FACTORES CRITICOS DE XITO QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO

EMPRESARIAL

KATERINE PATRICIA PEREZ GUTIERREZ

COD 6501330

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANDA

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
BOGOT
2013

FACTORES CRITICOS DE XITO QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO

EMPRESARIAL

FANETH SERRANO LEDESMA

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANDA

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
BOGOT
2013

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INTRODUCCION

En el presente ensayo se relaciona la investigacin bibliogrfica que se

realiz en el rea de Desempeo Empresarial con el tema de los Factores
Crticos de xito en una organizacin y como estos inciden para lograr el
xito que toda Alta Direccin busca.

En el primer captulo se explica la metodologa ms idnea para la

identificacin de los Factores. Se relaciona que se inicia con la planeacin
estratgica definida por la organizacin, se identifiquen los objetivos y/o
metas en el ao a cursar y se asignen los indicadores claves que nos
ayudarn a determinar si se est logrando lo planeado.

Posteriormente en el segundo captulo encontrarn las variables que inciden

en el desempeo empresarial, tales como la definicin de estrategias para
los factores crticos de xito, la visualizacin de la empresa como un sistema,
el enfoque en proceso y los ms esencial el dirigir una organizacin bajo la
gestin por factores crtico de xito.

Quedan cordialmente invitados, a adentrarse en esta pequea parte del

mundo gerencial que son los Factores Crticos de xito para que a partir de
la fecha no los perdamos de vista, ya que estos son considerados un eje
fundamental para llevar a una organizacin por la senda del xito.

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CAPITULO 1. IDENTIFICACIN Y ANALISIS DE LAS PRINCIPALES

VARIABLES DE UNA ORGANIZACIN PARA EL BUEN DESEMPEO
EMPRESARIAL

Al hablar de un buen desempeo empresarial por mi mente se cruzan

muchas palabras en las que destaco XITO, COMPETITIVIDAD,
EFECTIVIDAD; deben haber muchas otras, sin embargo solo citar el
significado de estas tres.

xito segn la (Real Academia de la Lengua Espaola, 2001), es el

resultado feliz de un negocio o actuacin.

En el sitio web definicin.de hay una definicin de la palabra xito ms

enfocada y que sirve como punto inicial de este ensayo:

con origen en el trmino latino exitus (salida), el concepto se refiere

al efecto o la consecuencia acertada de una accin o de un emprendimiento.
Su raz se hace ms o menos evidente segn el contexto en que usemos
esta palabra, ya que muchas veces expresa sobresalir, salir por encima de
la competencia, salir de la oscuridad del anonimato. (WordPress, 20082013).

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Competitividad segn la (Real Academia de la Lengua Espaola, 2001) es

la capacidad para competir.
(Prez Bengochea Valietti , 2008) define la competitividad como:

La capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para

desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar
y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que
actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso,
conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que
carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a estos

Efectividad segn la (Real Academia de la Lengua Espaola, 2001) es la

capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Las definiciones antes citadas tienen en comn que para llegar al xito se
deben tomar acciones acertadas y de forma de oportuna para lograr un fin o
una meta propuesta. Por tanto hacen referencia a la capacidad que se tiene
para lograr un cometido; y es que esta capacidad radica en el empeo o
esfuerzo que busca la Alta Direccin al fijar sus metas.

Por consiguiente, para que una organizacin tenga un desempeo

empresarial exitoso, competitivo y efectivo juega un papel esencial tanto la
prospectiva de la Alta Direccin sobre el futuro que quiere tener de su
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organizacin, como el contar con un recurso humano que sea altamente

efectivo.

Y es que el Recurso Humano en una organizacin juega un papel muy

importante a la hora de la consecucin de los objetivos trazados. Por ello se
recomienda empoderarlos de algunas actividades, ya seas sencillas o
complejas, para que su motivacin no baje y se sientan partcipes en los
logros de la organizacin.

Por cierto, los objetivos que se definan para cada empleado deben estar
estrechamente ligados con los lineamientos estratgicos de la organizacin.
Es es como si todos pusieran su granito de arena para que la organizacin
alcance el xito deseado; incluso en muchos casos les entrega un bono por
el logro de sus objetivos.

(Covey Stephen R. , 1997) confirma la importancia del recurso humano

dentro de una organizacin en su libro "Los siete hbitos de la gente
altamente efectiva", donde cita:

Debemos ser proactivos sobre las decisiones tomadas, teniendo claro el

camino hacia donde queremos llegar, organizando nuestras prioridades,
buscando un beneficio mutuo entre las partes, aprendiendo a escuchar y a
entender a los dems para lograr sinergia entre las diferentes reas de la

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empresa, y por ltimo afilar la sierra para que el ciclo continu (Covey
Stephen R. , 1997).

Por ejemplo, si revisamos en un Gerente el hbito de ser proactivos; resulta

muy comn que los Gerentes se anticipen en desarrollar e implementar
planes para alcanzar sus propsitos u objetivos, es decir definan su
planeacin estratgica. Lo que si no es comn pero si muy aconsejable es
que la Planeacin Estratgica se realice teniendo en cuenta la tcnica de
Factores Crticos de xito (FCE).

Esta es una tcnica de estrategia de competitividad que est muy asociada a

los objetivos planteados por una organizacin, en donde su uso garantiza en
un buen porcentaje su cumplimiento. Por esta razn es necesario que se
definan unidades de medidas para evaluar el funcionamiento de la
organizacin con respecto a los objetivos.

Los Factores Crticos de xito son aquellas capacidades, caractersticas o

aspectos que posee la empresa u organizacin, que se deben tomar en
cuenta antes y durante la realizacin de un proyecto, estas caractersticas o
aspectos deben tener un soporte slido, administradas y controlables por la
empresa, estas son claves y constituyen un impacto de gran importancia en
el xito de una organizacin en un mercado tan competitivo como en el de
hoy en da. (Universidad de Oriente, Venezuela)

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Por tratarse los Factores Crticos de xito de capacidades o caractersticas,

son nicos en cada organizacin. Especialmente son particulares ante una
determinada situacin, y lo ms importante a tener en cuenta es que no son
indicadores claves ya que no miden el nivel del desempeo de la
organizacin.

Puesto que la diferencia entre ellos est dada inicialmente porque los
objetivos buscan un fin o una meta, los factores crticos de xito muestran el
camino para obtener el cumplimiento de dichos objetivos y por ltimo los
indicadores claves miden y evalan el funcionamiento de la organizacin.
Teniendo en cuenta lo anterior, es recomendable que por cada objetivo
definido la organizacin defina mnimo un Factor de xito, pero lo ms
importante es la definicin de los Factores Crticos de xito.

Al mismo tiempo, la diferencia entre un Factor de xito y Factores Crticos de

xito est esencialmente en la palabra crtico. Concretamente esta es la
connotacin que se le da a un factor de xito cuando su cumplimiento es
necesario para cumplir los objetivos de la organizacin.

De igual manera, entre los Factores Crticos de xito y la Administracin de

la Calidad se encuentra una smil que radica entre la planificacin estratgica
de la calidad vs la planificacin estratgica tradicional. Sobre esto, se
evidencia en los factores crticos de xito un papel importante en las bases

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de la planeacin estratgica moderna porque tienen una fuerte alineacin

con la misin, visin, la meta, los objetivos y las actividades cotidianas.

En la Tabla No. 1 puede observarse completamente el comparativo entre

estas dos pocas:
PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE LA
CALIDAD

Su centro de inters no est definido o

est
repartido
entre
varias
consideraciones

Se enfoca en los clientes

Los lderes determinan

crticos para el xito

PLANIFICACIN ESTRATEGICA
TRADICIONAL

los

factores

Los lderes ignoran cuales son los

factores crticos para el xito

Las metas y objetivos se orientan a los

procesos y a los resultados

Las metas y objetivos se orientan a los

resultados

Las metas y objetivos se basan en

informacin y dependen del anlisis

Las metas y objetivos podran basarse

en corazonadas o suposiciones

Enfoque en los procesos

Enfoque en los productos

Hay alineacin entre los factores crticos

de xito, la misin, la visin, las metas,
los
objetivos
y
las
actividades
cotidianas.

No existe alineacin

Todo mundo sabe cmo se alinean sus

actividades cotidianas con los factores
crticos para el xito, la misin, la visin,
las metas y los objetivos.

Slo
algunas
personas
estn
conscientes de la manera en que sus
actividades cotidianas tienen cabida en
el plan

Las actividades de mejora se centran en

las tareas crticas para alcanzar el xito

Las actividades de mejoran carecen de

enfoque

Las actividades de mejora se dan tanto

al interior de las reas funcionales como
entre las mismas

Las actividades de mejora se presentan

casi siempre al interior de las reas
funcionales

Tabla 1 La planificacin estratgica de la calidad, en comparacin con la

planificacin estratgica tradicional ( Summers Donna C.S., 2006)

Por tanto, se concluye que el avance de la Administracin de la Calidad a lo

largo de estos aos muestra una evolucin que ha ido de lo tcnico hacia un
enfoque ms eficiente. Ya sea porque integra las reas de servicio al cliente,
marketing, produccin, entrega, informacin y finanzas en toda la cadena de
valor de la calidad de una organizacin, con un impacto favorable en la
eficiencia organizacional.
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Para la identificacin de los Factores Crticos de xito existen muchas

metodologas, sin embargo para este caso me guiar por lo investigado por
( Rockart John F., 1979) en su libro Chief Executives Define Their Own Data
Needs. All se indica una serie de pasos que ir comentando en el desarrollo
de las siguientes lneas, as como algunas partes de otros autores que
fuerzan mi planteamiento.

Inicialmente se parte por dividir en grupos de inters a la organizacin. Es

decir, proveedores, accionistas, clientes, empleados, entre otros. Kaplan y
Norton autores del Balanced Score Card (2009) recomiendan dividir la
organizacin en la Perspectiva Financiera, Perspectiva de los Clientes,
Perspectiva de los Procesos Internos y la Perspectiva del Crecimiento y el
Aprendizaje.

Por supuesto, se recomienda utilizar estas perspectivas ya que le permite a

la Alta Direccin enfocarse en cada grupo de inters. Adems de las
perspectivas, se sugiere que la organizacin tenga presente un punto
adicional y es conocer a los competidores porque le permite saber que
rivales tiene la organizacin pero sobre todo puede visualizar cmo quiere
superarlos.

El primer paso para conocer a sus rivales es hacer una lista de sus
competidores por orden de importancia, destacando todo lo que sepa de
ellos y cmo usar esa informacin para superarlos.

10 | P g i n a

En segundo lugar, se debe elaborar una Lista de los Objetivos de la

Organizacin incluyendo la planeacin estratgica con la misin, visin,
metas y objetivos. Tambin es viable utilizar la herramienta DAFO o matriz
DOFA, ya que esta permite una identificacin ms efectiva de los objetivos a
trazar.

Lo que es ms importante, es la claridad en la definicin de los objetivos. Y

estos deben ser medibles y cuantificables porque constituyen un fin en s
mismos y no estrictamente un medio para obtener otro objetivo de la lista.
Dicho de otro modo, no se trata de llenarse de objetivos recargados sino ms
bien de identificar claramente lo que se quiere lograr e ir por ello.

En tercer lugar, se identifican los Factores de xito como medio necesario

para alcanzar los objetivos definidos. Debido a esto, se obtiene una lista de
factores de xito para cada uno de los objetivos trazados para examinar los
factores internos y externos que intervienen para su cumplimiento. En este
paso tambin debemos eliminar los Factores de xito no Crticos, utilizando
diferentes criterios. Por ejemplo:

PARA FACTORES INTERNOS: Es el Factor de xito primordial para lograr

los objetivos?, Requiere recursos especiales?.

11 | P g i n a

PARA FACTORES EXTERNOS: Es el Factor de xito primordial para lograr

los objetivos?, Hay una alta probabilidad que el Factor de xito no ocurra?,
Si no ocurre el Factor de xito Podran alterarse las estrategias con el fin de
minimizar el impacto de dicho incumplimiento, suponiendo que hubiese
suficiente tiempo disponible.

Si las respuestas a algunas de las preguntas indicadas en los factores

internos y externos es NO, debe eliminarse el Factor de xito de la lista.
Luego, se debe agrupar los Factores de xito de acuerdo con los objetivos
para as depurar ms la lista. Pues si quedan desagrupados es posible que
obtengamos Factores de xito repetidos.

La depuracin debe permitir el anlisis de los componentes de los Factores

de xito que quedaron con el fin de determinar qu actividades se deben
realizar para su consecucin. Esto se realiza mediante una descomposicin
exhaustiva que permite identificar que componentes son verdaderamente
crticos, mientras que otros exigirn menos esfuerzos o recursos.

Por ltimo, se seleccionan los Factores Crticos de xito haciendo

nuevamente la depuracin con los criterios internos y externos ya expuestos.
Al final se recomiendan de 5 a 10 Factores Crticos de xito en una
organizacin, aunque ello depender de cmo es la organizacin.

12 | P g i n a

A las reas involucradas con los Factores de Crticos de xito identificados,

se les deben asignar los recursos necesarios, ya que son cruciales para el
xito de la Organizacin, y es donde la Alta Direccin debe enfocar su
atencin.

En el enfoque que debe llevar la Alta Direccin, es indispensable y

conveniente tanto el uso de herramientas como de informacin para ejercer
dicho control. Sobre todo, se deben establecer procedimientos que permitan
asegurar la realimentacin y el seguimiento sobre el grado de cumplimiento
de dichos Factores Crticos.

Las herramientas a las que me refiero son esencialmente Indicadores Claves

de Gestin, porque permiten el monitoreo en tiempo real de las actuaciones
logradas y miden el desempeo. Dicho de otra manera, se centran en lo
importante o en el como indicando el nivel de rendimiento que lleva la
organizacin para evaluar el grado de avance que se lleva.

En conclusin, habiendo dejado claro que es un Factor Crtico de xito y

teniendo la metodologa que le facilitar su identificacin. Qu sucede con
las organizaciones que tienen todo lo aqu expuesto y cuentan con el apoyo
de la Alta Direccin para el logro de las metas. Que sigue en la senda hacia
el xito?, Es posible alguna desviacin durante el desarrollo y no se cumpla
con lo planeado?

13 | P g i n a

CAPITULO 2. LOS FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL AMBITO

CORPORATIVO Y COMO ESTOS INCIDEN EN EL DESEMPEO
EMPRESARIAL

La gestin por factores crticos de xito significa: Accin y efecto de

gerenciar y administrar la organizacin con base en los elementos que
determinan si se alcanza o no un resultado exitoso. (Villegas Arias Gladis
Cecilia, 2005)

Como se dijo en el captulo anterior, el buen desempeo de una organizacin

depende en gran parte de la visin prospectiva que pueda tener la Alta
Direccin. pero sobre todo depender de la planeacin estratgica y de la
utilizacin de los Factores Crticos de xito como la mejor herramienta para
garantizar el cumplimiento de lo planificado.

Los elementos que menciona Villegas (2005) y que determinan si se alcanza

el resultado esperado o no, son los Factores Crticos de xito. Y es que toda
organizacin debe definirlos si busca obtener un buen desempeo y llegar al
xito propuesto por la Alta Direccin.

Los Factores Crticos de xito ayudan mucho en el cumplimiento de los

objetivos que se trace la Alta Direccin de una organizacin, porque permiten
visualizar las acciones crticas a las que debe dedicrsele mayor atencin o
supervisin y por supuesto a las que no debe escatimrsele la asignacin de

14 | P g i n a

recursos. La supervisin servir para asegurar un ejecucin exitosa de la

planeacin estratgica.

Sin embargo, hay que aclarar que los factores crticos de xito tienen una
vigencia anual; ya que al iniciar el siguiente ao tanto el entorno como el
medio en que se desenvuelve la organizacin ha cambiado. Lo anterior
conlleva a concluir que anualmente se deben actualizar los Factores Crticos
de xito para que la organizacin est alineada con los cambios que le
ocurren al entorno en que se encuentra.

No obstante, hay que aclarar que una cosa es la planeacin estratgica de

la empresa que por lo general se hace a mediano plazo y otra son los
Factores Crticos de xito que deben estar actualizndose al entorno o
mbito en que se desenvuelve la organizacin. Paul Eccles, en la Revista
Management Accounting as lo afirma: Todos sus clientes son externos pues
estos procesos se inician por una necesidad del mercado y solo desaparecen
cuando dicha necesidad se satisface (Eccles Paul, 1993).

Generalmente se habla de un ao cuando de ser competitivos se trata,

puesto que pasado este tiempo la organizacin habr perdido un cliente por
la lentitud de sus procesos. En realidad, sera muy diferente si al cabo de un
ao el cliente tenga una necesidad mayor a la inicial y la organizacin
debiera buscar la mejora en sus procesos para satisfacerla.

15 | P g i n a

Y es que la mejora en toda organizacin que desea ser exitosa es del da a

da. El mundo de los negocios es un entorno muy cambiante y las
organizaciones deben estar a la vanguardia de lo que el mercado est
pidiendo si se quieren mantener vigente y competitivos para ser atractivos a
su target.

Esta teora la apoyo en los tres mbitos que tienen los factores crticos de
xito (Ambiente econmico social y poltico, sector industrial y la empresa
en s). Por este motivo, la definicin de todos los factores crticos de xito son
derivados de las exigencias que estos mbitos tienen para una organizacin,
y depender de la prospectiva gerencial que se defina.

En sntesis, una vez definidos e identificados los factores crticos de xito, lo

siguiente es la definicin de las estrategias. Por consiguiente, este paso es
muy importante y determinante en el desempeo empresarial de toda
organizacin, puesto que aqu se definen los soportes operativos y/o tcticos
de las reas involucradas para la ejecucin de las actividades crticas.

Por tanto, la definicin de las estrategias de los Factores Crticos de xito

sern en muchos casos parecidas a las factores establecidos para la
organizacin. Por esta razn, la estrategia definida debe ser ms delimitada
y solo tendr alcance para el factor. El anlisis de la estrategia se desglosar
en algunas variables por las que la estrategia tendr xito, o sufrir atrasos, o
en el peor de los casos llevarnos al fracaso.

16 | P g i n a

Pese a que se definirn las estrategias para los factores, es importante

aclarar que no hay ninguna herramienta que nos garantice el xito de la
estrategia. Lo nico que nos puede ayudar a mitigar ese fracaso, es emplear
una metodologa similar para la definicin de los Factores Crticos de xito;
es decir deben someterse las estrategias a un interrogatorio.

Las preguntas para dicho interrogatorio deben estar enmarcadas en lo que

se tiene que dar para considerar que el objetivo ha tenido xito, no a lo que
tiene que hacer para lograr los resultados. A raz de omitir lo anteriormente
dicho se podra obtener un fracaso total con consecuencias muy graves para
la organizacin porque se perdera todo el sentido de la herramienta de
Factores Crticos de xito.

Una vez que la vigencia de la planeacin en la organizacin se inicie, debe

tenerse presente que la ejecucin es un proceso dinmico y de adaptacin,
que conduce al aprendizaje organizacional. (Hrenbiniak Lawrence , 2007). Y
como resultado de esto el rea de Recursos Humanos deber prestar mucha
atencin a los cambios que puedan presentarse en la cultura organizacional.

Como resultado de estos cambios, se desplegarn momentos de verdad que

conllevarn a procesos de retroalimentacin. De ah que la comunicacin
entre las diferentes reas de la organizacin se de en doble va, porque solo
as se podrn identificar las desviaciones del proceso observadas en la

17 | P g i n a

ejecucin; es como si se implementara la etapa Verificar del Ciclo Deming

(Planear Actuar Verificar Actuar) para volver a la ejecucin.

Los resultados que la Alta Direccin obtenga de esta herramienta lo llevar a

obtener beneficios tanto internos como externos. Por internos entindase
mejor clima laboral, motivacin de los empleados, aumento de la
productividad, beneficios econmicos para los empleados, entre otros. Y por
externos se incluyen aspectos positivos hacia los clientes, como por ejemplo
reconocimiento en el mercado, mejor posicionamiento, aumento de
utilidades, etc.

Todas estas variables no son ms que las palabras que muchos asocian a
efectividad y son: EFICACIA Y EFIENCIA; y es que estas palabras nos llevan
a identificar si una empresa tiene o no un buen desempeo. Lo anterior
debido a que debe existir un equilibrio entre las dos. Es decir, se deben dar
ambas a la vez, pues cualquier desviacin en alguna de estas afectara a la
otra impactando el desempeo de una organizacin.

Recapitulando, se identifica claramente una relacin entre el desempeo de

una organizacin y los indicadores de gestin que mencionamos en el
captulo anterior. Porque son estas las variables que se relacionan con el
proceso de evaluacin de desempeo de una organizacin.

18 | P g i n a

Lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se puede

gestionar . Esta frase por si misma indica todo en una organizacin y para
poder determinar el nivel de desempeo de una organizacin se requiere
hacer una evaluacin del mismo. Y para evaluarlo es necesario medir su
estado actual y compararlo con el estado deseado.

Por este motivo, la mejor manera de hacer la evaluacin del nivel de

desempeo de una organizacin es con indicadores de gestin que analicen
las diferentes variables o focos de atencin de la Alta Direccin ya que con
ellas se tendr un termmetro de cmo va la organizacin.

Desde esta perspectiva, la construccin de indicadores se convierte en un

factor de relevancia dentro de las organizaciones, ya que contribuyen a
desarrollar una cultura orientada a los resultados, proporcionar una visin
sinttica de la evolucin de la gestin organizacional y orientar las decisiones
al respecto (Prez Campaa, M, 2005)

El desempeo financiero lo mide la Alta Direccin con herramientas propias

de este mbito, tales como el Retorno de la Inversin (ROI), cuota del
mercado e inversin de capital; mientras que el desempeo operativo se
mide con indicadores asociados a la productividad en trminos de mejora
continua de los resultados, rentabilidad deseada y desperdicios (de material,
de tiempo, entre otros).

19 | P g i n a

Es claro que deben existir varios indicadores en la organizacin y no solo

financieros y operativos como se dijo en lneas anteriores. Tambin debe
haber indicadores que midan la satisfaccin de los clientes, el volumen de
ventas, etc. En muchas organizaciones se cuenta con un sistema de
medicin que clasifica los tipos de indicadores en estratgicos, tcticos y
operativos.

En la medida en que se entiende que la organizacin es un sistema

complejo, que no basta con medir la cantidad de productos o servicios, ni la
eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el desempeo de una forma
ms integral. La tendencia al aprendizaje, a la gestin del conocimiento, a la
innovacin y la creatividad, a la integracin de los procesos, exige que la
evaluacin del desempeo est basada en un conjunto de indicadores y
criterios selectivos, adecuados, peridicos e integrales (Mesa Espinosa,
Naranjo Prez y Prez Vidal, 2007).

Al final la Alta Direccin deber definir tantos indicadores como considere

necesario para mantener el enfoque de los Factores Crticos y as lograr el
tan esperado xito. Lo anterior sin que se exceda en el nmero de
indicadores definidos, ya que tanto control puede hacer que se pierda la
esencia del enfoque de que es lo que busca la Alta Direccin.

Por lo anterior se recomienda tener flexibilidad en los indicadores, ya que no

deben ser fijos, ni utilizarlos por siempre y para siempre por el solo hecho de

20 | P g i n a

haber servido en algn momento. La experiencia me ha indicado que cada

vez que un indicador est bajo control, se debe cambiar para controlar una
variable diferente y as poder tener algn da, ojal no muy lejano, todo bajo
control.

Adicional a los indicadores de gestin es necesario que en la organizacin se

implementen mecanismos de reportes peridicos, que sirvan de medio de
comunicacin con la Alta Direccin para informar tanto lo alcanzado como las
desviaciones que se estn presentando. Estos reportes le servirn a la Alta
Direccin para la toma de decisiones en pro del logro de los resultados.

Todas estas variables (planeacin estratgica, objetivos, factores claves

crticos y no crticos, e indicadores de gestin) permiten ver a la organizacin
como una integracin de todos los procesos que la conforman, de ah que se
piense que una organizacin es un sistema. En donde se presentan
interacciones entre cada uno de los procesos de la organizacin para lograr
un fin determinado.

Los elementos de un sistema son los procesos que realizan las reas de la
organizacin y estos tambin son determinantes para hacer de ella un
organizacin de xito. Y es que en el mundo organizacional hay muchas
variables que nos impactan, llegndonos incluso a afectar incluso en la
capacidad para cumplir las metas y objetivos trazados.

21 | P g i n a

Algunos autores catalogan los procesos, por ejemplo la

NTC ISO

9000:2001, refiere que los procesos se clasifican en gestin o estratgicos,

operativos, y de apoyo. (Comit Tcnico 10 Gestin y Aseguramiento de la
Calidad., 2008)

Los procesos gestin o estratgicos son del nivel de la Alta Direccin, y por
ser de este nivel tiene alcance a toda la organizacin. Tienen un alto grado
de relevancia para el logro de los objetivos estratgicos, se alinean a las
necesidades de los clientes y las directrices que emanen son importantes
para operar.

Los procesos de apoyo son como su nombre lo indica de apoyo para la

realizacin de los dems procesos existentes en la organizacin. Y por ltimo
nos queda los procesos operativos que son la cadena de valor de la
organizacin, son los que materializan su razn de ser e incluso lo que
agregan valor.

Con el enfoque en procesos o gestin por procesos la organizacin obtiene

de forma eficaz el desarrollo de las acciones que satisfacen las necesidades
tanto de los clientes internos como externos, con informacin relevante,
oportuna y precisa que facilite la toma de decisiones.

22 | P g i n a

Ya para terminar, en toda organizacin que tenga claramente su planeacin

estratgica, objetivos definidos, factores crticos de xito identificados,
indicadores claves de acuerdo al enfoque planteado, estrategias definidas; y
sobre todo que cuente con el apoyo de la Alta Direccin no debe haber
obstculo alguno que impida que una organizacin logre un buen
desempeo.

Sin embargo, debe tenerse presente que para todo Gerente de una
organizacin ser un factor crtico de xito, los buenos resultados que
muestre de la organizacin que lidera; por ello es que este empleado debe
tener mayor claridad sobre el tema aqu descrito, ya que su rol para el uso
esta herramienta es la clave porque nos puede llevar hacia la senda del xito
o en el peor de los escenarios hacia la del fracaso.

23 | P g i n a

CONCLUSIONES

Los factores crticos de xito determinan los criterios de excelencia en

las organizaciones.

El enfoque orientado a procesos, contribuye a mejorar la gestin en

las organizaciones, en torno a su estrategia.

No existe un nico juicio de desempeo empresarial, pues dicho

concepto va estrictamente

ligado con la capacidad que tiene una

organizacin para cumplir sus metas, para adaptarse al entorno y para

hacer un uso racional de los recursos que este le proporciona y para
cumplir con sus lineamientos estratgicos.

En la evaluacin del desempeo de una organizacin se requiere del

uso de indicadores, una vez establecidos los mismos es necesario
compararlo con un estado deseado, para medirlo y evaluarlo; y as
poder tomar medidas correctivas y preventivas en caso de que exista
una desviacin.

24 | P g i n a

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TABLAS E ILUSTRACIONES

Tabla 1 La planificacin estratgica de la calidad, en comparacin con la

planificacin estratgica tradicional ( Summers Donna C.S., 2006) ............... 9

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