Gestión de Proyectos de Inversión Pública

DIPLOMADO EN GESTION PUBLICA CORLAD 2014
MODULO III
GESTIN DE PROYECTOS DE
INVERSIN PBLICA
Compendio
TUTOR.
CPCC. LUIS ALBERTO MEDINA HERNANDEZ

GERENTE PUBLICO INCORPORADO A SERVIR
Per 2014
MDULO GESTIN DE PROYECTOS DE INVERSIN PBLICA

EL AUGE DEL GERENTE DE PROYECTOS
Con la eliminacin de una gran cantidad de gerentes medios, est en auge una
nueva raza de trabajador el gerente de proyectos- Tan solo obsrvense
algunas de estas citas tomadas de un artculo reciente en la revista Fortune:
La administracin de proyectos va a ser enorme en la prxima dcada. El
gerente de proyectos es la pieza clave en las organizaciones que estamos
creando, dice William Dauphliman, socio de Price Waterhouse.
Mientras que la automatizacin y la concesin de autoridad al trabajador han
reemplazado en muchas organizaciones la administracin de da a da, aun
necesita de alguna supervisin y es aqu donde tiene su lugar el gerente de
proyectos- todo se ha convertido en proyectos y esta es la forma en que
hacemos operaciones, dice el director de Fannie Mae.
El gerente de proyectos es quien en definitiva tiene la responsabilidad de lo
que se hace y lograr que se realice el trabajo a tiempo y dentro del presupuesto
siempre ha sido la clave, afirma David Milligan, director de operaciones de
proyectos para los sistemas de ingeniera de combustin ASEA de Brown
Boveri.
La administracin de proyectos es la oleada del futuro, afirma un boletn
interno del grupo de tecnologa y capacitacin de General Motors.
UNA DOCENA DE REGLAS PARA EL GERENTE DE PROYECTOS
Segn Jeffrey Pinto y Om Kharbanda, los proyectos y su administracin son la
ola del futuro. Sin embargo, las organizaciones actuales
simplemente no
tienen suficientes gerentes de proyectos que posean las habilidades para

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solucionar problemas, comunicarse, crear equipos y tener liderazgo, lo cual se
necesita para lograr el xito. Lamentablemente la mayora de estos gerentes
nunca
han
sido
entrenados
en
forma
apropiada
reciben
estas
responsabilidades en forma fortuita.

Para estudiar esta situacin esta situacin Pinto y Kharbanda realizaron
numerosas entrevistas con altos gerentes de proyectos, en las que hacan una
pregunta sencilla: Cuando comenz como gerente de proyectos, cul fue la
informacin que nunca se le proporcion y que ahora se da cuenta le hubiera
facilitado el trabajo? Las respuestas integran lo que ellos denominan las doce
reglas vitales para los gerentes de proyectos:
1.- Comprender los problemas, las oportunidades y expectativas son campos
de un gerente de proyectos.
2.- Reconocer que los equipos de proyectos tendrn conflictos, pero que esto
es una parte natural del desarrollo del grupo.
3.- Comprender quines son los que tienen participacin en la empresa y sus
agendas.
4.- Comprender que las organizaciones son muy polticas y que se utiliza la
poltica para ventaja propia.
5.- Comprender que el gerente de proyectos necesita hacer amplio uso del
liderazgo, pero que es necesario ser flexible.
6.- Comprender que el xito del proyecto se define por cuatro componentes:
presupuesto, programa, criterios de desempeo y satisfaccin del cliente.
7.- Comprender que se debe crear un equipo unido al ser un motivador, un
entrenador, un animador, un conciliador y solucionador de conflictos.
8.- Observe que su equipo desarrollar actitudes sobre la base de las
emociones que muestre usted tanto positivas como negativas.
9.- Siempre haga preguntas de qu pasa si y evite sentirse cmodo con la
situacin del proyecto.
10.- Nunca se deje empantanar en detalles pequeos que le hagan perder de
vista el propsito del proyecto.
11.- Administre con eficiencia su tiempo.
12.- Sobre todo, planee, planee, planee.
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Son las personas no los procedimientos ni las tcnicas (estudiadas en los
ltimos captulos) las que son crticas para lograr el objetivo del proyecto. Los
procedimientos y las tcnicas son simplemente herramientas para ayudar a las
personas a realizar sus trabajos. Por ejemplo un artista necesita tener pintura,
lienzos y pinceles para pintar un retrato, pero lo que permite crear un retrato
son las habilidades y los conocimientos. Ambas herramientas son vitales para
que las personas obtengan resultados. En este capitulo se centra la atencin
en alguien muy importante - el gerente de proyectos, Ud. se familiarizar con:
-
Las responsabilidades del gerente de proyectos
Las habilidades necesarias para administrar proyectos con xito y las

tcnicas para desarrollar esas habilidades.
Los enfoques para la delegacin efectiva
Las formas en que el gerente de proyectos puede administrar y controlar

los cambios al proyecto.
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS.

Es responsabilidad del gerente de proyectos asegurarse de que el cliente
quede satisfecho de que el alcance del trabajo se determine con calidad, dentro
del presupuesto y a tiempo. Tiene la responsabilidad principal de proporcionar
liderazgo en la planeacin, organizacin y control del esfuerzo del trabajo para
lograr el objetivo trazado. En otras palabras, el gerente de proyectos
proporciona el liderazgo al equipo de proyectos para lograr el objetivo del
proyecto. Si este equipo fuera un equipo deportivo, el gerente seria el
entrenador; si fuera una orquesta el gerente sera el director. El gerente de
proyectos coordina las actividades de los diversos miembros el equipo, para
asegurar que desempeen las tareas correctas al momento apropiado, como
un grupo cohesivo.
PLANEACION
Primero, el gerente del proyecto define con claridad el objetivo del proyecto y
llega a un acuerdo con el cliente sobre este objetivo. Despus el gerente
comunica este objetivo al equipo en forma tal que debe crear una visin de lo
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que constituir el logro exitoso del objetivo. El gerente encabeza el desarrollo
de un Plan para lograr el objetivo del proyecto. Al hacer participar al equipo en
el desarrollo de este plan, el gerente asegura un plan ms amplio del que
hubiere podido desarrollar por si solo, adems, esta participacin obtiene el
compromiso del equipo en lograr el plan. El gerente revisa el plan con el cliente
para obtener su aprobacin y despus establece un sistema de informacin de
la administracin del proyecto (en forma manual o computarizada) para
comparar el progreso real con el planeado. Es importante que se explique este
sistema al equipo para que pueda usarlo en forma apropiada para administrar
el proyecto.
ORGANIZACIN
La organizacin incluye obtener los recursos apropiados para realizar el
trabajo. Primero, el gerente del proyecto tiene que decidir que tareas se deben
hacer en la propia empresa y cules deben hacer los subcontratistas o
asesores. Para las tareas que se realizarn en la propia empresa, el gerente
obtiene el compromiso del personal especfico que trabajar en el proyecto.
Para las tareas que realizarn subcontratistas, el gerente del proyecto define
con claridad el alcance del trabajo, las partidas a recibir y negocia un contrato
con cada uno de ellos. El gerente tambin asigna las responsabilidades y
delega autoridad a personas o subcontratistas especficos para las diversas
tareas, con la comprensin de que sern responsables del logro de ellas dentro
del presupuesto y el programa asignado. Para grandes proyectos que incluyen
un gran nmero de personas, el gerente puede nombrar lderes de grupo o
tareas especficas. Por ltimo, y lo ms importante, la labor de organizacin
incluye crear un ambiente en que las personas estn altamente motivadas para
trabajar juntas como un equipo de proyectos.
CONTROL
Para controlar el proyecto, el gerente pone en marcha un sistema de
informacin de administracin, creada para seguir el progreso real y
compararlo con el planeado. Este tipo de sistema ayuda al gerente a distinguir
entre diligencia y logros. Los miembros del proyecto supervisan el avance de
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sus tareas asignadas y peridicamente proporcionan informacin sobre el
progreso, el programa
los costos. Estos datos son complementados con
reuniones peridicas de revisin del proyecto. Si el progreso real es menor al

planeado o si ocurren acontecimientos inesperados, el gerente del proyecto
lleva a cabo de inmediato la accin correspondiente. Obtiene informacin y
asesora de los miembros del equipo con relacin a la accin correctiva
apropiada y cmo planear de nuevo esas partes del proyecto. Es importante
que se identifiquen pronto los problemas, o incluso los posibles conflictos y que
se lleven a cabo acciones. El gerente del proyecto no puede asumir un enfoque
de esperemos y veamos cmo salen las cosas las cosas nunca se arreglan
por si solas . Tiene que intervenir y ser proactivo, resolviendo los problemas
antes de que empeoren.
El gerente desempea el papel de liderazgo en la planeacin, organizacin y
control del proyecto, pero no intenta hacerlo por s solo. Hace participar al
equipo en estas funciones para obtener su compromiso con la terminacin
exitosa del proyecto.
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es un ingrediente clave en el xito de un proyecto.
Adems de proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y el control
del
proyecto, debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo
infundirn al equipo la seguridad de tener xito y la certidumbre de ganarse la

confianza del cliente. Los gerentes efectivos de proyectos tienen tambin otros
atributos como son: una gran capacidad en liderazgo, capacidad de permitir el
desarrollo de las personas, excelentes habilidades de comunicacin, buen
manejo de relaciones interpersonales, capacidad de manejar el estrs,
sagacidad para solucionar problemas y destreza para administrar el tiempo.
Capacidad de Liderazgo
Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a travs de otros; el
gerente de proyectos logra resultados a travs del equipo. El liderazgo incluye
inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un equipo para
poner en prctica con xito el plan y lograr el objetivo. El gerente necesita crear
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para el equipo una visin del resultado y de los beneficios del proyecto -por
ejemplo, el gerente puede describir una nueva disposicin para una planta que
ser el resultado de un proyecto y expresar con claridad los beneficios del
mismo, como la eliminacin de interrupciones en la produccin, rendimiento y
menores existencias-. Cuando los miembros del equipo puedan imaginarse el
resultado, estarn ms motivados a trabajar como un equipo para completar
con xito el proyecto.
La administracin de proyectos efectiva requiere un estilo de liderazgo de
participacin y consulta, en el que el gerente proporcione asesora e instruccin
al equipo. Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo
jerrquico, autocrtico y directivo. El liderazgo requiere que el gerente
proporcione direccin, no rdenes. El gerente de proyectos establece los
parmetros y las pautas para lo que se necesita hacer y los miembros del
equipo determinan cmo hacerlo. El gerente efectivo no dice a las personas
cmo hacer sus trabajos.
El liderazgo de proyectos requiere participacin y concesin de autoridad al
equipo del proyecto. Las personas quieren tener la propiedad y el control de su
propio trabajo. Quieren demostrar que pueden lograr metas y hacer frente a
retos. El gerente de proyectos debe hacer participar a las personas en las
decisiones que las afectan y debe darles autoridad para tomar decisiones
dentro de sus reas asignadas de responsabilidad. El crear una cultura de
proyecto que de autoridad al equipo n solo significa asignar la responsabilidad
de las tareas a los miembros del equipo, sino tambin delegarles la autoridad
para tomar decisiones relacionadas con el logro de esas tareas. Los miembros
del equipo aceptaran la responsabilidad de planear su trabajo, decidir como
cumplir con sus tareas, controlar el avance de su trabajo y solucionar los
problemas que puedan obstaculizar el progreso. Aceptaran la responsabilidad
por llevar a cabo su trabajo dentro del presupuesto y a tiempo.
Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones que afecten su
trabajo, el gerente de proyectos debe establecer pautas claras y, si resulta
adecuado, los lmites. Por ejemplo, los miembros del equipo quiz estn
autorizados a poner en prctica su propio remedio para solucionar un
problema, siempre y cuando la decisin no de como resultado exceder el
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presupuesto o el programa; de lo contrario, quiz se requiera consultar con un
lder de equipo o con el gerente del proyecto. De igual forma, cuando una
decisin tomada por una persona o un grupo de personas dentro del equipo
pudiera tener una repercusin negativa sobre el trabajo, el presupuesto, o el
programa de otros miembros del equipo, se requerira consultar con el gerente
del proyecto. Por ejemplo, supngase que un miembro del equipo quiere
suspender la compra de ciertos materiales
hasta que se confirmen los
resultados de pruebas particulares, pero hacer esto ocasionar que el trabajo

de otros miembros del equipo quede por debajo del programa. En este caso, el
gerente del proyecto pudiera hacer participar en una reunin de solucin de
problemas a todos los miembros interesados del equipo.
El gerente de proyectos competente comprende lo que motiva a los miembros
del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas trabajan como
parte de un equipo de alto desempeo y se sienten estimuladas a sobresalir.
Un gerente de proyectos puede crear este ambiente estimulado la participacin
y el involucramiento de todos los miembros del equipo. Las tcnicas incluyen
facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas las
personas en las discusiones, solicitando ideas de una persona cuando se
celebren reuniones por separado con ella y hacer que varios miembros del
equipo participen en presentaciones al cliente o a la alta direccin de la
compaa. El gerente de proyectos demuestra que valora las contribuciones de
cada
uno de los miembros del equipo cuando busca sus consejos y
sugerencias. Y tambin estimula a los miembros del equipo a buscar consejos

entre
ellos. Adems
de
permitir
que
cada
miembro
aproveche
los
conocimientos y la experiencia de otros integrantes del equipo, este enfoque

crea una sensacin de respaldo y mutuo respeto dentro del equipo por los
conocimientos nicos que cada persona trae al equipo.
El gerente de proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones que
ocasionen que las personas se sientan desanimadas. Cuando las expectativas
no son claras, es probable que el resultado sea el desaliento. Obsrvese el
ejemplo siguiente: el lunes el gerente del proyecto le dice a Gayle que realice
una tarea especfica tan pronto como sea posible. El viernes, le pregunta si ya
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esta hecha la tarea. Cuando Gayle le dice que no la tendr sino hasta el
prximo viernes, l luce molesto y le dice: Realmente necesitaba que
estuviera hecha para hoy!.
Si l tena una fecha lmite especifica, se la debi haber comunicado a Gayle
desde el inicio.
Otra forma de desanimar a un equipo de proyectos es someter a los miembros
a procedimientos innecesarios, como la preparacin semanal de informes por
escrito sobre la situacin, lo que bsicamente duplica lo que se ha dicho
oralmente en las reuniones semanales sobre el proyecto. Las reuniones del
equipo improductivas tambin disminuyen la motivacin.
La subutilizacin de las personas crea otra situacin problemtica. Asignar a
las personas un trabajo en algo que este muy por debajo de su nivel de
capacidad y que no representa un reto disminuir su motivacin. Incluso es
ms perjudicial sobreadministrar a las personas al decirles cmo hacer su
trabajo. Ese tipo de cosas ocasionar que las personas piensen que el gerente
del proyecto no confa en ellas; creara un sentimiento de si vas a decirme
cmo hacer mi trabajo, por qu no lo haces t mismo! Por lo tanto, los
gerentes efectivos de proyectos no solo hacen cosas que establecen un
ambiente de respaldo, sino que tambin tienen cuidado de no hacer cosas que
pueden tener el efecto opuesto.
El gerente puede fomentar la motivacin a travs del reconocimiento del equipo
de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos. Esto se
hace durante el proyecto, no tan solo al finalizar el mismo. Las personas
quieren sentir que estn haciendo una contribucin al proyecto y necesitan ser
reconocidas.
El reconocimiento puede tomar muchas formas no tiene que ser por
necesidad monetaria-. Puede tomar la forma de estmulos verbales, alabanzas,
seales de apreciacin o recompensas. Este reforzamiento positivo ayuda a
estimular el comportamiento deseado; la conducta que se reconoce o
recompensa se repite. A un equipo de proyectos se le podr reconocer por
terminar una tarea importante por debajo del presupuesto y antes de lo
programado o por identificar una forma innovadora de acelerar el programa del

proyecto. Ese reconocimiento estimular al equipo a repetir esas hazaas en el
futuro.
Una forma en que el gerente de proyectos proporciona reconocimiento es
mostrando un inters sincero en el trabajo de cada persona en el equipo. Esto
se puede lograr centrando una atencin completa y sin distracciones en las
personas cuando estn explicando su trabajo y hacindoles despus preguntas
sobre el mismo. Un breve comentario final como gracias, buen trabajo o
me parece muy bien, mostrar a la persona que sus contribuciones estn
siendo reconocidas y apreciadas. Otras formas de reconocimiento incluyen un
memorndum de felicitacin o de gracias por un buen trabajo: alguna
publicidad, como un artculo o una fotografa en el boletn de la compaa; la
entrega de un certificado o de una placa; o asignar a la persona a un puesto de
ms responsabilidad en los equipos de proyectos.
El reconocimiento se debe otorgar tan pronto como sea posible, despus de la
accin que se est reconociendo. Si transcurre demasiado tiempo entre el buen
trabajo y el reconocimiento, habr poca repercusin sobre el desempeo futuro
y la persona quizs sienta que el gerente del proyecto no est interesado en la
aportacin
que hizo. Cuando sea posible, en las actividades
de
reconocimiento deben participar otras personas adems de la que est siendo

reconocida. Las personas aprecian que se les reconozcan frente a sus
compaeros. Por ejemplo, el gerente del proyecto pudiera hacer un comentario
positivo sobre el equipo o sobre personas especficas durante una reunin del
proyecto o frente al cliente, o ante la alta direccin de la compaa. El gerente
debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea motivante
-quiz
entregando a la persona una recompensa novedosa o invitndola a comer-. El

gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad ni intenta recibir el crdito por
el trabajo de otros.
El gerente de proyectos fija el tono para el equipo al establecer un ambiente de
confianza, altas expectativas y de satisfaccin. Para fomentar un ambiente de
confianza, el gerente cumple su palabra y contina sus compromisos. Al
hacerlo establece un ejemplo, demostrando que se espera continuidad de cada
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miembro del equipo. Si el gerente no da seguimiento a cualquier sugerencia,
pregunta o preocupacin que le presenten, perder credibilidad. En los casos
donde las cosas no resultan como se intentaba o esperaba, es necesario que el
gerente proporcione una explicacin para no perder credibilidad.
Los gerentes de proyecto ms competentes tienen altas expectativas de si
mismos y de cada persona en el equipo. Creen que las personas tienden a ser
dignas de lo que se espera de ellas. Si el gerente del proyecto muestra
confianza en los miembros del equipo y tienen altas expectativas en cuanto a
su desempeo por lo general estarn a la altura de la ocasin y producirn
resultados satisfactorios. Los gerentes de proyectos tienden a ser optimistas y
pueden superar incluso obstculos aparentemente insuperables para lograr el
proyecto. Sin embargo, si el gerente no equilibra sus altas expectativas y
optimismo de acuerdo a la realidad, el equipo del proyecto puede llegar a
sentirse frustrado. Entre los ejemplos de expectativas locales se incluyen
comprometerse con un programa extremadamente ambicioso para terminar
una tarea complicada y esperar que programas de computacin complicados y
recientemente desarrollados operen bien desde la primera vez, sin fallas. Un
gerente de proyectos a quien se le considera temerario o imprudente no se
ganar la confianza del equipo o del cliente.
Los proyectos deben ser divertidos. Los gerentes de proyectos deben disfrutar
de su trabajo y fomentar la misma actitud positiva por parte de los miembros
del equipo. La mayora de las personas que trabajan en proyectos buscan
afiliacin y socializacin, no quieren trabajar en aislamiento. El equipo necesita
pasar a travs de un periodo de socializacin antes de funcionar con
efectividad como un equipo de alto desempeo. El gerente de proyectos puede
facilitar este proceso al crear una sensacin de
camaradera entre los
miembros del equipo.

Una tcnica es iniciar reuniones sociales del equipo del proyecto -comidas,
das de campo, o reuniones para comer pizzas. Otra tcnica es ubicar a todos
los miembros del equipo en una sola oficina, si ello es factible. El tener un
ambiente abierto en lugar de tener a cada uno detrs de una puerta cerrada,
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fomentar ms la socializacin al hacer ms fcil para las personas la
interaccin. Por ltimo, el gerente debe buscar oportunidades para celebrar los
xitos, en especial al inicio del proyecto. Segn se van alcanzando los primeros
puntos de referencia, el gerente del proyecto puede traer buuelos a una
reunin del equipo u ordenar cajas con comida para todos a la terminacin de
una reunin de staff. Estas actividades crean el ambiente para la socializacin,
la charla informal
y la formacin de equipos y hacen que el trabajo sea
agradable.
Quin dijo que el trabajo no debe ser divertido?
El liderazgo requiere que el gerente de proyectos est altamente motivado y
que establezca un ejemplo positivo para el equipo- en otras palabras, practicar
lo que predica-. Si un gerente espera que las personas se queden hasta tarde
para terminar el trabajo a fin de mantener el proyecto dentro del programa,
tiene que estar all tambin; no se puede ir temprano. Todo lo que hace y dice
el gerente establece un ejemplo para el equipo en trminos
del
comportamiento esperado.
El gerente de proyectos tiene que mantener una actitud positiva no hacer
comentarios negativos, no quejarse, no criticar o culpar, no hacer comentarios
despectivos y exponer con toda claridad que ese comportamiento no es
aceptable mientras se este trabajando en equipo. Los gerentes efectivos tienen
una actitud de se puede hacer- el deseo de lograr y superar los obstculos.
Ellos prosperan con los retos y con hacer las cosas. Centran su atencin en
formas de lograr que se haga el trabajo, en lugar de or razones por las que no
se puede hacer. Un buen gerente de proyectos no se siente desanimado por
las barreras o las disculpas. Tiene confianza en si mismo y muestra confianza
en los miembros del equipo del proyecto.
Se dice.:
Hay quienes hacen las cosas que ocurren!
Hay aquellos que dejan que las cosas ocurran y
se sorprenden de lo que ocurri!
El gerente de proyectos hace que las cosas ocurran!
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Capacidad para desarrollar a las personas
El gerente de proyectos efectivo est comprometido con la capacitacin y el
desarrollo de las personas que trabajan en el proyecto. A ste lo utiliza como
una oportunidad para aumentar valor a la base de experiencia de cada
persona, de modo que todos los miembros del equipo sean mas conocedores y
competentes al final del proyecto de lo que lo eran cuando se inicio. El gerente
de proyectos debe establecer un ambiente donde las personas puedan
aprender de las tareas que realizan y de las situaciones que experimentan u
observan, y tiene que comunicar al equipo la importancia de las actividades de
auto desarrollo en las reuniones del equipo de proyecto. Otra forma es reunirse
individualmente con los miembros del grupo al inicio de sus asignaciones y
estimularlos a aprovechar sus tareas para aumentar sus conocimientos y
habilidades. Un buen gerente de proyectos cree que todas las personas son
valiosas para la organizacin y que pueden hacer mayores contribuciones
mediante el aprendizaje
continuo. Insiste
en el valor del auto mejora al
estimular a las personas a tomar iniciativas- por ejemplo, pedir trabajos nuevos
o retadores o participar en seminarios. Un proyecto presenta muchas
oportunidades para que las personas amplen sus conocimientos tcnico, as
como para desarrollar habilidades en comunicacin, solucin de problemas,
liderazgo, negociacin y administracin del tiempo.
Un gerente de proyectos competente proporciona oportunidades para el
aprendizaje y el desarrollo, al estimular a las personas a asumir la iniciativa,
correr riesgos y tomar decisiones. En lugar de crear el temor al fracaso, el
gerente reconoce que los errores son parte del aprendizaje y de la experiencia
del crecimiento. El gerente de proyectos puede proporcionar tareas
ampliadas, que requieren que los miembros individuales del equipo amplen
sus conocimientos y que logren ms de lo que piensan que pueden hacer. Por
ejemplo, una tarea de diseo que incluya el uso de tecnologa de ptica para
sensores; se puede asignar a un ingeniero que solo tiene conocimientos
limitados de la tecnologa de la ptica. Esto requerira que el ingeniero aprende
ms sobre ptica, haciendo que sea ms valioso para la organizacin en
proyectos futuros.
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Otra cosa que puede hacer el gerente es identificar situaciones en que las
personas
menos
experimentadas
puedan
aprender
de
las
ms
experimentadas.
Por ejemplo, una persona que ha estado recopilando datos para pruebas,
puede ser asignada para que trabaje con un analista, de modo que pueda
aprender como analizar e interpretar los datos. En esas situaciones, el gerente
debe decirles a las personas expertas que parte de su trabajo en el proyecto es
aconsejar, entrenar y ensear a las personas menos experimentadas.
Una ltima forma en que el gerente de proyectos puede fomentar el desarrollo
de las personas es hacer que asistan a sesiones formales de capacitacin. Por
ejemplo, si una persona en el equipo no tiene experiencia en hacer
exposiciones frente a un pblico o tiene pocas habilidades para realizar
presentaciones, el gerente del proyecto puede hacer que asista a un seminario
sobre cmo hacer presentaciones efectivas. Entonces la persona podr recibir
oportunidades de aplicar lo ha aprendido al exponer en las reuniones del
equipo. Incluso el gerente del proyecto podr proporcionarle entrenamiento
para ayudarle a mejorar, hasta el punto en que pueda hacer una presentacin
efectiva al cliente.
Durante las exposiciones a miembros individuales del equipo, el gerente debe
preguntar: Qu ha aprendido al trabajar en el proyecto? Cada respuesta
ayudar al gerente a determinar qu actividades de desarrollo u oportunidades
de aprendizaje adicionales se necesitan. Al hacer estas preguntas, tambin se
envan mensajes para informar que el gerente del proyecto valora y espera un
auto mejora continua.
Habilidades de comunicacin
Los gerentes de Proyectos tienen que ser buenos comunicadores, Necesitan
comunicarse peridicamente con el equipo, as como con los contratistas, el
cliente y la alta direccin de su propia compaa. La comunicacin efectiva y
frecuente es crucial para mantener en marcha el proyecto, identificar posibles
problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempeo del proyecto, estar
al tanto de la satisfaccin del cliente y evitar sorpresas. Un alto nivel de
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comunicacin es especialmente importante al inicio del proyecto para crear una
buena delacin de trabajo con el equipo y establecer expectativas claras con el
cliente.
Los gerentes efectivos se comunican y comparten informacin en diversas
formas. Tienen reuniones con el equipo del proyecto, con el cliente y con la alta
direccin de la compaa y mantienen conversaciones informales con estas
personas. Tambin proporcionan informes por escrito al cliente y a la alta
direccin.
Todas estas tareas requieren que tenga buenas habilidades de comunicacin
oral y escrita. Se dice que se aprende ms escuchando que hablando. Por lo
tanto, los buenos gerentes de proyectos dedican ms tiempo a escuchar que a
hablar. No dominan la conversacin, escuchan las expectativas y las
necesidades expresadas por el cliente, y las ideas y preocupaciones
expresadas por el equipo del proyecto.
Para iniciar el dialogo sobre temas importantes, comienzan con discusiones y
conversaciones; para estimular el dialogo hacen preguntas y solicitan
comentarios e ideas. Por ejemplo, cuando un gerente de proyectos presenta un
tema en una reunin de equipo, puede pedir las reacciones sobre las ideas de
los dems, en lugar de
tan solo dar sus puntos de vista sobre el tema y
despus pasar al siguiente asunto en la agenda. Cada gerente de proyectos

debe salir de su oficina de manera habitual y visitar a los miembros individuales
del equipo- por ejemplo para dar seguimiento a un comentario o una idea que
la persona expreso en una reunin del equipo, pero que no se trat con ms
detalle en la reunin.
El gerente de proyectos establece una comunicacin continua con el cliente
para mantenerlo informado y determinar si hay cambios en sus expectativas.
Necesita estar al tanto del grado de satisfaccin del cliente durante el proyecto
hablando peridicamente con el por ejemplo, quiz programando una
conversacin por el telfono con l cada viernes por la tarde.
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Es necesario que la comunicacin de los gerentes de proyectos sea oportuna,
sincera y sin ambigedades. La comunicacin efectiva establece la credibilidad
y crea confianza. Tambin evita que se inicien rumores. Supngase que se
asigna temporalmente a uno de los miembros del equipo a otro proyecto donde
se necesitan sus conocimientos para solucionar un problema crtico.
Cuando el equipo del proyecto descubre que uno de los miembros ya no esta
trabajando en ese proyecto, pueden iniciarse rumores de que lo cambiaron por
haberse excedido del presupuesto o que renuncio por estar descontento. Es
necesario que el gerente del proyecto convoque a una reunin para informar a
los miembros que esta persona ha sido reasignada temporalmente y que
regresara al proyecto en un par de semanas.
Es importante que el gerente de proyectos proporcione retroalimentacin
oportuna al equipo y al cliente. Se deben compartir con rapidez tanto las
buenas como las malas noticias. Para que el equipo sea efectivo, es necesario
que los miembros cuenten con informacin actualizada en particular la
retroalimentacin del cliente en el sentido de que quiz necesite cambios al
alcance del trabajo, el presupuesto, o el programa del proyectoEl gerente de proyectos debe crear un ambiente que fomente la comunicacin
oportuna y abierta, sin temor alguno de represalias y tiene que aceptar los
puntos de vista distintos a los suyos. Por ejemplo, una persona que tiene
problemas para terminar una tarea, debe sentir que puede presentar el conflicto
a la atencin del gerente del proyecto sin que se le reprenda.
HABILIDADES INTERPERSONALES
Las buenas habilidades interpersonales son esenciales para un gerente de
proyectos. De aqu depende el ptimo manejo tanto de la comunicacin oral
como de la escrita. El gerente de proyectos necesita establecer expectativas
claras a los miembros del equipo, que todos conozcan la importancia de su
papel en lograr el objetivo del proyecto. El gerente puede lograr esto haciendo
participar al equipo en el desarrollo de un plan de proyecto que muestre qu
personas estn asignadas a qu tareas y cmo estas tareas se interrelacionan.
En forma muy parecida al entrenador de un equipo deportivo, el gerente de
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proyectos debe insistir en que la contribucin de cada uno es valiosa para la
ejecucin exitosa del plan.
Es importante que el gerente desarrolle una relacin con cada persona del
equipo del proyecto. Esto puede parecer una actividad que requiere demasiado
tiempo, pero no tiene que ser as por necesidad. Requiere programar el tiempo
para tener una conversacin informal con cada una de las personas en el
equipo y con cada persona clave de la organizacin del cliente. Estas
conversaciones, iniciadas por l, pueden realizarse durante el trabajo o fuera
de la oficina. Pueden ocurrir durante la comida, en un viaje de negocios, o
mientras se esta sentado junto a la persona en un juego de la liga juvenil de
bsquet. Estas situaciones proporcionan la oportunidad para que el gerente del
proyecto llegue a conocer las diversas personas en el equipo- qu las motiva,
cmo piensan que se deben hacer las cosas, qu preocupaciones tienen y
cmo se sienten con relacin a las distintas cosas-. Por ejemplo, supngase
que Carlos menciona que disfruta haciendo demostraciones pero que le
gustara desarrollar ms sus habilidades para presentaciones formales. Al
conocer esto, el gerente del proyecto puede pedirle a Carlos que proporciones
una demostracin en le siguiente reunin de revisin con el cliente sobre el
programa de computacin de graficas que ha desarrollado. O puede pedirle a
Carlos que haga una presentacin en la prxima junta interna de revisin del
proyecto, ya que para Carlos esto puede ser un foco con menos tensiones para
practicar sus habilidades de presentacin. La meta de auto mejora de Carlos
quiz no se hubiera descubierto en alguna otra situacin ms que en esta
conversin informal iniciada descubierto en alguna otra situacin ms que en
esta conversacin informal iniciada por el gerente del proyecto.
El gerente de proyectos debe aprender sobre los intereses personales de cada
individuo sin entrometerse en sus asuntos particulares. Otra tcnica es que el
gerente de proyectos mencione sus propios pasatiempos o hable de su familia
y vea si el miembro del equipo sigue adelante con el mismo tema. El gerente
debe buscar reas de inters comn con cada una de las personas, como el
tenis, la cocina, los deportes universitarios, los nios, o el pueblo natal.
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En las conversaciones informarles, el gerente de proyectos debe usar
preguntas de respuesta abierta y escuchar mucho. Es sorprendente la cantidad
de informacin que se puede obtener a una respuesta sencilla, por ejemplo
Cmo van las cosas?. Sin embargo, se debe mostrar un inters sincero en
lo que dice una persona; si quien pregunta parece indiferente, la persona no
seguir adelante con la conversacin. Por lo tanto, es importante proporcionar
retroalimentacin y alentar comentarios como: Eso me parece interesante o
Cunteme ms sobre eso.
Las buenas habilidades interpersonales le permiten establecer empata con las
personas cuando se presentan circunstancias especiales si un miembro del
equipo se siente desanimado debido a problemas tcnicos en el desarrollo de
programas para computacin o si esta distrado, por el estrs que le causa la
recuperacin de su cnyuge debido a un accidente automovilstico. Por
supuesto, el gerente de proyectos tiene que ser sincero al ofrecer estimulo y
respaldo.
Cuando se encuentra con un miembro del equipo del proyecto, bien sea en el
vestbulo o en el supermercado, el gerente debe aprovechar la oportunidad. En
lugar de un simple hola o buenas tardes, debe detenerse e intentar
establecer una conversacin con el miembro del equipo, aunque sea breve.
Puede ser con cualquier tema desde ya est listo para nuestra reunin con
el cliente la semana prxima? hasta gan ayer el equipo de ftbol de su
hija?. Un gerente de proyectos efectivo desarrolla y mantiene estas relaciones
interpersonales mientras dura el proyecto.
El gerente necesita habilidades interpersonales para influir sobre el
pensamiento y las acciones de otros. Durante el proyecto tendr que persuadir
y negociar con el cliente, con el equipo y con la alta direccin de la compaa.
Por ejemplo, el gerente de un proyecto de construccin quiz necesite
persuadir al cliente de que renuncie a un cambio en el alcance del proyecto,
que requerira de un aumento en los costos. O para presentar un espectculo
artstico a beneficio de una obra de caridad local, el gerente de un proyecto tal
vez, tenga que utilizar sus habilidades interpersonales para persuadir a una
celebridad local para que trabaje en el proyecto. Estas situaciones no se
18

pueden manejar a base de presin; se requieren buenas habilidades
interpersonales para obtener el resultado deseado.
Un gerente de proyectos tambin necesita buenas habilidades interpersonales
para hacer frente a desacuerdos o divisiones entre los miembros del equipo. Es
tas situaciones pueden requerir un manejo delicado por parte del gerente del
proyecto con el fin de negociar una solucin en la que ninguna de las partes
pierda prestigio y que el trabajo no resulte afectado.
Capacidad para manejar el Estrs
Los gerentes de proyectos necesitan manejar el estrs que puede producirse
de situaciones de trabajo. Es probable que el estrs sea alto cuando el
proyecto se encuentra en peligro de no cumplir su objetivo debido a un exceso
en los costos, una demora en el programa, o problemas tcnicos con los
equipos o el sistema, asimismo cuando el cliente solicita cambios en el
alcance, o cuando se presenta un conflicto dentro del equipo con relacin a la
solucin ms adecuada para un problema. La actividad del proyecto puede
hacerse al mismo tiempo tenso e intenso en ocasiones. El gerente de
proyectos no puede dejarse dominar por el pnico; tiene que permanecer
tranquilo. El gerente efectivo es capaz de hacer frente a condiciones de
constante cambio. Incluso con los planes mejor preparados, los proyectos
estn sujetos a acontecimientos imprevistos que pueden ocasionar agitacin
inmediata. El gerente de proyectos necesita permanecer ecunime y
asegurarse de que el pnico y la frustracin no dominen al equipo, al cliente o a
la alta direccin de la compaa.
En ciertas situaciones, el gerente de proyectos necesita actuar como un
amortiguador entre el equipo y el cliente o la alta direccin. Si el cliente o la
alta direccin no estn satisfechos con el progreso del proyecto, el gerente
tiene que tomar sobre s la culpa
y asegurarse de que el equipo no se
desanime. Necesita comunicarle al equipo cualquier descontento del cliente o

de la alta direccin en una forma que inspirara al equipo a hacer frente al reto.
En forma similar, quiz existan momentos en que el equipo del proyecto tenga
quejas sobre los requisitos del cliente o su poca disposicin a realizar cambios.
19

En este caso tambin el gerente necesita actuar como el amortiguador,
absorbiendo las quejas y convirtindolas en retos a superar por el equipo.
El gerente de proyectos necesita tener un buen sentido del humor. Utilizando
en forma apropiada, el humor puede ayudarlo a manejar el estrs y romper la
tensin. Puesto que el establece un ejemplo para el equipo de proyectos y
demuestra cual es el comportamiento aceptable y el inaceptable en el proyecto,
cualquier humor tiene que ser de buen gusto. Un gerente no debe hacer
bromas inadecuadas al colocar en la pared de la oficina artculos impropios y
desde el principio debe poner en conocimiento del equipo que este tipo de
comportamiento es inaceptable y que no ser tolerado.
El gerente de proyectos puede mejorar su capacidad de manejar el estrs, al
mantenerse en buena condicin fsica mediante ejercicios peridicos y buena
nutricin. Tambin puede organizar actividades para alivio del estrs para el
equipo del proyecto; como un juego de ftbol, de tenis o de excursin.
HABILIDADES PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
El gerente de proyectos necesita ser un buen solucionador de problemas.
Aunque es ms fcil identificarlos que resolverlos, la buena solucin se inicia
con la temprana identificacin de un problema o de un posible problema. El
reconocimiento anticipado de una dificultad permitir ms tiempo para
desarrollar una solucin bien pensada. Adems, si el problema se identifica
temprano quiz sea menos costoso resolverlo y tenga menos repercusin
sobre otras partes de los proyectos. La buena identificacin de problemas
requiere un sistema de informacin basado en datos oportunos y exactos;
comunicacin
abierta
oportuna
entre
el
equipo
del
proyecto,
los
subcontratistas y el cliente, y algunos buenos presentimientos, basados en la

experiencia.
El gerente debe animar a los miembros del equipo e identificar los problemas
en forma anticipada y solucionarlos por si mismos. Es necesario que el equipo
de proyectos sea autodirigido en la solucin de problemas que no requiere
motivacin por parte de su gerente.
Cuando un problema es potencialmente critico y hay la probabilidad de que
ponga en peligro el logro del objetivo del proyecto, es necesario que los
20

miembros del equipo comuniquen tempranamente esta informacin al gerente
de proyecto, para que este pueda dirigir el esfuerzo de solucin del problema.
Una vez que se ha identificado un problema de este tipo, el gerente quiz
necesite informacin adicional y haga preguntas aclaratorias para comprender
realmente el problema y su magnitud. Se debe preguntar a los miembros del
equipo si tienen algunas sugerencias sobre cmo se
podra resolver el
problema. Entonces, trabajando con los miembros adecuados del equipo del
proyecto, el gerente debe utilizar habilidades analticas para evaluar la
informacin y desarrollar la solucin ptima. Es importante que el gerente de
proyectos posea la capacidad de ver la imagen global y cmo las soluciones
posibles podran afectar a otras partes del proyecto, incluyendo las relaciones
con el cliente o con la alta direccin. Una vez que se ha desarrollado la
solucin ptima, el gerente delega la puesta en prctica de la solucin a las
personas apropiadas del equipo del proyecto.
HABILIDADES PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO
Los buenos gerentes de proyectos administran bien su tiempo. Los proyectos
requieren mucha energa por que incluyen muchas actividades concurrentes y
acontecimientos inesperados. Para hacer uso ptimo del tiempo disponible, los
gerentes necesitan tener autodisciplina, ser capaces de establecer prioridades
y mostrar la disposicin a delegar.
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN
GERENTE DE PROYECTOS
Las personas no nacen con las habilidades necesarias para ser gerente de
proyectos efectivos; stas se desarrollan y hay diversas formas para
fomentarlas: a continuacin se enumeran algunas:
1.- Obtener Experiencia; Trabajar en tantos proyectos como se pueda. Cada
uno presenta un a posibilidad de aprendizaje. Es til que los proyectos no sean
todos iguales. Por ejemplo, si usted es un Ing. Civil en una gran empresa de
arquitectura y acaba de trabajar en un proyecto para disear un escuela de
21

segunda enseanza, entonces podra buscar oportunidad de que le asignen a
otro tipo de proyecto, como disear un museo o una iglesia. Tambin, buscar
asignaciones diferentes en cada proyecto. En uno puede desarrollar programas
de computacin, mientras que en otro quiz le pidan ser lder grupo o tener la
oportunidad de interactuar ms con el cliente. El propsito de variar los
proyectos y las tareas es tener trato con tanto gerentes de proyectos, cliente y
otras personas expertas como sea posible. Cada experiencia representa una
oportunidad de aprender.
Usted le puede pedir a alguien que sea su mentor mientras trabaja en un
proyecto. Debe ser alguien que usted piense que tiene las habilidades que
usted intenta desarrollar. Tambin debe observar como utilizan sus habilidades
los dems participantes en el proyecto. Vea lo que ellos hacen bien y mal, por
ejemplo supngase que usted quiere desarrollar sus habilidades para exponer.
Cuando las personas hacen presentaciones del proyecto, observe que hacen
bien por ejemplo como mostrar entusiasmo o hacer participar a la audiencia
y que hacen mal, como interrumpir las ayudas visuales en forma tal que nadie
pueda verlas o decir una broma inadecuada al momento de la explicacin. El
hacer una anotacin mental de estas cosas le ayudar cuando tenga que hacer
una presentacin. Es menos doloroso aprender de los errores de los dems
que de los propios.
2.- Buscar retroalimentacin de otros: por ejemplo si desea mejorar sus
capacidades para solucionar problemas pregntele a un mentor si ha
observado algo que podra hacer mejor en situaciones de resolver conflictos. Si
de dice que usted tiene la tendencia de llegar a conclusiones en forma
prematura, puede trabajar en tomarse ms tiempo para encontrar todos los
hechos o escuchas los puntos de vista de otros.
3.- Realice una autoevaluacin y aprenda de sus errores. Por ejemplo, si
termin una tarea de proyecto pero se extendi del presupuesto o del
programa, pregntese qu ocurri, que pudo haber hecho en forma distinta y
que har diferente la prxima vez. Quiz necesito trabajar en la administracin
del equipo- centrando la atencin primero en las actividades ms importantes.
22

4.- Entreviste a gerentes de Proyectos que tengan las habilidades que
usted quiere desarrollar en si mismo. Por ejemplo, si quiere desarrollar
habilidades de liderazgo, busque gerentes que usted piensa que son lideres
efectivos. Pregnteles cmo han desarrollado sus habilidades y qu
sugerencias tienen: ofrzcales invitarlos a comer si ese es el nico momento
que puede reunirse con ellos. Quiz sea una inversin que valga la pena.
5.- Participar en programas de capacitacin. Existen muchos seminarios,
talleres, cintas de video, de audio y materiales para estudiar sin profesor, sobre
todo para las habilidades. Cuando participe en seminarios busque las
oportunidades de aprender de estas tres fuentes, el profesor, los materiales y
de los dems participantes.
6.- Unirse a Organizaciones. Por ejemplo el pertenecer al Project
Management
Institute
(Instituto
de
Administracin
de
Proyectos)
le
proporcionara oportunidades de participar en reuniones y conferencias con

otras personas dedicadas a la administracin de proyectos.
7.- Leer. Suscrbase a publicaciones o busque artculos relacionados con las
habilidades que desea desarrollar.
8.- Ofrecerse. Como voluntario. El trabajo no es el nico lugar donde se
pueden
desarrollar habilidades.
En
el
trabajo
quiz
no
existan
las
oportunidades para acrecentar ciertas capacidades. Piense en participar en

una organizacin voluntaria en la cual usted no solo pueda contribuir con la
comunidad o con una causa especfica sino tambin probar su capacidad para
desarrollar habilidades de liderazgo.
DELEGACIN
La delegacin incluye la autoridad tanto al equipo de proyectos para que logre
el objetivo, como a cada miembro del equipo para obtener los resultados
esperados de su rea de responsabilidad. Es el acto de permitir que las
23

personas lleven a cabo con xitos las tareas asignadas. La delegacin implica,
ms que asignar tareas a miembros especficos del equipo de proyecto, darle a
cada uno la responsabilidad de alcanzar los objetivos del trabajo, y la autoridad
para tomar decisiones y llevar a cabo acciones para lograr los resultados
esperados, as como la responsabilidad de alcanzarlos.
A los miembros del equipo de proyectos se les dan objetivos especficos a
lograr en trminos del alcance del tiempo, resultados o reductos tangibles a
entregar, el presupuesto disponible y el marco de tiempo o el programa
permisible para su rea de responsabilidad asignada.
Ellos planean sus
propios mtodos para lograr los resultados deseados y ejercer control sobre los
recursos que necesitan para hacer el trabajo.
La delegacin es indispensable para un gerente de proyectos efectivo. Es parte
de su responsabilidad para organizar el proyecto. La delegacin no es
pasarles la responsabilidad a otros. El gerente sigue siendo en definitiva el
responsable de lograr los resultados del proyecto. Si comprende y pone en
prctica la delegacin, asegura el desempeo efectivo por parte del equipo y
crea las condiciones necesarias para la cooperacin y el trabajo en equipo.
La delegacin efectiva requiere habilidades de comunicacin efectivas. Los
miembros del equipo necesitan comprender que se les ha delegado el trabajo
de poner en prctica el proyecto. El gerente tiene la responsabilidad de
proporcionar una comprensin clara de los que se espera en trminos de
resultados especficos. No es suficiente que diga: Rosemary, usted maneja la
publicidad. En lugar de ello necesita definir que constituye especficamente
cada una de las tareas y el resultado que se desea de la misma. Esto incluye
su alcance del trabajo, los resultados tangibles o productos a entregar, la
calidad esperada, el presupuesto y el programa. Estos elementos se deben
definir y acordar con el gerente de proyectos y los miembros del equipo de
proyecto antes de que se inicie cualquier trabajo. Sin embargo, el gerente no
debe decir a las personas como hacer la tarea. Eso se les debe dejar a ellas
con el fin de que sean creativas. Si les dice como hacer las tareas, no se
comprometern con lograr el resultado deseado y sentirn que el gerente no
tiene confianza con sus capacidades.
24

Para que los miembros del equipo tengan xito en lograr sus tareas, es
necesario que se les den los recursos necesarios y la autoridad para ejercer
control sobre ellos. Los recursos pueden incluir personas, dinero e
instalaciones. Los miembros del equipo deben estar en posibilidad de utilizar,
cuando sea necesario, los conocimientos de los otros miembros del equipo,
comprar los materiales que se requieren y tener a las instalaciones precisas. A
los
miembros del equipo se les debe otorgar la autoridad para tomar
decisiones con relacin al uso de los recursos siempre en cuando se

mantengan dentro de las restricciones impuestas por el presupuesto y el
programa.
La delegacin incluye seleccionar a los miembros del equipo del proyecto que
est mejor calificados para realizar cada tarea y despus darles autoridad para
ello. Puesto que el gerente de proyectos hace esas selecciones o asignaciones
con base en las capacidades, potencial y carga de trabajo de cada persona,
necesita conocer las habilidades, capacidades y limitaciones de cada uno de
los miembros del equipo. El gerente no puede delegar a alguien en particular
un grupo de tareas que requieren ms das por persona de las que dispone esa
persona.
Cuando un gerente de proyectos da autoridad a los miembros del equipo para
tomar desiciones relacionadas con el desarrollo de su trabajo, les da libertad
para llevar a cabo las acciones para cumplir con su labor y libertad de
interferencias.
Sin embargo el gerente de proyectos debe comprender
que al realizar el
trabajo y tomar decisiones las personas pueden cometer errores y se puede

producir un fracaso. Si el gerente es opuesto a los errores capacitar a las
personas para que lo busquen para revisar y aprobar cualquier cosa pequea
que hagan. Este temor al fracaso paralizar al equipo de proyecto. La
delegacin efectiva requiere que el gerente tenga confianza en cada uno de los
miembros del equipo.
Cuando el equipo del proyecto est realizando sus tareas, el gerente debe
permitir que los miembros del equipo hagan sus trabajos; sin embargo debe
estar disponible para asesorar y aconsejar a las personas cuando sean
25

necesaria un gerente de proyectos efectivo tiene cuidado de no quitar autoridad
a las personas al darles instrucciones, al decir como hacer las cosas, al tomar
desiciones por ellas. En lugar de esto, muestra confianza en sus capacidades y
las anima.
La delegacin requiere que las personas sean responsables por lograr los
resultados esperados de sus tareas. Para respaldar a los miembros del equipo
en controlar sus esfuerzos de trabajo, es necesario que el gerente establezca
un sistema de informacin y control de administracin del proyecto. Este
sistema debe mantener informados al gerente y al equipo respaldar la toma de
desiciones. El sistema puede incluir un procedimiento de presentacin de
informes computarizados y el requisito de que se lleven a cabo reuniones
peridicas con el equipo de proyecto o con integrantes individuales del equipo
para verificar el avance. Este sistema debe centrar su atencin en medir y
evaluar el avance del resultado esperado de cada tarea, no simplemente es
supervisar la aplicacin de los miembros del equipo. El gerente de proyectos
est interesado en conocer si el alcance del trabajo de cada tarea est
avanzando de acuerdo al plan y si ser terminado dentro del presupuesto
disponible y con el programa requerido. No puede aceptar un informe de que,
el equipo trabaj hasta las 10:00 p.m. Toda la semana, como una indicacin
de que todo va bien. El gerente de proyectos tiene que dar a conocer a todos
que la delegacin requiere que los integrantes del equipo sean responsables
de lograr los resultados esperados, no tan solo de mantenerse ocupados. Las
personas a quienes se les ha conferido la autoridad aceptan esta
responsabilidad. Al supervisar el avance, el gerente debe ofrecer estmulos a
los miembros del equipo. Debe Mostar un inters sincero en su trabajo
reconocimiento y apreciacin de su trabajo.
A continuacin se presentan algunas barreras comunes a la delegacin efectiva
y que se puede hacer para superarlas:
El gerente de proyecto tiene un inters personal en la tarea o piensa que

lo puede hacer mejor o ms rpido el mismo. En este caso tiene que
obligarse a dejar trabajar a los dems y tener confianza en las otras
26

personas. Necesita comprender que las otras personas quiz no hagan
las cosas exactamente como l las hara.
El gerente carece de confianza en la capacidad de otros para hacer el

trabajo. En este caso debe asegurarse de que conoce las habilidades, el
potencial y las imitaciones de cada miembro del equipo del proyecto
para que pueda seleccionar la persona ms apropiada para cada tarea.
El gerente teme que perder el control del trabajo y no sabr lo que est
sucediendo. En este caso debe establecer un sistema para supervisar y
evaluar peridicamente hacia los resultados esperados.
Los miembros del equipo temen a la crtica por los errores o carecen de
confianza en si mismos. En este caso el gerente del proyecto tiene que
mostrar confianza en cada una de las personas, ofrecer estmulos
peridicamente y comprender que los errores son oportunidades para
aprender en lugar de ocasiones para criticar.
CREACIN DEL EQUIPO, ADMINISTRACIN DEL PROYECTO: CMO LO

ESTAMOS HACIENDO?
Donald Tippett y james Peters insisten en que la creacin logro definitivo de la
metas y, por consiguiente, la creacin del equipo es una habilidad esencia en la
administracin de proyectos. Para estudiar qu tan bien creaba equipos lo
gerentes a diversas organizaciones. En general, lo resultados mostraron que
las compaas estaban haciendo en trabajo deficiente de creacin de equipos.
Por ejemplo, muchos de sus miembros informaron que con frecuencia no
saban lo suficiente sobre los trabajos de los dems como para apreciar la
contribuciones que otros estaban haciendo pocos gerentes de proyectos
dedicaban el tiempo necesario a notificar a los miembros del equipo su
responsabilidades especficas y normas de desempeo; los gerentes de
proyectos no estaban ayudando a los integrantes de los equipos a crecer y
avanzar
profesionalmente;
tampoco
comunican
con
efectividad
la
retroalimentacin sobre el desempeo del trabajo; y los miembros de los

equipos no crean que la administracin comprenda la distincin entre
recompensar a una persona por logros individuales, y recompensar a las
personas por logros como integrantes de un equipo.
27

Tippett y Peters recomiendan que los gerentes de proyectos 1) muestren
respeto y consideracin hacia todos los empleados como miembros valiosos
del equipo 2) se aseguren de que cada persona comprenda su responsabilidad
con el trabajo y las normas de desempeo, 3) establezcan buenas
comunicaciones
con los empleados como personas y como equipo, 4)
establezcan meta individuales y de grupo suficientemente claras 5)

recompensen en forma apropiada el trabajo en equipo y los esfuerzos por crear
el equipo y 6) muestren lealtad al equipo.
CREACIN DE COMPROMISO EN LOS EQUIPOS DE PROYECTOS
Segn Gerard Rossy Archibald, uno de los mayores retos o fuentes de
dificultad para el gerente de proyectos se relaciona con el compromiso. Primero
tiene que lograr los compromisos necesarios con los objetivos del proyecto y
despus asegurarse de que se cumplan. Rossy y Archibald encontraron que se
necesitan dos tipos generales de comportamiento para crear el compromiso. El
primero es el comportamiento de respaldo que conduce a la creacin de un
compromiso global. El segundo es el comportamiento innovador, que crea
oportunidades y el deseo de exceder las expectativas y metas de desempeo
iniciales mediante mejoras.
Cuatro comportamientos de respaldo clave son: 1) identificar aquellas
actividades y metas que merezcan la ms alta prioridad y, de acuerdo con ello,
asignar el tiempo y los recurso:2) se un modelo de desempeo viable para
otros miembros del equipo; 3) recompensar la contribucin y el cumplimiento
de lo compromisos, y 4) manejar adecuadamente acciones o comentarios que
comuniquen una actitud o sentimiento negativo. Cuatro comportamientos
innovadores claves son: 1) impulsar las expectativas de los miembros del
equipo, para que no limiten su propio desempeo al resultado de sus
expectativas a priori: 3) crear un ambiente abierto y flexible, y 4) estimular y
respaldar la aceptacin de riesgos en forma responsable.
Un equipo es un grupo de personas que trabajen en forma interdependiente
para lograr una meta comn. El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de
los miembros de un equipo para lograr esa meta comn. La efectividad-o la
carencia de la misma-del equipo de proyectos puede hacer la diferencia entre
28

el xito y el fracaso del proyecto. Aunque son necesarios los planes y las
tcnicas de administracin de presupuestos, las personas-el gerente del
proyecto y el quipo del proyecto-son la clave para el xito del proyecto, el cual
requiere de un equipo de proyectos efectivo. Este captulo abarque el
desarrollo y el mantenimiento de un equipo de proyectos efectivo. Usted se
familiarizar con:
- El desarrollo y crecimiento de equipos
- Caractersticas de los equipos efectivos de proyectos y barreras a la
efectividad
- Creacin de equipos
- Fuentes de conflicto durante el proyectos y
- Solucin de problemas
- Administracin efectiva del tiempo.
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTOS
Para desarrollar una relacin personal entre dos miembros de un equipo se
necesita tiempo. Inicialmente, usted puede sentir curiosidad por la otra
persona, pero est receloso de bajar la guardia y abrirse a esa otra persona.
Segn se lleguen a conocer un poco ms, quiz comience a notar diferencias
en sus actitudes y valores, y se puedan producir desacuerdos. Quiz sienta
ansiedad sobre si la relacin continuar o no. Segn vayan resolviendo sus
diferencias, quiz lleguen a conocerse mejor se hagan amigos. Por ltimo,
puede ser que se desarrolle una relacin estrecha que les ayude a abrirse el
uno a l otro, aceptar las diferencias del otro y disfrutar la participacin en
actividades que son de mutuo inters.
En forma igual los equipos evolucionan a travs de diversas etapas de
desarrollo. En muchas ocasiones se asignan al mismo equipo de un proyecto
personas que nunca han trabajado juntas. Este grupo de persona tiene que
convertirse en un equipo efectivo para lograr con xito el objetivo del proyecto.
ETAPAS DEL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DEL EQUIPO
B. W. Tukman ha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo: de formacin
de tormentas, de adaptacin y desempeo.
29

FORMACIN
La formacin es la etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo, incluye la
transicin de ser una persona individual a formar parte del equipo. En forma
parecida a la fase inicial de cortejo de una relacin, las personas del equipo
comienzan a conocerse. Por lo general, durante esta etapa los miembros de
equipo tienen expectativas positivas y estn deseosos de iniciar el trabajo de
realizar. El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir y
planear las tareas que necesitan hacer sin embargo, en esta etapa es poco el
trabajo real que se logra, debido al alto nivel de ansiedad que tienen las
personas sobre el trabajo en s y sobre sus relaciones con los dems. Los
integrantes del equipo estn inseguros sobe sus propios papeles y los papeles
de los dems miembros del equipo. En la etapa de formacin el equipo
necesita direccin. Los participantes dependen del gerente del proyecto para
que les proporcione direccin estructura.
Los sentimientos caractersticos de esta etapa incluyen: excitacin, suspicacia,
sospecha, ansiedad y vacilacin. Las personas hacen muchas preguntas en
esta etapa de formacin: Cul es nuevo propsito? Quines son los otros
miembros del equipo? Cmo son? Las personas tienen ansiedad con relacin
a si se adaptarn a los otros miembros y si sern aceptadas. Vacilan en
participar porque se sienten inseguras sobre cmo reaccionarn los otros
integrantes del equipo.
Los miembros se preguntan si su aportacin ser valorada si su papel en el
proyecto est de acuerdo con sus intereses personales y profesionales.
Durante la etapa de formacin es necesario que el gerente del proyecto
proporcione direccin y estructura. Al dar orientacin al equipo del proyecto el
gerente tiene que comunicar con claridad el objetivo del proyecto y crear una
visin del resultado exitoso del mismo y de los beneficios que proporcionar.
Se tiene que exponer las limitaciones del proyecto con relacin al alcance del
trabajo, los niveles de calidad, el presupuesto y el programa. Tambin el
gerente tiene que discutir la integracin del equipo, las razones por las que se
seleccionaron los miembros del equipo, sus habilidades y conocimientos
complementarios, y el papel de cada persona para lograr el objetivo del
proyecto. En esta fase, otra tarea que tiene que realizar el gerente del proyecto
30

es establecer la estructura. Esto incluye definir los procesos y procedimientos
iniciales para la operacin del equipo y resolver asuntos tales como los canales
de comunicacin, las aprobaciones y el papeleo. El equipo quiz mejore estos
procesos y procedimientos segn se desarrolla a travs de sus etapas
posteriores. Para aliviar parte de la ansiedad el gerente del proyecto debe
discutir su estilo de administracin y expectativa con relacin al trabajo y al
comportamiento de las personas del equipo. Tambin es importante hacer que
el equipo comience a trabajar en algunas tareas iniciales. Aqu es donde el
gerente propicia que el equipo participe en desarrollar los planes del proyecto.
ETAPAS DE TORMENTAS
La segunda etapa del desarrollo del equipo se conoce como la etapa de
tormentas. Al igual que sucede con la adolescencia, por lo general es difcil
para todos, pero hay que pasar por ella. No se puede ignorar o evitar.
En esta etapa el objetivo del proyecto es ms claro. Los miembros comienzan a
aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que les han sido asignados y
el trabajo comienza a progresar con lentitud. Sin embargo, ahora se contempla
la realidad, que quiz no est de acuerdo con las expectativas iniciales de las
personas. Por ejemplo, las tareas pueden ser ms extensas o difciles de lo
previsto o las restricciones de costo o del programa quiz sean ms estrictas
de lo esperado. Segn comienzan a realizar sus tareas, los miembros del
equipo sienten cada vez ms descontento con la dependencia de la direccin
o autoridad del gerente del proyecto por ejemplo, es probable que tengan
reacciones negativas al gerente del proyecto, a los proceso de operacin y a
los procedimientos que se establecieron en la etapa de formacin. Ahora los
miembros del equipo comienzan a probar los lmites y la flexibilidad del gerente
y de las reglas bsicas. Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y
aumenta la tensin. Se presenta la necesidad de llegar a un acuerdo sobre los
mtodos para manejar y resolver el conflicto. En esta etapa la motivacin y la
moral son bajas. Los miembros pueden resistir a la creacin del equipo-quieren
expresar su individualidad en contraste con la lealtad hacia el equipo.
La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustracin, enojo y
hostilidad. Conforme las personas comienzan a realizar sus tareas, tienen ms
31

dudas sobre sus papeles y responsabilidad con relacin a los otros miembros
del equipo. Al comenzar a seguir los procedimientos de operacin, ponen en
duda la necesidad y viabilidad de esos procedimientos. Los integrantes de
preguntan cunto control y autoridad tienen.
En la etapa de tormentas el gerente del proyecto an necesita ejercer su
autoridad, pero en un grado menor que en la etapa de formacin. Necesita
aclarar y definir mejor las responsabilidades individuales y las actividades
interrelacionadas entre los miembros del equipo. Es necesario comenzar a
hacer participar el equipo en actividades de solucin de problemas y a
compartir las tomas de decisiones dando autoridad al equipo. El gerente debe
reconocer y tolerar cualquier descontento expresado por lo colaboradores del
equipo-no ponerse a la defensa ni tomarlo en forma personal. ste es el
momento para que el gerente del proyecto proporcione un ambiente de
comprensin y respaldo. Es importante dar a los miembros la oportunidad de
expresar sus preocupaciones. El gerente tiene que proporcionar asesora y
fomentar la solucin de los conflictos -no intentar suprimir cualquier
descontento, confiando que desparecer por s solo- si no se atiende el
descontento este aumentar y podr dar como resultado, ms adelante, un
comportamiento disfuncional, poniendo en peligro la terminacin exitosa del
proyecto.
32
EVALUACIN DE PROYECTOS1
CASO2
Construccin del Subsistema de Distribucin

Secundaria e Instalacin de Alumbrado Pblico en el
Asentamiento Humano Nuevo Amanecer
Elaborado por Luis Medina Hernandez para uso exclusivo del Diplomado CORLAD 2014
El presente ejercicio usa escenarios y cifras simuladas, vlidas solo para el presente modulo
33

IDENTIFICACIN
Antecedentes
1. La unidad territorial Nuevo Amanecer, florece en una zona rural de la
costa peruana, a la fecha carece de energa elctrica y esta situacin
obstaculiza los planes de emprendimiento de cualquier esfuerzo de sus
habitantes para mejorar su nivel socioeconmico y contribuir con el
desarrollo humano de sus pobladores. Consecuentemente la carencia
de energa, impide que los vehculos culturales y de comunicacin los
conecte a los centros urbanos del distrito, notndose que a medida que
el tiempo avanza los deterioros que ocasiona el ostracismo en la que
encuentra este asentamiento humano haga que sus pobladores emigren
en busca de oportunidades en otros lugares o en otros casos abandonen
sus hogares afectando la clula familiar y la proteccin de la familia. Al
no contar con servicios esenciales que mejoren la condicin cultural y
humana como por ejemplo, no contar con refrigeracin para los
alimentos, no tener suficiente iluminacin para leer, no contar con
acceso a los modernos medios de comunicacin ni de informacin para
su crecimiento y desarrollo econmico, viven conminados a su propio
deterioro.
2. En pocas palabras, la poblacin de la zona se encuentra seriamente
afectada por la inexistencia de energa elctrica eficaz y continua de 24
horas al da para la adecuada satisfaccin de las necesidades de:
iluminacin, informacin, seguridad y esparcimiento; lo cual ocasiona
una baja calidad de vida de su poblacin por cuanto limita sus
posibilidades de desarrollo en actividades productivas y como si fuera
poco expuestos a los riesgos de incendios por el uso de medios
inadecuados como lmparas, velas y mecheros artesanales.
La gravedad del problema ha llegado a afectar la dotacin de los
servicios pblicos (escuelas, puestos de salud, comedores comunales,
etc.) disponibles se encuentran limitados de manera considerable; la
calidad en la prestacin de estos servicios a la comunidad tambin
34

representa un grave problema. Consecuentemente, la poblacin vive en
la pobreza con acceso a servicios bsicos de muy baja calidad.
La condicin en que se encuentra la poblacin hace necesaria la
ejecucin del proyecto de electrificacin de la zona, para uso familiar y
para alumbrado pblico, as fomentar el desarrollo humano, productivo,
comercial e industrial de esta comunidad.
Algunas caractersticas que rene el mercado objetivo como lo es el bajo
poder adquisitivo, la muy baja demanda elctrica por falta de oferta,
constituyen un factor ltimo que impide la gestacin de una incipiente
economa de escala. Todo esto determina una baja rentabilidad privada
para el desarrollo de proyectos de electrificacin de la zona bajo la
modalidad de APP3 por no ser atractivos a la inversin privada,
requirindose entonces de la actuacin activa del Estado a nivel local.
Para iniciar la intervencin del Estado, se cuenta con el antecedente de
la formacin de un Comit de Electrificacin integrado por los mismos
pobladores, organizacin que ya cuenta en su haber con muchas
peticiones para la realizacin del Proyecto de Electrificacin en el
conjunto territorial Nuevo Amanecer. As tenemos que en los actuales
momentos se han dado ya los primeros pasos a fin de llevar a cabo los
estudios de viabilidad, gracias al cumplimiento de los procesos
participativos acontecidos en el perodo corriente.
El Comit de Electrificacin que representa a los caseros de la zona, a
travs de la Municipalidad Distrital, ha solicitado a Luz del Sur S.A. la
factibilidad y punto de diseo para la elaboracin del proyecto para lo
cual la entidad mediante carta comunic que la cantidad necesaria
requiere de una Subestacin propia, para alimentar a todos los usuarios
involucrados en la zona del proyecto.
En el contacto con la poblacin se ha informado que es necesario contar
previamente con un estudio de preinversin que conducir a la
obtencin del servicio de energa elctrica, porque solo de esta manera
3
Asociacin Pblica Privada
35

las familias podran desarrollar adecuadamente sus actividades
productivas en mejores condiciones y diversificar sus fuentes de trabajo,
ahorrar dinero producto del mejoramiento en la dotacin del servicio de
energa convencional (pilas, velas, kerosene, mechones), mejorar sus
niveles de ingreso y tener un mayor poder adquisitivo mejorando sus
condiciones de vida sobre todo en la salud y elevando la autoestima
sobre todo de la poblacin escolar.
Las calles, por la noche requieren estar iluminadas para el trnsito
normal de la gente que llega del trabajo. En la actualidad este fenmeno
representa un grave problema por resolver, consecuentemente , los
pobladores viven en la pobreza con acceso a servicios bsicos de poca
calidad.
3. Se hace necesaria entonces la solucin del problema medular generado
por lo cual la Municipalidad al ver esta problemtica ha iniciado las
gestiones respectivas con el Ministerio de Energa y Minas para hacer
posible la realizacin del presente proyecto. La poblacin del
asentamiento es de 409 personas que habitan en 82 viviendas sin
electrificar. El 55% de la poblacin est en edad escolar. Una parte de la
poblacin adulta est desempleada y el resto desarrollan sus actividades
como ambulantes y artesanos fuera del asentamiento.
4. Al observar a los AAHH vecinos, la poblacin de Nuevo Amanecer
suele decir: POR QU NO NOS DAN LUZ DE LA SUBESTACIN
VECINA QUE EST A 100 METROS DE NOSOTROS?
5. En efecto, la empresa distribuidora Luz del Sur, tiene en el AAHH JESUS
DE NAZARETH (vecina al AAHH Nuevo Amanecer), una subestacin de
100Kva; pero esa dotacin es solo para esa zona, todo lo que sobra
como oferta es 18 kWh que es un sobrante muy pequeo y no cubrira la
necesidad de Nuevo Amanecer que est necesitando 40.5 kWh de
potencia. Esta caracterstica descarta a la mencionada subestacin para
ser utilizada en el proyecto.
36

6. En la poblacin se comenta: EL ALUMBRADO PBLICO CON POSTES
DE LUZ, PUEDE HACERSE EN FORMA DE CABLEADO AREO O
TAMBIN EN FORMA DE CABLEADO SUBTERRNEO. POR LTIMO
-DICEN-
QUE NOS PONGAN PANELES SOLARES. Un ingeniero
respondi: S, pero la diferencia est en que si el cableado fuera

subterrneo sera 40% ms caro que hacerlo en forma area. Se puede
generar energa elctrica de manera no convencional, a partir de la
energa solar (paneles solares), biomasa, energa elica (molinos de
viento), etc. Pero el poco conocimiento de estos sistemas, adems de la
elevada inversin inicial, ha conllevado a que no se cuente con este tipo
de infraestructura para generar energa. Aun as, si se seleccionara
paneles solares, eso sera 50% ms barato que los dems, pero aqu,
no hay sol todo el ao. Si hubiera sol, seran 3 alternativas interesantes
a ser tomadas en cuenta en el momento de construir las acciones
mutuamente excluyentes.
Costos actuales de la poblacin (Sin proyecto)
7. Por la falta de energa elctrica en la zona de influencia, gran parte de la
poblacin est a obligada a usar los siguientes sustitutos:
1. El 50% de la poblacin usa velas y kerosene.
2. El 10% usa bateras en las tiendas, pero sin capacidad para
refrigerar.
3. El 40%; compra energa de lugares vecinos que los traen mediante
cableado areo por encima de los techos de las viviendas con solo
una duracin de 4 horas diarias, pero la calidad de la iluminacin es
pobre y el costo es sumamente alto ascendente a S/.15.00
semanales.
Definicin del problema, sus causas y efectos
8. LISTADO DE PROBLEMAS QUE LA POBLACIN DICE TENER:
1. Ausencia
de
infraestructura
para
conectarse
al
sistema
de
distribucin elctrico formal a 100 metros del asentamiento humano.

37

2. Escaso acceso de la poblacin al servicio de electricidad.
3. Baja productividad de actividades productivas en la zona.
4. Restricciones en las telecomunicaciones.
5. Uso de fuentes de energa ineficientes (velas, kerosene)
6. Poco conocimiento de otros sistemas de generacin de energa
elctrica.
7. Escasos servicios de salud y educacin.
8. Almacenamiento inadecuado de los alimentos.
9. Escasa inversin en infraestructura para generar energa elctrica.
10. Mala gestin del servicio de generacin de energa elctrica.
11. Altos porcentajes de migracin.
12. Aumento de la delincuencia nocturna y pillaje.
13. Incremento de los costos de actividades productivas y comerciales.
14. Ignorancia y ostracismo de la poblacin juvenil.
Alternativas de solucin
9. Si los medios fundamentales mutuamente excluyentes se orientan a
infraestructura (ver el punto 5)
a. Establecer 2 acciones alternativas mutuamente excluyentes.
LOS MEDIOS FUNDAMENTALES Y EL PLANTEAMIENTO DE ACCIONES
MUTUAMENTE EXCLUYENTES
IMPRESCINDIBLE
IMPRESCINDIBLE
Medio Fundamental
Medio Fundamental
ALTERNATIVA
ALTERNATIVA
38
IMPRESCINDIBLE
Medio Fundamental
ALTERNATIVA
ALTERNATIVA
FORMULACIN
10. Costo sin proyecto. Tarea por determinar (ver punto 6).
Unidades del servicio del proyecto: kWh-mes/cliente
DEMANDA
a) La demanda por familia del AAHH Nuevo Amanecer es de (ver punto
4)
b) Poblacin: Proyectar la poblacin hasta 10 aos. (Horizonte 20 aos)
USAR la tasa intercensal. En el Distrito, hace tres aos haba 470
mil habitantes, hoy el Distrito tiene 525 mil habitantes. Con la tasa %
resultante se podr proyectar la poblacin beneficiaria del proyecto.
c) Para hallar los GASTOS de OPERACIN, se sugiere realizar el
clculo del CONSUMO DE ENERGA usando el dato de la poblacin
proyectada.
11. COSTOS DE INVERSIN A PRECIOS DE MERCADO (Exprese las
cifras en miles de soles. Evite usar cifras muy grandes)
11.1 Usar solo 3 componentes (Obras Preliminares, Subsistema
de Distribucin Secundaria, y Alumbrado Pblico). Recuerde que
cada componente debe dividirse en:
a) Suministros nacionales y
b) Remuneraciones a la mano de obra
Costos promedio de los componentes:
ALTERNATIVA N 1
COMPONENTE: OBRAS PRELIMINARES
39

Ubicar el Monto entre S/. 10,000 15,000 Estimar el costo de
Suministros Nacionales 20%. La Mano de Obra no calificada en
80%.
COMPONENTE:
SUBSISTEMA
DE
DISTRIBUCIN
SECUNDARIA: Ubicar el Monto entre S/. 35,000 40,000 Estimar

el Costo de Suministros Nacionales 85%. Estimar la Mano de
Obra no calificada en 15%.
COMPONENTE: INSTALACIN DE ALUMBRADO PBLICO:

Ubicar el Monto entre S/. 20,000 25,000 Estimar el Costo de
Suministros Nacionales 70%. Estimar la Mano de Obra no
calificada en 30%.
ALTERNATIVA N 2
COMPONENTE:
SUBSISTEMA
DE
DISTRIBUCIN
SECUNDARIA: Ubicar el Monto entre S/. 80,000 90,000 Estimar

el Costo de Suministros Nacionales 20%. La Estimar la Mano de
Obra no calificada en 30%.
Resto de componentes son iguales a la Alternativa 1.
12. COSTOS DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO
12.1
COSTOS DE OPERACIN
a. La poblacin comprar ENERGA A LUZ DEL SUR y pagar la

cantidad consumida.
b. Inicialmente, cada familia tiene una demanda de 40.5 kWh al
mes.
c. El precio de venta de la energa a razn de S/. 0.43 por kWh.
d. Son 82 familias, pero en cinco aos sern ms.
e. EL COSTO DE OPERACIN EST CONSTITUIDO POR EL
MONTO DEL CONSUMO ANUAL DE LA POBLACIN.
f. Considere los costos de operacin y mantenimiento a partir del
Perodo 1. El Perodo cero 0 es solo un periodo de Inversin.
12.2
COSTOS DE MANTENIMIENTO
g. 35% del Costo Directo. Alternativa 1 (area).

h. 25% del Costo Directo en la Alternativa 2 (subterrnea)
40

i. 10% del Costo directo en la Alternativa 3 (paneles solares)
13. RESUMEN COSTOS DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO
a. Sumar en el cuadro los puntos 12.1 y 12.2
EVALUACIN
14. Elaboracin del cuadro: Flujo a Costos Sociales
a. Determinando los costos incrementales Alternativas 1 y 2
i. Inversin, operacin y mantenimiento con y sin proyecto
ii. Proyectar los flujos solo a 10 aos. (En la prctica real
debe ser de 20 aos de conformidad con el Anexo SNIP
10)
iii. Factores de Correccin: (Consultar el Anexo SNIP 10
Parmetros
para
Evaluacin.
Beneficios
sociales
metodologa. Pgina 9)
15. Elaboracin del Cuadro de Beneficios Sociales:
Tomar en cuenta el monto de beneficios que obtiene una familia anualmente
por el hecho de usar energa elctrica: (Consultar el Anexo SNIP 10
Parmetros para Evaluacin. Beneficios sociales y metodologa. Pgina 9)
a. Nmero de familias 82
b. Tasa de crecimiento poblacional
c. Total beneficios anuales
16. Con los cuadros de los puntos 14 y 15; efectuar la Evaluacin Beneficio
Costo: VANS
a. Calcular el Valor Actual de los Costos Sociales Netos
b. Descontar los flujos. La Tasa Social de Descuento General es
equivalente a 9 % (Consultar el Anexo SNIP 10 Parmetros para
Evaluacin. Pginas 4-5)
ANLISIS
ECONMICO
DE
AMANECER
41
LA
ELECTRIFICACIN
NUEVO

BENEFICIOS EN LA SITUACIN CON PROYECTO A PRECIOS
SOCIALES
Los beneficios sociales directos del proyecto de electrificacin estn
determinados por: El incremento del bienestar total del consumidor:
Beneficio Privado + Excedente del Consumidor. Ms el Ahorro de
Recursos (Sustitucin del abastecimiento por el de energa)
El excedente del consumidor
El concepto del excedente del consumidor engloba un conjunto de
importantes
beneficios
que
los
consumidores
perciben
con
la
electricidad. Esencialmente, el excedente del consumidor es la

diferencia entre el precio que la persona realmente paga y el monto que
la persona habra tenido la voluntad de pagar.
Generalmente, la persona da mayor valor a las primeras unidades de
electricidad (normalmente usadas para iluminacin) y valores menores a
las unidades incrementales
Dado que los precios de la electricidad son fijos, hay una transferencia
de valor a los consumidores por lo que ellos no estn pagando. Esto
representa valor econmico real, y es incluido en el anlisis econmico
de la electrificacin.
Realizar la demostracin grfica del excedente del consumidor.
CUADRO N
COSTOS DE INVERSIN
Alternativas 1, 2
Precios de
Mercado
Costos de Inversin
1.0
2.0
42
F.C.
Precios
Sociales
3.0
COSTO DIRECTO DE OBRA
Gastos Generales (10%)
Utilidad (6%)
SUB TOTAL
I.G.V. (18%)
COSTO TOTAL DE LA OBRA
Intangibles
Supervisin (7% CD)
Expediente Tcnico (6% C.D.)
Imprevistos (5% C.D.
MONTO DE LA INVERSIN
CUADRO N
Flujo de Costos Sociales Netos
Alternativa 1 (S/.)
Situacin
sin
Costos
proyecto (B) incrementale
s
Operacin Operacin y
Inversin
(A) (B)
y Mtto.
Mtto.
Situacin con
proyecto (A)
Ao
0
200
1
100
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Elaboracin Propia
43
10
200
90

Para la Alternativa 2, se tiene:
Ao
CUADRO N
Flujo de Costos Sociales Netos
Alternativa 2 (S/.)
Situacin
Situacin con
sin
Costos
proyecto (A)
proyecto (B) incrementale
s
Operacin
Operacin y
Inversin y Mtto.Mtto.- S/P
(A) (B)
C/P
0
100
1
50
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10
100
40
Flujo de beneficios incrementales

El flujo de beneficios incrementales ser:
CUADRO N
Flujo de Beneficios Incrementales a precios sociales
Alternativas 1 y 2 - (S/.)
Beneficio
Beneficios
Beneficios
Social Anual
Ao
Sin Proyecto Incrementales
Con Proyecto
(S/.)
(S/.)
(Anexo 10)
0
1
2
3
4
5
6
7
44

8
9
10
VALOR ACTUAL NETO SOCIAL - VANS
Alternativas 1 y 2
FACTOR
VALOR
N
BENEFICIOS
COSTOS
BENEFICIOS
DE
ACTUAL
PERIO
SOCIALES
SOCIALES
SOCIALES
ACTUALIZACIN
NETO
DOS INCREMENTALES INCREMENTALES
NETOS
TASA 9%
SOCIAL
(VANS)
S/.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Elaboracin propia.
2. FORMULACIN DE PROYECTOS SOCIALES

El objetivo de la formulacin de proyectos es recoger, organizar y sistematizar
la informacin de cada una de las alternativas de solucin planteadas en la
identificacin del problema central que se busca resolver, con el propsito de
establecer los costos que ellas involucran.
Esto nos dar el insumo bsico que ser utilizado en el siguiente captulo para
evaluar y seleccionar la mejor alternativa planteada.
Para cumplir con este objetivo, se deber en primer lugar, definir y organizar
las etapas de cada alternativa, para lo cual ser preciso elegir el horizonte de
evaluacin del proyecto y las unidades de tiempo en que este ser dividido.
En segundo lugar, se estimarn y proyectarn los bienes y/o servicios
ofrecidos por cada una de las alternativas o los proyectos posibles. Ello
45

supondr determinar la demanda que se dirigir al proyecto, as como la oferta
actual, en la situacin sin proyecto bajo condiciones de uso ptimo de los
recursos productivos. Por ltimo, y a partir de estas estimaciones, ser posible
establecer la brecha entre la oferta y la demanda, y la proporcin de la misma
que ser cubierta por el proyecto, con lo que se podr establecer el tamao
final que tendr el mismo.
En tercer lugar, es importante que la elaboracin del estudio tenga en cuenta
la localizacin del proyecto, as como las condiciones topogrficas en las que
se plantea el desarrollarlo. De igual forma, hay que tomar en consideracin la
tecnologa de la que se dispone para llevarlo a cabo, as como realizar un
anlisis del tamao del proyecto, es decir de las dimensiones de su escala de
operacin.
Posteriormente, se elaborarn los cronogramas y presupuestos de cada
alternativa o proyecto posible identificado.
En el caso del
cronograma,
ser necesario, en primer lugar, definir las actividades involucradas en

cada una de las etapas establecidas anteriormente, y, luego, determinar si
existen fechas lmites para el inicio o fin de alguna (s) de ellas. Por su parte en
el caso del presupuesto, ser necesario elaborar una lista de requerimientos
para cada una de las actividades y etapas, para luego integrarlas en una sola
lista agregada; enseguida, se precisarn los costos unitarios y por perodo de
cada requerimiento con y sin impuestos, se calcularn los costos totales y se
obtendr el monto total presupuestado.
En quinto y ltimo lugar, es necesario elaborar el flujo caja privado del
proyecto y la evaluacin privada del mismo. Esta tarea es de particular
importancia por dos razones. Primero, porque a partir del flujo de caja privado
se construir el flujo de costos netos sociales, insumo indispensable para
realizar la evaluacin social. Segundo, porque permitir verificar la viabilidad
privada de los proyectos planteados, as como su autosostenibilidad.
2.1 Las etapas, la vida til y el horizonte de ejecucin
46

Los proyectos usualmente atraviesan por diferentes fases desde que se
decide llevarlos a cabo; en trminos generales, se suele decir que un proyecto
pasa por un ciclo que se inicia con la preinversin, contina con la inversin y
finaliza con la operacin. Cada una de estas fases puede ser considerada una
etapa que podra, a su vez, subdividirse en varias ms, de acuerdo con el tipo
del proyecto.
2.1.1 Fases del proyecto
2.1.1.1 La preinversin
Formalmente, la preinversin de un proyecto se inicia con la elaboracin del
perfil. Ello como se viene discutiendo, supone la identificacin del problema que
se desea enfrentar, as como las acciones que se requieren para darle una
solucin. A continuacin, se evalan las diferentes alternativas identificadas y
se selecciona aquella que resulta ser la ms rentable desde el punto de vista
social.
Despus del perfil, sin embargo, y antes de iniciar la fase de inversin, es
necesario realizar una serie de tareas que pueden incluir los siguientes
elementos:
La elaboracin de los estudios de ingeniera y otros estudios

especializados que sean necesarios (en especial en el caso de
proyectos de gran envergadura).
La negociacin de crditos y de recursos destinados al proyecto, que

sern evaluados posteriormente, en el cuarto captulo de este libro.
La revisin, elaboracin definitiva y aprobacin del proyecto, que

deben incluir la participacin de las personas e instituciones
involucradas
(ejecutores,
poblacin
que
ser
beneficiada,
representantes de las entidades financieras involucradas, entre otros).
La actualizacin y ajustes requeridos en los cronogramas y

presupuestos ya elaborados, a partir de toda la informacin recopilada
en los puntos previos.
47

La duracin de esta etapa es variable y depende de la complejidad del
proyecto. As, un proyecto de infraestructura menor de riego requerir diversos
tipos de estudios especializados, por lo que la preinversin en este caso puede
tener una duracin relativamente larga; mientras que un proyecto orientado, por
ejemplo, a la promocin de prcticas saludables en la familia, puede incluso no
contar con una etapa
de esta naturaleza y empezar directamente con la
correspondiente a la inversin. As, la definicin de los plazos es una tarea que

debe definir el formulador del proyecto de acuerdo con su experiencia y las
caractersticas del proyecto.
2.1.1.2
La Inversin
La etapa de inversin puede ser llamada tambin deinstalacin o

implementacin, pues hace referencia al perodo necesario para generar la
capacidad de ofrecer el bien y/o servicio asociado con los objetivos especficos
del proyecto. En esta etapa se efectan todos los desembolsos necesarios
para iniciar la operacin del proyecto, y finaliza, justamente con la puesta en
marcha del mismo.
Dichos desembolsos suelen incluir inversiones en activos fijos (tales como
terrenos, edificios, equipos, entre otros); activos intangibles (licencias, permisos
y gastos preoperativos); y el capital de trabajo. Cada uno de estos rubros ser
explicado en mayor detalle posteriormente.
La duracin de esta etapa, as como la correspondiente a la preinversin, es
variable
y depende del tipo de proyecto; as, un proyecto de capacitacin
requerir un perodo de inversin relativamente corto, pues no ser necesario

realizar construcciones, adquirir grandes equipos o contratar un gran nmero
de personas; por el contrario, un proyecto de infraestructura requerir un
perodo bastante ms largo de inversin, que incluya el tiempo necesario para
realizar las construcciones y adquisiciones programadas.
Ms an, dependiendo de la magnitud del proyecto, puede ser incluso
necesario dividir esta etapa en varias; por ejemplo, una primera etapa de
construccin y adquisicin de activos fsicos, una segunda seleccin y
capacitacin de personal, as como el establecimiento de procesos y, una
48

tercera de promocin de proyecto, inscripcin y seleccin de beneficiados,
antes de iniciar la operacin propiamente dicha.
2.1.1.3
La operacin del proyecto y su consolidacin
Despus de la implementacin del proyecto, este inicia su funcionamiento,

puesta en marcha u operacin; es decir, se empiezan a generar regularmente
los bienes y/o servicios que el proyecto pretende ofrecer. Por ello, los
desembolsos en esta etapa estn asociados principalmente a todos aquellos
recursos necesarios para entregar, de manera efectiva, el bien y/o servicio
establecido: personal, insumos, alquileres, servicios (luz, agua, telfono) entre
los principales.
Ahora bien es importante destacar que, en la mayora de proyectos, la
operacin contiene en realidad, dos etapas consecutivas: la primera, de
consolidacin del proyecto; y la segunda, de operacin del proyecto ya
consolidado.
La etapa de consolidacin existe cuando, por razones de presupuesto,
organizacin o caractersticas de la poblacin beneficiada, no se pretende
llegar al 100% de la capacidad del proyecto en el primer ao, sino que se
espera
alcanzar
esta
de
forma
paulatina
(ampliando
su
alcance
progresivamente; por ejemplo: 20% de la poblacin objetivo el primer ao, 30%

el segundo, y as sucesivamente). Esta etapa puede dividirse en varias
tambin, dependiendo de la duracin del perodo de consolidacin del proyecto
definido; eventualmente, los diversos niveles de consolidacin progresiva que
se espera alcanzar podrn ser ajustados despus de estimar y proyectar la
poblacin objetivo.
En algunos casos, se considera importante realizar una prueba piloto del
proyecto antes de llevarlo a una escala mayor; de ser as, esta labor debera
corresponder a una etapa previa a la de consolidacin.
2.1.2 La vida til y el horizonte de operacin del proyecto
La vida til de un proyecto puede ser definida como el nmero de aos
durante los cuales existirn beneficios asociados con el proyecto ejecutado.
49

Por esta razn, ella se encuentra ntimamente relacionada con el tipo de
proyecto por realizar y, especficamente, con el conjunto de activos que dicho
proyecto involucra. As pues, el primer problema que aparece para definir la
vida til del proyecto es que los activos suelen tener diversas vidas tiles; ello
podra resolverse tomando la correspondiente al activo con mayor costo de
inversin4. No obstante, de otro lado, no todos los proyectos suponen la
adquisicin de activos fsicos de montos considerables, lo que sera un
obstculo an mayor para definir con exactitud la vida til del proyecto.
Por todo ello, es recomendable diferenciar entre la vida til del proyecto y su
horizonte de operacin, el cual puede ser mayor, igual o menor que su vida til.
Sann (1992) propone que la operacin del proyecto debe estar asociada con el
perodo en el que subsista la necesidad que se pretende atender; no obstante,
este podra ser muy largo, incluso infinito. En este caso, podra tomarse la
convencin, generalmente usadas en proyectos privados, de utilizar un perodo
de 10 aos, que recomiendan Sapag y Sapag (1998), o definir un horizonte
menor, si los recursos disponibles lo hacen necesario. No obstante, no debe
descartarse la posibilidad de establecer un horizonte de operacin igual a la
vida til del proyecto, si esta ha podido ser definida y los recursos disponibles
permitiran la operacin durante dicho perodo.
Ahora bien, es importante anotar que una vez definido el horizonte de
operacin, debe tomarse este ltimo en cuenta para considerar los valores
residuales de los activos con una mayor vida til, y ms importante an, para
considerar las reinversiones necesarias, es decir, el costo de reposicin de las
inversiones en activos con una vida til menor que el horizonte de operacin
definido.
Al horizonte de operacin antes establecido hay que aadir las duraciones
de las etapas previas a la operacin (preinversin e inversin, bsicamente).
Esta agregacin dar lugar al horizonte de evaluacin del proyecto.
Por ltimo, es necesario determinar la unidad de tiempo con la que se trabajar
cada una de las etapas, bien sean aos, semestres, meses, etctera. Esto es
Este planteamiento generaliza lo propuesto para proyectos de electrificacin
rural en Brugman (1995)
4
50

importante porque la unidad de tiempo relevante en cada una de las etapas
suele ser diferente. Por ejemplo, para trabajar los perodos de preinversin y de
inversin
es
recomendable
utilizar
datos
mensuales,
bimensuales
trimestrales, ya que es una etapa ms corta en la que por lo general se cuenta

con informacin de mayor precisin; por el contrario, para trabajar los perodos
de operacin, en los que las proyecciones suelen ser ms gruesas, sera ms
sencillo utilizar unidades de tiempo mayores, como semestres o aos.
2.2
Estimacin y proyeccin de los bienes y/o servicios que sern
ofrecidos por el proyecto

Los bienes y/o servicios que sern ofrecidos por el proyecto se estiman
sobre la base de la poblacin afectada por el problema cuyas necesidades no
son atendidas. Para ello, se requiere estimar y proyectar:
La poblacin de referencia, asociada con el rea o las reas donde

se llevar a cabo el proyecto;
La poblacin demandante en la situacin sin proyecto (es decir, la

que habra si el proyecto no se lleva a cabo), as como los bienes y/o
servicios asociados a dicha poblacin;
Los bienes y/o servicios demandados en la situacin con proyecto,

importantes cuando se espera que la presencia del proyecto
modifique la cantidad demandada;
Los bienes y/o servicios que se espera que sean ofrecidos en la

situacin sin proyecto, bajo un uso ptimo de los recursos
productivos disponibles (oferta optimizada);
Los bienes y/o servicios que sern efectivamente demandados al

proyecto; y,
Los bienes y/o servicios que el proyecto efectivamente ofrecer.
En todos los casos anteriores, las estimaciones deben realizarse para el

momento cero o momento de inversin del proyecto, y ser proyectadas a lo
largo de todo el horizonte de evaluacin del mismo.
51

Es importante destacar que, en el proceso de estimacin y proyeccin,
deben identificarse cuidadosamente las fuentes de informacin estadsticas
relevantes, dando prioridad a aquellas que provienen de fuentes oficiales. Al
recopilar las diversas fuentes de informacin disponibles, se debe seleccionar
aquellas que contengan datos relacionados con el problema ya identificado o
que se consideren relevantes para el proyecto. Al respecto, es necesario
destacar la importancia de una adecuada seleccin de las fuentes de
informacin relevantes. Tener informacin en exceso es inmanejable. Por el
contrario, la existencia de muy poca informacin limita la posibilidad de definir
las caractersticas de la poblacin con relativa exactitud. En este sentido, se
debe establecer un balance entre el costo y el beneficio de utilizar informacin
de diferente grado de profundidad, de acuerdo con el tipo de proyecto que se
quiera caracterizar: qu tanto aporta la fuente de informacin que se utiliza a la
exactitud del proceso de decisin que se enfrenta, frente al costo de acceder a
dicha fuente.
Por ltimo es importante sealar que en algunos casos, la informacin
disponible es insuficiente y podra ser necesario efectuar una investigacin de
campo. Esta puede definirse como un estudio que se realiza con las
poblaciones afectadas para conocer algunas caractersticas especficas de las
mismas, y que incluye, entre otras cosas, la elaboracin de encuestas,
entrevistas a profundidad y grupos focales.
2.2.1
La poblacin de referencia
Como se mencion anteriormente, la poblacin de referencia es la

poblacin total del rea o las reas geogrficas donde se llevar a cabo el
proyecto. Su estimacin tiene que ser actual, es decir, debe reflejar la realidad
del momento en que se efecta la formulacin, ya que la proyeccin de esta
poblacin se realizar sobre la base de dicha estimacin. Asimismo, es
importante que, en la medida de lo posible, la poblacin de referencia sea
desagregada de acuerdo con su ubicacin geogrfica, as como sus
caractersticas ms importantes, utilizando para ello los diversos grupos
sociales identificados en la seccin anterior.
52

En trminos generales, existen dos mtodos alternativos para estimar esta
poblacin:
i.
A partir de informacin estadstica actual disponible, cuando dicha

informacin existe y es oficial. Entre las posibles fuentes se
encuentran las siguientes: censos de poblacin (si fueron realizados
en el ao en cuestin o prximos a l), proyecciones oficiales de
entidades confiables, entre otras.
ii.
A partir de una tasa de crecimiento, cuando existe informacin

estadstica que no es actual. En este caso, es necesario definir
primero una tasa de crecimiento anual de la poblacin de referencia;
por lo general, se utiliza la ltima tasa intercensal . Luego, se aplica
dicha tasa de crecimiento para actualizar la informacin estadstica
disponible.
La tasa intercensal es una tasa de crecimiento histrica cuya estimacin

requiere, adems del dato estadstico ya disponible (ao m) otro referido a la
misma poblacin, anterior al ya disponible
(ao m- j). Luego, se aplica la
siguiente ecuacin para hallar la tasa de crecimiento anual:

Poblacin m
Tasa de crecimiento =
-b
Poblacin m
Poblacin t = Poblacin
x (tasa de crecimiento + 1)
(2-1)
t-m
Ahora bien, en algunos casos, como se mencion anteriormente, puede ser

necesario realizar una investigacin de campo; especficamente, esto suele
ocurrir en las situaciones siguientes:
53
Cuando la ltima informacin censal es muy antigua y hay indicios

sobre cambios importantes en la tendencia de crecimiento de la
poblacin.
Cuando existen serias dudas de la veracidad de los datos

disponibles.
Cuando es necesario medir la poblacin de un rea pequea (un

grupo de barrios, por ejemplo), siempre que la informacin
disponible no llegue a ese nivel de detalle y no se cuente con
ninguna informacin anterior.
Por ltimo, es importante recordar que la poblacin de referencia estimada

debe proyectarse considerando el horizonte de evaluacin del proyecto antes
definido; para ello, suele ser de mucha utilidad contar con una tasa de
crecimiento proyectada o intercensal, la cual en la medida de lo posible, debe
estar disponible o ser estimada para cada uno de los grupos sociales antes
identificados. En este ltimo caso, debe tenerse cuidado de proyectar cada
uno de los grupos sociales y finalmente, estimar la poblacin de referencia
como la suma de los mismos, como se puede apreciar a continuacin.
Poblacin ij,t = Poblacin ij,0 x (1+ Tasa crecimiento ij )t
Donde t = 1,2n
Poblacint = (Poblacin ij,t)
ij
Donde el subndice i hace referencia al grupo social, el subndice j al

rea geogrfica, y los subndices 0 o t hacen referencia al perodo de
estimacin que corresponde.
2.2.2 La poblacin demandante sin proyecto (Pob. Dem. SP)
Es la poblacin total afectada
por el problema, que adems, demanda
bienes y/o servicios similares a los que sern ofrecidos por el proyecto. El
trmino sin proyecto (SP) hace referencia a su estimacin y proyeccin debe
54

realizarse considerando que el proyecto no se llevar a cabo, en oposicin a la
situacin que existira si este s se desarrolla (la situacin con proyecto CP).
Esto ltimo es importante porque, como se ver posteriormente, la
existencia del proyecto podra modificar la poblacin demandante s, por
ejemplo, incluyera entre sus actividades la sensibilizacin de la poblacin con
respecto a la importancia de recibir bienes y/o servicios similares a los del
proyecto.
Por lo general, la estimacin de la poblacin demandante sin proyecto se
realiza sobre la base de la poblacin de la referencia (ya estimada),
considerando para ello el porcentaje de sta ltima que se encuentra afectada
por el problema y que demanda el bien o servicio (% Pob. con prob. que
demanda SP). Sin embargo, es muy importante considerar que dicho
porcentaje puede variar de manera significativa de acuerdo con la ubicacin
geogrfica de esta poblacin, as como entre los diferentes grupos sociales
antes identificados en cada una de dichas reas; en especial, entre hombres y
mujeres. Adems, cada uno de estos grupos sociales podra requerir formas
diferentes de atacar el problema, presentar diversos grados de avance del
mismo o tener niveles de acceso desiguales a los bienes y/o servicios similares
a los del proyecto que se ofrecen en la actualidad.
Por ello, en este caso, es de vital importancia determinar los porcentajes
antes mencionados para cada uno de estos grupos y estimar as la poblacin
demandante
desagregada
por grupos sociales, como se muestra a
continuacin:
Pob. Dem. SP i j,0 = % (Pob. Con prob. que demanda SP) i j x Poblacin i j, 0
(2-4)
Pob.Dem. SP0 = Pob. Dem.SP i j, 0
(2-5)
i, j
De manera adicional, al proyectar esta estimacin, debe recordarse que la

tasa de crecimiento de la poblacin de referencia no siempre es aplicable para
cada uno de estos grupos. Asimismo, si se contara con dicha tasa para cada
uno de los grupos sociales antes identificados, debe considerarse que ella no
55

necesariamente coincidir con la tasa de crecimiento de la poblacin
demandante sin proyecto (Tasa crec.pob.dem.SP), pues el problema podra
evolucionar a un ritmo ms o menos acelerado que el de dicha tasa. Por ello, la
proyeccin de la poblacin demandante debe realizarse, de ser posible, para
cada uno de los diversos grupos sociales, y posteriormente sumarlas, como se
puede apreciar a continuacin.
Pob. Dem. SP i j,t = Pob. Dem. SP i j, 0 x (1+ Tas Crec. Pob. Dem. SP i j) t
(2-6)
Pob.Dem. SP t = Pob. Dem.SP i j, t
(2-7)
i, j
Frente a estos requerimientos se confirma que existen diversas razones por

las que debe evaluarse seriamente la posibilidad de realizar una investigacin
de campo. Estas se encuentran principalmente asociadas con la estimacin y
proyeccin de los diversos grupos sociales que componen la poblacin
demandante, desagregacin que es indispensable en muchos casos.
2.2.3 Los bienes y/o servicios demandados sin proyecto (B/S Dem. SP)
Los bienes y/o servicios (similares a los que ofrecer el proyecto) que sern
demandados en la situacin sin proyecto se calculan a partir de la poblacin
demandante y considerando la intensidad de uso de cada uno (la cantidad de
unidades de bienes y/o servicios que cada persona consumir). Para ello, en
primer lugar, debe definirse cules son los diversos tipos de unidades de
bienes y/o servicios que estn involucrados en el proyecto 5.
A continuacin, deber estimarse cuntas unidades de cada tipo de bien y/o
servicio demanda, en promedio, cada persona de los diversos grupos sociales
5
Para dicha tipificacin debe considerarse, en particular, la necesidad de separar bienes y/o servicios
cuya provisin involucre diversos niveles de costos y/o aquellos que tengan diversos tipos de impacto
esperado.
56

que conforman la poblacin demandante sin proyecto (Unidades por persona
B/S, SP), para cada unidad de tiempo correspondiente a la operacin, antes
determinada6. Con esta informacin, ser posible estimar, finalmente, la
cantidad de bienes y/o servicios similares a los ofrecidos por el proyecto que
ser demandada en la situacin sin proyecto, como se muestra a continuacin.
B/S Dem.SP(k) i j,t = Unidades por persona B/S(k) Sp ij x Pob. Dem. SP ij, t
(2-8)
B/S Dem. SP(k) t = B/S Dem. SP(k) i j, t
(2-9)
i,j
donde k hace referencia al tipo de bien y/o servicio demandado en la

situacin sin proyecto.
2.2.4 Los bienes y/o servicios demandados con proyecto (B/S Dem. CP)
En la situacin con proyecto, la poblacin demandante, as como los bienes
y servicios demandados, pueden ser diferentes de los correspondientes a la
situacin sin proyecto. Ambas situaciones pueden diferir si es que las
actividades del proyecto logran incrementar la conciencia de la poblacin
afectada con respecto a la importancia de recibir los bienes y/o servicios del
proyecto; como consecuencia, alguna porcin de la poblacin afectada que
antes no demandaba
los bienes y/o
servicios ofrecidos por el proyecto
empezar a hacerlo, con lo que la poblacin demandante en la situacin con

proyecto (Pob. Dem.CP) sera mayor que la correspondiente a la situacin sin
proyecto. As:
Pob.Dem.CP i j, o = % (Pob. Con prob. que demanda CP) i j x Poblacin i j,0
(2-10)
6
Al proyectar los bienes y servicios demandados en la situacin sin proyecto se suele
suponer que este promedio no cambia en el tiempo; sin embargo, si existe informacin
sustentada de que dicho promedio variar, dichos cambios debern ser incorporados en la
proyeccin.
57

Pob.Dem.CP
= Pob.Dem.CP i j, o
(2-11)
i,j
Pob.Dem.CP ij,t = Pob.Dem.CP ij,o X (1+ Tasa Crec. Pob. Dem. CP i j )t

(2-12)
Pob.Dem.CP t = Pob.Dem.CP i j, t
(2-13)
i,j
De igual manera, el promedio de unidades de bienes y/o servicios que cada

persona de los diversos grupos sociales demandar (Unidades por persona
B/S, CP) puede crecer gracias a la existencia del proyecto, con lo que la
cantidad de bienes y/o servicios demandados con proyecto sera superior a la
correspondiente en la situacin sin proyecto.
De esta manera, pues, si se espera que alguno de estos cambios, o ambos,
ocurra, estos debern incorporarse al proyectar los bienes y/o servicios que
sern demandados en la situacin con proyecto. En trminos generales, la
proyeccin de realizara de la siguiente manera:
B/S Dem.CP(k) i j,t = Unidades por persona B/S CP(k) ij x Pob. Dem. SP ij, t
(2-14)
B/S Dem. CP(k) t = B/S Dem. CP(k) i j, t
(2-15)
i,j
Por ltimo, es importante destacar que, si no se esperan cambios en

ninguna de las dos variables antes sealadas, los bienes y/o servicios
58

demandados con proyecto sern iguales a los correspondientes a la situacin
sin proyecto.
2.2.5 Los bienes y/o servicios ofrecidos sin proyecto (B/S OL SP) : la
oferta optimizada sin proyecto
Despus de estimar y proyectar la poblacin demandante, y la cantidad de
bienes y/o servicios que dicha poblacin demandar, ser necesario estimar y
proyectar que porcin de estos requerimientos pueden ser cubiertos por otras
instituciones u otros proyectos, ya sean, en ambos casos, pblicos o privados.
Para ello es necesario identificar las instituciones y/o proyectos que ofrecen
los bienes y/o servicios que el proyecto intenta proveer 7, y estimar dicha
cantidad considerando el uso ptimo y mximo de los recursos fsicos y
humanos de los que se disponen (oferta optimizada actual 8).
Asimismo, es importante desagregar dicha cantidad de acuerdo con los
grupos sociales antes definidos, con el propsito de calcular, posteriormente,
las necesidades de cada uno de estos grupos. As:
B/S Of. SP(k) i j,t = B/S Of. SP(k) i j, t
(2-16)
i,j
B/S Of. SP(k) t = B/S Of. SP(k) i j, t

(2-17)
i,j
Incluyendo a la institucin que llevara a cabo el proyecto que se evala, pero sin considerar
su puesta en marcha.
8
Es decir, no basta con saber cul es el nmero de alumnos que tiene una escuela existente en la zona
de influencia de un proyecto educativo, por ejemplo, sino cul es el nmero mximo de alumnos que se
puede atender en ella si es que se usan ptimamente sus recursos fsicos y humanos. Este tipo de
estimacin ser ms fcil de conseguir de manera directa en lo que se refiere a instituciones relacionadas
con el sector que se encuentra evaluando el proyecto; en el caso de aquellas fuera de ese mbito,
seguramente se tendr solo estimaciones basadas en informacin histrica de la oferta del bien o
servicio.
59

Donde m es la institucin que ofrecen el bien y/o servicio tipo k.
Al proyectar la cantidad de bienes y/o servicios que sern ofrecidos en la
situacin sin proyecto, se debe considerar la evolucin de la oferta optimizada
de las instituciones ya existentes en la zona de influencia del proyecto, por
reas geogrficas y grupos sociales antes definidos, determinando una tasa de
crecimiento para la misma (podra) aplicarse una tasa de crecimiento histrica,
si dicha informacin no estuviera disponible). Sin embargo, es muy importante
considerar que podran aparecer nuevos oferentes, para lo cual es importante
tener en cuenta potenciales proyectos pblicos, tanto en el mbito nacional
como en el regional o local, que puedan estar en proceso de discusin o de
implementacin; si este fuera el caso, deber incorporarse esta nueva cantidad
ofrecida en la proyeccin.
2.2.6 Los bienes y/o servicios demandados efectivamente al proyecto
La cantidad de bienes y/o servicios que sern efectivamente demandados al
proyecto proviene de dos fuentes:
El dficit o exceso de demanda de bienes y/o servicios existente en

la situacin sin proyecto, que se estima deduciendo la cantidad de
bienes y/o servicios ofrecidos en la situacin sin proyecto de aquella
demandada en la misma situacin.
Dficit B/S (Tk) t = B/S Dem. SP(Tk) t - B/S Of. SP(Tk)
(2-18)
El incremento en los bienes y/o servicios demandados generado por

el proyecto, que se estima deduciendo la cantidad de bienes y/o
servicios demandados en la situacin con proyecto de aquella
demandada en la situacin sin proyecto.
B/S Dem.Proy.(Tk) t = B/S Dem.CP(Tk) t - B/S Dem. SP(Tk) t
(2-19)
60

La cantidad de bienes y/o servicios demandados efectivamente al proyecto
es la suma de las dos anteriores y puede ser directamente estimada
deduciendo
la cantidad ofrecida en la situacin sin proyecto de aquella
demandada en la situacin con proyecto, como se puede apreciar a

continuacin.
B/S Dem.Proy.(Tk) t = Dficit B/S (Tk) t - B/S Dem. Proy (Tk) t
(2-20)
B/S Dem.Proy.(Tk) t = B/S Dem. CP(Tk) t - B/S Of. SP(Tk) t
(2-21)
2.2.7 Los bienes y/o servicios ofertados por el proyecto
De manera ideal, el proyecto debera tener como meta cubrir su demanda
efectiva; sin embargo, esto no necesariamente tiene por que ser cierto, debido
a una serie de razones diversas: razones presupuestales, limitaciones tcnicas,
definicin de grupos objetivos especficos (que son un subconjunto de la
demanda identificada), entre otros. En estos casos, es usual que la institucin
haya establecido como meta atender un cierto porcentaje de dicha demanda
efectiva, meta que ser alcanzada cuando el proyecto llegue a su
consolidacin.
Dicha meta puede ser planteada como un porcentaje referido a cada tipo de
bien y/o servicio demandado efectivamente, el cual se aplicar al volumen total
que los mismos alcanzarn en el ao de consolidacin.
Sin embargo, ser necesario estimar tambin los bienes y/o servicios
ofrecidos por el proyecto en los perodos previos a su consolidacin. Para
realizar dicha labor, se deber determinar el porcentaje de avance por perodo
hasta alcanzar la consolidacin, y aplicarlo sobre las estimaciones antes
realizadas.
2.3 Consideraciones de tamao, localizacin y tecnologa
61

Para la elaboracin de un proyecto es indispensable tener en cuenta el
tamao del mismo, es decir, la capacidad de produccin del bien o servicio
que ser ofrecido. Dicha capacidad, sin embargo, se encontrar afectada
tambin por su ubicacin dentro del espacio geogrfico de influencia y la
tecnologa que se utilizar. Si bien estos tres aspectos debern ser
cuidadosamente considerados cuando se realicen estudios especficos, que
escapan al alcance de este documento, en esta seccin de ofrecen algunos
elementos que se debe tener en cuenta.
2.3.1 El tamao del proyecto
Como se mencion anteriormente, el tamao de un proyecto es la
capacidad de produccin del mismo a lo largo de un perodo de referencia.
En este sentido, la determinacin del tamao es uno de los aspectos ms
importantes y difciles de su formulacin.
La optimizacin de la escala de inversin de cualquier proyecto tiene como
objetivo maximizar su rentabilidad (social), y responde a muchos factores;
entre ellos los principales son:
La demanda, considerando, adems de su posicin con respecto a la

oferta del proyecto, las circunstancias que le afectarn a lo largo del
horizonte de evaluacin y su distribucin geogrfica (puesto que un
mayor nmero de sedes de menor tamao puede ser ms rentable
que concentrar toda la actividad en una sola de mayor envergadura).
La inversin, principalmente cuando se enfrenta un mercado

creciente, en cuyo caso las economas de escala cobran importancia,
en especial por la diferencia existente entre las tasas de crecimiento
de la poblacin objetivo y la capacidad de respuesta del proyecto
ante los cambios que se presenten; se hace necesario determinar la
conveniencia de una
estrategia que, por perodos, satisfaga la
demanda de manera excedentaria o deficitaria.
La oferta optimizada, teniendo particularmente en cuenta la

disponibilidad de recursos, tanto humanos como materiales y
financieros; al respecto, cabe mencionar que conforme aumenta el
62

costo de acceder a los recursos, un menor tamao tender a ser la
mejor opcin.
La localizacin, la tecnologa seleccionada, el plan estratgico de

desarrollo, la capacidad financiera de la institucin, entre otros.
2.3.2 La localizacin del proyecto

La localizacin ptima para proyectos sociales busca tambin maximizar la
rentabilidad social de los mismos, con el propsito de ofrecer los bienes y/o
servicios antes determinados a las poblaciones
objetivo identificadas, al
menor costo posible.

Podemos mencionar, entre los principales factores relacionados con la
conveniencia de la localizacin de un proyecto, los siguientes:
Disponibilidad de infraestructura y recursos fsicos
Medios y costos de comunicacin y transporte.
Disponibilidad de materias primas, insumos y mano de obra.
Cercana de las fuentes de abastecimiento.
Costo y disponibilidad de terrenos.
Disponibilidad de agua, energa y otros suministros.
Condiciones medioambientales
Condiciones topogrficas.
Condiciones climticas y de salubridad.
Ubicacin de la(s) poblacin (es) objetivo.
Posibilidad de evacuar desechos.
Aspectos institucionales
Estructura impositiva y legal.
Control ecolgico.
Desarrollo urbano y regulacin municipal.
Manejo de riesgos potenciales

63
Vulnerabilidad de las zonas a desastres naturales.
Estado de conservacin de la infraestructura econmica y social.
Existencia de redes de proteccin social potenciales y/o efectivas.
2.3.3 La tecnologa del proyecto

La tecnologa ptima es aquella funcin de produccin
que permite una
utilizacin eficaz y eficiente de los recursos disponibles, al combinarse

cantidades y calidades especficas de dichos recursos. De manera similar al
tamao y localizacin ptima del proyecto, el propsito de determinar la mejor
alternativa tecnolgica es la maximizacin de la rentabilidad social de los
proyectos.
Para ello, es indispensable establecer cules son las opciones tecnolgicas
disponibles para alcanzar los objetivos especficos del proyecto: ofrecer los
bienes y/o servicios a las poblaciones que se quiere beneficiar. Estas opciones
deben ser evaluadas como alternativas mutuamente excluyentes con el
propsito de establecer cul de entre ellas permite obtener el producto
esperado, de una calidad especfica, al menor costo social posible (es decir, no
solo estamos hablando del costo monetario, sino de cualquier otro costo que
desde el punto de vista social, ambiental, institucional, poltico, etctera, puede
generar la tecnologa que se evala).
2.4 Definicin de actividades y elaboracin de presupuestos
2.4.1 Las actividades
Una vez definida la oferta de bienes y servicios que el proyecto pretende
cubrir en el marco de las alternativas de inversin identificadas, se deber
establecer la secuencia de acciones de cada alternativa, las actividades
involucradas y su ajuste con respecto a la poblacin objetivo, as como las
fechas lmite que requieren para ser llevadas a cabo, si las hubiera.
En primer lugar, hay que establecer las condiciones iniciales necesarias
para cada una de las acciones, con el objetivo de establecer posteriormente
64

la secuencia de las mismas. Esto significa definir los supuestos que deben
cumplirse para que sea posible empezar con cada etapa, con el propsito de
vincularlas a la poblacin objetivo y al horizonte de evaluacin del proyecto.
De esta manera, por ejemplo, se puede definir que para llegar a la etapa de
operacin, es necesario haber culminado con la de inversin; para otorgar el
crdito a una microempresa, dicho prstamo debe haber sido aprobado; para
supervisar el desarrollo de una actividad, es necesario haberla llevado a
cabo; y as sucesivamente.
Ahora bien, es posible identificar dos tipos de condiciones necesarias para
el cumplimiento de cada etapa:
Condiciones externas, que son aquellas que no dependen del proyecto

en s. Por ejemplo, para llevar a cabo procesos de sensibilizacin y/o
difusin, una condicin externa sera contar con algn medio de
comunicacin en la comunidad, como una emisora radial.
Condiciones internas, que son, por lo general, otras etapas de la

misma alternativa.
Teniendo estas en cuenta ser posible establecer cules etapas son
secuenciales y cules son independientes entre s (es decir, que se
pueden desarrollar de manera simultnea).
Cabe mencionar, adems, que la condicin interna ms importante
de cualquier institucin
65

Gestión de Proyectos de Inversión Pública

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miembros del equipo se les debe otorgar la autoridad para tomar

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