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Alineamiento estratgico de las

compensaciones con los objetivos de la


compaa y sus culturas de trabajo

Quienes somos

88

2600

Oficinas en 47
pases

Consultores

7000
Clientes locales y
globales del sector
pblico, privado y
sin fines de lucro

$520m
Ingresos

Hay Group es una empresa global de consultora que ayuda a los lderes y a las organizaciones a
transformar sus estrategias en realidad.

Somos especialistas en motivar a las personas, desarrollar talentos, implementar cambios y


mejorar la cultura corporativa.

Trabajamos en todas las industrias

Fundada en 1943

En Sudamrica estamos presentes hace ms de 30 aos con oficinas en Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Per, y Venezuela.

2007 Hay Group. All Rights Reserved

Estudio benchmark de las 500 empresas ms admiradas

Fundamentos del programa de Hoy


para la Cumbre de Compensaciones

Centro de Investigacin de Estudios


Ejecutivos de Hay Group
Convenio con Harvard University

Daniel Goleman Inteligencia


Emocional
Investigacin conjunta con la Revista
Fortune desde 10 aos atrs.

2007 Hay Group. All Rights Reserved

Encuesta FORTUNE de las empresas ms admiradas

Atributos:

Habilidad para atraer y retener personas talentosas

Calidad de la gerencia
Calidad de los productos o servicios
Innovacin
Valor de inversin a largo plazo

Solidez financiera

Uso inteligente de activos corporativos

Responsabilidad social con la comunidad y el medio ambiente

2007 Hay Group. All Rights Reserved

Por qu estudiar a las empresas ms admiradas?

Las empresas ms admiradas tienen un desempeo superior


al de sus pares de industria y al del mercado como un todo.
Retornos totales de los accionistas de las 10 mejores empresas
globales ms admiradas vs. las S&P 500 durante los ltimos cinco aos:

2007 Hay Group. All Rights Reserved

Ms admiradas

S&P 500

11.1%

-2.7%

Diferenciadores claves de las empresas ms admiradas

Qu distingue a las mejores del resto?

Nuestra investigacin se concentr en:

Habilidad para atraer y retener personas talentosas

Cultura

Liderazgo

Gestin del desempeo

Implementacin de estrategias

Manejo en tiempos de incertidumbre econmica

Ejecucin

Innovacin

2007 Hay Group. All Rights Reserved

Qu prcticas utilizan las organizaciones


para involucrar y motivar a su gente?
Las mejores crean claridad, alientan el desarrollo, impulsan la
responsabilidad y reconocen a los lderes exitosos
80%

Mejores 20
65%

Todas

63%

60%

55%
45%

43%

36%

36%

40%

32%

20%

0%

Haciendo que los


gerentes senior
sean responsables
de sus
compromisos

Creando un sentido de
objetivo mediante la
comunicacin
de los valores y
Objetivos Criticos

Brindando
oportunidades
equitativas de
desarrollo

Recompensando a
los lderes de la
organizacin

Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010


2007 Hay Group. All Rights Reserved

Convertir el desarrollo de liderazgo en prioridad


El desarrollo de liderazgo se planifica, no es un accidente
Mejores 20
80%

Todas
70%
65%

60%

55%

39%

37%

40%

34%

20%

0%

Proceso formal de
identificacin de individuos
para roles de liderazgo

Gerenciamiento exitoso
guiado por una clara
estrategia de negocios

Programas formales para


acelerar el desarrollo
de liderazgo

Fuente: estudio Las Mejores Compaas para Lderes 2010

2007 Hay Group. All Rights Reserved

Adems las empresas ms admiradas....


...cuentan con un Sistema y Proceso de Gestin del Desempeo
que:

garantiza un alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales

privilegia tanto el qu como el cmo

genera una cultura de comunicacin y coaching continuos

apoya el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo

genera un clima que apoya el desempeo superior

Recompensan lo critico y lo importante

2007 Hay Group. All Rights Reserved

En resumen Las Gestiones en la Organizacin


son Realizadas..
Siempre por una persona o
Recursos Humanos !!

Crea
Planea
Disea
Decide
Coordina

Ejecuta
Supervisa

Controla
Opera
Relaciona
2007 Hay Group. All Rights Reserved

10

Estrategia, Misin, Plan de Negocio...

Para conseguir que se sientan parte del xito de la empresa, es


necesario que las personas conozcan hacia dnde debe ir la
Organizacin, su Misin, Visin, Estrategia y Plan de
Negocios, para determinar cul es la Cultura Organizacional
que debe ser soporte de los mismos; luego, deben conocer
cules son las conductas, polticas, prcticas, sistemas y
estructura que en conjunto conformarn esa Cultura, para
finalmente determinar cul es la mejor manera de incentivar y
recompensar estas conductas para que realmente se cumplan.

2007 Hay Group. All Rights Reserved

11

Y las personas y empresas cambian.!!!

Hacerse a la mar:
El cambio como fenmeno vital

2007 Hay Group. All Rights Reserved

12

Qu nos impulsa y nos obliga a cambiar?


COMPETIDORES
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A

M
E
R
C
A
D
O

FUERZA DE TRABAJO
2007 Hay Group. All Rights Reserved

13

Cuando el contexto cambia los paradigmas deben cambiar porque actan


sobre la pirmide organizacional

Conjunto de
Marcan Lmites
Reglas
Dan Seguridad
aceptadas por
la Comunidad
ParadigmasConducen al xito
Cientfica
Solucionan problemas
que:

Estratgicos

Tcticos

Operativos
Niveles y objetivos
2007 Hay Group. All Rights Reserved

14

Cambio xito empresario


Seguir un

paradigma implica dejar de lado el resto

La paradoja de avanzar sobre lo seguro

Causa ceguera frente a otras opciones

Parlisis paradigmtica

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15

Cambio Se necesita coraje


Cuando algo se mueve de una situacin a otra.

Situacin 1:

Situacin 2:

Algo deja de ser

Algo que no era,


comienza a ser

Zona confortable
2007 Hay Group. All Rights Reserved

zona No confortable
16

Cmo reacciona la gente al cambio?

Capacidad de respuesta

Alto
potencial
para
conductas
de bloqueo

Bronca

Accin Creativa

Reconocimiento

Ignorar
Depresin

Tiempo
2007 Hay Group. All Rights Reserved

17

Reflexin para lderes


Nuestro papel como promotores del cambio
es buscar:

QUE LA GENTE SEA PROTAGONISTA DEL CAMBIO Y NO

OBLIGADA A CAMBIAR

2007 Hay Group. All Rights Reserved

18

DE COLADORES Y ZAPATOS

LA EMPRESA

LA ESTRATEGIA

LOS OBJETIVOS

LOS CARGOS

LA GENTE

LAS COMPENSACIONES

2007 Hay Group. All Rights Reserved

Qu tienen que ver?


Qu relacin hay entre
coladores y zapatos y estos
trminos?

19

Hagamos un ejercicio rpido.


GENTE Y.LOS COLADORES

2007 Hay Group. All Rights Reserved

20

Modelos Mentales

La realidad que UD. experimenta es su realidad:

un mapa no es el territorio.

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21

Modelos Mentales
Filtros

Cultura
Experiencias

Mapa personal

Creencias

Intereses

Valores

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Lenguaje

Suposiciones

22

EL SECRETO DE MICHAEL JACKSON

2007 Hay Group. All Rights Reserved

23

LA GENTE Y SUS..ZAPATOS
Pocos las usan,
no son lo
tradicional !!
Dan ms
seguridad

Lo que imagino,
lo que conozco
!!

Siguen siendo
zapatos o no?
A Ud. le sirve?

Me pregunto: Y si
rediseo para lograr
agilidad y
comodidad?
Tal vez lo necesito
atractivo, distinto,
simptico, llamativo

saldra as a
la calle?
Se le pondra?

As nooooooo !!!
O que me lleve a
dnde quiero ir !!!

2007 Hay Group. All Rights Reserved

24

A DONDE NOS LLEVA ESTE TIPO?


A DONDE QUIERE LLEGAR?

2007 Hay Group. All Rights Reserved

25

El alineamiento estratgico de las compensaciones y los


tipos de carrera
Se asocian a los estadios de complejidad y profundidad del rol:

Profesional

Profesional

Sr.

Especialista

Mayor
Profundidad
Tcnica
CARRERA
TCNICA

Lder de
Profesionales

Lder de
Lderes

Mayor Complejidad
Gerencial
2007 Hay Group. All Rights Reserved

Todo esta
estrechamente vinculado
CARRERA
GERENCIAL

26

Y as fue como en Hay Group fuimos


en la bsqueda de respuestas
2007 Hay Group. All Rights Reserved

27

para encontrar el Santo Grial del alineamiento de las


compensaciones..

2007 Hay Group. All Rights Reserved

28

Cul es el secreto ?

No hay secretos, alinear las

compensaciones depende de
un cambio de mentalidad,

hay que pensar los cargos


desde otro lugar.

2007 Hay Group. All Rights Reserved

29

Primero hay que Evaluar los Cargosasegurando


que estn alineados con las estrategias y objetivos de la empresa
Valor Agregado a la Organizacin
Anlisis y diseo organizacional
Benchmarking organizacional
Definicin de responsabilidades y
alcances organizacionales

Estratgico

Tctico

Mapas de Carrera
Planes de sucesin
Modelos de familias
Gestin del Desempeo

Gestin de la Equidad Interna


Procesos de competitividad
Definicin de
responsabilidades

Metodologas de
Evaluacin de
cargos abarcan
todas las reas de
foco

Operativo
Cargos
Individuales

Familias de
Cargos

Toda la
Organizacin

rea de Foco
2007 Hay Group. All Rights Reserved

30

En segundo trmino .DONDE PONDEMOS FOCO?


LOGRAR EL MAYOR SOLAPAMIENTO ENTRE:
CARGO DISEADO VS. OCUPANTE DEL PUESTO

Cargo y rol
diseado

Curriculum vitae

Silla vaca
2007 Hay Group. All Rights Reserved

competencias del
ocupante

Actuar hasta obtener la


menor brecha posible
(Gestionar el gap)

La persona
31

CARGOS: requisitos del cargo


GENTE: los conocimientos / competencias del ocupante
Requisitos del
cargo
Especificaciones:
alto, ancho, largo,
talla 41 talle 35
??????
Jefe-Gerente?
liderazgo?
Qu, dnde y
para qu?
Qu hace, dnde
lo hace, para qu
lo hace?

2007 Hay Group. All Rights Reserved

32

Nuestra solucin..Evaluar Puestos,


medir su contribucin con el negocio y establecer
una recompensa
Principios bsicos

SOLUCION DE
PROBLEMAS

Para lograr ese resultado


esperado el trabajador debe
enfrentar problemas;
analizar, formar y aplicar
juicios de valor

PENSAR

ACTUAR

RESPONSABILIDAD
POR RESULTADOS

SABER

Los puestos existen


para lograr un resultado
esperado

COMPETENCIA
(KNOW HOW)

Por ello, el trabajador necesita


un nivel de conocimiento y
experiencia acorde con la
escala y complejidad del
objetivo
2007 Hay Group. All Rights Reserved

33

Perfil del cargo

Pensar

=
Nivelado

Desafo para el
Pensamiento

Actuar
Impacto
Magnitud

Libertad para pensar


(mbito del Pensamiento)

Libertad para Actuar

Saber

Relaciones Interpersonales
Gerenciamiento
Conocimiento,
Experiencias y Habilidades
2007 Hay Group. All Rights Reserved

34

Perfil del cargo

Perfiles

Saber
Relaciones Interpersonales
Gerenciamiento
Conocimiento,
Experiencias y Habilidades
2007 Hay Group. All Rights Reserved

Orientacin
a Resultados
Materiales
35

Perfil del cargo

Perfiles

Saber
Relaciones Interpersonales
Gerenciamiento

Orientacin
a Resultados
Intelectuales
2007 Hay Group. All Rights Reserved

Conocimiento,
Experiencias y Habilidades
36

..diseemos juntos un cargo de Gerente ?


....o el Zapato de un gerente .

2007 Hay Group. All Rights Reserved

37

Alineamiento del Reward - Propsito General


Objetivo Estratgico de la
Compensacin

Apoyar la estrategia de Recursos


Humanos, alineada con la estrategia y
objetivos de la organizacin

Atraer
2007 Hay Group. All Rights Reserved

Retener

Motivar
38

Proceso
Fase Diagnstico de Equidad Interna y Competitividad Externa
800.000

P90

Mercado
700.000

Empresa XX
P75

600.000

Pesos Argentinos Anuales

P65
AVG
MED
500.000
P25
400.000
P10

Prctica

300.000

200.000

100.000

HayGroup
0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

Puntos

2007 Hay Group. All Rights Reserved

39

Aspectos Identificados
luego de alinear los cargos
Compensacin
Total

1
Gestion
Diferenciada

3
2007 Hay Group. All Rights Reserved

Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin

2
Implementacin
y Comunicacin

4
40

01
Pensar en trminos de
Compensacin Total

Compensacin Total
Cmo se conforma el paquete?

CASH

2009 Hay Group. All Rights Reserved

ELEMENTOS

EJEMPLOS

INTANGIBLES

Clima del trabajo


Liderazgo
Oportunidades de carrera
Balance Laboral /Personal
Reconocimiento

BENEFICIOS
SELECTIVOS

Auto compaa
Plan de Pensin
Vacaciones adicionales

BENEFICIOS
GENERALES

Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO

Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO

Incentivo anual; Bono


Premios, Comisiones

SALARIO
GARANTIZADO

Salario base
Aguinaldo

INTANGIBLES

TANGIBLES

42

Compensacin Total
Distribucin del paquete en el Mercado Local
ELEMENTOS

EJEMPLOS

INTANGIBLES

Clima del trabajo


Liderazgo
Oportunidades de carrera
Balance Laboral /Personal
Reconocimiento

BENEFICIOS
SELECTIVOS

Auto compaa
Plan de Pensin
Vacaciones adicionales

BENEFICIOS
GENERALES

Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO

Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO

Incentivo anual; Bono


Premios, Comisiones

SALARIO
GARANTIZADO

Salario base
Aguinaldo

Pagos Fijos:
El 63% de las empresas participantes inform otorgar algn
tipo de pago fijo a su personal. Los ms mencionados son
Adicional por Vacaciones y Sueldos Adicionales

Plan de Incentivos a Corto Plazo


El 90% de las empresas participantes inform
implementar en su empresa algn tipo de plan de
incentivos a corto plazo.

De ellas, el 98% utiliza la Poltica de Bono, mientras que


el 2% restante lo hace a travs de Participacin en las
Ganancias
El 58% de las empresas participantes inform otorgar
incentivos para el rea de ventas.

Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010


(www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010)
2009 Hay Group. All Rights Reserved

43

Compensacin Total
Distribucin del paquete en el Mercado Local
69%

Automvil

69%

Comedor

ELEMENTOS

EJEMPLOS

INTANGIBLES

BENEFICIOS
SELECTIVOS

65%

Telefona Celular
Seguro de Vida Por Cualquier Causa de

Clima del trabajo


Liderazgo
Oportunidades de carrera
Balance Laboral /Personal
Reconocimiento

Auto compaa
Plan de Pensin
Vacaciones adicionales

63%
58%

Revisin Mdica

53%

Cobertura Mdica

47%

Gastos de Educacin de Empleados

45%

Vales de Almuerzo

Seguridad

41%

Seguro de Vida Por Muerte Accidental

41%

Descuentos en Servicios/ Productos de la

39%
39%

Pago de Servicios

37%

Asignacin por Nacimiento

BENEFICIOS
GENERALES

PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO

Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida
Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO

Incentivo anual; Bono


Premios, Comisiones

SALARIO
GARANTIZADO

Salario base
Aguinaldo

35%

Otros Subsidios

Asignacin por Matrimonio

33%

Beneficios para expatriados

33%

Prstamos Para Otros Fines

33%
20%

Asignacin por Muerte

Beneficios al momento de jubilacin

18%

Subvencin de Transporte

18%
14%

Plan Pensin
Gastos de Educacin para Hijos de

12%

Gastos de Representacin

10%

Vacaciones Adicionales

10%

Prstamos para Vivienda

8%

Guardera

Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010


(www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010)
2009 Hay Group. All Rights Reserved

12%

4%

Club

0%

20%

40%

60%

80%

100%

44

Compensacin Total
Distribucin del paquete en el Mercado Local
Evaluacin de
Desempeo

ELEMENTOS

INTANGIBLES

EJEMPLOS

Clima del trabajo


Liderazgo
Oportunidades de carrera
Balance Laboral /Personal
Reconocimiento

BENEFICIOS
SELECTIVOS

Auto compaa
Plan de Pensin
Vacaciones adicionales

BENEFICIOS
GENERALES

Plan mdico
Prstamos
Seguro de Vida

PAGOS VARIABLES
DE LARGO PLAZO

Opciones de compra
Acciones
Bonos diferidos

PAGOS VARIABLES
DE CORTO PLAZO

Incentivo anual; Bono


Premios, Comisiones

SALARIO
GARANTIZADO

Salario base
Aguinaldo

Estudios de Clima
Organizacional

2%

88%

6% 6%

86%

Evaluacin de Cargos

11% 4%

96%

Plan de Carrera
Evaluacin de
Competencias

4%

92%

Evaluacin de
Potencial

8%

96%
0%

20%

40%

En funcionamiento

4%
60%

En implementacin

80%

100%

En Revisin

Campeonatos deportivos

44%

Casual Day (todos los das)

41%

Horario flexible

41%

Casual Day (Viernes)

38%

Gym

19%

Horario de verano

6%

Das puente

6%

ltima semana del ao libre

Fuente: Encuesta de Compensaciones & Beneficios HAY GROUP 2010


(www.haypaynet.com/PayNet National Uruguay 2010)
2009 Hay Group. All Rights Reserved

98%

3%

Otras prcticas

38%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

45

02
Optimizar el Retorno sobre la
Inversin

Optimizar el retorno
Variable

Relacionar fuertemente el pago con indicadores de negocio


Incluir disparadores para garantizar pago en funcin de resultados
Ajustar el plan a la realidad de la empresa: 100% autofinanciado
Relacionar fuertemente el pago con desempeo
Minimizar los niveles de pago de performance bajas para financiar altas
Maximizar la elegibilidad de la poblacin, variabilizar masa salarial

2008 Hay Group. All Rights Reserved

47

03
Gestionar en forma Diferenciada

Gestin diferenciada
Cmo diferenciar?

Disear /revisar el proceso/ herramientas


de identificacin de potenciales / altos
desempeos, etc.

Definir las poblaciones a incluir.

Disear polticas diferenciales (en los


diferentes conceptos de manera integral).

Contar con lderes capaces de medir el


desempeo

Ejecutar las polticas diferenciales, y


monitorear el resultado.

2008 Hay Group. All Rights Reserved

POLTICA

IMPLEMENTACION

49

04
Focalizar en la Implementacin y la
Comunicacin del Programa

Implementacin, Comunicacin
Tendencia actual

Excesivo cuidado en el proceso comunicacional, temor a comunicar.

No se definen planes de mediano y largo plazo

Lderes sub-optimizados en la comunicacin.

Comunicacin e implementacin dirigida por rea

de Recursos Humanos exclusivamente.

La gente no
est preparada
para hablar de
temas
salariales, no
estn maduros

Slo 35% dicen hacer un efectivo trabajo de educacin y entrenamiento formal en programas
de compensaciones.
Slo 36% de las compaas afirm que HR es efectivo en comunicar.

Fuente: Organizations get failing marks in implementing reward programas, Tom McMullen, US reward practice leader.
2008 Hay Group. All Rights Reserved

51

Implementacin, Comunicacin
Algunas recomendaciones

El Programa de Compensacin slo puede motivar si es entendido y


aceptado por las personas, en ello radica la importancia de la comunicacin

ROL DE RRHH

Detectar necesidades.

Capacitar a los lderes.

Reforzar la comunicacin a
empleados.

2008 Hay Group. All Rights Reserved

ROL DEL LDER

Gestionar el desempeo

Empoderarse del proceso

Mapa de la situacin

Apoyarse en Recursos
Humanos

52

Conclusiones

Gestin efectiva
Claves para un alineamiento estratgico

Compensacin
Total

1
Gestin
Diferenciada

3
2008 Hay Group. All Rights Reserved

Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin

2
Implementacin
y Comunicacin

4
54

Gestin efectiva
Claves

Compensacin
Total

1
Gestin
Diferenciada

3
2008 Hay Group. All Rights Reserved

Optimizar
Visin del el
paquete completo
Retorno sobre
la Inversin
Inclusin de Intangibles

2
Implementacin
y Comunicacin

4
55

Gestin efectiva
Claves

Compensacin
Total

1
Gestin
Diferenciada

3
2008 Hay Group. All Rights Reserved

Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin

La remuneracin, costo o inversin?

Preferencias y de Negocio
Medicin del retorno

Implementacin
y Comunicacin

4
56

Gestin efectiva
Claves

Compensacin
Total

1
Gestin
Diferenciada

3
2008 Hay Group. All Rights Reserved

Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin

2
Focalizar
enprocesos
la
Efectividad
identificacin de potenciales
Implementacin
y Comunicacin
Efectividad procesos de perfomance

Polticas diferenciales

57

Gestin efectiva
Claves

Compensacin
Total

1
Gestin
Diferenciada

Optimizar el
Retorno sobre
la Inversin

2
Implementacin Planes de Corto y Largo Plazo
y Comunicacin

Rol de RRHH

3
2008 Hay Group. All Rights Reserved

Empoderar al Lder

58

En qu piensa su organizacin cuando habla de

paquete de compensacin? Cunto considera los

intangibles como integrantes del mismo?


Cun seguro est de la adecuacin del paquete de

compensacin a las preferencias de sus

empleados?
Realmente se diferencia a los mejores?
Cunta energa invierte su organizacin en el diseo

vs la implementacin y comunicacin de los

programas de compensacin?
2009 Hay Group. All Rights Reserved

59

Las organizaciones que tendrn xito son aquellas que estn


Enfocadas, son Rpidas, Flexibles y Amigables; deben estar
altamente enfocadas para profundizar en habilidades y
conocimientos de cmo hacer las cosas y nunca perder de
vista las mayores prioridades.

Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi


cada ao. Para tener xito necesitan individuos que disfruten de
la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusin
de la ignorancia, sino como la nica manera de sobrevivir. Se ha
dicho que quien deja de aprender deja de vivir . Esto tambin es
cierto para las organizaciones.
Charles Handy

2009 Hay Group. All Rights Reserved

60

Gracias por su atencin,,preguntas?

2009 Hay Group. All Rights Reserved

61

Cultura Organizacional

En lenguaje simple, la cultura es la forma en la cual interacta la gente


en el lugar de trabajo, es la manera cmo se hacen las cosas en la
empresa.
Por ejemplo:

Cultura Autocrtica
Cultura Participativa

2009 Hay Group. All Rights Reserved

62

De la Cultura Actual a la Deseada

La Cultura de Trabajo es el resultado directo de las polticas, prcticas,


sistemas y estructuras de una organizacin. Alterando dichos aspectos, la
cultura puede ser modificada .

La Cultura Ideal o Deseada, es aquella que los trabajadores consideran que


facilitar el logro de los objetivos estratgicos de la Organizacin.

2009 Hay Group. All Rights Reserved

63

Modelos Culturales Hay


Adaptativo-

Orientado a Procesos
Trabajo de Equipos

Procesos

interreas
Mejora Contnua
Satisfaccin del Cliente

Funcional

Basado en Redes

11

12

10

Jerrquico
Toma de Riesgos

limitado
Organizado por reas /
departamentos

2009 Hay Group. All Rights Reserved

Oportunista
Alianzas
estratgicas
Corporacin
Virtual

2
3

Basado en el Tiempo

Uso flexible de las personas


Explota Oportunidades de

Mercado
Aventurado
64

Modelos Culturales Hay - Alineamiento


de Programas de RR.HH. a la Cultura
Funcional

Compensaciones

Enfasis en
Salario Base

Salario Base
competitivo

Incentivos a
Ejecutivos

Incentivos por
equipos

Familias de
Grados y Plan de
Carreras
Los beneficios
apoyan la carrera
a largo plazo

Performance
Management

Procesos

Bandas anchas
Los beneficios
apoyan la carrera a
largo plazo

Proceso Anual

Proceso Anual

Foco en el individuo

Contribucin del
Equipo

Mediciones en base
a standards

2009 Hay Group. All Rights Reserved

Medido a travs de
feedback del Cliente
y Mejora Contnua
(Proceso 180 or
360)

Basado en el
Tiempo

Redes

Salario Base en
rangos mximos para
Estrellas, para los
dems es competitivo

Salario negociado
(sin estructura de
salarios)

Incentivos de Largo
Plazo generosos y
basados en el xito del
proyecto

Beneficios mnimos

Profit sharing

Bandas Anchas

Variable,
dependiendo en
necesidades
operativas

Variable,
dependiendo de la
situacin y/o alianza

Contribuciones
individuales y del
Grupo

Feedback de los
Socios de la Alianza

xito del negocio

Feedback 360
65

Modelos Culturales Hay - Alineamiento


de Programas de RR.HH. a la Cultura
Funcional

Desarrollo
Organizac.

Capacitacin
y Desarrollo

Procesos

Puesto diseado
de acuerdo a
necesidades
funcionales.

Crecimiento a
travs de equipos
integrados entre
reas

Plan de Carreras
con crecimiento
vertical
/jerrquico

Puestos diseados
de acuerdo a la
contribucin
individual

Enfasis en desarrollo
gerencial y
capacitacin tcnico
para los dems.

Inversin significativa
en entrenamiento y
desarrollo de
competencias a
todos los niveles

Actualizacin y
redefinicin de
conocimientos
especializados.

2009 Hay Group. All Rights Reserved

Foco en mejora
contnua

Basado en el
Tiempo

Redes

Construyen equipos
Construyen equiposde
dealto-desempeo
alto-desempeo
Puestos diseados
Puestos diseados de
de acuerdo al
acuerdo al impacto impacto individual
individual
Comparten
Movimiento lateral aexperiencias a
travs de asignaciones
medida que las
de desarrollo al
alianzas se separan
comenzar la carrera
Proveen estrategias
Movimiento vertical a
de transicin
proyectos de mayor cuando termina la
impacto
alianza
Enfasis en desarrllar
competencias
orientadas a la
velocidad
Construyen
competencias
estratgicas y
operativas

Enfasis en la forma
que capacitan para
socios de la alianza
Estimulan
crecimiento
autodirigido de la
persona
66

Modelos Culturales Hay - Alineamiento


de Programas de RR.HH. a la Cultura
Funcional

Seleccin

Desarrollo y
Entrenam.

Procesos

Enfasis en
contrataciones
internas

Contratacin y
seleccin por el
equipo

Validacin del
know-how
tcnico requerido

Validacin de
solucin de
problemas y
competencias
orientadas a trabajo
en equipo

Enfasis en desarrollo
gerencial y
capacitacin tcnico
para los dems.

Polticas focalizadas
en construir
compromiso del
empleado e
identificacin con la
empresa.

Actualizacin y
redefinicin de
conocimientos
especializados.

2009 Hay Group. All Rights Reserved

Enfasis en
empowerment

Basado en el
Tiempo

Redes

Enfasis en contratar
lderes de recursos a
travs de la mejor fuente
(interna o externa)

Enfasis en contratar
a la mejor fuente de
contratacin (interna
o externa)

Identificar y seleccionar
empleados de alto
impacto

Contratar para
impacto inmediato.

Polticas focalizadas
en crear una
organizacin y
empleados giles y
flexibles.

Se otorga libertad
para desarrllar
poticas y reglas de
trabajo

Enfasis en permitir la
libertad para actuar

67

Modelos Culturales Hay - Alineamiento


de Programas de RR.HH. a la Cultura
Funcional

Asesor Tcnico

Modelo
del Rol de
Recursos
Humanos

Controller de
Calidad

Procesos

Diseados y
Adaptador de
Programas

Basado en el
Tiempo

Redes

Solucionador de
Problemas

Reclutador de
Talentos

Coach y
Entrenador

Simplificador y
Removedor de
Obstculos

Selector y
Adaptador de
Programas

Miembro del
Equipo

Coordinador de Alto
Imapcto

Socio Creativo

Proactivo

Expertise
profesional

Competenci Atencin en los


as Crticas
detalles
de RH

2009 Hay Group. All Rights Reserved

Orientacin al
Servicio

Confianza en s
mismo

Creatividad

Afiliativo

Iniciativa

Desarrollo de
Relaciones

Comunicacin

Flexibilidad

Toma de Riesgos

Impacto Individual

68