de
Materiales

Coordinador
de Seleccin

Jefe de
Mantenimien
to Dispenser

Tcnicos de
Mantenimien
to elctrico

Auditor de
Tratamiento
de Aguas

Optimizacin
de Procesos

Tcnicos de
Mantenimien
to
electrnico

Jefe de
Contabilidad

Asistente de
Contabilidad

496

Mc Donalds Corporation Inc.

Gerente de
Operaciones

Gerente de
Operaciones

Gerente de
Entrenamiento

Gerente de
Negocios

Primer
Asistente

Gerente de
R.R.H.H

Gerente de
Marketing

Coordinadora

Coordinadora

Personal

Anfitrionas

Gerente de
Sistemas

Gerente de
Sistemas

Programador

Gerente de
Finanzas

Contador

Segundo
Asistente
Swing
Corre rea
entrenadores

Corre rea

Corre rea

497

ORGANIGRAMA

498

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)

Las grandes empresas de productos mltiples estn organizados
mediante una estructura por productos o mercados. Establecer
las divisiones por productos es conveniente cuando cada
producto requiere de tecnologa de fabricacin y mtodos de
mercadotecnia distintos
CEO

Finanzas

VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES

Recursos
humanos

VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE PROD.
QUMICOS

MKT

MKT

SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN

FABRICACIN

FABRICACIN

FABRICACIN

MKT
PLANEACIN
ECONMICA

DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO

499

VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin y
capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar
en forma ms rpida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores divisionales pueden
medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades
aumentan
los costos de la
organizacin y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en funcin de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las
estrategias de largo plazo.
500

LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL

FINANZAS Y
CONTABILIDAD

CONSTRUCCIN

RECURSOS
HUMANOS

ESTACIONES DE
SERVICIOS

OPERACIONES

DIVISIN
INDUSTRIAL

SISTEMAS DE
INFORMACIN

DIVISIN DE
SERVICIOS

501

ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES

PRESIDENTE

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE
DE
VENTAS

GERENTE
DE
INYECCIN
Y
SOPLADO

GERENTE
DE
JUGUETES

SUPERVISOR
DE
JUGUETES

GERENTE
DE
CALZADO

SUPERVISOR
DE
CALZADO

GERENTE
DE
MATERIALES

GERENTE
DE
MERCADEO

SUPERVISOR
DE
ARTCULOS
PARA
EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA

502

ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura
funcional para obtener las economas de la especializacin con
las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados
finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del
desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de puentes
por ejemplo), empresas de consultora y departamentos de
investigacin y desarrollo.
503

GERENTE GENERAL

FINANZAS

RECURSOS

MERCADOTECNIA

FINANZAS

HUMANOS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D

ESTRUCTURA MATRICIAL

504

VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR
PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS

505

ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Contabilidad

Finanzas

Sistemas de

Administracin

MKT.

informacin
Pregrado
Maestra
Doctorado
Investigacin
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
506

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a
travs de los aos stas se diversifican adoptando tres
niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de
negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO

CEO
VICE P.
CORP.

NIVEL DE
NEGOCIOS

ORGANIZACIN
A

VICE P.
CORP.

ORGANIZACIN
B

VICE P.
CORP.

ORGANIZACIN
C

NIVEL
FUNCIONAL
507

CORPORACIN (GRUPO) WONG

508

DESCRIPCION D

Grupo la Cement

LA CEM
NACIO

509

PETROECUADOR

PETROPRODUCCIN

PETROINDUSTRIAL

PETROCOMERCIAL
510

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN
CENTRAL)

FUNDACIONES

EMPRESAS

511

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.
Reduccin de niveles intermedios para reducir costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Est enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor

512

LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA

COORDINADORES
DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
COORDINADORES DE
PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

COORDINADORES DE
PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

513

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o

procesos en vez de departamentos funcionales. Los lmites de
los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales
tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms bajos.
La mayora de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben ser
basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes as
como con los proveedores. Algunas veces, representantes de
las organizaciones que operan como proveedores o clientes
514
son miembros de los equipos de trabajo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA

HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma
de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la
satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos, la
cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participacin de la solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya
que los equipos autodirigidos los absorben.
515

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso

lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofa de
administrar y en los sistemas de informacin y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden
ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de
administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser
consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a los
equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organizacin sino tambin de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el
riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los
516 dar
objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura puede
ms resultados negativos que positivos.

REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA

HORIZONTAL
ORGANIZACION
VERTICAL
FUNCIONAL

REDISEO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS

517

ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios
rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y con
fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones
descentralizada a las estructuras ms simples para lograr una
respuesta ms rpida. Las oficinas centrales y el personal
funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los cuales
se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un proceso
completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn con
base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en
equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.
518

Toda la empresa tiene que estar interconectada

electrnicamente a tiempo real.
reas staff y
autofinanciables.

de

apoyo

tcnico

independientes

Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y

especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovacin.

519

TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE

RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIN
ESTRATEGICA

ORGANIZACIN
INTELIGENTE

JERARQUIA
TRADICIONAL

ORGANIZACIN
HORIZONTAL

ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA

ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)

PARA EJECUTAR EL TRABAJO

DECISIONES Y ACCIONES

TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

520

INFORMACIN
COMPARTIDA

LIDEZGO
DILIGENTE

ESTRATEGIA
EMERGENTE

ORGANIZACIN

EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)

INTELIGENTE

CULTURA
FUERTE

ESTRUCTURA
HORIZONTAL

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA

ORGANIZACIN INTELIGENTE
521

INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o reas funcionales de una
organizacin. Sin integracin, los individuos y departamentos
perderan de vista sus funciones en el seno de la organizacin. La
necesidad de integracin depende de la naturaleza y exigencias
de comunicacin de las actividades realizadas, as como del
grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:
1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.
2.Qu diseo es el ms apropiado?
3.Formas de integracin.
522

Una empresa puede mejorar su coordinacin a travs

del rol de vinculacin interdepartamentales. Adems los
roles de vinculacin ofrecen una forma de transferir
informacin a travs de la empresa. Se lo hace
nombrando un coordinador en cada departamento.

523

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS

PETICIN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

COORDINADOR
PRODUCCIN

ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

524

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR
VENTAS

PETICIN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

COORDINADOR
PRODUCCIN

ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

525

MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o
ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
526

MECANISMOS DE INTEGRACIN
VENTAS

PRODUCCIN
a) Rol de vinculacin

PRODUCCIN

VENTAS

INVESTIGACIN
&
DESARROLLO

COMPRAS

b) Comit o equipo de trabajo

DIVISIN
DE
PLSTICOS

ROL INTEGRADOR

DIVISIN
DE PETROLEOS
527

A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor diferenciacin
A menor grado de
confianza entre los
subordinados

Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integracin de reas

A mayor nmero de
empleados
A mayor distancia fsica
528

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

GRANDE
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO

MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

T
A
M
A

DECLINACION

CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION

CREATIVIDAD

CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES

CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON CONTROL

CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO

PEQUEA
1.

2.

3.

4.

ETAPA DE
EMPRENDEDOR

ETAPA DE
COLECTIVIDAD

ETAPA DE
FORMALIZACION

ETAPA DE
ELABORACION

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

529

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS CUATRO

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1
EMPRENDEDORA

2
COLECTIVIDAD

FORMALIZACION

4
ELABORACIN

BUROCRATICA

MUY BUROCRATICA

CARACTERISTICA

NO BUROCRATICA

ESTRUCTURA

INFORMAL, DIRIGIDA
POR UNA SOLA
PERSONA

MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS

FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIN DEL

TRABAJO INCORPORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES

PRODUCTOS O
SERVICIOS

UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO

PRINCIPAL PRODUCTO
O SERVICIO CON
VARIACIONES

LINEA DE PRODUCTOS
Y SERVICIOS

PERSONAL,
PATERNALISTA

PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO

IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS

POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES

GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO

SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIN

OBJETIVO

ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA

POR EL DUEOADMINISTRADOR

PREBUROCRATICA

CRECIMIENTO
SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA

CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN

DELEGACIN POR
CONTROL

TRABAJO EN EQUIPO
DENTRO DE LA BUROCRACIA, PENSAR
EN COMPAIAS PEQUEAS
PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE
SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISEADOS PARA EL
PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS
INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D
REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
530

ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO

DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO

BUENA
INFORMACIN
PRONTA
ACCION

ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA

NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 1
CEGUERA

ETAPA 2
INACCION

LA DECLINACIN EMPIEZA

ETAPA 3
FALLA EN
ACCION

ETAPA 4
CRISIS

ETAPA 5
DISOLUCION
DISOLUCION531

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA

LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SEAN MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA
ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES SON
LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES.
ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU ES LO QU SE
DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA
AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.

532

SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE

DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL

SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACIN IMPREVISTA.
533

EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA

DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL
SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

534

UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE

PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS
PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO.
SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO,
ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA
UNA PERSONA MS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR
EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR GANAR
TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
535
TAREAS PUEDEN SER

HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA

ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE
DAR LA RAZN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
536
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.

TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las
administrativo.

diferentes

teoras

de

liderazgo

3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.

4. Conocer el concepto y el proceso de comunicacin en
la administracin.
537

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
538

CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para influir,
guiar y motivar al personal para que contribuyan
a lograr los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin

539

FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es importante,
pero los medios para lograrlo nunca deben daar
la dignidad de las personas. El concepto de
dignidad individual significa que la gente debe
ser tratada con respeto sin importar el puesto
que ocupe en la organizacin.

540

LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas

para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en
el cumplimiento de metas grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin, la capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser un administrador
eficaz.
541

. Liderazgo y administracin no son los mismos

conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y un
administrador justo y organizado, pero carecen
de la habilidades motivacionales de un lder.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. si se entiende la motivacin,
se apreciar mejor que desea la gente y la razn
de sus acciones.
542

Los lderes deben de tener las siguientes

caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con lo
que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual .
543

Ms que cualquier otra cualidad, las personas

esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo,
sobre el cual se pueden construir los grandes
sueos del futuro y las relaciones de
colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes, tomando
en cuenta experiencias pasadas respecto a las
promesas realizadas.
544

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y
aptitudes que deben tener los lderes se enmarcan en
cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de
poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes
momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para
la consecucin de los objetivos de la organizacin.
545

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los
estudios
sobre
el
liderazgo
se
basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
546
3.La teora del continuo del liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad

De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes
aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es
dogmtico y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
El lder democrtico o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy
reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender de la situacin. Un
administrador puede ser sumamente autocrtico en
una emergencia .
547

La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.

548

INTERES POR LAS PERSONAS

1,9 Administracin del

club campestre

9,9 Administracin en equipo.

Atencin a las necesidades

del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo

5,5 Administracin
centrada en la
organizacin personal

Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.

1.1
Administracin
3 Empobrecida
2

Hacer el mnimo esfuerzo para

lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organizacin.

La realizacin del trabajo

est a cargo de personas
comprometidas a travs de
un inters comn. Por el
objetivo de la organizacin
propicia las relaciones de
confianza y de respeto.

9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las labores
es primordial. Los factores
humanos intervienen lo
menos posible.

INTERS POR LA PRODUCCIN

9
549

El liderazgo como continuo

Se concibe al liderazgo como un conjunto de
una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de acuerdo
con el grado de libertad que un lder o
administradores concede a sus subordinados.

550

AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo centrado
en el jefe

Liderazgo Centrado
en los empleados

Uso de la autoridad por el

administrador
rea de libertad para los
subordinados

El jefe
El jefe
El jefe
vende
toma
presenta
la
una
ideas y
decisin y decisin
propicia
la
las
anuncia
preguntas

El jefe
El jefe
Presenta
presenta un
una decisin
problema
tentativa
escucha
sugerencias
sujeta a
cambios
y toma la
decisin

El jefe
define los
lmites
pide al
grupo que
tome
la decisin

GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior

551

c) Enfoques situacionales o de contingencia del

liderazgo
Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el estilo de
los administradores son producto de situaciones dadas,
es decir, por la situacin en la que el lder emerge y
opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a
travs de una interaccin entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional en

sus organizaciones. A esas personas se les llama
lderes carismtico o transformacionales. Este tipo de
lderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse
552
en perodos cortos.

Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que necesitan
hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organizacin, clasifican esas
exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirn sus objetivos si ponen
suficiente empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer ms
de lo que inicialmente debamos hacer, al lograr que nos
olvidemos de nuestros intereses personales por amor al
553
equipo, a la organizacin

10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO

> 1. Mantente fresco cuando otros estn furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el
control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu
molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin despus arrepentirte de una
accin cometida en un momento de descontrol.
> 2. Recuerda que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el
del otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la
objetividad. Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los
dems enriquecers tu propio punto de vista.
> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relacin es ms
importante que la discusin. Dale ms relevancia a las personas que a las
opiniones.
> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente
rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de
tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones ms complicadas y
dolorosas. Es una disciplina que te ayudar a pasar ms fcilmente, los
momentos difciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
554

6. Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las

respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y
despus preguntamos. Tambin preguntamos, pero escuchamos para
contestar, y no para entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle dao a otra persona.
Afrrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolver.
La gente no recuerda tanto lo que t dices o haces, sino la intencin con la
que lo haces.
8. S consciente de la diferencia entre anlisis amigable y crtica
destructiva. Observa si el propsito de tus palabras es ayudar, desahogarte o
hacer dao.
9. Ten presente que si toleras a los dems, ellos tambin sern pacientes
contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar
responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la
relacin, y te ayuda a aprender de las diferencias.
EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te
dar el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida.
555

MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto nivel
de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta
razn los administradores deben estar entrenados sobre
las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas de
motivacin que induzcan a la gente a desempearse
efectivamente en la empresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar altos
niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la
organizacin, condicionada por la habilidad de se
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
556

NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y
consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. La motivacin implica un impulso
hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el
resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se experimenta
una vez obtenido el resultado
557

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y

SATISFACCINMOTIVACIN
MOTIVACIN

Resultados
Resultados

Satisfaccin
Satisfaccin

INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
558

TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teora de la jerarqua de necesidades,

Maslow formul la hiptesis de que, dentro de todo
ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad,
559
la siguiente se vuelve dominante.

AUTO
REALIZACIN

ESTIMA
SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

560

TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X

La teora X plantea que las necesidades de orden

inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X utiliza el estilo de
ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.
561

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Horzberg
Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le pidi a
las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy
bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura muestra los
resultados.

FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa
Insatisfaccin (no se logra verdadera
satisfaccin en el trabajo)

MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION

Satisfaccin con el puesto

Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
562

En base a esta teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales

para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera
resultados que la gente valora.

En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los

incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los
empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la
prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del
cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con
mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la
563
La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin
Intrnseca entre los empleados.

REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas habr
y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por
564 s
misma.

TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

Establece que: Las metas especficas incrementan el
desempeo, y las metas difciles, cuando se aceptan,
resultan en un desempeo superior que el que se
deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una meta es una fuente
importante para la motivacin en el empleo. Los
estudios sobre fijacin de metas han demostrado la
superioridad de metas especficas y desafiantes como
fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev que un empleado
desarrollar un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay
un fuerte vnculo entre esfuerzo y desempeo, las
recompensas-remuneracin y satisfaccin de las metas
personales.
565

Modelo simplificado de expectativas

MOTIVACIN

ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L

RESULTADOS

Metas
Individual
es

DESEMPEO
INDIVIDUAL

SATISFACCIN

RECOMPENSAS
ORGANIZACIONALES

566

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
567

LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR

CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN QUE
NO ES FCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan

importante como entregar una bonificacin por un logro o
xito alcanzado.
El problema de la mayora de las empresas es que deja a un
lado a su personal ms valioso, al que ms resultados logra,
al que hace que los clientes vuelvan. Lo aslan porque no lo
capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atencin
que merece por ser los empleados ms sobresalientes de la
organizacin.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen
568

sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es un

infierno. Cada organizacin debe esforzarse por crear un
excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus
deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae
en el empleador. El colaborador tambin debe procurar
desarrollarse en un ambiente armnico.
l es quien determina el grado de motivacin con el cual va
a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por buenas
polticas de la organizacin en torno a generar un excelente
ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor
de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse
en qu estn fallando, que pueden hacer por ser mejores,
cmo pueden colaborar para que todo funcione bien y
cuales son las estrategias ideales para conseguir que el
569
entorno laboral

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos

que se ha propuesto una organizacin.
Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar a
los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantas necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el jefe
directo de un empleado y puede ser que la calificacin no
sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnstico del ambiente laboral en
el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes
que puedan ser objeto de censura, encuentren en este
ejercicio su razn.
La mayora de empleados reconoce que deben existir 570
ciertos aspectos que harn

ms agradable y motivante el trabajar en una empresa.

Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin.
Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando
un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la
empresa. Cuando se siente que se est aprendiendo mucho
en la compaa y que las posibilidades de ascender son
muchas o cuando un jefe, ms que un dictador, es ante todo
un amigo que escucha y valora toda sugerencia del
personal.
La motivacin es una de las herramientas ms importantes
en el mundo laboral.
En conclusin, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de una
571
empresa.

COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir un significado por medio de la transmisin de
mensajes. En la empresa la comuni-cacin es necesaria
para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
572

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA

COMUNICACIN

573

Retroalimentacin
Retroalimentacin

CodificaCodificacin
cin

Idea
Idea

Transmisin
Transmisin
del
del

mensaje
mensaje

Emisor

Recepcin
Recepcin

Decodificaci
Decodificaci
n
n

Comprensin
Comprensin

Receptor

Ruido
Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA

COMUNICACIN
574

Horizontal
Ascendente
Descendente

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

575

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una misin complicada

pero no imposible. Si la comunicacin es transparente, los
resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al trabajo
en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo
colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite
alcanzar los objetivos deseados y con resultados ms
satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica y
otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas,
tiene tambin sus dificultades, ms an, si la empresa no ha
fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua
entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado
576
para su interrelacin no solo laboral sino personal.

Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe ser

espontnea en doble va; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que
el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un soporte para
el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino
inters por los dems, favorece la interrelacin y destierra
los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en
la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus integrantes
asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la
falta de compromiso pone en riesgo la consecucin de los
577
mismos.

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,

evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar
a acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades, conocimientos
y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados
al mximo. Por ltimo, el liderazgo no puede ser
impositivo, la participacin y la integracin cuentan.

578

TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de control
administrativo y los elementos bsicos4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseo de sistemas de control
6. Identificar las caractersticas de los sistemas eficaces
de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.

579

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administracin

Administracin y
Organizaciones

Concepto de
Administraci
n y
organizacion
es

El Papel
del
Administrador

Enfoques
De la
Administracin

Ambiente Responsa- Evolucin,

de los bilidad Social escuelas y
enfoques
negocios

Proceso
Administrativo

Administracin
de reas
Funcionales

Herramientas
MKT. Produccin Finanzas RH
de la
y ventas
Administracin

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
580

CONTROL
El control administrativo es el proceso para garantizar
que las actividades reales o resultados se ajustan a las
actividades planeadas y corregir cual-quier desviacin
significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Qu es lo que controlan los administradores?

Gente
Finanzas
Operaciones
Informacin
Desempeo de la organizacin en forma global
581

El enfoque de metas organizacionales

El enfoque estratgico de los grupos de inters
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico y
dinmico que establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos de la planeacin,
para disear los sistemas de retroalimentacin, para
comparar el desempeo real con esos niveles
predeterminados y establecer si hay desviaciones entre
lo planeado y lo ejecutado.
582

El proceso bsico de control implica tres pasos

1)establecimiento de estndares;
2) Medicin del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o variacin y
3) Correccin de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.

583

ELEMENTOS BSICOS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO

UN

SISTEMA

DE

SISTEMA Es una combinacin de componentes que

interactan conjuntamente entre s y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de
sistemas puede ser aplicado a fenmenos abstractos y
dinmicos, como los de la economa. Por lo tanto, hay
que interpretar el trmino sistemas como referido a
sistemas
fsicos,
biolgicos,
econmicos,
administrativos, etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos sistemticamente
hacia un determinado resultado u objetivo.
584

PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal

que tiende a afectar adversamente o positivamente el
valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbacin se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbacin
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la
diferencia entre la salida y la entrada de referencia de
un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relacin preestablecida entre
la salida y la entrada de referencia, comparando ambas
y utilizando la diferencia como parmetro de control.
585

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y METODOS PARA

MEDIR EL DESEMPEO. (input)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles que
incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las habilidades
de los empleados es una meta vagamente formulada. Las metas
deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debera decir:
mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios
semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y
marzo. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos
definidos con exactitud es muy importante para el control y
evaluacin de los planes de la organizacin.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estndares establecidos en la planificacin de
586
la organizacin.

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA

CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las

metas, objetivos, o estndares establecidos con
anterioridad en la planificacin. Esta accin es conocida
como realimentacin del sistema.
Lmite superior
aceptable

Margen
Aceptable de
variacin

Estndar
Lmite Inferior
Aceptable
t

t+1

t+2

t+3

t+4

t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

587

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeo o resultado no cumple con
los niveles establecidos (objetivos, metas,
estndares) es decir, existe un error entre la
entrada (imput) y la salida (output) del
sistema, entonces, deber existir una accin
de control correctiva para eliminar o
disminuir el error que existe entre la entrada
y la salida del sistema.

588

MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT"
Establecer
objetivo, meta o
stndares y
mtodos para
medir el
desempeo

Comparar la
+ entrada con la
salida

ERROR

Efectuar
accin de
control
correctivo

Sistema o
proceso

SALIDA O
RESULTADO
S
"output"

Retroalimentacin
(*FEEDBACK")

Medir los
resultados
obtenidos

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO

589

Medio
Externo
Objetivos
Metas
Stndares

Comparacin
Error

Control Gua
o
Selectivo

Accin de
control

Sistema
o
Proceso

Resultados

RETROALIMENTACION

Control
Correctivo

Medicin
de
Resultados

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
590

DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la prctica, los administradores enfrentan una serie

de desafos cuando disean sistemas de control deben
ofrecer retroalimentacin adecuada en trminos de
exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea
eficiente y efectivo para la organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la organizacin

que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la
organizacin tenga xito.

591

AMBIENTE EXTERNO

MISIN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO

ASIGNACIN DE
RECURSOS

SISTEMAS DE
RECOMPENSA

PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS

Procesos de produccin
y
Actividades de tarea

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO

REPORTES
ESTADISTICOS

RESULTADOS
DEPARTAMENTALES

592

PRODUCCION
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y USO
DE MATERIALES

MERCADOTECNIA

ADMINISTRACION DE
PERSONAL

VOLUMEN DE VENTAS RELACIONES

GASTOS DE VENTAS LABORALES
GASTOS DE
ROTACION DE
PUBLICIDAD
TRABAJADORES
RENDIMIENTO DEL
AUSENTIMOS DE
VENDEDOR
TRABAJADORES
DESEMPEO DE LOS
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPLEADOS
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA

FINANZAS Y
CONTABILIDAD
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO

593

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE

CONTROL

Precisin
Oportuno
Econmico
Flexible.
Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control
Accin correctiva.
594

METODOS DE CONTROL FINANCIERO

Los estados financieros principales usados por
organizaciones grandes y pequeas son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

595

RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES

OBJETIVO
Liquidez

RAZON
Capital de Trabajo
Prueba cida

Apalancamiento

Deudas--activos

Operaciones

Rotacin de inventarios
Rotacin de activos totales

Rentabilidad

Margen de utilidas
Sobre Ventas
Utilidad sobre activos

Rendimiento sobre la inversin

CALCULO

SIGNIFICADO

Activo circulante
Pasivo circulante

Prueba la capacidad de la
organizacin para pagar deuda a
corto plazo.
Activo circulante-Inventarios Prueba la liquidez con mayor
Pasivo Circulante
precisin cuando los inventarios
rotan lentamente o son difciles de
vender.
Endeudamiento total
Mientras ms alta sea la razn, ms
Activos totales
apalancamiento
tiene
la
Ventas
organizacin.
Inventarios
Ventas
Activos totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Activos totales

Mide cuanto puede declinar las

utilidades antes de que la
organizacin no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por intereses.
Mientras ms alta la razn, con
mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel determinado
de ventas, con mayor eficiencia la
administracin utiliza los activos
totales

596

PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de los
recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el perodo de
ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
597

AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones Humanas

Analtica: Anlisis de costos, procedimientos.

Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnolgica

598

CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
599

CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
600

Grandes verdades
sobre el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
601

No establezca plazos muy

audaces

Plazo es plazo !
602

No toda presentacin ser

un xito

603

La
estructura
jerrquica
tradicional
slo
perjudica

604

Preste atencin a las

seales del mercado

605

Escoja atributos
significativos para su cliente
Cual es el mio?

606

Lo que sirve para un cliente

puede no servir para el prximo

607

Nada puede parar la

automatizacin

EDAD DE PIEDRA

EDAD MEDIA

EDAD DE BRONCE

EDAD MODERNA

EDAD DE HIERRO

EDAD INFORMTICA

608

Busque soluciones eficientes

Y ME
BAE

MM...
FUISTE
RPIDO.

609

Sea innovador;
aproveche las oportunidades

610

Escoja la herramienta mas

adecuada para cada situacin

Atrasado

Borracho

Perfume
barato

611

Las soluciones tcnicas no

siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo
sin entender a
las mujeres.

612

La ayuda on-line puede ser til

Enfermera, entre a internet, vaya a

www.cirurgia.com y cliquee en el cono Que
hacer cuando usted est totalmente perdido.

613

Pero no crea en todo lo

que ve por Internet

Lo bueno de Internet es que ningun

sabe que eres un cachorro...
614

Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight
Simulator de Microsoft?

615

Previsin y realizacin no siempre

salen como lo planeado

Come on!
cant go
Vamos,
noItpodemos
fallar every
en todas...
wrong
time...

616

El uso de
soluciones
tecnolgica
s es
inevitable...

617

Pero se debe considerar las

dificultades de las
personas
Pucha, Windows se
colgo de nuevo

y que estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del

618

Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?

Accesso
negado

619

Acostumbrese a trabajar
bajo presin

620

Crea en
usted
mismo.
Tenga
confianza
.
621

Vaya
hasta
el fin

LUCHE !
622

623