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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS
ANGELA MARIA BAPTISTA RODRIGUES

ADMINISTRAO DE BENEFCIOS E CLIMA

ORGANIZACIONAL

Colatina
2010

ANGELA MARIA BAPTISTA RODRIGUES

ADMINISTRAO DE BENEFICIOS E CLIMA ORGANIZACIONAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de Tecnlogo
em Gesto de Recursos Humanos.
Tutor Orientador: Prof. Cristina Hisasi Campos
Professor Supervisor: Ms. Fbio Goulart de Andrade

Colatina
2010

Dedico este trabalho especialmente a

Deus, que sempre me deu fora para
acreditar nesta vitria; minha famlia e
ao meu esposo e a todos que de alguma
forma me incentivaram para as minhas
lutas e vitrias conquistadas.

3
AGRADECIMENTOS

Agradeo aos colaboradores do setor de Recursos Humanos da

organizao estudada neste trabalho, pela fora e companheirismo.
Agradeo especialmente ao meu esposo lson que me deu foras
para prosseguir at o final desta jornada.
E principalmente a DEUS por ter me dado a oportunidade e
proporcionado condies para eu estar terminando esta Faculdade.

4
RODRIGUES, Angela maria Baptista. Administrao de Benefcios: administrao
de benefcios. 2010. 36 f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em
Recursos Humanos) Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte
do Paran, Colatina, 2010.
RESUMO

Palavras-Chave: Benefcio. Motivao.

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RODRIGUES, Angela maria Baptista. Administration of Benefits: administration of
benefitis. 2010. 36 f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Recursos
Humanos) Sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do
Paran, Colatina, 2010.
ABSTRACT

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SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................
2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................
3 OBJETIVOS ......................................................................................................
3.1 OBJETIVO GERAL .........................................................................................
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ..........................................................................
4 METODOLOGIA ................................................................................................
5 REVISO BIBLIOGRFICA .............................................................................
5.1 RECUROS HUMANOS ...................................................................................
5.1.1 Benefcios ....................................................................................................

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11
11
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13
14

5.1.2 Motivao e Comportamento .......................................................................

6 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO ................................
7 PROPOSTA DE INTERVENO ......................................................................
7.1 SUGESTES PARA IMPLANTAO DE NOVOS BENEFCIOS NAS

16
19
23
25

EMPRESAS ..........................................................................................................
8 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................................
REFERNCIAS ....................................................................................................
ANEXOS ...............................................................................................................
PESQUISA REALIZADA PELA REVISTA VOC S/A ..........................................

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29
30
30

7
1 INTRODUO

As organizaes passaram a perceber a importncia da

satisfao individual dos colaboradores, atrelada ao desempenho dos
mesmos, as organizaes que acompanham o desenvolvimento empresarial
possuem como alternativa o investimento em esforos, para atender as
necessidades de seus colaboradores e familiares. Em um mundo competitivo
e globalizado a maioria das empresas hoje esto apostando na gesto de
pessoas, e no fator chamado motivao, agindo de forma que seus
colaboradores se tornem peas fundamentais dentro de uma organizao.
Tendo em vista que as pessoas ainda so os fatores mais
importantes dentro de uma organizao, que no mundo atual as organizaes
necessitam possuir um diferencial para se destacar no mercado, os
colaboradores satisfeitos auxiliam para que as organizaes conquistem esse
diferencial. Considera-se que a empresa que pretende no somente atrair
bons profissionais como tambm ret-los na organizao e mante-los
motivados, necessita administrar de forma eficiente o seu sistema de
remunerao e benefcios tanto quanto o clima organizacional. Para que esta
satisfao acontea uma das alternativas a implantao de benefcios ou
melhoria dos mesmos que possa existir nas organizaes. Benefcios so os
aspectos indiretos da remunerao total dos empregados.
Hoje em dia a maioria das empresas, est investindo na rea
de Recursos Humanos, isto , fazendo com que antes o setor de Pessoal,
possa alm de cumprir suas obrigaes tangveis, tambm passe a pensar em
formas de motivar os colaboradores dentro da organizao. Fazer com que o
colaborador tenha orgulho de trabalhar na organizao, conquistar a
satisfao de um funcionrio atravs da concesso de recompensas no
uma questo fcil. Ao contrrio, depende de vrios fatores que a organizao
precisa aprender a gerenciar.
Na anlise do Clima Organizacional pode-se considerar um
fator importante para as empresas, pois est intimamente relacionado com o
grau de motivao dos integrantes da organizao cujo objetivo manter um
Clima

Organizacional

agradvel,

buscando

motivao

entre

os

8
colaboradores da empresa.
Para que um indivduo dentro da organizao esteja motivado
podemos citar trs foras bsicas que atuam dentro do mesmo: fora do
desejo de alcanar objetivos, relao percebida entre produtividade e alcance
de objetivos e capacidade percebida de influenciar seu prprio nvel de
produtividade.

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2 JUSTIFICATIVA

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0
3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

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4 METODOLOGIA

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2
5 REVISO BIBLIOGRFICA

5.1 RECURSOS HUMANOS

Historicamente, a rea de Recursos Humanos j foi denominada de

Departamento de Pessoal e suas prticas estavam entrelaadas. Atualmente existe
uma movimentao para que estas reas sejam diferenciadas tanto quanto nas
prticas como na nomeao do setor. (CHIAVENATO, 2006)
Mas a partir de 1940 e 1950, perante a interveno do Estado nas
relaes trabalhistas, as empresas sentiram a necessidade de criar ou ampliar as
funes de Recursos Humanos. A criao da CLT em 1943 confirmou
definitivamente essa necessidade. Talvez aqui tenha acontecido o nascimento formal
dos Departamentos de Pessoal (DP), em seguida chamados de Departamentos de
Relaes Industriais (DRI) (SERRA FLORIANO, 2004).
Os processos de seleo e treinamento, juntamente com os
conhecimentos gerados pela Psicologia na rea comportamental e a execuo das
leis ligadas rea de segurana, higiene e sade no trabalho, bem como o combate
discriminao nos empregos, so fatores que contriburam para que o
Departamento de Pessoal tivesse valorizao junto s empresas. (CHIAVENATO,
2006)
O reflexo desses processos foi valorizao do profissional da rea
de Departamento de Pessoal, que passou a ser chamado de Administrador de
Pessoal, e que atualmente o Gestor de Recursos Humanos, que atua na rea
estratgica das empresas, no mais como um Centro de Custos, e sim como um
colaborador na lucratividade das organizaes. (CHIAVENATO, 2006)
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas
quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir
os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos
individuais. Variam enormemente conforme a organizao (CHIAVENATO, 2008, p.
136).

1
3
5.1.1 Benefcios

Para CHIAVENATO (2008, p. 335), benefcios sociais so as

facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos
seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Podem ser
financiados parcialmente ou totalmente pela organizao. Quase sempre no so
pagos diretamente pelas pessoas. Contudo, constituem meios indispensveis na
manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de satisfao e
produtividade.
Constantemente verificamos que um benefcio especfico
oferecido porque outros empregados esto fazendo isso, porque algum com
autoridade acredita que seja uma boa idia ou porque h uma presso do sindicato
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005, p. 311).
Antes da introduo de novo benefcio, deve-se determinar sua necessidade
por meio da consulta aos funcionrios. Muitas empresas estabelecem
comisses compostas de gerentes e funcionrios para administrar,
interpretar e supervisionar suas polticas de benefcios. Pesquisas de
opinio tambm so usadas para obter sugestes dos funcionrios. A
participao dos funcionrios na concepo de programas de benefcios
ajuda a demonstrar que a direo est procurando atende-los
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005, p. 311-312).

Segundo os autores, gerenciar o programa de benefcios requer

cuidadosa ateno s variveis a considerar para que o programa tenha sucesso. A
gerncia deve considerar as exigncias dos acordos coletivos, os benefcios que
outras empresas esto oferecendo, os impactos dos impostos, a elevao de custos
e outras questes jurdicas derivadas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005, p
314).
Como os benefcios constituem um custo fixo, e no varivel, a direo deve
decidir se pode ou no arcar com ele em condies econmicas favorveis.
Se uma empresa forada a deixar de oferecer um benefcio, os efeitos
negativos do corte podem ser maiores que quaisquer efeitos positivos
obtidos com o fornecimento dele. E isso os gerentes podem comprovar de
imediato. (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005, p. 315).

Os benefcios sociais constituem um aspecto importante do pacote

de remunerao. O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa

1
4
oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades
pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia mdico-hospitalar, seguro de
vida em grupo, alimentao, transporte, previdncia privada, etc. (CHIAVENATO,
2008, p. 335).
Como os benefcios possuem um alto custo, tentar convencer os
empresrios a adotar uma prtica de elaborao e distribuio de benefcios na
empresa no fcil, pois exigem um plano bem elaborado e que comece com
pequenos incentivos e que tenha uma percepo dos colaboradores que o sistema
pode gerar grandes frutos em um futuro prximo para cada colaborador que
desempenhar com eficincia e eficcia o seu trabalho.
Alm do salrio propriamente dito, comum as empresas
oferecerem aos seus empregados o que se chama de pacote de benefcios, ou seja,
facilidades, convenincias, vantagens e servios que tem o objetivo de poupar
esforos e diminuir as preocupaes rotineiras dos empregados, tanto com
situaes internas como em aspectos que vo alm do ambiente da empresa. Esses
benefcios podem ser pagos totalmente ou parcialmente pela organizao e
constituem meios indispensveis para a manuteno da fora de trabalho satisfeita e
garantir a produtividade. (CHIAVENATO, 2004).
Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas
organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte
de seus funcionrios. Constituem geralmente um pacote de benefcios e servios
que parte integrante da remunerao do pessoal. Os benefcios e servios sociais
incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organizao
como assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada,
transporte, pagamento

de

tempo

no

trabalhado, planos de

penso

ou

aposentadoria etc. (CHIAVENATO, 1999).

Os benefcios constituem uma forma indireta de remunerao
destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionrios.
Os benefcios constituem 40% dos custos totais com a folha de pagamento das
empresas. Por sai vez, os empregados geralmente esperam que os funcionrios
apoiem a empresa e sejam produtivos. Visto que os funcionrios passaram a
esperar um numero crescente de benefcios, o valor motivacional deles depende de
como o programa de benefcios elaborado e divulgado. Antes visto como uma
vantagem oferecida pelo empregador, os benefcios atualmente so considerados

1
5
direitos reivindicados por todos os funcionrios, e se tornaram uma das reas de
legislao trabalhista e de litgio que crescem mais rapidamente. (BOHLANDER,
2001).
O clima organizacional tambm um elemento vital em um processo
de gesto de mudanas, pois pode ser visto como ferramenta de ajuste contnuo e
fundamental na relao indivduo-organizao (SANTOS, 1999, p. 15).
O conceito de clima organizacional, conforme descreve Santos
(1999, p. 27), envolve o dilema do esforo em de escrever e compreender o
comportamento humano. O problema operacionalizar o conceito para, ento, medilo de forma confivel e vlida.
A conceituao de Fischmann et al. (1985) complementar de
Schneider e Snyder e descreve que os indivduos, ao agirem como processadores
de informaes, levam em considerao os acontecimentos objetivos e vivenciados
na organizao.
A concluso sobre a atribuio do clima ao indivduo ou
organizao apresentada por Johnston (1976 apud Santos, 1999, p. 30), a partir
de resultados de pesquisas realizadas, a de que no so exclusivas. O clima um
atributo tanto do indivduo como da organizao.
Johnston sofre crticas de autores como Schneider (1976 apud
Santos, 1999, p. 30) que apontou limitaes no estudo que invalidariam suas
concluses.
5.1.2 Motivao e Comportamento

Segundo GRAA (1999, p. 12), a motivao s vezes, includa

como parte da direo, juntamente com a comunicao e a liderana.
As pessoas diferem, no apenas em suas capacidades, mas tambm em
suas vontades ou motivaes. A motivao de uma pessoa depende da
fora de seus motivos. Os motivos so, s vezes, definidos como
necessidades, desejos ou impulsos, no interior do indivduo. Os motivos so

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6
dirigidos para objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes
(GRAA, 1999, p. 13).

Existe ainda tambm um entendimento que o nvel de produtividade

individual parece depender de trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo:
fora do desejo de alcanar objetivos, relao percebida entre produtividade e
alcance de objetivos e capacidade percebida de influenciar seu prprio nvel de
produtividade (GRAA, 1999, p. 13).
Desta forma podemos dizer que o administrador que consegue
motivar seus colaboradores est fornecendo um ambiente em que os incentivos
esto disponveis para a satisfao de necessidades.
Em sendo assim, os motivos representam algo, dentro de um indivduo, que
o leva ao. J os objetivos que esto fora do indivduo so, s vezes,
indicados como prmios esperados, para os quais os motivos se dirigem.
Tais objetivos so freqentemente denominados incentivos pelos
psiclogos. Os administradores que conseguem motivar os empregados,
muitas vezes esto dando um ambiente em que os objetivos adequados
(incentivos) esto disponveis para a satisfao de necessidade (GRAA,
1999, p. 14).

Algo

primordial

para

motivao

do

indivduo

dentro

da

organizao, segundo Vroom, baseado na hiptese de que a motivao um

processo governando escolhas entre comportamentos (VROOM apud GRAA,
1999, p. 15).
Tambm as variveis organizacionais influenciam poderosamente o
processo motivacional, tais como: desenho das tarefas, amplitude de controle, estilo
de liderana, filiao grupal e tecnologia influenciam a motivao e o desempenho
das pessoas (CHIAVENATO, 2005, p. 246).
Outra varivel importante no processo motivacional a satisfao.
Satisfao significa auto-realizao em virtude da experincia provocada
por vrias atividades e recompensas. O termo satisfao usado para
analisar os resultados j experimentados pela pessoa. Assim, a satisfao
uma conseqncia das recompensas e punies ligadas ao desempenho
passado. A pessoa pode ficar satisfeita ou insatisfeita com o
comportamento, com o desempenho e com as relaes de recompensa
normalmente existentes. Contudo, motivao e satisfao, embora sejam
conceitos relacionados entre si, no so sinnimos. A motivao relacionase com o comportamento voltado para o alcance de metas ou de incentivos.
A satisfao uma decorrncia do xito alcanado no processo
motivacional (CHIAVENATO, 2005, p. 246).

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7
Os resultados da motivao podem ser percebidos por vrias aes
como se estivessem em uma cadeia de meios e fins. Assim quando o indivduo
procura um resultado de primeiro nvel, ele acaba buscando resultados para atingir o
nvel final (como dinheiro, benefcios sociais, apoio de supervisor, promoo ou
aceitao do grupo, por exemplo) (VROOM apud GRAA, 1999).
Vroom ainda afirma que a motivao de um indivduo e seu esforo
motivado podero influenci-lo a perceber que suas aes podero alterar seu nvel
de desempenho (VROOM apud GRAA, 1999).
Desta forma, no s as diferenas individuais so importantes, mas
tambm a maneira de operacionaliz-las deve ser considerada (GRAA, 1999, p.
17)
Em sntese:
1.

Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas.

Esses motivos representam comportamentos potenciais e somente
influenciam o comportamento, quando provocados;

2.

A provocao ou no desses motivos depende da situao ou

ambiente percebido pelo indivduo;

3.

As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou

provocar vrios motivos. Em outras palavras, um especfico motivo
no influenciar o comportamento, at que esse motivo seja
provocado por uma influncia ambiente apropriada;

4.

Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no

padro da motivao provocada;

5.

Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma

diferente espcie de necessidade;
Para a Teoria das Necessidades, desenvolvida por Abraham Maslow,

existe uma hierarquia de cinco necessidades internas ao ser humano, atendidas

hierarquicamente: as fisiolgicas, de segurana, as sociais, as de estima e de auto
-realizao. As duas primeiras, para Maslow, pertencem ao nvel baixo e so
satisfeitas externamente. As demais pertencem ao nvel alto e so satisfeitas
internamente. Como teoria, tem grande popularidade, por em pouca comprovao
cientfica, dado que as necessidades no se manifestam nas pessoas nessa
hierarquia, de forma sistemtica e generalizada.

1
8
Na teoria desenvolvida por MacGregor, a motivao tratada na
polaridade. A Teoria X tem como pressuposto que os funcionrios no gostam de
trabalhar, so naturalmente preguiosos, evitam responsabilidades e somente agem
por coao. A Teoria Y, ao contrrio, tem como pressuposto que os funcionrios
gostam do trabalho, so criativos, responsveis e apresentam auto-orientao para
as tarefas. Apesar de MacGregor acreditar mais na segunda teoria, ambas so
apropriadas a contextos diferentes.
Na teoria de dois fatores desenvolvida pelo psiclogo Frederick
Herzberg, a motivao tambm tratada na polaridade, mas se m nenhum
continuum entre elas. Para o autor, aps pesquisa junto a um grupo de pessoas,
concluiu que as situaes nas quais elas se sentiam bem eram substantivamente
diferentes daquelas nas quais se sentiam mal. Os fatores que contribuam para a
insatisfao foram classificados como higinicos (salrios, segurana, superviso,
etc.), pois, apesar de eliminados, possuem caracterstica extrnseca e no geram
satisfao no trabalho, por si s. Os fatores que contribuam para a satisfao, de
caracterstica intrnseca, foram classificados como necessidade de realizao,
reconhecimento, crescimento, progresso, entre outros. Para Herzberg, a eliminao
das caractersticas de insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente
satisfatrio (ROBBINS, 2002, p. 155).

1
9
7 PROPOSTA DE INTERVENO

Nos dias de hoje vale a pena as empresas trabalharem com

colaboradores satisfeitos e felizes, trazendo assim melhor desempenho para a
empresa. A definio de uma bem estruturada poltica de Recursos Humanos e a
concretizao efetiva de um ambiente de valorizao humana, onde todos so
lderes de lderes, ser a base fundamental para a construo de um ambiente de
felicidade, satisfao profissional, sucesso empresarial e xito coletivo. A felicidade
na empresa vivel e desejvel e s seres humanos felizes so verdadeiramente
produtivos. Um Modelo de Gesto, com nfase em uma estratgia de empresa feliz.
Essa empresa feliz foi centrada em filosofia, poltica e estratgias de ao,
embasadas na valorizao humana, na renovao contnua e na lucratividade
sustentada. A organizao , em essncia, um dos centros mais significativos de
influncia e de possibilidades de realizao humana, tornando-se, na sociedade da
informao e do conhecimento, uma comunidade vivencial de aprendizagem, onde
todos ensinam e todos aprendem.
O trabalhador feliz aquele que se sente e se percebe como
elemento co-participante do projeto empresarial. o funcionrio empreendedor, que
supera a dimenso da nomenclatura de "funcionrio" e passa a ser um verdadeiro
scio do negcio, com participao nos lucros e, at mesmo, um possvel vnculo
acionrio.
A rea de RH deve exercer uma funo estratgica de sensibilizar as
lideranas da empresa para a importncia da cultura da participao e da
valorizao das pessoas no ambiente de trabalho. preciso entender que a
felicidade possui inmeras variveis, que no depende exclusivamente de um
ambiente excelente na empresa, com tudo o que possvel para desenvolver. O
equilbrio da vida pessoal, social, familiar e espiritual com a profissional que
determinar um colaborador feliz, assim como, uma vida simples e rica em
relacionamentos; sade fsica e mental, projetos e significados de vida; recursos
financeiros; bom humor, tica, paz, amor e tantas outras coisas mais, completam a
plenitude de ser feliz!

2
0
Stefano e Ferraciolli (2004) acrescentam que, na prtica, o clima organizacional
depende das condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da
cultura organizacional, das oportunidades de participao pessoal, do significado do
trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento de pessoal, do estilo de
liderana, da avaliao e remunerao da equipe, etc.
Para Stefano e Ferraciolli (2004):
Estes fatores determinantes do clima organizacional (variveis
de entrada do sistema) influenciam a motivao das pessoas,
provocando estimulao e nveis diferentes de satisfao e de
produtividade (variveis dependentes), os quais produzem o
resultado final em termos de eficincia e eficcia. Pode-se
afirmar assim, que o clima organizacional afetado pelos
conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no
ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que
acontecem no contexto socioeconmico e poltico, como,
tambm,
na
vida
particular
dos
funcionrios.
(STEFANO;FERRACIOLLI, 2004, p.04)
O Clima Organizacional dentro da empresa pode ser avaliado como
pea fundamental para que haja resolues de diversas circunstncias dentro da
organizao. Planejar as aes buscando as melhorias desejadas fundamental
para que haja um Clima muito satisfatrio entre os colaboradores.
8 TABELAS DE BENEFCIOS SOCIAIS
Tipos de servios e benefcios sociais quanto aos seus objetivos.

Assistenciais

Recreativos

- Assistncia mdico-hospitalar
- Assistncia odontolgica
- Assistncia financeira
- Reembolso de medicamento
- Assistncia educacional
- Assistncia jurdica
- Servio social e aconselhamento
- Cooperativa de consumo
- Seguro de vida em grupo subsidiado
- Suplementao de aposentadoria
- Etc.
- Grmio ou clube
- Colnia de frias
- Lazer recreativo, esportivo e cultural
- Promoes, excurses programadas

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1
- Msica ambiente
- Etc.
- Restaurante no local de trabalho
-Transporte subsidiado aos empregados
Supletivos
- Estacionamento privativo
- Distribuio de caf ou lanche
- Bar, lanchonete, cafeteria
- Etc.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004 Quadro 1

Principais benefcios concedidos pelas empresas no Brasil

Ordem
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Tipo de Benefcio
Restaurante
Seguro de Vida
Transporte
Assistncia Mdica
Cesta bsica
Emprstimo parcelado
Associao Recreativa
Assistncia Odontolgica
Subsdio educao
Fonte: Valquria Gasparotte (2009)

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2
8 CONSIDERAES FINAIS

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3
REFERNCIAS
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de
Recursos Humanos. 1. ed. So Paulo: Thomson, 2005. 547 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1985.
____________. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 18 Tiragem. Rio de janeiro: Campus, 1999. 457 p.
____________. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2003. 632 p.
____________. Gesto de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
459 p.
____________. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 6.
ed. So Paulo: Atlas, 2006. 256 p.
____________. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. 8. ed.
So Paulo: Atlas, 2008. 508 p.
HARVARD BUSINESS REVIEW BOOK. Gesto de Pessoas, No de Pessoal Os
Melhores Mtodos de Motivao e Avaliao de Desempenho, 7. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2002, 262 p.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria da Administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos
humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
PINTO, Sandra Regina da Rocha et al. Dimenses Funcionais da Gesto de
Pessoas. FGV. Srie Gesto Empresarial, 2003. 130 p.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002.
Universidade Norte do Paran. Curso superior de tecnologia em gesto de
recursos humanos: mdulo 3. Londrina: CDI, 2008.