Barnard

CHESTER I.
BARNARD
EX-PRESIDENTE DE LA FUNDACION ROCKEFELLER
EX-PRESIDENTE DE LA NEW JERSEY BELL TELEPHONE COMPANY
LAS FIRCIONES
DE LOS
ELEMENTOS DIRIGENTES
TRADUCCION DE
FRANCISCO F. JARDON SANTA EULALIA

EX-PROFESOR ADJUNTO DE FILOSOFIA DEL DERECHO
JUEZ MUNICIPAL DE MADRID
[STUDIOS 11E ADMIIVISTIIACION
INSTITUTO DE ESTUDIOS POLITICOS

MADRID
1 9 5 9
LAS FUNCIONES
DE LOS
por
CHESTER I. BARNARD
Ex-presidente de la FundaciOn Rockefeller.
Ex-presidente de la New Jersey Bell Telephone Company.
Traducido por
FRANCISCO F. JARDON SANTA EULALIA
Ex-profesor Adjunto de Filosofia del Derecho.
Juez Municipal de Madrid.
INSTITUTO DE ESTUDIOS POLITICOS

MADRID
A mi padre.
En una crisis de mi juventud me ensefiii la prudencia de la elecciOn:
Intentar y fracasar es en Ultimo termino aprender; fracasar por intentar
es sufrir la inestimable perdida de
lo que pudo haber lido.
DepOsito Legal, M. 6.045 - 1959
GRAFICAS BENZAL HARTZENBUSCH, 9 - MADItm
PREFACIO
Este libro es una revision y ampliaciOn del manuscrito preparado para ocho lecciones con el mismo titulo en el Lowell Institute
de Boston por noviembre y diciembre de 1937.
Conocer el punto de vista desde el coal se desarrollO un esfuerzo de esta clase le servird at mismo tiempo de ayuda al lector, de
modo que es posible interese relator brevemente las circunstancias que me han impulsado a escribir el libro. La honrosa invitation del doctor A. LAWRENCE me Beg() cuando estaba leyendo con
algn retraso las lecciones del juez CARDOSO en Yale acerca de The
Nature of the Judicial Procces. Esa coincidencia me suscitO el intento
de disponer la presentaciOn metc;dica de las hipOtesis que habia
ido construyendo gradualmente durante varios arios, concernientes a
los procedimientos de direcciOn, que son funciones especializadas dentro de to que conocemos como organizaciones. Si se ha
de describir adecuadamente tales funciones, tendra que ser en funcicin de la organizaciOn misma. Habia intentado bosque jar el (trio
anterior una parte de to teoria de la organizaciOn para estimular a
otros a Ilevarla a cabo. A no ser por el aliento y el interes que me
prestaron at decano WALLACE B. DoNHAm, de la Graduate School of
Busines Administration de Harward, y sus compaiieros los pro fesores CABOT, HENDERSON, MAYO y WHITEHEAD, probablemente no
hubiera intentado un ensayo con at objeto del presente.
f uchas veces habia advertido que los encargados de poner por
obra una finalidad, al discutir problemas esenciales de organizaciOn. eran capaces de entenderse mutuamente con muy pocas palabras, siempre que las cuestiones no dependieran de las tecnologias de sus respectivos dominios. Esto es sorprendentemente cierto,
LAS FUNCIONES BE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
PR EFACIO
y de hecho se observa por lo general cuando hombres de earl pos

radicalmente diferentes discuten sobre tales cuestiones. Y ello no
que me encuentro poco de acuerdo. A mi parecer, los que tratan

de in ciencia social por cualquier parte que la aborden nunca
Regan nies que hasta el linde de la organization, tal como to he
experimentado. Raramente atacan, en mi opinion, el sentido del
proceso de coordinaciOn y decision que sostiene una gran parte, al
inenos, de los fenentenos por ellos descritos. Y to que es mcis importante, les falta con macho el reconocimiento de in organizaciOn
propiamente tat como caracteristica significadisima de in vida social misma. En muchos, las costumbres populares, las estructuras
politicas, las instituciones, las attitudes, los motivos, las propensiones, los instintos, se discuten in extenso, pero considero que no se
incluye en ellas el puente entre las generalizaciones del estudio de
lo social por una parte y la action de masas, a la que este se refiere,
por otra.
La indagacien acerca del concepto universal de la organizacien
sospecho que fue obstaculizada por in larga historia del pensamiento ataiiente a la naturaleza del Estado y de la Iglesia. El n ncleo de
ese pensamiento se refiere at origen y a la naturaleza de la autoridad. Sus consecuencias resultaron ser un legalismo que impide aceptar los hechos esenciales de la organization social. No puede aceptarse ninguna teoria de la organizaciOn que choque con las doctrinas juridicas, salvo que explique tambien estas filtimas. Las doctrinas del Estado como fuente y base de organizaciones esenciales
en in sociedad la doctrina ataiiente en la Teoria del Derecho a
todas las organizaciones corporativas, tales como los Ayuntamient os, Universidades, instituciones mercantiles e industriales, ejercitos es incompatible con in doctrina de que todas los Estados se
encuentran basados sobre organizaciones. Pero esta Ultima hipOtesis no puede aceptarse, salvo que pueda explicar tanto el hecho del
Estado, como el de su evidente domination en algunos respectos sobre las organizaciones que le sustentan. Con lo cual yo mismo me
encuentro en un atolladero. Por una parte, las teorias que explican
aspectos importantes de in sociedad organizada son insatisfactorias
cuando se las confronta con las teorias del Estado. Por otra parte,
las iiltimas, aun cuando se extiendan dentro de sus infinitas aplica-
se debe a que tengan una terminologia conuirt o un comein estudio

general de sistemas de organizaciOn. Hasta hate bastante poco la
literatura que hubiera podido servirles de base comtin de comprenskin ha sido escasa, desconocida y de no mucho interes para la
mayor parte de los encargados de poner por obra tales finalidades.
Ademas, si las cuestiones se consideran, no como problemas pineticos, sino como teericos, to comfin comprensiOn parece desaparecer
tan pronto como la discusien recae sobre ejemplos de las respectivas tecnologias. Sin embargo, clerigos, militares, funcionarios
cos. miembros universitarios y hombres de muy diversos negocios,
cuando no se dan cuenta del intento de discutir la organizacien
como tal, parecen mostrar una comprensiOn o mejor, un sentidobastante parecida. A mi ha mucho tiempo que me ha parecido probable el que hay caracteristicas universales de organization. que
son opiniones. apreciaciones. conceptos activos de hombres expertos en organization, no solo en la generation presente, sino en las
pasadas, y que, por tanto, fueron percibidas por sagaces y prudentes observadores y estudiosos.
Pero nada de lo que conozco trata de In organizacien en el sentido que creo corresponda o a mi experiencia. o a la comprensiOn
implicita en la conducta de los reconocidos come expertos en in
prdctica de la gestiOn. o en la direceic;n de organizaciones. Se ha
escrito alguna ohm excelente para describir y analizar las caracteristicas super ficiales de las organizaciones. Y es importante. pero
como una geografia descriptiva carente de fisica. quirnica. geologia
y biologia, mas que in cartogralia y topografia de la organizaciain
se necesitaria comprender las funciones de ejecucien; asi. pues, seria necesario un conocimiento de las acmes y calidades de las fuerzas en actividad y el modo en que operan.
Ademas, los sociologos, los psicelogos sociales. los economistas.
los estudiosos de las ciencias politica y los historiadores. tal como
considero su tarea, describieron algnn fenemeno procedente de tales fuerzas, y dieron alguna explicaciOn acerca de el, pero con to
.....
10
LAS FUNCIONES DE LOS E LEMENTOS DIRIGENTES
ciones en resoluciones judiciales, no han logrado explanar la experiencia ms elemental del esfuerzo organizado.
La confusion resultante de esas consideraciones fue primeraarente superada en parte con ocasiOn de la lectura de los Principios
fundamentales de la sociologia del Derecho, de EHRLICH. La tesis
de este estudio es que todo Derecho se fundamenta en los acuerdos
expresos y, sobre todo, no tacitos del pueblo como socialmente organizado, y que en tanto esas practicas y acuerdos se formulen en
un Derecho sustantivo y se promulguen por las autoridades legislativas, la Ley es meramente su formulation. Su fuente no lo son
los gobernantes, los cuerpos legislativos ni los Tribunales, como
quiera que esten constituidos, sino el pueblo como organizado en
familias y comunidades de diversa indole. Aun cuando sea exagerado su procedimiento, como opina VINOGRADOFF, o que su esquema
no sea nids que una elecciOn entre otras teorias juridicas, como dice
POUND en su introducciOn a la version inglesa de EHRLICH,
el hecho
es que al menos este autor, reconocido como contpetente en su maferia, se acerca a lo que as ampliamente compatible con los hechos,
tal como yo tengo de ellos experiencia.
Al lado de este problema de la autoridad, como causa de la confusion que concierne a la organizaciOn, colocaria el curso del desarrollo del pensamiento ecortOmico en el ultimo siglo y medio v la
exageraciOn de las fases econOmicas del comportamiento humano
que la anticipada formulaciOn de la teoria econOmica hizo con exceso demasiado cOmodas. Dando por supuesto la utilidad de abstraer de la action social aquel aspecto que llamamos econOmico.
las teorias relativamente desarrolladas, tan eficazmente construidas
por Adam S MITH y sus sucesores, redujeron el interes por los procesos especificamente sociales, dentro de los cuales los factores econOmicos no son mas que una mera fase, y acrecentaron de manera
desmesurada los intereses econOmicos. UniOse a ello la exclusion de
la consideraciOn adecuada de los motivos en la pura teoria econOmica, una filosofia materialista arraigada en el utilitarismo, y una
preponderancia de concepciones sumamente errOneas de situation
de los procesos intelectuales de la conducta social como diferencia-
Ji
PR E F A C I O
dos de los emotivos y fisiolOgicos. Todo lo cual significa, y aun to

significa en el pensamiento corriente de muchos, que el hombre es
un ser econOmico que incluye unos pocos apendices no econO-
fi
micos.
Tal perspectiva, a mi ver, forzO --quizii pueda esperarse que
fuerce a abandonar las organizaciones locales especialmente concretas y las individuales a ello referentes como lugar de actuation
en la sociedad, sea esta econOmica o no. Por ultimo, permitaseme
afirmar: aunque anticipadamente hube establecido como proceder
eficazmente en organizaciones, hasta que macho mcis tarde no hube
melegado to teoria econOrnica y los intereses econOmicos a un Lugar
secundario aunque indispensable, no conzence a entender las
organizaciones o la conducta humana en ellas. No pretendo indicar
que las organizaciones no econOmicas tales como las politicos,
las educativas y las religiosas deban de establecerse y sean de priazordial importancia; opino, especialmente con referencia a las organizaciones de trabajo, que los motivos, intereses y procesos no
econOmicos, igual que los econOmicos, son fundamentales en el cornportamiento, desde los despachos de los directores hasta el Ultimo
hombre. La opiniOn contraria casi siempre se halls implicita y Irecuentemente explicita en las nianifestaciones, no solo de los hombres de negocio, sino tambien de los trabajadores, politicos, hombres de Estado. pro fesionales. de los dedicados a la enserianza y hasta
de eclesicisticos. Como conclusion, el jefe eficiente ha de basarse en
intuiciones que sean correctas, a pesar de las doctrinas que les nieguen su validez. Muchas veces, en mi opinion. intentamos la in tegraciOn social mediante metodos impuestos por una falsa lOgica
hasta el limite mismo que el sentido corniin y la rigurosa experiencia quieran permitir.
Resultado tangible de esa experiencia y de esas opiniones es este
libro. Su necesidad estriba en la confusion e inseguridad que acornparia ahora a la materia y en el alcance en que las actividades deliberadas y constructivas de los hombres estn especialmente regidas
par organizaciones ordenadas. Tambien estriba en las relaciones de
tales organizaciones con la sociedad en general y en el grado en que
12
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRTCENTES
las actividades de las or ganizaciones adecuadas, como contrapueslas a instituciones y a otras g e neralizaciones abstractas de la rids
procuran la estructura y los procedimientos de los sistemas
sociales.
Este libro va dividido. en cuanto a su forma, en cuatro parses.
si bien en cierto sentido consta de dos breves tratados. El primera
as una exposiciOn de una teoria de la cooperaciOn y organizacien.
y consiituye la primera mitad de la obra. El segundo es un estudio
de las funciones y de los metodos de operaciOn v de ejecuciOn en las
organizaciones pro piamente tales. Estas dos niaterias son inseparables en la actuation concreta y an la experiencia. Es posible qua no
haya advertido en la exposiciOn que no as ello evidence para muchos y que por esa misma razen no haya hecho aparecer sulicientemanta clara la unidad de todo el libro. Verdad as qua el carcter
bastante diverso de las dos mitades de la obra puede contribuir a
dar un sentido falso a la separaciOn de las dos materias.
En la primera mitad he procurado reducir hasta donde fuese
pertinente todos los conocimientos que recuerdo de las ciencias concernientes a las condiciones del comportantiento social. Se le ocurrird al lector, como a mi, que ese campo major debiera haber quedado
ahandonado a quienes hayan comprobado la experiencia cientifica
requerida mediante un conocimiento adecuado v tecnicas apropiadas de erudiciOn. Justificacion importante de mis esfuerzos as que
ese conocimiento para el presente propOsito ha de establecerse en
consideraciOn a la organizaciOn. En este campo es en el que yo he
tenido intima y continua experiencia durante treinta altos. Los que
poseen un conocimiento general y el entrenamiento cientifico corrientemente exigidos, no tienen sal experiencia.
Muchass de las dificultades que el lector puede encontrar an la
primera mitad del libro no son. sin embargo. debidas enteramente
al carecter precursor de este esfuerzo, sino inherentes a la complejidad de los sistemas cooperativos coneretos. P. W. B RIDGMANN advierte que la totalidad de las situaciones con las que nos enfrentamos, incluyendo la sociedad en sus aspectos econOmicos, politicos,
esteticos v religiosos, as enormemente nais compleja que la situation
R EFACIO
13
recida por una actividad cientifica bien definida, cual la fisica o

le quimica (1). A mi me parece suficiente para dejar alentar la esperanza de que el comportamiento human en la sociedad puede
ser nada menos que el estudio mcis completo a que pueda aplicarse
nuestra inleligencia. Por flirty conveniente que sea la claridad y
sencillez de la exposiciOn, no conviene menospreciar ni las dificulfades de observaciOn y experimentaci6n, ni las de elaboraciOn de
hipc;tesis que puedan resultar provechosas. Ni habria de confundirnos, como creo toe a casi todos nos ocurre, la relativa facilidad con
qua la mayor parte de nosotros nos arreglarnos para acomodarnos a
nuestro mundo. Entendemos menos que hacemos, comb to hacemos
y por que lo hacemos, que at pitcher o lanzador de baseball, caso
para el que todavia no hay en todo el mundo los conocimientos
anatOmicos. fisiolOgicos, neurolOgicos ni psicolOgicos ni sal vez
una tecnica matenuitica necesarios para explicar to que este hate
an segundos sin haber oido nunca tales denonzinaciones. No obstante, algunos de aquellos cuyo interes actual por la teoria fundamental sea limitado pueden encontrar conveniente el comenzar con
la segunda mitad del libro, en el capital X. Esta constituve una
exposiciOn an terminos muy generales de las funciones, procesos y
problemas esenciales referentes a los elementos directivos o directores de organizaciones y a la gerencia de sistemas de coo peraciOn.
Estti basada an la experiencia y observaciOn personales, aunque
para la articulaciOn de la materia ha sido indispensable la teoria
de la primera mitad del libro y el auxilio de otras obras.
Me doy cuenta de algunos de las faltas en esta presentaciOn del
asunto que no he sido capaz de corregir. En atenciOn a que to supongo en algunos aspectos nuevo, le faltan claridad y ejemplos, especialniente por dirigirse a muchos grupos de posiciones y experiencias
diversas. Desgraciadamente, la mayor parte de los ejemplos de
la experiencia moderna implican tecnologias que requeririan una
of
(1) BRIDGMAN,
P. W.:
The intelligent individual and Society (Nueva York,
The 'Macmillan Co., 1938), pig. 10.
14
explicaciOn extensa. Los ejemplos del cuadro distribuidor dados en

el capitulo V lo evidenciardn. Pero, ademes, in explanaciOn as incompleta y sin acabar en muchos respectos ; se requeririan muchos
anos y muchos hombres, en mi opinion. pars completar o acabar art
estudio seine jante.
Mds siento min el fracaso en dar a en tender el sentido de organizacicin. el dramdtico y estetico sentimiento que excede las posibilidades de exposiciOn, que deriva fundanzeittalmente de la intima experiencia habitual interesada. Es evidente que muchos carecen de
interes por In ciencia de In organizaciOn. porque se olvidan de las
artes de organizar, no percibiendo los elementos significativos. No
se dan cuenta de in estructura de in sinfonia, del arte de su cornposiciOn y de in pericia de su ejecuciOn, porque no son capaces de percibir los tonos.
Copias de mi conferencia de Cyrus Fogg Brackett, dada en la
Universidad de Princeton en 10 de marzo de 1936, se distribuyeron
al auditorio en el Lowel Institute principalmente como una ayuda pars cornprender lo que hoy constituyen los capitulos XIII y
XIV. Se reproducen aqui como apendice con el mismo propOsito, y
porque, en general. explican algunos aspectos del comportamiento
de los elementos dirigentes, en especial sus procesos mentales, no
suficientemente tratados en el texto principal.
Por su paciente y eficaz asistencia estoy grandemente obligado
al Mayor Edward S. J OHNSTON, de Estados Unidos, que leyO carifiosamente el manuscrito original y qua al mismo tiempo me orientO
provechosamente con su critica como con mucho material ilustrativo. Estoy especialmente agradecido a Lawrecee J. H ENnER SON,
Abbott y James L AWRENCE, profesor de Quimica en in Universidad
de Harward, quienes con gran perdida de su tiempo me hicieron
valiosisimas advertencias concernientes a machos cuestiones de metodo y me Peron de una ayuda y aliento indispensables con respecto al conjunto de la exposiciOn.
Es tambien pars mi un placer el expresar mi aprecio por in infatigable ayuda de mi secretaria, miss Lillian Whithey, quien no
.11,nnn1S1
.
*..--,4n1101011
PR EFACIO
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
15
solo realizO la sucesiva ediciOn del manuscrito, sino que organizO

tan eficazmente los numerosos pormenores de mis asuntos, qua
hizo posible este estudio.
C. I. B.
Sout Orange, New Jersey, 15 de julio de 1938.
PA RTE
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
CONCERNIENTES
A LOS SISTEMAS DE COOPERACION
441,a eficacia de un ejercito estriba, en parte en el orden, y 43114

parte en el general, aunque fundamentalmente en este Ultimo, por
que el no depende del orden, sino el orden de el. Todos los seres,
sean peces, pajaros n plantas, estan organizados entre si de alguna
manera, pero no de la misma manera; y el sistema no lo es de tal
modo que no haya relaciOn alguna entre una y otra cosa, sino quit
existe una conexiOn definida. Todos los seres esuin ordenados a
un fin, pero la disposiciOn de ello es como en una familia, en la
que las personas libres tienen menos libertad para obrar al czar,
y todas o la mayor parte de sus acciones las tienen predetermine.
das, en tanto que los esclavos y los animales tienen la menor re*
ponsabilidad comtin y en su mayor parte obran al acasoe (Allier&
TELES: Metal isica).
CAPITULO PREVIERO
INTRODUCCION
Con toda la atenciOn de que se ha rodeado a la inquietud de
la actualidad en la literatura de reforma social, no se encuentra
pricticamente referencia alguna a la organizaciOn como proceso
social concreto mediante el que se cumple ampliamente una actuation social. Este proceso social es casi completamente ignorado
como factor en una condiciOn o situation social cualquiera. Por
ejemplo, en la literatura corriente acerca de las condiei ones, de la
politica, de la organizaciOn, etc., del trabajo, por ninguno de los diversos grupos que discuten la materia se dice casi nada acerca de las
necesidades de la organizaciOn del trabajo o acerca de las funciones
de los elementos dirigentes y de su organizaciOn con referencia a este.
Si se examina el reciente libro de sir Josiah S TAMP, The Science of
Social Adjustement, penetrante e incitadora investigaciOn acerca de
las causas de perturbaciOn del equilibrio social. apenas se eneontrara en el una lines que indique la existencia de organizaciones
propiamente tales a pesar de la activa conexiOn del autor con ellas ;
ni siquiera una mera sugestiOn a su respecto como una de los campos importantes de la indagaeiOn cientifica tendente a la mss apta
acomodaciOn de la sociedad a lo cambiante de las condiciones.
Para mi esa falta de atenciOn es como olvidar un Organ vital
en la anatomia, o sus funciones en la fisiolog4ia. La inspecciOn cuidadosa de las aeciones perceptibles del ser humano en nuestra sociedad sus movimientos, su lenguaje, y el pensamiento y emociones que evidencian su actuation y lenguaje muestra que muchas,
22
y muchas veces la mayor parte de ellas, estin determinados o dirigidos por su conexiOn con organizaciones formales. Ello es mas evidentemente exacto en las actuaciones de personas tales como empleados y amas de casa, a quienes les ocupan casi una cuarta parte de su
tiempo, pero la mayor parte de las personas en sus horas de ocio
son miembros o participan en otras organizaciones. Incluyendo las
familias, los negocios de ms de una persona, diversas corporaciones municipales, Gobiernos autOnomos o semiautOnomos y ramas
de la Administracicin, asociaciones, clubs, sociedades, gremios, instituciones educativas y agrupaciones religiosas, el mimero de organizaciones convencionales en los Estados Unidos es de Jumbos
y aun es posible que su ntimero sea mayor que el de la poblachin total (1). Es probable que sean pocas las personas pertenezcan a
menos de cinco o diez de tales organizaciones y que muchas pertenezcan a cincuenta o mis. Su conducta individual viene dominada
o cualificada o determinada directamente por tales relaciones. Ademits, en el breve periodo de un dia o de una semana hay muchos
millones de organizaciones convencionales de corta duraciOn, unas
pocas horas las mis de ellas, y a las que ni siquiera se les da nombre
y raramente se las tiene por organizaciones.
Por ahora, las organizaciones convencionales mejor se pueden
describir que definirlas esmeradamente. Las mis importantes de entee ellas son asociaciones de esfuerzos colectivos a las que es posh
hie y usual darles nombres definidos, con funcionarios o directores
reconocidos, con razones de existencia susceptibles de ser fijadas
aproximadamente, tales como los Gobiernos, departamentos administrativos, iglesias, Universidades, uniones laborales, corporaciones industriales, orquestas sinfOnicas, equipos de filtbol.
Es organizaciOn conventional una clase de cooperaciOn humans
consciente, deliberada y encaminada a un fin. Tal cooperaciOn es
(1) El ctilculo de probabilidades es rneramente un ejercicio complejo de per
mutations y combinaciones, y daria como resultado cantidades de rnagnitud
aatronOmica. Se hare una debil indicaciOn en la ptigina 103, en cuanto que solo
se cortaideran grupos may cortos.
INTRODUCC ION
23
hey dia omnipresente e ineludible, de tal modo que solo se enfrenta con el individualismo como si no hubiera otro procedimiento
de cooperaciOn. Ademis, mucho de lo que consideramos como seguro, previsible y estable es de modo tan evidente resultado de esfuerzos organizados convencionalmente, que de muy buen grado se
cree que el esfuerzo organizado es normalmente fructifero y que el
fracaso de la organizaciOn es lo anormal. Tal ilusion, desde muchos
puntos de vista y con considerable cautela, es hasta fitil en muchos
de nuestros asuntos importantes. por lo menos bajo las condiciones
(rue llamamos normales.
Mas de hecho, la cooperaciim fructifera en o por las organizaciones convencionales, es la condiciOn anormal y no la normal. De
has que cada dia nos damns cuenta son de las que sobreviven satisfactoriamente entre las iunumerables que fracasan. Las organizaciones que imponen una atenciOn prolongada, las que casi todas
son a lo mfis de corta duraciOn, son la excepciOn y no la regla. Puede correctamente afirmarse que la civilization moderna se caracteriza por el gran remanente de organizaciones existente en una epoca determinada ; lo que, empero, no implica que las organizaciones
particulares de esa epoca hayan de tener o contimien teniendo una
larga existencia. De modo semejante se reconoce que la existencia
de una poblachin no implica necesariamente longevidad, sino meramente el equilibrio de una repetichin constante entre defunciones y nacimientos.
Asi, la mayor parte de las cooperaciones fracasan en su intento,
o mueren en su infancia, o son de muy corta vida. En nuestra civilizaciOn occidental nnicamente una organizachin propiamente tal,
la Iglesia catOlica romana, reclama una edad considerable. Unas
pocas Universidades, muy pocos Gobiernos nacionales, o naciones
realmente organizadas tienen miis de doscientos aims. Muchos Municipios tienen alguna mis edad, pero pocas de las denuis organizaciones corporativas tienen una existencia superior a un siglo. Fracaso en cooperar, fracaso de la cooperachin, fracaso de organizadesorganizaciOn, desintegraciOn, destrucciOn de la organiza-
24
ciOn y reorganizaciOn,
humane.
son
hechos caracteristicos de la historia
Todo ello se viene discutiendo arduamente. Corrientemente se

dan explicaciones aludiendo a la perversidad de la naturaleza humana, al egoismo, a los instintos combativos, a los falsosp sistemas
econOmicos, o a la lucha por la alimentaciOn y a lo limitado de su
abastecimiento. Explicaciones nths especificas se refieren a los defectos de estructura constituciones defectuosas o al mal funcionamiento, falta de solidaridad o de espiritu, carencia de direcciOn o de gestiOn. Algunos de esos achaques pueden ser tenidos en
cuenta, pero en el fondo la causa de la inestabilidad y de la duracitin limitada de las organizaciones convencionales reside en fuerzas externas. Tales fuerzas proveen el material utilizado por las
organizaciones, asi como limitan tambien su actuation. La supervivencia de una organizaciOn depende de que niantenga un equilibrio
de caricter complejo en una atmcisfera continuamente fluctuante
de elementos y fuerzas fisicas, biolOgicas y sociales, que requieren
que el proceso interno se vuelva a acomodar a la organizaciOn. Nos
preocupa la naturaleza de las condiciones externas en que habrii
de hacerse la acomodaciOn, pero el centro de nuestro interes es el
procedimiento mediante el cual se realiza.
Las funciones de los elementos dirigentes, de los que se ocupa
la -Ultima parte del presente tratado, son las de la atenciOn. gestiOn,
vigilancia y administraciOn en las organizaciones propiamente tales. Esas funciones vienen ejercidas no solo por los altos empleados
de dichas organizaciones, sino por todos aquellos que estin eri situaciOn de intervenir en cualquier grado. En las organizaciones de
gran escala y complejas los auxiliares de los elementos dirigentes,
aunque ellos mismos no lo sean, se ocupan de la realizaciOn de esas
funciones. En muchos casos, tambien, la responsabilidad de las decisiones autoritarias reside en grupos organizados, como los Cuerpos legislativos, Consejos, Comisiones, y en tal caso puede decirse
que esas agrupaciones tienen funciones dirigentes. Por otra parte, no es raro que altos funcionarios de organizaciones, aun cuando
conocidos como elementos dirigentes y ocupando posiciones impor-
INTRODUCCION
25
tantes, ejerzan escasas, o poco importantes e incidentalmente, funciones directivas, y, por Ultimo, algunas tareas de todos los elementos dirigentes no son de direcciOn y mando en el sentido que aqui nos
ocupa. Ha de advertirse, pues, que las funciones, a que el presente
trabajo se refiere, solo las indica de un modo general la ocupacien
predominan te de la mayor parte de las personas que solemos Hamar
elementos dirigentes y que no hemos de restringir con titulos convencionales o con definiciones especiales de la palabra oilirigenteo.
Ni siquiera hemos de constreiiirnos a las funciones directivas
en las organizaciones industriales o mercantiles. Por el contrario,
todas las clases o tipos de organizaciones convencionales se encuentran dentro de los fines objeto de examen por nuestro propOsito. La
naturaleza y proceso de tales organizaciones determinan lo que son
las funciones de direcciOn y como han de ser llevadas a eabo. Y
aunque habremos de tener mis en cuenta las organizaciones a"
grandes o importantes, tambien hay muchas otras de poca impor
tancia o duraciOn que requieren asimismo consideraciOn.
Antes de discutir tales procesos hay que emplear algim tiempo
en analizar y definir los terminos empleados. En su conformidad,
comenzando con una section de consideraciones preliminares concernientes a los sistemas de cooperaciOn, la primera mitad del libro
va dedicada al desarrollo de la teoria de la organizaciOn conventional, con intenciOn de elaborar un esquema conceptual que pueda
servir de instrumento Otil para el estudio o discusiOn del problema
de las organizaciones concretas. Con tal esquema fundamental a la
vista, la segunda mitad del libro se dedicari con el mayor detalle a
los elementos de las organizaciones convencionales, a la relacit'bn
las funciones de ejecuciOn con ellas, y, finalmente, al lugar de las
funciones de ejecuciOn en la supervivencia de la cooperaciOn.
GAPITULO II
INDIVIDUO Y ORGANIZACION
Me he encontrado en la imposibilidad de avanzar en el estudio
de las organizaciones o de la conducta de las gentes en relachin con
estas, sin enfrentarme con algunas pocas cuestiones que pueden determinarse simplemente. Por ejemplo: j, Que es un individuo?
,x4Que se entiende por personas? a;, Hasta dende tiene la gente
facultades de elecciOn o voluntad libre?. La tentaciOn era de eludir
cuestiones tan dificultosas, dejandolas en manor de los filesofos y
de los cientificos, que aim las discuten desde hace siglos. Pero en
seguida resulta, que aun cuando eludamos definitivamente la respuesta a tales preguntas, no podemos, en cambio, evadirnos de ellas.
Las contestamos implicitamente en todo to que digamos acerca de
la conducta humana ; y lo que es mas importante, toda clase de gentes, y especialmente los directores y elementos ejecutores, obran sobre la base de supuestos y attitudes a ellas relativas, aunque los tales raramente se den cuenta de que obran asi. Por ejemplo, cuando
intentamos persuadir a los denials a que hagan to que deseamos, suponemos que son capaces de decidir si quieren o no. Cuando disponemos algo respecto a la educaciOn o instruction, suponemos que,
in estas, la gente no puede hacer ciertas cosas, es decir, que su faeultad de elecciOn estara mis limitada. Cuando estahlecemos norinas, reglas o leyes lo que hacemos deliberadamente en gran cantidad, suponemos que en cuanto a las materias a ellas sometidos,
los afectados por ellas estin regidos por fuerzas que se encuentrau
fuera de ellos mismos.
28
LAS FUN
La
CIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
si gnification
de estas obs ervaciones

se pone mas de manifiesto advirtiendo la extensa diferencia de concepciones
r eferentes al
individuo para emplear una palabra en las
ex
posiciones
ca de la co operaciOn y de las
acerorg anizaciones y sus
funciones. Por
una parte se atiende a la persona aislada,
p articular. Unica,
singular, con un nombre, una direction, una historia, una
rep utaciOn.
Por otra parte, si se e
ncamina la atenciOn a la org
anizaciOn como
un todo, o a las partes mis alejadas de ella, o
a la i ntegraciOn de
e sfuerzos r
ealizados por coor
dinaciOn, o a las personas eon
sideradas
grupos, entonces lo i
ndividual pierde su pre
eminencia en la situacien y otra cosa de carieter no personal se
c onsidera coma domi
nante. Si en tal situaciOn preguntamos NQue es el
in dividuo?
;,Cuil es su natu
raleza? ;, Cual el caricter de su p
en esa si tuaciOn?, nos
articipaciOn
encon
trariamos con amplias dis crepancias y
gran pe
rplejidad. Muchos de los conflictos d
ogmaticos y de determi
nados i
ntereses que se observan en el campo politico cuya consignas son individualismo, colectivismo, centralizaciOn, laissexfaire, socialismo, estatismo, fascismo, libertad,
organiza(ion, o
disciplina y algunos de los desOrdenes en el campo social, p roceden, a mi parecer, de la
in capacidad de r
intui tivamente, o
econciliar
rn ediante otros
proce dimientos, las
co ncepciones
de las posiciones personales y sociales de los
i ndividuos en una
tuaciOn concreta.
siEstas consideraciones s
ugieren pre en una amplia inv
estigation
acerca de la naturaleza de las organ
izaciohes y de sus f unciones, o
en un esfuerzo por establecer los ele
mentos de los proc edimientos
ejecutivos en las or
ganizaciones, el primer paso seria
a delantar la
posiciOn de entender al h ombre, a/
i ndividuo y a la persona y
materias afines, o postular especi
almente lo a ellas conc erniente.
Sin un estudio se
mejante es bastante seguro que lo que se
produ
jese serlia una oscuridad i
nnecesaria y tuna inso
li
spechada
mala
integencia. Ello no signifies que vaya a i
ntentar una inv estigaciOn
sOfica o c
filoientifica. Significa que debo de exponer una
con stmccien
una de
scripciOn o esquema preciso cu ya consecuente
cia se so
referen_
brentiende en este libro.
INDIVIDUO T ORGANIZACION
29
En consecuencia, en este eapitulo expondre brevemente los siguientes asuntos: I, la position del individuo y las propiedades de
is persona en general; II, el metodo de considerar a los individuos
y las personas en este libro; III, ciertas caracteristicas de la conducta humana fuera de los sistemas de cooperation, y IV, la signifieaciOn de 1a eficacia y de la eficiencia en la conducta humana.
I. CONCERNIENTE : I), A LA SITUACION DEL INDIVIDUO. Y II),

A LAS PROPIEDADES DE LA PFRSONA
I
Ante todo decimos que un ser individual humano es una
cosa fisica, aislada, separada. Es evidente (pie todos creen, o al menos obran como si lo creyeran, en esa entidad fisica, individual. Sin
embargo, para otros propOsitos mis amplias parece clam que ninguns cosa, ineluido el cuerpo humano, tiene existencia individual
independiente. Es imposible describirlo, utilizarlo, situarlo, salvo
en relaciOn con los demis del universo fisico o en un mayor aislatniento de el. Por ejemplo, si la temperatura del ambiente cambia, la de la casa o del cuerpo tiene que cambiar (excepto dentro
de los 'finites de determinada acomodaciOn biolOgica). Su peso es
funciOn de la atracciOn de la gravedad, su estructura depende de la
gravitaciOn, bien directamente, bien indirectamente. De este modo
se advierte ya desde el principio que el ser humano, fisicamente
corasiderado, puede ser estudiado o como una cosa individual. o
como una mera fase o representaciOn funcional de factores fisicos
universales. Cuil sea lo correcto, dependera del propOsito que se
persiga. Cuando un arquitecto calcula las eapacidades de carga variable de las estructuras de un piso, piensa en el hombre, no como
un ser humano, sino como funciOn de la atracciOn de la gravedad;
los demis aspectos de el no le interesan.
El mero cuerpo, sin embargo, ya mirado como objeto fisico
30
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIR/GENTES
para fines limitados y practicos, ya mirado como una face o funciOn

de factores fisicos generales, no es el ser humano. Como objeto viviente posee una facultad de acomodaciOn, una capacidad para
mantener un equilibrio interno, y una continuidad, a pesar de los
incesantes cambios en su interior y amplias variaciones en su exterior. Ello significa que el cuerpo humano, visto por el mismo, es un
organismo, algo cuyos componentes son fisicos y biolOgicos. Aunque los factores fisicos se distinguen de los biolOgicos, no son susceptibles de separaciOn en el organismo especifico. En otras palabras, los serer vivientes se conocen por su comportamiento, y toda
conducta viviente es una sintesis de ambos factores: el fisico y el
biolOgico. Si se separan ambas clases de factores, la conducta especifica cesa de manifestarse, y la forma fisica, por consiguiente, experimenta cambios que de otra manera no ocurririan. Mas si un
simple organismo esta constituido asi, ello significa que no solo pone
de manifiesto universales factores fisicos, sino tambien tin extenso
curso histOrico, de modo que el organismo es un individuo, cuando
nos olvidamos de todos esos hechos, y si los recordamos, se convierte en un conglomerado completo de cosas que precisamente no podemos ver.
c) Los organismos humanos no pueden ser operantes sino en
eonjunciOn con otros organismos humanos, y ello es cierto, primero,
porque son bisexuales, y despues, porque en su ninez requieren crianza. Ademis, la mera presencia de organisnios sin refereneia a la sexualidad, parentesco o ninez, obliga a la existencia de interrelaciones
o de interacciones entre ellos ; como objetos fisicos no pueden ocupar el mismo espacio, hay entre ellos un intercambio de energia radiante, y reflejan unos sobre otros la luz. BiolOgicamente luchan
por la nutrition, lo que es a la vez un requisito biolOgico y fisico.
Las interacciones entre los organismos humanos difieren de las
existentes entre los objetos meramente fisicos, o entre un objeto
y con organismo, en que se implican mutuamente experiencia
y adaptabilidad. La adaptation requiere y la experiencia se refiere
no meramente a cosas o funciones determinadas por factores, que
email por separado inherentes en cada uno de los organismos, sino
31
a la reciprocidad de las reacciones o acomodamientos en si mismos.

En otras palabras, la reaction reciproca entre dos organismos humanos constituye una serie de respuestas a la intention y signification de la conducta adaptable. A los factores peculiares de esta
interaction les damos el nombre de factores sociales, y a las relaciones las llamamos relaciones sociales. En una primers consideraciOn, un objeto fisico dotado de vida y que se influye reciprocamente con otro organismo similar, se convierte cada vez mss en ser
aislado y distinto, del mismo modo que un punto donde se
cruzan muchas lineas parece a nuestra vista un punto mas definido que otro donde solo se cruzan dos. Pero si nos paramos a pensar
en la historia de sus componentes fisicos, de su larga linea de antecesores, y en el grado en que se incorporan los efectos de las acciones de los demis, se hate cada vez menos distinto, cada vez menos
individual, cada vez mas un mero punto en el que las lineas que
alli se entrecruzan son mas importantes que el lugar por donde lo
hacen. Lo individual es, pues, un simbolo para uno o mas factores,
que dependen de la extension de nuestro interes.
Algunas veces, en la tarea ordinaria, un individuo es una cosa
absolutamente -Unica, con una historia especial en todos los aspectos. Este es el sentido corriente en que nos referimos a nosotros
mismos, y tambien, por tanto, a nuestras relaciones mas cercanas,
a nuestros amigos y socios, a aquellos con quienes nos reunimos ocasionalmente, a los que conocemos algo, a los que de vez en cuando
escuchamos, a los que se encuentran apiliados, a los que vienen representados en estadisticas, etc. Y cuanto mas nos alejemos de nosotros mismos, menos significa la palabra individuo lo que quiere
decir aplicada a vosotros o a mi, y tanto mas significa un punto,
que muestra algunos aspectos del mundo que atraen nuestra atenciOn. Pues un individuo no se convierte en un hombre particular,
sino en un obrero, un ciudadano, un hombre menos privilegiado,
un soldado, un oficial, un cientifico, un doctor , un politico, un economista, un elemento ejecutor, un miembro de una organizaciOn.
En esta obra entendemos por individuo un ser singular, Onico,
independiente, aislado, entero, que informa innumerables fuerzas
St
) rnaterias pasadas y presentee, que son factores fisicos, biolOgicos

y sociales. No vam ps normalmente a ocuparnos de como viene a la
existencia y por que, salvo cuando ello este inmediatamente
gado con sus relaciones con la organizaciOn. Cuando deseemos referirnos, como hemos de hacerlo frecuentemente, a los aspectos,
Lases, o funciones de los individuos, usaremos otras palabras, tales
como empleados, miembros, contribuyentes, elementos dirigentess, u otras, que delimiten nuestras referencias.
II
El individuo posee ciertas propiedades que van comprendidas
en el vocablo persona. Normalmente sera mas conveniente que
usemos Is denominaciOn aindividuo para significar una persona,
y (rue reservemos el adjetivo personal para indicar el Aim en

tales propiedades. Estas son: a), actividades o conductas, procedentes de, b), factores psicolOgicos, a los que hay que aiiadir, c), la limitada facultad de elegir, que acaba en, d), un propOsito.
Caracteristica importante del individuo es su actividad. la
que observada en sus aspectos de mas bulto y ficiles llamamos conducta. Sin ella no hay persona individual.
La conducta del individuo diremos que es el resultado de
factores psicolOgicos. La frase factores psicolOgicos significa la
combinaciOn, el resultado o el residuo de factores fisicos, biolOgicos y sociales determinantes de la historia y el estado presente del
individuo en relaciOn con su ambito actual.
c) Casi universalmente en los asuntos pricticos, y tambien
para la mayor parte de los fines cientificos, otorgamos a las personas la facultad de elecciOn, la capacidad de determinarse, la posesiOu de una libre voluntad. En nuestro comportamiento ordinario
es evidente que casi todos nosotros creemos en la facultad de elec.
ciena como necesaria pars una conducta sans y normal. En consecuelacia, la idea de la voluntad va inculcada en las doctrinal de la
responsabilidad personal. moral y legal. Ello parece necesario para
33
eonservar un sentido de la integridad personal. Es inducciOn lograda por la experiencia que la destrucciOn del sentido de integridad personal es la destrucciOn de la facultad de adaptaciOn, espeeialmente en los aspectos sociales de la vida. Observamos que las
personas que no tienen sentido del yo, que carecen del respeto de
si mismas, que creen que no tiene importancia lo que hacen o lo
que piensan, que no tienen iniciativa alguna, son problemas, casos
patolOgico, de locos, no de este mundo, inadecuados para la cooperaci6n.
La facultad de elecciOn, sin embargo, es limitada. Ello es exac-
to, de serlo tambien lo que antes hemos establecido, esto es, que el
individuo es un asiento de actividades, efecto combinado de factores fisicos, bioltigicos y sociales. La libertad de la voluntad es limitada, segiin se comprueba, porque la facultad de elecciOn se paraliza en el ser humano cuando es muy amplio el ntimero de oportunidades iguales: esto es una inducciOn resultado de la experiencia. Por ejemplo, un hombre que quede al garete mientras duerme
en un Mote y se despierte en alta mar en medio de la nieble, sera
incapaz de elegir inmediatamente una direcciOn. Es menester la limitachin de posibilidades para la elecciOn. Descubrir una razOn
por la que no deberia hacerse una cosa es un metodo comiin de
decidir que deberia bacerse. Los procedimientos de decision, como
hemos de ver (1), son muy tecnicos para reducir la elecciOn.
d) El emperio por limitar las condiciones de la elecciOn, de
modo que sea realizable el ejercicio de la facultad de querer, se
llama tomar o llegar a una resoluciOn. Va implicito en los verbos
intentaro, emprendero. En este libro nos ocupamos en gran parte
de 4as resoluciones en relaciOn con las actividades organizaclas.
Es necesario inculcar en el lector la importancia de este enunciado de las cualidades de las personas. Son los postulados fundamentales de este libro. A medida que vayamos avanzando, segiin
creo, sera evidente que no podri llevarse a cabo ni la construction
de la teoria de sistemas u organizaciones de cooperaciOn, ni una in(1) En el eapitulo XIV: 4:La teoria del oportunisruo*.
terpretaciOn significativa del comportamiento de las organizaciones, elementos dirigentes u otros, cuyos esfuerzos esten organizados,
sino basandose en alguna posiciOn en cuanto a las fuerzas psicolOgicas de la conducta humana. Apenas hay un eapitulo en el que no
se manifiesten esos datos.
Una detallada exposiciOn del problema de la voluntad libre y,
sin duda, una exposiciOn abierta acerca de el, solo se encuentran
normalmente en los estudios filosOficos y cientificos. He de exponer
mi posiciOn, porque determina el subsiguiente tratamiento en varias direcciones. Por esta razOn debo aiiadir en este momento que
la exageraciOn, en algunas conexiones, de la facultad y de la significaciOn de la elecciOn personal es fuente viciosa de esfuerzos, no
solamente errOneos, sino tambien falsos y fracasados. Frecuentemente, a mi ver, la actuation esta basada en la suposiciOn de que
los individuos tienen una facultad de elegir, que no esta, segnn
creo, presente. Por eso el fracaso en la acomodaciOn de los individuos se adscribe errOneamente a la oposiciOn deliberada, cuando
no pueden acomodarse. Cuando la comprensien esta ma's estrechamente de acuerdo con la concepciOn de la voluntad libre anteriormente expuesta, una parte del esfuerzo determinante de la conducta humana adopta la forma de alteraciOn de las condiciones de la
conducta, incluyendo un acondicionamiento del individuo por medio del ejercicio, de la inculcaciOn de attitudes y de la elaboraciOn
de incentivos: esto constituye una gran parte del proceso de direcciOn y en la mayor parte de las veces se lleva a cabo sobre la
base de la experiencia y de la intuition. El fallo en reconocer esa
posiciOn es una de las mas importantes fuentes de error en la labor
directiva, y acaba tambien en una desorganizaciOn y en malogradas medidas de reforma, especialmente en el campo politico.
Las estrechas limitaciones dentro de las que hay una posibilidad de elecciOn son las que vienen impuestas conjuntamente por
factores fisicos, biolOgicos y sociales. Ello se concluye por experiencia personal y observaciOn directa de la conducta de los demis. En
lo que sigue se darin ejemplos. Por tanto, puede ser exacto decir
al mismo tiempo que una facultad de elecciOn es siempre actual y
que la persona es en gran parte o fundamentalmente una resultante de fuerzas fisicas, biolOgicas y sociales, actuales o anteriores. Con
ello no se niega que la facultad de elecciOn sea de gran importancia. Aunque la elecciOn pueda estar muy restringidamente limitada
en determinados momentos, la persistencia de elecciones repetidas
en determinada direcciOn puede finalmente cambiar en mucho los
factores fisicos, biolOgicos y sociales de la vida humana. Para mi, es
evidente que esto es asi.
34
35
H. LA CONSIDERACION DEL INDIVIDUO Y DE LA PERSONA

EN ESTE ESTUDIO
De conformidad con lo anteriormente escrito, las personas en
este libro se consideran de dos maneras. En esta materia nos acomodamos a la prictica ordinaria de los hombres como vistos en su
conducta. Es evidente que muchas veces miramos a los hombres
desde el punto de vista aproximadamente mas general, como fases, aspectos, funciones, que son mas extensos en cuanto al espacio
y a la duraciOn que lo pueden ser los individuos. Por ejemplo:
euando hablamos de directores, o empleados, o electores, o politicos, o clientes, etc., tenemos en cuenta ciertos aspectos de los individuos, ciertas clases de actividades de personas y no el conjunto
de lo individual. En otros momentos los miramos como entidades
especificamente objetivas, distinguiendo sus relaciones funcionales
con nosotros o con otros sistemas mas amplios ; tenemos entonces en
cuenta el conjunto de los individuos en cuanto nos es posible. En
la practica nos mudamos de un punto de vista a otro, o nos colocamos en posiciones mas bien indecisamente intermedias, lo que
depende de las circunstancias y de nuestros propOsitos, y todo ello
en muchos casos con asombrosa destreza ; pero nos q-uedamos muy
confusos al hablar del punto de vista utilizado en nuestra explanaciOn. A este -Ultimo respecto solamente, voy a intentar diferir de la
practica usual.
En este libro a las personas, como participantes en sistemas especificamente cooperativos, se las considera en sus aspectos me-
III. LA CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS
ramente funcionales, como fases de cooperaciOn. Sus esfuerzos

son despersonalizados, o, a la inversa, socializados, por cuanto que
tales esfuerzos son cooperativos. Ello se justificara mas especialmente como metodo de procedimiento en el capitulo VI. En segundo
Lugar, a una persona, como estando fuera de una organizaciOn especifica, se la considera como una individualizaciOn Unica de factores fisicos, biolOgicos y sociales, que posee en grad() limitado una
facultad de elecciOn. Esos dos aspectos no son alternativos en el
tiempo, es decir, a un individuo no se le considera en un momento
como una funcien y en otro como persona. A llis Bien son aspectos
alternativos, que pueden ser simultineamente contemporfineos.
Ain
estdn siempre presentes en los sistemas cooperativos. La selecciOn de uno u otro de tales aspectos la determina el campo de la
indagaciOn. Guanaco consideramos la cooperacien como un sistema
operante de actividades de dos o ma's personas, el aspecto funcional
o ejecutivo de la persona es importante. Si consideramos a la persona como objeto de los procesos o funciones cooperadores, el segundo aspecto, el de la individualizaciOn, es el mas conveniente.
Por lo que toca a un determinado sistema especifico de cooperaciOn en un momento dado, la mayor parte de los individuos en
una sociedad no tienen relaciones funcionales en un sentido directo (2). Los individuos ligados mediante un determinado sistema
cooperador tienen con este una doble relachin: la funcional, o interna, que puede ser mis o menos intermitente, y la individual, o
externa, que es continua y no intermitente. En el primer aspecto,
muchas de las actividades de la persona son meramente una parte
de un sistema no personal de actividades; en el segundo aspecto, el
individuo estti ajeno, aislado, u opuesto al sistema de cooperaciOn.
Ello se evidenciari a medida que avancemos que en la operachin
prictica, asi como en nuestro analisis se reconoce y se requiere ese
doble aspecto de la consideracien del individuo.
12) Vid. pug. 105.
37
Seth Util en este lugar, ademas, considerar a is persona en sn

aspecto individual como externa a todo sistema de cooperaciOn. En
este aspecto las personas eligen el entrar, o no, a formar parte de un
especifico sistema de cooperaciOn. Esa elecciOn se Ilan.' basada en
1), propOsitos, deseos o impulsos del momento, y 2), en alternativas externas al individuo por el reconocidas como disponibles.
La organizaciOn proviene de la modificaciOn de in actuaciOn del individuo mediante la intervention o la in fluencia sobre una de esas
categorias. Una intervention deliberadamente consciente y especia-
lizada de las mismas constituye la esencia de las funciones dirigentes.

Designaremos a los deseos, impulsos y necesidades con el nombre
de motivos. Estos son fundamentalmente producto de fuerzas presentes y pasadas en los ambientes fisicos, biolOgicos o sociales. En
otros terminos, los motivos son construcciones para los factores psicolOgicos de los individuos en el sentido anteriormente referido en
este capitulo, inferidos de la actuation, esto es, despues del heeho.
A veces, indudablemente, lo que nosotros concebimos como imaginaciOn es un factor en el presente estado de cosas. Indudablemente tambien, que las personas pueden, en ocasiones, darse cuenta de
sus motivos. Pero de ordinario lo que se necesita precisamente
poder discernir por uno mismo, es imicamente que se hate o se intenta hacer, dada una oportunidad para una actuaciOn que ha de
ser elegida (3).
Los motivos se describen corrientemente en atenciOn al fin pretendido. Si la action de un hombre tiende a obtener una manzana,
se dice que el motivo de la action es el obtener una manzana. Mas
(3) No quiero decir eon esto que en una situation especifica esten los motivos humanos normalmente determinados por lo que se haga o diga en ese
momento. Por el contrario, hay muchas situaciones en las que los motivos de
los hombres solo se infieren: 1) por lo que hacen y dicen en esa situacilon;
2) por lo que hicieron o dijeron en el pasado en situaciones semejantes o diversas, y 3) por lo que hagan y digan despues de la situation.

38
esto es engaiioso, pues el motivo es mas hien la satisfaction de una

tensiOn, resultado de diversas fuerzas, y muchas veces lo reconocemos. Decimos que el motivo es satisfacer el hambre, pero esto
frecuentemente es una conjetura. El motivo puede ser meramente
social --el regalar la manzana o puede ser un medio de actuation
social para comprar alguna otra cosa. En la mayoria de los casos
el fin pretendido, o la action realizada, representan motivos de origen mixto social y psicolegico. Este no puede determinarse y
normalmente es desconocido para la persona cuya actuation implica. Que el motivo es ms bien de origen complejo, lo indica claramente muchas veces la importancia de las condiciones o circunstancias de que esti rodeado el fin conscientemente perseguido. Por
ejemplo, un muchacho desea una manzana, pero es evidente que la
desea en el arbol del hortelano y no en la casa o en la tienda. Es
de experiencia comen que los objetos especificamente pretendidos
solo se buscan muchas veces bajo ciertas condiciones y mediante
ciertos procedimientos. De ello no nos damos cuenta, salvo cuando
los objetos se nos ofrecen o se ponen a nuestra disposition bajo
otras condiciones o mediante otros procedimientos que rechazamos.
Las actividades incitadas por deseos, impulsos o necesidades
motivos
acaban a veces logrando el fin pretendido y la satisfaction de la tension. Otras veces no ocurre asi. Pero siempre tienen efectos distintos que no son los pretendidos. Normalmente a
esos efectos no pretendidos se les considera como accidentales, triviales y de poca importancia. Por ejemplo, un hombre, al corner
para cazar un animal que comer, disipa ener as termicas en el
ambiente, desmenuza una corta cantidad de gravilla, se desgarra un
trocito de piel y aumenta un tanto su necesidad de alimento intentando procurarselo. Otras veces las consecuencias no buscadas no
se consideran intrascendentes ; por ejemplo : un hombre al correr
remueve una piedra, con lo que ocasiona un alud que destruyc su
familia, o su morada, o los alimentos que tiene almacenados.
IV. EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA CONDUCTA PERSONAL
39
Lo enunciado en el presente parigrafo es uno de los hechos tan

evidentes como para ser desatendidos. Y son de los de principal
importancia en este estudio. Conducen a distinciones en la significaciOn de las palabras eficaz y eficiente, ambas en relaciOn con
la actividad personal o con la actividad de organizaciOn. En este
momento vamos a considerar su significaciOn solo con respecto a la
actuation personal.
Si se alcanza un fin especificamente deseado diremos que la actividad es eficaz. Si las consecuencias no pretendidas de la action
son mas importantes que el logro del fin deseado, y no son satisfactorias, diremos que la actividad eficaz es ineficiente. Si las consecuencias no pretendidas son intrascendentes o triviales, la actividad es eficiente. Ademas, muchas veces acontece que el fin pretendido es el que no se alcanza y, en cambio, las consecuencias no
buscadas satisfacen deseos o motivos, pero no la causa de la actividad; entonces consideramos la actividad como eficiente, mas
no como eficaz. En este caso la actividad retrospectivamente se justifica, no por los resultados pretendidos, sino por los no pretendidos. Estas observaciones son materias de comim experiencia personal.
Consecuentemente, diremos que una actividad es eficaz si logra
su propOsito especificamente objetivo. Diremos tambien que es eficiente si satisface los motives de ese propOsito, sea o no eficaz, y si
su curso no crea descontentos que lo compensen. Diremos que una
actividad es ineficiente si no satisface los motivos o provoca insatisfacciones que los compensen aun cuando sea eficaz. Esto ocurre
a menudo : nos encontramos con que no queremos lo que habiamos
pensado que queriamos.
Los fines especificos pretendidos por los hombres son de dos
clases: fisicos y sociales. Son fines fisicos los objetos materiales y
las condiciones fisicas (4), tales como el aire fresco, la luz, la som(4) Inchiyendo los seres vivientes. Corrientemente, en este libro no distinguimos entre factores biolOgicos y fisicos, salvo con referencia a seres humanos.
40
41
bra, etc.; estos se encuentran en un ambiente puramente fisicos.

Son fines sociales los contactos, las relaciones reciprocas, las comunicaciones con los demis hombres. Tales fines se buscan normalmente en una general atmOsfera social y siempre en un ambiente especificamente fisico. De ahi que cualesquiera que sean los fines fisicos, sirven para satisfacer motivos complejos de personas. Por regla
general, un fin especifico de clase Fisica implies consecuencias sociales, pero, de ordinario, no se puede con seguridad considerar
cias fisicas no buscadas.
Las actividades mediante las cuales se pretende un fin son siempre fisicas (o fisiolOgicas) y pueden serlo tambien sociales: en entrambos casos implican consecuencias no pretendidas que pueden
ocasionar satisfacciones o insatisfacciones. Los procesos sociales son
aquellos en los que la actividad es una parte del sistema de actuaciones de dos o mss hombres; su forma mss corriente es la comunicacien verbal.
De conformidad con lo anterior podemos decir que los motivos
humanos que intervienen en la cooperaciOn estan casi
mente compuestos de motivos fisiohigicos y sociales, en el sentido
de que al menos estan condicionados social y fisioltigicamente. Pueden ser predominantemente fisiolOgicos o predominantemente sociales, pero, de ordinario, no puede con seguridad considerarse
como predominante ninguna influencia.
En este capitulo he intentado establecer la posiciOn esencial
para el esquema conceptual que se desenvuelve en este libro como
medico de presentar una teoria de la organizaciOn y una descripciOn significativa de lo de los procesos dirigentes. De una parte, las
filosofias que explican la conducts humans como una representation de fuerzas universales, que consideran al individuo como un
ser de meras respuestas, que niegan la libertad de elecciOn o de voluntad, que parten en su posiciOn basica de la organizaciOn o el socialismo, estan decididas a basarse en hechos ampliamente observados y que rigen la conducts y el pensamiento humanos en las situaciones sociales. Por otra parte, aquellas otras filosofias que convienen en la existencia de la libertad de elecciOn y de voluntad. que
hacen del individuo un ente independiente, que reducen el ambiente tisk y social a una condiciOn accesoria y secundaria, estan tamhien conforme con otros hechos de la conducts y del pensamiento.
No voy a emprender ninguna conciliaciOn en la oposichin entre esas
filosofias o cualesquiera teorias cientificas en que puedan apoyarse.
Por el momento, al menos, el desarrollo de una teoria convenience
y util de los sistemas cooperativos y de la organizaciOn y una inteligencia efectiva de los procesos dirigentes requieren que se
acepten ambas posiciones como describiendo aspectos de los fen6menos sociales. Lo que, por tanto, es necesario para nuestro prop6sito es el determinar bajo que condiciones, en que conexiones, o
para que objeto pueden adoptarse iltilmente una u otra de esas posiciones, y mostrar como pueden considerarse como simultaneamente aplieables. CooperaciOn y organizaciOn, tal como se las ohserva y experimenta, son sintesis concretas de hechos opuestos, de
opuestos pensamientos y emociones del ser humano. Precisamente
la funciOn de los elementos dirigentes es facilitar la sintesis en ht
concreta actividad de las fuerzas contradictorias, conciliar las furzas, instintos, intereses, condiciones e ideales en conflictos.
CAPITULO HI
LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS

EN LOS SISTEMAS DE COOPERACION
La complicaciOn Ellis corriente de la filosofia del individualismo, de la elecciOn y de la voluntad libre, estriba en la palabra
epropOsito. Y la expresiOn mis corriente de la opuesta filosotia
determinista. del behaviorismo y socialismo, es la de alimitaciones. Fuera de la existencia, o de la fe en la existencia, de propOsitos de los individuos, y de la experiencia de limitaciones surge la
cooperaciOn para cumplir designios y veneer limitaciones. Los procesos concretos implicados se Haman en la industria tecnologlas;
en las profesiones, tecnicas; en las organizaciones, pricticas e
(tinstituciones; en las religiones, ritos, y en la conducta privada,
comportamiento apropiado, savoir faire, selecciOn adecuada
de los medios a los fines.
Todos nosotros sabemos de algunos de tales procesos y estamos
interesados en algunos de ellos. Ninguno de nosotros sabe de o esti
interesado en muchos. Todas las carreras se emplean en adquirir el
dominio de algunas teenicas especiales y en muchos aspectos estas
son frecuentemente asuntos de una exposiciOn elaborada. La significaciOn general de tales procedimientos, en cambio, sobre todo
en relaciOn con la conducta individual y de organizaciOn, parece
no haber sido desarrollada. Es, pees, necesario reducir tales procedimientos a unas pocas consideraciones prineipales, esenciales para
atender las razones de la cooperaciOn, la inestabilidad de la organizaciOn y in funciOn de la decision en in tarea dirigente. Ello pretende comprenderse aqui como una conveniencia en la lectura de
todo el libro, a pesar de que hacerlo asi puede que parezca en mu-
44
chits aspectos enunciar meramente lo evidente y en otros aspectos

hacerlo innecesariamente didictico.
Las cuestiones que nos planteamos nosotros mismos son semillas, directas, ficiles de preguntar, pero dificiles de contestar. Son
estas: I) Por que y cuindo es eficaz una cooperaciOn? II) gCuylea
son los objetos de los procesos cooperativos? III) i , Cuiles son las
limitaciones de la cooperaciOn? IV) i,Cutiles son las causal de la
inestabilidad en los sistemas cooperativos?; y V) i, ()ue efecto tiene
la cooperaciOn sobre el fin pretendido?
Las respuestas a tales cuestiones se desarrollan en este capitulo
con un propOsito de simplificaciOn, suponiendo true solo se hallan
presentes factores biolOgicos y fisicos, dejando para una posterior
consideraciOn los factores sociales. Ello requiere tratar a los seres
humanos como si fueran autOmatas con los que manipulamos. les
asignamos sus fines y no les concedemos sentimientos de satisfacciOn.
I
Si eliminamos la consideraciOn de las satisfacciones personales
y asignamos a los individuos fines que representen necesidades
esencialmente biolOgicas, su cooperaciOn no tendria razOn de ser, a
menos que pueda lograr lo que el individuo no es capaz de hacer.
La cooperaciOn se justifica a si misma como un medio de superar
las limitaciones que restringen lo que el individuo es capaz de hacer. Por eso hemos de considerar primero en que consisten, en general, sus limitaciones.
Advertimos en seguida que las limitaciones de la realizaciOn de
un fin son el efecto conjunto de dos clases de factores: 1) las facultades o capacidades biolOgicas del individuo, y 2) los elementos fisicos del ambiente. Ha de observarse cuidadosamente que se ha
acentuado el sentido de la palabra conjunto. Una limitaciOn es
una funciOn de la situaciOn total, mirada desde el punto de vista
de un fin. Sin el fin establecido, la palabra limitaciOn no tendria
significaciOn alguna en el contexto, pues una limitaciOn enunciada
como aplicable a un factor no puede ser descrita mis que en fun-
LIMITACIONES FISICAS
Y BIOLOGICAS
45
ei(in de los otros factores. Por ejemplo, tOmese el caso sencillo de

una piedra demasiado grande para que la mueva un hombre; ello
puede enunciarse como una piedra demasiado grande para un
hombre , O como un hombre demasiado debil para la piedra. En
is primera expresiOn afirmamos que la limitaciOn estriba en el medio ambiente del hombre, y eu la segunda decimos que la limitaciOn reside en la capacidad biolOgica del hombre, pero la limitadon se halla claramente en la situaciOn total. Solo puede expresarse claramente, en cambio, como limitaciOn de un factor en conexiOn
con otro. Las expresiones alternativas son buenas por igual. La eleccitin generalmente en situaciones concretas habri de recaer en el
factor, descrito como limitador, que a nuestra inteligencia se le
aparece como mudable; pero es evidente que puede ser suficiente
un factor para alterar la situaciOn total de tal modo que la limitaciOn desaparezca.
Ahora Bien, es ev idente que lo que un hombre aislado reconoceri como limitaciones se encuentra en el medio ambiente fisico,
puesto que sus facultades no son susceptibles de gran variation. Por
eso actuary sobre el medio ambiente, si este le restringe la obtenciOn del fin propuesto, y se ponen por obra facultades biolOgicas
para veneer las limitaciones mediante el cambio de un factor fisico
de la situaciOn. La razOn de que aparentemente dependan del medio ambiente es que tinicamente en el caso de que se yea posible
de realizaciOn un fin se reconocen las limitaciones, y que en aguellos casos en los que seria eficaz un cambio de factores biolOgicos
se rechazan instintivamente las posibilidades. El veneer una limitacien es un medio para un fin: si no puede vencerse la limitaciOn
hay que desistir del fin.
Comparado con el de muchos animales. el poder humano de alcanzar fines mediante la modificaciOn de los factores fisicos de su
medio ambiente es considerable, pero no mayor que el de algunos
animales. En su mayor parte, en cambio, la adaptaciOn individual
consiste en restringir el fin mis amplio a otros mis elementales y
cireunstanciados, a la elecciOn de alternativas ficilmente asequibles.
Si nos fijamos en los factores fisicos del ambiente, segtin esti gene-
46
ralmente establecido, este puede entonces considerarse como apropiado a las caracteristicas biolOgicas del hombre. Sus influjos estan
restringidos.
Es un hecho evidente de general observaciOn que las facultades
biolOgicas de dos o mis hombres que trabajan de consuno sobrepasan en algunos aspectos y bajo ciertas condiciones a las de los individuos. Esto, que en extension se cree exacto, puede en seguida trasladar el factor limitantes del campo fisico al biolOgico. Algunas
cosas no pueden hacerse a causa de limitaciones fisicas, o a causa de
restricciones biolOgicas. Lo que puede ser imposible sin ayuda, puede ser posible con ella. De ahi que cuando se considera a las facultades biolOgicas como factores limitadores y se cree que tales limitaciones pueden vencerse con la cooperaciOn, entonces el factor limitador se convierte el mismo en cooperacien. Si comprueba que
no es posible lograr la cooperaciOn (lo c lue en innumerables ocasiones acontece en la propia experiencia personal), entonces la condiciOn fisica retorna a su posiciOn originaria como factor limitador,
y al no poder superarla, el fin queda abandonado.
De este modo, en lo que podemos ilamar la etapa primaria, los
fines considerados como dentro de la posibilidad de su realizaciOn
(como cuestiOn de intention, de sentido comfm, de experiencia) tropiezan con limitaciones fisicas. Su realizaciOn es, pues, posible por
dos caminos, que implican una simple serie de limitaciones sucesivas, tal como sigue :
SERIE 1
Cuando la posibilidad de coopera-

ciOn no se ye realizable:
a) Discernimiento de una
fisica pars ser superada por una

actuaciOn personal.
SERIE 2
Cuando se reconoce como posible
la cooperaciOn:
a) Discernimiento de una
fisica.
h) Discernimiento alternativo de
una limitaeiOn biohigica.

Reconocimiento de una LimitaciOn cooperativa.
LimitaciOn fisica para ser superada por la actuaciOn cooperadora..
47
Hay que repetir que en este capitulo dejamos de tener en cuenta los factores sociales y, por consiguiente, cualquier fin que tenga
catheter social (salvo la cooperaciOn, a la que de momento consideramos algo asi como una combinaciOn mecanica). Por lo tanto, los
fines dependeran de la disponibilidad de medios. La cooperaciOn
como medio habri de ser considerada desde la base de la experiencia; pero la experiencia enseiia que, si bien la cooperaciOn tiene
exito muchas veces, tambien, y acaso mas veces, fracasa.
Siendo la cooperaciOn, en su primer etapa, eficaz cuando vence
o elude la limitaciOn biolOgica de los individuos, el primer paso
para responder a nuestras preguntas acerca del por que o cuando la
cooperaciOn es eficaz, requiere que se consideren las facultades de
los individuos y las condiciones bajo las cuales es eficaz su union
cooperadora. Sera conveniente acercarse a la cuestiOn por su aspecto negativo, que es el de responder a la pregunta de uor que o
cuando la cooperaciOn es ineficaz?. Los motivos de su inefieacia
pueden resumirse del siguiente modo : 1) El posible grado de eficacia de una uniOn de cualesquier facultades humanas es escaso en
las circunstancias mas favorables. 2) El individuo actiia como un
conjunto, usando de modo combinado todas sus facultades y habilidades. Circunstancias favorables a la union con respecto a una
facultad son desfavorables con respecto a otras. De consiguiente,
una uniOn implica siempre inconvenientes que pueden compensar
las ventajas, si hay alguna. 3) Los nitmeros 1) y 2) denotan, como
facilmente lo confirman la experiencia y la observaciOn, que en todas las circunstancias, salvo en las mas favorables, la eficacia, cuando es posible, depende de la reunion ordenada de esfuerzos. El orden requerido es cuestiOn de descubrimiento o de invention (1). La
experiencia ordinaria y la historia de la ciencia, de las invenciones
y de los descubrimientos, indican que estos raramente se dan a no
ser en una sociedad ordenada. En general, ese orden es cuestiOn de
(1) He dejado aqui de tener en cuenta la ciencia, que implica enseiianza
e imitation, porque ambas envuelven factores sociales y situaciones mas cornplejas que las que ahora nos conciernen.
43
LAS FUNCIONES DE LOS F.LEMENTOS DIRIGENTES
proyectar un esquema de especializaciones de esfuerzo y de funcion. Se expondra en el capitulo X : Bases y clases de especializaciOn.
Lo que sigue es conveniente para confirmar e ilustrar los nfirneros 1) y 2).
Las limitaciones biolOgicas del cuerpo humano, en cuanto ataiien a la adaptaciOn al medio ambiente fisico, pueden agruparse en
las tres clases siguientes: a) Las referentes a la aplicacien de la
energia humana al medio ambiente, impulsando, influyendo, eliminando, aminorando, apoderandose de, o resistiendo objetos y fuerzas.
b) Las referentes a la precepciOn, y c) Las relativas a la comprenshin de, o a la replica al ambiente la conducta continuamente
efieaz depende de adoptar fines o tomar decisiones que puedan ser
realizados--.
Traduciendo esas limitaciones por afacultades o capacidadeso
de los individuos, podemos formar la siguiente lista : potencia mecanica, adaptachin mecanica, capacidad sensorial, capacidad de
perception, memoria, imaginacien, capacidad de election. La indagacien, entonces, queda reducida a esta pregunta: Bajo que
condiciones y por que es eficaz un esfuerzo eooperador para superar las limitaciones individuales con respecto a esas facultades?.
a) Tomemos primero el caso comfin de aplicaciOn de la energia mecanica. La cooperaciOn eficaz en este respecto significa que
Is capacidad del grupo es superior a la capacidad del individuo (2).
Hay varios tipos bastante diversos de easos. Los casos mss numerosos son aquellos en los que la cooperation es eficaz por razOn de su
factor de potencia. Los mss sencillos son aquellos en los que para
(2) Hay que advertir que la cornparacien no se establece entre eficacia del
grupo y la suma de las eficacias de los individuos que obran separadamente.
Cuando la cuestien versa sobre las realizaciones del grupo, comparadas con la
sums de las realizaeiones individuales de las mismas personas, lo que ha de
determinarse es la eficiencia y no la eficacia. Pero cuando lo concernido es
meramente la superacian de las limitaciones, lo eficazmente realizado mediante
is cooperaciOn en modo alguno puede ser realizado por los individuos. Este
panto implica la significachin de lo econOmico>>, y se expone en el capfulI .) XVI: El procedimiento de gestien), y tambien en el capitulo V.
LIMITACIONES FISICAS T RIOLOGICAS
49
objeto se requiere una concentration mss elevada de energia

que la poseida por el individuo ; por ejemplo, el mover una piedra
demasiado grande para poder hacerlo un hombre solo. Los casos
meta complejos son aquellos en los que el trabajo puede realizarse
imultaneamente en diferentes puntos. Muchos trabajos dependen
de que su realization se haga de prisa, porque las fuerzas existentes en el ambiente tienden a anular lo que precisamente se realize
mientras la labor se estaba produciendo. De ahi tine la prontitud en
el trabajo haya de ser mss pre suficiente para neutralizar esas fuerzas opuestas.
Hay, por otra parte, condiciones en las que si el esfuerzo del
individuo es suficiente, en cambio no lo es su resistencia, y el trabajo, una vez iniciado, tiene que ser acabado ; por ejemplo, cuando,
segado el heno, ha de ser amontonado antes de que taiga la noche,
porque amenace lluvia, o cuando hay que mover la artilleria o los
pertreehos dentro de limites de tiempo.
Casos en que la potencia y los factores de rapidez son predominantes, son evidentemente aquellos en los que el principio de
cooperaciiin es el de la simultaneidad de esfuerzos. Hay otros casos,
en cambio, en los que se puede describir el trabajo como contemporineo o simultineo, en los que la potencia exigida es corta qui pre la de un hombre y en los que no va implicada la
zi
rapidez. En estos easos viene a punto la superioridad de la adaptaciOn mecanica, originada por las limitaciones del ser humano;
por ejemplo: la altura del hombre, o la longitud de sus brazos, o el
nfimero de sus dedos, estin rigurosamente limitados. aun cuando
sea suficiente su potencia.
En estos casos la cooperacien simultinea puede ser eficaz alli
donde el factor potencia, el factor resistencia, rapidez de ejecuciOn
o adaptaciOn mecanica en el grupo es superior al factor individual
correlativo. En camhio, la continuidad, mss hien que la simultaneidad de esfuerzos, es necesaria bajo ciertas condiciones. Un solo
hombre puede no ser capaz de empujar hacia arriba una bola por
un piano inclinado o por la falda de una colina, por no ser capaz de
desarrollar de modo continuo la energia precisa sin descansar o
au
r.
50

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIUIGENTES
mudar de postura, lo que tampoco es eficazmente posible, porque la

bola tiende a rodar hacia abajo al descansar o cambiar de posiciOn.
En tales casos hate falta dos o mss hombres.
Ann en los casos puros, sin ninguna atencion a la eficiencia,
ha de evidenciarse que, para que la cooperaciOn logre exito, se requiere un considerable ingenio. Constantemente se dan conflictos
de principios. El inducir conjuntamente a bastantes hombres para
que produzcan energia adecuada da lugar a menudo a dificultades
de adaptaciOn mecanica ; si los hombres son muchos, no tienen espacio suficiente para trabajar, siendo necesario seleccionar hombres fuertes en comparaciOn con los debiles. 0 la simultaneidad de
operaciones origina en seguida cuestiones de seguridad y de vigilancia. Pero de hecho los casos puros son probablemente poco
frecuentes. El trabajo que ha de hacerse es en la practica complejo,
requiriendose unas veces potencia, rapidez otras, otras adaptaciOn
mecanica, otras continuidad de esfuerzos y asi sucesivamente. Completamente aparte de la cuestiOn econOmica, no es ficilmente posible, por lo general, procurarse exactamente el grupo cooperador
adecuado para una tares particular, de modo que en la practica un
grupo de trabajo estara bien adecuado para una parte de la tares,
menos para otra, no lo estara en modo alguno para otra, sin duda
mal adecuado para otra y asi sucesivamente. Por tanto, el mismo
proceso que logra eficacia en un caso, es tambien normalmente causa de ineficacia en otros.
b) La cooperaciOn en la aplicaciOn de la energia fisica por los
individuos, por regla general no es posible sin la ayuda de los organos de los sentidos y de la percepciOn sensible. No solo dependen
virtualmente de este todos los demis aspectos de la cooperaciOn,
sino que en una amplia serie de circunstancias depara ventajosamente posibilidades de dilatar las potencias de grupo mss alla de
las de los individuos. Esas posibilidades se refieren a muy diversos
tipos de cooperaciOn, y, en algunos casos, se acentUan la percepeiOn
simultinea y en otros la sucesiva.
Sera conveniente, por brevedad y como ilustraciOn suficiente de
las consideraciones esenciales, limitar nuestra exposiciOn a la per-
51
cepciOn visual. Los factores de cooperaciOn en este caso son completamente distintos a los anteriormente expuestos. Los casos de
observaciOn de cooperaciones simultineas son de dos clases principales. En la primera, los objetos o acontecimientos que hay que
observar se hallan dentro del area limitada por lineas trazadas pox
entre las posiciones de los observadores. El objeto observado se encuentra colocado mss o menos centricamente. Las diferencias de
posiciOn permiten a los individuos como grupo ver al objeto simultineamente por todos sus aspectos. Esto es un factor importante en
muchas clases de observaciOn, de las cuales quiza la mss corriente
sea la de los hombres que trabajan con miquinas, cuyos movimientos o regulaciones no pueden verse adecuadamente desde una sola
posiciOn.
El segundo caso es inverso al primero. En el el objeto de la ohservaciOn esti fuera del area limitada por lineas que unen las posiciones de los observadores, de tal modo que estos se hallen mss
o menos centralmente colocados. Esto depara una gran ampliaciOn
de la serie de observaciones, aumentando la rapidez o certidumbre
de la investigaciOn. Un simple ejemplo es la vigilancia del trabajo.
Entre ambos tipos extremos hay innumerables combinaciones en
las que, bien la rapidez, duraciOn y precision, o bien la plenitud de
la observaciOn, son las pruebas de una mayor eficacia.
El que estos tipos de cooperaciOn sean eficaces dependeri de
las limitaciones de los Organos sensoriales y de la restringida esfera
de posiciones que pueda ocupar el individuo en un breve periodo de
tiempo. En algunos casos, en cambio, las limitaciones del individuo
on de resistencia o de atenciOn. En estos casos se requiere la cooperaciOn sucesiva alli donde una sola persona no puede observar un
campo o un acontecimiento sostenido mss alli de un periodo limitado, y se necesita una observaciOn mss prolongada.
c) Si es evidente que la eficacia de la observaciOn cooperadora
se halla bajo algunas sencillas condiciones, el allanar las dificultades es grande, especialmente bajo mss complejas condiciones alli
donde es necesaria la interpretaciOn de lo meramente visto y el
traducir en palabras la observaciOn. La mayor parte de las obser-
52
N aciones menos sencillas requieren experiencia para descubrir lo

significativo de las mismas y una realizachin tecnica para comunicarlo. De ese modo, de lo que el ojo ve en sentido fotogrifico solo
se percibiri una parte y otra mis pequefia sera la transmitida por
abstracciOn por medio de la palabra ; con lo que los errores de
comprensiOn, que como resultado queden, pueden ser muy grandes.
De ahi que la importantisima observaciOn cooperadora sea ineficaz.
excepto la realizada por observadores especialmente expertos
ejercitados, o con una tecnica derivada de la experiencia y de la invention ; es decir, es ineficaz si se excluyen los factores sociales generales. Esto, a mi parecer, es una materia tan de experiencia
cotidiana que no requiere mayor comenfario.
El tipo de anilisis precisamente empleado es presunta y teOricamente aplicable a las otras capacidades o facultades que en la
cooperaciOn se puedan encontrar ; por ejemplo, la memoria, la
imaginaciOn, la reflexiOn, el juicio, la decision o la determinaciOn.
Pricticamente un anilisis completo a tales respectos es dificil que
pueda darse en el estado actual del desenvolvimiento de la psicologia (3). Sin embargo, el que este modo de ver no es incorrecto lo
confirma, en mi opiniOn, el hecho de que tengamos numerosas organizaciones especializadas cuya principal funciOn es cooperar en
una u otra de esas facultades, aplicadas a un dominio particular.
Asi tenemos organizaciones especializadas en el trabajo manual
(inexperto), en la observaciOn, tal como en muchas operaciones
marineras (y de radiocomunicaciOn), en los laboratorios biolOgicos,
en la fotografia y espectrografia y en la astronomia ; en la reflexiOn,
como en la labor matemitica y en los Estados Mayores del Ejercito ; en la imaginaciOn, como en muchas tareas arquitectOnicas; en
la memoria, como en la labor histOrica o narrativa, y en la determinaciOn, como en la direcciOn de los movimientos rev olucionarios
y en la propaganda.
De ahi que, aun bajo condiciones sencillas, la eficacia de la
f3) Vid. por lo detnis el eapitulo XIII: El ambiente de la decisienta, y el
eapitulo XIV: La teoria del oportunismoa, en donde se explana Ia prictiea de
Is cooperaciOn en el enjuiciamiento y en Ia decision.

LIMITACIONES FISICAS Y RIOLOG/CAS
53
cooperaciOn dependa de la adaptaciOn del procedimiento de acuerdo con unos principios bastantes diversos. Para que el metodo tenga exito, debe sufrir un conjunto de ensayos. Priest() que las condiciones ideales son raras, ban de tolerarse los resultados ineficaces
en un aspecto para garantizar resultados convenientes en otro ; pero
en muchos casos no se puede garantizar una eficacia neta. Aun desde el punto de vista limitado de la eficacia, las dificultades de la
cooperaciOn son evidentes y unos pocos cambios en el medio ambiente pueden con facilidad destruir un metodo satisfactorio.
II
Los objetos de los tipos mis sencillos de cooperaciOn son semejantes a los objetos de la actuaciOn individual ; de ahi la ilusiOn (4)
de que los motivos de la actuaciOn cooperadora sean personales. Pero
con una brevisima elaboraciOn de las instituciones cooperadoras se
vera que los objetos del esfuerzo cooperador cambian de clase y
de calidad y que algunos objetos no son susceptibles de actuaciOn
individual.
Aun omitiendo los fines sociales, los objetos de la actuaciOn individual son cambios en el medio ambiente fisico al que se reconoce
como limitador de la realizaciOn de fines. Estos fines son inmediatos
o remotos. Cuando son remotos implican una actuaciOn sobre el
actual medio ambiente con la intention de facilitar futuras realizaciones. Los fines remotos son de cuatro clases: 1) los que requieren una modificaciOn en el medio ambiente juzgada conveniente
para una actuaciOn futura, tal como el remover una piedra de un
camino al que se espera utilizar; 2) los que requieren una modificaciOn que se espera desarrolle una utilidad futura, tal como la
siembra de simientes; 3) los que requieren una modificaciOn de la
colocaciOn de un material utilizable para futuros usos, tal como el
almacenamiento de alimentos; y 4) los que implican la adaptaciOn
(4) Expuesto en el capitulo VII, pigs. 109-110.
55
de los materiales para completar o hacer mas efic aces las facultades
biolegicas, tal como el hacer una cachiporra.
Estos tipos de actuation indirecta para fines remotos estin todos basados en un esfuerzo de cooperaciOn, mas en cuanto que son
cooperadores, pierden su catheter personal. Los fines personales no
pueden satisfacerse mediante una actuacien cooperadora, salvo
cuando en ello intervenga un procedimiento intermedio.
Este procedimiento es de distribuciOn. Todo lo que se realiza
mediante una actuaciOn cooperadora puede o no distribuirse entre
los que participan en la cooperaciOn. Frecuentemente nunca hay
distribuciOn directa y raras veces distribuciOn total. No hay ni
puede haber ninguna relaciOn causal directa entre los esfuerzos
individuales que constituyen una parte del pistema cooperador
y entre el producto cooperativo entero o una parte distribuida
del mismo (5). Por aiiadidura entran en juego otros dos tipos
de actuaciOn que estin ausentes de la actuaciOn personal. Un tipo
es el que intenta facilitar la cooperaciOn misma ; el otro es el que
intenta mantener el sistema cooperador, por ejemplo, al aprovecharse de algo que solo pueda ser 6'61 para un sistema cooperador.
tal com p un bote que fuera demasiado grande para utilizarlo un
solo hombre, o la acumulacien de material para operaciones cooperadores. En el moderno lenguaje econOmico, el primero es ampliamente capital fijo ; el segundo, en gran manera capital de trabajo.
Tales terminos dificilmente son aplicables a los resultados de
una actuaciOn individual para fines remotos. Todo lo que un indi.
viduo pace es para el consumo, aun cuando este Ultimo se difiera.
Seria forzar el lenguaje por fines de analogia el dar a los objetos de
la actuaciOn individual nombres tales como : 1) capital de mejora,
2) capital agricola, 3) capital de trabajo. 4) capital fijo o de equi.
po. Tales conceptos solo Regan a ser Utiles en conexiem con los sistemas de cooperaciOn.
Aun limitindonos a las operaciones fisicas, pero que converti-
inos ahora en sistemas cooperativos y a los que consideramos como

sistemas casi mectinicos, podemos clasificar sus actividades como sigue a) actividades para garantizar los bienes de consumo ; b) actividades de distribuciOn de bienes de consumo ; c) actividades para garantizar el equipo cooperador, y d) actividades para garantizar el
capital de trabajo.
Claro esta que eras actividades se hallan en dependencia reelproca y que la combinaciOn precisa depende de las condiciones especificas de un sistema cooperador particular. En un sistema muy
sencillo, bajo favorables condiciones, las actividades b), c) y d) son
pequeiias o despreciables; mas, como espero se haya puesto en evidencia. las posibilidades de cooperaciOn efectiva son extremadamen.
te limitadas para tales condiciones. No reconocemos ordinariamente esta verdad, porque la mayoria de los sistemas de cooperaciem
clue Ilamamos sencillos, de hecho se relacionan entre si con sistemas
ampliamente complejos que se dan por supuestos ; esto es, en nuestros sistemas mas sencillos los instrumentos normalmente hechos por
otros, el adiestramiento o la educaciOn, son todos condiciones fundamentales o previas, y ellos mismos son productos de cooperaciOn. La
cooperaciOn no llega a ser generalmente eficaz (prescindiendo de los
factores sociales) hasta que no esta sumamente desarrolleada. Sumamente desarrolladaa quiere decir que existen ya recursos estudiados
para veneer de modo cooperador las limitaciones biolOgicas individuales, tales como palancas de hierro, ruedas, sistemas de transporte y comunicaciOn, microscopios, miquinas, etc.
De ese modo la cooperaciOn, para hacerse sumamente eficaz,
implica las actividades b), c) y d) distribuir los bienes de consumo, garantizar el equipo cooperador y garantizar el capital de
trabajo y hasta estas pueden convertirse en mayores en volumen
clue las actividades a), para asegurar los bienes de consumo. Es esta
una situation familiar a los versados en cualesquiera de nuestros
mecanismos o miquinas mas eficaces en las que, aim en las mils eficientes, la perdida de energia por la friction interna y su transformacien en calor es mucho mayor que la energia convertida en trabajo titiL
54
(5) Esto se expone y se ilustxa extensamente con ep-ruplos en el capitulo XVI: <<EI procedimiento dirigente).
56
Asi, admitiendo el descubrimiento o invention de recursos cooperativos Utiles (ellos mismos una forma de actividad en los sistemas sumamente desarrollados), se requiere una acumulaciOn de
materiales (actividades* d) antes de que los descubrimientos e invenciones sean posibles en forma concreta de trabajo. Esto. por
supuesto. da entrada a actividades de la clase b), puesto que today
las actividades, no siendo las de la clase a). no proporcionan productos ficilmente disponibles.
De ahi que una vez establecida la cooperaciOn, el foeo de /a
atenciOn alterne con toda clase de actividades. Cada una de ellas a
su vez se convierte en centro de las limitaciones del momenta o de
los factores limitantes en empleo.
111
Podria aceptarse que, una vez establecidas. las alternativas de

atenciOn ha poco mencionadas fueran innecesarias. a menos (we se
diera un ansia de progreso, de tal modo que pudieran considerarse
estables sistemas satisfactorios de cooperaciOn. Pero cualesquiera
que sean las demis razones que puedan ofrecerse (principalmente
de caricter social). la inestabilidad del medio ambiente fisieo hace
insostenible tal concepciOn. Las condiciones del medio ambiente
el tiempo, por ejemplo cambian constantemente las limitaciones del medio ambiente con respecto a la action cooperadora. La
cooperaciOn en este aspecto esti sometida a las mismas limitaciones
que los individuos. Las subsiguientes acomodaciones que se requieren en el caso de cooperaciOn son distintas a las correspondientes
acomodaciones de los individuos, que son fisiolOgicas. AcomodacioneS de los sistemas cooperativos son acomodaciones en el equilibrio
de los varios tipos de actividades organizadoras. La capacidad de
realizar tales acomodaciones es un elemento limitador de otra c/ase. Fuera de este hecho, se despliegan en tales sistemas procedimientos de acomodaciOn y Organos especiales, aspectos especializados de actividades proyectadas para afirmar la cooperacien ; porcine

57
si la cooperaciOn no pudiera acomodarse para acometer nuevas limitaciones en el medio ambiente, se frustraria. Estos procedimientos
de acomodaciOn se convierten en procedimientos de direcciOn, y
Jos Organos especializados son elementos dirigentes y organizaciones
de direcciOn. De ahi que, a su vez, tales procedimientos y organizaciones se conviertan en limitaciones de la cooperaciOn. Quitando los
cataclismos extraordinarios, son estas, de heeho, las mis importantes
limitaciones en la mayoria de los sistemas de cooperaciOn, capecialmente de los complejos.
IV y V
La inestabilidad, en cambio, no procede meramente de las modificaciones del medio ambiente fisico, ni de la incertidumbre de
los procedimientos de acomodaciOn y de direcciOn dentro de los sistemas cooperadores, sino tambien del cambio de caricter de los
fines de la actuation con la alteraciOn de las posibilidades. A esto
ya se ha aludido en lo que respecta a los individuos (6). A medida
que se supera cada nueva limitaciOn (o, por el contrario, con cada
nuevo fracaso), aparecen nuevos fines, o se abandonan los antiguos.
Esto es cuestiOn tan de experiencia personal y de observaciOn comfin true no parece justificar una explicaciOn mis amplia. Habria
de resaltarse que parece inherente a la concepciOn de la libre voluntad en un cambio de medio ambiente el que el niimero y la jeraTquia de los fines propuestos han de extenderse con el desarrollo
de la cooperaciOn. Esta extension del mimero y la variedad de los
propOsitos constituye en si misma un elemento de inestabilidad
en la cooperaciOn, y probablemente un factor creciente de come
la cooperaciOn se torna y se hace cada vez mis compleja.
He intentado ofrecer en este capitulo los aspectos mis elementales de la cooperaciOn bajo condiciones de artificial sencillez, en
las que se excluyen los factores sociales y se considera a un sistema
cooperador como un proceso casi mecinico. Aun asi simplificado.
(6) Pagina 45, supra.
58
resulta que no hay intention alguna de originar limitaciones y

factores de limitachin, sino de establecer un fin. Una limitachin es
una funciOn de la situation total, pero ha de asignarse como actuachin operativa a aquel factor o conjunto de factores que se reconocen
son alterables. El primer paso en la cooperaciOn consiste en considerar las caracteristicas biolOgicas de los individuos como limitaciones
que pueden superarse con aquella. Para lo cual hemos de reconocer
diferentes facultades o capacidades de los individuos. Las posibilidades de superar las limitaciones de alguna facultad por una cooperaciim inmediata quedan restringidas especialmente por emplearse
las facultades en mutua conjuncion unas con otras, en tanto que
condiciones favorables a la cooperaciOn en un aspecto, pueden ser
desfavorables en otros. En la cooperachin el individuo cambia necesariamente el fin perseguido por la action, requiriendo una nueva forma de actividades: las de distribuchin. El fin de las actuaciones cooperadoras es de diversas clases, reciprocamente dependientes,
de tal modo que cada tipo de actividad se convierte a su vez en una
condiciOn restrictiva de la cooperaciOn. Los sistemas de cooperaciOn no son nunca estables por los cambios en el medio ambiente
y el desarrollo de nuevos propOsitos. En la cooperaciOn algunas de
sus limitations son semejantes a las de los individuos, con otras
adicionales de un catheter interno peculiar a aquella. Finalmente,
la adecuaciim de los sistemas cooperadores a las condiciones camhiantes o a nuevos propOsitos implica una direcciOn especial de los
procedimientos y, en la cooperaciOn compleja, unos Organos especiales conocidos como factores u organizaciones de direcciOn.
En este fondo simplificado de exposiciOn vamos a introducir
ahora is complejidad de los factores sociales.
CAPITULO IV
FACTORES PSICOLOGICOS Y SOCIALES

Se han expuesto en el capitulo precedente los sistemas de cooperation excluyendo a los factores psicolegicos y sociales. Pero en todos los sistemas actuales de cooperacien los factores que entonces excluimos estim siempre presentes. Convendth decir en este capitulo
que entendemos por factores psicohigicos y exponer aquellos factores sociales implicados peculiar y directamente en los sistemas de
cooperaciOn, para poder explicar en el capitulo V los principios de
actuation cooperadora, tal como se observan en las actuales circunstancias.
En el capitulo II se definieron los factores psicolOgicos como
combinaciones, resultados, o residuos de factores fisicos, biolOgicos
y sociales en la conducta de los individuos. Atribuimos al individuo
la facultad de la experiencia. Es decir, que esos factores, tal como
han venido actuando a traves de los tiempos pasados, producen
efectos conjuntamente sobre la conducta presente, En un aspect()
e esos factores puede diirseles el nombre de memoria, en un sentido amplio de la palabra, resaltando sus efectos. En otro aspecto
puede designarse a tal feniimeno como condicionaute, poniendo
de relieve en este caso el proceso mediante el cual son entonces
eficaces tales factores.
Atribuimos tambien al individuo la restringida, aunque importante, facultad de elecciOn. La restriction, o las limitaciones necesarias para realizar is elecciOn, y dentro de las cuales esta ha
60

de ser practicada, on la experiencia memoria o condieionante previo y los factores fisicos, biolOgicos y sociales en Is situation existente en un momento determinado. Esta capacidad de deeeiOn atribuye una intention a is adecuaciOn con referencia a Is
conducts humana, que hace de ella algo mss que una mera respuesta a las condiciones del momento.
I
La a tribuciOn de experiencia y elecciOn al individuo requiere
dos apreciaciones de este en cads situation en que se encuentren
implicados otros individuos. La primers apreciaciOn versa sobre las
capacidades del individuo en la situation. La segunda sobre su dererminaciOn o voliciOn dentro de los limites establecidos por sus capacidades. En los millones de actuaciones reciprocas que diariamente ocurren entre los hombres, tales apreciaciones, en la mayor parte de los casos, no estin separadas de un modo perceptible. No
obstante, se encuentran, per cierto, diferenciadas y distintamente
expresadas en numerosas ocasiones. Las expresiones de la apreciaciOn primera serin respuestas a preguntas como estas: ;, Quien es?
, Que clase de hombre es? j , Que puede hacer?. La segunda apreciaciOn viene expresada por preguntas cuales:
Que desea hacer?s
cq, Que esta intentando hacer? 4Que quiere hacer?.
Ambas apreciaciones, implicitas en las relaciones humanas. atalien de dos modos a la conducta de las personas en materias de Comportamiento intencional. Lo que de manera actual puede hater
una persona pars establecer satisfactoriamente relaciones con otra,
puede ser propuesto, ya mediante el intento de reducirse a las limitaciones de la elecciOn de la otra persona, o ya
ampliando las
oportunidades de esta elecciOn. En el primer caso ei intent() se hace,
G bien variando la situation externa, o cambiando el a estado de
animo de la persona, es decir, restringiendo ya las posibilidades,
ya sus deseos. Por ejemplo, en unas relaciones de hostilidad. un
hombre puede interponer un objeto tal como una mesa entre el y

61
au adversario, con lo cual restringe los movimientos de este, o puede decir algo que distraiga la atenciOn de su rival, con to que modifies su estado de inimo. Tales actuaciones restringen o condicionan el poder de elecciOn. En el segundo caso puede poner dinero
sobre la mesa, aumentando entonces las alternativas al alcance de
su adversario y acrecentando su poder de elecciOn. El equivalente
en principio de tales procesos puede observarse donde quiera que
dos o mss personas se encuentren presentes.
Estas dos apreciaciones y los procesos a ellas referentes dan a
entender que la conducta relativa a otras personas, o toma la forma
de considerar a estas como ob jetos que han de ser mane jados por
el cambio de factores que los atafien, o come sujetos a los que hay
que satisfacer. En el primer case, se considera a las personas como
funeiones de un proceso continuado ; en el segundo caso. come ab.3olutas e independientes en ese momento. En cualquiera de los dos
cases se considera al individuo, aislado de la situation social. En ambos casos se le considera come un todo, pero en el primero el acercamiento a ese todo es indirecto. operando sobre los factores particulares externos, mientras que en el segundo el acercamiento al
todo es directo, en el que todos los factores extremes, salvo los propies del acercamiento, se consideran come datos e ineluidos en el
individuo, o come irrelevantes. En ambos casos van incluidos los
factores sociales, pero estos estan inseparablemente fundidos con
han de distinguirse tinieamente para fines de analisis. De
otros
este modo en la terminologia por nosotros adoptada no hay factores
sociales perceptibles que obren desde dentro del individuo hacia el
sistema de cooperaciOn, pero los factores sociales obran sobre el individuo desde un sistema de cooperaciOn, asi como desde otras reI aciones sociales.
II
Los unicos factores sociales que necesitamos exponer en este momento son los siguientes: a) las acciones reciprocas entre los individuos dentro de un sistema de cooperaciOn ; b) las acciones reel-
62
procas entre el individuo y el grupo ; c) el individuo como objeto

de la influencia de la cooperaciOn ; d) el fin social y la eficacia de
la cooperaciOn, y e) los motivos individuales y la eficacia de la
cooperation.
a) Cuando el individuo se asocia a una actividad cooperadora.
asume una position de contacto con otros, asociados en manera semejante. De ese contacto tienen que surgir individualmente acciones reciprocas entre esas personas y tales acciones son acciones sociales. Puede ser cierto, y a menudo lo es, que tales acciones no
sean un fin u objeto, ni del sistema de cooperation, ni de los individuos que en este participan ; pero no obstante no pueden eludirse.
Por eso, aunque sin pretenderlo, tales acciones son consecuencia de
la cooperaciOn y constituyen un grupo de factores sociales implicados en esta.
Estos factores influyen sobre los individuos a quienes atafien y,
en union de otros factores, pasan a incorporarse a su talante mental y emotional. Este es un factor que los hate muy importantes.
Por eso la cooperaciOn obliga a cambios en los motivos de los individuos, que de otro modo no ocurririan. En tanto que esos cambios
ocurran en sentido favorable al sistema de cooperaciOn, son medios
auxiliares suyos, pero si se realizan en sentido desfavorable, son
obsticulos o limitaciones del sistema.
Tratase de una observaciOn connin. Las acciones reciprocas de
caracter desfavorable pueden describirse como causantes de una
incompatibilidad que tiende a ser destructora de la cooperaciOn.
La condiciOn inversa es de compatibilidad y normalmente es una
condiciOn de la cooperaciOn.
b) Las acciones reciprocas existentes en la cooperaciOn no se

dan meramente entre los individuos dos a dos, sino tambien entre
individuos y grupos. En esa conexiOn el grupo puede ser considelad en dos sentidos: En el primer sentido, el grupo es meramente
un termino para los efectos combinados de las acciones reciprocas
sobre la psicologia de un individuo A, que se halla en contacto con
B, C, D, etc.; en este sentido las acciones reciprocas se encuentran
incluidas entre las expuestas en la section a) mencionada. En el se-
FACTORES PSICOLOGICOS I SOCIALES
63
gundo caso, no obstante, en el que aqui se pone de relieve, el grupo

es una unidad con la que el individuo sostiene acciones reciprocas,
llamada s , por lo tanto, sociales, y en las que esa unidad es algo mas,
o distinto, que la simple suma de las acciones reciprocas entre los
individuos que la componen. En este sentido el grupo ofrece un
sistema de actuaciOn social que, dentro de su fin, se encuentra como
un todo en una relation de reciproca influencia con cada individuo.
Los factores implicados en las relaciones de grupo en este sentido influyen sobre la psicologia del individuo en union con otros
factores. De ahi que el grupo determine cambios en el caricter psicolOgico del individuo y, por consiguiente, en los motivos de este,
cosa que de otro modo no ocurriria. En tanto que tales cambios se
realicen en sentido favorable al sistema de cooperaciOn, el grupo
es un medio auxiliar. En cuanto sean desfavo rabies, el grupo es una
limitaciOn. Los factores de grupo probablemente sean tan ineludibles en un sistema de cooperaciOn, como lo son los que provienen de
las acciones reciprocas entre los individuos, y en muchos casos son
de verdadera importancia.
c) Los factores sociales acabados de exponer no son en su mayor parte percibidos conscientemente, ni son lOgicos (1) ; las relaciones como un todo son irregulares e indeliberadas, pero un sistema de cooperaciOn puede tener una afinidad consciente y deliberada con respecto a un individuo. Esa afinidad tiene dos aspectos:
uno, el de realizar una action especifica para introducir al individuo en un sistema de cooperaciOn, y otro, el de fiscalizar esas actua.
clones dentro de tal sistema (2) ,. El primer aspecto, en cuanto a su
punto central, produce un llamamiento direct() a la voluntad del individuo, se trata de inducirlo o forzarlo. El segundo se refiere totalmente a la actuaciOn del individuo como dentro de un sistema
de actuaciones y como funciOn del mismo. Es evidente que en amhos aspectos, los efectos sobre el animo y las emociones de los inEsto no quiere decir que no implique actos conscientemente lOgicos.
Vid. capitulo XI: La Economia de incentivos, y el capitulo XII: <Thit
teoria de la autoridad>>.
64
dividuos son ineludibles. Cuando tales efectos son contrarios a la

perduraciOn de la cooperaciOn, los procedimientos son limitaciones
a la cooperaciOn como empresa en continuidad.
d) Un sistema en forma de cooperaciOn requiere un objetivo,
un propOsito, un designio. Ese mismo objetivo es ya un producto
de la cooperaciOn y expresa una discriminaciOn cooperadora de los
elementos sobre los que ha de ejercer su actuaciOn el sistema de
cooperaciOn. Es de importancia el advertir la completa diferencia
existente entre el propOsito de un esfuerzo cooperador y el de un
individuo. Aun en el caso en que un hombre consiga la ayuda de
otro para !lacer algo que no podria hacer por si solo, tal como la
temociOn de una piedra, el objetivo deja de ser personal, es el objetivo de unos esfuerzos agrupados de los que proviene un aumento
de, satisfacciones para los miembros del grupo. En la mayor parte
de los casos, como veremos, no hay peligro de confusiOn entre el
propOsito personal y el de la cooperaciOn, ya que evidentemente el
objetivo no puede ser personal (3).
Cuando se logra el propOsito propio de in cooperaciOn, decimos
que esta es eficaz, y si no se aleanza, ineficaz. En algunos casos, naturalmente, no pueden establecerse grados de eficacia: e/ objetivo
o se logra por completo, o no se logra en absoluto; pero en otras
muchas ocasiones no ocurre asi y el fin esti sujeto a ser cumplido
en grados diversos. En cada acontecimiento la adecuaciOn del grado
tie eficacia viene determinado desde el punto de vista del sistema
de cooperaciOn, y el punto de vista personal no tiene alli nada que
hacer. De lo que se sigue que la eficacia del esfuerzo de un individuo en la cooperaciOn tiene dos sentidos: el primreo ataiie a la relaciOn del esfuerzo especifico con el resultado de la cooperaciOn, y
entonces se le juzga desde el punto de vista cooperador con referencia a su conexiOn con el logro del propOsito de la cooperachin ;
el segundo se refiere a su posiciOn, cual la de los esfuerzos de una
eadena de individuos, que contribuyen at sistema cooperador como
medio de satisfacer sus motivos personales; su eficacia. desde ese
(3) Esto se expone en el capitulo VII, wigs. 109 y ss.
65
punto de vista, es algo bastante diferente. Por lo general, en cuanto

stale a la cooperation, la eficacia de un elemento componente viene determinado por el punto de vista de la cooperation; el punto
de vista personal no tiene importancia inmediata.
e) La situation es bastante diferente con respecto a la eficiencia. La eficacia de la cooperaciOn es una resultante de las eficiencias
individuales, por intervenir la cooperaciOn solo para satisfacer motivos individuales. La suma de los motivos de los participantes es
la motivation total del sistema de cooperaciOn. Constituye un complejo integrado por motivos individuales, que pueden ser de muy
diverso caricter. La eficiencia de la actuaciOn cooperadora esti
constituida por el grado en que tales motivos scan satisfechos. Lo
tinico que determina esa eficiencia es el individuo, puesto que los
motivos son individuales. Si una persona infiere que su actuaciOn
en la participaciOn en el sistema cooperador es (o va a ser) ineficiente, cesa (o detiene) su actuaciOn. Si su contribuciOn es esencial al sistema, la ineficiencia en cuanto a el es ineficiencia del sistema, puesto que no puede continuar y, por tanto, tiene que ser
ineficiente para el todo. De ahi que la eficiencia de un sistema de
esfuerzos cooperadores dependa de la eficiencia de la participaciOn
externa a el, o venga determinada por el colaborador ajeno a la
misma. Ello significa que la unica medida de la eficiencia de un
sistema de cooperaciOn es su capacidad para sobrevivir.
Ya se ha advertido que todas las actuacioncs motivadas de los
individuos producen consecuencias no pretendidas; y que esas consecuencias pueden producir satisfacciones o insatisfacciones segtin
que se logre o no el fin pretendido. Ello es cierto con respecto a la
action de participar en un sistema de cooperachin. Implica inevitahlemente consecuencias que no son alicientes activos para esa
participaciOn; como conclusion. los motivos pueden quedar satisfechos aunque el fin pretendido no se alcance, y el descontento que
pueda producir es decisivo aunque se logre el fin pretendido. Las
satisfacciones e insatisfacciones resultantes de la participaciOn en la
cooperaciOn, distintas del logro del fin especifico, son sociales, es
decir, implican el resultado de actuaciones personales reciprocas.
5
66
ji
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRICENTES
De modo semejante la actuation cooperadora para llevar a catio

necesariamente como un todo un propOsito u objetivo de cooperaciOn implica tambien consecuencias no pretendidas. Cuando el ohjetivo es un resultado fisico, como la remocien de una piedra, las
consecuencias no pretendidas incluyen aquellas que tienen caricter social. Si el objetivo es social, las consecuencias no pretendidas
incluyen resultados fisicos. La eficiencia de la cooperaciOn, como
eficiencia de una actuaciOn individual, depende muchas veces de
las satisfacciones o insatisfacciones que acompafien al proceso del
logro de fines concretos.
La consecuencia general mas importante de la cooperacien, raramente pretendida y solo ocasionalmente reconocida durante el
proceso, es que determina socialmente a todos cuantos participan y a menudo a los que no participan en ella. De ese modo
los motivos humanos siempre estan modificados por la cooperaciOn,
por lo que esta misma queda modificada, como que son los factores
de la eficiencia.
De lo expuesto en este capitulo se puede concluir que los factores sociales estan siempre presentes en la cooperaciOn, tanto por
la naturaleza de semejante sistema, como por el efecto de la experiencia social sobre los individuos y sus motivaciones. Cierto que el
deseo de cooperar del individuo, en cuanto al individuo singular
se refiere, es un hecho psicolOgico, pero es un hecho social en cuanto al sistema de cooperaciOn. Y a la inversa, las satisfacciones derivadas de la cooperaciOn, que son en cuanto al individuo hechos
psicolOgicos, son efectos sociales desde el punto de vista del sistema
de cooperaciOn y determinan a esta misma.
CAPITULO V
LOS PRINCIPIOS DE LA ACTUACION COOPERADORA

No hay sistema de coperaciOn en que los elementos fisicos, biolOgicos, personales y sociales no se haiku todos presentes. En este
capitulo expondre cuatro ejemplos de este hecho, que aclarara un
mimero de proposiciones, previamente manifestadas, dentro del
marco de situaciones concretas de cooperaciOn. Con tales ejemplos y partiendo de la base de los capitulos anteriores, hare recaer
el foco de la atenciOn sobre unas cuantas generalizaciones de maxima importancia, y, por ultimo, repetire de manera condensada las
principales razones derivadas de la parte I, con lo que comenzare
en la parte II a tratar de la construction de la teoria de la organizaciOn.
I
Muchas veces la necesidad de actuar concretamente con respecto a uno u otro factor nos encubre, en el modo ordinario de pensar,
el hecho de que toda actuaciOn cooperadora es una sintesis de diversos factores fisicos, biolOgicos y sociales y que influye sobre una
situation total en la que todos esos factores se encuentran presentes. Mostrar esto del modo mas claro posible es el propOsito de los
ejemplos siguientes :
a) La forma Inas universal de cooperaciOn humana, y acaso la
Inas compeja, es el lenguaje hablado. La palabra es un resultado
fisico que requiere una energia fisica convertida en ondas sonoras
transmitidas en un medio material y limitadas por las condiciones
fisicas del medio ambiente. Pero la palabra es tambien un acto bio-
68
l6gico, algo realizado por seres vivientes, que requiere pulmonet,

laringe, nariz, lengua, dientes, labios y un sistema nervioso ; tamhien necesita oidos, etc. Y la palabra es tambien un fenOmeno social, porque el lenguaje solo puede aprenderse con un contacto social. No se utilize sino en una situation social y las palabras no tienen sentido salvo en un uso social.
El lenguaje como actividad de cooperaciOn deja de existir cuando fella uno de esos factores. Si el viento sopla demasiado fuerte.
el hablar no puede realizarse. Si hay partilisis, extirpaciOn de la laringe o sobreviene la muerte, el habla se extingue. Asimismo, si hay
una sordera total, el habla no aparece (salvo que se empleen metodos especiales) o la facultad de hablar no se desarrolla. Si no hay
sociedad, o si no se conoce el lenguaje conventional. no hay comunicacitin hablada.
El resultado a que damns el nombre de lenguaje es un producto
integrado por componentes inseparables fisicos, biolOgicos y sociales. Ese resultado acontece, ya le demos o no un nombre un nifio
no se lo da. Es un producto originado dentro o fuera de una situaciOn total que es fisica. biolOgica y social. Lo conocemos como tal
acontecimiento, no solo porque lo podemos oir, sino tambien porque ocasiona reacciones y cambios en la situaciOn total. Mire usted
lo que esti haciendo produce una action. Cambia la historia fisiea, biolOgica y social. A ninguno de esos componentes se les puede
separar del acontecimiento ni en sus origenes, proceso o efectos, y
aun queda el resultado. Es un sistema completo ; incluye muchas
partes que son desconocidas y por tal raztin no comprendidas en el
nombre que se le da. Es posible que no seen conocidos todos los
componentes fisicos, cierto que no son conocidos todos los componentes biolOgicos, y atin mis cierto que tampoco son conocidos todos sus componentes sociales. Pero acontece, a pesar de todo, y la
conducta del hombre queda influida por el. Esto puede advertirse (1).
(1) CIr. BENTLEY, Arthur F.: Behavior Knowledge Fact (The Principia
Press, Inc., 1935), pigs. 146 y ss.
PRINCIPIOS DE LA ACTUACION COOPERADORA
69
El canicter del producto llamado lenguaje puede modificarse

por esfuerzos intencionales. Ello se hace entonces en una escala
elabora da y complete, pero solo se hace operando sobre sus cornponentes. El iinico medio de influir sobre el todo es mediante el
esfuerzo aplicado sobre las partes. Podemos cambiar las condiciones fisicas; podemos separar o acercar a los comunicantes, introducir ondas y aparatos electricos; podemos hablar mis alto o riles
bajo ; podemos descubrir nuevas significaciones o nuevas palabras
en el uso social. Estas operaciones intentan superar las limitaciones impuestas por una u otra serie de factores. De modo semejante, si queremos operar sobre una bola en una posiciOn determinada,
solo podemos normalmente hacerlo operando sobre una parte de
ella. Influimos sobre el todo a traves de la parte.
b) La India es un pais habitado por varios millones de personas en una sociedad constitulda por numerosos sistemas de cooperacien, de los que los mis importantes son las families. Los individuos son unidades biolOgicas que necesitan alimento, y eonstituidos
de modo que puedan digerir carne de reses. La tierra y el clime
permiten la cria de ganado. Pero hay una fuerza social que se manifiesta como una aversion que les determine a no comer came.
Este fuerza social influye en sumo grado sobre los motivos y,
por ende, sobre la conducta proviniente de las necesidades biolOgieas. Influye sobre la indole del cultivo del suelo y, por tanto, sobre
el earicter del medio topogrifico. Y atin puede influir sobre el clime: condiciones especificamente climatolOgicas se dice que son en
otras partes resultado de una cooperaciOn social el aumento de
Iluvia en Australia, el descenso de la temperature invernal en Georgia desde la colonizaci6n de Alberta.
En la India es evidente que tanto los factores fisicos como los
biolOgicos (la vide y la muerte come influidas por las hambres)
eaten implicados inseparablemente dentro de los factores sociales.
De tener que atacarse esa situaciOn como un todo habria de necesitarse una actuation con respecto al factor social.
e) Una case es una reunion concrete de materiales en una forma especifica. Ineluye materiales fisicos y fuerzas,
y refieja condi-
70
ciones fisicas, tales como temperatura, aire, etc. Es evidente, en

que estas no producen las casas y que puede concebirse una
amplia variedad de casas que impliquen esos mismos factores. La
casa especifica refleja hechos biolOgicos la proporciOn de calor
que pierden los seres humanos, la capacidad de trabajo con los materiales. La casa refleja tambien factores sociales ---ideas, tales
como el estilo, la comodidad, la clase de ropa usada y otras muchas
condiciones que incluyen la cooperaciOn en la edificaciOn y la cooperaeiOn en el use. Es imposible encontrar una casa que, como
un todo, no sea la resultante de todos esos factores, y es imposible
separarla de elks. Pero solo es posible cambiar el todo operand
sobre un factor a un tiempo.
d) Una centralita telefOnica manual es una reunion de materiales fisicos mediante los cuales se opera con fuerzas electricas.
Esto influye sobre muchas de sus caracteristicas. Su forma concreta especifica, en cambio, viene tambien determinada por factores
biolOgicos y sociales. La intercomunicaciOn, que constituye su razOn
de existir, en una funciOn social. Su tamafio viene determinado por
la arnplitud de la sociedad, la extension de la comunicaciOn y otros
varios factores sociales, y ese tamalio esti limitado provisionalmente por factores biolOgicos a 10.500 lineas. Ello es debido al hecho
anatOmico de que la longitud de los brazos de la mujer es limitada.
Si sus brazos fueran (en proporaiOn) tan largos como los de un
mono, el tamafio de la central y, por ende, el nfimero de lineas, podria ser mis grande, pero el aleance de la operadora es el que
mita la altura. Esta limitaciOn, en cambio, solo existe cuando las
clavijas (artefactos para acomodar los circuitos telefOnicos en la
centralita) son de cierto tamaiio. Si son muy cortas (como pueden
serlo y lo son, por ejemplo, en Copenhague), el nfimero de lineas
puede aumentarse. Para hater esto se requieren refinamientos. que
implican dificultades biolOgicas de los operarios, destreza, etc., las
cuales a su vez implican evidentemente factores sociales en su mayoria convenientemente manifestados (y tambien encubiertos) en relation a su coste en dinero. El cilculo viene influido en muchos detalles
por el hecho biolOgico de que la mayor parte de las mujeres no son
71
ciegas para el color, y de ese modo pueden utilizarse sefiales de luz

coloreada, y por el hecho de que las mujeres no tienen una agudeza
visual tan buena como la que dicen que tienen las iguilas, de modo
que las sefiales, las clavijas y las indicaciones numericas tienen que
ser mis grandes de lo que de otro modo hubiera sido necesario. El
tamaiio, con referencia a la longitud viene tambien influido por el
hecho de haber limites para la velocidad de las reacciones biolOgicas de la mujer, colocada en la centralita, para los estimulos de la
Iuz y de los sonidos y que esti sometida a una tendencia biolOgica
a la fatiga. Si pudiera trabajar el doble de deprisa, las clavijas podrian ser mis pequefias, aunque ello no afectaria al ntimero de lineas. La velocidad y la destreza de las operadoras, en cambio, estan materialmente influidas por la preparaciOn y la moral, que son
factores sociales. Y asi indefinidamente en la mayor parte de los
casos. Un concreto mecanismo fisico llamado centralita no tiene, de
hecho, existencia, salvo que incluya factores fisicos, biolOgicos y
sociales. Nunca se hubiera armado, a no ser por la reunion de todos
esos factores, y no podria usarse o ser util, si no se le hubiera calculado teniendo en cuenta los limites conjuntamente impuestos por
todos esos factores. Y su empleo no podria modificarse sino operands al mismo tiempo sobre una serie de factores. Fue, en realidad, desarrollado precisamente en ese proceso, que en si mismo es
biolOgico y fisico.
II
La importancia actual de las precedentes generalizaciones y
ejemplos estriba en su aplicaciOn a cuatro materias: 1) la naturaleza
de las limitaciones unidas a la cooperaciOn impuesta por los factores fisicos, biolOgicos y sociales ; 2) el proceso de superaciOn de
tales limitaciones en una conducta intencional; 3) su conexiOn a
la eficacia del esfuerzo de la cooperaciOn, y 4) su conexiOn con la
eficiencia del esfuerzo cooperador.
72
I
En circunstancias muy sencillas las limitaciones especificas tie
la realizaciOn de la cooperaciOn pueden muchas veces enunciarse
4e modo conveniente como proviniendo independientemente, o de
los factores biolOgicos y fisicos, o de los sociales, en el sentido de
que el ataque a una limitaciOn puede dirigirse a uno u otro de esos
factores. Pero mis correcto es enunciar que las limitaciones provienen de la situaciOn total o de la combinaciOn de factores. Por
ejemplo, si no puede establecerse convenientemente una comunicacien porque una de las personas no puede oir a la otra. el defect()
puede atribuirse provisionalmente a la falta de sonoridad, pero no
se puede propiamente establecer si el no oir se debe especificamente a las condiciones del medio (el aire), o de la voz, o del oido, o
de la distancia, o de los factores sociales que rigen las distancias, o
de la dificultad de comprensien. Una modificaciOn en algunos de
esos factores puede alterar ya la sonoridad o ya su necesidad. Del
inismo modo no es correcto decir que ciertas condiciones en la India estin causadas por ciertas convenciones sociales ataiientes a la
alimentaciOn. Esto puede ser el link() aspecto considerado como
sometido a un ataque deliberado. Con todo, si las condiciones fisicas, tales como el clima, fueran diferentes, o la poblaciOn total
fuera menor, esos resultados particulares podrian no ocurrir y ese
factor perderia su importancia (2).
II
Aunque la limitaciOn es un efecto conjunto de todos esos factores, desde el punto de vista del impulso para desempefiar tin prop6sito puede ser atribuido a un factor. Este. entonces, se torna en factor
estrategico, cuya situacien en el proceso dirigente sera expuesta en el
capitulo XIV. Podemos decir que la carencia de sonoridad en el
(2) Cfr. en cuanto a este anitlisis: PARETO, Vilfredo: Sociologie Generale
(Paris: Payot, 1932), ruirrafos 343, 344, pigs. 194; tbn. HENDERSON, L. J.: Pareto's
General Sociology (Harvard University Press, 1935), notas 3 y 4, comenzando
en la pligina 74.

73
hablar es debida al temor de los que comunican, a error de la sonoridad requerida y a la distancia, pero escogemos un factor u otro
por variar como medio de asegurar el resultado apropiado. Esa
variation en un factor no es la causa de la correction. salvo en un
sentido estrategico inmediato : la correction se debe a la variation
de la situation total. En cualquier momento, el conjunto de todos
los factores, examinados o no, es el que determine las relaciones o
condiciones; el objeto del esfuerzo es modificar favorablemente
una situaciOn mediante la alteracien en una parte.
En la etapa initial de un sistema de cooperaciOn las elecciones
efectuadas son personales. Se supone que la situation personal de
cada uno de los que intervienen en la cooperaeiOn mejorari, es
decir, va a ser mis eficiente, porque el esfuerzo conjunto va a ser
mis eficaz. Las oportunidades fundamentales para la eficacia estriban en la superioridad de las facultades del grupo sobre las faeultades biolOgicas individuales en el medio ambiente fisico y social. Por ejemplo, cinco hombres cooperan en la defensa contra el
extranjero, que puede ser enemigo, manteniendo una cuidadosa vigilancia en dos puntos de observaciOn. Ello es imposible pie lo
Naga uno solo. Adviertase que la naturaleza fisica del terreno es un
factor que hate convenientes los dos puntos de observaciOn. El proceso de la observaciOn introduce nuevos factores sociales, la formaciOn de un sistema cooperador. En este caso los factores fisicos y los
factores biolOgicos permanecen constantes, pero el factor social
cambia. Este cambio en la situation total modifica el ejecto de on
factor biolOgico. Cuando se Ileva a cabo ese cambio se encuentra
en proceso de realizaciOn un propesito. Sobreviene un cierto grado
de creciente seguridad. La eficiencia de la empresa estriba en el
hecho de que las satisfacciones que implican para los individuos
son mis que suficientes para inducirlos a la cooperaciOn. Esta surge
de la seguridad acrecentada : el fin pretendido, y de la complacencia
en la comunicaciOn social que no fue buscada, pero que se torus ahora en deseable.
Ahora hien, resulta ser generalmente cierto que las satisfacciones sociales requieren algunos objetivos de actividad distintos a los
de mera proximidad personal. La cualidad de lo gregario exige

una actividad cooperadora. La cooperaciOn requiere hacer algo. En
esta necesidad estriba el origen, frecuentemente observado, de propOsitos de actuation alli donde los motivos o satisfacciones se describen como sociales (3).
ias son o 1) la inmediata satisfacciOn de esos motivos, o 2) el facili-
74
En el ejemplo acabado de poner, el peligro inmediato que ha

de remediarse esta" determinado por lograr una seguridad mis permanente con la construction de un fuerte. Ello constituye un cameu la situation total por una modification en el medio fisico. El
resultado sera una mayor seguridad y su realizaciOn proporcionara
una mayor satisfacciOn social. Pero en el transcurso de la construemien resulta que hay algo que no puede realizarse sin el agregado
de otra facultad humana. Consecuentemente, se incita a un hombre 'nes a unirse al grupo. Es este un ejemplo de un metodo social
de obtener una facultad biolegica para remediar, hajo ciertas condiciones, una limitaciOn fisica. A medida que el trabajo se realiza,
pronto resulta que la carencia de una adecuada coordinaciOn de esfuerzos viene a terminar en ineficacia. La consideraciOn de esa situaciOn conduce a tratar a un miembro particular como a dirigente para ciertas coordinaciones y a atribuirles a los individuos diversas tareas respectivas. Ello es un ejemplo de la invention de un
metodo social de eludir las limitaciones biolOgicas al enfrentarse
con los factores fisicos.
Sirve este ejemplo para mostrar que la actuation de un sistema
de cooperaciOn requiere alternancia de objetivos. La utilization de
los factores biolOgicos y sociales se requiere para actuar sobre los
factores fisicos, y estos y los sociales para influir sobre los biologicos, y los fisicos y biolOgicos para obrar sobre los sociales. Las actuaciones, dirigidas siempre a factores particulares como medios de
cambiar una situation total, de la que todos esos tipos de factores
sou elementos componentes, tienen por objetivos idtimos suyos la
satisfacciOn de motivos individuales; pero sus consecuencias direc(3) Se desarrolla esto en el capitulo IX, comenzando en la pagina 110.
75
tar una cooperaciOn posterior.

En la corriente de actuaciones de un sistema de cooperation
esas dos clases de consecuencias son inseparables y frecuentemente
no son objetivos que puedan distinguirse de actos especificos; pero
a veces pueden distinguirse. Conviene para la presente exposiciOn
separarlos como propesitos susceptibles de distincien en el analisis
de una actuation de cooperaciOn considerada como un todo. Decimos, entonces, que actuamos sobre el medio fisico, o 1) con el fin
de asegurar el material o las fuerzas fisicas para una inmediata satisfacciOn, o 2) para hacer posible una actuation de cooperacien,
de otro modo no factible. Podemos actuar sobre los factores bio1Ogicos, 1) bien directamente para acrecentar la producciOn, o tambien 2) para facilitar una cooperaciOn eficaz. Podemos actuar sobre
los factores sociales, 1) ya para procurar crecientes satisfacciones
sociales, o 2) ya para facilitar la cooperaciem. En terminos econOmicos corrientes podemos producir para el consumo (bienes de consumo), o para la production (bienes de producciOn).
De momento podemos separar los objetivos del esfuerzo coopeiador considerados como medios de asegurar la satisfacciOn individual y ceiiir nuestra atenciOn a los objetivos que tienden directamente a facilitar el sistema de cooperaciOn como fin inmediato en
si mismo. Tales esfuerzos van encaminados a factores a) fisicos;
b) biolOgicos, y c) sociales.
a) Las actuaciones sobre los factores fisicos con el fin de aumentar las posibilidades de la coperaciOn adoptan la forma de un
cambio intencional del medio ambiente natural. No estamos habituados a considerar el cambio de ambiente como un medio de hacer
posible la cooperaciOn, pero una parte muy considerable de nuestro esfuerzo constructor tiene, no obstante, ese fin. Los sistemas de
transports y de comunicaciones tienden en gran manera a desempe ese cometido. Y las herramientas en su forma
iiar
mils simple y primitiva estAn construidas frecuentemente para ese
fin. Por ejemplo, las limitaciones biolOgicas del individuo no le
permiten tener Is capacidad necesaria para llevar a cabo cierto
76
77
trabajo ; se necesita una cooperaciOn, pero las condiciones referentes al espacio son tales que no dejan actuar directamente sobre los
objetivos. Se construye o se logra una palanca para alcanzar estos.
La construction u obtencien de la palanca introduce una modificaciOn en el medio fisico para p acer posible la cooperaciOn.
ro, vizi, en la etapa de refinamiento Ultimo, en la que fue entonees ilainado direcciOn cientifica, en procesos tecnicos sistemiti-
Es evidente que una gran parte de la acumulaciOn de capital,

que la invention de maquinas y procedimientos mecanicos. electricos, Opticos, auditivos y quimicos, que trascienden las limitacinnes
humanas, y que la combinaciOn de capital y de invention producen
como resultado primordial progresos en el poder de cooperaci6n.
Extienden enormemente el sistema de cooperaciOn, tanto espaeialmente, esto es, sobre grandes areas, como temporalmente, es decir,
a traves de largo tiempo y aun de muchas generaciones. La tecnica
de su metodo general de extender las posibilidades de la cooperaciOn es muy apreciada y sus aspectos econOrnicos han recibido grandes y relativamente excesivos desarrollo y atenciOn. Esto lo hemos
de exponer mis adelante solo de modo incidental.
Lo que entendemos por eficacia de la cooperaciOn es el logro

de objetivos conocidos de actuaciOn cooperadora. El grado de su
b) Las actuaciones sobre los factores biolOgicos son eomunes e

indispensables para una cooperaciOn muy compleja. Adoptan prineipalmente las formas de education y de ejercicio. y /a especializaciOn proeura oportunidad para desarrollar Ia destreza personal.
Tambien los programas de sanidad publics y mambas labores medicas y de rehabilitaciOn son actuaciones de ese caracter, bien directa, bien indirectamente.
e) Acabamos de referirnos a lo que podemos designar en
Te-
sumen
el proceso de facilitar la cooperacien mediante desenvolvimientos externos. Pero el otro proceso, aun Luis importante, de
actuar sobre los factores sociales es, en eierto sentido, interim. e
la invention directa de metodos eficaces para las relaciones
humanas. Este proceso apenas ha sido reconocido como un campo
tecnico especial hasta hate poco y, aunque de hecho, en innumerables campos de aspiraciones pricticas, ha sido objeto de intensos
esfuerzos particulares, fue sometido a escaso estudio cientifico. sal-
cos como el de la contabilidad.

ILI
consecution es el grado de eficacia.
Oro
Es claro que un objetivo de cooperaciOn no es personal, que es

un fin del sistema de cooperaciOn como un todo. De lo que se sigue
que la definiciOn de eficacia en un caso dado ha de determinarse
tambien en algtin modo por el sistema de cooperaciOn como conjunto. La base de esta determinaciOn sera si la actuaciOn realizada
y el objetivo logrado aseguran suficientemente su capacidad de conseguir mediante el sistema de cooperaciOn los elementos, fuerzas o
inateriales necesarios para satisfacer motivos personales. Tanto en
is actuaciOn individual, como en la cooperadora, pueden asegurarse
las satisfacciones, aun cuando no se logre el fin; pero el logro de
algOn fin y la creencia en la probabilidad de alcanzarlo se evidencian como necesarios para la prosecuciOn de la actuacien coordinada. De ese modo, aun cuando el logro de un fin determinado no sea
uecesario por si mismo, es necesario, en cambio, para mantener viva
Ia cooperaciOn. La eficacia desde este punto de vista es el minimun
de la misma que puede ser tolerado. De ahi que pueda parecer que
el intento de realizar lo que no puede hacerse tenga que acabar en
la destrucciOn o quiebra de la cooperaciOn.

Resta advertir aqui que la eficacia de la cooperaciOn implies
tambien la eficacia en un sentido especial de las actuaciones componentes individuales dentro del sistema cooperador. Si cineo
hombres empujan una piedra, el esfuerzo de cada individuo es una
actuaciOn componente ; no tiene existencia no cooperadora independiente y su eficacia es una funciOn de la actuaciOn total. La
eficacia de un hombre solo se puede apreciar suponiendo que las
demis actuaciones permanecen siendo iguales, es decir, que la efica-
78
cia de los esfuerzos componentes solo tienen significaciOn en un

sentido diferencial, variando su valor en modo inverso a como varian los valores de los demis esfuerzos. Por convenir a la conservaciOn de la eficacia, en cambio, es frecuente asignar al esfuerzo
componente un objetivo individual o artificial, tal como el que un
hombre A desarrolle ki logrametros de fuerza en y minutos; si lo
hace asi es eficaz, y no de otro modo.
IV
Si Men la eficacia del esfuerzo cooperador se refiere a la realizaciOn de un objetivo del sistema y esti determinada atendiendo a
las exigencias de este, la eficiencia se refiere a la satisfacciOn de
motivos individuales (4). La eficiencia de un sistema de cooperaciOn
es producto de la eficiencia de los individuos que aportan los esfuerzos componentes, esto es, en consideraciOn a estos. Si el individuo advierte que lo que viene haciendo satisface sus motivos,
prosigue con su esfuerzo cooperador ; mas no de otro modo. Si no
lo hace asi, su defecciOn puede ser fatal para el sistema de cooperaciOn. Si son necesarios cinco hombres y el quinto no encuentra
satisfacciOn en la cooperaciOn, su contribuciOn sera ineficiente. Rehusari o retirara sus servicios, quedando asi destruida la cooperaciOn. Pero si entiende que va a ser eficiente, proseguira con su
aportaciOn. De ese modo la eficiencia de un sistema de cooperaciOn
consiste en su capacidad de conservarse a si mismo por las satisfacciones individuales que depara. Lo que puede llamarse su capacidad de equilibrio, de compensaciOn de cargas, mediante las satisfacciones que causa con su perduraciOn (5).
En la tarea was prictica de organizaciOn a que se apliea la palabra
eficiencia>> se utiliza con referencia a una section o aspect() de la cooperaciOn
sumamente restringido, suprimida hasta abora de los motivos individuales en la
mayor parte de los casos por no advertirse que in palabra se refiera en Ultimo
termini.) a ellos.
La eficiencia no ha de concebirse como posible solamente en una simple
condiciOn optima. Un sistema cooperador puede ser ineficiente, incapaz de
mantenerse a si mismo en tin grado determinado, pero capaz de hared en otro
79
La eficiencia o equilibrio se puede asegurar, bien mediante el

cambio de motivos en los individuos (o asegurando sustitutivos individuales de motivos apropiados), lo que es una actuation sobre
un factor social, o bien mediante sus resultados productivos, que
ueden ser atribuidos a los individuos. Tales resultados productiP
vos son o materiales, o sociales, o ambas cosas a la vez. Por lo que
ata tie a algunos individuos se necesita un beneficio material para
su satisfacciOn ; en cuanto a los demas, se requieren beneficios sociales. Respecto a la mayor parte de los individuos, ambos beneficios, materiales y sociales, son los que se requieren en diversas
proporciones.
Las limitaciones a las que tiene que acomodarse el esfuerzo de
la cooperaciOn implican que, aun en el caso de sistemas eficientes,
los suministros de beneficios materiales y sociales se restrinjan dr
tal modo, que la eficiencia, desde el punto de- vista productivo, dependa, no solo de lo que o de cuando se produce, sino de la cantidad aportada por cada individuo. Si se da a algunos mas material
del suficiente, ocurriri que no habra bastante para que alcance a
todos, y para los demis solo quedari disponible una cantidad insuficiente, y la situation para estos Ultimos seria insatisfactoria. De
modo parecido, si se limitan los beneficios sociales y si se distribuyen de modo poco apropiado,.habra para algunos carencia de ellos.
De ahi que la eficiencia dependa en parte del proceso distributivo
01* en el sistema de cooperaciOn.
Si la distribuciOn se realizara de tal modo que los beneficios
en cada caso equivalieran casi a las cargas, lo que requiriria una
precisiOn ideal en la distribuciOn, cada individuo no obtendria ningtin aliciente en comparaciOn con otras alternativas. El sistema de
cooperaciOn, para que sea eficiente, tiene que crear un exceso de
satisfacciones. Si cada hombre recupera solamente lo que puso, no
hay incentivo, es decir, no hay para el ninguna satisfacciOn en la
cooperaciOn. Lo que recupere ha de lograrle un provecho tal que le
41
superior o inferior, en una situation mas amplia o was estrecha, o en un nivel

mils o menos intenso de actividad.
81I
81
lo que cast siempre significa devolverle en forma diferente aquello con lo que el contribuyO. Si empleii esfuerzo, requiere para si mismo una situation niodificada, como la que requiriria
si empleara el esfuerzo individualmente, en vez de hacerlo en forma
de cooperaciOn. La eficiencia para el individuo estriba en un cambio satisfactorio. De ese modo el proceso de cooperaciOn implica
tambien el de un trueque satisfactorio.
santemente dinimico. un proceso de continuas readaptaciones al

medio fisico, biolOgico y social en su conjunto. Su fin es la satisfacelift de los individuos, y su eficiencia requiere que su efecto sea
la modificaciOn de la historia de su medio como conjunto, lo cual
realiza mediante cambios en los componentes fisicos, biolOgicos y
satisfaga
Desde ese punto de vista, el proceso de cooperaciOn podria ser

meramente un proceso de cambio, es decir, de distribuciOn. Contempiaci aisladamente, estamos habituados a ese proceso como a un
element fundamental path una cooperacitin eficiente en los cambios existencias, comodidad, etc. que no son productivos en un
sentido inmediato. Mucha parte de la cooperaciOn, especialmente
la de los tipos sociales, es de este catheter ; en estos casos, el objetivo formal de la ceoperaciOn es meramente un polo a cuyo alrededor se organiza la cooperaciOn. Pero muchos sistemas importances de cooperaciOn dependen de una producciOn asegurada mediante el logro de un objetivo tangible. De este modo la energia humana
se concentra en la cooperaciOn sobre un objetivo fisico, productor
de un material fisico, que pueda distribuirse entre los individuos
en las cantidades que Kagan falta. Para algunos individuos, tales
cantidades podrin ser mayores que las que pudieran procurar los
esfuerzos individuales; para otros, en cambio, menores. En este
ithinto caso, el fundamento de la eficiencia lo son otras satisfacciones procuradas o producidas mediante la cooperaciOn, y estas
otras satisfacciones son sociales.
La eficiencia de la cooperaciOn, por tanto, depende, por una
parte. de lo que procure o produzca y, por otra, de como distribuya
sus recursos y como modifique los motivos. Todo cuanto realice implica fuerzas fisicas, biolOgicas y sociales aplicadas a factores particulares fisicos, biolOgicos, personales y sociales en la situaciOn como un conjunto. De la modificaciOn de esa situaciOn obtiene
alicientes o satisfacciones. La distribuciOn de tales satisfacciones es
en si mistna una aplieaciOn de fuerzas fisicas, biolOgicas y sociales
para eambiar la situacion total. Un sistema de cooperaciOn es inee-
sociales de tal medio.
Las ideas capitales expuestas en esta I Parte del presente libro,

y especialmente del presente capitulo, son los supuestos fundamentales para la exposiciOn de la teoria y el anilisis de la prictica en
los capitulos siguientes. Se esclareceri repetidainente con ejemplos,
tanto en el desarrollo del esquema conceptual al modo con que
enunciO la teoria del sistema cooperador y de la organizaciOn, como
en la descripciOn del proceso de organizaciOn, especialmente el proceso ejecutor que mantiene la vida de las organizaciones. Sumariamente, los supuestos mis esenciales son los siguientes:
El ser liumano posee una facultad limitada de elecciOn. A
la vez es una consecuencia, o esta estrictamente limitado por los
factores de la situation total. Tiene motivaciones, se propone fines
y pretende llevarlas a cabo. Su metodo consiste en elegir un factor
particular o un conjunto de factores en la situaciOn total y en modificar la situaciOn obrando sobre esos factores. Estos son, desde el
punto de vista de los fines, factores limitantes, y son los puntos
estrategicos de ataque.
Entre los factores limitantes de mis importancia en la situaciOn de cada individuo estin sus propias limitaciones biolOgicas.
El metodo mas eficaz de superar tales limitaciones ha sido el de la
cooperaciOn, el cual requiere la adopciOn de una finalidad colectiva o impersonal. La situaciOn referida a tal finalidad esta integrada
por innumerables factores que hay que distinguir en limitantes y
no limitantes.
3. La cooperaciOn es un aspecto social de la situaciOn y de los
factores sociales que de esta proceden. Estos factores, a su vez, pue-
g 2
den ser factores limitautes de una situation y provienen de dos consideraciones: a) los procesos de acciones reciprocas han de descubrirse o inventarse, lo mismo que tiene que descubrirse o inventarse
una operaehin fisica ; b) la action reciproca modifica los motivos
e intereses de los que participan en la cooperaciOn.
La persistencia de la cooperachin depende de dos condiciones : a) de su eficacia, y b) de su eficiencia. La eficacia se refiere
al logro de la finalidad cooperadora, que es de un caracter social
e impersonal. La eficiencia se refiere a la satisfacchin de motivos
individuales y es de caracter personal. La prueba de la eficacia es
el logro de la finalidad o finalidades comunes ; la eficacia puede,
pues, medirse. La prueba de la eficiencia es que promueva la cooperachin de suficientes voluntades individu ales.
La persistencia de la cooperachin, por tanto, depende de
dos clases de procesos relacionados entre si e interdependientes:
a) los que se refieren al sistema de cooperachin como un conjunto
en relachin con el medio ambiente, y b) los que se refieren a la
creation o distribuchin de las satisfacciones entre los individuos.
6. La inestabilidad y los fallos en la cooperaciOn provienen
de los defectos que concurran separadamente en cada una de esas
clases de procesos y de los defectos existentes en su combinaciOn.
Las funciones de los elementos dirigentes consisten en procurar la
adaptachin eficaz a tales procesos.
PARTE
II
LA TEORIA Y LA ESTRUCTURA
DE LAS ORGANIZACIONES FM-MALES
CAPITULO VI
DEFINICION DE LA ORGANIZACION FORMAL

Un sistema de cooperaciOn es un complejo de componentes fisicos (1), biolOgicos, personales y sociales, que se hallan relacionados entre si de modo especificamente sistemitico a causa de la cooperaciOn de dos o mas personas para, al menos, un fin definido.
Tal sistema es, evidentemente, desde un punto de vista una unidad
de sistemas mas amplios, y el mismo desde otro punto de vista.
a bares sistemas secundarios fisicos, biolOgicos, etc.. A uno de
los sistemas comprendidos dentro de un sistema de cooperaciOn, al
que va implicito en la frase cooperaciOn de dos o mas personas,
se le llama una organizaciOn, y se definiri en este capitulo.
I.
D ESARROLLO DE LA DEFINICI O N
El nlimero de sistemas de cooperaciOn, que tienen finalidades

mas o menos definidas y de duration suficiente como para atraer
la atenciOn y su description o identificaciOn, es muy grande. De
una manera general pueden clasificarse por el caracter de su finanalidad u objetivo en unos pocos grupos muy diversos, tales como
las Iglesias, los partidos politicos, las asociaciones con fines de hermandad, los ejercitos, las Empresas industriales. las Universidades,
(1) La palabra disicos, tal como se emplea aqui y en los capitulos siguientes incluye los elementos biobigicos, salvo en seres humanos.
86
87
las familias. Entre las organizaciones clasificadas en uno de eso s
mayor parte de los casos la notion de organizaciOn incluye evidentemente la de una instalaciem fisica, como, por ejemplo, en el caso
de una organization ferroviaria o telefOnica ; y esto es tambien
cierto con frecuencia tratindose de una fabrica. Se usa, por cierto,
frecuentemente la frase la instalaciOn puede procurar tanto rendimiento, cuando la significaciOn incluye la instalaciOn fisica, un
ntimero de hombres y las actividades o fuerzas, tanto de los hombres
como del establecimiento. Claro es que cuando se trata de una empresa especifica, la situaciOn conjunta, que abarca la instalacien
fisica, los hombres y la actividad, ha de ser el sistema minim del
que primordialmente hay que ocuparse. A este sistema se le puede
aplicar el nombre de organizaciOn, aunque usualmente el Dias apropiado sea empresa, negocio u operaciOn, y el de organizacien
se reserve para aquella parte del sistema de cooperation del que se
ha separado el medio fisico. A todos los aspectos del medio fisico se
les considera, o se les trata mas convenientemente, como a los elementos de otros sistemas fisicos y tecnicos, cuyas significativas relaciones con las organizaciones pueden investigarse a medida que
se requiriera para la finalidad proyectada.
b) En la mayor parte de los casos es evidente que los elementos sociales son tambien un aspecto importante de una situacien
concreta de cooperaciOn. Los factores sociales pueden ser considerados como entrando a formar parte de una situaciem por varios
medios: 1) como formando parte del individuo cuyas actividades
se hallan incluidas en el sistema ; 2) mediante sus efectos sobre el
individuo, cuyas actividades no van incluidas en el sistema de cooperaciem, sino que son hostiles a este, o que son potencialmente
factores en algem modo ; 3) por el contacto del sistema (ya sea de
cooperaciem o de otra forma) con otros sistemas de cooperaciOn colaterales y, especialmente, 4) con sistemas superiores, y 5) como inherentes a la cooperaciOn en si misma. Indirectamente, los factores
sociales, por lo regular, se hallan implicados en los cambios del
medio fisico, particularmente como realizados por otros u anterio-
grupos hay tambien grandes diferencias.

Pueden advertirse muchas semejanzas en la conducta y las actitudes de los elementos dirigentes de tales sistemas, y varios estudios han postulado elementos comunes en los mismos. Es evidente
que si, en general, hay respeeto de ellos uniformidades, en sus aspectos o secciones particulares se encontrara que estas son comunes
a todos. Su estudio efectivo, por tanto, requerira distinciOn o definiciOn de esos aspeetos. Llamaremos a uno de sus aspectos comunes organizaciOn.
Las variaciones en las situaciones concretas de cooperaciOn pueden fijarse preliminarmente en estas cuatro clases: a) las que se
refieren a los aspectos del medio fisico ; b) las que se refieren a aspectos del medio social; c) las que se refieren a los individuos, y
d) otras variaciones.
a)
Un examen de las operaciones concretas de un sistema de

cooperaciOn nos muestra en seguida que el ambiente fisico constituye una parte inseparable de el. En la extension en que haya variaciones en los aspectos fisicos de un sistema de cooperaciOn se requiere un ajuste o adaptaciOn de los restantes aspectos de esta. La
primer cuestiem que ha de dilucidarse es si tales variaciones
nen o no importancia para el estudio general de la cooperaciOn, o
si el ambiente fisico se ha de considerar como constante para casi
todas las finalidades. Como medio fisico, en cuanto significa aspeotos geogrificos --es decir, la mera situaciOn, la topografia, el clima,
etcetera, facilmente se aceptari que su consideraciOn puede rimy
bien quedar excluida para la mayor parte de todas las finalidades
generales (2). En cambio, aquella parte del medio ambiente considerada como peculiaridad de una organizaciOn es de diferente con; y aquella otra consistente en estructuras, mejoras, instrumentos, miquinas, etc., pertenece aun mas especificamente a la organizaciOn que los posee o trabaja con ellos. Por esta razOn, en la
(2) Esto, por lo demas, no es cierto en casos especiales; por ejemplo,
cuando dos operaciones de manufactura, por otra parte iguales, son llevadas a
cabo en chinas diferentes. El clima entonces puede ser una variable importante.
res sistemas de cooperaciOn.

Resulta ser practica universal el excluir los factores sociales
88
o el considerarlos como constantes que pueden no tenerse en

cuenta para muchas finalidades en la concepciOn activa de la
cooperaciOn, con la singular e importante excepciOn de la condichin
juridica, especialmente de la regulaciOn de su creation. Esta exeepciOn especial, en todo caso, viene considerada de dos modos
bastante opuestos. Quienes se ocupan de los aspectos dinainicos
de la cooperaciOn, consideran su regulaciOn legal como remoto y
vago origen de la autoridad dentro del sistema. Por otra parte,
los juristas consideran la regulaciOn legal como un elemento estructural basic() para el sistema cooperador, sobre todo de corporaciones de diversas clases, menos de los sistemas que no constituyen asociaciOn propiamente dicha. De ahi el organizar medios, desde este punto de vista, para establecer las condiciones legales necesarias a una condiciOn particular de un sistema de cooperaciOn. El hecho de que un sistema de cooperaciOn por ejemplo,
industrial, o religioso, o educativo de tamano considerable pueda
actuar sin estar asociativamente constituido, o que despues de estarlo esto no produzca sino cambios imperceptibles en su caracter,
es suficiente para indicar el efecto bastante secundario de ese aspecto especial de los factores sociales. Lo que demostrari que es de
menor entidad en comparaciOn con otros factores sociales (3). Mucho mas importantes son en muchos casos las relaciones especificamente contractuales que implican, no solamente circunstancias
juridicas formales, sino tambien actitudes persistentes y una prictica habitual de general caracter social. Excluiremos totalmente el
medio social como tal de la definiciOn de organizaciOn.
c) El excluir el medio fisico y el social de la definiciOn de organizaciOn para fines generales se conforma con el uso ordinario y
el sentido comtin y se acepta sin gran dificultad como metodo para
lograr un concepto cientificamente titil de la organizaciOn. La cuesthin de las personas, en cambio, ofrece grandes dificultades v Judas. Aunque con gran vaguedad y muchas excepciones. de las que
algunas ya se han indicado, el concepto mas usual de organization
(3) Vid. caidtulo XII.
89
es el de un grupo de personas con algunas o todas sus actividades

coordinadas. El concepto de grupo como caracteristica dominance
de los sistemas de cooperaciOn es tambien frecuente, por cierto, en
la literatura sociolOgica, antropolOgica y de psicologia social, antique, como hate ver P ARSONS (4), los sistemas en que a lo menos se
acentua la action son fundamentales en los esquemas conceptuales
de D URKHEIM, P ARETO y W EBER.
Como concepto operante puede ponerse de manifiesto que el
grupo abarca tantas variables como para restringir el ntimero
y firmeza de algunas generalizaciones. No puede emplearse sin el
uso de algtin concepto mas restringido. De ahi que, en nuestra opinion, muchas veces las exposiciones referentes a la cooperaciOn de grupo den la impresiOn de vaguedad, de confusion y de
contradicciOn implicita. Un grupo es, evidentemente, un numero de
personas con algunas relaciones o actuaciones entre si que lo determinan. Cuando se describe o define la naturaleza de esas relaciones
o acciones reciprocas se manifiesta en seguida que la persona es
algo sumamente variable, y no solamente en el sentido de que difieran las personas entre si en muchos aspectos, sino mas especialmente porque tambien varia muchisimo la extension y el caracter
de su participaciOn en el grupo.
Ello puede mostrarse con referencia a organizaciones concretas de diversas clases. En las organizaciones industriales se considera comtinmente al grupo como funcionarios y empleados, pero
desde algunos puntos de vista se incluye a los accionistas, cuyo
modo de participaciOn es radicalmente distinto. Otras veces, o en
otros aspectos, hay que incluir a los acreedores, proveedores y clientes por ejemplo, en todas aquellas relaciones en que va incluido en
la actuation organizadora el importante aspecto de la buena voluntad. De ese modo, lo que el grupo signifique en el aspecto de
miembro, sera bastante variable aun para esa clase particular (la
industrial) de sistema de cooperaciOn.
(4)
PARSONS, Talcott: The Structure of Social Action (Nueva York: 1011,(
Graw-Hill, 1937).
90

Si se toma una organizachin religiosa se evidencia en seguida

que, salvo unos pocos funcionarios, la definiciOn de grupo y de
amiembro es totalmente diferente que en la organization industrial. Pero aun dentro de los grupos religiosos, la base y el caracter
de la participaciOn es evidentemente de muchas clases. A veces
grupo significa clero o jerarquia, otras veces incluye Ordenes, y
otras, participantes en diversos grados.
Si afiadimos a estos tipos de organizaciones las militares, administrativas, politicas, gremiales y educativas, todas las cuales son
grupos, la complejidad de la variation de significaciones del aspecto de miembros del concepto grupo aumenta rapidamente.
El grupo, como un concepto social, persiste por causa de que
a las relaciones significativas (5) entre personas en los grupos se
las considera como aquellas procedentes de sistematicas actuaciones
personales reciprocas. En cada grupo cooperador los actos de cooperaciOn de las personas estan coordinados. Esos actos de las personas,
denominadas miembros del grupo, que no estan coordinadas con
otras, no forman parte del sistema de actuaciOn. Facilmente se puede
observar que muchos actos de las personas agrupadas .en cooperaciOn
no forman parte en un sentido esencial de la actuaciOn cooperadora,
aun cuando los individuos contribuyan mas o menos contemporaneamente a los actos de cooperaciOn. De hecho, lo que resulta fundamental para el concepto de grupo, en el sentido en que se utiliza
tal vocablo en conexiOn con el sistema de cooperaciOn o social, es
el sistema de actuaciones reciprocas. Este concepto va implicito en
el use del vocablo, mientras casi invariablemente la referencia explicita es para las personas mas bien que para sus actuaciones reciprocas en la cooperaciOn. De ese modo la palabra grupo no se
aplica a tres personas que esten luchando entre si, o que no tengan
nada que ver entre ellas, aun cuando tal palabra sea totalmente
aceptable para las elevadas abstracciones de la aritmetica como implicita en el minter cardinal tres, o en el sentido especial de un
grupo semejante de luchadores en una pintura. No es el aspecto
(S) Desde el punto de vista de los sistemas de cooperaciOn.
91
numeric el que usualmente determina la elecciOn de la palabra

grupo en el contexto presente, sino una relaciOn de cooperacitin,
que es un sistema de acciones reciprocas.
Ahora Bien, si con referencia a un sistema particular de actuation
cooperadora a la que contribuye una persona, examinamos todos
los actos de esta en un mismo dia, se evidenciari en seguida en casi
todos los casos que muchos de esos actos se hallan fuera de un sistema de cooperaciOn y que muchos de los restantes pueden distribuirse entre, al menos, varios de esos sistemas de cooperaciOn.
La conexiOn de un miembro con una organizaciOn es necesariamente intermitente y con frecueneia se da la sustituciOn de personas. Por otra parte, es casi imposible encontrar una persona que
no pertenezca teniendo en cuenta el caricter intermitente de
su participaciOn al mismo tiempo a varias organizaciones. Ademis, muchas veces una action especifiea de una persona constituye
una pane de la sustancia de dos o mas organizaciones simultineamente. Pero tambien resulta necesario considerar como parte
de una organizacicin a ciertos esfuerzos de bastantes personas a las
que comfinmente no se las considera miembros, por ejemplo, a
los clientes ; o a los de personas a las que solo se considera miembros en cierto sentido especial, por ejemplo, los accionistas, que
constituyen en un sentido juridico la organizaciOn, o a los obligacionistas, que contribuyen de modo importante a la organizaciOn,
si bien son, a lo mas, considerados solo como miembros contingentea. Finalmente, casi todas las personas se consideran a si mismas,
durante un period() de tiempo, como individuos aislados e independientes de una organizaciOn, es decir, dan por sentado que ejercitan
su libre voluntad en comparaciOn a todas las demis personas o grupos, y creen que muchas veces sus necesidades biolOgicas son, como
causa de sus actuaciones, bastante independientes de toda organizaciOn actual.
Mucho de lo anteriormente expuesto puede aclararse con ejemplos concretes. Escojo al azar el de tin hombre al que caracteriza ante
todo su conexhin con una organizaci6n con la que yo me encuentro
tambien ideutificado. Se trata de un ingeniero cuya carrera y vida
93
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS D/RIGENTES
dependie durante muchos alios de esa organizaciOn. Sin necesidad

de una investigaciOn especial se que tambien esta vinculado a las
siguientes organizaciones: 1) es ciudadano de los Estados Unidos,
del Estado de Nueva Jersey, del condado de Essex y de la ciudad
de Newark cuatro organizaciones con las que tiene ineludibles
obligaciones; 2) es miembro de la Iglesia Catedica ; 3) de los Caballeros de Colon; 4) de la Legion Americana ; 5) del Club de Golf
Ontanaway ; 6) del partido democratic ; 7) del Princenton Club
de Newark ; 8) es accionista de tres sociedades; 9) es cabeza de familia (esposa y tres hijos); 10) es miembro de su familia paterna ;
11) es miembro de la familia de su esposa; 12) a juzgar por su conducta es miembro de otras organizaciones menos manifiestas (attn.
que muchas veces no parezca darse cuenta de ello) ataiientes a lo
que gasta, a cuanto habla, a cuanto come, a lo que le gusta hacer, a
cuanto piensa respecto a muchas cosas; y 13) finalmente, evidencia
que tambien se pertenece solo a si mismo ocasionalmente. Para
que no se juzgue que su conexiOn principal sea la predominante
y las demis de escasa importancia, puede afirmarse que le dedica a
aquella nominalmente menos del 25 por 100 de sus aproximadamente ocho mil setecientas sesenta horas al alio, y que actualmente
mientras piensa que esta trabajando, y a pesar de sus intenciones,
sueiia con la pesca, cavila sobre asuntos de familia y repasa una
parte del bridge de la tarde, etc. Con todo, se considera a si mismo
un trabajador empedernido y asi se le mira propiamente.
De lo anterior se evidencia que si han de incluirse a las personas en el concepto de organizaciOn, su signification general sera
bastante limitada. Las bases o condiciones bajo las cuales se incluyen las personas serail sumamente variables. tanto mas cuanto que
nun dentro de campos muy restringidos, cual el de una industria
particular, la palabra organizaciones significari una amplia
riedad de entidades. Por eso, de nuevo aqui, como cuando incluimos
una parte del medio fisico dentro de la definiciOn, la inclusiOn de
las personas puede ser muy util en casos particulares. pero de valor.
limitado para fines generales.
Ello no obstante, queda por considerar si seria ahora util adop-
tar tuna definition de la que fueran excluidas como elementos componentes las personas, asi como los medios fisicos y sociales. Haciendolo asi, se definiria la organizacitin como un sistema de actividades o fuerzas personales conscientemente coordinadas. Es manifiesto que todas las variaciones fundadas en sistemas de cooperacien concretos, debidas a medios fisicos y sociales, y las debidas
a personas, o a bases sobre las cuales participen las personas, tales
sistemas quedan relegados con esa definiciOn a la situation de hechos y factores (6) externos y que la organizaciOn, asi aislada, es
un aspecto de los sistemas de cooperaciOn eomtin a todos ellos.
OrganizaciOn significari entonces algo semejante o ya aplicado
a una cooperaciOn militar, religiosa, academica, industrial o gremial,
cuando el medio fisico, el social, el ntimero y clase de
personas y las condiciones de sus relaciones sean muy diferentes.
Esos aspectos de la cooperaciOn, por consiguiente, se tornan en externos a la organization t al como se definiO, aun cuando sean ele-
92
raentos del sistema de cooperaciOn considerado en su conjunto. Por

otra parte, la definition es de modo similar aplicable a situaciones
radicalmente diversas a las actualmente alcanzadas, por ejemplo, a
la cooperacien bajo condiciones feudales. Tal definiciOn sera de
restringida utilidad referida a una situation particular de cooperacien, siendo solo un element() de esta situation, salvo que me&ante su adopciOn seamos capaces de llegar a principios generales
que pueda aplicarse ittilmente para la comprensiOn de situaciones
especificas.
La hipetesis central de este libro estriba en que el concepto
mis util para el analisis de la experiencia de un sistema de cooperaciOn esta incluido en la definiciOn de una organizaciOn esencial
como un sistema de actividades o fuerzas conscienternente coordi(6) Esto es, externos a la organizaciOn, pero no at sistema de cooperacien
correspondiente. Hay que teller en enema que estamos tratando de dos sistemas: 1) un sistema de cooperaciOn que abarea componentes constituidos por
personas, sistemas fisicos, sistemas sociales y organizaciones, y 2) organizaciones
que forman parte de sistemas de cooperaciOn y que se componen totalmente de
actividades humanas.
94
nadas de dos o Inds personas. En una situation concreta, en la que

se de cooperation, seran sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos serail fisicos, otros biolOgicos, otros psicolOgicos, etc.,
pero el elemento comtin a todo lo que une a todos esos sistemas dentro de la concreta y total situation de cooperaciOn es el
de organizaciOn tal como se definiO. Si esa hipOtesis resulta sa tisfactoria sera porque 1) una organizaciOn, como la definida, es un
concepto valid a traves de una amplia serie de situaciones concretas con relativamente pocas variables que pueden ser eficazmente investigadas, y 2) porque las relaciones entre este esquema
conceptual y otros sistemas pueden formularse eficaz y utilmente. La
comprobaciOn final de ese esquema conceptual es si su utilization
hari posible un fomento y manejo mas eficazmente consciente de la
cooperaciOn entre los hombres, es decir, si en la practica puede aumentar la capacidad previsora de hombres competentes en esta materia. El supuesto en que el presente ensayo viene desarrollandose
es que tal concepto se halla implicito en la conducta de los dirigentes y administradores, explicando las uniformidades observadas
en su conducta en empresas de cooperaciOn muy diversas, y que su
formulaciOn explicita y su desenvolvimiento permitird trasladar
atilmente la experiencia a diferentes campos dentro de terminos
comunes.
II. A SPECTOS DE ORGANIZACIONES ESENCIALES COMO SISTEMAS

ABSTRACTOS
Es conveniente exponer ciertas consideraciones referentes a organizaciones como sistemas abstractos y que conciernen al use de la
definiciOn y terminos asociados antes de procder a la exposiciOn
de los elementos de la organizaciOn. Los asuntos que han de exponerse son los siguientes: a) terminos utilizados para simbolizar
o personificar las organizaciones y empleo relative en el resto de
este tratado ; b) conceptos analogos al de organizaciOn, tal como
se ha definido ; c) el catheter no personal de las actividades come
95
elementos componentes de las organizaciones ; d) las organizaciones come aisladas, como partes de sistemas mas generates y como
comprensivas de sistemas subordinados ; e) propiedades accidentales de los sistemas, especialmente de las organizaciones, y f) caracteristicas dimensionales de las organizaciones.
a) Cuando nos vemos obligados de una manera practica a ocuparnos de cosas intangibles, caracterizadas, sobre todo, mas por las
relaciones que por su contenido fundamental, tenemos que simbolizarlas mediante cosas concretes o personificarlas. En el caso de las
organizaciones, el Onico recurso viable para finalidades ordinarias
en la mayor parte de las circunstancias es el simbolizar a un sistema llamado organizaciOn por las personas vinculadas a ella. Por
ejemplo, pensamos en un ejercito come consistiendo en los hombres que lo constituyen, y en este caso seria tan dificil como absurdo no hacerlo asi, por cuanto que en principio un ejercito puede
considerarse que es eso. De ahi que aunque yo defina a la organizaciOn como un sistema de actividades de cooperaciOn de dos o mas
personas algo intangible e incorporal, cuestiOn en gran manera
de relaciones sin embargo, a veces, por conveniencias terminologicas, en que no es conveniente la confusion de significaciones,
seguire la traditional prictica de referirme a las organizaciones
como grupo de personas y hablare de tales personas come miembros. Por lb general, con todo, en este libro y en interes de un
entendimiento mas claro y de un consecuente esquema conceptual,
utilizare el plan mas delicado de sustituir miembros por participantes y las actividades constitutivas de la organizaciOn por participaciones ; pero se advertira que participantes, aun cuando
incluya a los que ordinariamente llamariamos miembros de una
organizaciOn, es un termino mas amplio y, por tanto, puede incluir
a otros, y que participacien, correlativamente, es un termino
tambien mas amplio que el de cualidad de miembro o de actividades de miembros.
b) Conforme a la definiciOn de organization dada anteriormente, una organizaciOn es una expresiOn analoga a la de campo de gravedad o campo electromagnetico, tal como se emplean
LAS FUNCLONES DE LOS ELEMENTOS DIREGENTES
en las ciencias fisicas. Si seguimos la hipOtesis. es porque todos los

fenemenos a que atarie quedan normalmente explicados adoptindola y porque el conocimiento y la experiencia que existen son
componentes en esa suposiciOn (7).
c) ;, Que actividades son las que evidencian las fuerzas del
camp de organizaciOn? Siempre la actividad de personas en palabras, miradas, gestos, movimientos (8) ; nunca objetos fisicos, aunque las cosas puedan utilizarse convenientemente como prueba de
actividad, como en el caso de la escritura. Ello es dificil de imaginer en eondiciones ordinarias, porque las cosas estan elaboradas
por las organizaciones, y tanto las organizaciones como los individuos estan investidos de la propiedad de aquellas y de otros derechos sobre las mismas. Ademas, los objetos fisicos, las personas, los
escritos, etc., sirven a veces para determinar o localizar una organizaciOn exactamente. como los imanes y los metales magnetieos determinan o localizan los campos magneticos. Las actividades de una
organizaciOn se refieren muchas veces a la utilizaciOn o al movimiento de los objetos fisicos y a la transferencia o retention de su
propiedad o de su intervention; pero los objetos fisicos, tal como se
conciben en el presente esquema, constituyen siempre una parte
del medio, una parte del sistema de cooperaciOn, mas nunca una
parte de la organizaciOn. Esto es lo que se viene sosteniendo rigurosamente a lo largo de estas piginas.
Por conveniencia, y a fin de sitnplificar, en general he limitado,
con todo, la derivaciOn de las fuerzas de organizaciOn a las personas que ordinariamente se llaman miembros, participantes,
empleados, etc. Pero ni aun aqui me ha sido a mi mismo posible
limitarme por completo a esa conveniencia. Las actividades que
evidencian las fuerzas de organizaciOn incluyen todas las actividades de colaboraciOn y aportaciOn de energias, de modo que un
cliente haciendo una compra, un proveedor suministrando articulos
y un inversor aportando capital son colaboradores. Su colaboraciOn
no es material, sino mediante transacciones, transferencias. intervenciOn de objetos, o su actividad sobre los mismos objetos fisicos. De ese modo, por lo general, la Unica actividad organizadora
de un inversor es muchas veces una simple actividad de transferencia del dinero o del credit que posee o interviene. Tanta importancia tiene el que una organizaciOn convenga realizar transferencias reciprocas de intervention de dinero o de credit de cuando
en cuando.
96
17) Una organizaciOn es un campo de <<fuerzas personales exactamente

igual que un campo electromagnetic lo es de fuerzas electricas o magneticas.
Eat ambos casos, la evidencia de sus efectos es todo lo que puede emplearse para
dearribir o definir esas fuerzas, y las dimensiones en las que tales evidencias
ocurren se dice que definen el campo de dichas fuerzas. Los efectos demostrativos se observan en determinadas cosas objetivas cuando otras fuerzas determinadas bran sobre o dentro de ellas y se presentan ciertas condiciones dentro
del campo; pero no es la practica el considerar las cosas objetivas come constituyentes del eampo mismo. Por ejemplo, cuando una corriente electrica recorre
un electroinnin se dice que crea un campo electromagnetic, cuya existencia
silo se conoce por los fenOmenos producidos cuando se colocan otros objetos
dentro de ese campo; mas ninguno de esos objetos constituye el campo, ni la
crrtente electrica es la fuerza electromagnetica, aun cuando esta sea la porta.
(lore de la energia electromotriz pare ello esencial.
De modo semejante las personas son las fuentes objetivas de las fuerzas
de organizaciOn instaladas en el campo de esta. Tales fuerzas se derivan de
energies, que solo se encuentran en las personas. Estas se convierten en
fuerzas de la organizaciOn solo cuando se dan ciertas condiciones dentro del
campo y se evidencian solo por ciertos fenOmenos, tales como palabras u otras
actividades, o se infieren sOlo por resultados concretos que se imputan a esas
actividades. Pero ni las personas, Ili los resultados objetivos, constituyen ellas
mismos la organizaciOn. Si se les tratase como si lo fueran sobrevendrian faltas
de consistencia y de adecuaciOn de la explicaciOn de los fenOmenos.
Por tanto, atenciOn y meditation; esta Ultima sOlo puede inferirse de
otra actividad.
97
El sistema, pues, a que damos el nombre de organizaciOn es

un sistema compuesto de actividades de serer humanos. Lo que
Mace de esas actividades un sistema es que los esfuerzos de diferentes personas estan coordinadas en el. Por esa razen sus aspectos
significativos no son personales. Estill determinados por el sistema,
o en cuanto al modo de ser, o en cuanto al grado, o en cuanto al
tiempo. La mayor parte de los esfuerzos en los sistemas de cooperacien se y e facilmente que son impersonales. Por ejemplo: un ofi-
cinista, que escribe un modelo de informe para una cooperaciOn,

esti, evidentemente, haciendo una cosa en un lugar, en una forma
y sobre un asunto, que claramente no puede comprometer nunca
su interes estrictamente personal. Por eso cuando decimos que estamos interesados en un sistema de esfuerzos humanos coordinados,
damos a entender que aunque sean personas los ejecutantes de la
actividad, esta no es personal en el aspecto que importa para el
estudio de los sistemas de cooperaciOn. Su caracter viene determi' nado por las exigencias del sistema o de cualquier cosa que gobierne el sistema.
d) Si las organizaciones son sistemas, siguese que las caracteristicas generales de los sistemas son, pues, las de las organizaciones. Para nuestro propOsito podemos decir que un sistema es algo
que tiene que ser considerado como un conjunto, porque cada parte
esti) referida a todas las dem.is incluidas en el de manera significativa (9). Lo que es significativo viene determinado imperativamente
como fijado para un fin particular, o desde un punto de vista especial, de tal modo que si hubiere una modificaciOn en las relaciones
de una parte con otra, o con todas las demas, habria una modifiesciOn en el sistema. Y entonces se convierte en un nuevo sistema o en
una nueva situation del mismo sistema.
Normalmente, cuando las partes son numerosas se agrupan en
sistemas subordinados o parciales. Donde ocurre asi, cada sistema
parcial consta de relaciones entre sus propias partes, relaciones que
pueden cambiar creando una nueva situation del sistema parcial sin
alterar en grado importante el sistema como conjunto. Mas esto
solo es cierto cuando se considera el sistema desde un simple o especial punto de vista y las alteraciones del sistema subordinado se
hallan dentro de unos limites. Cuando asi sucede pueden desatenderse los sistemas mas hmplios, considerindoles como si fueran
constantes, o a los sistemas subordinados como si fueran aislados.
De ese modo el conjunto del universo fisico es el sistema simple y
fundamental que consta de partes que son, digamos, electrones,
neutrones y protones y de relaciones entre ellas ; pero en la prin.
tics, si nuestro empelio fuera bastante reducido, podemos ocuparnos
del sistema solar, o del sol, o de la tierra, o de un pedazo de hierro,
o de una molecula, o de un atom.), como si fuera un sistema completo y final. Lo cual podemos hacerlo no excediendo de ciertos
limites, que estin determinados, porque el exceder o no tales limites implies modificaciones o reacciones importantes en el sistema
mas amplio.
98
(9) Esta rnanera importante es la de que los componentes son variables

interdependientes. Lo cual se pondri de relieve muchas veces en este tratado.
La interdependencia de las variables viene siendo persistentemente descuidada
en mi opinion por los cientificos, tanto en el estudio de la organizaciOn en los
negocios pricticos, como en la exposiciOn de los sistemas concretos. Cfr. H ENDERSON, L. J.: Pareto's General Sociology, pig. 86. La interdependencia de las
variables en un sistema es una de las mas amplias inducciones de la experiencia
que poseemos; o podemos considerarla alternativamente como la definiciOn de
un sistema.z,
99
Esto es cierto de manera analogs para los sistemas llamados organizaciones. Ante todo cada organizaciOn es un elemento componente de un sistema mas grande, al que hemos llamado un sistema
de cooperacien cuyos demas componentes son sistemas fisicos, soeiales y biolegicos, personas, etc. Ademas, la mayor parte de las organizaciones regularmente conformadas son sistemas parciales incluidos dentro de otros mas grandes. La mayor pane de las organizaciones conformadas regularmente se encuentran incluidas en un
sistema irregularmente constituido, indefinido, nebuloso y sin direccien llamado generalmente sociedad. En el capitulo VII consideraremos los elementos de una organizaciOn simple regularmente
eonstituida y en el capitulo VIII la estructura de las organizaciones
complejas.
e) Mas ahora vamos a referirnos a una cuestiOn referente a los
sistemas' en general y a los sistemas de organizaciOn en particular,
euya solution es de fundamental importancia. Me refiero a la cuestiOn de si el conjunto es mayor que la suma de las partes, de si un
sistema habri de considerarse como un nuevo agregado de sus componentes, de si un sistema de esfuerzos cooperadores, es decir, una
organizaciOn, es algo mas o menos diferente que los esfuerzos que
100
lo constituyen, de si de un sistema surgen propiedades no inherentes a sus partes.

La opinion vigente en el presente libro es que cuando, por ejemplo, los esfuerzos de cinco hombres vienen coordinados en un
sistema, es decir, en una organizaciOn, algo nuevo se crea en el
mundo, que es mis o menos diferente en cantidad y en calidad a
cualquier cosa presente en la suma de los esfuerzos de los einco
individuos.
Ofrecere un ejemplo sugerido por otro del capitulo III. Si a
cinco personas se las coloca a igual distancia entre si en un circulo
para vigilar un acontecimiento que ocurre en su centro, el sistema
de esfuerzos coordinados da por resultado una perspectiva impersonal compuesta, que no es la suma de las visiones individuales, que es
totalmente distinta a estas, en algunos aspectos inferior, superior en
otros, que acttia sobre los individuos como algo distinto y que tiene
una existencia y aun una vitalidad tan larga como la que encierra
el sistema, es decir, tan larga como en este aspecto persista la organizaciOn.
En este libro, por tanto, a los sistemas de cooperaciOn, que llamamos organizaciones, las considero como eriaturas sociales. vivientes, casi como se considera al ser humano, que en un analisis
el mismo es un complejo de sistemas parciales, como diferente a la
suma de los sistemas que lo constituyen, si, verdaderamente, la palabra suma tiene algtin senticlo a este respecto (10).
f) Quedan por exponer algunas observaciones sobre las carat.teristicas dimensionales de los sistemas de las reciprocas actuaciones
de cooperaciOn que definimos como organizaciones. Lo que quizi
haya impresionado a tantos elementos dirigentes es como las organizaciones estin indeterminadamente situadas en el espacio. El sentido de no estar en ninguna parte se advierte corrientemente.
Con la gran extension de los medios de comunicaciOn electrica esa
vaguedad ha aumentado. Indudablemente, por ser la materia de las
organizaciones obra de personas, y por referirse aquellas en algtin
grado a los objetos fisicos, o encontrarse fijas en algtin medio fisico,

tienen alguna especie de ubicaciOn fisica. Lo cual es especialmente
cierto de las organizaciones en factorias o enlazadas con sistemas ferroviarios o de comunicaciones. Mas aun en este caso la ubicaciOn es
indirecta mediante su union a un sistema de objetos fisicos; y en el
caso de organizaciones politicas y religiosas hasta la mera ubicaciOn
solo se concibe debilmente. La notion de la dimensiOn espacial de
tales sistemas es dificilmente aplicable.
Por otra pane, la dimensiOn temporal es de primordial importancia. Las relaciones temporales y la continuidad son aspectos primordiales de las organizaciones. Cuando y cuanto tiempo son los
primeros detalles de la descripciOn. Como ya se ha advertido, las
personas, cuyos actos son los componentes de tales sistemas, estan
continuamente cambiando, aunque la organizaciOn persista.
A este respecto surge, no obstante, una cuestiOn de delimitaciOn
a la que habri que referirse de nuevo y la que no se intenta resolver aqui. Y es la de si una organizaciOn habra de considerarse
que continua, cuando cesa toda la actividad de cooperaciOn, para
ser reanudada posteriormente. Muchas organizaciones operan intermitentemente (cierre del almacen o de la factoria por la noche, etc.). En tales casos podria reputarse que tecnicamente cada
dia surge a la existencia una nueva organizaciOn, etc., si bien be
encontrado Inas conveniente el considerar a tales organizaciones
como continuas, pero durmiendo.
La definiciOn de una organizaciOn propiamente tal que se
ofrece en este capitulo es la siguiente: Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o mas personas. En el prOximo capitulo consideramos los elementos en la situaciOn concreta que dan por resultado un sistema de actividades
y regulan sus relaciones reciprocas, lo cual es esencial al sistema o
necesario para su persistencia o duraciOn.
(101 Vid. tbn. el apendiee, en la nag. 335 y
SS.
101
r 17'
CAPITULO VII
TEORIA DE LA ORGANIZACION FORMAL

Una organizaciOn surge a la existencia cuando 1) hay personas
capaces de unirse con otras 2) que quieran colaborar en una
actividad 3) para realizar una finalidad comfm. Los elementos de
una organizaciOn son, por tanto, 1) union; 2) voluntad de ser
y 3) finalidad comtin. Estos elementos son condiciones inicialmente
necesarias y suficientes y se encuentran en todas las organizaciones
de referencia. El tercer elemento, la finalidad,' va implicito en la
definiciOn; la voluntad de ser -Cita y la interdependencia en general
de los tres elementos y su dependencia mutua en los especificos
sistemas de cooperaciOn, son cuestiones de experiencia y de observaciOn.
Para la existencia continuada de una organizaciOn es necesaria
o su eficacia o su eficiencia (1); y para su mis larga vida, las dos
son muy necesarias. La vitalidad de la organizaciOn estriba en la
buena voluntad de los individuos para la aportaciOn de sus fuerzas
al sistema de cooperaciOn. Esa voluntad requiere la confianza en
que la finalidad puede llevarse a cabo, una fe que disminuye
hasta el punto de desvanecerse, cuando resulta que en realidad
uo se encuentra en vias de ser alcanzada. La persistencia de la
buena voluntad, por tanto, depende de las satisfacciones logradas
por los colaboradores individuales en vias de Llevar a cabo la finali(1) Vid. definitions en los capitulos II y V, wigs. 40 y 77 y ss., y tambien
capitulo XVI.
104
dad. Si las satisfacciones son menores que los sacrificios exigidos, la

buena voluntad desaparece y la situation es la de ineficiencia de la
organizaciOn. Si las satisfacciones son mayores que Ins sacrificios,
la buena voluntad persiste y la situation es la de eficiencia de la
organizaciOn.
En resumen, la existencia inicial de una organizaciOn depende
de una combinaciOn de esos elementos apropiados a las situaciones
externas en el momento. Su supervivencia depende del mantenimiento de un equilibrio del sistema. Ese equilibrio es primordialmente interno, cuestiOn de proporciOn entre los elementos, pero es,
en definitiva y fundamentalmente, un equilibrio entre el sistema y
la situation total externa a el. Este equilibrio externo tiene en si
dos terminos: el primero, la eficacia de la organizaciOn, que comprende la preeminencia de su finalidad ante la situation del medio.
y el segundo, su eficiencia. que abarca el intercambio entre la organizaciOn y los individuos. De ese modo los elementos expresados
variarin cada uno con los factores externos y al mismo tiempo
interdependientes; cuando uno varie, tienen pie producirse
variaciones compensadoras en el otro, si el sistema de que son componentes ha de quedar en equilibrio, es decir, ha de persistir o
sobrevivir.
Podemos ahora considerar adecuadamente esos elementos y sus
relaciones entre si con algtin detalle, teniendo en cuenta al sistema
como un conjunto. En los capitulos siguientes consideraremos cada
elemento con mayor detalle refiriendonos a su variabilidad en dependencia de los factores externos y las relaciones de los elementos
entre si como determinantes del caracter de las funciones de los
elementos dirigentes.
I. V OLUNTAD DE COOPERACI O N
Por definiciOn no puede darse organizaciOn alguna sin personas.
Sin embargo, como hemos aducido que no son his personas, sino los
servicios. o actos, o actividades, o influencias de las personas, las

105
que habian de considerarse como constitutivas de las organizaciones (2), es evidente que la voluntad de las personas para aportar
esfuerzo s al sistema de cooperaciOn es indispensable.
Hay un ntimero de palabras y frases en el use comtin referentes
a la organizaciOn que se remontan al factor de la voluntad individual. Lealtad, solidaridad, esprit de corps, potencia de organizaciOn, son las principales. Aunque imprecisas, se refieren a In
intensidad de adhesion a la causa y se entiende corrientemente
que ataiien a algo distinto a la eficacia, a la habilidad, o a la valia
de la aportaciOn personal. De ese modo a la lealtad se la considers como no atafiente necesariamente, ni a la posiciOn, ni al rango, ni a la fama, ni a la remuneration, ni a la capacidad. Se la conoce vagamente como una condiciOn esencial de la organizaciOn.
Buena voluntad a este respecto significa abnegaciOn propia, la
entrega del dominio de la conducta personal, la despersonalizaciOn
de la actividad personal. Su efecto es una cohesiOn de esfuerzos, un
mutuo apoyo. Su causa inmediata es la disposiciOn necesaria para
el mutuo apoyo: sin este no se daria un sostenido esfuerzo personal como aportaciOn a la cooperaciOn. Las actividades no pueden coordinarse, a menos que no haya primero disposiciOn para
hater de un acto personal una aportaciOn a un sistema impersonal
de actos, en el que el individuo renuncie al control personal de lo
que realiza.
El hecho principal ataiiente a la voluntad de contribuir a una
organizaciOn esencial especificamente dada es el rango infinitamente grande de variaciones en su intensidad entre los individuos. Si
todos los que pueden ser considerados participes potenciales de una
organizaciOn se dispusieran ordenadamente, atendiendo a su voluntad de servirla, la escala descenderia gradualmente desde una
voluntad posiblemente intensa, pasando por una voluntad neutral
o cero, hasta una intensa carencia de voluntad u oposiciOn o repugnancia. La preponderancia de las personas en una sociedad moderna consiste siempre en el aspecto negativo con referencia a una
(2) Supra, pig. 93.
106
organizaciOn particular existente o potential. De ese modo, de los

posibles participes solo una escasa minoria tiene actualmente una
voluntad positiva. Lo cual es cierto en las organizaciones formales
mas extensas, como las grandes naciones, la Iglesia catelica, etc. En
una sociedad existente, la mayor parte de las personas son, o indiierentes, o positivamente opuestas, a cualquier simple organizaciOn
de estas; y si se consideran las organizaciones Inas reducidas subordinadas a esas mas extensas, la minoria, naturalmente, se convierte
en una proporciOn mucho mas pequefia, por lo general, una proporciOn casi desdefiable del total imaginable.
Otro hecho de importancia casi igual es que la voluntad de un
individuo no puede ser de grado constante. Es necesariamente intermitente y fluctuante. Apenas se puede decir que exista durante
el suefio y es evidente que la aminoran o atemian el cansancio, la
incomodidad, etc., una idea que puede muy bien expresar el dicho:
El espiritu esti pronto, pero la came es flaca.
Un corolario de las dos proposiciones acabadas de exponer es
que para unas organizaciones formales dadas, el nnmero de personas de voluntad positiva de servicio, aunque prOximas al punto
neutro o cero, es siempre fluctuante. De donde se sigue que las voluntades agregadas de participes en potencia en un sistema esencial
de cooperacien son inestables; hecho que pone de manifiesto la historia de todas las organizaciones formales.
Voluntad, positiva o negativa, de cooperaciOn es la expresiOn
de las satisfacciones o insatisfacciones netas experimentadas o previstas por cada individuo en comparaciOn con las experimentadas
o previstas a traves de las ocasiones alternativas. Estas ocasiones alternativas pueden ser personales e individuales o aquellas proporcionadas por otras organizaciones. Es decir, voluntad de cooepraciOn
es, primeramente, el neto efecto de los incentivos para cooperar de
ese modo en union con los sacrificios que implica, y luego en
comparacion con las satisfacciones netas pricticamente asequibles procuradas por las alternativas. Las cuestiones que habria
que determinar, si se tratase de materias de razonamiento lOgico,
serian, primero, si la ocasiOn para cooperar garantiza una ventaja
107
cualquiera al individuo en comparaciOn con su actividad independiente ; y luego, de ser asi, si el heneficio seria mayor o menor que
el que pudiera obtenerse de algunas otras ocasiones de cooperar.
De ese modo, desde el punto de vista del individuo, buena voluntad
es el efecto conjunto de deseos personales y repugnancias ; desde el
punto de vista de la organizaciOn, es el efecto conjunto de incentivos, objetivos que se ofrecen y cargas que se imponen. La medida
de ese resultado neto, en cambio, es enteramente individual, personal y subjetiva. De ahi que las organizaciones dependan de los
motivos de los individuos y de los alicientes que a estos les satisfagan.
II. F INALIDAD
La buena voluntad de cooperar, salvo como un vago sentimiento
o deseo de asociaciOn con otros, no puede desarrollarse sin un objeto para la cooperaciOn. A menos que no exista tal objeto, no pueden conocerse o preverse que esfuerzos especificos hay que exigir
de los individuos, ni en muchos casos que satisfacciones hay que
esperar de aquellos. La necesidad de tener una finalidad es axiom&
tica, implicita en los terminos sistema, coordinaciOn, cooperaciOn. Es algo que se evidencia claramente en muchos sistemas
observados de cooperaciOn, aun cuando lamellas veces no se hayan
formulado y a veces no puedan fomularse con palabras. En tales
casos, a lo que se atiende es a la direcciOn o al efecto de las activiJades, de las que pueda inferirse la finalidad.
Una finalidad no incita a la actividad cooperadora, salvo que la
acepten aquellos cuyos esfuerzos van a constituir la organizaciOn.
De ahi que inicialmente haya algo asi como una simultaneidad entre aceptaciOn de la finalidad y la voluntad de cooperar.
Es importante aclarar en este momento que toda finalidad de
cooperacion tiene, al modo de ver de cada persona cooperadora,
dos aspectos, que Ilamaremos, respectivamente, a) el cooperador,
y b) el subjetivo.
a) Cuando el aspecto de la finalidad es un acto de cooperaciOn,
I Tr
108
LAS FU
NCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
109
se acerca al de un observador
s
eparado desde una posiciOn especial
de obs ervation; esta
p osiciOn es la del
i nteres de la
esta grandemente det
organizaciOn;
erminada por el con
ocimiento
de esta. pero
viene interpretada perso
nalmente. Por e jemplo, si cinco
c
hombres
olaboran para llevar una piedra desde A hasta B, el movimiento
de la piedra, en opinion de cada uno de los cinco
h ombres que int ervienen, es una cosa distinta.
Ad viertase, no o
bstante,
que no se
trata aqui de lo que significa la r
emotion
de
la
piedra
para
cada
uno de tales hombres perso
nalmente, sino de lo que significa lo que
cada uno piensa para la or
ganizaciOn como un
con junto. Ello incluye la si
gnificaciOn de su propio esfuerzo como un
coo
e lemento de la
peraciOn y el de todos los demis a su modo de ver ; pero no se
trata en modo alguno de la sati
sfacciOn de un motivo p ersona/.
Si la fi nalidad es un
r
esultado fisico de caricter sencillo. la diferencia entre la fi
nalidad tal como se ye
obje tivamente por
observador separado y como se la
c onsidera por cada uno de los
que in tervienen como
un acto de coop eraciOn,
no es ordi nariamente
ni grande ni im
portante, y los distintos modos coo
peradores de ver
de las personas que in
tervienen son correlativamente s
Preci
imilares.
samente en tales casos el observador a tento apreciari diferencias
que dan por resultado d
isputas, errores en la actividad,
e tcetera, aunque no
im pliquen intereses
pers onales. Mas cuando la
finalidad es menos tangible por e
jemp/o, en la co operaciOn religiosa la diferencia entre la finalidad
o bjetiva y la finalidad como
vista cooper ativamente por cada
p ersona, se advierte muchas veces
que produce la escisiOn.
P odemos, pues, decir que una
fi nalidad puede servir como
element de un sistema de
coo peraciOn solo mientras los
pantes no re conozcan que hay serias
particidiv ergencias en su
inteligencia
de la finalidad como objeto de la
coo peraciOn. Si hay, en efecto,
diferencias im
portantes entre los aspectos de Ia finalidad
considerada como objetiva y como coop
eradora, las div ergencias se hacen
pronto e
videntes cuando la finalidad es concreta,
t angible, fisica
pero cuando la finalidad es general,
in tangible y de caricter
mental, las div
sentiergencias pueden ser muy grandes, aun cuando no
skean reconocidas. De ahi que una finalidad objetiva, que puede servir como base para un sistema de cooperaciOn es aquella que los
participantes (o participantes en potencia) confian en que ha de
constituir la finalidad de la organizaciOn. El inculcar tal creencia en
Ia existencia real de una finalidad comUn es una esencial funciOn de
los elementos dirigentes. Ello explica tanta labor Hamada moral y
educadora en las organizaciones politicas, industriales y religiosas,
que seria muchas veces inexplicable de otro modo (3).
b) Retrocediendo al ejemplo de los cinco hombres que mue en una piedra, hemos advertido que no se trata aqui de lo que
significa para cada uno la remotion de la piedra, sino de lo que
piensan que significa para la organizaciOn como un con junto. La
distinciOn entrecomillada es de Ia mayor importancia. Sugiere el
hecho de que cada participante en una organizaciOn puede ser considerado como teniendo una doble personalidad: una en la organizaciin y otra en lo individual. Estrictamente hablando, una finalidad de organizaciOn no tiene directamente ninguna significaciOn
para el individuo. Para este lo que tiene significaciOn es la relaciOn
de organizaciOn: que cargas le impone, que beneficios le confiere.
Refiriendonos a los aspectos de la finalidad como cooperadoramente
vista, aludiamos a la personalidad de organizaciiin de los individuos. En muchos casos las dos personalidades estin tan claramente
desarrolladas que son bastante manifiestas. En la actividad militar,
la conducta individual puede estar tan dominada por la personalidad de organizaciOn que sea totalmente contradictoria de la que requiriria una motivation personal. En muchos hombres se ha observado que su conducta privada no se compadece en absoluto con su
conducta oficial, aun cuando aquellos parezcan totalmente ignorantes de ello. Muchas veces se observari que los que intervienen
en organizaciones politicas, patriOticas o religiosas aceptan un trato que restrinja su conducta personal, incluyendo la aserciOn de que
es incompatible con sus obligaciones para con la organizaciOn, si bien
se irritarian a la menor reducciOn del credo o doctrinas de su organi(3) Esto sera desarrollado en el eapitulo XVII.
110
zaciOn, a pesar de confesar que no los entienden. Hay, en cambio.

otros i nnumerables casos en los que casi se puede decir que no existe
ninguna personalidad de organizaciOn. Son aquellos en que las relaciones personales con el sistema de cooperaciOn son momentineas
o estin al margen de la voluntad en participar en ella.
En otras palabras, Memos de distinguir claramente entre finalidad de organizaciOn y motivo individual. Al discurrir sobre las
organizaciones, frecuentemente se supone que finalidad comtin y
motivo individual son o deben ser identicos. Con excepciOn de lo que
ms adelante se advertiri, nunca se da este caso ; y aim resulta mis
raro que se de en las condiciones modernas. El motivo individual
es algo necesariamente interim, personal, subjetivo ; la finalidad
comtin es algo necesariamente externo, impersonal y objetivo, aun
cuando su interpretaciOn personal sea subjetiva. La -Unica excepciOn a esta regla general, excepciOn importante, es que la realizaciOn de una finalidad de organizaciOn se convierte en una fuente de
satisfacciOn personal y en un motivo para muchos individuos en
inuchas organizaciones. Sin embargo, rara vez, por no decir que nunca, y pienso entonces solo atendiendo a las organizaciones familiares, patriOticas y religiosas bajo condiciones especiales, se convierte
o puede convertirse la finalidad de organization en el zinico o
el principal motivo individual.
Finalmente, hay que advertir que, una vez establecidas, las organizaciones cambian sus finalidades de unification. Tienden a perpetuarse, y su empeiio por sobrevivir puede cambiar las razones
de su existencia. Posteriormente explicare que en eso estriba un as
pecto importante de las funciones de los elementos dirigentes (4).
III. C OMUNICACI O N
La posibilidad de realizar una finalidad comtin y la existencia
de personas cuyos deseos puedan constituir motivos para contribuir a tal finalidad comfit) son los polos opuestos del sistema
(4) Vid. tbn. capitulos II y III.

111
del esfuerzo cooperador. El procedimiento por el que esas potencialidades se tornan dindmicas es el de la comunicaciOn. Es evidente
que una finalidad comim tiene que ser comOnmente conocida, y para
ser conocida necesita ser comunicada de algtin modo. Con algunas
excepciones, el metodo empleado para ello es la comunicaciOn verbal entre los hombres. De modo semejante, bien que bajo toscas y
evidentes condiciones no en el mismo grado, la persuasiOn entre
las personas depende de la comunicaciOn entre ellas.
El metodo de comunicaciOn se centra en el lenguaje oral y
escrito. En un aspecto mas tosco los gestos y ademanes, de evidente
significaciOn si se advierten, son suficientes para una comunicaciOn sin un intento deliberado de hacerlo ; y el hater seiiales de
diversos modos es un metodo importante en 'Truchas actividades de
cooperaciOn. Por otra parte, tanto en la civilizaciOn primitiva como
en la sumamente compleja, el sentido de observaciOn es tambien
un aspecto importante de comunicaciOn (5). No creo que asi se reconozca generalmente, pero es necesario por las limitaciones de lenguaje y las diferencias en la capacidad lingiiistica de los que utilizan este. Un elemento muy importante en la experiencia y practica
(5) La frase sentido de observaciOn es de mi cuito. El punto no ha sido
desenvuelto suficientemente y es probable que no haya sido adecuadamente
estudiado por nadie. Lo adopto por estar en Ultimo termini) implicado en una
actuation de grupo no incitada por ninguna comunicaciOn abierta o verbal.
Los casos que conozco a partir de las areas primitivas son los referidos por
W. H. R. RIVERS en las piginas 94-97 de su Instinct and Unconscious (2.` ed.
Cambridge University Press, 1924) con respecto a la Polinesia y a la Melanesia,
Resume tin caso F. C. BARTI.ETT en Remembering (Cambridge University Press,
1932) en la pigina 297. RIVERS afirma sustancialmente que en algunos de los
grupos relativamente pequetios se llega muchas veces a una decisiOn y se realiza
esta sin haber sido formulada por nadie.
En innumerables ocasiones he apreciado una aparente unanimidad de decision
entre iguales en conferencias para evitar discusiones sin que se hubiera dicho
una palabra a tal respecto. Muchas veces la actuation se inicia aparentemente
porque alguien se levanta; pero como esto frecuentemente en tales grupos ocurre sin que haya terminado la reunion, implica algo mas que el mero hecho de
levantarse. Sentido de observaciOn, en mi parecer, evita In idea de algo
" oculto".
112
especiales y en la continuidad de la asociaciOn individual es la Capacidad para comprender sin palabras no solo la situation o condiciones, sino tambien la intention.
Las tecnicas de comunicaciOn constituyen una parte importante
de toda organizaciOn y el problema preponderante en muchas. La
carencia de una tecnica de comunicaciOn adecuada impediri la
posibilidad de adoptar algunas finalidades como base para la
organizaciOn. La tecnica de comunicaciOn determina su forma y su
economia interna. Lo cual se pondra en seguida de manifiesto si nos
representamos el intento de realizar muchas cosas, llevadas ahora a
cabo por organizaciones pequefias, cuando cada miembro habla
un idioma distinto. De modo parecido muchas funciones tecnicas
dificilmente podrian ejercerse sin claves especiales. como. por
ejemplo, la labor de ingenieria o quimica. En una teoria exhaustive de la organizaciOn, la comunicaciOn ocuparia el centro, porque
la estructura, la extension y el fin de la organizaciOn estan casi por
entero determinadas por las comunicaciones tecnicas. A este aspecto de la comunicaciOn se dedicara lo mss importante de los capitulos
siguientes (6). Ademis, la mayor parte de la especializaciOn en la
organizaciOn se origina y se mantiene esencialmente por las necesidades de la comunicacicin.
II
I. E FICACIA DE LA COOPERACI O N
La continuidad de una organizaciOn depende de su capacidad

para llevar a cabo su finalidad. Ello, evidentemente, depende conjuntamente de lo adecuado de su actividad y de las condiciones de
su medio. En otros terminos, la eficacia es primordialmente cuestiOn
de procedimiento tecnolOgico (7). Elio es bastante evidente en los
casos corrientes de propOsitos de realizaciOn de objetivos fisicos,
113
como el de la construction de un puente. Cuando el objetivo no es

como ocurre con las organizaciones religiosas y sociales, ello
no es tan notorio.
Hay que advertir que esta cuestiOn encierra una paradoja. Una
organizaciOn tiene que desintegrarse caso de no poder llevar a cabo
su finalidad. Un ntimero muy grande de organizaciones logradas
nacen y luego desaparecen por esa razOn. De ahi que la mayoria
de las organizaciones que persisten requieren la adopciOn repetida
de nuevas finalidades. Esto permanece oculto para toda percepciOn
ordinaria por la prictica de generalizar una serie compleja de finalidades especificas bajo un termino que se establece como el de da
finalidad de esa organizaciOn. Lo cual es visiblemente cierto en
el caso de organizaciones administrativas y de utilidad
cuando se afirma que la finalidad va a ser para una Blase particular
de servicio durante un periodo de aftos. Es evidente que esas finalidades reales no son las abstracciones llamadas funciones, sino
actos especificos de servicio. Una organizaciOn manufacturera se
dice que existe para hacer, por ejemplo, zapatos ; esta es su finalidad. Pero es evidente que su serie de finalidades consiste, no en
hacer zapatos en general. sino en hacer dia por dia unos zapatos determinados. Este proceso de generalizaciOn, sin embargo, procura
de antemano la delimitaciOn aproximada de nuevas finalidades automitticamente, tan automaticamente que la generalidad se sustituye normalmente en nuestra inteligencia por actuaciones concretas, que son las finalidades reales. El fracaso en hacerlas efectivas
es, pues, una causa real de desintegraciOn ; pero el fracaso en procurar las delimitaciones que dan por resultado la adopciOn de nuevas finalidades tendria el mismo efecto. De alui que la generalizaciOn de la finalidad, que ilnicamente puede ser concretamente
definida por los acontecimientos diarios, sea un aspecto vital de la
organizaciOn permanente.
Especialmente en el capital XII, Ultima mitad.

Usando el adjetivo teenolOgiew> en el sentido puesto de relieve en el
capitol III.
II
114
LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DTRIGENTES
II. EFICIENCIA DE ORGANIZACION
Ya se ha expuesto que la eficienciatt, tal como se concibe en

este tratado, no se emplea en el sentido especializado y limitado
de la prictica industrial ordinaria, o en el sentido restringido aplicable a los procesos tecnicos. La llamada eficiencia prActica tiene
escasa significaciOn, por ejemplo, cuando se aplica a muchas organizaciones, tales como las religiosas.
La eficiencia del esfuerzo, en el sentido fundamental de que aqui
nos ocupamos, es la eficiencia referente al aseguramiento de las
aportaciones personales necesarias al sistema de cooperaciOn. La
vida de una organizaciOn depende de su capacidad para asegurar
y mantener las aportaciones personales de energia (con inclusion
de la transferencia del control de materiales o del dinero equivalente) necesarias para llevar a cabo sus fines. Esa capacidad es un
complejo de quizi muchas eficiencias e ineficiencias en el sentido
riguroso de estas palabras, y muchas veces ocurre que la ineficiencia en algrin aspecto puede ser considerada como la causa del fracaso total, en el sentido de que si se hubiera corregido, el exito
habria sido posible. Pero cierto es que en la mayor parte de las organizaciones sociales, politicas, nacionales, religiosas nada. sino
la prueba absoluta de su supervivencia, es objetivamente significativo ; no hay fundamento para la comparaciOn de las eficiencias de
aspectos diversos.
Una consideraciOn mis extensa de los mOviles que producen una
voluntad personal de cooperar se encontrara en el capitulo XI. Lo
que hay que resaltar ahora es que la eficiencia de la organizachin
es su capacidad para ofrecer mOviles eficaces en cantidad suficiente
para mantener el equilibrio del sistema. La eficiencia, en este sentido, y no la eficiencia de productividad material, es lo que mantiene la vitalidad de las organizaciones. Hay muchas organizaciones
eon gran poder y permanencia, en las que la idea de la eficiencia
productiva no tiene sentido alguno, porque en ellas no hay producchin material. Las Iglesias, las sociedades patrieticas y cientificas,
115
las organizaciones teatrales y musicales, son casos en los que el torrente originario de mOviles materiales prepara la organizaciOn y
no proviene de esta un torrente necesario para procurar reeursos
con los que proporcionar alicientes materiales a la pequeiia minoria que los requiere en tales organizaciones.
En esos casos, en los que la finalidad primaria de la organizaciOn
es la producciOn de cosas materiales, la insuficiencia relativ a a
los alicientes materiales induce a intentar la sustituciOn de estos por otros no materiales. En condiciones favorables hasta cierto grado y para determinado tiempo, esa sustituciOn puede ser
cficaz. Pero a ml, por lo menos, me resulta totalmente contrario a
la naturaleza humana el ser inducido suficientemente por consideraciones materiales o econOmicas a aportar suficiente esfuerzo a un
sistema de cooperaciOn para hacerlo capaz de ser productivamente
eficiente hasta el grado necesario para persistir alas alla de un periodo extenso.
Si ello fuera cierto, entonces hasta en las empresas puramente
econOmicas la eficiencia en el ofrecimiento de incentivos no econOnticos pudiera ser eficiencia tanto vital como productiva. Quiza la palabra eficiencia, como aplicada a tales mOviles no econOmicos cual
los ofrecidos por via de ejemplo, parezca extrafia y forzada. Eno,
a mi ver, acontece solo porque estamos acostumbrados a emplear
la palabra en un sentido especializado.
Los mOviles no econOmicos son tan dificiles de proponer como
cualesquiera otros en determinadas circunstancias. El establecer las
condiciones bajo las que pueda asegurarse el orgullo individual de
la destreza y de la ejecuciOn, sin destruir la economia material de la
producciOn en serie en la labor de cooperaciOn, es un problema en
eficiencia real. El que el personal conserve su caracter, lo cual es
una condiciOn atractiva del empleo, implica un arte delicado y mucha perspicacia en la selecciOn (y desechamiento) del servicio personal ofrecido, ya sea alta o baja la norma cualitativa. El tener una
organizaciOn que de prestigio y que asegure la lealtad de personas
convenientes es una compleja y dificil tarea de eficiencia (de eficiencia total, no unilateral). Por esa razOn, las grandes organizaciones
116
comerciales, adtninistrativas, militares, academicas y otras tienen que dedicar gran atenciOn y a veces gran empleo de dinero en
mOviles no e conOmicos, porque en muchos cases son indispensables
tanto para una eficiencia fundamental come para la eficacia (8).
La teoria de la organizaciOn expuesta en este capitulo se deriva
del estudio de organizaciones sumamente complejas, aunque este
enunciada conforme a sencillas organizaciones ideales. Hay tendencia
a admitir que en las organizaciones mis complejas, con las que nos
encontramos en nuestra actual vida social. el efecto de la complejidad es el de modificar o limitar la teoria. Pero no se trata de eso.
La organization, sencilla o compleja, es siempre un sistema impersonal de esfuerzos humanos coordinados ; hay en ella siempre tanto
una finalidad como un principio de coordinaciOn y de unification;
hay siempre una capacidad indispensable de comunicaciOn y siempre la necesidad de voluntades personales y de eficacia y eficiencia
en el mantenimiento de la integridad de la finalidad y de la continuidad de la colaboraciOn. La complejidad resulta de modificar la
calidad y forma de esos elementos y del equilibrio entre ellos;
pero fundamentalmente los mismos que rigen las organizaciones sencillas pueden concebirse como los que rigen la estructura de
las organizaciones complejas, que son sistemas compuestos. Expondremos esto en el prOximo capitulo.
CAPITULO VIII
LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

COMPLEJAS PROPIAMENTE TALES
El propOsito de este capitulo es ofrecer una descripciOn general
de las organizaciones complejas, especialmente desde un punto de
vista estructural, e indicar el mode como los rasgos elementales de
la organizaciOn rigen y gobiernan la evoluciOn y el desarrollo de
tales sistemas complejos.
I. O RGANIZACIONES COMPLETAS, INCOMPLETAS, SUBORDINADAS

I DEPENDIENTES
I
(8) En el capitulo XVI se expone la economic de los sistemas de coopera(ion y su relation con la organizaciOn.
Encubiertas o hundidas en el complejo de organizaciones irregulares, a que en conjunto llamamos grandes sociedades nacionales
y locales, hay una red de organizaciones propiamente tales. Si examinamos esa red, pronto encontraremos que pocos hilos de organizaciOn esencial hay que sean claramente dominantes 'y relativamente
amplios, estando todas las demas organizaciones propiamente tales
directa o indirectamente unidas y subordinadas a aquellas (1). Las
(1) Hay que advertir aqui que el empleo en esta exposiciOn de los terminos
superior y subordinado sigue el use conventional; por superior entende
mos de un orden rmis amplio, y por subordinado de un orden inferior o
alas restringido. Los terminos tal como se vienen usando ahora on legitimos
1 18
LAS FU
hay de dos tipos, ya c

onocidos, como las I glesias,
esto es. religiones
formalmente or
ganizadas, y los Estados, i
ntereses politicos formal/dente or
ganizados. En los pueblos primitives y b
arbaros, y en la historia antigua de los pueblos mis cultos, tales como las de los primititi

os Estados-ciudad griegos, una sola or
ganization formal recubre
ambos
tipos de intereses conscientemente or
ganizados. Aun entonces,
salvo el caso de los pueblos aislados, no era cierto que esa singular
organizaciOn dominante c
oincidiera en extension con la sociedad o
con el gran c omplejo de organizaciones
ir regulares dentro de las que
aquella vive. Todos los Estados son mfis pequezios dentro de sus
tes ter
limiritoriales o nacionales que sus sociedades
res pectivas, y la coexistencia de mis de una Iglesia es la situation corriente en cada
pais, aun cuando en este haya una religiOn -del Estado (2).
Con
cluiremos, por tanto, que no hay ninguna
or ganizaciOn propiamente tal que sea d
ominante, salvo en las sociedades primitivas
aisladas; pero que en todo territorio o en todos los pueblos hay Iglesias y Estados a los que estan formalmente
sub ordinadas todas las
demis organi zaciones. Tal
sub
ordinaciOn puede ser exclusiva, Eden
para el punto de vista estructural, en el que las partes del complejo entero de
in sociedad organizada come una manifestaciOn estiitica se clasifican de acuerdo
con un orden de g eneralidad. Las organizaciones
superiores desde at punto de
vista dinamico u organic dependen de las <
<su
bordinadas,
siendo eontroladas
por estas, o mis e
strictamente, se hallan en estado de dep
endencia
mutua.
(2) Es innecesario entrar en el p
roblema de la su bordinaciOn de la Iglesia
at Estado, o del Estado a
la Iglesia, o de su acuerdo mutuo
mediante concor:
dates, etc., etc., tanto desde el punto de vista politico y
j uridic, como eclesiastile. Tales cuestiones quizzi sean de interes en los Estados Unidos solo
en cuanto a las Iglesias que por sus propias o
rganizaciones estan limitadas formalmente
a este pais. Resultaria que la Iglesia anglicana,
en un sentido temporal
at menos, se encuentra subordinada al gobierno del Reino Unido de la Gran
Bretaiia. Pero tales cuestiones desde el punto de vista de la
org anizaciOn, no
tienen aqui su lugar. El hecho es que las Iglesias, cuya
org anizaciOn formal es
i
nternacional en su fin, son en prineipio necesariamente
inde p
del
Estado.
Elio no significa que este y aquellas no puedan influirseendientes
o limitarse
m utuarnente,
cosa que a
sigo su p erioridad o i contece, sino que su relaciOn as externa y no lleva eonnferioridad de p osiciOn. Las relaciones
regidas funda
entre ambos estan
mentalmente por una organizaciOn irregular.
119
de una Iglesia o del Estado, o Bien referida a ambos simultineamente. Frecuentemente, al menos, lo Ultimo es lo corriente: una organizaciOn local secundaria que se encueintra subordinada en algunos
aspectos al Estado y en otros a una Iglesia superior.
La subordinaciOn de unas organizaciones a esas otras superiores

es directa o indirecta, y en la mayor parte de los casos las dos cosas.
Cuando es directa, muchos derechos y privilegios o limitaciones de
la organizaciOn subordinada como tal viven prescritos y garantizados por las organizaciones superiores, como, por ejemplo, en las
relaciones del Estado con las corporaciones. Cuando es indirecta,
va implicito el permiso para su existencia, e incluido en el los derechos y privilegios de los individuos para contribuir eon sus prestaciones a tales organizaciones subordinadas. De ese mode, todos los
individuos estan subordinados a un Estado (3) y, por lo tanto, pueden estar subordinados a una corporaciOn u otra organizaciOn.
Este proceso de subordinaciOn es evidentemente bastante complejo, y muchas veces implica varios grados intermedios. Asi, el
Gobierno tiene varias ramas y muchos departamentos, subdepartamentos y organizaciones locales. Las Iglesia tienen archidiOcesis,
diOcesis, parroquias, distritos y departamentos; las corporaciones y
asociaciones tienen subdivisiones y especializaciones semejantes,
funcionales y territoriales.
El efecto de la subordinaciOn de las organizaciones es el de limitar sus propOsitos o los modos en que pueden actuar y el mismo tiemPo limitar tambien el nUmero o caracter o el estado de las personas
que pueden pertenecer a ellas. Y por esta razOn todas las organizaciones subordinadas se pueden describir como incompletas y
dependientes. Este es el punto de vista que mas es menester destacar
aqui. Con arreglo a los terminos empleados en el capitulo VI (4),
Pero anicamente estan de hecho subordinados, o a travs de concretas
organizaciones formales, o de un individual ftstado de inimo. Esto se desarrolla en los capitulos XII y XVII.
Pagina 97.
I20
LAS FU

pasando por alto a la sociedad en general, todas las

organ izaciones,
salvo el Estado o la Iglesia, son
sistemas parciales, c ontribuyen partes de sistemas mis e
xtensor, y no pueden ser con
sideradas como
aisladas e indep
endientes, sino dentro de limites esp
eciales.
Siempre
que asi ocurre, las r
elaciones con las organizaciones
e
su periores se
onsideran como una constante, al estar los cambios o
fenemenos
de que se trata igualmente afectados por esas condiciones generales
y superiores (5).
Al tratar de las
organizaciones ordinariamente su
bordinadas a
que cuotidianamente prestamos atenciOn, rara vez habri de dejar
de todos modos de tener en cuenta a las organizaciones superiores,
es decir, hay que s
uponer que son co
nstantes. No solamente las eara eteristicas de los sistemas
sub ordinados de co
operacien estn en
gran medida directa o indirectamente
de terminadas por prescripciones de las organizaciones su
periores, sino que las mismas organizaciones s uperiores se c
omponen de c omplejos de
organizaciones
sub
ordinadas, de tal modo que lo que ocurre en estas, su
ex istencia,
su exito o su fracaso, re
percute en las organizaciones superiores.
(5) Se recordaril que una org
esp ecificamente mayor, el sistema anizaciOn
es un sistema subordinado a otro
de co o p
eracien, cuyos co mponentes son
mas fisicos, biolOgicos y p
siste-
ersonales.
Las relaciones con los dem& sistemas de
que ahora se trata estan fuera
de este
especifico sistema de co op eraciOn. Las
demis org anizaciones son una
p arte del a
mbientedesocial de la organizaciOn.
RazOn por la que he utilizado la frase complejo
org anizaciones ma's Bien
que la de sistemas. Cor
rientemente las relaciones nuis s i g
g
anizaciOn simple son las establecidas con el sistema de nificativas de una or.
co o p eracien especifico
del que aquella es parte. Este sistema es el que
primo rdialmente, y, en general,
determina en la mayoria de los casos las condiciones
fund amentales de la exis.
tencia de la org
anization. Con todo, esto puede ser
cierto en grado mas limitado
alli donde una organizaciOn superior sea un
p roceso de i
corr es p
ntegration con nn
ondiente sistema de cooperaciOn de mayor extension. Por ejemplo,
complejo telefinico de org
anizaciones esti re l
acionado
sistemas fisicos de tal modo que cada sistema local
de con un complejo de
co o p eraciOn es precisa.
mente una parte de un sistema mis amplio de
co op eraciOn. En tales condiciones
una org anizaciOn local es
s
ubordinada en un importante sentido que no se
aplica
en
sumo
grade
al
menos
a las relaciones entre ella y una
g obierno, por ejemplo.
org anizaciOn del
121
Pues un Estado, como organizaciOn propiamente dicha, en an acituaciOn y en su exit() o su fracas depende del earicter y vitalidad.
solo de sus ciudadanos, sino tambien y principalmente de las organizaciones a que esos ciudadanos contribuyen, es decir, de aquellas
de los que estos son miembros. En efecto, la actividad organizada
(le los ciudadanos como tal esti casi enteramente contenida en esas
organizaciones subordinadas. Resulta ademis totalmente imposible
que un ciudadano tenga una relation reciproca de actividad concreta con su Gobierno, o de este con aquel, a no ser a traves de organizaciones subordinadas (6).
HI
Esto nos lleva a otra observaciOn de importancia, a saber. que

la organizaciOn implica una competencia por la contribution de los
individuos y hate inevitables los conflictos de fidelidad (7). Tad
competencia no se da meramente entre organizaciones subordinadas del mismo rango por ejemplo, por los empleados entre diversas corporaciones, sino tambien entre la organizaciOn superior v
las subordinadas. Asi, el Estado y una corporation a el subordinada
compiten ambos por el apoyo de los mismos individuos, y de modo
semejante la corporaciOn compile con sus propios departamentos
por la lealtad de los hombres a ellos asignados, y no puede tolerar
mucho mis menos que una cierta combinaciOn de lealtades para
con ella misma directamente e indirectamente a traves de sus departamentos. De modo semejante una Iglesia puede estar basada sobre
la doctrina de que es un cuerpo indivisible de fieles subordinados directamente al dogma fundamental y a los cinones generales y, sin
embargo, prescribir tambien e inculcar en la prictica lirnitadas
Importantes relaciones indirectas de los ciudadanos can el gobierno

lo son a traves de organizaciones irregulares de la sociedad, estableciendo normal de conducta que requieren ampliamente la aceptaciOn de abstractas propues.
tas gubernamentales (leyes). Vid. cap. XII: La teoria de la autoridad>>.
Este conflicto de fidelidades es, en parte, lo que se llama conflicto de
cOdigos morales en el capitulo XVII: eLa naturaleza de la responsabilidacl de
los dirigentes>>.
122
LAS FUN
obl igaciones y fid

elidades a las su bdivisiones, o
c uerpos, o a utoridades di ocesanas y parroquiales.
Ello signifiea que ninguna organization
c
ej
m ecanica de grupos o de ompleja es semante
m ecanismos en la
las partes se re
que
lacionen con el todo solo a
Los in dividuos se
traves de un grupo anico.
en cuentran fuera de toda
or ganizaciOn y tienen
muchas r
elaciones con ellas. Como el c
omplejo de org anizaciones
propi arnente tales se va
h
tr incado, la elecciOn del acienda cada vez mas extenso y mas inin dividuo se va am
clones irr egulares (8) en el
pliando; las organizaejercicio de la election
lat
des emperian rela funcien de guias prlicticos en libertad, al Paso que en
lasivamente
so ciedades
mas si mples, mas
pr imitivas, resultan ser mas definidarnente ord
enadores de la actuaciOn.
a una aglomeraciOn
H.
EL
ORIGEN Y EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACI
ON
Hasta aqui hemos ex
puesto la organizaciOn co
rirnos a su h
mpleja sin refeistoria o al proceso de su
de sarrollo ; pero la naturaleza de su e structura y las
lim
itaciones que sobre ellas recaen solo
ban de entenderse pro
piamente por ref
erencia a la genesis y el
desarrollo de las organi
zaciones. En efecto, el analisis del complejo
e xistente de organizaciones
pro piamente tales con sus
nes de su
cl asificacioperiores y subordinadas puede
co nducir al equivoco de
que esto implique progreso de to
s uperior a lo i
a
nferior, de arriba
abajo, o un proceso de division de un todo en vez de un proceso
de d esarrollo. Esta
im
nuestro conocimiento hpresiOn errOnea viene puesta de relieve por
istOrico de las organizaciones que han venido pe
rdurando a traves de largos periodos. Por
eje mplo, muchas
de las organizaciones superiores propiamente tales de la civilization o
ccidental se pueden remontar a la Iglesia cristiana primitiva,
I mperio
de C
arlomagno y al reinado de Gui
dor. L
llermo el Con quistaimitada la historia a estos puntos de partida sugiere princi(8) Exp
uesto mas por entero en el capitulo IX.
123
palmente que Codas las organizaciones politieas o religiosas existentes en la civilizaciOn occidental se originaron o por una subdivision
procedente de su desenvolvimiento o por la segregaciOn de otras
organizaciones existentes coma resultado de un cisma, de una reheliOn o de una revolueiOn. Pero tras estas hay tambien una larga
historia de organizaciones que se extienden hasta los tiempos prehistOrieos. en to que atane a las politicas, y al reducido namero de
Apostates en cuanto se refiere a la Iglesia. Guiles fueron sus verdaderos origenes, solo puede inferirse de to que sucede en la actualidad, y cuil puede ser el proceso de su desarrollo, puede conjeturarse de una manera aniloga.
Si observamos ahora las nuevas organizaciones nos encontraremos con que se han originado de algunos de estos cuatro mottos: 0
son a) espontineas, o b) resultado directo de un esfuerzo individual
de organizacien, o c) entidades filiales nacidas de otra organizaciOn
existente, o, par Ultimo, d) producto de la segregaciOn de organizaciones existentes provocada por un cisma, una rebeliOn o por la
intromisiOn de una fuerza externa.
a) La organizacien espontinea es el caso ma's frecuente. Aeontece cuando dos o mas personas, sin supremacia o inieiativa por
parte de una de ellas, retinen simultineamente sus esfuerzos para
la realizaciOn de un propOsito coman. Tal origen tiene un considerable mimero de organizaciones familiares, pero el caso mas frecuente de organizaciones espontineas ficilmente perceptible e inequivoeamente clasificable se da en relaciOn con los accidentes. Por
ejetuplo, cuando se derriba a alguien en una calle, invariablemente
oeurrirti que varias personas sin acuerdo previa y desconocidas entre si se abalancen a socorrerlo. Sin jefatura alguna reconoeida
unirin sus esfuerzos para los primeros auxilios; o andloganaente,
para extinguir un incendio, o salvar a una persona que se aboga,
etcetera. Menos frecuentes, pero que ocurren indudablemente, son
los casos que surgen cuando varias personas esttin amenazadas por
124
LAS FU
NCIONES DE LOS ELEMENTOS D/RIGENTES
un peligro comtin. Tambien a veces surge

anal ogamente una cooperaciOn para distraerse entre extrafins; e indu
dablemente que tam
bien se dan de ese modo uniones ocasionalmente
est ablecidas para
*fin esfuerzo constructivo, e
xploraciOn o aventura. Verdad es que
en la mayor parte de los casos facility tales
or ganizaciones espontfineas el con
ocimiento, en la rnente de los par
ticipantes. de esfuerzos de cooperaciOn similares por parte de los mismos o de otras
personas en ocasiones anteriores, asi que no hay nada original en
el carcicter de la co
operaciOn; pero no obstante, las or
ganizaciones
mismas son nuevas y es
pontneas.
No
hay
duda
tampoco
de que tales or
ganizaciones son casi siempre de muy corta vida, de tal modo
pie de ordinario no nos dan la impresiOn de que seen
or ganizaciones, es pecialmente porque
co nsideramos muy por
fiadamente a las
or ganizaciones como grupos
de terminados de hombres en vez de
sistemas de esfuerzos h
umanos. Pero en ocasiones, quizi entre muchos miles de casos, una de ellas persiste durante un largo period
de tiempo. Para alguna o al menos algunas pocas de tales organia

zaciones espontineas solo hubiera sido necesario que hubiesen
a
guantado en epocas prehistOricas para haber sido
p osiblemente
el origen de muchas de las organizaciones existentes.
Pro
bablemente el origen mss frecuente de perduraeiOn de
las or
ganizaciones estribe en la intention deliberada de una persona individual, que concibe y formula un propOsito, lo transmite
a
otras y las induce a cooperar con el.
Con frecuencia es bastante s
o rganizaciOn s ubordinada por otra emejante la f ormaciOn de una
or ganizacion matriz que encomienda a una persona la or
ganizaciOn de una nueva entidad. Tal es
la esencia de la e xpansion de la
or ganizaciOn de la Iglesia mediante
el esfuerzo misionero o individual; y tambien es frecuente en las
organizaciones co
merciales, por ejemplo, cuando se envia una persona a an sitio distante para organizar una sucursal.
Aun cuando f
ormaciones de esos tipos se esti/it dando
pre y en el conjunto establecen una parte i
mportante de la organizaciOn comdn del esfuerzo propuesto en un tiempo
d etermined ,
durante las diversas generaeiones en que han persistido una eon

125
siderable cantidad de organizaciones complejas hace probable que

muchas de las nuevas organizaciones que perduran por mucho tiemprovengan de otras por segregacidn, lo cual puede ocurrir o por
efecto del crecimiento o por una escisiOn. En algain tipo de situaciOn
esto se describe a menudo como reorganizaciOn exigida por expanslain. En otros es efecto de fuerzas centrifugas o de desarrollo de
propOsitos en conflicto. A veces es el efecto de una fuerza externa
superior actuando conforme al principio divide y venceris. No
pocas veces la escisiOn y el efecto de una fuerza superior pueden
llegar hasta la destrucciOn, en un recto sentido, de la organizaciOn
original.
El empleo de la palabra nueva a este respecto esti supeditado a
41110- nun importante atenuaciOn. Frecuentemente cuando hay segmentacidn, separaciOn total de las unidades subordinadas en una organizacion compleja, lo que tiene lugar no es la creaciOn de nuevas organizaciones, sino un nuevo complejo o agrupaciain de organizaciones ya existentes. Aqui no hay creaciOn, ni siquiera desenvolvimiento.
0111W En ocasiones lo que hay son nuevas acomodaciones radicalistas,
tales como la creation de nuevas secciones; pero al examinarlas
eneontraremos que tales nuevas secciones son meramente grupos
nuevoa de organizaciones mss pequefias previamente existentes.
II
Hay que advertir ahora que si el origen de la organizaciOn es
eapontineo, o resultado de la iniciativa de un hombre o creaciOn
delibe;ada de una organizaciOn matriz, la iniciaciOn es mezquina.
La organizaciOn nace a la vida cuando dos o mss personas comienzan a cooperar a un fin comdn. Esto es tambien igualmente cierto
cuando se produce una division por escisiOn o rebeliOn, pero normalmente no se advierte porque se pone la atenciOn en la disoluciOn
final de una amplia organizaciOn compleja. Lo que ocurre de anteniano es el desarrollo de una nueva organizacidn contraria o independiente, sostenida por los esfuerzos de los individuos, que atin
pueden continuar en parte sosteniendo la organizaciOn antigua. A
LAS FUN
mi en tender, este c
omienzo es siempre debil, esto es. proviene de la
aceptaciOn es pontnea
por un p
equefio grupo de un nuevo pro
pOsito, indep endiente y quizi
determi nadamente o
puesto al propOsito antigno, o s
ugerido por una persona in
asen
dividual que logra el
timiento de otras. De ahi que todas las
ogra nizaciones de carieter c
omplejo se originen de organizaciones
p equefias e individuales (9). A las organizaciones pr
opiamente
tales
les es i mposible
desa rrollarse, a no ser por el
proc edimiento de combinar
ciones si ngulares ya
o rganizaex istentes, o m
ediante la creation de nuevas
u nidades de or
ganizaciOn para agregarlas a las que haya en un complejo existente.
Puede afir
marse, por tanto, que toda amplia
or ganizaciOn prop iame3nte tal esti
c onstituida por algtin minter
de otras organizaciones pequefias (10). Es posible crear una
or ganizaciOn amplia
sino uniendo organizaciones pequelias (11).
Quiza sea esto mis
clam si hacemos visible el p
roceso intentando organizer un grupo de cien o quinientos h
fav orables, esto es, cuando quieren
ombres. En /as circ unstancias mils
org
anizarse por haherse c onseguido cierto
cons entimiento de opinion en cuanto a un
p ropOsito u objetivo, Ia masa ha de
disgregarse en p
equenos grupos con sus respectivos dirigentes. SOlo cuando se
hayan creed organizaciones simples mediante este
p roceso es posible combiner
tales organizaciones simples en otras co
mplejas que puedan regirse a si mismas.
A este respecto no con
simple o c ompleja, sino sideraria a /a multitud conlo una org anizaciOn formal
como
un tipo especial de organizaciOn irregular haste
que tenga jefes prop iamente tales.
Excluyo el caso muy extremo y especial de grandes concursos por
de muy restringida
p
ser
ertinencia en una exposiciOn de las funciones de los elementos dirigentes.
(11) Por ser hi stOricamente tan
r emotos los origenes de las
nizaciones y por ester con f
grandes orgarecuencia los p rocesos de reorganizaciOn
m anifiestamente dirigidos desde puntos centrales por una autoridad central, nos encontramos demasiado bajo el engano de que org
anizaciones de gran much
su bdivididas como un proceso
edumbre estOn
sec undario, habiendo sido constituida
much
p rimer In
eclumbre.
Este
as
el
orden
con
el
que
nos
acercamos
co
intele ctualmente a la
mprensiOn de Ia mayoria de las grandes organizaciones complejas; es et
metodo analitic, el de de
scomponer un todo en sus p artes.
estudiar /a org
Asi, si deseamos
anizaciOn
de
Estado O de un gran sistema
comenzar efec tivamente porun
teleffmico, podemos
la co
nstituciOn, por los departamentos principales,,
127
La organizaciOn betsica, si se mide por el nfimero de personas

que a ella contribuyen simultineamente, es por lo general muy pequefia: desde dos a quince o veinte personas y probablemente no
exceda de un termino medio superior a diez. Ciertos tipos especiales de organizaciones sencillas son, en cambio, muy amplias, lo
mismo que en Biologia algunas celulas, como los huevos de las
ay es, son muy grandes. La rtis grande de tales organizaciones que
he advertido es una orquesta completa o la orquesta y el coro, y un
orador Rabe() y su auditorio, cosas que con la radiotecnica alcanran una enorme extension (12).
La slave para las exigencias estructurales de las grandes organizaciones complejas se encuentra en las limitaciones de tamafio
de las organizaciones simples. Las limitaciones son inherentes a las
necesidades de intercomunicaciOn (13). En el capitulo VII hemos
expuesto la comunicaciOn entre las personas como element esencial de los sistemas de cooperaciOn; es, plies, el factor limitador
del tamario de las organizaciOnes sencillas y, por lo tanto, un factor
las companies matrices, etc. Pero este procedimiento es como si subdividieramos un tronco de un drbol o un trozo de carne en fibras y membranes y, par
Ultimo, en Mules, enganados por la idea de que esas subdivisiones se desarrollaron tras Ia existencia de un protoplasma indiferenciado de Ia misma masa.
Muchos errores teOricos y praicticos provienen del empleo de este modo de
proceder salvo un limited objetivo inmediato. Pues, en mi opiniim, ella
es tan cierto de las organizaciones como de los seres vivos que crecen por
multiplicaciOn de eel/des, y comienzan por celulas simples. Verdad es que muy
a menudo tiene Luger una fusiOn de dos organizaciones simples o complejas en
otra compleja, pero fundamentalmente el crecimiento procede desde organizaciones de celulas simples.
Un catalog y clasificaciOn descriptivos de las organizaciones desde el
punto de vista del tamano de las simples seria de interes en una exposiciOn n un
exhaustive. Por ejemplo, los clubs proporcionan una muestra de unidades ITHIS
bien grandes parcialmente estructuradas por unidades de trabajo (junta directive, empleados, comisiones y asamblea of icial de los miembros) y unidades
temporalmente recreativas o sociales>>.
Estes limitaciones, por tanto, provienen del efecto conjunto de factores
fisicos, lOgicos y sociales. Vid. capitulo V.
129
LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZAEIONES
clominaute en la estructura de las organizaciones complejas. Consideremos ahora por que es esto cierto.
moy seacillas y normalmente temporales y con corto ntimero de
III
En las circunstancias mas corrientes, aun con propOsitos simples,

pocos hombres pueden ver que es lo que cada uno hate o el conjunto de la situaciOn, y pocos pueden comunicar informaciOn esencial referente a, o reguladora de una actuation especifica sin un conducto central o un jefe. Pero ese jefe tambien esta limitado en
el tiempo (y en capacidad) para comunicar con muchas personas a
la vet, especialmente si estas esta!' separadas de tal modo que
aqua tenga que trasladarse. En la practica prevalece un limite
normalmente de menos de quince personas, y para muchos tipos
de cooperaciOn el limite practicable es el de de cinco o seis personas.
En ciertos casos especiales se traspasan ampliamente esos limites, principalmente cuando la actuachin implicada es la de una extremada prictica habitual dentro de limites angostos, como en los
ejereicios militares y en la ejecuciOn de las orquestas, en las que
hay ya un habit individual y colectivo y un sistema preciso especial de lenguaje, o ya otros medios especiales de comunicaciOn; y
cuando la actuation se limita sustancialmente a una persona, quedando las demis en una situaciOn relativamente pasiva, como en
una audiciOn. En este caso la organizaciOn queda practicamente
limitada (al menus por el tiempo de su duraciOn) a la comunicaciOn en una sola clirecciOn (14). Ademis, en los casos de audiciones
y oradores, esta comunicaciOn es un fin en si mismo.
Funclamentalmente la comunicaciOn es necesaria para transmifir un propOsito dentro de los terminos de la actuation concreta exigida para llevarlo a cabo: que hay que hater y cuando y como hacerlo. Esto requiere conocimiento de las condiciones del ambiente
y de la actuation que se encuentra en manila. En circunstancias
(14) Donde se requiere un jefe (un moderador, un presidente, es decir, un
dirigente) no limited a una direcciOn.
personas, el problema tie comunicaciOn resulta sencillo, pero en

otros muchas circunstancias, aun con reducido minter de personas,
se requiere un conducto especial de comunicaciOn. Pues si todos hablasen a la vez habria confusion y particularmente indecisiOn
en euanto a la coordinaciOn de las actuaciones; lo cual origina la
necesidacl de un elemento director. El tarnatio de la unidad organizativa. por lo tanto, viene normalmente determinado por las limitaeiones de una direction eficaz. Estas limitaciones dependen a) de
Is complejidad del propOsito y de las condiciones tecnicas; b) de la
dificuitad del procedimiento de comunicaciOn; c) de is extension
en que se necesite la comunicaciOn. y d) de la complejidad de las
relaciones personales que implique, esto es. de las relaciones sociales.
Es evidente que cuando el objetivo no es sencillo esto es,
cuando sus exigencias son complejas y no evidentes, o cuando las
condiciones requieren precisiOn de movimientos coordinados. o
ie naturaleza de is actuation individual necesaria es dificil para
el agente (o para el director) es mucho mas necesaria la comunicacion que en condiciones opuestas.
Es tambien evidente que la dificultad del procedimiento
de coanunicaciOn tiene una relaciOn importante con la extension de
is unidad organizativa. Hay muchas cosas dificiles de comunicar
mediante palabras y en algunas materias imposibles. Cuando la dificultad es grande. es evidente que el tiempo requerido puede limitar el numero de entre quienes puede sostenerse la comunicaciOn
eficazmente, por ejemplo. la contunicaciOn quiza tenga que ser realizada por demostraciOn.
c) Es manifiesto que si cada agente puede ver to que otro esta
haeienclo y contemplar la situacion como un conjunto, se reduce la
eantidad de comunicacitin positiva. Asi, si cinco hombres estin realizando conjuntamente una tarea sencilla (la de lanzar un bote
al agua), entonces apenas se exige comunicaciOn; pero si esos cinco
hombres estin eoordinado sus esfuerzos en condiciones tales que
no pueden verse unos a otros ni percibir la situaciOn en su conjunto.
, entonces se requiere muchas veces una comunicaciOn constante.
9
130
Alin IT
si esos hombres por experiencia previa saben lo que estin

haciendo y pueden trabajar basados en la costumbre y en la pericia
adquirida, se requiere un minimum de comunicaciOn o si estin
acostumbrados a trabajar juntos, un lenguaje especial desenvuelto
por ellos disminuye el tiempo de comunicaciOn.
d) La complejidad de relaciones de un grupo acrecienta con
gran rapidez, tanto como aumenta el mimero de personas del grupo.
Si la relaciOn mis sencilla entre dos personas es la de conocimiento reciproco como llevado a cabo por una mutua presentaciOn, entonces la complejidad de relaciones al menos aumenta del modo
siguiente:
Namero de personas en
el grupo
2
3
4
5
6
7
8
9
10
15
20
50
Nzimero
de relaciones
1
3
6
10
IS
21
28
36
45
105
190
1.225
Aumento de las relaciones con coda agregaciiin

al grupo
4
2
3
4
5
6
7
8
9
La relaciOn entre personas en un grupo sera activa en una

gran variedad de subagrupaciones que pueden cambiar constantemente. Si A, B, C, D y E constituyen un grupo de cinco, entonces
pueden constituir cinco subgrupos del modo siguiente: diez parejas,
diez trios, cinco grupos de a cuatro y uno de a cinco. Con solo que
una persona se aliada al grupo total, los posibles subgrupos serin :
(15) Ofrece una sugeridora exposiciOn de esta inateria en terminos cuantb
tativos V. A. G RAICUNA, en Relationship in Organization, reimpreso en
Papers
on the Science of Administration, editado por Gulick & Urwick (Nueva York:
Institute of Public Administration, 1937).
131
quince parejas, veinte trios, quince grupos de a cuatro, seis grupos

de a cinco y uno de a seis.
Una persona tiene relaciones individualmente no solo con otras
y con los grupos, sino que los grupos estin relacionados con grupos.
A medida que el numero de grupos posibles aumente, en mayor
razOn aumnetari la complejidad de las relaciones de grupo (15).
La complejidad de las relaciones entre grupos es importante en
dos aspectos: tecnica y socialmente. Tecnicamente, el cuidado de
la coordinaciOn, esto es, la funciOn comunicativa de un director,
aumentara en la proporciOn en que aumenten las relaciones, y la
capacidad de los individuos y de los grupos sin direcciOn para coordinarse pronto es, por tanto, sobrepujada con el aumento de tarnafio
de los grupos. Lo cual tambien es cierto para las relaciones sociales
o de organizaciones irregulares. La capacidad de las personas para
mantener relaciones sociales es evidentemente limitada. Si el grupo
tecnico es mayor que lo que es adecuado a las limitaciones sociales,
las agrupaciones sociales organizativas no pueden responder a las
exigencias tecnicas. Al ser una gran parte de la comunicaciOn de
las organizaciones irregular, la carga de los conductos regulares de
comunicaciOn aumenta con ello (16).
Tales factores, y probablemente tambien otros, limitan el tamalio de la celula de la organizaciOn fundamental. Llamare a la
simple forma basica de organizaciOn, una unidad de organizaciOn. Esta difiere de la organizaciOn ideal del capitulo VII en que
nunca se encuentra aislada de las demis organizaciones y esta siempre subordinada directa o indirectamente a otras organizaciones
formales, y esta en Ultimo termino subordinada o dependiente o de
la Iglesia, o del Estado, o de ambos.
(16) Vid. tambien la exposiciem en la pigina 225. 'rengo la firma opittiOn
de que puede haber variaciones sustanciales en las satisfacciones sociales relativas a las disparidades entre el tamafio de las organizaciones como tecnolOgicamente determinadas por su fin y el tamaiio de los grupos sociales naturales.
Lo natural seria afectado por las personalidades que implica.
13
LAS FUNCIONES DE LOS ELENIENTOS DIRIGENTES
Iv
Corrientemente cuando dos y siempre cuando varias unidades

de organizaciOn se juntan en una organizaciOn compleja. las necesidades de comunicaciOn imponen un superdirector que se convierte. normalmente con sus ayudantes, en una unidad superior de
organizacion. De modo semejante se juntan grupos de grupos en
conjunt o s mis grandes. El caso mis notorio de una estructura de
este tipo es un ejercito. El hecho de que estas amplias organizaciones esten compuestas de unidades de organizaciOn pequefias no se
tiene en cuenta en el espectacular tamailo que resulta, y a menudo
pasamos del conjunto o grupo mayor a los hombres. El olvido
resultante de la propensiOn de la prictica ineludible de la unidad
de organizaciOn muchas veces induce a attitudes totalmente faltas
de realidad concernientes a los problemas de organizaciem.
Al estar por lo general muy estrictamente restringido el tamaim

de una unidad de organizaciOn por las necesidades de comunicathin, se sigue que el desarrollo de la organizaciOn mis all y de los
lisnites asi impuestos solo puede ser llevado a cabo con la creaciOn
de nuevas unidades organizativas o con la agrupaciOn entre si de
dos o mis unidades de organizaciOn ya existentes. Cuando una organizaciOn aumenta por la adiciOn de servicios de mis personas, viene
compelida, si alcanza los limites de su extension, a establecer una
segunda unidad y en adelante sera un complejo de dos unidades de
organizaciOn. Todas las organizaciones, salvo las simples, son mera
agrupaciOn de dos o ms de estas. De all que una organizaciOn
amplia de caricter complejo no consista directamente en los servicios de los individuos, sino en los de las unidades de organizaciOn subordinadas. Creo que en ninguna parte del mundo se puede encontrar una organizaciOn amplia que no este compuesta de
pequefias unidades de organizaciOn. Las consideramos como deriy adas de la agregaciOn, siendo asi que ht agregaciOn solo puede
originarse partiendo de las unidades (17).
(17) Un grupo de dos o Inas organizaciones simples puede cooperar como
un conjunto sin un jefe o una ovganizaciem formal superior. Esto se observa en
muchas circunstancias, sobre todo cuando dos organizaciones pequeiias (o una
grande y otra pequetia) laboran conjuntarnente bajo contrato pars proptisitos
especificos. El rnetodo de comunicaciOn es printordialmente el de una conferencia. l'or nuestra costumbre de considerar una organizacitin como mt grupo de
personas nuis bien que como sistema de prestaciones de cooperaciim de personas,
las uniones conscientemente temporales, que se establecer como resultado de contratos o acuerdos, no se reconocen como organizaciones por no tener nombre
alguno ni empleados comunes. La mayoria de las grandes operaciones de construction, estiin, sin embargo, organizadas asi, y se observa facilmente que una
parte muy grande de las actividades organizadas de hoy dia se Re yna a cabo
mediante uniones temporalmente limitadas bajo contratos sin una autoridad
general coordinadora. El Estado, por medio del Derecho contractual y las
decisiones de los Tribunales en estos ras p s y en grado limitado, es un general
dirigente formal, pero el verdadero element dirigente general es la costumbre,
el nso, ete.
133
M. LA ORGANIZACON DIRIGENTE
En una organizaciOn simple hay funciones dirigentes que han
de llevarse a cabo, aunque no necesariamente de modo continuo. por
un solo individuo. Pueden llevarse a cabo de modo alternativo por
varias personas que colaborcn en la organizaciOn. En las organizaciones complejas, en cambio, las necesidades de comunicacien traen
como consecuencia casi invariablemente el que las funciones dirigentes de las organizaciones simples subordinadas se loealicen en
una sola persona, cosa necesaria por razones de una eficiente comunicaciOn, pero tarnbien para establecer organizaciones dirigentes, esto es, organizaciones simples especializadas en funciones de
direcciOn. Los elementos dirigentes de diversas organizaciones
considerados como un grupo y normalmente con una persona
distinta como superior, forman una organizaciem dirigente. De consiguiente, en la mayoria de los casos las personas especializadas en
la funcien dirigente son miembros o participan en dos organizaciones simples de otra compleja: primero, de la Hamada organizaciOn de trabajo, y luego de la dirigente. En la prictica se ve
esto claramente, siendo lo corriente reconocer en un capataz o eonlramaestre de taller, en un capitin, unas veces y desde un punto
135
de vista a un amiembro de Is cuadrilla O dotaciOn o compafiia, y

otras veces y desde otro punto de vista a tin miembro de un grupo
dirigente de sector, o de taller o de la organizaciOn regimental.
En estas circunstancias, una mera actuaciOn concreta o decision es
una actividad de dos organizaciones simples. Esta participaciOn simultatra en dos organizaciones con una mera actuaciOn resulta ser
el hecho critico en todas las organizaciones complejas, es decir,
con ella el complejo se torna en un todo organic. Aqui se advertiri de nuevo que la definiciOn de organizaciOn formal como sistema impersonal de esfuerzos e influencias se confirma par los hechos de acuerdo con los fenOmenos concretos mss sOlidamente que
la idea de los miembros de grupo. Una persona trabaja con frecuencia o presta sus servicios a diferentes organizaciones simples
de la misma organizaciOn compleja, asi comp tambien a diversas
organizaciones externas. A los efectos de nOmina y a algunos otros
propOsitos es conveniente considerar a cada persona como hallandose en una organizaciOn simple; pero ello es cuestiOn meramente
de conveniencia para propOsitos determinados y desorienta en cuanto al funcionamiento actual de las organizaciones aun para muchos
otros propOsitos pricticos.
En resumen, podemos decir que histOrica y funcionalmente todas las organizaciones complejas estan construidas con unidades de
organizaciOn y que constan de varias organizaciones simples de trabajo o basicas encubiertas por unidades de organizaciones dirigentes y que las caracteristicas estructurales esenciales de las organizaciones complejas vienen determinadas por el efecto de la
necesidad de comunicaciOn en la extension de una organizacbin
134
El tamailo de las unidades dirigentes de las organizaciones viene limitado generalmente por las mismas condiciones que regulars
el tamaiio de las organizaciones de cualquier clase. Si hay muchas
unidades bisicas de trabajo tiene que haber, por consiguiente, varias organizaciones elementales simples dirigentes, de cuyos jefes
habra de sacarse el personal de las unidades dirigentes superiores.
Y asi sucesivamente en una pirimide de unidades dirigentes que va
aumentando en organizaciones complejas muy grandes (18).
(18) El profesor Philip Cabot, en una conferencia peblica, cite una vez
opinion de que las organizaciones se consideran mejor como circulares o esfericas
con los puestos fundamentales dirigentes en el centro. Se basO en discusiones
['abides con el y en un manuscrito no publicado que tuvo la bonded de examinar suficienternente. He ofrecido, sin embargo, estas figures convencionales
por ester convenientemente fundamentadas y porque resulta que no hay medio
alguno practicable pare esquematizar los sistemas de comunicacien de antori-
simple.
dades que no acabe en una <itiramide (con todo, ordinariamente en perspective
bidimensional) que coloca en el spice los puestos de los elementos dirigentes
capitales. Probablemente seen seriamente enganosas todas las figures espaciales
de una organizacien, pero si se utilizan pare describir su funcionamiento coma
distinto de su aspecto estructural, el centro, tanto de un circulo, como de una
esfera, es lo que sugiere mejor sus relaciones. La aproximaciOn mss cercana a
esto es, en mi opinion, in practice de considerar el gran cuartel general en el
ejercito cacao centralmente detras de las lineal.
CAPITULO IX
LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES Y SU REL.ACION

CON LAS ORGANIZACIONES FORMALES
Varias veces fue preciso mencionar las organizaciones irregulares y en dos de los capitulos que seguirAn se advertira la importartma de la materia de que se trata (1). Es, pues, conveniente exponer
muy brevemente las organizaciones irregulares, sobre todo en su relaciOn con las organizaciones formales y con el funcionamiento de
estas tiltimas. Me propongo exponerlo como sigue: I. La naturaleza
de las organizaciones irregulares ; II. Ciertos efectos y consecuencias
importantes de las organizaciones irregulares; III. La creacien de
las organizaciones irregulares por las organizaciones formales, y
IV. Las funciones de las organizaciones irregulares dentro de las
formales.
I. QuE
SON LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES
Es cosa generalmente observada y de experiencia general que

las personas se hallan unas con otras en contacto y en actuaci6n reciproca aunque sus relaciones no constituyan parte o no sean regidas por una organizaciOn propiamente tal. La cantidad de personas
asi implicadas oscila desde dos hasta una gran muehedumbre o tro(1) Capitulo XII: La teoria de la Autorida(b>, passim, y especialmente en
la ptigina 196; y el capitulo XV: Las funciones dirigenteo, sobre todo en las
pkiginas 254-255

138
pel de gente. Es caracteristica de estos contactos o actuaciones reciprocas el que ocurran y se prosigan o se repitan sin un propOsito
especifico conscientemente aiiadido. El contacto puede ser accidental o inherente a actividades organizadas, o provenir de algUn
deseo personal o de un instinto gregario, y puede ser amistoso u
hostil. Pero sean cualesquiera sus origenes, el hecho de tales contactos, actuaciones reciprocas o agrupaciones, modifica la experiencia, el conocimiento, las actitudes y las emociones de los individuos
a que ataiien. A veces nos damos cuenta de que nuestras emociones
estin afectadas, por ejemplo, por formar nosotros parte de una muchedumbre ; muchas otras observamos los efectos de tales relaciones en los demis, y aun mas frecuentemente no nos percatamos de
ningUn efecto permanente por observaciOn directa ni en nosotros
mismos ni en los demis. Pero, sin embargo, normalmente mostramos inferir tales efectos por el empleo de la frase psicologia de
las masas, por el reconocimiento de la imitation y la emulaciOn
por la comprensiOn de que hay ciertas actitudes corrientemente
mantenidas, y muy a menudo por el use de frases, tales comb 0
asentimiento de la opiniOn y la opiniOn pUblica. La persistencia de tales efectos se incorpora en modos de pensar y en habitos
de actuation que indican facultades de memoria, experiencia y
condiciOn social. Como resultado de tales facultades, muchos de
los efectos de los contactos personales con limitado ntimero de personas pueden propagarse a lo largo de un nUmero muy extenso en
una especie de cadena sin fin de actuaciones reciprocas sobre amplios territorios y a traves de grandes periodos de tiempo.
Per organizaciOn irregular entiendo el agregado de contactos
personales y de actuaciones reciprocas sobre amplios territorios y
de agrupaciones asociadas de gente que acabo de describir. Aunque
por definiciOn quedan excluidos la comunidad o union de propOsitos,
tal organizaciOn, sin embargo, provienen efectos comunes o conjuntos de caricter importante.
Ahora bien, de esta descripciOn resulta evidente que la organizaciOn irregular es indefinida y Inas
ken sin estructura y carece
de una subdivisiOn definida. Puede considerarse como una masa
LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES
139
informe de concentraciOn bastante variada, siendo las variaciones

de concentraciOn resultado de factores externos, que afectan a la
densidad de la poblaciOn geograficamente. o de propOsitos formales que la impulsan especialmente a entrar en contacto para una
conjunta realizaciOn consciente. Llamo a estas areas de densidad
especial organizaciones irregulares. como distintas de las organizaciones sociales generates en sus aspectos irregulares. Asi, pues, hay
una organization irregular de una comunidad o de un Estado. Para
nuestro propostto. to importante es que hay organizaciones irregulares per Codas partes con relaciOn a las organizaciones propias.
H. C ONSECUENC I AS DE LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES

La organizaciOn irregular, aun incluyendo los procesos de sociedad inconsciente come opuestos a los de la organizaciOn propia o
formal que son conscientes. tiene dos importantes clases de efectos:
a) el implantar ciertas actitudes. comprensiones, costumbres, habitos, instituciones ; y b) el crear las condiciones para que pueda
brotar la organizaciOn propia o formal.
a) Los efectos directos nais generates de la ogranizaciOn irregular son las costumbres. habitos, usos populares, instituciones, nor
mats sociales e ideales un campo de importancia en la Sociologia
general y especialmente en la Psicologia y Antropologia sociales--.
No es menester exponer aqui tales efectos salvo en dos puntos. El
primero es que, como resuitado. a mi ver, de la inadecuada atenciOn
puesta en las organizaciones propiamente tales, hay mucha confusiOn entre las instituciones formales. que provienen directamente
de procedimientos de la organizaciOn regular. y las instituciones
irregulares que provienen de organizaciones irregulares; por ejemph, entre una prictica establecida por una ordenanza legal y una
costumbre. esta -Ultima es la que normahnente prevalece en caso de
conflicto. Y no solo localmente en las colectividades restringidas.
sino tambien en amplias areas y grandes colectividades se da una
divergencia y unas reciprocas actuaciones correctoras entre las instituciones desarrolladas irregularmente y las formadas mediante
140
LAS FU NCIONES DE Los

pricticas de la o
rganizacion regular. Lo primer cor
responde a las
actuaciones y hibitos in
conscientes o irreflexivos de los individuos
y lo segundo a
sus actuaciones :v politica r azonadas y
c alculadas.
Las actuaciones de las organizaciones propiamente tales son reliativamente muy lOgicas (2).
b) La asociaciOn i
rregular es mis bien evi dentemente
una eondiciOn que antecede ne cesariamente
a is or ganizaciOn propia. La
posibilidad de aceptar un fin comUn, de co
municarse y de alcanzar
tin estado de inimo bajo el cual haya buena voluntad pare coopeTar, requiere un contact
previa y una actuation reciproca preliminar. Lo cual es sobre todo patente en aquellos cases
en los
que e/ origen de la or ganizaciOn propia es
e spontineo. Las relationes irregulares en tales casos pueden ser s
umamente breves y, naturalmente, co
ndicionadas por una experiencia y co
nocimiento previos, tanto de la or
ganizaciOn irregular, coma de Ia propiamente tal.
La que importa para nuestro propOsito, en todo caso, es que Ia
or ganizaciOn irregular fuerza a un cierto grado de
organizaciOn formal y pro
bablemente no podria persistir o extenderse sin la aparieiOn de esta ultima. Elio resulta en pane "del
rec onocimiento
de la similitud de necesidades e intereses que implican una continuaciOn del contacto. Si estas necesidades e intereses son materiales y no sociales se sigue o la coaliciOn o c
ooperaciOn al merles
para extender el d
esenvolvimien to de un propOsito distributive (3)-o el conflicto de intereses, el a
ntagonismo, la hostilidad v la desorganizaciOn.
Aun cuando las necesidades e intereses no Sean materiales sino
sociales --esto es, si hay una necesidad social de actuaciones reelprocas para su propio objeto ello requiere i
gualmente coneentrarse consi
derablemente sobre los propOsitos definidos o fines de
Ia actuation para rnantener Ia asociaciOn. Lo cual es sabre todo
cierto si en Lugar de un impulso gregario nos
r emontamos a una
necesidad de actuation
como a una propensiOn primaria o instinto.
Vid. eapitula XIII. para la exposiciOn de este
Vid. rapitulo III. pigs. 53.54.

141
En correlation con lo coal esta la observacitin de que un contact

social durable, antique el objeto sea exclusivamente social, parece,
en general, imposible sin una actividad. Ha de advertirse, por lo
general, que un genera de asociacian meramente pasiva o inerte entre Immanos es de breve duraciOn. Estos parecen impulsados a hacer
Frecuentemente se da el caso de que la existencia de organizaciones dependa de las satisfacciones en la mera asociaciOn y que
sea este el motivo uniforme y Unica de todos los participantes. Sin
embargo, en tales casos podemos, a mi ver, observar siempre un
prapOsito u objeto correct de actuation que puede ser de escasa
o atm mininta importancia, y en los que no es posible establecer
diferencia en un sentido directo y sustancial acerca de que si el
objetivo se lograse o no. Por ejemplo, el tratar acerca de algan
asunto (o asuntos) es esencial para una conversation socialmente
deseable. si bien los participantes es posible que sean, y frecuentemente lo son, Inas bien indiferentes con respecto al asunto mismo. Pero las asociaciones personales que proporcionan satisfacciones dependen de que se trate alp; cosa que se observa ficilmente
en los asuntos sociales ordinarios.
Es, pues, necesario para las satisfacciones sociales un objeto
concrete de actividad. La forma mis sencilla de hacer alga en cantina es, naturalmente, el conversar, pero es evidente que cualquier
forma particular de actividad por una u otra razOn se agota normalmente en poco tiempo y que los metodos alternativos de actividad
eu conjunto no son ficiles de imaginar ni por los individuos ni por
los grupos. De ahi la gran importancia de que haya establecidas
pautas de actividad. Cuando las circunstaucias se desenvuelven de
tal utodo que no sean prontamente provechosas la variedad de actividades que implica la asociaciOn como ocurre a menudo, por
ejemplo, con las personas sin empleo, se produce una situaciOn
en is gate el iudividuo queda como inserto en una especie de vacio
social. produciendo esto un sentimiento, y tambien un comportamiento objetivo, de encontrarse perdido; esto lo he vista unas
mantas veces. Cuaudo la situacian ataiie simultineame nte a un minter de personas. estas tal vez esten coma pars hacer una locura.
142
La necesidad de actuation cuando se halla implicado un grupo de

personas parece ser casi irresistible. Creo que en tal necesidad se
hasan proverbios, tales como la ociosidad es la madre de todos los
vicios y no tengo la menor duda de que puede ser la base de una
gran parte de las maniobras dentro del ejercito.
El extremo opuesto a la falta de objetivos concretos de actuaciOn es una condiciOn de complejidad social tal, que la actividad
puede tomar un gran nUmero de formas diversas que impliquen
posibilidades de asociaciOn con muchos grupos diversos. En tales
situaciones el individuo puede ser incapaz de decidir a que actividad desea entregarse o a que grupos desea asociarse, lo cual puede
ocasionar una especie de paralisis de la actividad por incapacidad
para realizar la elecciOn, o causarla por el conflicto de obligaciones.
La condiciOn resultante la describiO el sociailogo frances DURKHEIM
coin anomia. la cual entiendo que es un estado de paralizaciOn
individual de la actividad social debida a la carencia de normaa.
eficaces de conducta.
Las actividades de los individuos ocurren necesariamente dentro de grupos locales inmediatos. Las relaciones del hombre con
una organizaciOn extensa, o con su nation, o con su Iglesia, se realizan necesariamente a traves de aquellos con los que esta en contacto inmediato, pues las actividades sociales no pueden consistir
en una actuaciOn a distancia, cosa que no parece haber sido suficientemente advertida. Ello explica o justifica una manifestaciOn quose me hizo de que en el comportamiento de los soldados la cauaaraderia es mis poderosa que el patriotismo, etc. (4). La asociaciOn
es una exigencia esencial del individuo y requiere una actividad
local o una reciproca actuaciOn inmediata entre individuos. Sin ella
el hombre esta perdido. La buena voluntad de los hombres para
aguantar una rutina onerosa y tareas peligrosas que pueden eludir
se explica por una necesidad de obrar a todo trance para sostener
el sentido de integraciOn social, ya sea esta Ultima resultado de/
instinto, o de la situation social, o de una necesidad psicolOgica.
(4)
nota 4 del cap. XI.
143
o de las tres cocas. El que esta necesidad de obrar en un asentamiento social provenga exclusivamente de factores biolOgicos, o sea
en parte inherente a una asociaciOn gregaria, no precisa ser examinado aqui.
Finalmente, la cooperaciOn intencional es la salida fundamental para las facultades lOgicas o cientificas de los hombres, asi como
la principal fuente de ellas. La actuation racional es sobre todo
una actuaciOn cooperadora intencional y de ella se deriva en gran
manera la capacidad personal de actuaciOn racional.
Por estas razones, tanto las organizaciones irregulares de breve
duraciOn como las colectividades amplias, parecen poseer siempre
un nUmero considerable de organizaciones propiamente tales. Estas
constituyen el material estructural definido de una sociedad, son
los polos alrededor de los cuales las asociaciones personales adquieren la consistencia suficiente para mantener la continuidad. La alternativa es una desintegraciOn en grupos hostiles, siendo la hostilidad
misma una fuente de integraciOn de propesitos (ofensivos y defensivos) de los grupos que se diversifican por tal hostilidad. De ese
modo, como la organizaciOn propiamente tal va ampliando sus fines.
permite y requiere una expansion de la cohesion social. Tat es muy
evidentemente el caso cuando se amplia el complejo de organizaciones propiamente tales del Gobierno, pues este mismo es insuficiente, a no ser que lleve incluidas dentro de el mismo funciones
economicas y religiosas. Cuando con la expansion de los complejos
de organizaciOn propiamente tal del Gobierno se de una expansiOn
correlativa de organizaciones religiosas, militares, econOmicas y otras
propiamente tales, se presenta la estructura de una sociedad en gran
escala. Cuando tales complejos formales faltan o disminuyen, entonces sobreviene la desintegraciOn social. Con lo que se advierte
que no hay sociedades que de hecho no esten completamente estructuradas por organizaciones propiamente tales, comenzando por la
familia y terminando con los grandes complejos de los Estados y de
las religiones.
Con esto no es que se niegue, sino que se reafirma, que las attitudes, instituciones, costumbres o sociedades impropias asumen y

144
LAS FUNCIONES DE LOS ELENIENTOS DIRIGENTES
estin en parte expresadas mediante una organization propiamente

tal. Son aspectos interdependientes de los mismos fenemenos: una
sociedad esti estructurada por organizaciones propiamente tales, y
estas vienen vitalizadas y condicionadas por la organizacien irregular. Lo que se asevera es que no pueden existir la una sin la otra,
pues si una se malogra. la otra se desintegra. Ni ello quiere decir
que una vez desintegradas las sociedades escindidas o en conflict
(salvo las sociedades aisladas) no se hayan influido reciprocamente ;
justamente to contrario, pero el efecto no es de cooperaciOn, sino
de lucha, y aun asi se requiere una organizaciOn propiamente tal
dentro de las sociedades en conflict. La ausencia complete de una
organizacien formal semejante seria entonces una situation de casi
completo individualism y desorden.
III. LA CREACION DE ORGANIZACIONES IRREGULARES

FOR LAS ORGANIZACIONES FORMALES
Las organizaciones formales provienen de las irregulares y son

indispensables pare estas Oltimas ; pero cuando aquellas llegan a
aetuar. entonces crean y necesitan organizaciones irregulares.
No parece facil reconocer sin una large y rigurosa observation
el que una parte importante y muchas veces indispensable de un
sistema formal de cooperation sea irregular. En realidad, in mayoria
de las veces los que tienen una experiencia amplia (funcionarios y
elementos dirigentes de toda clase de organizaciones formales) pretenderan negar o desdeiiar la existencia de organizaciones irregutares dentro de sus propias organizaciones formates. Lo cual, o
hien es debido a una excesiva concentration en los problemas de la
organizacien formal, o bien a la repuguancia en reconocer la existencia de lo que es dificil de definir o describir, o porque lo que carece de concretion no necesita ser considered. Lo cual es exacto no
solo en las organizaciones de los negocios, sino tambien en las organizaeioues politicas, en los Gobiernos, Ejercitos, Iglesias y UniversiJades.
145
Pero se ire repetidamente que usted no puede entender una

organizaciOn, o cOmo opera, partiendo de su sinopsis organizativa.
de sus estatutos, leyes y regulaciones, ni de cOmo atiende o mira pox.
su personal. El aprender el manejo de la organizaciOn, en la
mayor parte de estas, consiste principalmente en saber miles son
sus sociedades irregulares. que son y el porque de ellas. No se puede
decidir muy rigurosamente cern trabaja el Gobierno de los Estados
Unidos del estudio de su Constitution, las decisiones de sus Tribunales, sus regulaciones legislativas o administrativas; aunque ordinariamente la frase gobierno invisible, usada en un sentido despectivo, expresa el reconocimiento de una organizaciOn irregular.
Las organizaciones irregulares, coin asociadas a organizaciones
formales, si hien intuitivamente entendidas por los gestores y los
politicos y otras autoridades de las organizaciones, solo han lido
definitivamente estudiadas, haste donde llega mi conocimiento, en
el nivel de producciOn de las organizaciones industriales (5). En
efecto, la organizaciOn irregular constituye una parte tan natural
de nuestra experiencia intima de la asociacien ordinaria, ya este
o no en conexien con la organizaciOn formal, que no nos damos
cuenta de ello, viendo solamente una parte de las especificas actuaciones reciprocas que entraiia. Con todo, es evidente que la asociacidn de personas en conexiOn con una actividad formal o especifica itaaplica inevitablemente actuaciones reciprocas que le son
inherentes.
(1) Vid. en especial las obras siguientes: Elton MAYO: The Human Problems
of an Industrial Civilization (Nueva York: The Macmillan Co., 1933).
T. N. WtirrEHEAD: Leadership in a Free Society
(Cambridge, Harward University
Press, 1936) y The Industrial Worker, 2 vols. (Cambridge: Harward University
Press, 1938); F. J. ROETIILISBERGER y W J. DICKSON: Management and the
Worker, Busbies Research Studies. M. 9 (Harward Graduate School of Business
A dministration, 1938). Vid. tambien las obras de Mary P. FOLLETT, quien tenia
un p etietrante conocimiento de los elementos dintimicos de la organizaciOn, y
esp ecialunente su articulo reimpreso en
Papers on the .Science of Administration,
editados per Gulick & Urwick (Nueva York, Institute of Public Administration, 1937).
IS
146
IV. LAS FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES IRREGULARES

EN LAS ORGANIZACIONES FORMALES
Una de las funciones indispensables de las organizaciones irregulares en las formales la de comunicaciOn ha sido ya indicada (6). Otra funciOn es la de mantener la cohesion en las organizaciones formales regulando la buena disposiciOn para servir y la
estabilidad de la autoridad objetiva (7). La tercera funciOn es mantener el sentimiento de integridad personal, del respeto de si mismo,
de la elecciOn libre. Por no estar dominadas conscientemente las
actuaciones reciprocas de la organizaciOn irregular por un objetivo
impersonal dado o por una autoridad como expresiOn de la organizaciOn, se hallan caracterizadas aparentemente por la elecciOn
y con frecuencia proporcionan las ocasiones para reforzar las attitudes personales. Aunque muchas veces se estima esta funciOn come
destructora de la organizaciOn formal, ha de considerarsela como un
medio de mantener la personalidad del individuo contra ciertos
efectos de las organizaciones formales tendentes a la desintegraciOn
de la personalidad.
La finalidad de este capitulo ha sido el mostrar: 1) que esas actuaciones reciprocas entre personas, que se basan en fines personales
mis bien que en fines conjuntos o comunes, por su caricter reiterativo se convierten en sistematicas y organizadas mediante sus efectos sobre los hAbitos de actividad e ideaciOn y promoviendo estados uniformes de opinion; 2) que aunque el nOmero de personas
con las que un individuo puede tener una experiencia de actividad
reciproca es limitado, sin embargo, la cadena sin fin de relaciones
entre personas en una sociedad da per resultado el desenvolvimiento, en muchos respectos, en amplias Areas y entre muchas personas,
de muchos estados uniformes de opiniOn que cristalizan en lo que
Capitulo VIII: La estructura de las organizaciones formales complejas>>, pig. 117.
Vid. capitulo XII: La teoria de la Autoridad,, en especial las paginas
169 y sips.
147
llamamos costumbres, habitos, instituciones ; 3) que las organizaciones irregulares dan origen a las formales y que estas son necesarias para cualquier extensa organizaciOn irregular o social ; 4) que
las organizaciones formales, por tanto, ponen claramente de manifiesto muchas de las attitudes, estados de opiniOn, e instituciones
que desarrollan directamente a traves de las organizaciones irregulares con tendencias a la divergencia, motivando una interdependencia y una mutua correcciOn de estas traen como consecuencia
una linea de conducta general y solo aproximada ; 5) que la organizaciOn formal, una vez establecida, crea tambien a, su vez organizaciones irregulares, y 6) que estas tiltimas son necesarias para
el
funcionamiento de las organizaciones formales como medios de comunicaciOn, de cohesion y de protecciOn de la integridad del individuo.
Esto completa la dificil exposiciOn de la teoria de los sistemas
de cooperaciOn y de las organizaciones. Las partes III y IV que siguen se refieren al comportamiento de las organizaciones y de las
personas dentro de ellas, especialmente de los elementos dirigentes.
La exposiciOn se hace muy en relaciOn a esta teoria expresandola
mis concretamente, pero se halla rigurosamente basada en la
experiencia y en la observaciOn directa mis bien que en una doctrina y razonamiento generales.
PA RTE III
LOS ELEMENTOS
DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
CAPITULO X
BASES Y GENEROS DE LA ESPECIALIZACION

Tres terminos se emplean corrientemente para expresar el mismo sujeto: divisiOn del trabajo, especializaciOn y funcionalizaciOn. Cada uno de estos terminos implica al menos los demis en
un grado considerable, con algunas variaciones en la significaciOn de
preferencia local o personal. Hay, sin embargo, alguna proximidad en la consistencia del use en que la division del trabajo parece corrientemente denotar una disposiciOn social general y un
aspecto de amplios sistemas econOmicos, mientras que la funcionalizaciOn se usa dentro de amplias organizaciones poniendo de relieve un genero particular de trabajo como una funciOn de un
sistema organic de elaboraciOn, y en la especializaciOn se resalta
la persona o grupos de personas. Asi, pues, los hombres se especializan, pero la labor se funcionaliza. En ambos casos hay divisiOn
del trabajo y necesariamente una correlativa divisiOn de las tareas.
Desgraciadamente, todos esos terminos dejan de seiialar distinciones importantes que, si es posible, han de preservarse del context en que se emplean. Por ejemplo, la especializaciOn puede
referirse a la clase de objeto realizado, en que la referencia es a
las diferencias en la materia, o puede referirse al medio empleado
para elaborar el objeto. A veces un aspecto implica el otro. La extracciOn de patatas y la extraction de carbOn se refieren a diferentes procesos, pero tambien es verdad que a menudo metodos dilerentes de trabajo en la misma materia producen, bien diversos
productos, o bien el mismo producto, pero mas eficientemente o
mis eficazmente.
152
153
De ese modo, la especializaciOn con el desarrollo de la tecnologia ha venido entraiiando cada vez mas una diferencia de procediInientos. Tal tendencia ha sido reforzada por el hecho de pie dos
de las bases de la especializaciOn una mayor adaptaciOn natural
de la persona a la tarea (generalmente destreza), y el efecto de una
experiencia reiterada denotan diferencias en rnetodos o procedimientos, aunque muchas veces de caricter sutil.
Con esta tendencia ha habido una transformaciOn cadsvez
mayor del reconocimiento explicito de dos de los fundamentos ma's
importantes de especializacien: lugar y tiempo. Ambos ban estado
tan firmemente enlazados con la concepciOn del individuo que se
especializaba y que siempre habia de estar en alguna parte en algun tiempo mientras trabaja, que han sido dadas por supuestas, y
se erre su significaciOn. Con todo, tanto el lugar como el tiempo
son bases de especializacien o de division del trabajo antes de, y
quiza ruin en los tiempos modernos, mis importantes que las especializaciones fundamentadas en procedimientos tecnicos. o aun
en las clases de material sobre el que se trabaja.
Es probable que el lugar y el tiempo puedan desderiarse sin
grandes consecuencias en la mayor parte de los casos, cuando la especializacien personal se considere sin referencia a Ia organizacien,
esto es, cuando lugar, tiempo y organizaciOn se pueden dejar de
tener en cuenta para fines limitados. Esto no es exacto cuando de /o
que se trata es de la misma especializacien de las organizaciones.
Basta tener en cuenta los ferrocarriles o las comunicaciones militares para advertir que la especializaciOn de las organizaciones
auxiliares es de importancia critica, tanto por el tiempo como por
el lugar. La mayor destreza y la diferenciaciOn mis refinada de los
procedimientos se debilitar6n instantineamente si hay fallos del
tiempo o del espacio.
Pero esto no agota los factores de la especializacien. Donde
quiera que se halle presente una organizaciOn se inicia de una vez
lo que llamare especializaciOn asociativa, por la que entiendo el
acuerdo mutuo reiterado de personas con personas en un esfuerzo
de cooperaciOn.
I
Asi, pues, los fundamentos de la especializaciOn de las organizacienes (y de los individuos tambien) son cinco: a) el lugar donde se
realiza el trabajo; b) el tiempo en que este se ejecuta ; c) las personas con las que este se efectria ; d) los objetos sobre los cuales
recae, y e) el metodo o procedimiento mediante el cual se lleva a
efecto el trabajo. Corrientemente una exposiciOn completa de los
propOsitos u objetivos de la cooperaciOn requerira referirse a los
cuatro primeros puntos y muchas veces a los cinco. Sobre esos elementos descansa la extensa division del trabajo y Ia minuciosa especializacien de las modernas civilizaciones occidentales. No se han
expuesto aqui por un emperio de alcanzar una perfection teeorica,
sino porque todos ellos son esenciales para comprender las condiciones concretas de las organizaciones y sistemas de cooperacien.
Ya desde el aspecto de determinaciOn del propOsito, ya desde la
construction deliberada de organizaciones complejas, ya desde el
de la patologia de organizaciones simples o de grupos de estas,
tales fundamentos de la especializaciOn, que son muy interdependientes, tanto en conjunto como particularmente son tambien teerica y pricticamente de primera importancia.
Por no estar esto reconocido generalmente como cierto. habri
que exponerlo ma's detalladamente.
a) En general es imposible eludir la especializaciOn geografica. El trabajo tiene que ser realizado en algen lugar, pero no en
cualquier lugar. Puesto que el sistema de cooperacion o la organizacien simple es un sistema de esfuerzos de individuos que tienen
un asentamiento fisico, ese sistema es de ordinario tan patentemente local y tan frecuentemente desc;ito en terminos locales. que
la significaciOn de este hecho escapa a la atenciOn, a pesar de los
problemas practicos que con no escasa frecuencia provienen de
el. Asi, si dos organizaciones realizan identicas clases de trabajo
(cavando una zanja. por ejemplo), tienen que realizarlo en sitios
distintos. La diferencia muchas veces no tiene importancia, pero
otras muchas. si. Los que ocupan puestos en la direction de organi-
154
zaciones comparan a menudo la eficacia o eficiencia de dos organizaciones que realizan la misma clase de trabajo y se percatan muy
bien de que las diferencias en las condiciones son muchas veces
explicaciOn de las diferencias en los resultados manifestados. A menudo esas explicaciones no son adecuadas, pero frecuentemente lo
on y pueden serlo siempre. En realidad, la misma clase de trabajo es siempre diferente si el lugar es distinto. El labrar un trozo
de una region puede ser la misma clase de trabajo que el labrar
el trozo adyacente, pero un labrador sabe que un sistema de actividades concretas puede ser radicalmente distinto y, por otra parte,
que un trabajo eficaz y eficiente puede depender de un conocimiento especializado del terreno.
La especializaciOn geografica es en realidad la mas fundamental
y precede a la especializaciOn de la funciOn o del procedimiento
en el sentido corriente. De ese modo si un rnimero grande de personas concurre en una organizaciOn compleja realizando el mismo
tipo de trabajo, tienen que funcionar en organizaciones simples
en diferentes asentamientos, y la coordinaciOn del esfuerzo sera una
coordinaciOn geogrifica en sus aspectos primarios. De ahi el empleo
universal de la descripciOn geografica para identificar las organizaciones (1).
Ya se hizo referencia en el capitulo III al hecho de que una de
las alternativas del esfuerzo cooperador sea el facilitar mas amplia
cooperaciOn por la alteraciOn deliberada de los factores fisicos de la
situation. Ello se realiza llevando a cabo mejoras y con la construeciOn de herramientas y maquinaria. Mucho de esto atafie al
procedimiento, pero mucho tambien es cuestiOn de adaptar la situacien a otros factores de especializaciOn. Y asi el abrigo, la calefacciOn, etc., son metodos en un sentido de procurar la libertad de
in especializaciOn geografica y en otro sentido estin llevados a cabo
por una restriction geogrifica aim mayor, por ejemplo, mediante
el confinamiento en una edificaciOn determinada.
(1) Por ejemplo, la Division central, el Distrito de Boston, is Diecesis de
Newark, La 'Iota del Pacifico.
155
Las relaciones entre las estaciones y entre el dia y la noche

on evidentemente fundamentos de la especializaciOn de trabajo.
Otro fundamento, y de mayor importancia aim en la organizaciOn
industrial moderna, lo constituyen las lisnitaciones de resistencia
del ser humano.
La especializaciOn de las organizaciones con respecto al tiempo
es uno de los mas evidentes fundamentos de la divisiOn del trabajo
en las empresas de servicio continuo, y en ella la catalogaciOn de
tales especializaciones se encuentra entre los mas complejos de los
procedimientos de coordinaciOn. El metodo de trabajo, especialmente el de los individuos, por parecer el mismo en la mayoria de
los casos en las diferentes horas del dia o de los dias de in semana
o en las estaciones, ha sido demasiado descuidado en la consideraciOn general de la especializacien ; pero la capacidad o la disposiciOn para adherirse a sefialamientos de horario es posiblemente el
fundamento peculiar mas importante de la selecciOn de las personas, el factor llamado confiabilidado en cuanto atafie a la puntualidad y continuidad de la funcien.
A la especializaciOn con referencia a las personas que realizan una labor en las relaciones organizativas y con referencia a la
organizaciOn misma la he llamado especializaciOn asociativa. Algunas expresiones corrientes de la existencia y funciOn de la especializaciOn asociativa son: Estar acostumbrados a trabajar juntos,
aUsted no conoce a la gente hasta que no trabaja con ella, Conoce
a sus hombres, etc. Cada organizaciOn simple relativamente estable o duradera es una especializaciOn asociativa en si misma.
La especializaciOn en este sentido es uno de los aspectos mas importantes de las organizaciones y a la que se prestara considerable
atenciOn en el capitulo XI (2). Es tambien un aspeeto de las pequefias organizaciones irregulares como se expusieron en el capitulo IX.
d) Es evidente que los objetivos del esfuerzo o los propOsitos
del trabajo son especializaciones. En muchos casos esto se expresari en funciOn de las materias que Ilan de utilizarse si las comodi(2) Pigs. 223 y gigs.
156
dades o los productos ma teriales son los objetos del esfuerzo. En

otros casos el fin que ha de cumplirse, especial mente cuando son
prestaciones las que han de realizarse, expresara la especializaciOn. En ambos casos, en el procedimiento vienen normalmente implicadas ciertas diferencias, pero no son estas las que se ponen de
relieve. Lo que se hace resaltar, en cambio, es la cuestiOn del inheres
o punto de vista. En Ia mayorIa de los casos la funcionalizaciOn
es una expresiOn de la especializaciOn cuando lo que se hace resaltar es el fin que ha de realizarse, vendo implicitas y dando por
supuestas las diferencias de procedimiento.
e) Finalmente hay una especializaciOn de procedimiento particularmente acentuada cuando se piensa en varios metodos de llevar a cabo el mismo caricter de resultados. Estas especializaciones
se basan, bien en una mayor adaptaciOn natural de las personas
es decir, el proceso selectivo precede at proceso de trabajo,
bien en un aumento de destreza por una experiencia reiterada, o
bien en el aumento de conocimientos por el estudio y la experiencia.
II
Este breve resumen ataliente a la especializaciOn se expone aqui
como un fondo conveniente para presentar las siguientes proposiciones generales: I) que la eficacia de los sistemas de cooperaciOn
depende casi enteramente de la invention o adopciOn de innoraciones de especializaciOn, y 2) que el aspecto primario de la especializaciOn es el andlisis del propOsito o fines generales dentro de los
fines intermedios o especificos que son medios para otros fines rills
remotos.
I
En el capitulo III se mostrO que el aspecto primario de los sistemas de cooperaciOn era el efecto de Ia coordinaciOn de las actividades de dos o mas personas para superar las limitaciones que implican las relaeiones entre las eapacidades hiol6gieas de los
157
individuos y el medio ambiente natural. Esa coordinaciOn puede

proceder de uno de estos dos principios: o del principio de simultaneidad de esfuerzos, o del de los esfuerzos en series. A la primera
se la llama cooperaciOn contemporinea y a la segunda, cooperaciOn
progresiva. En los casos en que el factor dominante es la limitaciOn
individual significativa, o en que son importantes las limitaciones
del alcance de los Organos sensoriales de los individuos o de la posiciOn de estos, se utiliza una simultaneidad aproximada de esfuerzos para acrecentar la potencia o para ampliar el alcance de percepciOn. En los casos en que in perduraciOn del esfuerzo, o la
atenciOn. o in limitaciOn de la velocidad de movimiento de los individuos son importantes, se precisa una aplicaciOn progresiva de
energia o de atenciOn entre dos o mai; personas para superar las
limitaciones individuales.
Es evidente que en ambas clases de casos el factor dominante de
ordenaciOn es el del tiempo y que calla actividad se especializa en
lunciOn del tiempo. Es, por supuesto, cierto que in eficacia de la
actuation de los individuos aislados depende tambien del mismo
factor de ordenaciOn. En algunos casos es necesario tambien Racer
dos cosas distintas al mismo tiempo y en casi todos los casos la ordenaciOn de los actos en una progresiOn de tiempo es un factor decisivo. Pero con respecto al individuo, los aspectos especiales de la
situaciOn son de igual relevancia y la ordenaciOn temporal es un
aspecto de los factores especiales. Para hater algo que requiera un
cambio de posiciOn se necesita tiempo. En in situaciOn de cooperaeiOn en todo caso, hien que las dimensiones espaciales'sean naturalmente inherentes a las condiciones fisicas, la ordenaciOn temporal es
preponderante. Esto se halla tan implicit oen toda cooperaciOn prespera. que se da por supuesto y se yerra su significaciOn fundamental.
En los intentos de cooperaciOn fallidos. en cambio, la mayor parte
de los fracasos provienen del error de la coordenaciOn temporal. Al
fracasar la simultaneidad de los esfuerzos no aumenta el factor dominante por encima del de los individuos ni se amplia el alcance
de la ohservaciOn. Cuando lo que ha de superarse es la eotencia o
el alcance de la observaciOn. esto es por lo regular manifiesto, pero
158
cuando lo que se requiere es continuidad de esfuerzos, o una actuation periOdica, to Inas frecuente es que no se advierta el fallo del
orden en la progresiOn del tiempo come causa del fracaso. Muchas
veces se haven bien las cocas en una ordenaciOn del tiempo mal
ajustada.
El descubrimiento o el hallazgo de una ordenacien correcta de
los actos de cooperaciOn es el primer paso en el desarrollo de un
sistema cooperador, pero la ordenacien temporal siempre sera un
elemento indispensable y el otro sera el espacial para cualesquiera
serie de actos concretes. El acto ocurrira en algim sitio, y puesto quo
los actos de organizaciOn son actos de personas (por definiciOn), estos
ocurriran donde esten actuando las personas. Esto algunas veces es
solo cierto en un sentido limitado, cuando el acto lo es de comunicaciOn, pero en cuanto a aquellas actividades que se refieren al
trabajo hecho en el ambiente fisico, los actos han de ser especializados conforme a las situaciones efectivas.
De ese mode, la actuation en el lugar adecuado y en el tiempo
adecuados, es decir, la doble coordinaciOn de tiempo y de lugar,
donde cualquiera de elks o ambos excedan de las facultades del individuo, es la clave de la eficacia de la cooperaciOn. La percepciOn
de lo que es adecuado y de la combinaciOn adecuada, este es, el
reconocer que medios pueden emplearse eficazmente de mode cooperador, o sea, que clase de especializacien de la actividad ha de realizarse, es la necesidad preliminar.
En este tipo de especializaciOn no estan implicados necesariamente ni una especial destreza o actitud, ni conocimientos o prictica, pero elle depende siempre de un grupo de personas que 1) quieran someterse a los requerimientos de la coordinaciOn, y que 2) sean
capaces de comunicarse adecuadamente. El primer requisite se encuentra fuera de la organizaciOn, tal come se definie, y es una especializaciOn de los individuos. El segundo se halls dentro de la
organizacion y es una especializaciOn social cuya funcien efectiva
es la de facilitar la comunicaciOn y crear unas condiciones sociales
atrayentes para dichas personas. La especializaciOn social adecuada
es esencia1. de una parte, come un incentive para participar on la
159
organizaciOn, lo que se expondra en el capitulo XI, y de otra, en

un aspecto de organizaciOn irregular adecuada ya expuesta en el
capitulo IX.
La especializaciOn social adecuada aun para la mayoria de los
casos elementales de organizaciOn es solo parcialmente fortuita
(buena suerte). En la mayoria de los casos depende de is se.
lecciOn, de los incentives y del mantenimiento de la disposiciOn
cooperadora en el grupo y de condiciones apropiadas de comunicaciOn. Las ingeniosidades de tacticas esenciales para ese fin son
requisites para llevar a cabo la coordinaciOn de actividades en lugares y momentos adecuados.
Es notorio que aun cuando se limite a esos tres factoresesi:ecializaciOn en el tiempo, por el lugar y de asociaciOn--, el
nlimero posible de especializaciones correctas es sumamente amplio, y que los tres factores son on parte interdependientes. Por
eso la inventiva organizadora requerida no se refiere meramente a
los factores aislados, sine tambien a su combinaciOn.
La especializaciOn introducida por la determination de objetivos
especificos es mayor que la que implica la idea de que todo fin especifico trac consigo una especializaciOn de medios. Incluye la action
reciproca de las especializaciones practicables en otros respectos sobre la elecciOn de los fines de la cooperaciOn. De este modo los objetivos de la cooperacien para los que es evidente que no es posible
organizar, es decir, procurar la combinaciOn apropiada de especialiazciones, serail, en general, rechazados. AgueIles a los quo se les
pueda procurar una especializaciOn apropiada pueden ser elegidos.
De ahi que la especializacien es en considerable medida un reflejo
de los fines anhelados y, a la inversa, estos Ultimos reflejan el estado de las artes de la organizaciOn.
Ello es Inas notorio con respecto del quinto tipo de especializaciOn : el de procedimiento o meted. En este es muchas veces patente que el fin no solo depende del descubrimiento o hallazgo del
procedimiento especializado o de la destreza, del conocimiento o la
experiencia, sine que, a la inversa, el propOsito, por sus efectos sobre la selecciOn de talentos, por la practica reiterada, etc., da por
160
resultado el desarrollo de procedimientos y destrezas especiales. Lo

,rue es menos evidente en muchos casos es que esos mismos procediinientos y destrezas especiales dependan de la finura y de la precisiOn de la coordinaciOn temporal. espacial y social. La mayor
parte de la especializaciOn de los procedimientos de la industria
moderna y de los Gobiernos no se halla dentro del campo de lo factible sin un elevado desarrollo de la especializaciOn en otros aspectos.
Y asi, aunque cada aspecto de la especializaciOn en ciertas cireunstancias puede considerarse como independiente de otros, en general, esos aspectos son elementos inseparables unos de otros en el
caso concreto, son mutuamente dependientes.
En un piano primario, pues, la especializaciOn depende de la variaciOn de las personas, de las condiciones de la cooperaciOn (principalmente del ambiente fisico) y de las invenciones e innovaciones de
las axles de organizaciOn. Tras ese piano primario, sin embargo, aunque esos factores no desaparezcan completamente como elementos independientes, hay una reaction progresiva de la organizaciOn sobre
los objetivos, las personas y el ambiente fisico, todos los cuales se
modifican como medio de elaborar especializaciones de la organizaciOn. Estas especializaciones elaboradas de la organizaciOn son
las que trascienden cada vez mas las limitaciones biolOgicas de los
individuos.
por tanto, decirse que el estadio concreto e importante de
la especializaciOn es la organizaciOn simple mas bien que el individuo especializado. Cada organizaciOn simple tiene un objetivo especifico y especificas caracteristicas locales, un especifico
programa de tiempo, e implica una especifica situaciOn social que
determina la selecciOn de los individuos cooperadores.
En un complejo de organizaciones, las especializaciones se definen la mayor parte de las veces en terminos geograficos y en terininos funcionales, pero en ciertas organizaciones, especialmente en
las familias, el especifico caracter personal social se hate resaltar por
el use de un apellido comim, aunque frecuentemente la geografia
161
o la funciOn se combine o r iginariamente con el nombre de pila

(John Kent. John Smith) [Juan Zamora, Juan Herrero].
II
De ese modo, en un aspecto importante, o rganizaciOn y especializaciOn son siminimas. Los fines de cooperaciOn no pueden
ser realizados sin experimentaciOn. La coordinaciOn que va implicita
es un aspecto funcional de la organizaciOn. Esta funciOn es la de poner de tal modo en correlaciOn los esfuerzos de los individuos con
las condiciones de la situaciOn cooperadora como un todo, que pueda
llevarse a cabo el fin propuesto..
El modo conforme al cual esa correlaciOn se realiza es el de
analizar los propOsitos en partes, o en propOsitos, o en fines particularizados, cuya realizaciOn en orden conveniente permitiri el logro
del objetivo final, y el de analizar la situaciOn como con junto en partes que puedan coordinarse eficazinente por la actividad de la organizaciOn con fines particularizados. Estos, al realizarse, se convierten
en niedios para la consecution final. La naturaleza de ese proceso
y la funciOn de especializaciOn son de importancia decisiva en la
comprensiOn de la labor dirigente (3).
Puede hacerse ahora una observaciOn final. Puesto que toda
unidad de organizaciOn dentro de una organizaciOn compleja es una
especializaciOn, el propOsito general de la compleja ha de dividirse
en otros especificos para cada organizaciOn simple. Puesto que el
propOsito es el elemento unificador de la organizaciOn formal, ese
propOsito particularizado en el piano de la unidad simple de organizaciOn es el que es eficaz para el mantenimiento de esta. Este designio es el que ante todo ha de ser aceptado en cada unidad de
organizaciOn para que las pueda haber susceptibles de constituir un
complejo. Si no hay acuerdo o aceptaciOn de ese propOsito local o
particularizado, se produce la desintegraciOn de la organizaciOn
simple. Esto no es mas que una inducciOn producto de mi experien(3) Los priucipios de este proceso de doble antilists se expondran en el Capitulo XIV.
11
162
cia y observaciOn personales, asi como lo que se sigue despues: y

es evidente en todo caso que se requeriria mucha restriction de
elementos temporales y grados de desintegraciOn para una exposiciOn completa (4).
Sin embargo, no es esencial la comprension o aceptacien del
propOsito general de la compleja. Puede ser deseable, pero normalmente no siempre lo es, como explicaciOn o como medio de hater
aceptable un propOsito particularizado, y cuando es posible no hay
duda de que en la mayoria de los casos fortalece la organizaciOn
simple. Pero, en general, las organizaciones complejas se caracterizan por la carencia evidente de una plena comprenshin y
aceptaciOn de objetivos o propOsitos generates. 1 asi, no es esencial y corrientemente es imposible que la compaiiia conozca los
objetivos especificos del ejercito como conjunto, pero si es esencial
que conozca y acepte un objetivo de los suyos propios, o no podria
funcionar. Al percatarse que el conjunto depende de la realizaciOn
de ese objetivo, lo que es mis facil que ocurra si se comprende cuM
es el objetivo total, se acrecentard de ordinario la intensidad de
su actuation. Se confia en la causa mis bien que en la comprensiOn
intelectual del objetivo que es de importancia capital. La comprensiOn por si misma es mis bien un elemento paralizador y
divisor.
(4) Cfr., sin embargo, lo enunciado en el capitu o X/I: 44_,a teoria de la
Autoridad, pig. 191, en cuanto a la imposibilidad de aceptar un orden que no
se conforme al proptisito tat como este es entendido.
CAPITULO XI
LA ECONOMIA DE INCENTIVOS
Se ha demostrado ya que un elemento esencial de las organizaciones es la buena voluntad de las personas en contribuir con sus
esfuerzos individuales al sistema de cooperaciOn. La potencia de la
cooperaciOn, que es muchas veces espectacularmente grande cuando
se la compara precisamente con la potencia no organizada de un
gran nUmero de individuos, depende con todo de la buena voluntad
de cooperar de los individuos y de contribuir con sus esfuerzos al
sistema cooperador. Las aportaciones de los esfuerzos personales,
que constituyen las energias de las organizaciones, las prestan los
individuos movidos por incentivos. Los motivos egoistas de la propia conservation y satisfacciOn son, las fuerzas predominantes ; en
general, las organizaciones no pueden existir si no se armonizan
con la satisfacciOn de tales motivos, a menos que a su vez puedan
cambiarlos. El individuo es siempre el factor basic en la organizacien. Sin consideraciOn a su historia o a sus obligaciones ha de
ser inducido a la cooperaciOn o esta no se podri dar.
No es menester de mayor introducciOn para indicar que el tema
de los incentivos es fundamental en las organizaciones propiamente
tales y en los esfuerzos conscientes para organizarlas. Los incentivos
inadecuados significan la disoluciOn o el cambio en los propesitos
de la organizaciOn o el fracaso de esta. De ahi que en toda clase
de organizaciones el deparar incentivos convenientes se convierta
en la tarea ms definidamente destacada de su existencia. En este
aspect() de labor dirigente es probable que el fracaso sea mis pro-
nunciado, aun cuando las causal pueden ser debidas a una comprensien inadecuada o a3 agotamiento de la eficacia de la organizacidn.
especificas y condiciones influyen o sobre ambos aspectos simultaneamente, o es imposible determinar sobre males influyen. Muchos
factores especificos en las llamadas condiciones de trabajo pueden
considerarse, bien como haciendo al empleo positivamente atractivo,
o bien come haciendo el trabajo menos (merest). No intentaremos,
por tanto, tratar de los incentives especificos come beneficios crecientes o como perjuicios decrecientes, pero hay que tener en ellenta este aspecto fundamental.
Mis importante es la distineien entre los aspectos objetivos y
subjetivos de los incentives. Ciertos incentives positives corrientes,
como los bienes materiales, y en muchos sentidos el dinero, tienen
notoriamente una existencia objetiva, cosa que es cierta tambien
en incentives negatives, tales como las horas y las condiciones de
trabajo. Un hombre determinado de cierto mode de pensar, de
cierto talante, o movido por ciertos motives, puede ser inducido a
participar en una organizaciOn a causa de una determinada cornbinaciOn de esos incentives objetivos, positives o negatives. En cambio, muchas veces ocurre que la organization no es eapaz de ofrecer
incentives objetivos que sirvan come alicientes a tal modo de pensar, a tal talante, o movido por tales motives. La Unica alternativa
entonces asequible es la de cambiar el modo de pensar, o el talante, o los motives, de tal modo que los incentives objetivos di g
-poniblesudtrafces.
Una organizacien puede, por consiguiente, procurarse los esfuerzos necesarios para su existencia, bien mediante los alicientes objetivos que proporciona, bien cambiando el estado de opinion. A mi me
parece improbable que pueda existir una organizaciOn cualquiera
como entidad practica que no emplee ambos metodos combinados.
En algunas se hace resaltar el ofrecimiento de incentives objetivos,
lo que ocurre en la mayor parte de las organizaciones industriales;
en otras, lo que se hace destacar es el modo de pensar, cosa eierta
en la mayor parte de las organizaciones religiosas y patridticas.
Llamaremos a los procedimientos de ofrecer incentives objetivos meted de incentives, y al de modifiear las actitudes subjetivas rnetedo de persuasiOn. Al utilizar estos nuevos terminos
16 .4
I
Las meras satisfacciones que inducen al hombre a aportar sus
esfuerzos a una organization provienen de los beneficios positives
que ocasionan en comparacien a las desventajas que implican (1)
Siguese de ahi que un mero beneficio puede multiplicarse o un negative haeerse positivo, bien aumentando el niimero o la pujanza
de los incentives positives, bien reduciendo el ndmero o pujanza
de las desventajas. Ocurre muchas veees que los beneficios positives
son pocos y pobres, pero que los gravimenes que implican sean tan
despreciables, que haya un marcado beneficio neto. Muchas organizaciones sociales son capaces de existir en semejante estado de
cosas. Y a la inversa, cuando los gravamenes implicados son numeroses o molestos, los beneficios positives que los compensan han de
ser numerosos o poderosos.
De ahi que desde el punto de vista de la organizaciOn que requiera o pretenda aportaciones de los individuos la cuestien de los
incentives eficaces puede ser, o el hallar incentives positives, o el
reducir o eliminar los incentiN os negatives o gravamenes. Por ejemplo, se puede hater atractivo el empleo, ya reduciendo el trabajo
exigido es decir, disminuyendo las horas o proporcionando instrumental o potencia, esto es, haciendo menos onerosas las condiciones del empleo, ya aumentando los incentives positives, tales
come las retribuciones.
En la prictica, aunque hay muchos cases en que es evidente
que el aspecto de la ecuacien es ajustado, en general, las practicas
(1) El metodo de explication conveniente a esta exposiciOn no deberia dar
lugar a la desorientaciOn. Selo en ocasiones en cuanto a in mayoria de las
personas, y quiza en cuanto a la totalidad de estas, la determinaciOn de las
satisfacciones e insatisfacciones es asunto de razonarniento legico.
165
167
repetiremos la que ya acabamos de decir: que en las organizaciones

comerciales la preponderancia expresada recae de modo notorio
casi enteramente del lado del metodo de incentivos. En las organizaciones religiosas y politicas, en cambio, recae de modo evidente
casi del todo del lado de la persuasiOn. Mas en realidad, sobre todo
si se tienen en cuenta las diferentes clases de participaciones exigidas de los diversos individuos, ambos metodos son los que se emplean en todo tipo de organizaciones. Ademas, las fuerzas centrifugas del individualism y la rivalidad entre las organizaciones por
atraerse las colaboraciones individuales, en ambos metodos acaba
siendo ineficaz, con escasas excepciones, para mas de un corto period o de unos pocos de afios.
ciones fisieas ofrecidas a los individuos como estimulos para que

acepten el empleo, la compensaciOn por el servicio, o la gra tificaciOn por su participaciOn. En una economia dineraria y en una
production sumamente especializada de bienes materiales, la serie
y profusion de alicientes materiales es muy grande. La complejidad
de las tablas de compensaciOn en dinero, la dificultad de asegurar
los medios monetarios de compensaciOn y el poder de cambio que
la moneda proporciona en mercados_organizados, sirvieron para exagerar la importancia de la moneda en particular y los alicientes
materiales en general como incentivos para las participaciones personales al esfuerzo organizado. Se deja ver sin trabajo que alli en
donde gran parte del tiempo de un individuo se dedica a una organizacien, las necesidades fisiolOgicas alimentos, albergue, vestido exigen que se ofrezcan alicientes materiales ; pero esas exigencias son tan limitadas que se satisfacen con cortas cantidades.
El poder de los incentivos materiales sin mas ayuda, cuando estii satisfecho el minimun de necesidades, es sumamente limitado, en mt
opinion, en lo que ataiie a la mayoria de los hombres, dependiendo
easi enteramente en cuanto a su desarrollo de la persuasiOn. No
obstante la gran intensification de los incentivos materiales en los
tiempos modernos, y sobre todo en los negocios corrientes, no hay
duda, en mi opinion, que si no van acompaliados por otros motivos,
constituyen debiles alicientes fuera del nivel de las simples necesidades fisiolOgicas.
166
I. EL METODO DE INCENTIVOS
Expondremos primero el metodo de incentivos. Facilitard nuestra consideraciOn de la materia el distinguir previamente dos clases
de incentivos, de los cuales los de la primera clase son especificos
y ofrecidos especificamente a un individuo, y los de la segunda. que
son generales, no personales, no se pueden ofrecer especificamente.
Llamaremos a los de la primera clase alicientes especificos, y a los
de la segunda, incentivos generales.
Los alicientes especificos que se pueden ofrecer son de varias
clases, por ejemplo : a) alicientes materiales ; b) oportunidades personales no materiales ; c) condiciones fisieas deseables ; d) beneficios ideales. Los incentivos generales deparados son, por ejemplo,
e) atracciones sociales ; f) adaptachin de las condiciones a los metodos y attitudes habituales ; g) oportunidad de una participaciOn
ampliada ; h) la condiciOn de comunidad. A cada una de estas clases de incentivos se las conoce con diversos nombres y su enumeraciOn no pretende ser completa, puesto que nuestro propOsito es
meramente ilustrativo. Pero para llevar a cabo tal propOsito es necesario exponer brevemente los incentivos citados.
a) Son alicientes materiales el dinero. las cosas o las condi-
Esta opiniOn para muchos no sera aceptable. El intensificar las

remuneraciones materiales ha sido resultado natural del exito del
progreso tecnico, y con referencia a otros incentivos han sido los objetos materiales los de producciOn mas progresivamente Heil de
ofrecer. De ahi que haya habido un cultivo forzado del amor a los
objetos materiales entre aquellos por encima del nivel de subsistencia. Pareciendo los incentivos existentes siempre inadecuados
al grado de copoeraciOn y de integraciOn social teOricamente posible e idealmente deseable, el exito de las ciencias y de las antes de producciOn material seria en parte ineficaz y en parte a su
vez imposible de no inculcarse el anhelo de lo material. El resul-
168
169
tad() mas importante de esa situaciOn ha sido el aumento de poblaeion, la mayor parte de la cual necesariamente se ha preoeupado
del nuevo nivel de subsistencia, en el cual los alicientes materiales
son, en general, incentives poderosos, y ello ha perpetuado la ilusiOn de que, por encima de ese nivel de subsistencia, los incentivos
materiales son tambien los mas eficaces (2).
Un resultado concomitante ha sido la creation de sentimientos
en los individuos de que deben desear objetos materiales. La inculcaciOn de ambiciones adecuadas en la juventud ha intensifieado
grandemente las posesiones materiales como una muestra de buena
eiudadania, de conveniencia social. etc. De ahi que cuando los motivos subyacentes y rectores no se satisfacen, se de una vigorosa
influencia para racionalizar su falta como la de compensaciOn material y no darse cuenta de los motivos dirigentes o, en ultimo termine, no admitirlos.
Pero, a mi parecer, es cosa de experiencia corriente que las remuneraciones materiales son ineficaces fuera del nivel de subsistencia. salvo para un minter muy limitado de hombres, pues la mayor
parte de estos, ni trabajan mis intensamente por ma's cosas materiales, ni pueden ser inducidos de ese modo a dedicar mas que una
fracciOn de su participation posible al esfuerzo organizado. Tambien es cosa tanto de la experiencia actual como de la historia preterita que muchas de las mas eficaces y poderosas organizaciones
3e han erigido basindose en incentivos en los que los elementos
materiales por encima de la mera subsistencia, o bien faltan relativamente, o bien no existen en absoluto. Las organizaciones militares estan relativamente faltas de incentivos materiales. La mayor
parte del trabajo de las organizaciones politicas carece de incentivos
materiales. A las organizaciones religiosas las caracteriza, en general, el sacrificio material. A mi me parece, en definitiva, un hecho
general que aun en las organizaciones puramente mercantiles los

incentives materiales son tan debiles como para ser casi despreciables, salvo que vayan reforzados per otros incentives y solo entonces por una persuasiOn general en grande en la forma de destreza
en el arte de vender o por el anuncio.
Habrase advertido que nos hemos referido mis a los incentivos
materiales que al dinero. Lo que se ha dicho requiere alguna restricciOn, aunque no grande, con respecto al dinero como incentive
solo por la razOn de que en nuestra economia el dinero se puede
utilizar como medio indirecto de satisfacer motives no materiales,
por ejemplo, filantrOpicos, artisticos, intelectuales y religiosos yporque la ganancia de dinero se convierte en un indite de situacien
social, de desenvolvimiento personal, etc.
b) Los alicientes de caracter personal y no materialista, son
de gran importancia para asegurar el esfuerzo de cooperaciOn por
encima de las remuneraciones materiales esenciales para subsistir.
Las oportunidades de lograr distinciOn, prestigio, poderio personal (3) y de alcanzar un puesto dominante son mucho Ines importantes en el desarrollo de toda clase de organizaciones, incluso las
mercantiles, que las remuneraciones materiales. Hecho este que
conviene de varias maneras a muchos tipos de seres humanos, incluso a los de facultades limitadas y a los nines. Aun en las organizaciones estrictamente mercantiles, donde menos se supone que sea
esto cierto, el dinero. si no va acompafiado de distinciOn, prestigio
o posiciOn, es tan totalmente ineficaz, que es raro que los mayores ingresos puedan servir aun temporalmente como un aliciente si van acompafiados de la perdida de prestigio. Al menos
para periodos breves se aceptan a menudo remuneraciones materiales inferiores cuando se confia en lograr cierta distinciOn y normalmente hay una presunciOn de que las remuneraciones materiales
deben de provenir, o resultar, o aun hacerse necesarias para alcanzar distincien y prestigio. Hay una experiencia sin limites que demuestra que entre muchos hombres, y sobre todo entre las mujeres,
(2) Los antiguos economistas, y en economia puramente teOrica, me ban

sugerido que tal ilusion tambien es resultado de descuidar los motivos y de la
excesiva imputaciOn de procesos higicos en los hombres. Esto se asocie, con las
doctrinas deterministas y, en especial, con la utilitaria de gran parte del siglo
y con las filosofias materialistas de Marx y otros.
(3) En gran manera una ilusion, pero muy querida para algunos.
170
171
el valor real de las diferencias de remuneration material estriba en

el reconocimiento o distinciOn que se suponen van a conferir o que
con ellas se van a procurar (una de las razones por la que las diferencias, bien en los ingresos monetarios o en las posesiones materiales, son una fuente de celos y desavenencias cuando no van acornpafiadas de otros factores de distinciOn).
Las condiciones fisicas apetecibles de trabajo son muchas
veces conscientes alicientes importantes para la cooperaciOn y muchas inns veces inconscientes.
Los beneficios ideales como alicientes para cooperar se
cuentan entre los mas poderosos y los mis desatendidos. Por benefieio ideal entiendo la capacidad de las organizaciones para satisfacer ideales personales que normalmente se refieren a relaciones inmateriales, futuras o altruistas. Entre ellos figuran el orgullo por el
trabajo. el sentido de la conveniencia, el servicio altruista por la
familia o por los demis, la lealtad a la organizaciOn en el patriotismo, etc., y los sentimientos esteticos y religiosos. Se incluyen tamhien las oportunidades para satisfacer motivos de odio y venganza,
frecuentemente elemento motivador de la adhesion a algunas organizaciones y para la intensidad del esfuerzo en las mismas.
Todos estos alicientes remuneraciones materiales, oportunidades personales inmateriales, condiciones fisicas apetecibles y beneficios ideales pueden ofrecerse, y muchas veces se ofrecen,
determinadamente, como alicientes para contribuir a las organizaciones. Pero hay otras condiciones que normalmente no pueden
ofrecerse y que se conocen o reconocen por su ausencia en determinados casos. De entre ellas considero a los atractivos sociales como
sumamente y a veces criticamente importantes.
e) Por atractivos sociales entiendo la convivencia social. Es
evidente que en muchos casos la hostilidad racial. el antagonismo de
elases y las enemistades nacionales impiden por completo la coopeaciOn, en otros menguan su eficacia y en otros afin hacen imposible
lograrla, salvo que se intensifiquen grandemente otros incentivos.
Pero parece evidente que la cuestiOn de la compatibilidad o incompatibilidad personal es de mucho mayor alcance, en la limi-
taciOn del esfuerzo para cooperar, de lo que se reconoce, porque

se necesita normalmente un conocimiento intimo de las organizaciones particulares para comprender su caracter preciso. Cuando
existe un tal conocimiento intimo, se percibe tan a fondo la compatibilidad o incompatibilidad personal y los problemas relativos son
tan dificiles de tra tar, que solo se les presta consciente atenciOn en
casos especiales o criticos. Pero tinicamente se pueden dejar de tener en cuenta en caso de riesgo de desorganizaciOn. Los hombres
con frecuencia no quieren en absoluto trabajar, y pocas veces quieren trabajar Bien, bajo otros incentivos, si la situation social desde
su punto de vista no es satisfactoria, Asi, frecuentemente, los hombres de educaciOn inferior no trabajan a gusto con los de educaciOn
superior y viceversa. Diferencias no meramente de razas, de nation,
de religion, sino tambien de costumbres, de moral, de situation social, de educaciOn, de ambiciones, son muchas veces decisivas. De
ahI que sean un poderoso incentivo para el esfuerzo de casi todos
los hombres las condiciones sociales favorables a este punto de vista.
Las aversiones personales basadas en diferencias raciales, nacionales, de color y de clase son a menudo netamente perniciosas,
pero creo que, en general y en un sentido inmediato, se basan en
un sano sentimiento de las necesidades de la organizacian ; pues
cuando hay incompatibilidad o al menos falta de compatibilidad,
tanto la comunicaciOn explicita como. sobre todo, la comunicacian
a traves de organizaciones implicitas se hate dificil y a veces imposible.
f) Otro incentivo de tipo general es el de las condiciones acostumbradas de trabajo y la conformidad con las pricticas y actitudes habituates. Lo cual viene puesto evidentemente de manifiesto
con la practica universal en todas las clases de organizaciOn de reehazar reclutas adiestrados en diferentes metodos o que tienen actitudes extranjeras. Se da por sentado que los hombres no quieren o no pueden actuar a gusto con metodos o bajo condiciones
extrafias. Lo que no es tan evidente es que los hombres no intenten
con frecuencia cooperar si reconocen que tales metodos o condiciones pueden aceptarse.
172
Otro incentivo indireeto que se puede considerar como general y a menudo de importancia decisiva, es la ocasiOn para sentir el aumento de participaciOn en el curso de los acontecintientos. Amite a toda clase de hombres bajo ciertas condiciones. A
veces, antique no necesariamente, esti relacionado con el amor
a la distinciOn y al prestigio personal. Su realizaciOn estriba en
el sentimiento de la importancia del resultado del esfuerzo por
la importancia del esfuerzo cooperador en general. De ese modo,
siendo iguales las denuis cosas, machos hombres prefieren Tina asociachin con grandes organizaciones, a las que consideran como normales o a las que tienen como eficaces, frente a las que consideran
pequefias, inutiles o ineficaces.
El mas imperceptible y sutil de los incentivos es el que
he llamado la condition de comunidad, que se relaciona con la cornpatibilidad social, pero de la que es esencialmente diferente. Consiste en el sentimiento de satisfacciOn personal en las relaciones
sociales, lo que a veces se llama solidaridad, integraciOn social. inctinto gregario o seguridad social (en el sentido originario y no en
su hoy adulterado sentido econOmico). Es la ocasiOn para la
camaraderia, para el apoyo multi en las situaciones personales. La
necesidad de vida comunitaria en un element() fundamental en Ia organizaciOn irregular que es esencial para el funcionamiento de toda
organizaciOn regular. Es, ademas, el elemento fundamental para
la organizaciOn irregular dentro de la organizaciOn regular. pero
hostil a esta (4).
(4) Con referencia a este partigrafo, uno de mis valiosos corresponsales, un
oficial del ejercito de larga experiencia en el servicio activo, me escribe al
efecto de que relativamente no destaco lo suficiente ese incentivo. Hablando de
la camaraderia, escribe: Durante el alio 1918 me impresionO, algo para nil
inocente sorpresa, Ia influencia de ese factor. Sall de la guerra con la impresiOn
neta de que quiza haya sido el factor moral constructivo mas fuerte, mayor at'in
que el patriotismo, y en machos casos ma's fuerte que la religiOn.>> Cita al profesor Joergensenson, de Dinamarca, en su obra, aparecida con otras aportaciones
en el libro de la Union interparlarnentaria What Would Bethe Character of a
Neu, War?, en la que dice: En opiniOn de muchos expertos, esos sentimientos
[los de confraternidad y camaraderia entre la tropal constituyeron la fuerte mas

173
Para nuestro fin es innecesario agotar la lista de alicientes e incentivos para las aportaciones cooperadoras de los individuos a la
organizaciOn. Se ha dicho ya bastante para sugerir que la materia
de los incentivos es importante y compleja en cuanto se la contempla en sus aspectos objetivos. Un hecho ahora de interes es el que
hombres diversos estin movidos por diversos incentivos o combinaciones de estos y por incentivos diversos o sus combinaciones en
diferentes momentos. Los hombres son inestables en sus deseo,
hecho, en parte, que refleja la inestabilidad de su ambiente. Otro
hecho es el que las organizaciones nunca son capaces probablemente de ofrecer todos los incentivos que mueven a los hombres
al esfuerzo cooperador y son, por lo general. incapaces de ofrecer incentivos adecuados. Alas adelante advertiremos las razones
de tal hecho, si bien ahora vamos a volver nuestra atenciOn a una
de sus consecuencias y es la necesidad de la persuasion.
II. E L
M E TODO DE PERSUASI O N
Si una organizaciOn es incapaz de facilitar los incentivos ade,

cuados para las aportaciones personales que requiere se extinguiri, a
no ser que mediante la persuasion pueda modificar los deseos de suficientes personas para que los incentivos que a estas pueda ofrecer
sean adecuados. La persuasion en el amplio sentido en que aqui
se emplea la palabra incluye: a) la creation de condiciones coercitivas; b) la racionalizaciOn de la oportunidad, y c) la inculcaciOn
de motivos.
a) La coercion se emplea Canto para excluir como para afianzar la aportaciOn de los individuos a la organizaciOn. La exclusion
viene entendida a menudo como exclusiOn permanente y nada
mis; es un aspecto de la competencia u hostilidad entre organizaciones o entre estas y los individuos, del que no vamos a ocuparnos atin, sino para advertir que la exclusion de los elementos
importante de fortaleza interim desde un punto de vista psicolOgico y ayudO a
los soldados a soportar los sufrimientos y peligros de la campafia.)
174
indeseables es un metodo necesario para mantener la eficiencia de

la organizaciOn. Pero la exclusion forzosa se emplea tambien como
medio de persuasion por el ejemplo, para producir temor entre los
no afectados directamente, de tat modo que queden dispuestos a
prestar ciertas aportaciones a la organizaciOn. Ofrecen de modo
realista la disyuntiva, o de prestar tales aportaciones, o de renunciar a los beneficios de la asociaciOn. Los grados de exclusion son
numerosos, comenzando por el homicidio, la proscripciOn, el ostracismo, los castigos corporales, el encarcelamiento, el apartamiento
de beneficios especificos, el cese, etc.
El afianzar las aportaciones mediante la fuerza parece haber
sido muchas veces un procedimiento necesario de cooperackm. Asi,
la esclavitud consiste en la creaciOn mediante la fuerza de condiciones bajo las cuales la mera subsistencia y la protecciOn constituyen incentivos suficientes para realizar ciertas aportaciones a la
organizaciOn, aunque muchas veces fue el resultado de condiciones
no creadas de propOsito ; esto es, la esclavitud ha constituido a veces un medio voluntario de ser admitido a los beneficios de la cooperaciOn, que de otra manera se negaban. Sin embargo, normalmente, la esclavitud es una evidencia de una eficiencia inestable, salvo
cuando se puede combinar con otros incentivos (como en el servicio
militar obligatorio). Pero muchas veces fue indudablemente un
procedimiento eficaz de persuasiOn para los no directamente afectados. Aquellos que mantienen el homicidio, el ostracismo. la proscripciOn, el encarcelamiento, el cese y otras manifestaciones del
poder de las organizaciones para persuadir por la fuerza, han sido
incuestionablemente impresionados en sus opiniones acerca de la
conveniencia de los incentivos ofrecidos. Sin embargo, supongo que
se acepta generalmente que ningim sistema permanente superior o
muy complejo de cooperaciOn se pueda sostener en una gran medida meramente por la coercion.
b) La racionalizaciOn de la oportunidad es un metodo de
persuasion de la mayor importancia en' la mayoria de las modernas actividades. Precisamente bajo regimenes politicos y ecomi
micos en los que la coercion de los individuos es al menos tern-
175
poralmente y en algtin grado el procedimiento basic de coercion,

como en Rusia, Alemania e Italia, se observa que los procedimientos de racionalizaciOn de otros incentivos, es decir, la propaganda,
se practica de modo mas extenso que en ninguna otra parte.
La racionalizaci(in de incentivos se realiza en dos grados: la
racionalizaciOn general, que es una expresiOn de la organizaciOn
social como un conjunto y que tiene principalmente lugar en co.
nexiOn con las organizaciones religiosas y politicas, y la racionalizaciOn especifica, que consiste en el intento de convencer a los individuos o a los grupos de que deben , de que es interes suyo, el
prestar servicios o el allanarse a los requerimientos de las organizaciones especificas.
La racionalizaciOn general de incentivos en gran escala ha ocurrido muchas veces ; una de las mas notables fue la racionalizaciOn
de motivos religiosos como fundamento de las Cruzadas, y otra la
racionalizaciOn de la doctrina comunista en Rusia ; la racionalizaciin del odio como medio de aumentar la solidaridad de la organizaciOn (national) es bien conocida. Una de las mas interesantes
de esas racionalizaciones generales es la del progreso material, a]
que ya nos hemos referido, y que es un importante fundamento de
las formas caracteristicas de las modernas organizaciones occidentales, y el cual en su forma mas general consiste en el culto de la ciencia como medio para fines materiales, en la glorificaciOn de los inventos y del talento inventor, incluyendo la legislaciOn de patentes y
la exaltaciOn de la explotaciOn de la tierra, de los bosques, de los recursos minerales y de los medios de transporte. En sus formas ma's
ostensiblemente corrientes consiste en una extensa e intensa destreza en el arte de vender, en el anuncio y en la propaganda concernientes a las satisfacciones que han de obtenerse de los productos
materiales.
teriales.
A muchos idealistas les complace censurar esta racionalizaciOn
de lo material. Si el materialismo puede convertirse en un incentivo
para la cooperaciOn como una alternativa entre otros incentivos,
hay un motivo grave para dudar de su valor social, a no ser pre
pueda constituir el procedimiento por el que se capacite a muchos
176
177
millones pare subsistir y vivir en tin pobre nivel de vide, en el que

de otro modo hubieran perecido. Pero si se le considera en su indole de crear un incentivo adicional eficaz con el resultado de una
cooperaciOn social mas eficaz, su justification, a mi parecer, no es
dudosa. Es, entonces, el procedimiento por el que, para usar la corriente terminologia ecomimica, se crea un poder adquisitivo en
objetos y servicios materiales. En lenguaje vulgar: la gente no
trabajara, puesto que no esti convencida de que valga la pena;
si la conviction de que los objetos materiales valen la pena pierde
valor come incentivo ante otros objetos no materiales, pudiera ser
peligrosa ; pero si logra exito ganando esfuerzos superfluos o tiempo desperdiciado o disminuyendo los incentives daiiinos, tales come
el odio, entonces es claramente ventajosa.
La racionalizaciOn especifica de incentivos es el procedimiento
del llamamiento personal a unirse a una organizacien, a asumir
una labor o una situation, a encargarse de un servicio, a participar
en una causa. Es el procedimiento de proselitismo o de reclutamiento que se observe comimmente con respecto de las organizaciones industriales, militares, politicas y religiosas. Consiste en resattar las oportunidades de satisfacciOn que se ofrecen normalmente
en contraste con las de otro modo disponibles y en intentar despertar interes por aquellos incentives que se deparan mas ficil o
Inas manifiestamente.
El fondo -Ultimo del individuo para quien se racionalizan los
incentives consiste en sus exigencias fisiolegicas, en su situation
geogrfica y social y en la racionalizaciOn general y especialmente
en las influencias sociales a las que ha estado an teriormente sometido por su sociedad, su Gobierno y su Iglesia.
De ese modo la racionalizacien especifica se refiere normalmente a una breve area marginal de elecciOn y a la concurrencia. Este
fondo Ultimo difiere tan ampliamente entre los individuos, que en
un tiempo dado solo unos pocos se imaginan estar dentro de la
categoria de recionalizacien especifica, y para los que esten dentro
de esa categoria hay amplias diferencias en la composiciOn de los
incentivos que han de ser eficaces.
c) La forma de persuasion mas importance es la de inculcar

motives. En su aspecto formal consiste en un procedimiento de educacitin deliberada de la juventud y de propaganda entre los adultos. Asi, la persuasion de los incentives religiosos, salvo en intervalos relativamente no frecuentes, se lleva a cabo mediante la
instruction religiosa de los niiios. De modo similar la inculcaciOn
de las ideas de patriotismo y otros muchos incentivos a la cooperation forman parte del procedimiento familiar y general de educar.
Asociados con tales procedimientos regulares se encuentran los
irregulares e indirectos: los preceptor. los ejemplos, la sugestiOn, la imitaciOn y la emulaciOn, las attitudes habituales, determinan fundamentalmente los motives y la respuesta emotiva de
los individuos a los incentivos. Estas son las condiciones fundamentales y reguladores de todos los pueblos y de los grupos y clases con
respecto al poder de los incentivos. Proporcionan las mayores limitaciones a las que las organizaciones han de adaptar sus procedimientos de ofrecer incentives y de persuadir a los individuos.
Esta breve exposition (5) de los incentivos ha side una introducciOn necesaria para las consideraciones que importan para nuestro estudio acerca del tema de la organizacien y de las funciones
de los elementos dirigentes. Los procedimientos a que se refieren
son cada uno de ellos dificultosos de por si y sujetos a tecnicas y
destrezas sumamente desarrolladas. Su importancia. en general,
procede de la dificultad inherente que experimentan las organizaciones, ya al proporcionar los incentivos, o ya al ejercitar la persuasiOn. La frase mas apropiadamente aplicable a esa inherente di6) Entre otras materias, que aqui no ha sido necesario desarrollar, se
encuentran las de fraude, marrulleria y compulsiOn econOmica como relativas
o a la fuerza o a las presiones sociales. En periodos y en situaciones especificas
han sido todas importantes y, en general, rio hay duda que en todo tiempo son
sustanciales. Sin embargo, en principio es evidente que, como la coercion, todas
ellas implican desventajas o sacrificios que compensan sus ventajas, y es dudoso
al menos el que sear frecuentemente factores dominantes en hi cooperaciOn.
Por el contrario provienen, y son esencialmente prueba, de la no cooperaciOn;
son metodos de destrucciOn y no de integraciOn.
12
ficultad es Ia de Ia economia de incentivos ; pero habria de entenderse que la palabra economia se utiliza en un sentido lato y no
eon mera referencia a la economia material o dineraria.
una organizaciOn industrial ; b) una organizaciOn politica, y c) una

organizaciOn reiigiosa.
a) En una organizaciOn industrial el propOsito (7) es el de
producir bienes materiales o servicios. Por razones de sencillez vamos a suponer que no requiere capital. Procura la producciOn material aplicando las energias humanas al ambiente fisico. Esas energias dan por resultado una gran producciOn ; pero si los alicientes
ofrecidos para procurar tales energias son ellos mismos materiales
v suficientes, entonces ha de gastar con tal motivo algo de su producciOn. Si lo gastado no es mas que lo producido, la organizaciOn
puede sobrevivir ; pero si lo que consume es rills que lo que produce, tiene que dejar de existir, ya que entonces no puede contimiar
ofreciendo alicientes.
El que esto ocurra depende del efecto combinado de cuatro factores: las dificultades del ambiente, la eficacia del esfuerzo de organizaciOn, la eficiencia interna de la organizaciOn y la cantidad
de alicientes empleados. Evidentemente, muchos esfuerzos de cooperation fracasan' por ser el ambiente demasiado resistente, otros
porque las perdidas internas son grandes, otros porque el precio
pagado por el servicio es excesivo. Dentro de lo que alcanza la experiencia ordinaria, estas son variables reciprocamente dependientes o factores que se influyen mutuamente. Bajo condiciones de ambiente muy favorable son posibles una ineficacia y una ineficiencia
interna relativas con un alto costa para los alicientes. Bajo condi-
II
En la economia de incentivos nos ocupamos de los meros efectos
del ingreso o gasto de objetos procedentes de la producciOn de
incentivos objetivos, y del ejercicio de la persuasion. Una organizaciOn que Naga de los objetos materiales su principal objetivo no
sera capaz durante mucho tiempo de ofrecer esa Blase de incentivos
si no es capaz de procurar al menos tanto objeto material o dinero
como consume. Este es el aspecto econOmico ordinario como bien
se entiende. Pero el mismo principio se aplica a otros incentivos.
Las posibilidades de ofrecer oportunidades no materiales, condiciones apetecibles, beneficios ideales, asociaciones deseables, estabilidad de ejercicio, amplia participaciOn, o ventajas de comunidad,
son limitadas y normalmente insuficientes ; de tal modo que la
mayor economia posible es de ordinario esencial, no solo en su
sentido material, sino tambien en su sentido lato. Las limitaciones
no se deben solo a las relaciones de la organizaciOn con el ambiente
fisico externo, sino tambien a sus relaciones con el ambiente social
y con su eficiencia interna.
Una exposiciOn completa de la economia de incentivos implicaria, entre otras cosas, una repeticiOn de las teorias de la economia
general reelaborada desde el punto de vista de la organizaciOn. No
es este el lugar para intentar una exposiciOn semejante ; pero como
la economia de incentivos como conjunto en relaciOn con la organizaciOn no suele ponerse de relieve en la teoria econennica (6) y
no viene, por cierto, siendo bien entendida. intentare indicar las
lineas generales de la teoria. Convendria hacerlo con referencia a
las organizaciones de tres propOsitos radicalmente diferentes: a)
(6) Considero dudoso que muchos de los aspectos de la economia de incentivos tengan lugar en la economia teOrica.
1.
179
178
ilk
(7) El propOsito no es el lucro, aunque los hombres de negocios, los economistas, los eclesidsticos, los politicos, los gremios de obreros, expongan persistentemente tal propOsito de modo equivocado. El lucro puede ser esencial
para tener provision de alicientes que satisfagan los motivos de esa clase de cooperadores, llamados propietarios o inversores, cuyas aportaciones son a su vez
esenciales para proveer de alicientes a otra clase de cooperadores. Las posibilidades de lucro y su realizaciOn en cierto grado son necesarias en algunas economias como condiciones bajo las cuales es posible una continuada provision
de incentivos; pero no es el propOsito objetivo de ninguna organizaciOn el lucro,
sino los servicios. Entre los industriales esto ha sido puesto muy de relieve por
Mr. Ford y algunas organizaciones utilitarias.
180
ciones desfavorables son necesarias eficacia, eficiencia y debites alicientes.

En la mayoria de los casos las limitaciones de las condiciones
de la eficacia y de la eficiencia no permiten mas que alicientes materiales, limitados, y tanto la eficacia como la eficiencia requieren
una producciOn de energias individuales que no pueden obtenerse
de la mayoria de los hombres con alicientes materiales en cualquier
easo. De ahi que en la prictica hayan de ofrecerse tambien otros
alicientes. Pero en una organizaciOn asi, tales alicientes en cierto
grado, y corrientemente en un grado considerable, vuelven a requerir alicientes materiales, y de ese modo, mis satisfactorias condiciones fisicas de trabajo significan alicientes materiales para factores no directamente productivos ; y mas satisfactorias condiciones
sociales significan el rechazar a algunos de los mas capaces de contribuir a la production material y el aceptar a algunos de los menos
capaces. Casi todo tipo de incentivo que es o pueda ser necesario,
requeriri en algtin grado el mismo gasto material, de tal modo que
el problema sera la elecciOn de metodos y el grado de importancia
entre los diferentes incentivos para encontrar la combinaciOn mis
eficiente de estos, determinada desde el punto de vista material. De
ahi que los diversos incentivos se hallen rivalizando entre si, aun
desde el punto de vista material.
Pero la economia de incentivos en una organizaciOn industrial
no comienza sino con el analisis de los incentivos desde el punto de
vista de lo material, esto es, del dinero y del costo. Los incentivos
no materiales chocan muchas veces unos con otros o son incompatibles entre si. Asi, la oportunidad de prestigio personal como incentivo para una persona implica un rebajamiento correlativo de
las demis, de tal modo que si este incentivo se intensifica en cuanto
a una persona ha de serlo en relaciOn con otras personas para
quienes el prestigio personal sea un incentivo relativamente sin
i mportancia.
La dificultad de hallar un equilibrio factible de incentivos es tan
grande que hay que recurrir a la persuasion. Pero la persuasiOn
con respecto a un esfuerzo industrial implica ella misma un gasto
181
material. De ese modo, si la coerciOn es el metodo que se dispone

para persuadir, entonces implica el sostenimiento de la fuerza para
tal fin; y si la aportaciOn que se puede asegurar por la coerciOn es
limitada, como es corriente, salvo para periodos breves, el coste de
la coercion es superior a sus efectos. La limitada eficiencia del sistema de esclavitud es ejemplo de ello.
Si el metodo de persuasiOn es la nacionalizaciOn, bien en forma
de una propaganda general (8), bien en la de una argumentaciOn
especifica para cada individuo (incluyendo procedimientos de seleeciOn), tampoco, por regla general, es despreciable el caste.
Cuando las condiciones sociales generales son favorables, entonces,
naturalmente, se da como feliz contingencia inesperada un ambiente
social favorable.
b) Una organizaciOn politica no es ordinariamente produetiva
en sentido materialista. Los motivos que persigue en el tondo son
beneficios ideales y satisfacciones comunitarias. Tales organizaciones no parecen, que hayan de sobrevivir largo tiempo, a menos que
sean capaces de proporcionar esos alicientes; pero es evidente que
toda organizaciOn politica extensa requiere utilizar alicientes inferioresp. De estos los 'ills sobresalientes son las oportunidaaes de
prestigio personal y los galardones materiales. De ahi /a necesidad
de obtener, en todas las formal de organizaciOn politica, un gran
surtido de alicientes materiales para utilizarlos, bien en la forma
de pago directo, bien en la de funciones ventajosas (paying jobs).
Conforme con lo cual, una notable caracteristica de las organizaciones politicas ha sido la necesidad de asegurarse las aportaciones
materiales de sus miembros, ya aprovechando las ocasiones de procurarse elementos materiales adicionales (mediante impuestos), o
ya por el pago directo (como en las campaiias). Pero aqui vuelve
a ser necesario el equilibrio de incentivos, pues las limitaciones
de los recursos materiales, la imposibilidad de dar mis de lo que
se recibe, la discriminaciOn entre receptores en lo tocante a bene(8) La propaganda general de las empresas industriales corrientemente se
refiere a esa clase de cooperadores de la organizaciOn conocida como consu\
rnidores.
182
183
ficios materiales o el prestigio concedido, todo ello tiende, bien a

destruir el idealismo vital sabre el que se basa la organizaciOn politica, o bien a reducir al minimo las generales ventajas materiales
que son quizi en muchos casos un fundamento alternativo de la
organizaciOn politica.
Casi no hate falta anadir que la persuasion en sus muchas formas es un aspecto importante del reclutamiento politico y que muehos de los gastos materiales favorecen ese fin; pero esto, por consiguiente, disminuye el material disponible como incentivo para los
esfuerzos intensivos de los leales.
c) En las organizaciones religiosas los incentivos predominances (9) resultan ser los beneficios ideales y la comuniem de las almas hermanas, aunque, sin duda, se ofrecen, en efectos, muchas
veces incentivos inferiores. Las principales aportaciones que se exigen de los miembros son la intensidad de la fe y la lealtad a la organizaciOn. Uno de los mas importantes empelios de las organizaciones
religiosas ha sido la persuasion, conocida como afar misionero o
proselitista. Pero tanto el mantenimiento de la organizaciOn como
el afar( misionero (y la coercion cuando se emplea) requieren medios materiales, de tal modo que superficialmente, y muchas veces
en particular, se exigen a los miembros aportaciones materiales para
permitir grandes gastos materiales. El aspecto material de las organizaciones religiosas ha sido frecuentemente de gran significaciOn
y siempre ineludible. Como conclusion, la combination y regulachin de los incentivos en las organizaciones religiosas resultan atin
ma's delicadas y dificiles de administrar que las de las politicas,
militares o industriales. Considerese, por ejemplo, el conflict entre
el sacrificio de los individuos, por una parte, como medio de intensificar la fe y la lealtad lo que en muchos casos realizan,
y el sacrificio como disuasivo de la adhesion y comunicaciOn y el
dilema que resulta en lo que atafie tanto a la calidad como a la
eantidad de los correligionarios. 0 el de la necesidad de prestigio y
ostentation, que son incentivos tanto para los individuos como para
los grupos, y el de la humildad, que es un beneficio ideal contrario.
Se evidenciara, tal vez, sin mas elaborada explication, que en
todo tipo de organizaciOn son, para cualquier propOsito, necesarios varios incentivos y algein grado tambien de persuasiOn para
procurar y mantener las aportaciones a la organizaciOn que se requieren. Asimismo se evidenciari que, salvo en casos raros, las dificultades de procurar los medios de ofrecer incentivos, de eludir
en confllicto entre estos, y de realizar empeiios eficaces de persuashin, son, por esencia, grandes, y que la determinaciOn de la combinaciOn precisa de incentivos y de persuasiOn que hayan de ser
eficaces y factibles, es negocio muy delicado. Es, en verdad, tan
delicado y complejo, que raras veces, de ocurrir alguna, el esquema
de los incentivos puede determinarse por adelantado antes de su
aplicaciOn. No se puede sino it desarrollandolo, y las cuestiones a
el atailentes, de vez en cuando en el curso de la vida de la organizacien, se van tornando principalmente en las de los factores estrategicos. Tambien es cierto. naturalmente, que el esquema de incentivos es probablemente el mas inestable de los elementos del
sistema de cooperation, porque invariablemente las condiciones externas influyen sobre las posibilidades de los incentivos materiales,
y los motivos humanos son asimismo sumamente variables. Asi,
pues, los incentivos representan el residuo de todas las fuerzas
en conflicto implicadas en la organizaciOn, provocando muchas veces un levisimo cambio en las fuerzas subyacentes, un cambio grande en el poder de los incentivos ; y con todo, imicamente por los
incentivos se ha de procurar el equilibrio efectivo de todas fuerzas, si es que puede procurarse por completo.
Han de advertirse dos consecuencias generales de esa inherente
inestabilidad: Una es la propensiOn innata a la expansion de todas
las organizaciones. El sostenimiento de todos los incentivos, particularmente los referentes al prestigio, al orgullo de la asociacitin
y a la satisfacciOn de la comunidad, exigen crecimiento, expansiOn,
extension. Es, a mi parecer, la razOn basica, y en un sentido legitima, del creciente aumento burocratico de las organizaciones cor-
(9) Esto es, sin tener en cuenta los beneficios sobrenaturales.
184
185
porativas, gubernamentales, universitarias y eclesiesticas observed

por doquiera. Este crecimiento parece ofrecer ocasiOn para realizar
toda clase de alicientes activos. como puede observarse en la reiterada insistencia en todas las organizaciones respecto al tarnatio,
como indite de la existencia de incentivos apetecibles, o la racionalizaciOn alternative de otros incentivos, cuando la magnitud es escasa
o el crecimiento es desalentador. La extralimitaciOn procedente de
tal causa es la fuente de destrucciOn de organizaciones de otro modo
afortunadas, al trastornar de tal modo la economia de incentivos,
por sus reacciones sobre la eficiencia y eficacia de la organizaciOn,
que ya no es posible adecuarla a estas.
Otro y mas importante efecto de la dificultad inherente de procurer un esquema adecuado de incentivos es el caricter sumamente
selectivo del sistema de reclutamiento de la organizaciOn. Lo cual
tiene dos aspectos: la aceptaciOn de las aportaciones y de los participantes apetecibles y la repulse de los no apetecibles ; y su procedimiento principal es el sostenimiento de los incentivos preferentes. Por ser todos los incentivos costosos para la organizaciOn y
tender su coste a preserver la subsistencia de esta, y siendo el equilibrio de gastos e ingresos de la organizaciOn inicialmente considered como imposible sin la mayor economia, la distribuciOn de incentivos ha de ser proporcionada al valor y a la eficacia de las
diversas apprtaciones pretendidas (10).
Solo que esto se admite demasiado en cuanto a incentivos materiales, esto es, al pago en cosas materiales o en dinero. Ninguna
organizaciOn propiamente tal, permanente o compleja, de cualquier clase que sea, parece haber existido sin pagos materiales
diferenciales, aunque la compensaciOn material puede ser indirecta en una extension considerable. Ello parece cierto haste el presente, aun cuando contrario a la actitud expresa de la organizaciOn
o en desarmonia con su propOsito principal, como frecuentemente
ocurre en el caso de las Iglesias y de los Estados socialistas.
La misma doctrine se aplica en principio, y aun mas en la ptictica, a los incentivos no materiales. La jerarquia de los puestos
con su graduaciOn de honores y privilegios, que constituye el acornpaliamiento general de toda organizaciOn compleja, es esencial
para acomodar los incentivos no materiales a suscitar los servicios
de los individuos mas capaces o de los colaboradores potencialmente mas valiosos para la organizaciOn, y es tambien necesaria pare
sostener el orgullo de organizaciOn, el sentido de comunidad. etcetera, que son importantes incentivos generales para toda clase de
colaboradores.
(10) La funciin de distribuciOn ya ha sido descrita como peculiar de los

sistemas de cooperaciOn, en el capitulo III, page. 53 .55 y se volveri a exponer
en el capitulo XVI, pigs. 266 y sigs.
CAPITULO XII
LA TEORIA DE LA AUTORIDAD
En este capitulo vamos a considerar una materia que en un aspecto ataiie a la buena voluntad de los individuos a cooperar a la
organizaciOn, elemento de organizacic;n, expuesto en el capitulo
precedente ; y en otro aspecto es la fase mas general del elemento
comunicaciOnD.
I.
LA
FUENTE DE LA AUTORIDAD
Si es cierto que todas las organizaciones complejas se componen

de organizaciones simples, podemos racionalmente suponer que,
sea cual fuere la naturaleza de la autoridad, esta se encuentra esencialmente en las organizaciones simples. Hemos, pues, de considerar las observaciones que podemos inferir de las condiciones actuales como una primera fuente para descubrir lo que es esencial en
las organizaciones elementales y simples.
Ahora hien, un hecho de observation general muy importante

referente a la autoridad es el ambito en que es ineficaz en casos
especificos. Es tan ineficaz que su violaciOn se admite COMO cosa
corriente, sin tener en cuenta lo que ello implica. Verdad es que
a veces nos asustamos de in extension de las actividades criminales
graves, pero pasamos sobre todo muy levemente por las violaciones
188
universales de las leyes suntuarias, que son tan vilidas como cualesquiera otras. Hasta las cliusulas de las constituciones y estatutos
que se encuentran en vigencia, tales como la enmienda decimoctava, se quebrantan en sumo grado.
Sin embargo, no es peculiar de nuestro pais el quebrantamiento
de la ley. Recientemente, en un Estado totalitario, bajo un dictador,
y en donde la libertad personal bay que suponer que esta reducida
al minimun, y la autoridad arbitraria elevada al miximun, aprecie
muchas violaciones del Derecho positivo y de los decretos, algunas
veces abiertamente y en gran escala, y de otras fui fidedignamente
informado.
Y esto no es condiciOn peculiar de la autoridad del Estado.
pues es asimismo cierto respecto de la autoridad de las Iglesias.
Los diez mandamientos y las prescripciones de la autoridad religiosa son reiteradamente violados por aquellos que confiesan reconocer su autoridad formal.
Estas observaciones no significan que todos los ciudadanos scan
transgresores de la ley y desprecien su autoridad, ni que todos los
cristianos sean impios o que en su conducta no influyan los dogmas
de la fe. Es evidente que en un gran imbito los ciudadanos son regidos y la conducta de los cristianos viene siendo sustancialmente
suavizada por las prescripciones de sus Iglesias; y esto implica
meramente que la obediencia o desobediencia a las leyes por el
ciudadano individual la decide este bajo pertinentes condiciones
especificas. Lo cual es lo que significamos cuando nos referimos a
la responsabilidad individual. Ello entrafia que la desobediencia a
las prescripciones de la Iglesia por el individuo viene decidida por
este en un tiempo y en un lugar determinado. Esto es lo que entendemos nosotros por responsabilidad moral.
Podria pensarse que la ineficacia de la autoridad en casos especificos se manifiesta principalmente en asuntos propios del Estado
o de la Iglesia, pero no en, los de aquellas organizaciones mss reducidas que estin mss estrechamente unidas o dirigidas mss cor rectamente. Pero esto no es cierto. Es asornbroso cuanto, que es
autoritario en teoria, carece de autoridad en la practica en las me-
189
jores organizaciones, o, en lenguaje Llano, cuin generalmente se

desobedecen las Ordenes. Durante muchos tacos el autor ha estado
interesado en observar este hecho, no solo en las organizaciones con
las que se hallaba directamente relacionado, sino en otras muchas.
En todas ellas, Ejercito, Armada, Universidades, instituciones penales, hospitales, organizaciones recreativas, corporaciones, preponderan las mismas condiciones: leyes, regulaciones, normas muertas
que nadie se atreva a enterrar, pero que no se obedecen; desobediencia evidente, cuidadosamente no tenida en cuenta y pricticas
vitales e instituciones principales para las que no hay autoridad,
como los partidos democritico y republicano, desconocidos para la
ConstituciOn.
II
Podemos dejar las etapas secundarias de este anilisis para posterior consideraciOn. Lo que de el se deduce es una definiciOn de
la autoridad aproximada para nuestro propOsito : autoridad es el
caricter de una comunicaciOn (orden) en una organizaciOn propiamente tal, en virtud de la cual se acepta, por el que forma parte o es
miembro de la organizaciOn, como rigiendo la actuaciOn en que
participa, es decir, como rigiendo o determinando lo que ha de
hacer o no hacer, segin lo que concierne a la organizaciOn. Conforme a esta definiciOn. la autoridad implica dos aspectos: el primer,
subjetivo, personal. la aceptaciOn de una comunicaciOn como autoritaria, el aspecto que voy a ofrecer en esta secciOn; y el segundo,
el objetivo, el caricter existente en la comunicaciOn en virtud del
cual se acepta esta, que es el que voy a exponer en la segunda secciOn. El sistema de coordinaciOm.
Si una comunicaciOn normativa se acepta por uno de aquellos
a quienes va dirigida. la autoridad de aquella sobre este se confirma o establece, se admite como base para la actuaciOn, y la desobediencia a una tal comunicaciOn es para el la denegaciOn de su
autoridad. Por eso, en esta definiciOn, la decisiOn referente a
si una orden tiene o no autoridad depende de las personas a las
190
que va dirigida y no reside en las personas constituidas en autoridad o en las de quienes esas Ordenes proceden.
Esto es tan contrario a la opinion tan extendida entre personas
informadas de muchos grados y profesiones, tan contradictoria de
las concepciones legalistas, y a muchos les parece tan opuesta a la
experiencia comtin, que convendri de entrada citar dos opiniones
de personas que ocupan situaciones merecedoras de respetuosa
atenciOn. Y no es que se intente argumentar con autoridades, sino
que antes de acometer la materia es conveniente, al menos, reconocer que las nociones preponderantes no vienen siendo universalmente mantenidas. Roberto MICHELS, en su monografia Authority, en la Encyclopaedia of the social Sciences (1), dice: Ya sea
la autoridad de origen institutional, o ya personal, esti creada y
sostenida por la opiniOn publics, que a su vez se encuentra determinada por el sentimiento, la reverencia o el fatalismo. Aun cuando
Ia autoridad se apoya en la mera coercion fisica, es aceptada (2)
por aquellos a los que rige, aunque su aceptaciOn pueda ser debida
al temor de Ia fuerza.
Asimismo, el general mayor James G. HARBORD, de gran y distinguida experiencia militar, y desde su retiro del Ejercito un notable dirigente de negocios, dice en la pigina 259 de su American
Army in France (3):
Uzi presidente dernOcrata ha olvidado que la mayor de todas las
el Gobierno es easi absoluto, con todo, la autoridad depende de la

aceptaciOn o consentimiento de los individuos. Evidentemente, tales opiniones, si son justificadas, comportan profundamente el Caricter de una comprensiOn apropiada de la organizaciOn y especialmente de la de las funciones dirigentes.
Nuestra definiciOn de la autoridad, como la democracia del general HARBORD en el Ejercito, indudablemente les pareceri a muchos, cuya vista solo esta fija en las organizaciones perdurables,
que es una plataforma del caos. Y asi es, exactamente asi, en la preponderancia de las organizaciones afectadas. Estas fracasan porque
no pueden mantener ninguna autoridad, es decir, no pueden procuar participaciones suficientes de los esfuerzos personales para que
sean eficaces o no pueden incitarles a que sean eficientes. En Ultimo
analisis la autoridad fracasari porque los individuos en nUmero SUficiente consideran las cargas correspondientes a la aceptaciOn de
las Ordenes necesarias como que alteran el equilibrio de las ventajas frente a sus intereses y retiran o rehusan su indispensable
participaciOn.
democracias es un ejercito. La disciplina y la moral influyen sobre el

voto inarticulado instantineamente emitido por masas de hombres a los
que una orden hace marchar hacia adelante: una variante de In psicologia
del vulgo que le mueve a seguir a un caudillo; pero el ejercito no
marcha hacia adelante hasta que in motion ha triunfado. El consentimiento uninime>> sigue a la cooperaciOn entre los hombres individuales
en la tropa.
Estas opiniones significan que aun cuando ello implique la fuerza fisica y hasta bajo la extremada situation de la batalla en que
Nueva York: Macmillan.
La bastardilla es mia.
(3) Boston: Little, Brown and Co., 1936.
191
III
No hemos de asentar, sin embargo, nuestra definiciOn sobre la
opinion general. La necesidad del asentimiento del individuo para
establecer la autoridad sobre el es ineludible. Una persona sola
puede y quiere aceptar una comunicaciOn como autoritaria cuando
simultaneamente se dan estas cuatro condiciones: a) que conozca
y entienda la comunicaciOn; b) que en el momento de su decision
crea que no es incompatible eon el propOsito de la organizaciOn ;
c) que en el momento de su decision crea que es compatible con
su interes personal en general, y d) que sea capaz mental y fisicamente de obrar de acuerdo con ella.
a) Una comunicaciOn que no se pueda entender no puede tener autoridad alguna. Una orden dictada, por ejemplo, en un idioma ininteligible para quienes han de recibirla no es en ningtin
modo orden y nadie la podria considerar tal. Ahora bien. muchas
Ordenes son sumamente dificiles de entender. Muchas veces estan
192
necesariamente expuestas en terminos generales y las mismas personas que las dictan no pueden aplicarlas en ,muchas circunstancias. Su destinatario. o ha de no hacerles caso, o hara meramente
cualquier cosa con la esperanza de que sea ese su cumplimiento.
De ahi que una parte considerable de la tarea administrativa
consista en la interpretation y reinterpretaciOn de Ordenes en su
aplicaciOn a circunstancias concretas que fueron o pudieron ser
tenidas en cuenta inicialmente.
b) Una comunicaciOn, de la que el destinatario de la misma
cree que es incompatible con el propOsito de la organizaciOn, tal
como el la entiende. no puede ser aceptada. Se frustraria la actuachin por entrecruzarniento de propOsitos. El ejemplo practico mas
corriente es el que entrazian los conflictos de Ordenes, que no son
raros. Una persona inteligente rechazari la autoridad de aquello
que contradiga al fin del esfuerzo tal como ella lo entiende. En
casos extremos muchos individuos quedarian paralizados por ordenes en conflicto, estarian literalmente incapacitados para cumplirlas (por ejemplo, un empleado de un sistema hidraulico a quien
se ordena volar una bomba esencial, o los soldados a los que se
ordena disparar contra sus propios camaradas). Doy por supuesto
que todos los elementos dirigentes expertos saben que cuando es
necesario dictar Ordenes que van a parecerle al destinatario contrarias al fin principal, sobre todo como se pusieron de ejemplo
en una anterior practica habitual, es normalmente necesario y siempre aconsejable, el explicar si es posible que sea, o demostrar por
que es, una ilusiOn la apariencia de conflicto. De otro modo, las
Ordenes probablemente no se ejecutarian o lo serian de modo ina decua do .
c) Si se cree que una comunicaciOn implica un gravamen que
destruye el beneficio neto de enlace con la organizachin, ya no seguira habiendo un neto aliciente para que el individuo colabore
en esta. La existencia de un aliciente neto es la Unica razOn para
aceptar cualquier orden como dotada de autoridad. De ahi que de
recibir una orden asi, sera desobedecida (eludida en el caso mas
corriente) como totalmente i ncompatible con los motivos persona-
193
lea que constituyen en absoluto el fundamento de la aceptachin de

cualesquier Ordenes. Por esta sola razOn son corrientes los casos de
abandono voluntario dentro de toda clase de organizaciones, y los
metodos mas corrientes son el fingirse enfermo o la falta intencionada de fidelidad.
d) Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente habra de desobedecerla. co. en el mejor de los casos, no la
tendra en cuenta. El ordenar a un hombre que no sabe nadar que
traviese un rio a nado, es un ejemplo suficiente. Tales casos extremos no son frecuentes, pero ocurren. El mas corriente es el ordenar
a un hombre que realice cosas algo superiores a su capacidad, pero
un pequelio imposible es con todo un imposible.
Iv
Naturalmente, el lector se preguntara : , C(no es posible procurar una cooperation tan importante y perdurable como la que advertimos, si en principio y de hecho la determinaciOn de la autoridad depende del individuo subordinado? Es posible porque las
decisiones de los individuos se realizan bajo las siguientes condiciones: a) las Ordenes que se dictan deliberadamente para que
perduren las organizaciones se llevan generalmente a cabo en las
cuatro condiciones arriba mencionadas; h) hay una zona de indiferencia en cada individuo, en la que las Ordenes son aceptables
sin una investigaciOn consciente de su autoridad; c) el interes de
la persona que coopera a una organizaciOn como grupo da por resultado el ejercicio de una influencia sobre el sujeto o sobre la
actitud del individuo, que mantiene una cierta estabilidad de esa
zona de indiferencia.
a) No hay ninglin principio de conducta dirigente mejor establecido en las buenas organizaciones que el de que no se emitiran
Ordenes que no puedan obedecerse o que no vayan a ser obedecidas.
Los elementos dirigentes y la mayor parte de las personas de experiencia que hayan meditado acerca de esto saben que un proceder
13
194
LAS FUNGIONES DE LOS ELEMENTOS DtRIGENTES
semejante destruye la autoridad, la disciplina y la moral (4). Por

razones que se expondran brevemente, este principio no puede ordinariamente admitirse de una manera formal o al menos no se
puede profesar. Cuando parezca necesario dictar Ordenes que initial o aparentemente sean inaceptables, habra que realizar ya una
previa y cuidadosa labor preliminar de educaciOn, o bien unos esfuerzos de persuasion, o bien un ofrecimiento previo de alicientes
(4) Salvo relativamente pocos casos individuales, cuando Ia actitud del individuo indica de antemano una probabilidad de desobediencia (anterior o posterior con respecto a la organizaciOn), la relaciOn se concluye o se niega antes de
que surja la cuestiOn formal.
Parece aconsejable anadir aqui una advertencia en contra de interpretar la
exposiciOn en funciein de democracia, ya en las organizaciones del Estado y
religiosas, ya en las industriales. La aserciOn dogmitica de que la democracia
o los metodos democriticos estin (o no estan) de acnerdo con los principios
aqui 'expuestos, no es defendible. Como se evidenciani despues de la consideraciin de la autoridad objetiva, las decisiones implicadas son demasiado complejas
y sutiles para ser tenidas en cuenta en cualquier esquema formal. En muchas
circunstancias en el campo politico, religioso e industrial los procesos dernocrfiticos promueven cuestiones artificiales, de cariicter mds o menos lOgico, en lugar
de cuestiones reales, que son cuestiones de sentimiento y adecuaciOn y de organizaciOn irregular. Esto puede destruir la autoridad por la excesiva simplificaciOn
de decisiones. No hay duda que en muchas situaciones los procesos democrziticos
formales pueden ser un elemento importance en el sostenimiento de la autoridad,
esto es, de la cohesion de la organizaciOn, pero en otras situaciones pueden ser
destructores y probablemente no podrian ser en si mismos suficientes. Por otra
parte la solidaridad de algunos sistemas de cooperaciOn (el ejercito del general
Harbord, por ejemplo) puede ser insuperable, aunque necesitando formalmente
de procedimientos autocraticos.
Ademas no debiera olvidarse nunca que la autoridad en general proviene de
todos los cooperadores de un sistema de cooperaciOn, y que la importancia que
ha de atribuirse a la actitud de los individuos varia. Se olvida con frecuencia
que en las organizaciones industriales (o politicas) las medidas aceptables en
el fondo pueden no serlo para una proporciOn sustancial de cooperadores que
scan dirigentes, y que no desempeziarian sus Cunciones esenciales 'nits que los
otros si las condiciones fueron para ellos imposibles. El punto que ha de destacarse es que el sostenimiento de las aportaciones necesarias para la perduraciOn de una organizaciOn requiere la autoridad de todos los cooperadores
esenciales.
195
eficaces, de, tal modo que lo que se ordena no quede derogado, no

se produzca una denegaciOn de autoridad y sean obedecidas las
Ordenes. Generalmente se reconoce que aquellos que menos cornprenden este hecho (11amados recientemente elementos dirigentes
menores o de primera linea) son muchas veces por esta razOn
culpables de la desorganizaciOn de sus grupos, como lo han experimentado los elementos dirigentes que pierden su propio control o titubean por un engafio del poder o por alguna otra razOn.
Las personas inexpertas aceptan literalmente la notion corriente
de autoridad, y se dice entonces de ellas que no saben como usar
la autoridad, o que abusan de la autoridad. Sus superiores muchas veces profesan la misma creencia acerca de la autoridad en
abstracto, pero se admite facilmente que su prietica con exito es
incompatible con sus creencias.

b) La frase zona de indiferencia se puede explicar del siguiente modo. Si todas las Ordenes para actuaciones razonablemente realizadas se disponen en orden de su admisibilidad para la
persona a quien se refieren, se concibe que haya un roamer que
sea claramente inadmisible, es decir, que sean ciertamente desobedecidas ; que haya otro grupo en una linea mas o menos neutral,
es decir, ya poco admisible o ya poco inadmisible y, por Ultimo,
otro tercero indudablemente admisible. Este -Ultimo grupo se halla
dentro de la zona de indiferencia. La persona afectada admitira
las Ordenes que se encuentren dentro de esta zona y sera relativamente indiferente por lo que se refiera a la orden en cuanto a tafie
a la cuestiOn de autoridad. Tal orden se encuentra dentro de la
clase que de modo general se previO en el momento de emprender
la asociaciOn con la organizaciOn. Por ejemplo, si un soldado se
alista, sea voluntariamente o no, en un ejercito en el que los hombres son llevados de alla para aci dentro de una cierta regiOn extensa, la orden de ir a A, a B, a C o a D, y asi sucesivamente, es
algo indiferente, y el ir a A, B, C, D, etc., se encuentra en Ia regiOn
de indiferencia.
El que la zona de indiferencia sea mis amplia o mAs reducida
depende del grado en que los alicientes excedan a las cargas y sacri-
96
ficios, determinados por la adhesion de los individuos a la organizaciOn. Siguese que la serie de Ordenes que se admitan sera muy
limitada entre aquellos que encuentren escasamente inducidos a
colaborar en el sistema.
c) Estando afectada la eficiencia de la organizaciOn por el grado
en que los individuos asientan a las Ordenes, el denegar la autoridad de una comunicaciOn de la organizaciOn es una amenaza contra
los intereses de todos los individuos que obtienen un neto provecho
de su asociaciOn a la organizaciOn, salvo que tambien para ellos
sean inadmisibles las Ordenes. Conforme a lo cual en un momento
determinado hay entre la mayoria de los que colaboran en la organizaciOn un interes personal activo en sostener la autoridad de
todas las Ordenes que estin para ellos dentro de la zona de indiferencia. El sostener ese interes es con mucho una funciOn de la organizaciOn irregular. Su expresiOn circula bajo los nombres de
opiniOn ptiblica, opiniOn de la organizaciOn, sentir de la
masa, actitud del grupo, etc. Y asi, el sentimiento comin de la
colectividad conseguido irregularmente afecta a la actitud de los
individuos y les hace como individuos poco dispuestos a examinar
la autoridad que se encuentra dentro o prOxima a la zona de indiferencia. La formulaciOn regular de ese sentimiento comtin es la
ficciOn de que la autoridad viene de abajo a arriba, de lo general
a lo particular. Esta ficciOn establece meramente entre los individuos una presunciOn en favor de la admisibilidad de Ordenes provinientes de los superiores, permitiendoles eludir el decretar Ordenes semejantes sin que lleven consigo un sentido de subordinaciOn
personal, o una mengua de la condiciOn personal o individual con
sus compalieros.
De ese modo los miembros estin dispuestos a mantener la autoridad de las comunicaciones, porque donde se tenga el cuidado de
v er que solo se dictan en general comunicaciones admisibles, la
mayoria de ellas esti dentro de la zona de indiferencia personal,
y porque el sentimiento de comunidad influye las mis de las veces
sobre los motivos de la mayor parte de los miembros. El instrumento prictico de ese sentimiento es la ficciOn de una autoridad
LA TEOR IA DE LA AUTORIDAD
to'
197
superior que hace normalmente posible el tratar impersonalmente

una cuestiOn personal.
La ficciOn (5) de la autoridad superior es necesari a por dos
principales razones:
Es el procedimiento por el cual el individuo delega en los
superiores o en la organizaciOn la responsabilidad por lo que es
una decision de la organizaciOn (una actividad que se despersonaliza
por el hecho de su caracter coordinado). Lo cual significa que si se
desobedece una instruction, ha de admitirse el riesgo de que el
elemento dirigentes sea injusto, un riesgo que el individuo ni puede
admitir ni admitiri, salvo que, en realidad, su posiciOn sea al menos
tan buena como la de otro cualquiera con respecto a la apreciaciOn
correcta de la situacien de referencia. La mayoria de las personas
estin dispuestas a conceder autoridad, porque no les gusta la responsabilidad personal que de otro modo asumirian, sobre todo si no
se hallan en buena situaciOn para asumirla. Las dificultades pricticas en el funcionamiento de la organizaciOn rara vez estriban en
el excesivo deseo de los individuos de asumir las responsabilidades
de la actuation propia o las de otros en la organizacien, sino mas
Bien en la repugnancia a asumir la responsabilidad de su propia
actuation.
La ficciOn hace saber impersonalmente que lo que esti en
peligro es el bien de la organizaciOn. Si se burla la autoridad objetiva por razones arbitrarias o meramente temperamentales, en
otros terminos, si hay una intention deliberada de retorter en provecho personal una exigencia de la organizaciOn, mis bien que a
salvaguardar propiamente un personal interes sustancial, hay entonces un ataque deliberado a la organizaciOn misma. El permanecer fuera de una organizaciOn no es necesariamente Inas que el no
estar en situacien no amistosa o no interesada. El incumplir una
obligaciOn deliberadamente es un acto de hostilidad. Esto no puede
(5) Se utiliza la palabra ficciOn porque desde el punto de vista de la
construction higica explica merainente actos patentes. Ya como empleado superior, ya como subordinado, con todo, yo no conozco nada que en la actualidad considere mas reab> que la autoridad>>.
198
permitirlo ninguna organizaciOn, y a ello ha de responder, si puede,

con una actuation punitiva, aun hasta el punto de encarcelar o ejecutar at culpable. Mis bien es esto lo que generalmente ocurre
cuando una persona ha convenido por adelantado en lo que en general va a !lacer. Abandonar en los apuros a una organizaciOn no
es a menudo tolerable.
La correction de lo que antes se ha dicho resultard quizi mis
probable de una consideraciOn de la diferencia entre la actuation
dirigente en casos apremiantes y la actuation en condiciones normales. En tiempo de guerra la atmOsfera disciplinaria de un ejercito se intensifica (es mis bien evidente para todos que su exito y
la salvaciOn de sus miembros depende de ella). En otras organizaciones la brusquedad del mando no solo se tolera en momentos
de apremio, sino que se cuenta con ella, y su carencia muchas veces
seria en realidad desmoralizadora. Es el sentido de la justification
el que se encuentra en la situation evidente que regula el ejercicio
del veto por la autoridad final que lo fundamenta. Este es un lugar
comOn de la experiencia dirigente, aunque no constituya un lugar
comfm de conversacjOn (6).
II. E L
SISTEMA DE COORDINACI O N
Hasta aqui hemos venido dedicando nuestra atenciOn al aspecto

subjetivo de la autoridad. El elemento dirigente, en cambio, se
(6) Seri de interes citar una proposiciOn aparecida clespues de escritas estas
lineas en un folleto titulado Business-Well on the Firing Line>> (N. 9 en las
series What Helps Business Helps You>>, en Nations Business): Las leyes no
crean el funcionamiento en equipo, el que no es puesto en funciOn por el Derecho.
Por cada regla escrita hay miles de ellas no escritas por las que se viene guiando
el curso de los negocios, que ripen millones de transaciones diarias en que
consisten los negocios. Estas reglas no se aplican de arriba a abajo, sino por autoridad arbitraria. No se originan de la practica actual, de abajo a arriba. Se
basan en la inteligencia reciproca y en el compromiso, en el deseo de llevar a
cabo fines comunes y posteriormente el bien comtin. Se observan voluntariamente p orque tienen el apoyo de la experiencia y del sentido comim.
199
ocupa preponderantemente, no del aspecto subjetivo, que es fundamental, sino del catheter objetivo de una comunicaciOn que incita a su admisiOn.
I
La autoridad ha sido definida parcialmente como un signo

caracteristico de una comunicaciOn en una organizaciOn propiamente tal. Un superior no es, en nuestra opiniOn, una autoridad,
ni tiene autoridad estrictamente hablando, ni hay una comunicaciOn autoritaria, salvo cuando se da un empefio o actuation de una
organizaciOn. Esto es lo que queremos significar cuando hablamos
de que los individuos son capaces de ejercer autoridad solo al actuar oficialmente, un principio bien establecido en la ley y generalmente en la prictica secular y religiosa. De ahi la importancia
adscrita al momento, al lugar, al traje, a la ceremonia y a la autentificacien de la comunicaciOn para establecer su catheter oficial.
Estas pricticas confirman la aseveraciOn de que la autoridad va
unida a una comunicaciOn en una organizaciOn propiamente tal.
A veces se dan ocasiones de poder coercitivo por parte de los individuos y de grupos hostiles, pero la autoridad se refiere siempre
a algo dentro de un sistema definitivamente organizado. El use corriente concuerda a este respecto con la definiciOn. La palabra
autoridad se emplea raramente, salvo cuando se manifiesta expresa o implicitamente su conexiOn con la organizaciOn propiamente tal (a no ser, naturalmente, que la referencia sea evidentemente figurada).
Tales circunstancias provienen del hecho de que el catheter de
la autoridad en las comunicaciones de la organizaciOn se basa en
la potencialidad de asentimiento de aquellos a quienes se dirigen.
De ahi que no se dirijan mis que a los colaboradores o miembros
de la organizaciOn. Al ser todas las comunicaciones autoritarias
oficiales y referirse Imicamente a la actuation de la organizaciOn,
no tienen sentido para aquellos cuyas actuaciones no esten incluidas
dentro del sistema de cooperaciOn. Esto esti plenamente de acuerdo con la comprensiOn comfm. Las leyes de un pais no tienen au-
200
toridad para los ciudadanos de otro sino en determinadas cireunstancias. Los patronos no dictan instrucciones para los empleados
de otras organizaciones. Serian incompetentes los funcionarios
blicos que dieran Ordenes a los que no se hallan bajo su jurisdicciOn.
Una comunicaciOn se presume que tiene autoridad cuando emana de fuentes notificadoras de la organizaciOn un centro de comunicaciones, mas bien que de fuentes individuales. Pierden esa
presunciOn, en cambio, si no se halla dentro del fin o del campo de
ese centro. Tambien se desvanece la presunciOn si la comunicaciOn
resulta carente de adecuaciOn a la situation actual con la que se
enfrenta su destinatario.
Asi, pues, los hombres atribuyen autoridad a las comunicaciones procedentes de categorias superiores, suponiendo que se hallen
razonablemente conformes con las ventajas del propOsito y de las
perspectivas confiadas a esas categorias. Esa autoridad es en una
considerable extension independiente de la capacidad personal de
aquel a quien incumbe la funciOn. A menudo se reconoce que aunque el que ocupa ese lugar sea de una limitada capacidad personal,
Sr
i opiniOn puede ser superior solo por razOn de la ventaja de su
puesto. Esta es la autoridad de posiciOn.
Pero es evidente que algunos hombres tienen capacidad superior. Sus conocimientos e inteligencia, prescindiendo de su posiciOn,
imponen respeto. Y los hombres por esta sola razOn le atribuyen
autoridad a lo que dicen en una organizaciOn. Esta es la autoridad
de direcciOn. Cuando la autoridad de direcciOn se alia con la autoridad de posiciOn, los hombres que se encuentran sOlidamente vinculados a una organizaciOn concederan generalmente la autoridad,
aceptando Ordenes muy fuera de la zona de indiferencia. La confianza engendrada puede hasta hater agradable en si mismo un
aliciente.
Con todo, la determinaciOn de la autoridad pernaanece en los
individuos. Que estas posiciones de autoridad muestren en realidad ineptitud, ignorancia de las condiciones, fracaso para comunicar lo que debia decirse, o que la direcciOn fracase (principal-
201
mente por su actuation concreta) en reconocer implicitamente su

dependencia del caricter esencial de las relaciones de los individuos para con la organizaciOn, y la autoridad, si se pone a prueba,
desa parecera.
Esta autoridad objetiva no se mantiene mas que si los que ocupan los puestos o los dirigentes continiian estando adecuadamente
informados. En, muy raros casos, las personas que poseen grandes
conocimientos, penetraciOn o destreza, logran tener esa adecuada
informaciOn in ocupar una posiciOn dirigente. Lo que ellos digan
con respecto a lo que debe o no debe hacerse sera aceptado, pero
por lo regular sera una opinion personal a cargo de quien lo acepte.
Tales personas tienen Dais Bien influencia que autoridad. En la mayoria de los casos, a los verdaderos dirigentes, que emiten informes
referentes a los esfuerzos organizados, se les requiere para que
acepten puestos de responsabilidad; pues la notion de la aplicabilidad de sus conocimientos o juicios especiales a la concreta actuation de la organizaciOn, y no a problemas abstractor, es esencial
para el valor de la que opinan como base de la autoridad de la organizaciOn. En otras palabras, tienen una personalidad de organizaciOn, como distinta de su personalidad individual (7), proporcionada a la influencia de su supremacia. El medio comrin de expresar
esto es que no puede haber autoridad sin la responsabilidad correspondiente. Seria expresiOn mas exacta decir que la autoridad objetiva no puede atribuirse a personas en puestos de organizaciOn,
a menos que subjetivamente esten dominadas por la organizaciOn
en cuanto atalie a sus decisiones.
Puede decirse, pues, que el sustentar la autoridad objetiva adecuada para mantener la fiction de autoridad superior y capaz de
hater realidad la zona de indiferencia, depende del funcionamiento
del sistema de comunicaciOn en la organizaciOn. La funciOn de este
sistema es la de proveer de informaciOn adecuada a los puestos de
autoridad y de adecuadas facilidades para emitir Ordenes. El hacerlo
asi requiere una aptitud proporcionada en los capaces de ser dirigen(7) Vid. capitulo VI, pig. 109.
202
tes. Los cargos elevados, no sustentados de ese modo, tienen escasa

autoridad, mientras que la tienen hombres energicos en puestos
inferiores.
Asi, pues, la autoridad, por una parte, depende de la actitud
cooperadora personal del individuo y, por otra, del sistema de
comunicaciOn en la organizaciOn. Sin esta no puede sostenerse
aquella. Los miembros mas adictos a una organizacicin la abandonarian si el sistema de esta terminara siendo inadecuado, contradictorio, con Ordenes iniclOneas, de tal modo que aquellos no podrian saber ni de quien ni de que se trataba, ni tener el sentido de
una eficaz coordinaciOn.
Este sistema de c omunicaciOn, o su sostenimiento, es el persistente problema, primario o esencial, de una organizaciOn propiamente tal. Cualesquier otras cuestiones pricticas de eficacia o eficiencia es decir, de los elementos de pervivencia dependen de el.
En lenguaje tecnico, el sistema de comunicaciones del que venimos
hablando es a menudo conocido como el de lineas de autoridad.
II
Ya se ha expuesto (8) que las exigencias de comunicaciOn determinan la sede de las organizaciones unitarias, de las agrupaciones de estas y de las agrupaciones de grupos de las mismas. Podemos
considerar ahora los factores reguladores del caracter del sistema
de comunicaciones como un sistema de autoridad objetiva.
a) El primero es que los cauces de comunicaciOn han de ser
definidamente conocidos. La expresien verbal en la que se establece ordinariamente este principio es: Las lineas de comunicaciOn han de ser establecidas definidamente. El metodo de realizarlo es haciendo que se conozcan los nom bramientos, asignando
cada individuo a su puesto, por medio de cuadros de organizaciOn,
por esfuerzos educativos, y la mayoria de las veces mediante la
h abituaciOn, esto es, procurando la permanencia del sistema tanto
(8) Capitulo VIII: La estructura de las organizaciones formales complejas, c omenzando en la pagina 128.

203
como sea factible. Lo que se pone de relieve son los puestos o las
personas, si bien normalmente la determinaciOn de la autoridad
recae sobre aquellos y con menos ahinco sobre estas.
Podemos decir luego que la autoridad objetiva requiere un
definido cauce formal de comunicaciOn para cada miembro de la

organizaciOn. Lo que en lenguaje ordinario significa que cada
uno debe de dar cuenta a alguien (comunicaciOn en una direcciOn) y que cada uno debe de estar subordinado a alguien (comunicaciOn en otra direcciOn). En otros terminos, en las organizaciones propiamente tales cada uno debe de tener unas definidas
relaciones form ales con la organizacicin (9).
Otro factor es que la linea de comunicaciOn debe ser lo
mas directa o corta posible. Lo cual puede explicarse del siguiente
modo: sustancialmente, toda comunicacien formal es verbal (oral o
escrita). El lenguaje como vehiculo de comunicaciOn es limitado
y susceptible de errores de comprensien. Gran parte de las comunicaciones se hacen necesariamente sin preparaciin, y aun las que
se preparan cuidadosamente exigen interpretaciOn. Ademas, las
comunicaciones, pro p iamente. han de hacerse en terminos mas
generales cuanto mas general esto es, mas elevado sea el puesto. De lo que se sigue que hay que guitar o que aiiadir algo en cada
etapa del proceso, sobre todo cuando la comunicacifin sea oral, o
cuando en cada etapa haya una conjunciOn de comunicaciones.
Ademis, cuando las comunicaciones provienen de puestos superiores, con frecuencia han de ir especificandose cada vez mas a medida que van descendiendo, y si es en direcciOn contraria, tienen
que ir haciendose normalmente mas generales. Y tambien sucede
lo mismo con la rapidez de la comunicaciOn: ha de ser menor
cuanto mayor sea el warner() de centros por los que pase. En consecuencia, cuanto mas breve sea in linea, mas grande sera la rapidez
y menor el error.
Cuin importante sea este factor lo indica el hecho notable de
(9) En algunos tipos de organizaciOn no es raro, con todo, para una persona
el informar y estar subordinado a dos o tres superiores, en cuyo caso las
funciones de estos estin delimitadas y se excluyen en principio.
204
LAS FUN
que en las or
ganizaciones muy complejas el ntimero de etapas de
comunicaciOn no es mayor que en las or
ganizaciones mas sencillas.
En la, mayoria de las organizaciones, co
nsistentes en las p restaciones
de un centenar o dos de h
ombres, el nUmero de etapas de commitcaciOn ira de tres a cinco. En el Ejercito son: el Presidente (Secretario de la Guerra), General, G
eneral-Mayor, General de Brigada,
Coronel, Mayor, Capitan, Teniente, Sargento, soldado ; esto es,
nueve o diez. En el sistema Bell Telephone, con oils de 300.000
tr
abajadores, el nOmero va de ocho a diez (10). Tina brevedad semejante de la linea de com
unicaciones digna de notarse es la de la
Iglesia Catoliea, co
nsiderada desde el punto de vista administrative.
Muchas practicas o i
nvenciones de la organization se emplean
para llenar tal fin y dependen del propesito y de las condiciones
tecnicas. Resum
idamente, esos metodos son: la utilizaciOn de extensas organizaciones dirigentes en cada etapa, el empleo de un
dep
artamento de plana mayor (tecnico, de expertos y consultivo),
la division de /a labor dirigente en negociados, y pr
oceditnientos
de delegar la res ponsabilidad con una
c oordination automfitica a
[raves de actuaciones regulares d
ciales funciones t emporales, etc. eliberantes, comisiones para espe
d) Otro factor es que, en principio,
mente la linea completes de comu nicacionesha; de utilizarse normalcon to coal se quiere

dar a entender que una com
unicaciOn debe pasar por todas las etapas de la linea de autoridad, desde la cabeza hasta lo mas infimo ;
ello se debe a la necesidad de evitar contlictos de co
municacien
que pudieran y habrian de ocurrir, si se diera algem fallo en la linea de la or
ganization. Tanabien es necesario por la necesidad de
la in terpretaciOn y para rnantener la
res ponsabilidad (11).
e) Adems, la competencia de las personas,
que sirven coma
centro de com unicacian, esto es. funcionarios,
i nspectores, ha de ser
No teniendo en cuenta los aspectos sociales de la org

anizaciiin y sin
excluir la junta de directores.
Estos de ningUn modo agotan las consi
m antener el p
deraciones. La necesidad de
restigio personal de los elementos dirigentes como
owe estos
un aliciente
a la actuation es, en general, una razOn importance.
205
adecuada. La competencia exigida es la de que, cuanto mayor y mas

general sea la capacidad con relation a la labor de la organizaciOn
entera, mas centralizaclo ha de ser el departamento de comunicatiOn y mayor la organizaciOn. Pues la funcien del centro de comunicaciones en una organizaciOn es la de transformar las comunicaciones recibidas concernientes a las situaciones exteriores, al
progreso de la actividad, a los exitos y los fracasos, a las dificultades
y riesgos, en comunicaciones interiores en forma de nuevas activi(lades, de pasos preparatorios, etc., todo ello adaptado conforme a
los fines Ultimos, asi como a los inmediatos que han de procurarse.
Se requiere, por consiguiente, un mayor o menor dominio de las
tecnologias correspondientes, de las capacidades del personal, de
la situation de las organizaciones, del catheter y estado de las organizaciones subordinadas, de los principios de actuation relativos
al fin. de la interpretaciOn de los elementos del ambiente y una
capacidad de discriminaciOn entre las comunicaciones, que pueden
tener autoridad por ser reconocidamente compatibles con todas las
condiciones pertinentes, y aquellas otros que no van a tenerla,
porque no van a ser, o no pueden ser. aceptadas.
Es un hecho, a mi parecer, que hoy dia dificilmente contamos
con capacidad personal adecuada a las exigencias de situation de
las comunicaciones en la moderna organizaciOn a gran escala. Las
limitaciones de los individuos en lo tocante tan solo al tiempo y
energia excluyen una tal capacidad personal, y la complejidad de
la tecnologia o de otros especiales conocimientos correlativos la
haven imposible. Por esas razones cada centro principal de comunicaciOn se organiza por si mismo, y a veces cuidadosisimamente.
La plana mayor inmediata del elemento dirigente (comandante en
jefe) compuesta de delegados, de funcionarios principales o ayudantes, o auxiliares con sus asesores, constituye una unidad dirigente de la organization, de la que quith solo uno de sus miembros
sea on dirigente, es decir, ocupe un puesto de autoridad, y las
material tecnicas se atribuyen a los departamentos comisionados u
organizaciones de expertos. Tales departamentos comisionados son,
en parte, departamentos de campaiia, en el sentido de que in-
206
LAS
FUN CIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

vestigan o se procuran directamente informacien

r eferente a hechos
0 co ndiciones externas a las
organi zaciones; pero en su mayor parte
en la mayoria de los casos relmen y transmiten
in formacien desde
el camp, preparando planes, Or
denes, etc., para su tra nsmisien.
esa c ondiciOn son co
nsultores o auxiliares de los el ementos
ri
digentes. En la prictica, en cambio, esos auxiliares
funcionan come
consejeros sem iformales de la
organizaciOn en general. De ese
modo
los cauces formales, como la organizaciOn irregular, se
c
omplementan con procedimientos intermedios.
En algunos casos el elemento d
irigente (ya sea un jefe o algtin
dirigente sub
puede no ser una persona, sino una Junta,
un Parlamentordinado)
, una C omisiOn. No se de ninguna
or ganizaciOn imp
ortante, salvo algunas Iglesias o algtin Gobierno absoluto,
cuya
suprema autoridad objetiva no resida en un grupo
d irectivo organizado, es decir, en una unidad
superior de organizaciOn.
Por otra parte, la Linea de comu
rrumpirse mientras este f
If
nicaciones no debe de inteu ncionando la orga

nizaciOn. Muchas orga-
nizaciones (factorias, almacenes) funcionan

interm itentemen te, permaneciendo cerradas por lo menos durante la noche o el domingo,
etcetera. Otras, como el Ejercito, la Policia, la red de
ferr ocarriles,
la red te
lefOnica, ietc., no cesan de funcionar. Durante ei tiempo
que estin tr abajando las orga
en
nizaciones no debe en principio de
inte rrumpirse nunca la Linea de
a
al menos, si no por entero, lit utoridad, y en la prictica esto es.
eralmente cierto en muchos casos.
Esta es una de las razones que se puede( '
dar de la gran im portancia atribuida a la sucesiOn h
ereditaria en los puestos, y de las esmeradas medidas tomadas en la mayoria de las
orga nizaciones (salvo pos
iblemente en las pequelias organizaciones per
sonales ) para
cubrir tempo
ralmente los empleos de un modo au
tomitico mietras
dura la in
n
capacidad o ausencia de los titulares. Tales medidas
ponen de relieve el caracter i mpersonal y de
comu nicaciOn de la antoridad de la or
ganization, en tanto que hacen resaltar p
mente el empleo Inds que el
ersistentehombre, cosa que mis es asunto de
e nseiianza en muchas
orga nizaciones, en especial en aquellas en
las que la discipline
es una caracteristica importante.
207
La necesidad de esto no es meramente el que las comunicaciones

.!',specificas no puedan ser atendidas convenientemente de otro modo.
Al menos es igual que la organizaciOn irregular se desintegre muy
deprisa si la formal linea de autoridad se interrumpe. En el lenguaje de la organizaciOn cola politica se desmanda. Asi, pues, si un
puesto estuveira vacante, pero no se supiera, la organizaciOn podria
funcionar sin serias perturbaciones, salvo en algunas emergencias.
Pero si se supiese, rapidamente se desorganizaria.
g) El factor final que he de mencionar es que toda comunicaciOn debe ser autentificada. Lo cual quiere decir que la persona
que comunica ha de saberse que ocupa actualmente el correspondiente puesto de autoridad; que el puesto entraiia el tipo de comunicacien correspondiente, esto es, que se halla dentro de su
autoridad; y que en la actualidad hay una autorizada comunicaciOn desde ese empleo. El proceso de autentificacien en todos esos
tres respectos varia en las diferentes organizaciones bajo diversas
condiciones y para distintos puestos. La prictica esti sometida a
cambios rapidos en la tecnica moderna, pero los principios permanecen siendo los mismos. Ceremoniales de investidura, inauguraciones, juras. Ordenes generales de nombramiento, toma de posesiOn
y presentaciOn, todos estos son metodos esencialmente apropiados
para dar a conocer quien ocupa realmente un puesto y lo que ese
puesto abarca como autoridad. Para que esos puestos puedan funcionar es muchas veces necesario que su ocupaciOn sea dramatizada,
un proceso esencial para la creation de la autoridad por entero,
alli donde fundamentalmente puede ser necesario, es decir, donde
sea esencial para inculcar el sentido de organizaeien. Esto es meramente poner de manifiesto que es esencial para la lealtad y solidaridad de la organizacien, como pudiera expresarse de otra
manera. El dignifiear el puesto superior es un metodo importante
de dignificar toda conexiOn con la organizaciOn, hecho que ha yenido siendo ensefiado, tanto en las organizaciones religiosas comp
politicas, donde reina gran atenciOn para el aspecto subjetivo de
el personal.
Esta formulaciOn de los principios de los sistemas de comunica-
208
LAS FLINCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
ciOn de las organizaciones desde el punto de vista del mantenimiento de la autoridad objetiva ha sido necesariamente establecida en
relaciOn a las organizaciones complejas, puesto que las aplicaciones concretas de tales principios estan fundidas en una simple organizacien unitaria. Los principios difIcilmente estan aislados en
circunstancias sencillas. Asi, pues, evidentemente, en las organizaciones simples los causes de comunicaciOn son conocidos y, por
cierto, notorios generalmente, estan definidos y son lo mas breves
posible; las dnicas lineas de autoridad son lineas completas, y la
cuestiOn de autentificaciOn es pequeiia. Los pantos dudosos en una
organization simple son la competencia del director, que nunca
ha de darse por supuesta aun en una organizaciOn simple, y &aide
esti funcionando cuando la organizaciOn se halle en funcionamiento. Pero, en general, el mantenimiento adecuadamente equilibrado
de tales aspectos de mera direcciOn es la base de la autoridad objetiva en la organizaciOn simple, asi como el mantenimiento de las
tnanifestacioneS mas formales y observables de los mismos aspectos
es la base de la autoridad en las organizaciones complejas.
III. R ECONCILIACI O N CON LAS CONCEPCIONES LEGALISTAS
Las concepciones legalistas de la autoridad, algo diferentes al
menos de la que acabo de exponer, parecen haberse apoyado en las
relaciones entre las organizaciones superiores y las subordinadas.
Una organizaciOn colectiva, por ejemplo. esta sometida a la legislaciOn del Estado. No es este un caso en que la autoridad realmente desciende desde arriba, desde la organizaciOn superior? Solo
exactamente en el mismo sentido que los individuos aceptan la
autoridad objetiva tal como la hemos descrito. Una organizaciOn
subordinada tiene que aceptar el derecho para conferirle derecho
a su autoridad. Unidades de organizaciOn, complejos enteros de organizaciOn y las organizaciones dependientes toman y tienen que
tomar las decisiones subjetivas de autoridad justamente como lo
hacen los individuos. Una corporaciOn puede cesar, y muchas veces
209
cesa, si no le es posible obedecer la ley, aunque tenga claras razones de existencia. No es mas capaz de cumplir una ley ininteligible
que un individuo. no puede p acer lo imposible mas que un individuo y mostrari la misma incapacidad que este para conformarse
a las leyes contradictorias. La Unica diferencia entre organizaciones
subordinadas o dependientes y las organizaciones simples y agrupadas es que la denegaciOn de la autoridad puede ser realizada
directatuente por el individuo y directa o indirectamente por la
unidad, el grupo, o el complejo dependiente o subordinado. Cuando la denegaciOn es directa, el efecto de la ley o de la orden recae
sobre la organizaciOn en general; cuando aquella es indirecta, el
efecto recae sobre los individuos cuyos empeilos constituyen el conjunto. De ese modo ninglin complejo puede cumplir una orden
superior si sus miembros (ya sean unidades de organizaciOn o individuos) no son capaces de hacerlo. Por ejemplo, el ordenar mediante leyes condiciones de trabajo que no van a ser aceptadas por
los individuos empleados aun cuando lo quiera el empresario, sera
en vano ; su autoridad sera, en efecto, desobedecida. Al cesar los
empleados, la organizaciOn termina.
Pero en ultimo analisis, las diferencias no son importantes, salvo ocasionalmente en casos concretos. La organizaciOn subordinada, de heeho deriva la mayor parte de su autoridad para la mayoria
de sus actuaciones de sus propios miembros individualmente. Estos pueden renunciar a ella si no aceptan las Ordenes, no importando
que sea la Ultima autoridad, y ninguna autoridad absoluta o externa puede compelir a un esfuerzo necesario mas all y de un mimimum insuficiente para mantener eficiente o eficazmente el funcionamiento de la organizaciOn. Un efecto importante de la atribucien
del origen legal ista de una parte de la autoridad formal de las organizaciones subordinadas e independientes es el oscurecer la naturaleza de la autoridad real que gobierna la mayor parte del
esfuerzo cooperador de tales organizaciones.
Hay, sin embargo, una considerable diferencia cuantitativa en
el factor de la organizaciOn irregular. esto es, en el factor de la
opiniOn ptiblica, del sentimiento general. No es una diferencia de
14
211
principio, sino meramente de relaciones de tamailo de la organizaciOn irregular con respecto al individuo o al grupo regularmente
constituido. Un individuo energico puede resistir la presien de la
opiniOn si esta esta limitada a un corto nUmero, pero rara vez lo
podri de tratarse de la opinion de un netmero abrumador expresada activa y hostilmente. Ahora bien, el tamaiio de una organizachin subordinada es pequelio comparado con el de la organizaciOn
irregular que permite el Estado, y esta amplia organizaciOn irregular, por lo general, sostendra la ley y el orden sin atender a meritos, si el asunto de que se trata es secundario desde su punto de
vista. La presiOn sobre la actitud subjetiva de los individuos o sobre la de las organizaciones subordinadas o dependientes tiene ordinariamente fuerza para inducir a la aceptaciOn de la ley en una
sociedad ordenadan.
Pero este sostenimiento irregular de la autoridad del Estado
depende esencialmente de los mismos principios que en el caso de
las organizaciones ordinarias. La ineptitud de la ley y de la administraciOn gubernamental, la falta de inteligencia del fundamento
Ultimo de la autoridad, la indiferencia para los motivos que rigen
el apoyo de los individuos, la legislaciOn inoportuna o imposible,
destruyen, Como es bien sabido, el respeto a la ley y al orden,
esto es, la autoridad politica objetiva. En las democracias la reaccion normal es el cambio de administraciOn y de legislation me(halite la actuacien politica. Pero cuando las mayorias son incapaces
para comprender que la autoridad se apoya fundamentalmente sobre el consentimiento, tanto de las minorias corn() sobre ellas mismas, o cuando el sistema es autocritico o absoluto, se produce la
liquidaciOn de la tirania pretendida por medio de la revoluciOn
o de la guerra civil. La autoridad esta siempre de parte de aquellos a
quienes se aplica. La coercion crea la ilusiOn contraria ; pero el use
de la fuerza destruye ipso facto la autoridad postulada. Crea una
nueva autoridad, una nueva situation, un nuevo objetivo, a los que
asentir cuando se acepta la fuerza. Muchos hombres han destruido
toda autoridad en cuanto a si mismos, muriendo mas bien que condescendiendo.
De primera intention puede parecer que el elemento de comunicaciOn en la organizaciOn solo se refiere en parte a la autoridad,
pero una consideraciOn mis cuidadosa nos lleva a la inteligencia
de que comunicaciOn, autoridad, especializaciOn y objetivo son aspectos todos contenidos en la coordinaciOn. Toda comunicaciOn se
iefiere a la formulaciOn de objetivos y a la transmisiOn de prescripciones de coordination para la actuaciOn, y de ese modo se apoya en
la capacidad para comunicar con aquellos que estin dispuestos a cooperar.
La autoridad es otro nombre empleado para la buena voluntad
y la facultad de los individuos de someterse a las necesidades del
sistema cooperador. La autoridad proviene de las limitaciones tecnolegicas y sociales del sistema de cooperaciOn, por una parte, y de
los individuos, por la otra. De ahi que el status de autoridad en una
sociedad sea la medida del desenvolvimiento, tanto de los individuos como de las condiciones tecnolOgicas y sociales de la sociedad.
210
T"
CAPITULO XIII
EL AMBIENTE DE LA DECISION
Los actos de los individuos se pueden distinguir en principio
en aquellos que son resultado de la deliberaciOn, del calculo, de la
reflexiOn, y los que son inconscientes, automaticos, reflejos, resultado de condiciones internas y externas, presentes o pasadas. En
general, sean cuales fueren los procesos que preceden a la primera
clase de actos, culminan con lo que se puede Hamar decisiOn. En
los actos que se pueden atribuir a la decision van incluidos machos
actos subordinados, que son en si mismos automaticos, euyos procesos son generalmente desconocidos para su autor.
Cuando A, a implicada la decisiOn, hay conscientemente presentes
dos terminos: el fin que ha de alcanzarse y los medios que hay que
emplear. El fin mismo puede ser el resultado de procesos lOgicos,
en los que a su vez el fin es un medio para algiin fin mas amplio o
Inas remoto; o bien el fin inmediato y generalmente el fin ultimo
pueden no ser resultado de un proceso lOgico, sino dados esto
es, inculcados inconscientemente por condiciones, incluyendo las
pasadas o presentes, o las Ordenes de las organizaciones. Pero sea
cual fuere el fin que hays sido determinado por cualquier proceso,
is decisiOn en cuanto a medios es ella misma un proceso bigico de
discriminaciOn, de analisis, de selecciOn, por muy defectuosa que
sea, ya la base factica para la selecciOn, o ya el razonamiento referente a tales hechos.
Los actos de organizaciOn son los de personas dominadas por
fines de organizaciOn y no personales. Estos fines, especialmenie los
214

que son na g s generales o mas remotos, por representar un consenso

de opinion, pueden lograrse por procedimientos no lOgicos ; pero
corm) generalmente han de ser formulados en cierto grado, en tanto
que los fines i ndividuales rara vez necesitan ser formulados, los
fines de la organizacion implican hasta un grado relativamente elevado procesos lOgicos, no como r acionalizaciones despues de la
decisiOrt, sino como procesos de decision. Ademis, cuando se han
aceptado los fines, la coordinaciOn de actos como medios para esos
fines es, en si misma, un proceso esencialmente lOgico. La discriminaciOn de hechos y la asignaciOn de actos, por la especializacien que
implica la coordinaciOn, pueden considerarse bastante apropiadamente como procesos reflexivos lOgicos o deliberados de organizachin, aunque no necesariamente procesos higicos del pensamiento
de los participantes individuales. Generalmente, sin embargo, se
observa que los actos de organizaciOn mas importantes de los indiv iduos, probablernente han de ser tambien legicos, en cuanto que
requieren una deliberada elecciOn de los medios para el cumplimineto de los fines que no son personales y, por lo tanto, no pueden
ser reacciones i nmediatamente automiticas o reflejas.
Esto no quiere decir que la organizaciOn no implique acciones
inconscientes, automaticas, reflejas. Al contrario, la exposiciOn de
la organizaciOn no formal, en el capitulo IX, ha dejado indicado que
los procesos organizativos no lOgicos son indispensables para la organizaciOn formal. Ademas, muchas de las actuaciones de los individuos como formando parte de la organizaciOn son habituales,
reiterativas, y pueden ser meramente reflejas por designio de la
organizaciOn; un resultado, por ejemplo, de la especializaciOn intentada para mejorar este proceso no lOgico. Lo que aqui, sin embargo, importa es el grado superlativo en que el proceso lOgico
debe y puede caracterizar la actuaciOn organizativa como contrastada con la actuacien individual y el grado en que se especializa la
decision en la organizacien. Lo que constituye la esencia de la organizaciOn formal es la adopciOn de medios para sus fines. Esto no
solo, se requiere para hacer a la c ooperaciOn superior a las facultades biolOgicas y sentidos de los individuos, sino que posiblemente
If
215
sea la principal superioridad de la actuation cooperadora sobre la

individual en la mayoria de los casos importantes de las organizaciones permanentes.
De este anilisis se sigue que los actos de decision son caracteristicos de la conducta de la organizaciOn como en contraste con la
conducta individual y que las descripciones del proceso de decision
son relativamente mas importantes para la inteligencia de la con
ducta de la organizaciOn que en el caso de los individuos. Ademas,
mientras que estos procesos en los individuos son aim materia de
especulaciOn mas hien que de ciencia en las variadas psicologias.
en las organizaciones son mucho mas susceptibles de observation
empirica. En realidad, ellos mismos son materia de atenciOn deliberada y sujetos a especializachin intentional, como se vera mas
adelante. La formulaciOn de los propesitos u objetivos de la organizaciOn y las decisiones mas generales implicadas en ese proceso
y en los de la actuacien para Ilevarlos a cabo estin repartidas en
organizaciones, y no estin ni pueden estar concentradas o especializadas en individuos, salvo en grado mas limitado. En este aspecto
los hechos estan para muchos ocultos por la situation formal de la
autoridad objetiva en los diversos puestos de la organizacien, cuyas
razones se han expuesto en el capitulo XII ; pero ya se ha indicado
en tal capitulo que la fundamentaciOn de la estructura formal de
la autoridad y de la comunicaciOn interna de la organizaciOn son
procesos de decisiones reciprocamente influyentes repartidas a tray& de los puestos en las lineas de comunicaciOn. Esto puede considerarse como el proceso esencial de la actuacien de la organizaciOn,
que sintetiza continuamente los elementos del sistema de cooperacien dentro de sistemas concretos.
Todo esfuerzo que sea elemento constitutivo de una organizaciOn, esto es, todo esfuerzo coordinado de cooperaciOn, puede implicar dos actos de decisiOn. El primero es la decisiOn de la persona
correspondiente en cuanto que va, o no, a aportar ese esfuerzo como
coca de elecciOn personal. Es un detalle del proceso de repetidas
decisiones personales el que determina si el individuo va o no a
ser o continuar siendo participante de la organizaci On. El resultado
216
LAS
FU NC1ONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
p ersonal de que aqui se trata lo hemos

ex puesto en los capitulos
sobre la e conomia de in
centives
y
la
teoria
de la a
de decision esta fuera
utoridad. El acto
del
sistema
de
e
sfuerzos que co nstituyen la
orga
nizaciOn, tal come ha sido definida en el c
apitulo VI, atlas cuando sea, como hemos visto, asunto para una atenciOn
El se gundo tipo de d
organizada.
ecisiones no tiene ninguna relation directs
o es pecifica con los resultados
personales, sino que atiende al esfuerzo que se ocupa de que la decision se adopte de modo no personal desde el punto de vista del efecto de la
su relaciOn con el pr
or ganizacien y de
opOsito de esta. Este segundo acto de decisiOn
se realiza a veces en un sentido directo por los
es im personal y propio de la
inc
org anizacien en su i lividuos, si bien
Muchas veces es t ambien propio de la
ntention y efecto.
or ganizacien en sus procesos,
come, por ejemplo, en los
depart amentos o cuando
de terminan la
actuaciOn Juntas o Co
la organizaciOn misma.misiones. El acto de decisicin es una parte de
Esta d istinciOn entre esos dos tipos
de d ecisiones se
frec
reconoce
uentemente
en
los
asuntos
ordinaries.
oimos frases p arecidas a esta : Si fuera Muchas veces decimos u
inc umbencia mia, decidiria
la cuestiOn de esta m
anera, pero no es asunto que rue stalls; o
considero que la
situation requiere tal o cual
s oluciOn, pero no
estoy en un puesto come para de
terminar que debe h acerse; o
decisiOn debe tomarla algtin otro. Esto es, en efecto, una nueva
exp
osiciOn, con diferente r elieve, de lo
i
de que se r equiere una especie
en el capitulo VII
de doblendicado
pers onalidad en los individuos que co ntribuyen a /a
ac tuaciOn de la organ
s onalidad privada y la
izaciOn: la perpers onalidad de organ
izaciOn.
Esas dos clases de decisiones
decisiones personales ha de d ecisiones de orga nizaciOn y
distin guirlas, en cuanto procesos,
este hecho: que las decisiones pe
din ariamente en otros, m
rsonales no se pueden delegar orientras que las de
cisiones de organizacien
se pueden delegar, si no si empre, si
rumbas veces. Por
ejemplo, lo
que puede llamarse una decision pri
ncipal por un i ndividuo puede
necesitar n umerosas decisiones
subor dinadas (o j
uicios) q ue este tiene que tomar tambien. Una importante
d ecisiOn similar tomada por
217
una organizaciOn puede en su forma final ser enunciada por una persona y las correspondientes decisiones subsidiarias por varias personas distintas, actuando todas come miembros de una organization y
no personalmente. De modo semejante, la ejecuciOn de una decision
por una persona puede exigir una subsiguiente decision detallada poi
esta por lo que toes a varies escalones, mientras que la ejecucien de
una decision semejante en una organizaciOn requiere casi siempre
una subsiguiente decision detallada por varias personas diferentes.
Verdad es que se puede decir que muchas veces la responsabilidad
por la decisiOn de la organizaciOn no es personal hasta que se determina. La responsabilidad por una decision de la organizaciOn
ha de ser atribuida de modo positive y precise en muehos cases,
porque la idoneidad de la decision depende del conocimiento de
los hechos y del propOsito de la organizaciOn y, por tanto, va unida
a la comunicacien de esta. Asi, pues, las decisiones centrales o geneneralse de la organizaciOn se adoptan mejor desde centros del sistema de comunicaciones de la misma, de tal modo que tales decisiones han de atribuirse a los que esten situados en ese puesto
central. A las personas situadas en tales puestos se las conoce come
dirigentes, de modo que las necesidades de comunicaciOn, comp
un elemento esencial en la organizaciOn, impone la atribuciOn de
responsabilidad, para algunas clases de decisiones de organizacien,
a los dirigentes. En resumen, una caracteristica de las funciones
de los dirigentes es que representan una especializaciOn de los procedimientos de adopciOn de decisiones de organizaciOn, y esta es
la esencia de sus funciones.
Las circunstancias que rodean la adopciOn de decisiones concretas son, evidentemente, de una variedad infinitamente grande,
pero vamos a prestar nuestra atenciOn a solo ciertas circunstancias
generales que pueden presentarse bajo tres titulos: las ocasiones
de decisiOn, las evidencias de decision y el ambiente de decisiOn.
218

I. LAS OCASIONES DE DECISION
La adopciOn de decisiones, como sabe cualquiera por experiencia personal, es una tarea trabajosa. La compensaciOn al regocijo
que puede provenir de una correcta y feliz decision y al alivio subsiguiente a la termination de una lucha para decidir soluciones,
esta constituida por la depresiOn procedente del mal exito o el
error de la decisiOn y el fracaso originado por la irresoluciOn. De
consiguiente, se observari que los hombres intentan generalmente
eludir la adopciOn de decisiones mis all y de un grado limitado
cuando hay mis bien respuestas no criticas a las condiciones. La capacidad de la mayoria de los hombres para adoptar decisiones es
bastante escasa (1), aunque puede desarrollarse considerablemente
mediante el ejercicio y. sobre todo, con la experiencia.
El dirigente se ,encuentra obligado a tomar, por lo general, decisiones dentro de limites aproximadamente definidos referentes
al puesto que ha asumido, y se halla en la necesidad de mantenerse dentro de los limites de su competencia, si ha de cumplir
continuamente esa obligaciOn. Tiene, por tanto, para lograr exito,
que distinguir entre las ocasiones de decision para eludir la aceptaciOn de mis de lo que puede emprender, sin descuidar el campo
a que se refiere su puesto. La natural repugnancia de los demis
hombres a decidir, su persistente tendencia a eludir la responsabilidad y su temor a la critica, les llevara a abrumar al dirigente.
que no se proteja a si mismo de las excesivas cargas de la decision
a no ser este ya protegido por una distribuciOn de responsabilidades hien regulada y habitual.
Por esta razOn, en la adopciOn de decisiones es necesario mantener un equilibrio entre los campos de donde proceden las Ordenes
de aquellas. Supongo que esto sea raramente cosa de selecciOn consciente y probablemente no este sujeto a ninguna regla general.
Para nuestro propOsito, sin embargo, puede ser provechoso adver (1) El por que es asi se expondrki flies
largamente en el capitulo XVII.
219
tir que las ocasiones para tomar decisiones se originan en tres campos distintos: a) en el de las comunicaciones autoritarias de los superiores ; b) en el de casos remitidos para decisiOn por los subordinados, y c) en el de casos que se originan dentro de la iniciativa
del dirigente a quien incumba.
Las ocasiones para adoptar una decisiOn las promueven frecuentemente instrucciones o demandas de una autoridad superior.
Tales decisiones se refieren a la interpretaciOn, aplicaciOn y distribuciOn de las instrucciones. Esas ocasiones no se pueden eludir,
aunque la carga puede reducirse delegando la responsabilidad en
los subordinados. Lo cual implica decisiones serias, cuando las insirucciones parezcan moralmente desacertadas, nocivas para la organizaciOn o imposibles de ejecutar.
Los casos referidos pueden llamarse casos de apelaciOn.
Provienen de la incapacidad de los subordinados, de la inseguridad
de las instrucciones, de la novedad de las circunstancias, del conflicto de jurisdicciones o conflicto de Ordenes, o del fallo de la
autoridad subjetiva. La regulaciOn del ntimero de los casos de
apelaciOn esta proporcionada a la organizaciOn directiva, al personal, a la decisiOn previa y al desarrollo del proceso de la organizachin no formal. La prueba de la actuation dirigente es el tomar esas
decisiones cuando son importantes o cuando no pueden delegarse
razouablemente y el declinar las demis.
c) Las ocasiones de decision a iniciativa de los dirigentes son
la prueba mis importante de su capacidad. Aparte de su inteligencia de la situation, que depende de su capacidad e iniciativa y del
caricter del sistema de comunicaciOn de su organizaciOn, ha de
determinarse, bien a tener que hater algo, o bien a corregirlo. El
decidir esta cuestiOn implica, no meramente los elementos ordinarios para la decisiOn, sino la justification especifica del dirigente
pare decidir. Pues si las ocasiones para adoptar decisiones provienen de mis arriba o mis abajo del puesto del dirigente, otras le
han concedido por adelantado autoridad pero cuando obra por su
propia iniciativa, ello siempre puede ser (y generalmente lo es)
puesto en tela de juicio, al menos ticitamente (en la forma de si la
220
LA5
F UNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
decision seria necesaria o con cernientes al fin de
VI
li
las obli gaciones, etcetera). Muchas veces el fallo en decidir no esta, por lo general, suje to es
pecificamente a ataque, salvo en condiciones extremas. De ahi
que exista gran interes en eludir la decisiOn. La premura por causa
de otro trabajo es la justification corriente. Con todo, es evidente
que la obligaciOn mis i
mportante es la de inspirar y decidir agueHas deter
minaciones que ningtin otro esta en situation de suscitar
eficazmente.
Desde el punto de vista de Ia i mportancia
relativa de las decisiones especificas, las de los el
ementos dirigentes requieren propiamente una a tenciOn principal. Desde el punto de vista de la importancia total,
no son las decisiones de los elementos dirigentes,
sino las de los miembros no dirigentes de la o
rganizaciOn las que
atraeran mayor inheres. Pr
ecisamente por esta razOn, por cierto,
es por lo que son necesarias muehas decisiones dirigentes: guardan
relaciOn con la facilitation de una correcta actuaciOn que implique
decisiones aproPiadas entre otras. Este es en gran medida un procedimiento de pr oporcionar una Clara
pr esentaciOn de las decisiones o elecciones. En todo caso ficilmente se demuestra de la mera
inspecciOn de la actuaciOn de los miembros no dirigentes de la organizaciOn que la co
ordinaciOn de la actuaciOn requiere repetidas
decisiones sin dilacien donde tiene lugar la actuaciOn eficaz de
la or
ganizaciOn. Aqui es donde se encuentran con el maximun de
precision los objetivos tiltimos y Inas concretos de los propOsitos.
No hay etapa ulterior alguna de /a actuaciOn de la
or ganizaciOn.
En ese moment() es cuando se realiza la selecciOn final de los medios.
Habria que advertir, sin embargo, que tanto los tipos de decisiones como las c
ondiciones, cambian de caricter a medida que se
va descendiendo en la o
rganizaciOn desde el principal elemento
director a los puestos no dirigentes. En el limite superior, las decisiones referentes a los fines que han de perseguirse requieren
mayor atenciOn, y las relativas a los medios son s
ecundarias, ms
bien generates, y se refieren esp
d esarrollo y protection de Ia ecialmente al personal, es decir, al
organizaciOn misma. En los niveles
inter medios, la fr
agmentation de los propOsitos generates en chums
221
fines mis especificos, y los problemas tecnicos y tecnolOgicos, incluyendo los ecomimicos, de la actuaciOn, se tornan en preponderantes. En los niveles inferiores las decisiones se refieren caracteristicamente a la conducta tecnolOgicamente correcta hasta donde
la actuaciOn sea actuaciOn de la organizaciOn. Pero en estos niveles
inferiores, donde reside la Ultima autoridad, es donde las decisiones personales, determinantes de la buena voluntad en participar,
se tornan de una importancia conjunta relativamente muy grande.
II. L AS EVIDENCIAS DE LA DECISION
Las dificultades de apreciar las funciones directoras o los merhos relativos de los elementos dirigentes no estriban en modo alguno en el hecho de que haya poca oportunidad directa de observar
las operaciones esenciales de la decision. Es un hecho desconcertante que la mayoria de las decisiones de los elementos dirigentes
110 produzcan ninguna evidencia directa de las mismas y que su
conocimiento solo puede derivarse de una acumulaciOn de evidencias indirectas. Estas tienen que inferirse ampliamente de resultados generates en las que son meramente tin factor y de indicaciones
sintomaticas de caricter indirecto.
Las decisiones que son mas directamente conocidas dan como
resultado la emisiOn de comunicaciones de autoridad, es decir, de
Ordenes. Hay que hacer o no hacer algo. Aun en tales casos, la decisiOn basica puede no ser evidente, pues las decisiones de intentar
Ilevar a cabo cierto resultado o condiciOn pueden exigir varias
comunicaciones a diversas personas y que resultan ser completas en si mismas, pero en las que no puede revelarse la decision
general que las rige.
Por otra parte, puede tomarse una decision firme que no va a
dar por resultado por el moment() una comunicaciOn cualquiera.
Una decision oportunamente adoptada ha de tomarse con anterioridad a su comunicaciOn, ya porque la actuaciOn a que se refiera
tenga que aguardar desenvolvimientos previos, o ya porque no pueda teller autoridad sin una preparacitin educativa o persuasiva.
223
Finalmente, la decision puede ser la de no resolver. Esta es la

decision ms frecuente y desde algunos puntos de vista la Inas importance. Para un dirigente diestro cualquiera, continuamente estan brotando de su mente cuestiones para su determination. Como
resultado de tal consideraciOn puede determinar que la cuestiOn
no es pertinente, que no lo es en este instante, que es pertinente
ahora, pero que faltan datos adecuados sobre los que basar una
decision final, o que, siendo pertinente, decidirla en este momento
deberia o tendria que ser decidida por algrin otro en iniciativa ulterior. o puede determinar que es pertinente y que se puede decidir
y por nadie mis que por el mismo, pero que seria mejor no decidirla porque su competencia no es suficiente.
ca el fracas() de la iniciativa en la decision, pero el error de la actuaciOn muchas veces significa probablemente ausencia de buenas
decisiones negativas. El exit de la actuation durante un periodo
de tiempo denota la excelencia de la elecciOn y de la repulsa de las
posibles actuaciones.
222
El bello arte de la decision dirigente consiste en no decidir cuestiones que no sean en este momento pertinentes, en no decidir
prematuramente; en no tomar decisiones que no se puedan hacer
efectivas, y en no tomar las que hayan de ser adoptadas por otros.
El no decidir cuestiones que no son pertinentes en el tiempo es un
buen sentido poco comtin, aunque el suscitarlas pueda ser de una
perspicacia poco corriente. No decidir cuestiones prematuramente
s negarse a compromisos de actitud o a provocar perjuicios. El no
tomar decisiones que no se puedan hacer efectivas es contener la
destruction de la autoridad. El no tomar decisiones que debieran
ser adoptadas por otros es mantener la moral, desarrollar la cornpetencia, asegurar la responsabilidad y conservar la autoridad.
De lo cual puede verse que las decisiones desembocan en dos
clases principales: decisiones positivas hacer algo, dirigir la actuaciOn, cesar en ella, impedirla y decisiones negativas, que son
determinaciones de no decidir. Ambas son ineludibles, pero las decisiones negativas son a veces considerablemente inconscientes, relativamente no legicas, intuitivas, de buen sentido. La seleceiOn es buena a causa de lo que se rechaza. El mejor de los pasos
puede quedar neutralizado por un paso en falso. En esto consiste
el por que normalmente es necesario tiempo para apreciar al dirigente. No hay prueba ninguna admitida de las decisiones negativas
totalmente importantes. La ausencia de movimientos eficaces indi-
111.
LA
NATURALEZA DEL AMBIENTE
Cualesquiera que sean las ocasiones o las muestras de la decisiOn, es evidente que constantemente se estin tomando decisiones.
Cual es la naturaleza del ambiente de las decisiones, los materiales de que se ocupan, el campo a que se refieren? Se compone de
dos partes: a) propOsito, y b) el mundo fisico, el mundo social, los
objetos externos y las fuerzas y circunstancias del momento. Todas
estas cosas, incluyendo el propOsito. componen el campo objetivo
de la decisiOn, pero ambas partes son de naturaleza y origen radicalmente distintos. La funciOn de la decisiOn es regular las relaciones entre esas dos partes, regulaciOn que se lleva a cabo, bien modificando el propesito, o bien modificando el resto del ambiente.
a) PodemoA considerar primeramente el propOsito. Quizi
pueda parecer extrafio que el propOsito vaya a ser incluido en el
ambiente objetivo, por ser el propOsito de todas las cosas personal,
subjetivo, interno, expresiOn del deseo. Ello es cierto, pero en el
momento de una nueva decisiOn, un propOsito existente, resultado
de una decisiOn previa bajo condiciones tambien previas, es un
hecho objetivo y asi se le trata en ese momento en cuanto que es
un factor en una nueva decisiOn.
Ello es sobre todo cierto porque las decisiones de una organizaciOn no se refieren a propOsitos personales, sino a propOsitos de
la organization. El propOsito concerniente a una decision de organizaciOn puede ser ofrecido como un hecho y aceptado como tal
por la persona responsable de tomar una nueva decision. Pero, sin
importar como se liege) a ello, si la decisiOn es acertada, el propOsito es un hecho ya determinado ; su formaciOn es asunto histOrico,
2!4
225
puede ser tan ohjetivo come puede serlo cualquier otra emociOn
humana para un observador. Hemos de advertir a continuation,
sin embargo, que el propOsito es esencial para dar un sentido al
rest del ambiente (2). Este ha de considerarse desde algfin punto
de vista para que sea inteligible. Un mero montOn de cosas, de
itotnos, de movimientos, de fuerzas, de sonidos, de lutes, pueden
producir algiin reflejo en alguna criatura sensible o, con toda seguridad, produciri algtin efecto sobre ellas o sobre otras cosas. pero
la reducciOn de ese monten de cosas a algo significative exige una
base de discrimination, el escoger esto o aquello coma pertinente,
importante o interesante. Esa base es que en esa situation hay que
'lacer algo o no. La situation ayuda, obstaculiza, o es neutral, desde
este punto de vista. El fundamento para esa discriminachin es un
propesito, .un fin, un objeto que ha de llevarse a cabo.
Sin embargo, el propesito en si mismo no tiene ninguna significacien sino en un ambiente; solo se puede definir con relaciOn
a un ambiente (3). Hasta el querer it a alguna parte, donde quiera
que sea, supone algun genera de ambiente. Un propOsito may general supone un ambiente muy general e indiferenciado, y si el propesito se enuncia o se concibe, ha de serlo en relaciOn a ese ambiente general. Pero en cuanto se forma, inmediatamente (si no
hay incertidumbre o queda inactive, por asi decir) sirve para reducir ese ambiente a rasgos mas definidos, y el resultado insuediato
es el transformar el propOsito en otro mas especifico. Asi, al decidir
ir de A a B, mi idea del terreno es vaga ; pero tan pronto come lo
he decidido, el terreno empieza a set menos vago ; veo inmediatamente las sendas, las rocas. los obstaculos importantes, y esta discriminachin mas por lo menudo viene a parar en propOsitos detalladas y mas pequeiios. No solamente voy a ir de A a B, sine que
voy a it por este camino o pot aquel otro, etc. Esta constante afirmacion del propOsito es el efecto de decisiones repetidas cada vez
mas menudas de detalle, hasta que el propesito eventuahnente detallado se lleva a su cumplimiento contemporineo. Pero analogamente en cada nueva production de propOsitos va implicita una
nueva discriminaciOn del ambiente, hasta que, por Ultimo, el obstient final de la actuaciOn progresiva . represente un fraccionainiento de un propOsito general en otros muchos concretes, cada
una easi come si se hubiese formed simultaneamente asociado con
la aetuacion. Se va realizando tan pronto come se decide, se convierte en objeto histerico, y constituye un simple paso en el proceso
de la experiencia.
He ese modo, antes y despues, el propOsito y el ambiente reaccionan en pasos sucesivos a traves de sucesivas decisiones en detalies cada vez mayores. Una serie de decisiones finales, cada una
aparentemente trivial, se van realizando inconscientemente y se
recapitulan en un propesito general y en an camino de experiencia.
b) Podemos ahora considerar el ambiente de decision excluyendo el propesito. Consta de atomos y moleculas, de aglomeraciones de objetos en movimiento, vivos; de hombres y de emociones;
de 'eyes fisicas y sociales; de ideas sociales, normas de actuaciOn;
de fuerzas y resistencias. Su nemero es infinite y todas estin siempre presentes, y son tambien siempre cambiantes. Son sin sentido
en su variedad y cambios, salvo come distintas a la luz del propOEito. Son consideradas come hechos estiticos, si el cambio no es de
importancia desde el punto de vista del propesito, o coma hechos
!ante estiticos coma dinamicos.
Esta discriminaciOn divide al mundo en dos partes: los hechos
que son inmateriales, irrelevantes, mero Ultimo termino, y la parte
que contiene los hechos que aparentemente ayudan o entorpecen
la realizaciOn del propOsito. Tan pronto come la discriminaciOn
Tengo la impresiOn de que de modo general tanto la forma de expresiOn coma los conceptos expuestos en varios de estos parrafos se derivan o estan
influidos por la obra Process and Reality, de A. N. WHITEHEAD.
Hay que cuidar de teller en cuenta que el ambiente, tornado en absoluto,
no significa merarnente los aspectos fisicos del ambiente, sino que incluye explicitamente los sociales, antique se utilicen los fisicos mas bien que los dennis
como mas sencillos a los efectos de ejemplo. En muchas organizaciones, en
cambio, los aspectos fisicos son constantes y los pertinentes son los aspectos
sociales. Este es, sobre todo, el caso cuando el propOsito es una expresiOn
concreta de ideas o actitudes sociales, como, por ejemplo, en los tipos rituales
de actuaciOn, ya religiosos, ya politicos.
15
226
227
tiene lugar surge la decision. Se encuentra en estado de elegir entre

alternativas, que son, o bien el utilizar los factores favorables y
eliminar o eludir los desfavorables, o bien el cambiar de propOsito. Adviertase que si la decisiOn ha de haberselas con el ambiente,
este automaticamente introduce nuevos propOsitos, si bien mas detallados, como si fueran la progenie del propOsito paterno ; pero
.4 la decisiOn consiste en cambiar de propOsito mas bien que en haberselas con el ambiente, el padre es esteril. El propOsito se abandona, escogiendose otro nuevo, con lo cual se crea un nuevo ambiente desde el punto de vista de ese propOsito.
Esto pareceria una especulaciOn metafisica si se lo considerara
corn oindividual y personal, suposiciones indemostrables, razonamiento especulativo. Pero se la puede observar en una organization,
al menos lo suficientemente para corroborarlo de manera general.
Asi, si el, presidente de una compailia telefOnica ordena (4) por
alguna buena razem que se cambien dos posses que soportan un
cable desde el lado norte de la calle uno entre las caller A y B al
lado opuesto de la calle uno, puede, a mi parecer, demostrarse aproimadamente que el llevar a cabo tal orden implica casi 10.000 decisiones de 100 hombres colocados en 15 puntos, requiriendo sucesivos analisis de varios ambientes, incluyendo hechos ambientales
ociales, morales y legales, econOmicos y fisicos, y exigiendo 9.000
nuevas determinaciones y afinaciones del propOsito y 1.000 modificaciones de este. Si se hiciera una investigaciOn entre los responsables de ellas, probablemente no serian renovadas o juzgadas dignas de mention mas de una media docena de decisiones: aquellas
que de momento parecieran dificiles o graves, o que fueran asunto
de discusiOn, o que se comprobaran errOneas. Las demis serian
dadas por supuestas, form ando todas parte de la tarea del conocedor de su oficio. Sin embargo, una gran parte de las decisiones,
propOsitos y descripciones y analisis de los diversos ambientes serian materia de un informe reducido, abreviado seguramente, pero
en el que se seiialasen las notas de las decisiones con clara precisiOn. Solo en el, caso de trabajadores individuales estariamos casi
completamente reducidos a la especulaciOn en cuanto al nOmero y
caracter de las decisiones exigidas, porque muchas de ellas se referirian con seguridad a la actuation psicolOgica.
(4) En cierto modo, para ejemplo de varias proposiciones en este ensayo,

diria que es necesario imaginar condiciones extrernas para suponer que dictaria
una orden semejante. Ordinariamente lo que haria seria averiguar si seria factible el adoptar Ia actuaciOn sugerida, o lo que implicaria el realizarla, o plan.
tearia el problema y buscaria su soluciOn, etc. El arte dirigente, el noventa por
ciento de las veces, consiste en incitar a los que tienen autoridad a utilizarla
adoptando la actuaciOn pertinente.
La finalidad de este capitulo ha sido el indicar la gradaciOn de

las decisiones concretas, tal como ocurren en las organizaciones, y
resaltar la diferencia radical entre el proceso de decision en las
organizaciones cuando la decisiOn en sus aspectos importantes es
un proceso social, y el proceso de decisiOn en los individuos cuando
es un proceso psicolOgico socialmente condicionado. Quizi la inferencia mas importante que ha de obtenerse de esta description sea
el que dentro de las organizaciones, especialmente de las de tipo
complejo, hay una tecnica de la decisiOn, un proceso mental de organizaciOn que no puede ser analog() al del individuo. Resultaria
que tales tecnicas difieren considerablemente en los varios tipos de
organization, por ejemplo, las religiosas, las politicas, las industriales, las comerciales, etc. Esto quizi sea dado a entender por la
observaciOn a menudo hecha acerca de las diferencias en aproximaciOn a 'cuestiones similares. Puede sospecharse que implican
mas que las diferencias en caracter tecnolOgico o aun de los fines
o propOsitos.
En todo caso es evidentemente importante considerar los prin.
cipios de los procesos decisivos, tal como actualmente tienen lugar
desde el punto de vista de la organizaciOn, mas hien que desde el
de Ia psicologia o el de la lOgica. Lo cual sera tratado en el capitulo
siguiente.
CAPITULO XIV
LA TEORIA DEL OPORTUNISMO

Muchos actos de los individuos y una proporciOn considerable
de los de las organizaciones pueden considerarse como respuestas
a las condiciones del ambiente, sin que impliquen ningun proceso
de decisiOn, tal como estos han lido definidos en el capitulo anterior.
Estos actos que van precedidos de decisiones, bien de los individuos, hien de las organizaciones, difieren de los meros reflejos en
que se (Ian propOsitos, fines u objetivos eonscientemente establecidos, se manifiestan como fundamento para la actuaciOn con vigor
suficiente para producir un esfuerzo. En el caso de los individuos,
tales fines pueden provenir de exigencias fisiolOgicas, o de ideas o
estados animicos que en sus aspectos mis importantes son una consecuencia de la historia social o que condicionan al individuo. En
el caso de la organizaciOn, en cambio, todos los fines de la actuation se logran por procesos sociales. En algunos casos sencillos, los
fines de organizaciOn pueden considerarse como una mera traslaeiOn no mas de ideas uniformemente mantenidas por los individuos
que participan en el propOsito integrado de un sistema de cooperaciOn, pero en la mayoria de los casos los fines de la actuaciOn
organizativa son los linicos resultados de la actuaciOn de la arganizaciOn misma. Los fines, en parte, estan parcialmente limitados
por las ideas de los individuos que de aquella forman parte, en el
sentido de que su buena voluntad de colaboraciOn a veces esti afectada por la naturaleza del objetivo de la cooperaciOn; pero los
fines no estin determinados por tales limites. Por el contrario, se
230
desenvuelven en su forma precisa, salvo en cuanto que estin afectidos por los medios y condiciones de la actuaciOn cooperadora,
sobre la base del bien de la organization. El hien puede referirse primordialmente, o al equilibrio interno de la organization,
en cuanto atafie a sus relaciones con los que la integran, o al equilibrio externo en cuanto atalie a sus relaciones con el ambiente
general, incluyendo el social. Pero de todos modos, se refiere siempre al futuro e implica prevision respecto a alguna pauta o norma
de conveniencia.
Este aspect del propOsito o fines de la organizacien es el ideal.
Le llamaremos el elemento moral. Por definici6n es imposible que
organizaciones formales puedan actuar sin el elemento moral. que
les es indispensable (1). Consiguientemente, al elemento moral en
las decisiones de la organizacien habra de otorgirsele una cuidadosa consideraciOn Inas adelante, especialmente en el capitulo XVII,
La naturaleza de la responsabilidad de los elementos dirigentes.
El presente capitulo, en cambio, ha de dedicarse a la antitesis del
elemento moral, esto es, al elemento oportunista. Este elemento se
sobreentiende por el hecho de que ninguna actuaciOn puede tener
lugar sino en el presente, bajo condiciones y con medios disponibles en el presente. Evidentemente, el elemento oportunista en la
decision es indispensable para la teoria de la organizaciem.
I
El elemento oportunista se refiere al campo objetivo dentro del
que ha de tener lugar la actuaciOn. El proceso de decisiOn, en tanto
que se refiere a este campo objetivo, lo es esencialmente de analisis, aunque en la prictica muchos procesos sean intuitivos o nada
conscientes. El anilisis de las circunstancias presentes es, en parte,
la determinaciOn del propOsito en terminos inmediatos; pero es
tambien el procedimiento de averiguar que circunstancias presentes son importantes con relaciOn a ese propOsito, que acontecimien(1) En tanto sea concebible que un individuo pueda actuar solamente
de
modo reflejo e instintivo.
LA TEORtA DEL OPORTUNISMO
231
tos, que objetos, que condiciones ayudan y cuAles obstaculizan el

logro del propOsito.
Este anilisis conducira a rechazar del interes o atenciOn presente la mayoria de los innumerables acontecimientos, objetos, detalles y circunstancias de la situation, puesto que atendiendo a las
condiciones son irrelevantes para el propOsito. Esta es a veces, naturalmente, una tarea ficil; otras, dificil. Es ficil si se ha realizado
antes para circunstancias similares, si se conforma a una tecnica
analitica ya establecida, si es un problema cientificament e resuelto.
Es dificil, si es nuevo, si no hay ninguna tecnica o ninguna ciencia,
pues en tal caso el analisis es, en efecto, una conjetura. una hipOtesis, una presunciOn parcialmente sin apoyo. Este hecho, aun cuando el que haya de decidir sea sabedor de el, no permite eludir la
decision, si bien puede conducir a una decisiOn negativa, es decir,
a una determinaciOn de no decidir por el momento la cuestiOn. De
ahi que no se pueda eludir alguna decision una vez comenzado el
proceso de estableeer un propOsito frente al ambiente.
II
El anilisis exigido para una decision es, en efecto, una busca

de faetores estrategicos p . La notion de factor estrategico, termino que tomo del profesor John R. COMMONS (2), esti relacionado
con el termino factor limitante, que es el corriente en las obras
cientificas. El emplo de la palabra por el profesor COMMONS esti
restringido a ciertos aspectos de funciones administrativas y contractuales en los sistemas econOmicos, pero la limitation a este
campo es innecesaria ; el principio que entrafia es el mismo en
cualquier circunstanc ia que se requiera una decisiOn. La teoria
del factor estrategieo es necesaria para una apreciaciOn del proceso
de decision y, por tanto, para entender la organizaciOn y las funciones de los elementos dirigentes, asi como. quizi, la conducta in(Nueva York, The Macmil(2) CommoNs, John R.: Institutional Economies
pero especialmente el capitulo IX, pigs. 627-633.
lan Co., 1934), passim,

dividual deliberada. Del modo mis general que pueda exponerla,

esa teoria es la siguiente:
Si tomamos un sistema o una serie de condiciones, o un conglomerado de circunstancias existentes en un tiempo determinado,
r
econoceremos que constan de elementos, o partes, o factores que,
en conjunto, componen el sistema total, la serie de condiciones o
circunstancias. Ahora bien, si nos acercamos a ese sistema o serie
de circunstancias con la mirada en el logro del propOsito (y solo
si nos acercamos asi), los elementos o partes se dividen en dos
clases: la de los que de faltar o cambiar el propOsito Ilevarian a
cabo el busca` do, con tal que los demiis quedaran sin cambiar, y la
de los restantes. A los de la primera clase se les llama frecuentemente factores limitantes, y a los de la segunda, complementarios.
Ademis, cuando concentramos nuestra atenciOn sobre un sistema
o serie de circunstancias restringido o subordinado, nos encontramos muchas veces, basindonos en la experiencia o conoeimientos
previos, con que faltan las circunstancias para satisfacer las exigencias del propOsito, porque carecen de un elemento o elementos
adicionales, esto es, de elementos que se sabe que existen en un
ambiente minis amplio. Estos son tambien factores limitantes.
El factor limitante (estrategico) es aquel cuya intervention en
la forma justa, en el Lugar o tiempo exaeto, va a establecer un nuevo sistema o serie de condiciones que satisfaga el fin pretendido.
Asi, si deseamos aumentar la producciOn de grano en un campo
determinado y de un anilisis resulta pie el suelo carece de potasa.
puede decirse que este es el factor estrategico (o limitante). Si se
va a usar un tanque de agua para limpieza y se encuentra con que
contiene sedimentos, estos son el factor estrategico (limitante) en
la utilizaciOn del agua para esa limpieza. Si una miquina no puede
trabajar por faltarle un tornillo, este es el factor estrategico (limitante) (3).
Cuando el elemento o factor crucial presente o ausente es un
(3)
Puede haber ms de un factor limitante, en el que se puede)) considerar

como una serie limitante, o desintegradas en factores simples para una actuation
en cierto orden.
233
objeto, o elemento, o compuesto, o ingrediente fisico, le conviene

el nombre de factor limite; pero cuando ese elemento initial es
una actuation personal o de organizaciOn, como ocurre esencialmente en todo esfuerzo con un fin deliberado, es preferible el
termino estrategico. Esta preferencia guarda relaciOn con una
distinciOn en el empleo del anilisis. Si su fin es el conocimiento
en si mismo, esto es, si el fin es directamente cientifico, el termino
factor limitante da a entender la situaciOn relativamente estitica del que analiza. Si el fin no es el conocimiento, sino la decision
en cuanto actuation, el termino factor estrategico da a entender
la posiciOn relativamente cambiante del que analiza, en la que los
aspectos subjetivos de la decisiOn y el campo objetivo en que se
desarrolla se influyen reciprocamente.
El hecho de (pie tin factor estrategico vaya siempre implicito,
se pasa por alto por parecer muchas veces trivial la actuation personal o de organizaciOn que se requiere; el esfuerzo necesario es
menor que el exigido para analizar la situaciOn o el sistema. Por
ejemplo, puede necesitarse un gran esfuerzo para determinar si
una tierra precisa potasa, pero muy pequerio para llevarla alli. Sin
embargo, cuando se ha determinado tal necesidad, se produce una
nueva situaciOn por el hecho del conocimiento o suposiciOn de que
la potasa es el factor limitante, y en vez de la potasa, el factor limitante, obtenciOn de la potasa, se convierte entonces en el factor
estrategico, y este se ira cambiando progresivamente en obtener
a Juan para
el dinero para comprar la potasa, luego en encontrar
miquinas y hombres para esparcerllevarla, y despues en enviar
la, etc., etc. De ese modo la determinaciOn del factor estrategico
ella misma es la decisiOn que a la vez reduce el fin propuesto a un
nuevo nivel, impulsando a la busca de un nuevo factor estrategico
en la nueva situaciOn. Dice C OMMONS:
Pero los factores limitantes y complementarios estan cambiando
continuamente. Lo que era factor limitante se torna en cornplementario
tan pronto como se le ha puesto bajo control, siendo entonces otro factor
el factor limitante. El factor limitante en Ia marcha de un
auto
ser una vez la chispa, otras la gasolina y otras el hombre en el
234
volante. Esta es la significaciOn de la eficiencia: el control de los factores variables limitantes en el tiempo justo, en el lugar exacto, en la
cantidad precisa y en la forma adecuada para aumentar la produceiOn
que se espera mediante el funcionamiento previsto de los factores comp lementarios (4).
Si hubieramos de repetir esta Ultima opinion conforme a fluestra terminologia y a nuestro tema Dais amplio, dirfamos: Esta es
la significaciOn de la decision eficaz: el control de los factores variables estrategicos, esto es, el ejercicio del control en el tiempo
justo, en el lugar exacto, en la cantidad precisa y en la forma ade
cuada, de tal modo, que el fin propuesto sea correetamente detersoinado y llevado a cabo.
Contintia el profesor C OMMONS :
Pero fuera de los sucesos complejos, se eligen los factores lirnitantes para el fin propuesto. Si puede controlarlos, entonces los otros
factores logran los efectos pretendidos. La causa es el control volitivo de los factores limitantes o estrategicos... Los efectos son las
funciones de los factores c omplenientarios... (5).
No nos ocuparemos de las diferencias con la terminologia que

utiliza para sus fines C OMMONS. Considero cierto decir que el factor
estrategico determina siempre la actuation que esta controlando,
aun en el caso de lo que el llama factor limitante. No es el elemento que esta ausente, sino la actuaciOn que podria proporcionar el elemento ausente, la que es el factor controlante. Determinar que elemento es el que hay que cambiar o cual esta ausente,
es el primer paso en la determinaciOn de la actuaciOn que se requiere. La decision que guarda relaciOn con la actuaciOn, o se halla
en el campo de las transacciones de negocios, gestiones politicas,
operaciones, mecanicas, combinaciones quimicas y en la experimentaciOn cientIfica. o en cualquier cosa que se refiera a la realizaciOn de la intention.
El factor estrategico es, pues, el eje del ambiente de decision.
Institutional Economies, pig. 629.
Ibid, pig. 632.
235
Es el punto donde se aplica is elecciOn. El 'lacer o no hacer esto,

ese es el problema. A veces hay, a modo de ensayo, varios factores
estrategicos. uno de los cuales conviene a la situation inmediata, o
satisface la necesidad del fin inmediato propuesto. Esto delimita
el horizonte en un futuro menos inmediato, aumenta el campo objetivo. La selecciOn estrategica final se hari sobre la base del
cilculo de consecuencias futuras menos inmediatas.
III
La exposiciOn de esta teoria indicari meramente que las decisiones repetidas, que implican una constante determinaciOn de nuevos
factores estrategicos, son necesarias para el logro de fines propuestos extensos o de algain objetivo de consecution no inmediata. Esto,
en un individuo, exige una serie de decisiones en diversos momentos y lugares. En una organizaciOn requiere una serie sucesiva de
decisiones en diversos tiempos y tambien por diferentes elementos
dirigentes y otras personas en diversos puntos. Un fin amplio y una
amplia decision requieren la descomposiciOn del fin propuesto en
otros mas detallados y de las decisiones principales y generales en
otras subordinadas detalladas. Las Ultimas en su mayor parte solo
pueden tornarse, efectivamente, en un orden adecuado. La serie
de los factores estrategicos y las actuaciones que guardan con estos
relaciOn directa son las que determinan el curso de los acontecimientos, y no las decisiones generales.
Se sobrentiende, sin mas, que el proceso de la decision es el de
aproximaciones sucesivas (un constante refinamiento de los fines
propuestos, discriminaciones de hecho cada vez mas rigurosas) en
las que es esencial la marcha del tiempo. De ahi que quienes toman
decisiones generales, solo pueden imaginarse las condicione s en
general y vagamente. Las aproximaciones de que se ocupan son
simbolos que encubren una multitud de detalles no revelados . Esto
es lo que queremos hacer, el objetivo de nuestro esfuerzo, la direcciOn que pretendemos tomar; pero precisament e lo que vamos
a hacer, lo que debemos Ilevar a cabo. tendra que prepararse.
236
a
He oido miles de veces a elementos dirigentes hacer semejantes

manifestaciones. En otras palabras, los fines propuestos habrin de
refinarse hasta terminos viables, y las condiciones, tal como se desenvuelven en el tiempo, habran de determinarse cuidadosarnente.
IV
Designio de la tecnica es el discriminar con exactitud los factores estrategicos. Su desarrollo es considerablemente tecnolOgico
y depende de la obtenciOn de medios de amplificar los detalles.
El anilisis quimico y mecnico, los telescopios, los microseopios,
los procedimientos estadisticos y los balances son los medios por
los que los factores estrategicos ocultos en lo superficial se amplifican a dimensiones perceptibles y se les conduce bajo un foco
significativo. De ahi que una vez formulado el fin general propuesto, el dirigente general se encuentra muchas veces con que lo que
Para el es factor estrategieo son, o los procedimientos, o los insIrumentos de amplificaciOn, o los hechos objetivos que sean idO
neos, y que los hombres que los utilizan esten dispuestos a deterininar en detalle los factores estrategicos esenciales para nuevas
fijaciones Utiles del fin propuesto.
El modo de desenvolverse los procedimientos, instrumentos y
hombres no es igual en todas las direceiones. Estos no son igualmente buenos con respecto a los diversos elementos de la situation
ambiental. Cada una de tales situaciones, a las que se aplica el
propOsito de los hombres. entraria siempre en algtin grado elemenos fisicos, quimicos, biolOgicos, fisiolOgicos, econOmicos, politicos,
sociales y morales. Las facultades de diseriminaciOn estin mucho mis
desarrolladas en cierto orden cual el en que he nombrado tales elementos; de tal modo que hay inevitablemente un desequilibrio en
la percepciOn de los diversos elementos del ambiente total a los que
se refiere toda decision como en conjunto. Por eso es mayor en el
mismo orden la precisiOn de la decisiOn..
Para la parte fisica del ambiente disponemos de escalas, term Ometros, barOmetros, dinamOmetros, voltimetros, amperimetros,

LA TEORIA DEL OPORTUNISNIO
237
anOmetros, microseopios, espectroscopios, etc., etc. No existe nada

asi de preciso en lo econOmico. Si los factores estrategicos fueran
fisicos y econOmicos, la precision de la discriminaciOn en cuanto a
los hechos fisicos habria de preponderar con respecto a los hechos
econOtnicos. En otros terminos, seria completamente objetiva en
cuanto a la parte fisica y relativamen te subjetiva en cuanto a la
parte econOmica.
Una disparidad semejante se da entre los factores econOmicos
los
dernis factores sociales del ambiente. No existe en el campo
y
social ningtin amplificador potente como el balance que llama la
atenciOn sobre la significaciOn de la diferencia entre ingresos y
gastos, ni invention alguna de aplicaciOn general que se acerque
en precision a la moneda imaginaria que sirve de base al halance (6).
El medio laths Util de manifestar la significaciOn o el efecto de
esa preponderancia es que las decisiones referentes al ambiente
fisico lo admitan tal coin es en este niomento presente, reconociendose como irrelevante toda historia ; al paso que en los dominios en que la tecnologia es menos aplicable, lo que ha sido y
como lo presente ha llegado a ser se han mal interpretado considerindolos como formando parte del presente. El quimico solo
interroga que son los elementos sobre los que intenta actuar y que
son las energias que esti allot-a manejando. No indaga la historia
del agua, como se combinaron el oxigeno y el hidrOgeno, &ide,
cuindo y por que causa (7). El pasado es irrelevante e irrevocable.
Pero en lo econOmico. lo pasado esti siempre entronietiendose
en nuestra discriminaciOn del presente. No solo nos preguntamos
por que un objeto es (thorn valioso, sino que es lo que hate su coste,
El principal instrumento concreto de las relaciones sociales es el lenguaje. Exceptuando departamentos especiales, es fundamentalmente eficaz y (nil
como medio de provocar actuaciones reflejas mas Bien que como medio de
Salvo, naturalmente, en el sentido de que pueda ser mas conveniente,
como medio de saber si un liquido determinado es agua, para conf iar en sus
hechos, nuis bien que pars hacer tin amdisis quimico.
238
hechos que a veces interesan por deplorables razones, pero completamente irrelevantes para la decision actual que el comerciante
tiene que tom ar: el venderlo ahora por ser valioso, o no venderlo
en modo alguno, o bien convertira un pasado error de decision en
base para un nuevo error de decision, o bien se entenderi con las
circunstancias presentes. Cuando la decisiOn recae sobre los elementos sociales del ambiente, casi siempre lo que ha sido se confunde con lo que es. La legislaciOn va casi siempre encaminada a
condiciones que ahora se sabe que han existido anteriormente. lo
que es muchas veces lo mejor que se puede hater. La actuation anterior se basa en que el pasado es el presente, lo cual es un autoengaiio innecesario, mss bien que en reconocer que es una probable
aproximaciOn al presente.
De ahi que al desequilibrio en las discriminaciones de los hechos del ambiente se afiada la confusiOn de los ambientes pasados
con los presentes. Decidimos la actuation del presente o del futuro
inmediato, en parte como si se pudiera aplicar a un pasado ya
transcurrido. Esta condiciOn en si misma es un factor estrategico
ineludible con respecto a la ejecuciOn de cualquier decisiOn relativamente general. Ninguna decisiOn se puede adoptar justamente
que no suponga que muchas de sus decisiones subsiguientes vayan
a ser errOneamente adoptadas. Este es un elemento persistente del
ambiente de las decisiones de los dirigentes.
La significaciOn legitima del pasado no se halla en el ambiente
objetivo presente, sino en el aspecto moral de la formulaciOn de
nuevos propOsitos. Pues cuando el propOsito ha de cambiarse o
volver a definirse, ha de ser basandose en la apreciaciOn de las consecuencias futuras. Esto es cuestiOn de un enjuicialniento de las
probabilidades de las consecuencias de la actuation aplicada a las
circunstancias presentes. El conocimiento del pasado no puede atatier a los hechos del presente. sino que, basandonos en la experiencia. podemos juzgar la significaciOn futura a la luz de un propOsito
presente de lo que ahora observamos. El propOsito es el puente
entre el pasado y el presente y que funciona solo como apoyindose
en el presente. No hay ningtin futuro que no comience despues
239
del presente, ni pasado alguno que no termine antes, ni ningim

propOsito que no la sea al presente.
En resumen, la decisiOn en su aspecto oportunista comienza
con un propOsito existente y en un ambiente objetivo de cosas fisicas. biolOgicas, sociales, emocionales y morales. El procedimiento
ideal de decision es discriminar los factores estrategicos y volver
a definir o a cambiar los propOsitos basindose en la apreciaciOn
de los resultados futuros de la actuation en la situation existente
a la luz de la historia, de la experiencia y del conocimiento del
pasado. La discriminaciOn del ambiente se desequilibra inevitablemente, en cuanto a sus varios elementos, por las diversidades de
las tecnicas disponibles y porque hasta cierto grado el pasado ira
confundido, dentro del presente, en vez de ser utilizado como una
parte de la base de apreciaciOn del futuro. Las limitaciones entonces impuestas al procedimiento de decisiOn son en si mismas un
factor estrategico en cuanto a la adopciOn de decisiones superiores
y generales. Las probabilidades de los resultados de la decisiOn
son las del error. Es relativamente raro que decisiones principales
atiendan a resultados especificos, porque tales decisiones, por lo
regular, han de ser formuladas tan generalmcnte como para convenir a . una extensa clase de resultados posibles. Cuando las decisiones generales han tenido en cuenta los resultados, no tanto
tenemos un procedimiento de decisiones detalladas, cuanto el de
aplicaciOn de tecnicas establecidas. Estas son mucho mejor que decisiones, si bien a veces faltan, y nunca son definitivas, porque el
proceso de decisiOn jamas acaba. El presente, continuamentc camhiante, siempre engendra nuevos propOsitos en la organizaciOn que
sigue persistiendo.
Cuando las decisiones son personales, el hecho de la decision
es especializado para el individuo, pero los procedimientos de decisiOn dentro del individuo quiza no sean especializados, salvo que
las decisiones se adopten en cierto orden de tiempo y en lugares
particulares. Las decisiones de la organizaciOn como hechos acepse
tados, esto es, como teniendo autoridad, por el contrario, no
de
la
orgafunciones
especializan para el individuo, sino que son
240

nizaciOn en general ; pero los procedimientos de decision necesariamente son especializados. Los propOsitos y la actuaciOn de la
organizaciOn son no personales; son coordinados. Los esfuerzos del
individuo en la organizaciOn proceden de decisiones que, en parte,
son necesariamente adoptadas por otros que obran no personalmente. El concepto de organizaciOn implica un sistema de esfuerzos humanas en los que los procesos de decision estin distribuidos
y especializados. Pero por ser la decision cuestiOn de definieiOn del
propOsito y de discriminaciOn de factores estrategicos, la especializaciOn de los procesos de decision implican distinciones en la distribucifin de la insistencia, bien sobre el propOsito, bien sobre los
demis aspectos ambientales de la decision. Ninguno esti nunca totalmente ausente de algtin puesto en la organizaciOn, pero en ciertos
puntos la intensidad recae sobre la definiciOn del propOsito, en
otros sobre la discriminaciOn del ambiente y la determinaciOn de
los factores estrategicos. El hincapie en las funciones de los eleznentos dirigentes se hace recaer sobre la definiciOn de los propitsitos; en otras funciones se hace recaer sobre la discriminaciOn del
ambiente. De ese modo, en una organizaciOn industrial los operarios, los escribientes, los probadores, los ayudantes de laboratorio,
los vendedores, los tecnicos, los ingenieros, se ocupan caracterizadamente de los factores estrategicos del ambiente externo a la org anizaciOn en general. El ambiente directo de la decision de los
dirigentes es primordialmente el ambiente interno de la organizacion misma. Los factores estrategicos de la decisiOn dirigente son
primordial y principalmente factores estrategicos del funcionamiento de la organizaciOn. Es la organizaciOn y no el elemento dirigente
quien opera sobre el ambiente externo. Al elemento dirigente le
atafien primordialmente las decisiones que facilitan o impiden otras
decisiones en el funcionamiento eficaz y eficiente de la organizaciOn.
Finalinente, puede decirse que el aspecto oportunista de la cleeisiOn en general se refiere a los medios y condiciones de alcanzar
los fines. Este es el sector de la actuaciOn de la organizaciOn en el
que pueden ser eficaces los procedimientos lOgicos y analiticos y las
observaciones empiricas, la experiencia y el experimento. Estos re-
241
quieren a su vez hacer posible la especializaciOn que es inherente

a una organizaciOn. En este sector es donde es mis manifiesto el
poder de cooperaciOn.
El sector moral es el de las actitudes. valores. ideales, esperanzas impresas en las emociones humanas a traves de innumerables
cauces de experiencias fisicas, biolOgicas y sociales y refinadas en
nuevos propOsitos especificos de cooperaciOn. La resistencia del
ambiente objetivo, por una parte, se supera y el ambiente se modifica por tales actitudes, y por otra parte, la resistencia fuerza a
la modificaciOn de tales propOsitos y, por ultimo, cualifica las aspiraciones que representan. Ambos aspectos se sintetizan en actor
concretos.
PARTE IV
LAS FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES

CAPITULO XV

La coordinacien de esfuerzos, esencial a un sistema de cooperaciOn, requiere, como hemos visto, un sistema organizado de comunicaciones. Un tal sistema implica centros o puntos de enlace y
solo puede funcionar cuando tales centros estin ocupados por
personas a las que se llaman elementos dirigentes. Podria decirse,
pues, que las funciones de los elementos dirigentes son las de servir
como cauces de comunicaciOn en cuanto que las comunicaciones
tienen que pasar por puntos centrales. Pero siendo el objeto del
sistema de comunicacien la coordinaciOn de todos los aspeetos de la
organizaciOn, se sigue que las funciones de los elementos dirigentes
se refieren a todo trabajo esencial para la vitalidad y perduraciOn
de una organization, en cuanto que en Ultimo termino ha de ser
Tlevado a cabo por medio de una coordinaciOn formal.
Es de importancia observar, en cambio, que toda la labor realizada por las personas que ocupan puestos dirigentes esta relacionada con funciones de direcciOn, con la coordinacien de las activi(lades de los demis. Pane de la labor de tales personas, aunque de
organizaciOn, no es labor dirigente. Por ejemplo, cuando el presidente de una Compaiiia va personalmente a vender los productos
de esta o se ocupa en algtin trabajo de production, estas labores
no son de dirigentes. Si el rector de una Universidad da lecciones
en una clase estudiantil, esta no es labor dirigente. Si el jefe de
un departamento ministerial gasta el tiempo en quejas y disputas
aeerca del servicio que este realiza, esta no es necesariamente una
246
tarea dirigente. La labor dirigente no es la de organization, sino la

labor especializada de mantener en funcionamiento la organization.
Probablemente, todos los elementos dirigentes realizan una considearble labor no dirigente. A veces esa labor es mas valiosa que
la dirigente. Este entremezclamiento de funciones es cuestiem de
conveniencia y a veces de economia por la escasez de capacidades,
o es posible que haya otras razones para ello. Como resultado de
la combinaciOn de funciones dirigentes con las no dirigentes es. en
cambio, dificil en la practica el determinar, por la mera comparachin de titulos o de funciones nominales, los metodos comparativos
de la labor dirigente en las diversas organizaciones. Si por funciones
dirigentes entendemos la labor especializada de mantener los sistemas de esfuerzo cooperador, podemos mejor adelantar por los
fines generales propuestos la averiguaciem de que trabajo se ha de
hater, y luego, si se desea, investigar quienes realizan ese trabajo
en una organizaciOn particular.
Esto es, sobre todo, exacto, porque la misma labor dirigente
esta muchas veces organizada de modo complejo. En una organizaciOn de extension moderada puede haber un centenar de personas que empleen parte de su tiempo en tareas dirigentes; y algunas
de ellas, por ejemplo, escribientes o taquigrafos, no son dirigentes
en un sentido normal. Con todo, las actividades de esas personas
constituyen la organizaciOn dirigente ; y a las funciones de esta organizaciOn como una unidad especial es a la que se habra de dedicar nuestra primordial atenciOn, siendo la distribuciOn del trabajo
entre personas o puestos para fines generales de muy secundaria
importancia. Este capitulo) se dedicara a las funciones de la organizaciOn dirigente en general, que existe exclusivamente para la
coordination de los esfuerzos de toda la organizaciOn.
Las funciones dirigentes sirven para mantener un sistema de
esfuerzo cooperador ; son impersonales. Estas funciones no consisten, como tan frecuentemente se establece, en dirigir un grupo de
personas. En modo alguno creo que pudiera tenerse una comprensiOn eorrecta de la labor dirigente, de prevalecer esta conception
mis restringida, util, pero, estrictamente hablando. errenea. Ni
247
siquiera seria muy correcto decir que las funciones dirigentes consisten en dirigir el sistema de esfuerzos cooperadores. Este, en general. viene dirigido por si mismo y no por la organization dirigente, que constituye una parte de aquel. Las funciones en que se
ocupa son parecidas a las del sistema nervioso, incluyendo el cerebro, en relation con las del resto del cuerpo, y el cual existe para
mantener el sistema corpOreo, dirigiendo las acciones Inas necesariamente eficaces para acomodarlo al ambiente, pero apenas se
puede decir que gobierne al cuerpo, cuyas funciones en una gran
parte son independientes de el y de las que a su vez depende.
Las funciones esencialmente dirigentes, tal como aqui las voy
a exponer, corresponden a los elementos de la organizaciOn, tal
como han lido ya expuestos en el capitulo VII y ofrecidos con aldetalle en la parte III. Son, en primer lugar, las de proporcionar el sistema de comunicaciem ; en segundo, las de promover el
afianzamiento de los esfuerzos esenciales, y en tercero, las de formular y definir los fines propuestos. Por estar los elementos de la
organizaciOn relacionados entre si y ser interdependientes, las funciones dirigentes tambien lo son ; sin embargo, estin sujetas a una
considerable especializaciem y. como funciones, en la prictica son
separables hasta cierto grado sustancial. Vamos a ocuparnos de
elks solo tal como se encuentran en las organizaciones complejas.
aunque no necesariamente grandes.
EL MANTENIMIENTO DE LAS COMUNICACIONES DE LA ORGANIZACION

Hemos advertido en los capitulos anteriores que cuando se trata de una organizaciOn compleja de mis de una unidad, se hacen
necesarios centros de comunicacien y los dirigentes correspondientes. La necesidad de un sistema definido tie comunicaciOn crea la
primer tarea del organizador y es el origen inmediato de la organizaciOn dirigente. Si el fin de una organizaciOn es concebido inicialmente en la mente de una persona, seria probablemente muy prematuro el eneontrar necesaria la selecciOn de los representantes
248
mbordinados y si la organizaciOn es espontanea, su primerisima

tarea sera la de proceder a la selecciOn de un jefe. Como la comunicaciOn solo se realizara a traves de la gestiOn de personas. la
selecciOn de estas para las funciones dirigentes es el metodo concreto de establecer los medios de comunicaciOn, aunque haya de
ser seguido inmediatamente por la creation de puestos, esto es,
de un sistema de comunicaciOn ; y especialmente en las organizaciones establecidas habra de haber puestos para ser cubiertos en
caso de vacantes.
En otros terminos, los puestos de comunicaciOn y el asignar
los servicios de una persona son fases complementarias de la misma coca. El centro de comunicaciOn es el rendimiento organizativo
de una persona en un lugar. Las personas sin puesto no pue den
operar como dirigentes. No proponen nada sino potencialmente.
A la inversa, los puestos vacantes estan tan difuntos como centros nerviosos muertos. Ello es porque los elementos dirigentes,
cuando funcionan estrietamente como dirigentes, son incapaces de
apreciar a los hombres en abstracto, en un vacio de organizaciOn,
por decirlo asi. Los hombres no son ni buenos ni malos, sino buenos o malos solo en esta o aquella posiciOn. Y ello porque frecuentemente cambian la organizaciOn, la disposiciOn de los puestos,
si no hay hombres disponibles a propOsito para ocuparnos. En
efecto, la organizaciOn dirigente no puede en la practica separarse del personal dirigente, y el personal dirigente no tiene significaciOn alguna, salvo ligado a una disposiciOn especifica
de puestos.
Por lo tanto, el problems del establecimiento y mantenimiento
del sistema de comunicaciOn, esto es, la tarea primaria de la organizaciOn dirigente es la de obtener constantemente el enlace de las
dos fases, la del personal dirigente y la de los puestos dirigentes.
Cada fase, a su vez, es el factor estrategico del problema dirigente:
tiene que ajustarse primero una y luego la otra fase. Este es el
problema central de las funciones dirigentes. Su soluciOn no es en
si misma suficiente para llevar a cabo la tarea de todas esas fun-
249
ciones; pero sin ella no se puede realizar ninguna otra, y ninguna

bien, a menos que esta sea bien hecha.
Aunque esta funciOn de comunicaciOn tiene dos fases, normalmente es necesario en la prictica ocuparse de una fase a la vez, y el
problema de cada fase es de un genero bastante distinto. Los problemas de los puestos son los de la colocaciOn y los de la especializaciOn geografica, temporal, social y funcional de la organizacien
unitaria simple y los de las agrupadas. Los problemas personales
son un caso especial de los problemas personales generales: el reclutamiento de miembros que tengan las cualidades apropiadas y
el desarrollo de los incentivos, de los alicientes, de la persuasion
y de la autoridad objetiva que pueda convertir esas cualidades en
servicios efectivos dirigentes en la organizaciOn.
1. El esquema de organizaciOn
Llamaremos a la primera fase de la funciOn la determinaciOn de los puestos de la organizaciOn el esquema de organizaciOn. Este es el aspecto organizativo que recibe una atenciOn formal relativamente excesiva por poder reducirse aparentemente a
cuadros de organizaciOn, a especificaciOn de obligaciones, y a descripciOn de divisiones del trabajo, etc. Se asienta sobre, o representa, principalmente una coordinaciOn de la labor que ha de realizarse por la organizaciOn, esto es, sus fines se disgregan en fines subordinados, en especializaciones, en tareas, etc., que se expondrin
en la secciOn III del presente capitulo ; la clase y cantidad del servicio del personal que se pueden lograr ; la clase y cantidad de
personas que han de ser incluidas en el sistema cooperador para
tal fin ; los alicientes que se requieren y los sitios y momentos en
que se pueden combinar esos factores, que no se van a exponer
aqui especificamente (1).
(1) Vid. capitulo X: cLos fundamentos y clases de especializaciOn>> y la
section III del presente capitulo.
251
Es evidente que esos factores son reciprocamente dependientes

y que implican todos ellos otras funciones dirigentes que expondremos mas adelante. SegOn que se acometa separadamente el esquema de organizaciOn, lo es siempre bajo el supuesto de ser entonces
el factor estrategico, permaneciendo fijos por el momento los demas factores de organizaciOn; pero come el fin subyacente de un
cambio en un esquema de organizaciOn es el afectar favorablemente a esos demas factores en general, un esquema de organizaciOn
en un tiempo determinado representa necesariamente un resultado
de aproximaciones sucesivas previas a trares de un periodo de
tiempo. Ha de ser acometido siempre necesariamente sobre la base
de la situation presente.
namentales, come fidelidad o lealtad; en las religiosas, como sumisiOn total a la fey a la jerarquia de autoridad religiosa objetiva.
La aportaciein de la lealtad y sumisiOn personal es la menos susceptible de alicientes tangibles. No se puede adquirir ni por alicientes materiales ni por otros incentivos positivos salvo que las
dernis cosas sean iguales. Esto es tan exacto para las organizaciones
industriales. seglin creo, como para las demis. Y tanto se comprende generalmente, cuanto que, aunque el dinero u otros alicientes
materiales se hayan de utilizar normalmente para pagar a las personas responsables, la responsabilidad en si misma no proviene de
tales alicientes.
En cambio, el ansia de prestigio es, en general. un aliciente
mucho mas importante para el caso de los dirigentes que para el
test del personal. El interes en el trabajo y el orgullo de la organizaciOn son otros incentivos que hay que tener en cuenta. Tales
hechos se encuentran mucho mas esfumados en lo que atalie a las
organizaciones comerciales. en las que los alicientes materiales
resultan ser factores eficaces, en parte, porque tales alicientes se
ofrecen de mas buena gana y. en parte, porque, al ser los demis
alicientes muchas veces iguales entre tales organizaciones, los alicientes materiales son el finico factor diferencial disponible. Se
convierte tambien en un importante factor secundario para los indiN iduos en muchos casos, porque el prestigio y las responsabilidades oficiales les imponen a estos pesadas cargas materiales. De
ahi que ni la Iglesia ni los Estados socialistas hayan sido capaces
de eludir la necesidad de los alicientes materiales directos o indirectos para sus altos dignatarios o funcionarios. Pero ello es probablemente algo incidental y superficial en todas las organizaciones. Resulta exacto que son dificiles de ofrecer en todas ellas alicientes adecuados para los servicios dirigentes. Los mas accesibles
en la epoca actual son los tangibles y materiales, pero. en conjunto.
ambos son insuficientes y a veces infructuosos (2).
250
2. Personal
El esquema de organizaciOn depende no solo de los factores
generales de la organizaciOn en su conjunto, sino asimismo, como
bemos indicado, de la disponibilidad de varias clases de servicios
para los puestos dirigentes. Esto se convierte a su vez en factor estrategico. En general, los principios de la economia de incentivos
se aplican tambien aqui como a los demis problemas personales
mas generales. El equilibrio de los factores y los problemas teenicos de esta clase especial, en cambio, no son solo diferentes de
los que se encuentran, en general, en otras esferas de la economia
de la organizaciOn, sino que son sumamente especiales en los diferentes tipos de organizaciones.
La aportaciOn individual mas importante que se exige del dem:Alto dirigente, y, por cierto, de calidad mas universal, es la lealtad, la domination por la personalidad de la organizaciiin. Esta es
la primera exigencia, porque las lineas de comunicaciOn no pueden
funcionar en modo alguno, salvo que las aportaciones personales
de los dirigentes se ofrezcan en los puestos requeridos, en los momentos necesarios, sin falta alguna por razones personales ordinarias. Esto, como cualidad personal. se conoce en las organizaciones
seculares como la cualidad de responsabilidad; en las organizaciones politicas, como regularidad; en las organizaciones guber-
(2) Tras muchas experiencias me he convencido que los servicios mas in.
252
A continuation de la lealtad, de la responsabilidad y de la aptitud para ser dominado por la personalidad de la organizaciOn,
vienen las facultades personales mas especificas. Se dividen, en general, en dos clases: facultades relativamente generales que implican una vigilancia general, comprensiOn del interes, flexibilidad,
aptitud de adaptaciOn, equilihrio, valor, etc., y facultades especializadas basadas en aptitudes particulares y en tecnicas adquiridas.
La primera clase es relativamente dificil de apreciar porque depende de caracteristicas innatas desarrolladas por medio de la
experiencia general; en gran parte no es susceptible de ser
cada inmediatamente. La segunda clase puede ser menos rara. porque la division del trabajo, esto es, la misma organizaciOn, la fomentan automiticamente, y porque es susceptible de desarrollo (a
su costa) mediante el ejercicio y la educaciOn. Deliberadamente y
cada vez mas, producimos especialistas ; pero no perfeccionamos
convenientemente dirigentes generales por esfuerzos especificos y
sabemos muy poco acerca de como hacerlo.
Cuanto mas elevados los puestos en la Linea de autoridad, mas
generales son las facultades que se requieren. La escasez de tales
facultades, juntamente con la necesidad de mantener las lineas de
autoridad tan cortas como sea posible, rigen la organizaciOn de la
tarea dirigente. Conduce a reducir al minim el ntimero de puestos
formalmente dirigentes, medida hecha posible creando en muchos
casos cerca de los elementos dirigentes cuerpos de especialistas que
los complementen en tiempo, energia y capacidad tecnica. Elio se
hace posible por la elaborada y a veces delicada disposiciOn para
eficaces en un esfuerzo continuado son, en cierto sentido, los de los voluntarios
o semivoluntarios, por ejemplo, los de los trabajadores pagados a medias. Lo
que parece no ser costoso, de hecho to es, y mucho, porque Los incentivos no
materialestales como el prestigio, el tolerar un interes demasiado grande en
el trabajo con las manias y proyectos mimados que les acompazian, el entregarse a concepciones exageradas de la importancia individualson causes de
friction interna y de muchas otras consecuencias indeseabtes. Pero en muchas
situaciones de emergencia y en gran parte del trabajo de organizaciones politicas,
beneficas, civicas, educativas y religiosas, los servicios indispensables no pueden
flinches veces obtenerse mediante incentivos materiales.
-46
253
corregir los errores provinientes de las faltas de superespecializaciOn

y la exigiiidad de las lineas de dirigentes.
El fuucionamiento de tales sistemas de compleja organizaciOn
dirigente exige el mas elevado desarrollo de las artes de direcciOn.
Sus variadas formas y tecnicas se manifiestan con mucha precision
en los Ejercitos y Armadas de las grandes potencias, en las Administraciones de Correos de muchos paises europeos, en el sistema
de la Bell Telephone, en algunas de las grandes redes ferroviarias
v en la Iglesia CatOlica, y quizi en la organizaciOn politica del
Imperio britinico (3). Una de las primeras limitaciones de la organizaciOn mondial, o de la mas restringida internacional, es la
necesidad de desenvolver tales formas mucho mas all y de su actual
situaciOn.
De este modo, juntamente con el desarrollo del esquema de organizaciOn, la selecciOn, la promociOn, la degradaciOn y la destituciOn de los hombres se convierten en la esencia del mantenimiento
del sistema de comunicaciOn, sin el que ninguna organizaciOn puede
existir. La selecciOn, en parte, pero especialmente la promociOn, degradaciOn y destituciOn de los hombres, dependen del ejercicio de
la intervention. o como se la llama frecuentemente, del control;
El control guarda relaciOn directa. y en una aplicaciOn coneienzuda. fundamental. con la labor de la organizaciOn en general,
mas bien que con la labor de los dirigentes como tales. Pero el
exito de la cooperaciOn depende tan rigurosamente del funcionamiento de la organizaciOn dirigente, que, practicamente, el control
en su mayor parte corresponde a los elementos dirigentes. Si la
labor de una organizaciOn no tiene exito. si es ineficiente, si no
puede mantener los servicios de su personal. la conclusion es que
(3) Desde un punto de vista estructural In organizaciem de los Estados Unidos de America es, en especial, digna de atenciem, pero desde el punto de vista
de las funciones dirigentes se in considera defectuosa; esto es, el sistema de los
derechos del Estado o la soberania dual y in separaciOn de los Organos legislativo, judicial y ejecutivo excluye un centro comUn de comunicaciOn de autoridad
en el gobierno norteamericano como organizacien formal. Se intenta o se espera
que las exigencies se remediarin mediante in organizaciem no formal.
255
su gestiOn es desacertada, esto es, que el esquema de comunicaciOn, o el personal asociado, o ambos, es decir, el departamento
dirigente a quien directamente concierne, esta equivocado. Esto,
al menos a veces, no es exacto, pero muchas veces, si. Ademas, para
la correcciOn de tales defectos hay que confiarla primero a la organizacien dirigente. Los metodos mediante los cuales se ejecuta el
control son, naturalmente, numerosos y sumamente tecnicos para
cada organizaciOn, y no precisan ser expuestos aqui.
jar implica cuestiones tales como la educaciOn, la experiencia, la

edad, el sexo, las distinciones personales, el prestigio, la raza, la
nacionalidad, la fe religiosa, la politica, los antecedentes locales; y
rasgos muy especificamente personales, tales como los modales, el
habla, las apariencias personales, etc. Se rige, si las tiene, por pocas
reglas, salvo aquellas basadas, por lo menos nominalmente, en otras
consideraciones formales. Representa en su mejor sentido el aspecto
politico de las relaciones personales en la organization formal.
Tengo la impresien de estar sumamente desarrollada en las organizaciones politicas, laborales, religiosas y universitarias, por la misma razOn de que los tipos intangibles de servicios personales son
relativamente mas importantes en ellas que en la mayoria de las
demis organizaciones, sobre todo de las industriales. Pero es ciertamente de la mayor importancia en todas las organizaciones.
Esta compatibilidad esta promovida por exigencias educadoras
(Ejercitos, Armadas, Iglesias, eseuelas), por exigencias de cierto segundo piano (Ejercitos europeos, Marina, Sindicatos obreros, Gobierno sovietieo y fascista, partidos politicos), por conferencias y
conversaciones, por actividades especialmente sociales, por diferencias de clases relacionadas con privilegios y autoridad (en el
Ejercito, la Marina, la Iglesia y las Universidades). Se exige cierta
conformidad por un convenio tieito que a veces se puede hacer
valer, expresado en su aspecto negativo por la frase condueta impropia de un caballero o de un oficial. Hay, sin embargo, otros
innumerables procedimientos, muchos de los cuales no se emplean
conscientemente para ese fin.
No hay por que entender que el grado deseado de compatibilidad haya de ser siempre el mismo o el miximo posible. Por el contraria, a mi parecer, ocurre a menudo que la excesiva compatibilidad o armonia es deleterea, viniendo a parar en meras opiniones
254
3. Organizaciones dirigentes irregulares

Hasta aqui hemos considerado la primera funcien dirigente
solo tal como guarda relaciOn con el sistema formal de comunicacin. Se ha hecho hincapie varias veces en este tratado en que la
organizaciOn irregular es necesaria para la organizacien formal,
partieularmente en lo que se refiere a la comunicaciOn. Lo cual es
cierto, no solo para la organizaciOn en general, o para sus Ultimas
unidades subordinadas, sino para su parte especial que llamamos
organizaciOn dirigente. La funcien de organizacien de los elementos dirigentes ineluye el mantenimiento de la organizacien dirigente irregular como un medio esencial de comunicacien.
Aunque nunca of afirmar que esta fuera una funciOn dirigente
o que exista una cosa tal como una organizacien dirigente irregular. en todas las buenas organizaciones he observado que se le presta
la Inas cuidadosa atencien. En todas ellas funcionan las organizaciones iregulares. Esto no es normalmente patente, salvo para aguellas a quienes ataiie directamente.
El metodo general de mantener una organizacien dirigente irregular es el hacer funcionar y elegir y promover los elementos dirigentes, de tal manera que se mantenga una situation general de
compatibilidad de personal. Quiza muchas veces y seguramente en
ocasiones no es posible elegir o promover a hombres o hasta han
de ser relevados porque no pueden aetuar, porque no encajan,
donde no se trate de competencia formal. Esta cuestien de enca-
+or
rutinarias y en actividades excesivamente cristalizadas y en la

destrucciOn de la responsabilidad personal ; pero se por experiencia
que al actuar con nuevas organizaciones de emergencia, en las que
no hay tiempo y hay poca base inmediata para el desarrollo de una
organizaciOn irregular eoordinad a adeeuadamente a una organiza-
eiOn formal, es casi imposible procurar sin ella una cooperacien
La cuestiOn de la influencia personal es muy sutil. Probablememo, la mayoria de las Buenas organizaciones tienen en alguna
parte una Casa de coronel; y muchos hombres no solo ejercen
una henefica influencia much mis all y de lo sugerido por su si-
256
eficaz y eficiente.
Las funciones de las organizaciones dirigentes irregulares consisten en la comunicaciOn de hechos, opiniones, sugestiones y sospeehas intangibles, que no pueden pasar por los cauces formales sin
suscitar resultados que exijan decisiones, sin relajar la dignidad
y la autoridad objetiva y sin sobrecargar los puestos dirigentes; por
consiguiente, en reducir al minimum las excesivas camarillas de tipo
politico que provienen de las grander divergencias de intereses y
opiniones, en promover la autodisciplina del grupo y en hater posible el desarrollo de importantes influencias personales en la organizaciOn. Probablemente haya otras funciones.
Solamente comentare dos funciones de la organizaciOn irregular dirigente. La necesidad de evitar decisiones formales, es decir,
la de evitar la producciOn de numerosas Ordenes formales, salvo en
asuntos rutinarios y en casos de emergencia, es importante (4). Se
de elemen-tos dirigentes que no emiten Ordenes ni opiniones sino
raras veces, aunque esten actuando todo el tiempo. El evidente deseo de los politicos de evitar decisiones importantes (y de imponerselas a sus contrarios) se basa en un cumplido sentido de la organizaciOn. Ni la autoridad, ni la disposiciOn cooperadora (en gran
manera la misma cosa) pasaran por una abierta division de las decisiones formales en el estadio presente del desenvolvimiento humano. De ahi que la mayoria de las leyes, de las Ordenes de los dirigentes, de las decisiones, etc., sean, en efecto, mention formal
de que todo esti hien: hay conformidad y no se duda de la autoridad.
(4) Al escribir estas lineas intente acordarme de alguna decision general intportante tomada por nu por iniciativa propia como dirigente de telefonos
durante dos altos. No pude recordar ninguna, aunque revisando el archivo
encontre varias. Por otra parte, min puedo recordar sin recurrir a archivo alguno
muchas decisiones importantes tomadas por mi de planoa siendo administrador
atudliar. Calculo cinco al dia por termino medio durante dieciocho meses. En
los altimos casos trabajaba con un grupo muy noble, pero de una organizaciOn
no formal muy pobre y en circunstancias de emergencia.
257
tuaciOn formal. La raz6n puede estar en que muchos hombres tienen cualidades personales de primer orden que no lievan a efecto
hajo la presiOn de una proporcionada responsahilidad oficial. Por
analogia puedo mencionar a los jugadores de golf con destreza de
prianera categorIa que no pueden curnplir en los torneos ptiblicos.
Para resumir: la primera funcifin dirigente es la de desarrollar
y mantener un sistema de comunicaciOn. Esto implica conjuntamente un esquema de organizaciOn y un personal dirigente. El proeedimiento tnediante el cual se logra este Ultimo incluye fundamentalmente la selecciOn de los hombres y el ofrecimiento de
incentivos, las teenicas de control que permitan eficacia en el nomhramiento. degradaciOn y cese de los hombres y. finalmente. el
asegurar una organizaciOn irregular cuya propiedad esencial sea
la compatibilidad del personal. Las funciones principales de esa
organizaciOn irregular son la expansion de los medios de comunieaciOn, el aminorar la necesidad de decisiones formales, el reducir
at minimum las influencias indeseables y el fomentar las deseables
que concuerden con el esquema de las responsabilidades formales.
H. LA CONSECUCION DE LAS PRESTACIONES ESENCIALES

DE LOS INDIVIDUOS
La segunda funciOn de la organizaciOn dirigente es la de suseitar
Is obtenciOn de los servicios personales que eonstituyen la materia
de la organizaciOn.
La labor se divide en tros secciones principales: 1) la de inducir a
las personas a entrar en relaciones de cooperaciOn con la organizaeition, y 2) la de suscitar las prestaciones despues de hater sido indueidas tales personas a esas relaciones.
258

I
El hecho caracteristico de la primera section es que la organizaciOn actim sobre personas que en todos sentidos se encuentran
fuera de ella. Tal actuation es necesaria, no solamente para procuo para proporeionar
rarle el personal a las nuevas organizacion es
existentes, sino
el material para el desarrollo de las organizacion es
te se ocatambien para reemplazar las perdidas que continuamen
sionan por muerte, renuncia, apostasia, emigraciOn, excomuniOn
u ostracismo. Estos factores de incremento o de reemplazo de los
coperadores requieren la aportacien de personas por el esfuerzo
organizador dentro de la esfera de consideraciOn de los incentivos
disponibles, para incitar a algunas de esas personas a unirse ellas
mismas a la organizaciOn. Conforme a lo cual la tarea implica dos
partes: a) aportacien de personas dentro de la capacidad de esfuerzo especifico para procurar prestaciones, y b) la aplicacien de
ese esfuerzo cuando se aportaron aquellas en cantidad suficiente.
A menudo las dos partes de esa tarea ocupan los esfuerzos de las
mismas personas o de partes de una organizaciOn, pero son elementos claramente distintos, con respecto a los cuales se da una considerable especializaciOn.
La aportaciOn de personas con capacidad de reclutamiento
o de influencia proselitista es una tarea que difiere en intensidad
prictica entre las organizaciones, tanto con respecto al fin como al
metodo. Algunas organizaciones religiosas, especialmente la Iglesia
Catelica, varias iglesias protestantes --la mormona, por ejemplo,
tienen como meta ideal la adhesion de todo el mundo a sus organizaciones, y todo el orbe es el campo de su propaganda proselitista.
Durante 'rumbas decadas los Estados Unidos de America invitaron
tornarse ciudadanos
e todos los que podian arribar a sus costas a
americanos. Otras organizaciones, al limitar el volumen de sus actividades, restringen el campo de su propaganda. Asi, en efecto,
el aumento
muchas naciones vienen restringiendo sustancialment e
de su poblaciOn a los que adquieren la nacionalidad por nacimiento ; la Legion americana limita la admisiOn de sus miembros a los
a)
259
flue adquirieron una situation por ciertos tipos de servicios previos.
etcetera. Otros limitan su campo pricticamente sobre la base de la

proporcionalidad. AsI, las Universidades en principio estan abiertas a todos, o a todos los que tienen cualidades de caracter y de
educaciOn. pero pueden restringir su llamamiento a proporciones
geogrificas, raciales y de clase para resguardar el carieter cosmopolita de sus corporaciones, o pare proteger el predominio de los
nacionales, etc. Las organizaciones industriales y coinerciales vienen teOricamente limitadas, en general, por consideraciones de incompatibilidad social y adicionalmente per el costo de la propaganda. Normalmente no intentan ningtin llamamiento cuando la
lejania geografica lo hace ineficaz.
Aunque la extension del campo de la propaganda no queda
claramente concebido o manifiesto para la mayoria de las organizaciones y solo requiere como problema una activa eonsideraciOn
a intervalos normalmente largos, la euestiOn es, con todo, fundamental. Lo indican mejor los metodos pricticamente empleados a
tal respecto. En las Iglesias, la organization de la labor misionera
y su extension territorial son las mejores manifestaciones de su importancia. En la mayoria de los Estados, por lo pronto, el aumento
de miembros toma la forma de un estimulo de la reproducciOn per
activos esfuerzos de incitation, como, por ejemplo, en Francia y en
Italia. o por la facilidad de la adquisiciOn de la ciudadania o la
libertad de inmigraciOn come hasta hace poeo en los Estados Unidos. En muchas organizaciones industriales el reclutameinto extranjero fue en un tiempo un aspecto importante de su labor, v
directa o indirectamente el llamamiento a aportadores de capital
o de credit() ha sido en su extension fundamentalmente internacional, hasta las recientes restricciones del eambio de moneda. En
efecto, el aspecto Inas universal del llamamiento de las organizaciones industriales ha sido con respecto a este tipo de aportador;
para ranchos fines practicos no se le considera normalmente como
la materia de la organizacin, aunque en el presente estudio lo sea.
b) El esfuerzo para incitar a personas especificadas, que mediante un llamamiento general son inducidas a entrar en contacto
26,
LAS FUNCIONES DE LOS
con unit organizacioin pare identificarse activamente con ella, eonstituye la labor mis regular y rutinaria de procurarse miembros.
Ell implica en su aspect mis general el metodo de persuasion ya
deserito, el establecimiento de alicientes e ineentivos y la negoeiachin direeta. Los metodos que se requieren son de un nUmero infinit amente grande y de extensisima variedad (5). Aqui no tendria
alguna el afiadir nada a lo y a manifestado en el capitulo XI
acerca de la economIa tie ineentivos. Solo es menester volver a re fundamentalmente la mayoria de las personas potencialsaltat
mente disponibles no son stisceptibles tie ser inducidas en un tiempo determinado a prestar sus servicios a una tleterminad a
organizaciOn grande o pequelia.
Aunque Ia labor de reclutamiento en la mayoria de las organizaciones es importante y sobre todo en aquellas que t sou de una
expansiOn reciente o ripida, o que tienen un elevado turnover *)
a) sin embargo, en las organizaciones ya establecidas y duraderas.
la atraccion de la calidad y la cantidad de los esfuerzos es aim mis
importante y ocupa la mayor parte del esfuerzo personal. Por el
earticter mis tangible de la calidad tie miembros. de ser un empleatio, etc., el reclutamiento esti en disposiciOn de recibir mis
atenehin como camp de labor personal que la euestiOn de promo.
ver la real producciOn de esfuerzos e influencias que es la verdadera
materia de la organizaciOn (6). La cualidad de miembro. is adhesiOn nominal. es meramente el punto de partida; y el minimum
He de repetir que aunque lo que se hate resaltar es el grupo de coolier.tdores ernpleados en cuanto hare referencia a las organizaciones industriales.
sin embargo, van igualmente incluidos los clientess>. Los prhicipios expriestos
vender, como al
eon extension aqui se refieren tambien tanto a los dedicados a
pig.
95.
personal empleado.
Como ejernplo adviertase la gran atenciOn en las regulaciones de las
ofirinas pfiblicas y tambien en los nornbramientos politicos para obtener y conservar el etnpleo y la relativamente escasa atenciem al servicio.
I*1 err/mover, gran movimiento de empleados.
LAS FUNCIONES DE LOS E LEMENTOS DIRMENTES
2,61
de aportaciones que pueden concebirse como capaces de retener

una einculaciOn tal serian generalmente insuficientes para /a ellpervivencia de una organizaciOn activa o productiva. De ahi que
cada Iglesia, eada Gobierno, todas las denitis organizaciones de
importancia, ban de multiplicar o intensificar las aportaciones que
sus miembros harin por encima del nivel o volumen ytte apareceria si no se hiciese ninguno de tales esfuerzos. De ese motto las
Iglesias tienen que fortalecer In fe, proeurar la sumisiOn mediante
profesiones pOblicas y privadas de fe o de devociOn, y proeurar lay
aportaciones materiales de sus miembros. Los gobiernos se oeupan
del ailment de la calidad de su poblaciOn, promoviendo la solidaidad, la lealtad, el patriotism y In competencia national. Otras
organizaciones se ocupan similarmente de proeurar in lealtad, In
confianza, In responsabilidad, el entusiasmo, la calidad de los esfuerzos, la producciOn. En resumen, toda organizaciOn, para sobre%ivir, ha tie atender deliberadamente al mantenimiento y desarrollo
de su autoridad para que las cocas se hagan necesariamente con
coordinaciOn, eficacia y eficiencia. Esto, como hemos visto, depende de su llaniamiento a las personas que ya estin relacionadas con
la organizaciOn.
Los metodos, los alicientes e incentivos, mediante los cuales se
Mace esto, ban sido ya, en general, indicados en nuestra exposiciOn
de los incentivos y de la autoridad. Como funciones dirigentes
pueden distinguir en mantenimiento de la moral, mantenimiento
del esquema de alicientes, mantenimiento del esquema de disuasivos, intervention y control, inspecciOn. edueaciOn v ejereicio.
111. L A FORMULACI O N DEL PR O P O SITO
Y DE LOS OBJETIVOS
La tercera funciOn dirigente es la de formular y definir los

propOsitos, objetivos y fines de Ia organizaciOn. Se ha explicado
ya que, rigurosamente hablando, se define mis aproxin3adarnente
el propOsito por el conjunto de la actuation adoptada. (pie por en
fortnulaciOn en palabras; solo que ese conjunto de actuation es un
262
residue de las decisiones referentes al propOsito y al ambiente que

dan por resuitado aproximaciones cada vez mas estreehas a los
actos concretos. Tambien se ha puesto de relieve que el propOsito
es algo que ha de ser aceptado por todos los que contribuyen al
sistema de esfuerzos. Por otra parte se ha establecido que el propOsito puede dividirse en fragmentos, en objetivos especificos, no
solo ordenados en el tiempo de manera que propOsitos y actuaciones particularizadas se sigan en la serie de cooperaciOn progresiva,
sine tambien ordenados contemporineamente en las especializawiones geograficas, sociales y funcionales que cada unidad de
organizaciOn significa. Ello es mas manifiesto aqui que en otras
funciones dirigentes, en que hay una entera organizaciOn dirigente
que formula, vuelve a determinar, fracciona en pormenores y decide innumerables actuaciones simultaneas y progresivas que son la
corriente de sIntesis constitutivas del propersito o de la actuation.
Ningtin elemento dirigente simple puede llevar a cabo el solo esa
funciOn en ninguna circunstancia, sino solo aquella parte que guarda relaciOn con su puesto en la organizaciOn dirigente.
De ahi que el aspecto critico de esa funciOn sea la a tribuciOn
de responsabilidad, la delegation de autoridad objetiva. De ese
modo, en un sentido esta funciOn es la del esquema de puestos, la
del sistema de comunicaciOn, ya expuestos. Este es el aspecto potencial. Su segundo aspecto es el de las decisiones y conducta activa
que convierte al esquema en su sistema de trabajo. Conforme a lo
cual el element() dirigente general estableceri que este es el propOsito, este el objetivo, esta la direcciOn, en terminos generales. en
que queremos movernos en el afro prOximo. Sus directores de departamentos, o los directores de sus principales divisiones territoriales, diran a sus departamentos o suborganizaciOn respectivos:
Esto significa para nosotros ahora estas cosas, estas otras para el
prOximo mes, y esas otras para despues, para ser mejor determinadas conforme a la experiencia. Sus jefes de subdepartamentos o
divisiOn diran: Esto significa para nosotros ahora tales y tales
operaciones en este lugar, tales y tales otras en este otro, algo que
hacer hoy aqui y otras cosas que Lacer mafiana ahi. Entonces los
263
jefes de section o de oficina a su vez se tornan cada vez en Inas

especificos, y sus subjefes atin mas, a fin de que el lugar, el grupo.
el tiempo y p asta, por ultimo, el propOsito sea meramente trabajo.
grupos especificos, hombres determinados, tietnpos determinados
resultados logrados. Pero mientras tanto, a tras y adelante, arriba
y abajo, se suceden las comunicaciones informando de los obsticulos. dificultades, imposibilidades, logros, volviendo a determinar y
a modificar los propOsitos nivel tras nivel.
Ile ese mode, la organizaciOn para la determinaciOn del propOsi to es la organizaciOn para la especificaciOn de la labor que se ha
tie realizar, y las especificaciones se realizan en su estadio final
cuando y donde se verifica la labor. Me figuro que al menos nueve
deeimas partes de toda la organizaciOn residen en la responsabilidad, en la autoridad yen las especificaciones de los que prestan
las III timas aportaciones, de quienes van a aplicar sus energias
personale a objetivos finales concretos. De no ser asi, no tendria
sentido alguno la especializaciOn, el ejercicio y la experiencia personal. la situation y la capacidad de las personas, vista y oido,
brazos y piernas, cerebros y emociones. Lo que hay que agregar
a la autoridad, a Ia responsabilidad y aptitud indispensables de
cada rniembro es la tambien indispensable coordinaciOn. Ello requicre Ia constitution en piramide de la formulaciecn del propOsito,
que se hace cada vez mas general a medida que el ntimero de unidades de la organizaciOn basica se torna mayor. y cada vez mas
alejada en el future. La responsabilidad por la decisiOn abstracta,
generalizante, previsora. a larga distancia, queda relegada mas arriba de la especialidad, y Ia responsabilidad por la determinacitin
precisa, por la artuacien, permanece siempre en la base, donde
reside siempre la autoridad para el esfuerzo.
La forrnulaciOn v delimitaciOn del propOsito es entonces una
funciOn ampliamente repartida, cuya parte mas general es seilo la
dirigente. En este hecho estriba la dificultad mas importante inherente al funcionamiento de los sistemas de cooperaciiin: la necesidad de adoctrinar a los niveles inferiores en los propeisitos generales
y en las decisiones principales para que permanezcan firmemente
264
unidos y capaces de liacer eoherentes las decisiones tiltimas y pormenorizadas, y la necesidad. tiara aquellos que estan en los niveles
superiores, de Eerier constante conocimiento de las condieiones ooncretas y [le las decisiones especifieas de los Oltimosn miembros. de
lo que y de los cuales se enettentran muchas veces los dirigentes
muy aislados. Sin esta coordinaciOn, por encirna y por debajo de
Ia linea de las decisiones convenientes, las decisiones y los propesitos
generales serian meres procedimientos intelectuales en el vacio de
Ia organizacitin. aislados de la realidad por eapas de incomprensiOn.
La funciOn de formular grandes propOsitos y de procurar sit nueva
deterrninaciOn es la que necesita un sistema sensible de comunicaciOn, de experiencia en la interpretaciOn. de imaginaciOn v de delegation de la responsabilidad.
Quiza no hava nadie que pueda considerar una descripciOn. aun
tan extremadamente condensada v general. de las funciones dirigentes tal como ha sido expuesta aqui. sin percihir que tales funciones son meramente elementos en un todo orOnico ; lo que las
trueca en una organizaciOn es an reunion en un sistema de trabajo.
Esta reunion implies dos opuestas incitaciones a la actuation.
Prisnero: la actuation reciproca y la acomodaciOn mutua de las
funciones dirigentes han de determinarse parcialmente por los fac[ores del ambiente de la organizaciOn, el sistema especifieo de enoperaciOn en general y au ambiente. Esto implica fundamentalmente
el proceso lOgico del analisis y Ia discriminaciOn de los factores
estrategieos. Este aspecto lo vamos a considerar en el capitulo siguiente. Y segundo: la reunion depende igualmente del mantenimiento de la vitalidad de la itetuaciOn la voluntad del esfuerzo--.
Este es el aspeeto moral, el elemento moral, la razOn tiltima de la
cooperaciOn (pie se expondra en el capitulo XVII.
CAPITULD XVI
EL PROCEDIMIENTO DIRIGENTE
Las funciones dirigentes, que se han diferenciado con fines expositivos y que son la base para una especializaciOn sumamente
funcional en las organizaciones, no tienen existencia concreta separada alguna (1); son partes o aspectos de un proceso de organizaciOn en general. Tal procedimiento en las etas complejas organizaciones y normalmente aim en las organizaciones meramente unitarias, se convierte en tema de la responsabilidad especializada de
los elementos dirigentes o jefes. Los medios utilizados hasta un grado
considerable son actos concretos lOgicamente determinados. peso
el aspecto esencial del proceso es la comprensiOn de la organizaciOn
como un conjunto y de la situation total a esta concerniente, lo cuat
excede de la capacidad de los metodos meramente intelectuales
de las tecnicas de discriminaciOn de los factores de la situation..
semiLos vocablos a ello adecuados son sentimiento.
do, proporciOns, equilibrion, aptitud y). Es cuestiOn de arte m4s
(1) Los fenOmenos concretos son siempre actos o efectos de actos. /Audios
actos resultan, sin embargo, tan predominantemente referidos a una funciOn
particular, que es con frecuencia conveniente considerar la funciOn en si mitana
como concretamente ejemplificada en un modo exclubivo. Por ejemplo, una
orden nombrando a una persona para un puesto puede considerarse exclusivemente como expresiOn concreta de la funciOn de mantener el sistema de comanicaciOn (le la organizaciOn. Sera con todo evidente desde el punto de vista,
tanto del origen, como del efecto, que el acto no puede separarse de otros elementos o funciones.
266
Bien que de ciencia, y de sensibilidad mis que de lOgica. Por eso

se puede percibir mis que describir y es cognoscible por sus erectns
mis que por su anilisis. Todo lo que puedo esperar hater es afirmar por que es asi, mis que especificar de que consta el proceso
dirigente.
Voy a intentarlo exponiendo de modo general los sectores de
la actuacien total de la organizaciOn en la que el sentido del conjunto es el fundamento dominante para la decisiOn. Para proceder
asi parto del supuesto de que se dan por averiguadas las razones
para su existencia, sus Ultimos propOsitos. El problema entonces
es si tales razones pueden justificarse por los resultados, o si los
propOsitos pueden llevarse a cabo o lograrse. De ser asi, sera por
ser eficaces los medios empleados y por ser eficiente la actuaciOn.
De ese modo las dos consideraeiones que han de ser tenidas en
cuenta desde el punto de vista del conjunto son la eficacia y la
eficiencia de la actuaciOn.
I
III
Para nuestro propOsito principal. que es ilustrativo, sera innecesario dedicar mucho espacio a la eficacia. Esta se refiere exclusivamente a la adecuaciOn de los medios escogidos bajo condiciones
en su conjunto para el logro del objetivo final. Este es el objeto
de la tecnologia en el mis amplio sentido de la palabra, incluyendo
la tecnica de los esquemas de organizaciOn, del ritual, de los sisteInas tecnicos, asi como de las tecnologias de las ciencias aplicadas
alli donde estas scan oportunas. El aspecto no dirigente de tales
tecnologias detalladas parece ser normalmente el que son sistemas
tecnicamente aislados de producciOn o de funcionamiento, que, si
estin significativamente relacionadas en un sistema particular de
cooperaciOn, lo estin solamente en sus aspectos econtimicos o quizi
en operaciones rituales estin solo relacionadas en conexiones simbOlicas. En este aspecto la disgregackn del propOsito general en
tareas pormenorizadas implica la selecciOn de una tecnologia
adecuada a eada una de ellas, que pueda ser considerada por si
PROCEDINUENTO DIRIGENTE
267
misma independientemente de las demis tecnologias del mismo sis

tema de cooperaciOn. Lo que entonces se requiere para la eficacia
general es solo que sean eficaces cada una de las tecnologias porme.
n rizadas.
Elk es muchas veces cierto en un sentido prictico. be hecho.
la investigaciOn incesante de los factores estrategicos requiere que
se ponga esto de relieve. En un moment dado, para un fin deter.
minado y bajo condiciones determinadas, la tecnologia especifica
que ha de escogerse es el factor variable. Escogemos cuil es el metodo mejoro bajo condiciones que se clan por supuestas. No obstante, lo que aqui hay que resaltar es que la consideraciOn de la
situation total como constante no lo elimina y que hay. en efecto.
una dependencia en cada procedimiento tecnico con respecto a todos los demis utilizados en el mismo sistema de cooperaciOn. Est:)
implica el fraccionamiento del propOsito general en ojetivos po,
menorizados. La forma precisa del objetivo particularizado viene
dada por la finalidad general y por el posible procedimiento de
llevar a eabo sus fracciones.
Ejemplos claros de esta fundamental integraciOn de tecnologia-,
(onto-) esencial para la eficacia de los sistemas de cooperaciOn en
general se encuentran ficilmente disponibles en muchos campos.
Citaremos uno: los pormenores de las innumerables tecnicas del
funcionamiento ferroviario vienen determinadas por el simple factor del ancho de via. Otro ejemplo es el instrumental telefOnico,
(Ilya eficacia standardo tanto para la transmiskn como para la re.
cepeitin es el fundamento de la limitaciOn de las variaciones de
diferentes proyectos y estructuras bastante numerosas bajo una amplia serie de condiciones. En estos casos la palabra standard), (2) es
(2) La palabra morma [Standard] tiene implicaciones ya tecnolOgicas, ya
econOmicas. A veces tiene 'amble!, implicaciones sociales directas. En los eiern
pios ofrecidos lo que se tiene en cuenta es el aspecto puramente tecnolOgico;
pero es evidente que ambos easos entrafian !auto la consideraciOn econOmica
(el eoste) como la social (la utilidac1). Por otra parte cierta normalizaciiitt
[standardization] es primordiabnente econOmica. 1Jn metodo se utiliza no porque
sea necesariamente el (mica o mejor que los demis, sin() Unicamente porque
del tiso de algtin tnetodo se origina economia.
268
LAS FUNCIONES DE . LOS ELENIENTOS DIRIGENTES
la .expresiOn de uno de los metodoi coneretos de procurar la into'

graciOn tecnoligica. Alli donde no es manifiesta se da, sin embargo.
esta necesidad. El no ienerlo en prineipio en cuenta es, sin dada
ninguna, el fundament de la incompetencia y fracaso de muchas
organizaciones. El prineipio es macho teas significativo en su proyeceitin sobre el tamaio y el fin del sistema de cooperaciOn. Mucha
de is integraciOn industrial en gran escala de is epoca moderns se
puede atrihuir a is necesidad de intervener todos los eslahones de
la tecnologia como medios de efectivo cumplimiento, bastante alejado de consideraciones econOmicas. A la inversa, is difieultad de
eludir la decisiOn parece muchas veces que va a signifiear una asftiacicin antieconomica, esto es, que un tamitiio demasiado grande
va a disminuir la fiexibilidad y la adaptaciOn y que vs a provocar
In ineficiencia (3).
De ese modo, el procedimiento dirigente, aunque reducido al
aspecto de is eficacia de la organizaciOn v a la tecnologia de is aetividad de esta, es el tie la integraciOn del conjunto, el de hallar
el equilibrio efectivo entre las consideraciones locales y las mis
extensas, entre las exigencias generales y las especificas. Como aspecto analiticarnente separable del procedimiento dirigente, este
dominio no ha sido tocado por is investigaciOn cientifica. habiendo
side confundido con el aspecto econemico; pero en algunas organizaciones se ha espeeializado considerablemente en los empleados
principales de los departamentos de direcciOn y de ese mode se
halls especificamente de manifiesto en la condueta de mucha tarea
rigente.
(3) Adviertate is inventiva y las innovaciones implicitamente exi idas en
esta situation. La invencien tecnologica es necesaria pars Ilevar econOmicamente
a cabo muchos fines que podrian realizarse, si no se exigiera economia, per
otros medios. Por otra parte, algunos fines que solo se pueden realizar mediante
determinado proceso tecnolOgico no pueden lievarse a cabo econOmiearneoop
en una organization tecnica sin invenciones e innovaciones. La distinciOn
pareee que sea adecuadamente entendida. Esa consecuencia se discute muy ardorosamente, pero sin distinguir acerca de las deeisiones que entrana, en la
p roduction en grande o pequena eseala, por ejemplo, o pars esta materia Far. las
organizaciones political o religiosas en grande y pequena escala.
269
El control desde el punto de vista de la eficacia de toda is organitaciiin no carece nunca de importancia y algunas veces es de
importancia vital, pero es el punto de vista del conjunto el que es
neeesariatnente el dominante en conexiOn con la eficacia, que en Ultimo terrain() abarca a is eficacia. Bajo algunas simples condirtiones
en las organizaciones pequelias esto es cuestiOn de sentido court n,
por ejemplo, en la AdministraciOn de algunas ciudades pequeiias
o en is direr:Tien de algtin pequelio negocio. El sentido comUn del
conjunto no es claramente perceptible y, de hecho, muchas veces
na se manifiesta eficazinente. El control esta determinado por
aspecto particular: el ecorimico, o el politico. o el religioso,
cientifico, o el tecnolOgico, con el resultado de que no se logra
o
la eficiencia y se sigue el fracaso. o este amaga constantemente. No
hay Buda alguna de que el desenvolvimiento de una crisis debida
atl manejo no equilibrado de todos los factores da ocasitin a una
actuation correctora por parte de los dirigentes, que poseen el arte
de percibir sensiblemente el conjunto. Una conception ordenada y
formal del conjunto raramente se da y quiza sea hasta driicilmente
posible. salvo para algunos pocos hombres de genio dirigente. o
para algunas pocas organizaciones dirigentes, cuyo personal tenga
gran sensihilidad de comprensiOn y este hien integrado. Aun la
nociin que aqui se eonsidera parece que raramente ha sido puesta
de relieve ni en los estudios pricticos, ni en los teOricos. Cualquier
exposiciOn de la misma ha de ser de una extremada simplificaciOn
v tneramente sugeridora. Exige paciencia la complejidad de las sig;uienntes consideraciones por la importancia del tema (4).
(4) Queda pars nil comprobado repetidamente inquiriendo a los estudiosos,
qua esta materia es is mss dificil en cuanto ataiie a la situation concreta, aunque
intelectualmente se comprenda con facilidad. Probablemente sea la raze') el que
coccientemente solo se pueda adquirir un sentido de is situation come conjunto
mediante una Ultima y habitual asociaciOn con ella y que entrana muchos eleeuecatos que ni son ni han sido practicamente susceptibles de expresarse eon
prestaza verbalmente por aquellos que la comprenden. Por ejemplo, se me invito a exposer en que extension y cOmo los hechos ecomitnicos y el conocimiento
om4valco general regp"an Ink decisiones en una organizaciOn. Solo abarque
270
Se ha expuesto ya (5) que la significaciOn de Ia eficiencia en

cuanto aplicada a la organizaciOn es el mantenimiento de un equilibrio de las actividades de la organizaciOn, mediante la satisfacciOn
de los motivos de los individuos bastante para incitarlos a tales
actividades. Este equilibrio va a ser una resultante de una serie de
factores. En principio, un gran niimero de combinaciones especificas de estas series variables de factores podria producir el misino
resultado.
I
Una organizaciOn es un sistema de actividades humanas de cooperaciOn, euyas funciones son: 1) la creaciOn ; 2) la transformaeiOn, y 3) el cambio de utilidades. Es capaz de llenar esas funciones
cuestiOn con dificultad. Esta se referia a una especie de mundo del que no tengo
experiencia alguna: el mundo econOmico. Conozco los aspectos econOmicos de
mi mundo, pero tengo que indagar diligentemente para hallar casos que resulten
ser exclusivarnente econOmicos. Tome el lector un balance o una relaciOn de
ingresoslas manifestaciones mas inequivocarnente ecomnnicas que conozcoy ruegue a alguien, que cornprenda tales manifestaciones especificamente econO.nicas, que las explique. Observard entonces cuan poco econOmica es la explication, salvo los valores monetarios que se asignan y la significaciOn aritmetica
de tales valores.
Toda nuestra consideraciOn acerca de los esfuerzos organizados tiende a ser
engafrosa por raz6n de lo que A. N. Whitehead llama concreciOn extraviada>.
Tenemos que realizar, y realizamos amilisis y abstracciones en el manejo nitis
cotidiano de nuestros negocios, pero cuando tornarnos errOneamente los elementos per lo concreto, destruimos in utilidad del antilisis. Las decisiones dirigentes van precedidas del antilisis, tal como he intentado mostrar en el capitulo XIV, pero la decision en si misma es sintetica. El segundo piano fuera del
enal vienen analizados los factores estrategicos, es toda Ia situaciOn a que se
ref iere Ia decisiOn. Esta situaciOn total puede ser analizada en factores o elementos fisicos, biolOgicos, sociales, psicolOgicos y, si lo deseais, econOmicos,
tal como lo be hecho destacar incesantemente; sin embargo, el amilisis no constituye el fin de la actuation que se propone, sino su comienzo.
15) Cap. V, page. 78 y sigs., y cap. VII, pigs. 114 y sigs.
271
creando un sistema de cooperaciOn, del que la organizaciOn es tanto

tin nficleo como un sistema subordinado, que tiene tambien como
componentes sistemas fisicos, sistemas personales (individuos y colectividades de individuos) y sistemas sociales (otras organizaciones). Conforme a lo cual, desde el punto de vista de la creation,
transformaciOn y cambio de utilidades, el sistema de cooperaciOn
abarca cuatro clases distintas de economias que pueden dividirse
en: a) una economia material; b) una economia social; c) las economias individuales, y d) la economia de organizaciOn. Es conveniente para mambos fines el separar de esas economias aquellos
elementos referentes al cambio de beneficios como distinto de la
creaciOn y transformaciOn de estos bajo el nombre de economia
general o economia politica (6); pero evitaremos hacerlo asi en
tanto lo permitan las limitaciones del idioma y la conveniencia de
las medidas dinerarias. Vamos a exponer primeramente las consideraciones fundamentales en cuanto a cada una de esas economias.
a) La economia material de un sistema cooperador es el conjunto de beneficios atribuidos por una organizaciOn a los objetos
y fuerzas fisicas controladas por la actuation de esta. En ella van
implicitos dos elementos: 1) el control, y 2) la atribuciOn de la
propiedad de utilidad por la organizaciOn a esos objetos fisicos.
Ambos son necesarios. Asi, pues, si se considerase que un trozo de
terreno pudiera tener utilidad de poseerlo o controlarlo una organizaciOn, con todo no tendria ninguna utilidad para esta a menos
que lo controlara. Y a la inversa, si el trozo de terreno estuviera
controlado de ese modo, pero hubiera dejado de ser considerado
titil para la organizaciOn, su utilidad dejaria de existir.
La economia material de un sistema de cooperaciOn estara en
un cambio continuo a causa de las modificaciones de los factores
fisicos y las modificaciones referentes a su utilidad como deternai(6) Lo aqui propuesto es que la economia teOrica parece pasar a traves de
esas cuatro economias como distinta desde el punto de vista de In organizaciOn,
incluyendo algunas partes de ellas y excluyendo a otras. En general, la economia
se ref iere a aquellos aspectos que implican intercambios conscientes o que pueden valorarse en terminos monetarios.
272
nada por la economia de organizaciOn (7). Esas modificaciones pueden ocurrir: 1) por variaciones independientes en los factores
fisicos, por ejemplo, con las destrucciones de la tierra por el desbordamiento de un rio ; 2) el cambio del control por la organizaeian con los individuos o las demas organizaciones, bien por beneficios materiales, bien por ventajas no materiales; 3) por las
depredaciones de los individuos u organizaciones hostiles; 4) por la
adquisicitin del control mediante el acto creador de la organizacian, por ejemplo. al dar forma al material en una herramienta.
Esta altima es una forma de conversion de las prestaciones no materiales (biolOgicas y sociales) en prestaciones materiales.
La economia social consiste en relaciones de organizaciOn
(esto es. in facultad de perinutar beneficios) con otras organizaciones y con individuos no vinculados a modo de cooperaciOn a la organizaciOn, relaciones que tienen utilidad para esta. Es la suma
de potencialidades de cooperaciOn con aquellos situados fuera del
sistema cooperador.
La economia social esti cambiando siempre, y sus eambios provienen: 1) de modificaciones en las attitudes de las organizaciones
externas y de las personas para con la organizaciOn o el sistema de
cooperacian a causa de sus economias (afectadas por la condiciOn
del valor, por las normas. las instituciones. las condiciones fisicas.
etcetera), y 2) de modificaciones causadas por eambios de material
o de otros beneficios.
I a economia individual ha sido expuesta extensamente en
el capitulo XI. Comprende. por una parte. el poder del individuo.
easnsiderado aqui como inherente a este o creado por el, para realizar trabajo (acto fisico. atenciOn. reflexiOn), y por otra. los beneficios por el atribuidos: 1) a las satisfacciones materiales: 2) a
otras satisfacciones que llamaremos aqui sociales.
La economia del individuo cambia constantemente: 1) por las
necesidades fisiolagicas; 2) por intercambios realizados con los desi la
(7) Esto no excluye, silo que incluye, la utilidad que otras le dan,
intercatubio.
el
ofreciendo
oportunidad
pars
orrArnr, ociO'n lo reconoce -como
EL P ROCEDIMIENTO oialGENTE
273
antis; 3) por la creation de sus propios beneficios, y 4) por otras

modificaciones de su estado de inimo, es clecir, por su valoraciOn o
apreciaciOn de los beneficios fisicos y sociales.
d) La economia de la organizaciOn es el conjunto de beneficios por esta asignados: 1) al material fisieo que maneja; 2) a las
H:
relaciones sociales que interviene, y 3) a las actividades personales

que coordina. Es el conjunto de valores tal como son apreciados
por la organizacicin como sistema social. Es in suma de juicios o decisiones tal coma atarien a los beneficios comparativos de elementos no comparables.. La utilidad de un acto humano se determina
en relaciOn a la utilidad de la labor realizada, y la utilidad de esta
se aprecia en relaciOn a las cosas que por ella se pagan. Asi, pues,
la utilidad de que se ocupa la economia de organizacian no es una
apreciacion personal, sino una apreciaciiin de organizacilin en la
que los factores son: 1) los del ambiente fisico; 2) los del ambiente social. y 3) los de aportaciones y gastos de y para los individuos.
La valoracian de una organizaciOn no es ni una valoraciOn personal.
ni . a no ser incidentalmente, una valoracian de mercado, ni la resultante de valoraciones individuales. Es, y tiene que ser, una apreciacilin basada en su actuaciOn coordinadora. algo anico para si
misina. Valora las posesiones fisicas, las relaciones sociales, las aportaciones personales, basindose en lo que con ellas se puede realizar.
Puede crear por si misma algunos beneficios mediante su actuaciOn.
adquirir otros mediante intercambios y transmitirlos y transferirlos. Su aptitud para obrar depende del exit de su actuaciOn en el
niantenimiento del conjunto de beneficios que pueda emplear.
La economia fisica es el conjunto de objetos y fuerzas fisicas
controlaclas por la organizaciOn a la que atribuye utilidad. Este
conjunto puede aumentar o disminuir. tanto por acontecimientos
externos. cuanto por la actuacion de la organizaciOn; pero la suma
de utilidades a el atribuidas puede moverse de una manera analoga
o inversa y en cantidades desproporcionadas. Lo que determina
las utilidades es una serie de circunstancias diferentes a las que rigen a los mismos objetos fisicos. Ambas series de circunstancias
is
274
275
tienen en connin ciertos elementos, los objetos fisicos, los demis

son distintos.
De modo parecido la economia social es un conjunto de relaciones sociales de la organizaciOn. Siendo inconmensurables, son
dificiles de exponer de manera general ; fluetOan. en parte por razones de actuaciOn de la organizaciOn, y en pane por acontecimientos externos. Tienen utilidad para la organizacien, pero las utilidades cambian por otra serie de circunstancias.
Anilogamente, las economias individuales o la suma de ellas
cambian constantemente, en parte por razOn de la actuaciOn de la
organizaciOn, y en parte por causa de factores externos. Pero los
beneficios, ya de las aportaciones, ya de los gastos de las economias
individuales, dependeran de una diferente serie de circunstancias.
Es dificilmente concebible que la utilidad de una prestaciOn vaya
a ser la misma cosa para el individuo y para la organizaciOn que la
utiliza.
Por lo tanto, es posible analizar Ia naturaleza de un sistema de
cooperaciOn desde el punto de vista de cualquiera de esas economias. Puede afirmarse que son sus posesiones fisicas., y en cierto
sentido (dependiente del criterio utilizado) su valor econemico.
Puede decirse que son la position social o el capital de una organizaciOn y en ocasiones es posible cierta clase de apreciaciones del
valor econOmico. Puede afirmarse que economias individuales estin
en varias series de enumeration estadistica : horas de trabajo, cornpras verificadas, salarios pagados. etc. Y a veces es util, y en muchas
organizaciones necesario, el hater tales analisis o formulaciones en
terminos de economia general, y solo partes de todos ellos se reimen
normalmente en balances para organizaciones comerciales y para
otras muchas. Pero la anica formulation de la economia de organizaciOn es la hecha en terminos de exit o fracaso ; y el Onico
analisis de esa economia es el de las decisiones en cuanto actuaciOn
de la organizaciOn. No hay unidad alguna de medida para la economia de utilidad de la organizaciOn (8).
(8) Comparese a este respecto la distinciem de Pareto entre la utilidad de
/aria sociedad y la utilidad para una sociedad (Sociologic generale, parigrafos
II
El equilibrio de la economia de organizaciOn requiere disponer
e intercambiar bastantes utilidades de varias clases, de tat modo
que sea capaz a su vez de disponer e intercambiar las prestaciones
personales de que esta integrado. Esto lo realiza proeurando, mediante la aplicaciOn de tales servicios, una adecuada provision de
utilidades que al ser repartidas entre los miembros aseguren la prosecuciOn para esto y de aportaciones adecuadas de utilidades. Por
requerir cada uno de esos aportadores un sobrante en su intercambio, esto es, un estimulo neto, la organizacien solo puede sobrevivir
euando por intercambio, transformation y creation procura un sobrante de utilidades en su economia propia. Si sus operaciones dan
por resultado un deficit, sera cada vez menos capaz de dirigir las
actividades de la organizacien en que consiste. La organizaciOn tiene que it sufragando las utilidades materiales y sociales ; pero como
no puede pagar mis de lo que tiene, para tener lo suficiente ha de
adquirirlo, o por intercambio, o por producciOn.
Como ejemplo tomemos primeramente una organizaciOn religiosa. No podri en la mayoria de los casos tener a su disposiciOn
tin exceso de utilidades materiales, pero tendra que disponer de
tales utilidades para satisfacerselas a los que las necesiten, principalmente a los clerigos y al personal auxiliar seglar de varias clases
que dedican a la Iglesia la mayoria de sus esfuerzos. La provisiOn
2.128 y sigs.), y tambien Talcon Parsons (The Structure of Social Action, paginas
241-249). Me parece quo to que Pau-eto dice a este respect y lo que intent5
desarrollar son, en principio, equivalentes, pero no estoy seguro. Utilizando su
terminologia dire que el conjunto de utilidades de Ia conexiOn organizativa de
cada miembro de una organizaciOn es una economia y puede denominarsela
utilidad de una organizaciem; porn que ha de haber una utilidad de la organizaciOn que se base en factores enteramente diferentes, pero que incluya las utilidades individuates. Esta utilidad de la organizaciOn es necesariamente Ia evaluachin social por el sistema de su propia actuaciem y no puede ser la suma de las
apreciaciones individuates. En mi decir, la utilidad de la organizaciOn es la
economia de Ia organizaciOn, esto es, acentfio su caricter incesantemente
alinarnico.
276
de tales utilidades tiene que provenir, por tanto, de los miembros

(los aportadores), que pueden aportar pequeilos esfuerzos, ademis
de la atenciOn, la asistencia a los, oficios, etc. Por tales utilidades
materiales cambian lo que hemos llamado utilidades sociales. que
en cierto modo provienen de sus obras rituales y de comunidad.
Es. en parte, una transformaciOn de utilidades materiales en utilidades sociales. Para hacerlo asi es posible que tenga que emplear
Canto utilidades materiales como sociales, logrando proselitos, que
terminarin muchos siendo colaboradores adicionales que acrecentarin el excedente, ya de las utilidades fisicas, ya de las sociales.
Para realizarlo habri de satisfacer a unos (los que las necesiten
para el esfuerzo misionero directo o indirecto) utilidades materiales y sociales a otros (a los que tienen celo por la causa misionera). Asi, en la economia de organizaciOn, los factores son interdependientes y se influyen entre si reciprocamente.
Tomemos como segundo ejemplo el Gobierno de un Estado. Aun
cuando no es creador o proporcionador directo de utilidades fisicas. necesita grandes cantidades de ellas, y exige tambien utilidades
sociales en forma de apoyo y aquiescencia de las organizaciones y
de los individuos. Se procurari sus utilidades fisicas mediante tasas impuestas a los individuos y las organizaciones, pero tambien
tiene que procurar aportaciones sociales en forma de patriotisnto,
buena conformidad en tributar, etc.
Tomemos un tercer ejemplo: una organizaciOn industrial. Tiene
que producir utilidades fisicas para cuyo fin esti adaptada, y tiene
tambien que repartir utilidades sociales. Si puede producir sobrantes de utilidades fisicas, estas pueden utilizarse hasta cierto grado
para procurar utilidades sociales que repartir, pero algunas de estas
atimas tienen, al menos, que ser creadas. Si hay escasez de ambas
puede consumir algunas de las dos para cambiar el estado de inimo, disminuyendo la necesidad de agotar las provisiones de unas,
o de otras. o de las dos.
277
HI
Ayudari a la apreciaciOn de las bases objetis as de tales generalizaciones el poner un ejemplo en terminos mucho m as concretos,
aunque irrealmente sencillo. Supongamos que encontramos cinco
hombres, A, B, C, D y E que crean espontneamente una organizaciin con el fin de acumular leiia. Comienzan sin ningtin jefe.
Convencionalmente evaluamos sus esfuerzos sumados en 20 dOlares
al dia 6 4 dOlares por hombre. Trabajando independientemente. A
puede, producir unos 3,75 al dia B, unos 3,40; C, unos 3; D, 2,70,
y E, 2,25 aproximadainente. Los esfuerzos que cada uno de ellos
aporta al sistema son respectivamente distintos, siendo 1 1/4 x para
A, 1 1/8 x B, x para C I 7/8 x para D y 3/4 x para E, siendo x
igual al promedio. Inicialmente el estimulo para cooperar consiste
en iguales participaciones en el producto de la cooperaciOn, es decir, en 4 &dares por dia y hombre. Es evidente que en tanto que
el material producido sea un aliciente, cada hombre saca provecho
de la cooperaciOn, aunque la cantidad y las proporciones del heneficio hayan de diferir. Pero ni el esfuerzo aportado por cada
es meramente fisico, ni los estimulos ofrecidos son meramente materiales. A, susceptible individualista, odia todo lo que implique
restrieciones a la libertad individual, siendo para el los alicientes
sociales negativos, de modo que esti muy poco movido a cooperar.
A C, por otra parte, le agrada mucho el laborar en grupo y le comp/aceria hacerlo aunque no hubiera para ello ningtin estimulo material. Asi, en el mismo comienzo nos encontramos un trabajo fisico
sobre el ambiente mediante el consumo de energia fisiolOgica. motivado por el material fisico como estimulo, en parte compensado
por la desventaja social en un caso, y sustancialmente acrecentado
por los incentivos sociales en otro.
A, B. C. D y E, bajo las condiciones postuladas, produeen 20
dOlares de leiia y perciben igual eantidad del producto, o sean 4 dolares cada uno. Desde el comienzo van ocurriendo modificaciones
Canto en el aspecto social como en el fisico. Desde el aspecto fisico
las dificultades de lograr leiia van aumentando. de modo que se
Ince menester mas energia, o menos product, o una cooperaciOn
LAS FLINCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
mas eficaz. Desde el aspecto social para algunos aumentan las satisfacciones por la asociaciOn, y para otros aumentan los disgustos de
la coordinaciOn (organization reglada). Ademis se produce un descontento social en cuanto a unos y una satisfacciOn con respecto a
otros, a causa de la igualdad en la distribuciOn de lo producido.
Asi, A, que empleO mas esfuerzo que B. cree que debia tener mayor participaciOn. Lo cree porque piensa en terminos de causa a
efecto como resultado de su experiencia personal. Asi lo creen sus
compaileros salvo cuando les parece que afecta adversamente a la
satisfacciOn de sus motivos.
material ahora exigida. Colige que el factor estrategico es A, y que

F, aunque F puede aportar menos energia que A, deberia sustituir
a este por dos razones: inicialmente F pedira menos material que A,
asi que C puede entonces continuar satisfaciendo las exigencias
de B, C, D y E, y, subsiguientemente, las ansias de F de reunirse
al grupo le conducirin a reforzar los esfuerzos de C para hater socialmente satisfactorio el sistema. sobre cuya base se puede mantener adecuadamente la producciOn de satisfacciones materiales y
auzuentarse las satisfacciones sociales. C lleva a cabo la expulsion
de A y la incorporaciOn de F.
A, por lo tanto, decide emplear menos esfuerzo u obtener mas

rendimiento. Si hate lo primero, el resultado puede ser pequeiio,
C, que saca una satisfacciOn social de la organizaciOn, se esfuerza
en compensar la perdida mejorando la cooperaciOn, esto es, con
una aportachm social. Pero si A decide tener mas compensaciOn
sin alterar su esfuerzo, esto solo puede ser posible reduciendo las
cuotas de los demis. Unos quedaran contentos, porque les gustara
trabajar en comunidad, otros no, porque su satisfacciOn proviene
del pago material. Aceptan, sin embargo, las condiciones porque
aun tienen mas de lo clue podrian obtener trabajando solos.
Pero tienen la sensation de que el resultado es injusto, e inintencionadamente comienzan a disminuir las aportaciones de su esfuerzo haciendose los enfermos. Esta reaction social vuelve a antenazar la producciOn total, por lo cual C, para salvar el sistema
entero, intenta crear un entusiasmo o moral compensadora, esto
es, intenta procurar el material suficiente para satisfacer las exigencias de pagos materiales, aumentando los pagos sociales.
Adviertase que cada paso por cada participe tiene relaciOn con
el factor estrategico tal como aqua lo ye, aunque sus racionalizaclones respecto a el han de ser probablemente sobre la base de
causa a efecto, esto es, sobre el supuesto de una absoluta equivalencia de la aportaciOn y de la producciOn.
Pronto se da cuenta C de que el sistema se va a derrumbar, de
que es imposible mantener la producciOn material ante las crecientes dificultades del ambiente y proporcionar la compensaciOn
Esto da tan buen resultado que la producciOn aumenta de veras, y el trabajar todos juntos es tan satisfactorio, que otros desearan unirse al grupo. Se decide que el agregar a estos bajo tales
condiciones no seria satisfactorio. Entonces C concluye que, pues
9 78
279
ha lido el el factor que ha venido dirigiendo constantemente la organizaciOn, debe de tener una participaciOn mayor en el producto
material. Convenee a los demis de que ello es justo, es decir, estos
le consideran como el factor estrategico en el sistema que les proporciona las satisfacciones materiales y sociales. B, D, E y F comienzan a enorgullecerse de su organizaciOn y de C como jefe suyo,
pero al fin las dificultades del ambiente ocasionan una producciOn
sustancialmente mas Baja. C justifica el mantenimiento del pago
material asimismo como el factor estrategico del sistema, de tal
modo que las participaciones materiales de los demas disminuyen,
y van disminuyendo hasta ser inferiores a lo que cada hombre
pudiera obtener trabajando individualmente. Con todo, siguen siendo miembros colaboradores de la organizaciOn por causa de su
hesiOn social, pero la ganancia es mas pequefia y van encontrando
cada vez mas dificil el aceptar las Ordenes de C. Entonces B muere
y C procura que G le reemplace: pero G no esti muy satisfecho
del aspecto social y no lo acepta mas que porque se arregla muy
pobremente por si mismo. Esti dispuesto a aceptar mOdicos alicientes materiales. pero, carente de energia. no aporta tanto como
recibe y directa e indirectamente origina una situation social no
satisfactoria. Como con ello disminuven las satisfacciones sociales
280
281
para los demas y la producciOn material es menor, estos amenaizan

con abandonar.
embargo, son diversos ; a A no le gusta el aspecto social v a C. en

cambio, muchisimo.
Como C aporta una influencia positivamente favorable al
sistema y como los resultados solo pueden ser procurados por la
cooperaciOn, C puede ser mas esencial que ningen otro. aunque
solo aporte una energia corriente. De ahi que la aportaciOn social
de una persona sea un factor en el mantenimiento del sistema de
cooperacien, el cual extrae energia fisica de los participes, la que
se convierte en material en los lugares deseados.
La afirmacien de que C. o cualquier otra persona. es ma's
esencial para el sistema que otra cualquiera, solo puede hacerse
en el supuesto de que todos los demis elementos permanezcan siendo los mismos en la cooperaciOn. Salvo para este supuesto. no puede haber ninguna aseveraciOn importante concerniente a la aportaciOn de una persona con referencia a los resultados generales o
totales. Lo que quiere decir que no se puede hacer significativamente ninguna aseveraciOn especifica sino en forma de efecto dilerencial. Puede formularse o apreciarse cual sea el efecto de la separaciOn de C desde el sistema; o cual seria para C el efecto de la
sustituchin de los servicios de una nueva persona, F.
De ahi que la notion de causa y efecto en un sentido absoluto
no sea pertinente. Las enicas variaciones mensurables en el efecto
de factores simples lo son con respecto a los que se consideran
como estrategicos. Son factores estrategicos aquellos que se reconocen como alternativas controlables. Puede establecerse males seran los efectos netos de poner fuera del sistema a C como comparados con su separaciOn o sustituciOn por F. Sin embargo. todos
los resultados lo son del sistema de cooperaciOn en general. Podemos medir aproximadamente los efectos de los cambios en el sistema, y no de las aportaciones absolutas de un factor cualquiera ;
estos efectos, naturalmente, han de ser determinados desde el punto
de vista del fin propuesto.
En este momento C, que se ha tornado en el jefe y dirigente de

la organizaciOn, decide que las dificultades del ambiente fisico. las
limitaciones fisiolOgicas de los hombres disponibles, las exigeneias
por estos de una cantidad de producciOn que agotaria la capacidad
productora de la organizaciOn en general, hacen necesaria una
nueva finalidad, si la organizacien ha de sostenerse. Decide que el
cortar lefia por metros cebicos seria una finalidad que pudiera ser
eficaz; consigue atraer a su punto de vista a E, F y G; D se separa
y en su lugar C incorpora a H, que lo reemplaza. Pero como tiene
que transcurrir tiempo antes de que realmente la leria cortada en
metros pueda ser distribuida como aliciente para sus hombres, C
persuade a I para que provea alicientes materiales en forma de manutenciOn (alimentos) para C, E, F, B y H, hasta que se pueda titilizar la producciOn, conviniendo en darle a I una parte de esta
cuando este disponible. Su situation es entonces la siguiente: C
aporta su esfuerzo mas sus servicios de gestiOn y sociales para sostener el sistema ; E, F, G y H aportan conjuntamente su trabajo
manual, e I contribuye materialmente. C, E, F, G y H obtienen inmediatamente satisfacciones materiales (aportadas por I), las sociales, por trabajar juntos, y la expectativa mas adelante de otroi
materiales mas. I viene movido solo por la esperanza de Tina ganancia material posterior y asi indefinidamente.
Y ahora podemos hacer las siguientes observaciones:
1. No es exacto atribuir a cada uno de los hombres lima produccien definida. El aumento (o disminuciOn) de la produccien
material proviene de la reunion o coordination de esfuerzos. Muy
bien puede ocurrir, que si cualquiera de los cinco rehusara su contribucien, no hubiera eficacia alguna en la cooperacien de los demis, o que la disminucitin de la eficacia fuera a ser mas o menos
proporcional a las aportaciones del individuo que se separe. La distribucien initial de los estimulos positivos es una participaciOn
igual en la produccien. Es evidente que los incentivos generates, sin
4. En una etapa de la historia muchos individuos desearon

ingresar en esa organizaciOn y fueron rechazados. Este es un caso
en el que la organizaciOn ha creado por si misma una utilidad so-
282
283
EL FROCEDIMIENTO DIRIGENTE
cial. No hizo ningtin uso directo de esta incorporando a los que

deseaban asociarse, pero su posesiOn hizo en seguida que l.a union
fuese
satisfactoria para sus miembros, quienes con ello obtuvieron de ese beneficio social una satisfacciOn social. En muchas
circunstancias una semejante utilidad general reforzaria grandemente la economia de organizaciOn y repercutiria sobre las demis
economias. Adviertase que sOlo del modo mis indirecto seria posible traducir esa ventaja social, a terminos econOmicos o procurarla por un proceso econOmico directo.
ci que fuere el, motivo. Con todo sOlo pueden existir, si las satisfacciones econOmicas y de otra ciase, que produce o procura como
un conjunto, pueden compensar las prestaciones econimicas o de
otra indole, que consume en general.
Por otra parte, se da a menudo evidentemente la opinion de que
las organizaciones religiosas, por no tener fines materiales, pueden
desatender o quedar libres de consideraciones de economia materialista, pero nada es mis evidente que el que esto no ocurre nunca.
No solo son necesariamente productoras directas de objetos materiales sino que son siempre consumidoras de energias fisicas y materiales. La razOn de su existencia no es el provecho material, pero
no por ello se escapan a la tirania de la contabilidad.
Como connin a esta cuidruple economia de todas las organizaciones esta el hecho esencial de que sea imposible el equilibrar en
detalle los ingresos y los gastos. Lo cual es un modo diverso de decir que en la naturaleza de los sistemas de cooperaciOn hay, o que
lo que producer; o que lo que consumen es, algo mas, o menos. o
distinto que la suma de sus partes constitutivas o aportaciones.
La cooperaciOn es una expresien de la voluntad y de la finalidad
humana en un ambiente fisico. Nunca es creadora de materia fisica
y solo hasta un cierto grado opera sobre esta. Es creadora y transformadora do utilidades. Cuando se combinan eiertos elementos
quimicos, los itomos con los que da comienzo el proceso pueden
continuar emitiendo o recibiendo mas o menos energia. Pero si el
compuesto resultante es duro, mientras sus elementos coruponentes
son blandos, la finalidad humana implicita en el acto de la combinaciOn Italia en el efecto algo que no se encontraba en su origen.
Con todo, como ya hemos reiterado, la mayor cooperaciOn posible o no se emprende o no tiene exito. Para tener exito ha de
crear algo, y esto no ha de desvanecerse de tal modo en procesos
pormenorizados que no pueda satisfacer motivos humanos. Al no
poder resumirse los detalles en un conjunto, ni conocerse los resultados de la cooperaci6n, salvo por la consecuencia, la eficiencia
final de la organizaciOn depende de dos factores bastante diversos:
a) la eficiencia de detalle, y b) la economia creadora del conjunto.
De ese modo en toda organizaciOn hay una cuidruple economia: 1) la de las energias fisicas y de los materiales aportados por
los miembros y obtenidos por su trabajo sobre el ambiente y consumidos en este y dados a sus miembros; 2) la economia individual;
3) la de las utilidades sociales referidas al ambeinte social, y 4) una
economia compleja y amplia de la organizaciOn en la que tanto
las prestaciones materiales como las sociales se aportan por los
miembros, y los objetos materiales se procuran desde el ambiente
y a este se le proporcionan materiales, y a los miembros satisfacciones materiales y sociales. La Unica medida de esta economia es
la supervivencia de la organizaciOn; si esta arraiga, aquella es evidentemente eficiente ; si esta se abrevia, aquella es dudosamente
eficiente, y, por Ultimo, se puede comprobar que ha sido ineficiente
durante el periodo de corta duraciOn.
La naturaleza de esta economia ha de destacarse de manera
pronunciada porque a menudo la encubren las nociones establecidas
por el uso corriente. Por ejemplo, dicese que una organizaciOn comercial no puede sobrevivir si sus ingresos no exceden a sus gastos;
aserto que da por supuesta la veracidad de la expresiOn, pues esto
sOlo seria cierto si nadie quisiera cubrir el deficit en bienes comerciales por razones no comerciales, lo cual con todo no es infrecuente
que ocurra: el orgullo de familia, los motivos filantrOpicos, etcetera, mueven a aportaciones econOmicas por motivos no mercantiles y permiten que una organizaciOn prosiga en condiciones de
pervivir. Y es un hecho evidente que gran nimero de organizaciones econimicamente sin exito continian no obstante emitiendo, sea
284
LAS FUNCIONES DE LOS ELFMENTOS DIRIGENTES
a) El proceso initial es el procurar una aportaciOn eualquiera

de cualquier clase con la menor distribuciOn adversa posible. Cada
aportacien que ingresa entra en un eonjunto de intereses, por asi
decir, y cada distribuciOn que sale proviene de una conjuncien de
intereses, si bien ambas no pueden identificarse. Y no pueden identificarse porque son utilidades, y no objetos a los que vayan adscritas las utilidades, que se perciban y se paguen, y las utilidades se
transforman en el proceso. Tal es la razOn para la cooperaciOn. Lo
cual es decir, en el ingles mas llano y liso posible, que los precios
no pueden ser nunca ni estar basados en los cosies; esten basados en
valores de ambos fines del proceso de cooperation. Lo cual es cierto
aun en aspectos puramente econtimicos, en cuando medidos en dinero, aun cuando en este campo sean generales las ilusiones contrarias y muchas veces convenientes y titiles en condiciones estables.
Pero cuando los valores afectados son no dinerarios, que siempre
estan presentes, nadie siquiera reclama nada mas. Ni nadie por esa
razOn desdelia en la prictica tales valores. Cualquier comerciante
o politico sabe que un aspecto sonriente tieen valor y que a veces
la existencia o carencia de tal aspecto puede ser el factor estrategico entre el exito o el fracaso, pero nadie puede medir sus efectos.
Todos saben que la buena voluntad, bien de los clientes, o de los
empleados, o de los inversores, es un valor, pero nadie sabe coal
es su precio (9) y es archisabido que no se puede lograr con solo
dinero, y muchas veces en modo alguno con dinero.
Ello significa que la eficiencia de la organizacien proviene de
dos controles: el control detallado de gastos e ingresos en el tow
de cambio en la periferia de la organizaciOn, y Ia coordination., que
es interna y el factor productivo en la organizacien. El cambio es
el factor distributivo y la coordination el factor creador.
Prestemos ahora atencien al factor distributivo. Si nos limitamos de momento a las organizaciones industriales, podemos decir
que /a eficiencia de la distribuciOn implica las siguientes econo-
'9) Naturalmente bajo ciertas condiciones algunas

luntad de varias esferas se vahla eornereialmente
partes
de la buena vo-
EL PROCEDLMIENTO DIRIGENTE
285
mias separadas: La economia del cliente, la economia del trabajo,

la economia de los suministros, la economia teenolOgica. En todas
ellas la norma ha de ser que demos, p asta donde sea posible, lo que
para nosotros sea menos valioso, pero etas valioso para el receptor,
y recibamos lo que para nosotros sea mas valioso y menos valioso
para el que da. Esto es de sentido comtin, de buen sentido del negocio, de buen sentido social, de buena tecnologia, y es la base
duradera de relaciones amistosas y constructivas de toda clase. Ello
no quiere decir que demos lo menos que podamos desde el punto
de vista del receptor. En terminos monetarios damos a un hombre
&dares por sus servicios, que para nosotros valen mas que los &Shares. Ningt:tn hombre cuerdo admitiria otra cosa. Si damos servicios
por &Mares tiene que ser porque los &dares valen para nosotros
mis que los servicios. Desgraciadamente para la sencillez ningtin
aspecto de la transaction se puede limitar o medir enteramente en
tiOlares, aun en las empresas comerciales, y en las empresas no
inercantiles el cambio es extremadamente impalpable.
Lo que tan a menudo encubre este simple hecho de experiencia
es gate pueden cambiar las evaluaciones subsiguientes, si bien esto
no tiene nada que ver con el asunto. Puedo boy pagar con gusto
10 ,dedares a un hombre y maliana encontrarme con que los necesito
natty apremiantemente, pero que no puedo utilizar los servicios que
pago. Entonces quiza este dispuesto a pensar que lice un man cambin. Estoy interpretando el pasado a traves del presente. Esto induce a la falsa opinion de que el cambio debiera de ser lo menos
posible de lo que el receptor desea prescindiendo de su valor para
mi. Esta filosofia de dar lo menos posible y de conseguir lo mis
posible en valores de otras personas es la raiz de las malas relaciones de los clientes, de las malas relaciones de trabajo, de las
malas relaciones de credit, de las malas relaeiones del suministro,
de la mala tecnologia. Los margenes posibles del exito cooperador
esta!' demasiado limitados para sobrevivir a la destrucciOn de los
incentivos que esta filosofia implica.
Esta es la causa de ranchos fracasos de organizaciOn. No se
287
ofrecen incentivos valiosos, ni estos se pueden deparar, porque las

aportaciones que a ellos corresponden son menos valiosas.
La aplicaciOn de esta teoria es extremadamente variada y cornpleja. Ofrecere un ejemplo desde el campo de las relaciones del
empleado. Significa eficiencia el pagar dinero hasta el punto en
que este se convierta en valioso para el empresario y de poco valor
para el empleado y el ofrecer incentivos adicionales de poco coste
para el empresario, pero que sewn muy valiosos para el empleado,
y rechazar aquellos que den lo menos que pueden al empresario.
Esto lo confirma el dicho de que un buen patron paga hien a huenos hombres y los buenos hombres pagan bien a un buen patron.
Pero en ningim caso la palabra bueno es la apreciaciOn de uno
mismo por uno mismo como materia de sentimiento, de buena intenciOn. El criterio adecuado es la eficiencia. es decir. la satisfacchin personal.
Cruda e insatisfactoria como es esta teoria de Ia eficiencia. si
se establece en terminos de relaciones econOmicas ordinarias, lo que
encubre tantisimos aspectos del cambio de valores, es al menos sugeridora de la esencia de la idea. Pero en los dominios de las organizaciones politicas, administrativas, fraternas y religiosas, no hay
para mi ningtin idioma corriente conocido que abarque la idea.
No obstante, la razOn y la observaciOn atenta confirman el principio de que el proceso es esencialmente el mismo. De un modo o de
otro, en todas esas organizaciones, tanto una gran lealtad, como una
fe profunda, que son esencialisimas para ellas, son y tienen que ser
el material de su vitalidad. Los que poco ofrecen de las cosas requeridas, pueden recibir poco de las cosas deseadas. Dice D. L. MoonY: La recompensa del servicio es mas servicio, lo que expresa la
economia de la eficiencia de organizaciOn en su mis alto nivel.
ciencia se obtenga en el factor distributivo, al menos, en la mayoria

de los casos, no se lograria una suma mayor que la suma de satisfacciones individualmente obtenible sin la cooperaciOn. Para sobrevivir la cooperaciOn tiene que crear ella misma un exceso. La necesidad del conservadurismo en la distribuciOn proviene de la
probabilidad de que el exceso por parte de la cooperaciOn, pequerio en la mayoria de las organizaciones afortunadas, no sera suficiente para permitir malgastarlo derrochindolo, y la organizaciOn
se destruira por tal hecho. En la mayoria de las circunstancias la
cualidad de la coordinaciOn es el factor crucial en la supervivencia
de la organizaciOn.
El control de la distribuciOn puede tornarse, y en la mayoria
de los casos se torna, en una cuestiOn de tecnica sumamente desarrollada. La eficiencia creadora, por otra parte, aunque puede entraliar
resultado la invention de tecnicas, es de un caracter esencialmente no tecnico. Lo que se requiere es el sentido de las cosas
como un conjunto, la subordinaciOn persistente de las panes al todo,
la discriminaciOn desde el mis amplio punto de vista de los factores estrategicos de entre todos los tipos de factores: otras funciones dirigentes, tecnologia, persuasion, incentivos, comunicaciOn, eficiencia distributiva. Al no poder existir ninguna medida comfm
para trasladar las utilidades fisicas, biolOgicas, econOmicas, sociales.
personales y espirituales entrariadas. la determinaciOn de los factores estrategicos de la cooperaciOn creadora es cuestiOn de sensibilidad, de sentido de las proporciones. de las relaciones significativas, de los detalles heterogeneos con un conjunto.
Este general proceso dirigente no es intelectual en su aspecto
importante, sino estetico y moral. Asi, pues, su ejercicio entralia el
sentido de aptitudes, de idoneidad y esa cualidad que se conoce
como responsabilidad: la expreshin final para el logro de la cooperation. A lo cual vamos a dedicar el capitulo siguiente.
286
b) El aspecto creador de la organizaciOn es la coordinaciOn.

El procurar la combinaciOn apropiada de los elementos de la organizaciOn para producir utilidades es Ia base para la perduraciOn
de los sistemas cooperadores. Se ajusta a varias denominaciones
desigualmente cercanas: direcciOn completa, perspectiva dirigente, sentido practico del conjunto, etc. No importa que la efi-
CAPITULO XVII
LA NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD
DIRIGENTE
En amebas ocasiones ha sick inevitable en este estudio referirnos a la dependencia que la actuation de las organizaciones formates guarda con la elecciOn personal, con los motivos, las situaciones
de valor. las estimaciones de utilidad, las normas de conducta
y los ideates. En el capitulo II se miadieron a todos esos elementos otros en la conception de la psicologia general y se dieron
por supuestos sin investigar lo referente a sus fuentes. En el capitulo XI sobre la economia de incentivos esos elementos se presentaron sumariamente en relaciOn con los alicientes e incentivos y con
la persuasion como medios de asegurar las actividades de la organizaciOn. En el capitulo XII sobre la teoria de la autoridad los mismos elementos quedaron incluidos en la exposition de los aspectos
subjetivos de la autoridad. En los capitulos XIII y XVI, concernientes a los procesos de decision, la referencia a lo que en un
lugar se llamO sector moral era a estos mismos elementos. En el
capitulo XVI la concepciOn de utilidad en las relaciones de las
personas con la organizaciOn entraiiaba estos mismos aspectos de la
personalidad.
No obstante, hasta ahora se puso toil() el empelio posible por
evitar la consideraciOn de los aspectos morales de la cooperaciOn
pars clue pudiesemos lograr ante todo una comim inteligencia de los
prineipios de la estructura v de los procesos de la organizaciOn. En
este intent() ha habido necesariamente alguna distorsien. Un estuIO
LA NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD DIRIGENTE
dio completo de la estructura de la organizaciOn o de sus procesos

dinimicos pudiera inducir a poner demasiado de relieve algunos
o varios de los aspectos Inas tecnicos de la cooperaciOn. Normalmente, en cambio, la oscuridad de los rasgos estructurales y la evasividad de los elementos operativos impulsan a refugiarse en la
jefatura como el factor de signification capital en la cooperaciOn
humana. Las limitaciones impuestas por el ambiente fisico y la
constitution biolOgica de los seres humanos, la incertidumbre del
exito de la coperaciOn, las dificultades de la inteligencia corriente
del fin propuesto, la fragilidad de los sistemas de comunicaciOn
esenciales para la organizaciOn, las tendencias disgregadoras de los
individuos, la necesidad del asenso individual para establecer la
autoridad para la coordinaciOn, el gran 'tape/ de la persuasion para
procurar la adhesion a la organizaciOn y la sumisiOn a sus exigencias, la complejidad y la inestabilidad de los motivos, el agobio sin
fin de la decision, elementos todos estos de la organizaciOn en los
que el factor moral encuentra su expresiOn concreta, indican la neeesidad de la jefatura, el poder de los individuos para inspirar la
decision personal cooperadora mediante la creation de fe: fe en
la inteligencia comun, fe en la probabilidad del exit, fe en la satisfaccien idtima de los motivos personales, fe en la inteligencia de
la autoridad objetiva, fe en la superioridad del propOsito comfm
como un designio personal de los que participan en aquel.
manos queda capacitado para continuar sus incesantes cambios de

energias y satisfacciones. La cooperaciOn, y no la jefatura, es el
proceso creador, pero la jefatura es el indispensable fabricante de
sus fuerzas.
290
Con todo, el suponer que la jefatura, que los elementos morales, son los tinicos factores generales importantes o significativos es
tan ertaineo como el suponer que la estructura y el proceso de cooperacien sin la jefatura sean suficientes. Ambas opiniones estan en
desacuerdo con la razOn y con la experiencia. SOlo dentro de ciertos
limites de caracter estructural es posible la cooperation idOnea y
proviene de fuerzas derivadas de todo lo que a ello contribuye:
la labor de coperaciOn no es una labor de jefatura, sino de organizacien como conjunto. Pero esas estructuras no permanecen existiendo, normalmente no Began a adquirir ser, les falta vitalidad, no
hay ninguna cooperaciOn duradera sin la creation de la fe, el catalizador mediante el cual el sistema viviente de los esfuerzos hu-
291
La jefatura tiene dos aspectos: uno es local, individual, particular, efivaero. Es el aspecto de superioridad individual en lo
fisico, en destreza, en tecnologia, en percepciOn, en conocimientos,
en memoria, en imaginaciOn. Es el aspecto inmediato, sumamente variable a traves del tiempo y el lugar ; sometido a un desenvolvimiento especifico por el acondicionamiento, el adiestramiento, la
cducacien, fundamentalmente significativo en conjunciOn con condiciones especificas; relativo ; mfis bien ficilmente determinable ;
comparativamente objetivo ; esencial para la actuation positiva, la
admiraciOn dominante, la emulaciOn. Este es el aspecto tecnico de
la jefatura. Per su importancia se le ha incluido extensainente por
implicaciOn en los capitulos precedentes.
Vamos ahora a limitar nuestra reflexiOn al segundo aspecto de
la jefatura, el Inas general, el mas constante, el menos sujeto a un
desenvolvimiento especifico, el mis absolute, el subjetivo, el que
reflcja las attitudes y los ideales de la sociedad y sus instituciones
generales. Es el aspecto de la superioridad individual en la determinaciOn, la persistencia o aguante, el valor ; lo que determina la
calidad de la actuation ; lo que frecuentemente casi se infiere de
lo que no se p ace, de la abstention; lo que pide respeto, reverencia. Es el aspecto de la jefatura que corrientemente significamos
eon la palabra responsabilidad; la cualidad que proporciona seguridad y determinaci6n a la conducta humana y prevision e idealidad al propesito.
En este capitulo vamos a considerar el factor moral en la organizaciOn enfocado en sus aspectos de jefatura y responsabilidad
dirigente. Con excepciOn de un aspecto importante eludiremos cualquier investigaciOn acerca de las fuentes generales y tiltimas de la
moralidad o psicologia individual, ya del ambiente fisiolOgico o
proviniente del fisico, o ya de las influencias sociales, aun cuando
no podamos eludir alguna consideration referente a la naturaleza
292
de los procesos internos de los individuos en las situaciones inmediatas. Una excepciOn es la reaction de las especificas organizaciones formates sobre la psicologia o moralidad de los individuos que
tienen una conexiOn estrecha y duradera con ellas. El hecho de
tales reacciones es un principal fundamento de los procesos de
organization y, por tanto, de las funciones dirigentes y de la jefatura y de la responsabilidad de direcciOn.
Los elementos y procesos de direcciOn se observan y aislan con
gran dificultad. En el presente intento de esclarecer la materia es
en primer lugar necesario considerar lo que entendemos por
ter moral de las personas y la naturaleza de la responsabilidad
personal. Asi, pues, hemos de entregarnos a cierta descripciOn especulativa de los procesos internos, que han de conjeturarse solo
con el auxilio de la especulacien subjetiva de los fenOmenos
externos, aunque estos tiltimos sean objeto de la experiencia comim.
Vamos, pues, a apuntar ciertas diferencias caracteristicas en las
conductas morales, en la responsabilidad y en la situation moral
de los individuos. Ello conducira a establecer ciertas diferencias
significativas entre las posiciones morales de los individuos coin
afectados por las diferentes funciones. Finalmente, consideraremos
la funciOn dirigente de la creatividad moral como la expresiOn
suprema de la responsabilidad.
ceso rational o de deliberaciOn, aunque en muchos casos tales tendencias Sean cuestiOn de racionalizaciOn y, en ocasiones, de procesos lOgicos. Cuando la tendencia es vigorosa y estable se da unit
condition de responsabilidad.
La moralidad proviene de fuerzas externas al individuo como
persona. Muchos creen que parte de ella es de origen directamente
sobrenatural; parte procedente del ambienfe social incluyendo el
religioso y econOmico en general ; parte que proviene de /a
experiencia del ambiente fisico y de los dominios biolOgicos y de
la herencia filogenetica ; parte de la prictica tecnolOgica o del
habito. Muchas fuerzas morales vienen siendo inculcadas en el
individuo con la educaciOn y el adiestramiento, y otras mochas provienen del ambiente, como si dijeramos, por absorciOn. por limitaciOn o emulaciOn y quizi tambien en la forma negativa de carencia de una experiencia concreta (1).
Es conveniente concebir esas fuerzas innatas o propensiones
generales como un codigo de conducta privado consistente en preseripciones positivas y negativas. De ese modo, esas fuerzas son Inas
susceptibles de ser expresadas verbalmente. aunque, por definiciOn,
la moralidad no pueda ser un cOdigo en el sentido ordinario, sino
resultado activo de influencias acumuladas sobre las personas, solo
patentes en cierta actuation en circunstancias concretas. Es decir,
ha de inferirse de una conducta bajo condiciones reales, y hasta un
cierto grado de reflejos verbales de los sentimientos.
Lo que acaba de decirse del origen de la moralidad sugiere /a
conveniencia de postular varias clases de propensiones generales o
normas en la misma persona, provinientes de diversas fuentes de influencia y referentes a varios tipos muy diversos de actividades.
Ello implica que todas las personas han de tener esas normas privadas, lo que concuerda con la opiniOn comtinmente aceptada de
que todos los hombres mentalmente sanos son seres morales. Esta
idea puede expresarse diciendo que la conducta de cada hombre
Describire el concepto implicit en el factor moral, en el

element moral, en la moralidad, para nuestro propOsito, con
la siguiente definiciOn:
Son las fuerzas personales o propensiones de un caracter general y estahle en los individuos, que tienden a inhibir. a controlar
o a modificar deseos, impulsos o intereses especificos inmediatamente disconformes con tales propensiones, y a intensificar los que
con ellas estin conformes. Esta tendencia a inhibir, controlar o modificar los deseos, impulsos o intereses inmediatamente disconformes y a reforzar los conformes, es cuestiOn de sentimiento, de sensibilidad..de ernociOn, de compulsion interna, mas bien que de pro-
293
(1) Por ejemplo, titubeamos en hater cosas de algunas clases que no se

realizan por otros o que no han sido realizadas antes. nun cuando no haya razOn
alguna para que no se hagan.
295
esti regida en parte per varios codigos morales privados. Lo que

estos sean determina su estado moral, que puede ser simple o complejo, elevado o bajo, amplio o estrecho.
Estado moral y responsabilidad no son identicos. La responsabilidad, tal como la defino para el presente propOsito, es la facultad de un particular codigo de moralidad privado de dirigir
conducta del individuo ante deseos o impulsos fuertemente contra.
rios. Por ejemplo: dos hombres tienen sustancialruente codigos
identicos con respecto a determinado campo de actividad, pero ese
codigo sera dominante para la conducta de uno en inmediatas circunstancias adversas, mientras que no lo es para el otro en las mismas o semejantes circunstancias. Con referencia a este codigo se
diri que el primero es responsable o tiene responsabilidad y que el
Segundo, no.
pecificos o situaciones coneretas han de implicar probablemente

eonflictos entre los codigos; es decir, que un deseo o impulso estaria eonforme con un codigo y disconforme con otro. En efecto,
un codigo puede intensificar un deseo o impulso, o justificarlo,
siendo lo contrario cierto para otro. Esto es una situaciOn frecuente en una conducta considerada como puramente privada por el
individuo, y cuya explicaciOn daremos luego.
294
Como todos los hombres poseen varios, si no muchos, codigos

privados, puede darse el caso que uno sea responsable con respecto
alguno de ellos y no para con los demls. He advertido casos en
que esto resulta cierto atendiendo solo a los codigos mis importantes o principales. Por ejemplo, hay personas verdaderamente
responsables para con sus obligaciones religiosas o nacionales (es
decir, lo que ellos sienten ser sus obligaciones), y muy irresponsables para con los deberes de asuntos ordinarios (que tambien ellos
sienten son deberes suyos). Pero, salvo en cuanto a los codigos secundarios o de menor importancia, resulta ordinariamente cierto
que hombres responsables en un aspecto primordial lo son tambieu
en otros aspectos; es decir, poseen una capacidad general en condiciones adversas para una conducta consecuente con sus sentimientos y creencias estables. Aqui la cuestiOn que interesa es la de que
personas de un elevado estado moral pueden estar debilmente regidas por sus codigos morales y sean entonces relativ amente irresponsables, y a is inversa.
Hay mambas personas que son responsables siempre que las deeisiones con las que se enfrentan sean mera conformidad o disconformidad con sus codigos particulares. Pero si hay varios o muchos
codigos privados que rijan la conducta de tin individuo, actos es-
Cuando se dan ocasiones en las que puedan producirse conflictos entre los codigos, puede ocurrir que uno de estos sea tin codigo
superior o dominante. En este caso no hay normalmente ninguna
dificultad personal o seria, y el agente, de ordinario, no se da
cuenta del conflicto. El codigo dominante es el que rige como cosa
natural y la actuaciOn solo entratiaria inconsecuencias desde el punto de vista de un observador. En tales casos el problema personal
es, a lo mis, el de la sinceridad o de la posibilidad de una violaciOn
aparente de la conformidad.
En cambio. cuando los codigos tienen igual validez o poder
sobre el sujeto a que atafien, el conflicto de aquellos es un litigio
serio. Las consecuencias de tal conflicto pueden ser de tres clases:
1) o se da una parilisis de la actuaciOn junto con una tension emocional dando por resultado una sensation de frustraciOn, de obstrucciOn, de incertidumbre, o de perdida de la decision y de la
falta de confianza ; 2) o bien, se da la conformidad con un codigo
y la violaciOn de otro, produciendose una sensation de culpabilidad, de mal a gusto, de insatisfacciOn o una perdida del respeto
propio. 0 3) se da con alguna actuaciOn sustitutiva que satisface el
deseo, o el impulso, o el interes inmediatos, o con los dictados de
un codigo que, sin embargo, se acomoda a todos los demis
codigos. Cuando la resoluciOn sea la segunda situaciOn de disconformidad con un codigo y se repita frecuentemente, producira el
efecto de destruir tal codigo, a menos que este sea muy potente y
continue con vida per proseguir con su influencia externa. Cuando
la soluciOn del conflicto se lleve a cabo sustituyendo con una nueva
actuaciOn a la primariamente imaginada, todos los codigos se vigorizan por la experiencia ; pero una resoluciOn asi requiere frecuen-
297
temente capacidad imaginativa y constructiva. El medio ha de ser

penosamente elaborado para reunir todas las exigencias.
persona esti adscrita a los cOdigos cristianos ptiblicamente profesados y a los patriOticos, y que su conducta viene indudablemente
modificada por tal hecho, pero que no obstante se rige priniordialmente en ciertas condiciones por un grupo de normas que provienen de la organization a la que aquella esti mas aferrada. En
caso de conflicto este codigo sera el dominante. El modo justo
de hater las cosas es, por ejemplo, la moralidad dominante en el
296
II
Algunos cedigos de moralidad privados pueden considerarse

como comunes a muchas personas. otros son especiales o particulares de los individuos o de un mimero relativamente corto de personas. Solo donde el codigo sea 1, erdaderamente conuln se le reconocera probablemente como moral, es decir, como un codigo
y en los Estados Unidos, por lo general. solo a este codigo. o
a los que de el se deriven, o a los inculcados por las Iglesias cristianas, se les puede considerar como codigo o cOdigos morales. Pero
hay otros cOdigos comunes de gran importancia que no vienen
siendo reconocidos asi, por ejemplo, los referentes a o que rigen
la conducta patriiitica : el sentido de las obligaciones o deberes del
ciudadano. Hay otros cOdigos referentes a la conducta mercantil
que se comprenden en la palabra integridadi). Hay otros que se
refieren a las maneras, a la conducta social, etc. En machos aspectos estos cOdigos coinciden ; por ejemplo, el ano hurtaras es de
moralidad hebrea, cristiana, politica, comercial y de buena conducta social. Pero en otros aspectos esos conjuntos de normas no
coinciden, y asi, de consiguiente, pueden entrar en conflicto. Para
dar un ejemplo: el jugar dinero esti prohihido por la legislation
politica, pero no, segtin creo, por la moralidad cristiana. salvo en
una interpretaciOn indirecta, ni tampoco esti prohihido por las
normas de la conducta social generalmente observada.
Los cOdigos de moralidad considerados comOnmente como importantes o predominantes son los mas profesados pUblicamente.
El mero hecho de que sean ptiblicamente profesados produce indiscutiblemente su efecto sobre la conducta en general, aunque la
conducta afectada no este necesariamente en armonia con las norrnas ptiblicas profesadas. Ademis, porque tales cOdigos tengan efectos importantes. no se sigue el que sean los predominantes 0 mas
importantes en una mayoria de individuos, o aun para un simple
individuo. Por ejemplo. en ocasiones puede observarse que una
trabajo especializado de muchos buenos mecanicos, mOsicos, artistas, contables, ingenieros. En caso de conflicto ningtin otro codigo
domina su conducta. Y el dominio sera tan completo, que no se
daran cuenta del conflicto hasta quiza despues del acontecimiento.
Aun entonces no reconoceran o admitiran sino una aparente disconformidad, quiza embarazosa y dificil de justificar. El considerar
tal dominio meramente como una incidencia de los htibitos tecnicos seria errOneo. En estos casos no se trata de procedimientos mejores o peores, superiores o inferiores, de un juicio al que se Ilegue
racionalmente, sino que es cuestiOn de justicia o injusticia en un
sentido moral, de profundo sentimiento, de conviction innata, no
argumentable, de caracter emocional y no intelectual.
La opinion corriente coloca en el reino de los cOdigos morales
importantes a los mas ptiblicamente profesados y considerados como
mas socialmente predominantes y rechaza a todos los demas asignandoles una variedad de nombres por ejemplo, comportamiento, influencias, caracteristicas psicolOgicas, pautas tecnolOgicas, politica, ocultando de este modo el hecho de que sean de la misma
naturaleza. aunque de distinto origen o efectos. De ahi que de una
manera vaga nos veamos impulsados a concebir la responsabilidad
como existente solo cuando hay una estrecha conformidad con los
cOdigos ptiblicos, y, si se aprecia la disconformidad con estos, se
considera evidente la falta de responsabilidad. 0, si el criterio lo
constituyen, no los cOdigos no reconocidos por el observador comp
socialmente importantes, sino en su lugar sus propios cOdigos particulares, este niega la cualidad de responsabilidad cuando advierte
la no conformidad de los demas con esos sus cOdigos. De este modo
el juicio de conveniencia o amplias nociones de etica son las que
298
rigen la evaluation popular de la responsabilidad. Se confunde la

valoracien del estado moral con la capacidad de responsabilidad.
Un ejemplo: Se de hombres cuyas normas morales en conjunto
no puedo menos de creer que son inferiores a las mias propios, pero
estas hombres Haman mi atencien, y a veces causan mi admiraciOn,

por estar rigidamente apegados a sus codigos ante las mayores dificultades ; en cambio, advierto que otros muchos, que tienen una
moralidad
elevada, no estAn apegados a sus codigos cuando
en apariencia no habria para ello dificultad. Los hombres de la
primera clase tienen un sentido de la responsabilidad superior que
aquellos que, tal como los veo, tienen normas eticas mas elevadas.
Lo esencial es que in responsabilidad es in propiedad de un indi-
viduo por in que, sea in que fuere la moralidad que en el exista,

esta resulta eficaz para su conducta.
Apliquemos estas definiciones y observaciones a un ejemplo que
puede reconoeerse como tipico de la experiencia corriente. El seiior A, ciudadano de Massachusetts, miembro de la Iglesia baptista,
con sus padres vivos, mujer y dos hijos, es un experto mecanico,
empleado en una estaciOn de bombeo de un importante sistema hidriulico. Para mayor sencillez omitiremos mis descripciones. Le
atribuimos varios codigos morales: etica cristiana, el cedigo patrietico del ciudadano, el de las obligaciones familiares, el de un experto mecanico y el derivado de la organization empellada en la
operation del sistema hidraulico. Este hombre no se da cuenta de
tales codigos. Tales abstracciones intelectuales son una parte de
esu sistema, inculcado en el por causal, fuerzas, experiencias, que,
o ha olvidado, o que nunca ha percibido en conjunto. Precisamente el que existan solo puede a todo ma's inferirse de sus actuaciones,
preferentemente en caso de aprieto. No tiene idea alguna del orden
de importancia de tales codigos, aun cuando, si se viera apremiado, lo que diria probablemente indicarti que el primero en intportaneia fuera su cedigo religioso, ya por que tuviera alguna comprensiOn intelectual del mismo. ya por que este sea el socialmente
predominante. En cambio, yo me aventuraria a adivinar que su
orden de importancia seria el siguiente: el cOdigo referente al sos-
299
ten y pro tecciOn de sus propios hijos, el referente a sus deberes en

cuanto al sistema hidraulico, el que ataiie a un diestro artesano, el
que se refiere a sus obligaciones con respecto a sus padres, su cdigo religioso y su cOdigo como ciudadano. Por sus hijos mataria,
robaria, defraudaria al Gobierno, hurtaria a la Iglesia, abandonaria la planta hidrfiulica en un momento critico, haria una chapuceria por precipitaciOn. De no estar directamente en peligro sus
hijos, sacrificaria dinero, salud, tiempo, comodidad, conveniencia,
sus deberes de jurado, sus obligaciones religiosas, para conservar
en marcha la plants hidniulica ; salvo per sus hijos y la planta hidriulica nada le induciria a realizar una ehapucerfa en su trabajo
de mecanico : no sabria come ; para cuidar de sus padres mentiria,
robaria o haria cualquier cosa contraria a su cOdigo como ciudadano o a su cOdigo religioso ; si su Gobierno le ordenara violar su
cedigo religioso, iria antes a la ctircel. Con todo, es un hombre verdaderamente responsable. No solo se necesita una presiOn extraordinaria para hacerle violar uno de sus codigos, sino que, cuando
se encuentra frente a tal presiOn, hace grandes esfuerzos para encontrar alguna solution que sea compatible con todos ellos, y por
hater tales esfuerzos y ser capaz, ha tenido anteriormente exit.
Al ser un hombre verdaderamente responsable, conociendo sus etidigos, podeis estar enteramente seguros de lo que hard en un amhito algo extenso de condiciones.
Ahora Men, si introducimos un simple factor perturbador, el
uso de bebidas alcoholieas, tendremos un cambio considerable.
Nuestro caso se torna nais bien en irresponsable. El uso del alcohol no viola ninguno de sus codigos, pero, en cambio, por su
causa. descuida a sus hijos, hace chapucerias en su trabajo, es despedido del sistema hidritulico por su inseguridad, sus padres quedan mantenidos por la beneficencia pfiblica, roba por causa del
licor, etc., etc. Es irresponsable, pero por ahora sus codigos siguen
siendo los mismos. Ann lucharia por ellos si lo desafiaran, a pesar
de estar intoxicado. Tiene la misma moralidad que antes, confiesa
sinceramente que su conducta se ha hecho reprensible y cuando
300
301
esti sobrio, esti disgustado con autentieo remordimiento, pero a

pesar de todo es un irresponsable.
A muchos lectores les podria parecer una exageraciOn el Hamar
cOdigo moral a una devociOn, a un sistema bidriulico. Muchas personas parecen ignorar la fuerza de tales cOdigos derivados de las
asociaciones de organizaciOn. Pero las organizaeiones dependen en
gran manera de tales cOdigos morales. Recuerdo a una operadora
telefonista, en servicio en una plaza solitaria desde Ia que podia
ver a distancia Ia casa en que su madre estaha postrada en el /echo. Su vida se agotaba cuidando a su madre y en el mantenimiento
de ese hogar. Por ello eligio empleo en ese puesto particular, en
contra de otras inelinaciones. Con todo, se mantuvo quieta en su
centralita mientras estaha viendo como ardia hasta los cimientos
su casa (2). Ningtin cedigo, ni pUblico. ni de organizaciOn, pie tuviera alguna validez general regia su conducta en tales circunstancias, y ella, sin duda, viole alguno de tales cOdigos asi como algunos
de los suyos propios. A pesar de ello, demostre un valor moral
extraordinario, diriatnos, de conformidad con el cedigo de su organizaciOn: la necesidad moral del servicio ininterrumpido. Fue de
una gran responsabilidad con respecto a este cedigo.
Estos ejemplos sugieren la utilidad de considerar la relaciOn
de las sanciones para con los cOdigos y para con la responsabilidad.
Algunos cOdigos, por ser el efecto acumulado de costumbres, opiniones generales y de semejantes estados de inimo de la sociedad y de organizaciones irregulares de mayor o menor tan-kali , no
tienen norrnalmente ninguna sanciOn especifica asociada a las que
sostienen su poder moral. Otros cOdigos provienen de la experiencia y del contacto con organizaciones formates. Estas frecuentemente tienen sanciones especificas relativas a ciertos detalles de la conducta a ellas referente. Por ejemplo, el cedigo de ciudadania viene
algo fortalecido con penalidades por su violaciOn, o por defect() en
su acatamiento. Los cOdigos que se refieren a organizaciones indus-,
triales estin fortalecidos en parte por las posibilidades del despi(2) La madre se saki)
111
do, etc. Puede decirse que estas sanciones ayudan a consolidar los
etidigos, pero no la responsabilidad. AsI, cuando el acatamiento
viene producido por el temor a las penal, to que produce efecto
no, es el factor moral, en el sentido del termino que aqui se emplea, sino meramente los alicientes o incentivos negativos. En la
prictica muchas veces, y probablemente sea to normal, es imposible el distinguir las razones para el acatamiento; pero se entiende
de sobra hien que la buena ciudadania, por ejemplo, no se obtiene
con tales alicientes especificos. SOlo la conviction profunda, que
actda sin tener en cuenta los premios o castigos especificos, es el
-element fundamental de la suma responsabilidad.
El cOdigo de moralidad privado, que proviene de una determinada organizaciOn formal, es un aspecto de aquello a que previamente nos hemos referido como personalidad de organizacien (3).
Es tambien un aspecto de Ia zona de indiferencia (4). Los que
tienen una fuerte .adhesion a una organizaciOn, como quiera que
lo efeettien, probablemente tengan un cOdigo o cOdigos derivados
de esto, si su vinculaciOn ha durado macho tiempo; pero el que
aparezcan como responsables con respecto a tales cOdigos depende
de su capacidad general para la responsabilidad y de su lugar en el
espectro de los cOdigos personales.
De ahi que el asentimiento de un individuo a una orden o exigencia de una organizaciOn, esto es, la cuestiOn de si va a otorgarle
autoridad, sea muy complejo. Depende del efecto de la orden o exigencia coino incentivo positivo o negativo. modificado por las sanciones, si las hay, que entraiie la denegaciOn de su autoridad; de
si el individuo tiene o no un codigo de moralidad proviniente de
la organizaciOn; de si hay conflicto entre sus cOdigos con respecto
a las exigencias especificas; de to importante que sea el cedigo de
organizaciOn comparado con los demis; de su sentido de la responsabilidad, y asi sucesivamente. Si el sentido de la responsabilidad es, en general. debil, el conflicto de cOdigos carece de impor-
f3) Vid. plig. 109.

196.
!1)
302
tancia, pero la tienen las sanciones e incentivos especificos. Si el

sentido de la responsabilidad es vigoroso, el conflicto de cOdigos
dara por resultado la denegaciOn de la autoridad, si el cOdigo de
organizaciOn es el menos importante, y los incentivos especificos en
ese caso tendrin normalmente una influencia de poca importancia.
Las personas difieren, no solamente en cuanto a la calidad e
importancia relativa de sus cOdigos morales, o en cuanto a su sentido de la responsabilidad frente a ellos, o con respecto al efecto
de los incentivos, sino tambien por las amplias variaciones en el
nantero de codigos que rigen su conducta. Hay muchas causas para
tales variaciones en ese timero. Por ejemplo, las personas que viven
en un lugar y trabajan en otro, o las que viven en diferen Les lugares
en epocas distintas, han de tener probablemente mas cOdigos que
los que se encuentran Inas fijos. Pero probablemente la causa principal de las variaciones en ntimero de cOdigos sea la diferencia en
el nitmero de organizaciones a que se encuentran adheridas las personas. La mayoria de las personas que viven y trabajan en granjas
probablemente han de tener relativamente pocas relaciones de organizaciOn, pero muchos moradores de pueblos y ciudades tienen
varias relaciones importantes y cierto ruimero de otras de menos
importancia, y algunos hombres tienen muchas de esas relaciones.
plo, de las personas retiradas. Los conflictos resultan ser un producto de la complejidad moral y de la actividad fisica y social.
Los dilemas que se originan de numerosos conflictos entralian,
en general, una al menos de las consecuencias siguientes: o una coTrupciOn moral general que se inicia por el fracaso y la indecisiOn,
o una disminuciOn del sentido general de responsabilidad, manifiesto en la tendencia a dejar que las decisiones dependan del acaso, de causas determinantes externas e irrelevantes, de pasiones
incidentales ; o un retiro deliberado a una situation menos activa,
reduciendo con ello las ocasiones de conflict ; o el despliegue de
una habilidad para eludir los conflictos, conocida como no meterse en lios, evitar la tentaciOn, eludir la responsabilidad; o el
desarrollo de la habilidad de elaborar medidas alternativas que
satisfagan deberes o exigencias inmediatas sin violar ningtin cOdigo. Cuando se adopta la ultima alternativa, indudablemente aumenta el sentido general de responsabilidad y quiza de ordinario
el estado moral del individuo ; pero esto requiere ingenio, energia,
imaginaciOn y habilidad general.
En resumen, ni los hombres de debil responsabilidad, ni los de
capacidad limitada, pueden sostener o aguantar la carga de muchas obligaciones simultineas de diversos tipos. Si se les sabrecarga, se destruiri su capacidad, responsabilidad o moralidad, o
las tres juntas. A la inversa, una condiciOn de moralidad compleja,
de gran actividad y de suma responsabilidad no puede persistir sin
una capacidad proporcionada. No dudo en afirmar que los que creo
que son mejores y mas competentes dirigentes consideran como un
gran crimen el incitar o impulsar a hombres de excelente caracter
y gran sentido de la responsabilidad a puestos activos que exceden
con mucho de sus capacidades tecnicas. A menos que el proceso se
pueda invertir en el tiempo, el resultado sera de destrucciOn. En
los casos dudosos, que son bastante frecuentes, el riesgo de tales
resultados, a mi parecer, es considerado generalmente por tales
dirigentes como uno de los peligros mas importantes de sus de-
Las diferencias en el niimero de cOdigos morales de los individuos son de gran significaciOn. Los conflictos de cOdigos aumentaran, y es lo probable, con el aumento del nOmero de cOdigos y quiza
en algo asi como en proporciOn geometrica. Para tomar como ejetnplo un asunto relativamente trivial, los conflictos atalientes a las
citas, reuniones, etc., solo dan lugar a decisiones activas para hombres responsables en cuanto a las obligaciones respectivas, y
estos conflictos aumentan mas rapidamente que el nUmero de esas
obligaciones. Son en ocasiones bastante serios y en absoluto de ningtin
de una tension desdeilable, como muchos pueden testimoniar.
Es probable que ciertas personas, aun poseyendo moralidades
bastante complejas, raramente se wean importunadas con conflictos por estar inactivas. Lo cual probablemente sea cierto, por ejem-
cisi ones.
303
304
III
Los puestos dirigentes a) implican una moralidad compleja.
I?) requieren una elevada capacidad de responsabilidad c) bajo

condiciones de actividad, d) necesitando proporcionadas eapacidades tecnicas, generales y especificas como factor moral. Estas se
hallan implicitas en la exposiciOn anterior; ademas de ello se requiere e) la facultad de crear moralidades para los demas. Es conveniente repetir ahora lo que ya se dijo y ampliarlo, aplieindolo
en relacitin a las organizaciones formales y al desempetio de las
funciones dirigentes.
a) Todo dirigente, independientemente de la posiciOn que
ocupa, tiene codigos morales personales. Cuando el individuo esta
colocado en un puesto dirigente, time establecidos inmediatamente
sobre el, al menos oficialmente, varios codigos adicionales que son
los codigos de su organizaciOn. COdigos de la organizaciOn son los
mismos incrementos en alto grado de fuerzas intangibles, de influencias, de prictica habitual. que tienen que aceptarse como un
todo. Estos codigos son bastante diferentes seglin las organizaciones,
estando influidos por la situation de estas (son supremos como en
el caso de las Iglesias o de los Gobiernos, o suhordinados, subsidiai
rios, dependientes), y por sus fines (educativos, industriales, cornerciales. de partidos politicos, fraternos. guhernamentales, feligiosos,
etcetera). y por sus tecnologias.
Seri suficiente para nuestro propOsito ofrecer como ejemplo el
de una hipotetica organizaciOn industrial, y suponer el caso de un
jefe dirigente de un departamento importante. Los codigos de orgartizaciOn a los que este tiene que conformarse son: 1) el COdigo
del Estado como aplicable a su Compailia, es decir, las leyes y disposiciones que la replan, etc.; 2) la obediencia al fin y a los metodos generales, incluyendo los sistemas establecidos de autoridad
objetiva ; 3) el fin general de su departamento; 4) las generales
normas morales (eticas) de sus suhordinados; 5) la situation teenica en su conjunto; 6) el cedigo de la organizaciOn irregular dirigente, esto es, que la conducta oficial debe ser la de un caballero
LA NATURALEZA DE LA RESPONSABHADAD DIRIGENTE
305
tal como sus miembros la entienden, y que tal debe ser tambien
la conducta personal; 7) el cOdigo sugerido en la frase el bien
de la organizaciOn en su conjunto; 8) las exigencias tecnicas del
departamento en general. Habni con frecuencia otros, pero estos
servirin de ejemplo.
De esta breve exposiciOn sin consideraciOn de las organizaciones especificas se pondri claramente de manifiesto que el dirigente,
en virtud de su puesto, adopta una moralidad mis compleja que
la que de otro modo hubiera tenido. Con todo, esa moralidad no
es peculiar de los dirigentes. Tanto los hombres dirigentes como los
profesionales, se distinguen como clase de los no dirigentes y no
profesionales en que las condiciones de su posiciOn les imponen numerosos codigos adicionales. Estos son principalmente no personales en su signification; la mayoria de las aetividades profesionales
o departamentales pueden realizarse sin intervention alguna de los
codigos estrictamente privados. Por eso la complejidad de la situacien moral del individuo quizi no aumente en proporcitin a las
adiciones que provienen de las funciones de la organizaciOn y profesionales. Pero, inevitablemente, a veces, cierta actuation o exigencia entraiia la gama entera. Entonces decimos que ninglin hombre puede separar su conducta profesional de su moral privada.
Cuando se dan tales casos, las alternativas que se ofrecen son, o la
de violar la moral profesional, o la de no cumplir una obligaciOn
profesional u oficial. A veces la solution, que las circunstancias permiten legitimamente, es la dimisiOn o renuncia, y entonces el
resultado es el mantenimiento de la integridad personal; pero
cuando la dimisiOn o la renuncia son por si mismas sumamente inmorales, como a veces ocurre, entonces se produce una tragedia
virtual. La penalidad por falta de capacidad para eludir o encontrar un sustitutivo a la actuation es en tales casos severa.
Lo que, en cambio, es peculiar de las funciones dirigentes es que
estas imponen tambien la necesidad de crear codigos. Asi, en general, al problema moral de los individuos agrega la organizaciOn,
en el caso de los dirigentes, un aumento sustancial de complejidad
moral, de pruebas de responsabilidad, y la funciOn de crear eon20
diciones morales. Esta -Ultima es una caracteristica distintiva de Ia
se expusieron algunos de los metodos con los que se evita el desharajuste.
306
labor dirigente, que se expondri luego.

La capacidad de responsabilidad es la de estar firmemente
gobernado por codigos morales, frente a impulsos, deseos o intereses disconformes e inmediatos y en la direcciOn de intereses o deseos que estin en consonancia con tales codigos. Nuestra denominaciOn corriente de un aspecto de esa capacidad es la palabra
confiabilidad, con la que podemos decir que conociendo el cOdigo de un hombre es decir, dindonos cuenta de su caricter
podemos prever razonablemente lo que va o no a hater con toda
probabilidad y generalmente en una diversidad de circunstancias.
Casi invariablemente en todos los tipos de organization a las
personas de capacidad dirigente inicialmente se las asigna a puestos dirigentes de grado inferior. En ellos se demuestra el hecho del
sentido de responsabilidad. Las condiciones de esos puestos de grado
inferior son las de una complejidad moral relativamente limitada
y posiblemente son situaciones mis bien inferiores en actividad. La
diferencia capital entre los grados superiores y los inferiores no
reside en la capacidad de responsabilidad, sino en la condiciOn de
complejidad moral. En otras palabras, los puestos mis elevados imponen mayores responsabilidades, como se dice muchas veces con
razOn, pero no requieren en un grado importante un, mayor sentido
de la responsabilidad.
En general, las condiciones de la labor dirigente son las de
una gran actividad; esto no es muy patente porque la palabra actividad sugiere demasiado la idea de actividad fisica. Pero es evidente que cuanto mis elevado sea el puesto, mas expuesto esta el
que lo ocupa a una actuation impuesta desde numerosas direcciones, y mis llamado a la actividad de decidir. El aumento de esta
actividad no es en la prictica proporcional al nivel del puesto por
estar controlado deliberadament e. Es esto una necesidad ya explicada en el capitulo XIII, El ambiente de Ia decisiOn (5), donde
(5) Pag. 218.
307
d)
La capacidad de responsabilidad es en los grados dirigentes

mis bien una constante, y la tendencia a aumentar de actividad
con fines de posiciOn es a menudo controlable ; en cambio, el aumento en complejidad de condiciones morales no es susceptible de
control por la persona a que se refieren, de modo que a pesar del
control de actividades, la carga aumenta en conflictos de moralidad
a medida que se amplia el propOsito del puesto dirigente. Por ejemplo, al ocasionar normalmente una propuesta preliminar un conflicto de codigos y al acrecentar con la posiciOn las propuestas para
una decision concreta en asuntos no rtltinarios, tin puesto dirigente
esta tanto mis expuesto a conflictos morales cuanto ms elevado
se halla y el proceso de decision se hate moralmente, y a veces teenicamente, cada vez mis complejo.
Cuando hay un elevado sentido de la responsabilidad esos conflictos solo pueden resolverse por uno de estos dos metodos: o analizando nuevamente el ambiente pertinente con vista a una determinaciOn ms cuidada del factor estrategico de la situation, lo que
puede llevar al descubrimiento de aquella actuation correcta que
no viola ningtin cOdigo, o adaptando nuevos propOsitos circunstanciados concordantes con los objetivos generales, es decir. los propOsitos mas generales. Ambos metodos son pruebas de capacidad general ; el primero, de capacidad para la discriminaciOn, para el
anilisis ; el segundo, de capacidad de imaginaciOn, de invention,
de innovation. Ambos procesos son en un aspecto importante expresiOn de aquella fase de responsabilidad conocida coino determinaciOn.
Las complicaciones morales de las funciones dirigentes, por tanto, solo pueden ser soportadas por los que posean una capacidad
proporcionada. Mien tras, por una parte, la capacidad requerida sin
un complejo adecuado de moralidades, o sin un elevado sentido
de la responsabilidad, conduce a la desesperante confusiOn de recursos inconsistentes tan a menudo descrita como incompetencia;
por otra, la moralidad y el sentido de responsabilidad requeridos
LAS FUNGIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
sin capacidades adecuadas conducen a una indecision fatal o a decisiones emocionales e impulsivas, a un desmoronamiento personal
y a una definitiva destrucciOn del sentido de responsabilidad. Las
distinciones importantes de jerarquia estriban en el hecho de que
cuanto mis alto el grado, mis complejas las moralidades que im-
en ocasiones en las organizaciones familiares: un ejemplo extremado es el suicidio para beneficiar a la familia con el seguro de vida
concertado. Se dan esos casos donde el cOdigo de la organizaciOn
como conjunto es el dominante y hay un sentido muy elevado de
la responsabilidad, de tal modo que el fin predoniinante justifica
todos los medios, es decir, la violation de todos los demas codigos
que ehocan con el (6).
308
plica y mis necesarias las capacidades elevadas para desempeiiar

las responsabilidades, esto es, para resolver los conflictos morales
que entrailan los puestos.
Es manifiesto que los dirigentes fracasan frecuentemente ; y tal
fracaso puede atrihuirse en la mayoria de los casos, a mi entender,
como primera causa a las capacidades inadecuadas, que normalmente dan por resultado la destrucciOn de la responsabilidad. Pero
en muchos casos puede inferirse que las condiciones imponen una
complejidad y un conflicto morales presumiblemente sin soluciOn.
A ciertas acciones que resultan con razOn ser dictadas por el bien
de la organizaciOn en general, les faltari poco, evidentemente, para
ser opuestas a todos los demis cedigos personales o profesionales.
309
Por ejemplo, supongamos una combinaciOn de circunstancias,

tales que vayan a tener la apariencia de una mala action de un
dirigente particular que, de ser conocidas, fueran a menoscabar el
prestigio de la organizaciOn a que este pertenece. Supongamos la
imposibilidad de refutar tal apariencia, a pesar de que, en realidad, la imputaciOn no sea cierta. Supongamos que la Dnica alternativa disponible para el dirigente sea la de falsificar los libros o
documentos, de modo tal que se encamine la acusacien contra otro
compaiiero dirigente, sin acarrear como consecuencia el mismo prejuicio para la organizaciOn. El alnico cOdigo que soportaria action
tan nefanda seria el que se derivase de un sentido del bien de la
organizaciOn en su conjunto (y, evidentemente, de una poderosa
influcncia, sobre todo en las organizaciones militares y religiosas).
La actuacilin propuesta violaria otros diversos cOdigos, tanto pro-
Por raros que tales casos sean, en la prictica se extenderin desde esos extremos hasta aquellos en los que toda consideraciOn
conduzca a soportar una action particular un extremo opuesto
probablemente tambien raro. Entre estos limites estin la gran mayoria en los que la actuaciDn primeramente contemplada es consecuente con unos cOdigos y quebranta otros. Con mucha mis frecuencia el conflicto se da entre cOdigos de organizaciones y no entre
organizaciones y cOdigos personales; pero, con todo, existen muchos casos de esta ultima clase. Las consecuencias del fracaso, cuando no se interpone ninguna actuaciOn de organizacien, son, o la
destrucciOn del sentido de responsabilidad, o la destrucciOn de los
cOdigos, llegando hasta el mis simple estado de moralidad. La mejor solution en tales casos seria lamellas veces la dimisiOn, el cese
o la remotion, lo que disminuiria la actividad, la complejidad moral y las exigencias de capacidad.
Parece probable que la corrupciOn moral y la falta de responsabilidad personal sea Dais frecuente entre los dirigentes, sobre todo
en las organizaciones politicas, que entre las demis personas. La
gran complejidad de la situation moral, y el exceso de carga ineludible en muchas ocasiones, lo hacen verosimiL cosa que, a mi
entender, confirma la observaciOn corriente. Bien el desconcierto
moral, bien la falta de capacidad por ejemplo, por mala saludpueden producir y producen colapso de caricter. A mi parecer,
es inevitable que la lucha para mantener la cooperaciOn entre los
fesionales como personales.

Casos tan tajantes son raros en las organizaciones industriales,
pero, indudablemente, se dan con alguna frecuencia en las organizaciones politicas, gubernamentales y religiosas. Tambien se dan
(6) No tengo duda ninguna pre en crertos casos donde hay una victima
falsa o ideada, esta constituye un sacrificio voluntario, esta dorninarla precisarnente por el hien de la organizaciOn.
311
LAS FUNGIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
hombres corrompa moralmente a algunos con tanta seguridad como

los destruye fisicamente una batalla. Cuando se consideran los casos de fracaso, en los que hubo suficientes hechos disponibles para
autorizar un juicio, a mi me ha parecido evidence que en su mayoria la causa fue la promociOn por encima de la capacidad y con
respecto a la habilidad, mas no la falta inicial de responsabilidad,
ni aun de una moralidad inferior. Estos casos se pueden observar
muy frecuentemente en el campo politico, en el que, comparado
con el educativo o industrial, la selecciOn se hace, y se hace cast necesariamente, hasta un grado relativamente elevado a base de la
lealtad como primer requisito, con un minim de atenciem a la
capacidad. Su resultado inevitable es el doble engalio, etc., no
debido realmente a perfidia personal, aunque su efecto sea el mismo, sino a la incapacidad para encontrar soluciones honestas. La
razOn y la historia indican que es esa una pronunciada condicitin
en las organizaciones politicas, sobre todo en las de los partidos.
tension. Hay sobrada experiencia del asunto para poner de manifiesto que el fracaso en cuanto a la creatividad moral proviene de
una atenciOn inadecuada, o de una falta de persistencia frente a la
inercia de la renuencia humana. y de falta de sinceridad del propOsito.
Pero hav otro aspect() de la creatividad moral, menos comprendido, salvo en el campo de la jurisprudencia, y es la invention de
una base moral para soluciOn de conflictos morales, y que se llama
variadamente manejo de casos excepcionales, la funciOn de apelaciem, la funciOn judicial. Esta funciein se ejercita en casos que,
desde un punto de vista parecen justos, e irtjustos desde otros.
La solution de tales casos estriba en la sustituciem con una actuation
nueva que evite el conflicto, o en proporcionar una justification
moral para la exception o el compromiso. Estamos habituados a
Hamar a la primera solucilin dirigente y a la segunda judicial,
pero ambas son dirigentes en el amplio sentido que en este libro
se emplea. Si no hubiera separaciOn de poderes en el Gobierno
americana., nos dariamos mejor cuenta de que el proceso judicial
es on proceso dirigente sumamente especializado.
310
e) La marca distintiva de la responsabilidad dirigente es que

se requiera no solo la conformidad a un cOdigo complejo de moralidades, sino tambien la creation de tales cOdigos para otros. El
aspect() laths generalmente reconocido de esta funciOn se llama pro.
curar, crear, inspirar la moral en una organization. Esto es, la
accien de imbuir puntos de vista, attitudes fundamentales, lealtades para con la organizaciein o sistema de cooperacien y para con el
sistema de autoridad objetiva, que dare por resultado el subordinar
el interes individual y los preeeptos inferiores de los cOdigos personales al bien del conjunto coperador. Esto incluye ( y es tambien
importance) el establecimiento de la moralidad de las normas del
modo de trabajar.
La funciem de la creatividad moral, aunque no descrita ordinariamente de este modo, es de larga historia. Algunos de sus aspectos, tales como los referentes al entusiasmo por la organizacien, son
bien apreciados; y lo que ya se ha dicho en este estudio concerniente a la economia de incentivos, y especialmente a la necesidad
del metodo de persuasion en el reclutamiento de las fuerzas de la
organizaciOn, Inca innecesario exponer aqui el terra con mayor ex-
En el ejercicio de las funciones dirigentes no hay manera de

eludir el proceso judicial. Son inevitables los conflictos de cOdigos
en la organizaciem. Probablemente la mayoria de estos se solucionen sustituyendo la actuation, cuestiOn en gran manera de decisiones tecnolOgicas. Pero muchas veces las exigencias de la tecnologia
(en su sentido extricto). de los cOdigos de organizaciOn y de los
cOdigos personales, apremian en direcciones contradictorias. El no
hater algo, que tecnolOgicamente sea necesario, por oponerse a
un cOdigo de organizaciOn (como expresado, por ejemplo, en un interes econeimico), infringe bastante los cOdigos morales provinientes de la conveniencia tecnolegica. Su resultado manifiesto es el
descorazonamiento. la falta de interes, el disgusto. El hater algo
que tecnolOgicamente sea ortodoxo. pero que econOmicamente
eonstituya una herejia. destruye analogamente el sentido general
de la propiedad econOmica, lo cual implica desatender la economia
de la organizaeien y tiende a su destrucciOn. El barer algo que es
312
de una evidente exigencia para el hien de la organizaciOn, pero que

ehoque con los hondos codigos personales tal comb el sentido de
lo que es honesto destruye la probidad personal, pero el no hacerlo destruye la coherencia y la eficiencia de la organizacien. Los
cOdigos que rigen las relaciones individuales para un empeno organizado son de una variation extensa, de tal modo que en estos
casos, tanto la actuation, como la no actuation, violan las moralidades individuales, aun cuando las alternativas afecten a diversas
personas de diferentes maneras.
El proceso judicial, desde el punto de vista dirigente, es el procedimiento de justificar moralmente un cambio o nueva definicien
o particularizaciOn del propOsito, de modo que se procure el sentido de su conformidad a los cOdigos morales. Un efecto final es la
elaboraciOn y refinaciOn de las moralidades, de los cOdigos de conducta. Esto se ve mucho mas facilmente en el procedimiento judicial, tal como se manifiesta en los casos juridicos. Que esto puede
degenerar en mera sutilidad, para eludir, mas bien que para cumplir, obligaciones, es notorio a toda experiencia dirigente. La invencien de construcciones y ficciones necesarias para procurar la
preservaciOn de la moral es una prueba severa, tanto de la responsabilidad como de la capacidad, pues para que sean ortodoxas Tian
de ser justas en opinion del dirigente, es decir, en consonancia
real con la moralidad del todo ; asi como aceptables, esto es, en
consonancia real con la moralidad de la parte, del individuo.
IV
El aspect() creador de la responsabilidad dirigente es la soma

ejemplificaciOn de la responsabilidad. En cuanto a la gran proporciOn de decisiones de organizaciOn que se exigen del element()
dirigente, el conflicto de morales se da dentro de los cedigos de
organizaciOn, sin que sean directamente influidos los cOdigos personales. Tan solo es afectada la personalidad de organizaciOn. El
conflicto puede, pues, manejarse con relativa objetividad como un
problema. En realidad, probablemente la mayoria de las decisiones
de direcciOn se manifiesten en forma de decisiones tecnicas, y sus
313
aspectos morales no sean apreciados conscientemente. Un elemento

dirigente puede adoptar muchas decisiones importantes sin referencia alguna a ningtin sentido de interes personal o de moralidad.
Pero si la afectada es la moralidad creadora, el sentido de la responsabilidad personal en otras palabras, de sinceridad y honradez resalta extraordinariamente. Probablemente pocas personas
sean capaces de realizar tal trabajo objetivamente. En realidad,
pocos pueden hacerlo mucho tiempo, a no ser fundandose en una
conviction personal, no en la de que esten obligados como empleados a hacerlo, sino en la de que el hacerlo por el bien de la organizaciOn creen ellos personalmente que es justo.
La funciOn creadora en su conjunto es la esencial de la jefatura.
Es la prueba suprema de la responsabilidad dirigente, por requerir
para un cumplimiento logrado aquel elemento de la convicciOn,
que significa la identificaciOn de los cOdigos personales con los de
la organizaciOn en la opiniOn del jefe. Esta union es la que lleva la
convicciOn al personal de la organizaciOn, a esa organizaciOn
irregular que yace bajo todas las organizaciones formales, que nada
percibe mas de prisa que la insinceridad. Sin ella toda organizaciOn
muere, por ser elemento indispensable para crear ese deseo para
el que no hay ningtin sustitutivo de ponerse de parte de aquellos
cuyos esfuerzos voluntariamente aportados constituyen la organizacion.
El factor estrategico mas general en la cooperation humana es
la aptitud dirigente. En la naturaleza del mundo fisico, asi como en
la del mundo social, la oportunidad y los ideales sobrepujan los
motivos inmediatos y el interes y las facultades practicas que de los
jefes se requieren. La acumulaciOn de capital, la invention de procedimientos, la innovation de las relaciones humanas que la coope
raciOn eficaz y eficiente requieren como necesidad preliminar, piden
facultades especiales en las tecnologias de los materiales, de las
fuerzas fisicas, de los sistemas econOmicos y del arte de la organizaciOn. Aunque indispensables, tales facultades no pueden emplearse, ni siquiera desarrollarse, sin ese sentido de la responsabilidad
314
que torna en cosa natural los sacrificios que entraria, y que hace
surgir la fe inicial en la cooperaciOn. Estas actitudes y facultades
son suficientes para traer a la vida muchas organizaciones de baja
calidad y de propOsitos inferiores o antisociales y para mantener
durante algtin tiempo su vitalidad. El poco interes, el propOsito
inmediato, los impulsos del momento, pueden ser atendidos, tanto
por combinaciones nuevas, como por viejas, y la exhortaciOn a la
existencia individual independiente es satisfecha muchas veces mejor por el cambio, si se trata solo de necesidades inmediatas y materiales. Por el contrario, las organizaciones perduran en proporciOn a la grandeza de la moralidad por la que se rigen; lo cual
solo quiere decir que la prevision, los propOsitos remotos, los ideates elevados, son el fundamento de la persistencia de la cooperaciOn.
Asi, pues, la perduracien de la organizaciOn depende de la calidad de la jefatura, y esta calidad proviene de la grandeza de la
moralidad sobre la que descansa. Una responsabilidad superior
siempre ha de haberla, aun en la organizaciOn mis infima, mis
inmoral, pero si la moralidad a la que aquella re refiere es baja,
las organizaciones serin de vida corta. Una baja moralidad no sostendri mucho tiempo a la jefatura, su influencia se desvaneceri
pronto 3 no podri originar su propia sucesiOn,
La jefatura, naturalmente, es unas veces injusta y otras fracasa.
Quiza con frecuencia crea el jefe que su moralidad personal y la
de la organizaciOn son identicas, cuando en realidad no lo son. Quiz ignore los cOdigos que son necesarios en la organizaciOn por razOn del ambiente, al que no logra ver objetivamente ; quizi confunda un motivo puramente personal con un propOsito de la organizaciOn. En estos casos los hechos destruyen su responsabilidad,
su jefatura fracasa, ya no puede crear, esta atrapado entre la incompatibilidad del propOsito y la del ambiente, la insinceridad
arruina su influencia. Pero hasta tanto que esto suceda como quizi acontezca inevitablemente a todos los jefes, puesto que muchas
veces parece que las organizaciones consolidadas perduran mis que
sus jefes, la creation de la moralidad de organizaeitra es el espiritu que supera a las fuerzas centrifugas de los intereses o motivos
315
individuales. Sin jefatura. en este supremo sentido, las dificultades

inherentes no pueden superarse, ni aun por periodos cortos. La jefatura no anula las leyes de la naturaleza, ni es un sustituto de los
elementos esenciales para el esfuerzo cooperador, sino que es la
esencia social indispensable que da una significaciOn comtin al comin propOsito, la que crea el incentivo que hace eficiente a los deLuis incentivos, la que al aspecto subjetivo de innumerables decisiones le comunica consistencia en tin ambiente cambiante, la que
inspira la conviction personal que produce la cohesiOn vital sin la
cual no es posible la cooperaciOn.
La responsabilidad dirigente es, pues, aquella capacidad de los
jefes por la que, reflejando actitudes, ideales, esperanzas, provinientes de fuera de ellos mismos, estin compelidos a ligar las voluntades de los hombres para la realizaciOn de propOsitos mis alli de
sus fines inmediatos, mis alli de sus epocas. Aun cuando esos propOsitos sean modestos y el tiempo sea breve, los esfuerzos transitorios de los hombres se convierten en parte de esa organizaciOn de
fuerzas vivientes, que supera al hombre sin ayuda del hombre;
pero cuando esos propOsitos son elevados y las voluntades de muchos hombres, de muchas generaciones, estin unidas entre si, viven
ilimita damente.
Pues la moralidad que sustenta a la cooperation duradera es
multidimensional; proviene y puede difundirse por todo el mundo
y esta hondamente arraigada en el pasado, y se enfrenta con el futuro sin fin. A medida que se expande, tiene que convertirse en
mis compleja, sus conflictos tienen que ser mis numerosos y profundos, su exigencia de facultades ha de ser mayor, sus fracasos, si
es de consecution ideal, tienen que ser quizi mis trigicos, pero la
calidad de la jefatura. la persistencia de su influencia. la duraciOn
de las organizaciones a que se refiere. el poder de la coordinaciOn
que suscita, todo expresa la elevaciOn de las aspiraciones morales,
la latitud de los fundamentos morales.
Asi, pues, entre los que cooperan, las cosas visibles se mueven
por las invisibles. Del vacio proviene el espiritu que rige los fines
humanos.
CAPITULO XVIII
CONCLUSION
I
Para terminar este trabajo expondre primero to que en la actualidad me parece que son las conclusiones generates mas importantes que de el se pueden sacar, y luego propondre ciertas observaciones mas personales acerca de su significaciOn en general. Las
conclusiones acerca de las cuales pretendo llamar la atenciOn son
las siguientes:
L a Los factores fisicos y biolegicos son bisicos en la cooperacien: si esos factores to permiten, entonces los factores sociales son esenciales para procurarlas. Asi, la cooperaciOn puede ser designada como el proceso de sintetizar en la actuation tres Ordenes
bastante distintos de factores.
2.a Desde el punto de vista de la organizaciOn, que es el principal instrumento en el desarrollo ecomimico, todo capital, sea de
mejoras o perfeccionamientos, o de miquinas, instrumentos y edificios, forma pane siempre de un ambiente fisico. La signification
directa del capital es que reduce las limitaciones impuestas a la cooperaciOn por el ambiente natural. Su resultado indirecto es la
ampliaciOn de los incentivos para la cooperaciOn.
3. a Todas las organizaciones formales complejas se forman y
constan de organizaciones simples, cuyas propiedades inherentes
son factores determinantes del caricter de las complejas.
4.a Las propiedades de las organizaciones formales simples
318
vienen determinadas por factores fisicos, biolOgicos y sociales. La

comprensiOn de tales factores y de los procesos esenciales para adecuarse a ellos es el metodo central del estudio de las organizaciones
formales.
5.a La estructura principal de una sociedad de extension considerable la constituye su complejo de organizaciones formales antis
Bien que sus instituciones, costmnbres, etc., que son abstracciones
construidas fundamentalmente sobre uniform idades observadas en
actos concretos, incluyendo las verbalizaciones de tales organizaciones, asi como de los individuos.
6.a
En todas las organizaciones formales se encuentran organizaciones irregulares, siendo estas esenciales para el orden y la consistencia, y las primeras para la vitalidad. Estas son fases reciprocamente reactivas de la cooperaciOn y dependen las unas de las
otras.
7.a Las perturbaciones del equilibrio de los sistemas de cooperaciOn provienen de ideologias falsas, particularmente por parte
de los que son jefes o dirigentes en las organizaciones formales.
Tales falsas nociones producen el efecto de viciar el sentido de la
experiencia, al ocuparse conscientemente de problemas de la teoria de la organizaciOn, y el de intensificar las predilecciones, prejuicios e intereses personales, como elementos destructores, en el
regimen del sistema de organizacien.
8.a De este modo resultan cuatro errores principales: una supersimplificaciOn de la economia de la vida de organizaciOn, un
desden hacia el hecho y la necesidad de la organizaciOn irregular,
una inversion del relieve de los aspectos objetivos y subjetivos de
la autoridad y una confusion de la moralidad con la responsabilidad.
9.a El proceso esencial de adaptaciOn en las organizaciones es
la decision, por la cual los factores fisicos, biolOgicos, personales y
sociales de la situation se eligen mediante una actuation de la voluntad para una combinaciOn especifica.
10. El error de decisiOn tiene que ser grande por el desequilibrio debido a la diferencia en la precisiOn de percepciOn con res-
CONCLUSION
319
pecto a los ambientes fisico, biolOgico y sociales. Este es un factor_I

general limitante de la prosperidad de la cooperaciOn.
Puesto que cualquier sistema cooperador contiene factores
fisicos, personales y sociales, son pertinentes por lo menos tres sistemas abstractos secundarios de utilidades, relativos, respectivamente, a esos factores, y a los cuales hay que aliadir un sistema primario de utilidades referente al conjunto de la organizaciOn. Cada
uno de esos sistemas secundarios comprende los fenOmenos o factores de las clases respectivas junto con las utilidades a ellos asignadas por la organizaciOn. La suma de tales utilidades en cada sistema
varia con los fenOmenos o factores y las utilidades asignadas a cada
factor. El sistema primario comprende la suma de esas utilidades
y los fenOmenos y factores que entrafian como un conjunto. A estos
sistemas los he llamado economias. Las economias respectivas son
heterogeneas y muy variables, tanto entre ellas mismas, como entre
las economias correspondientes en otros sistemas cooperadores. No
toleran comparaciOn cuantitativa. Estas concepciones son, en conjunto, nuevas y no entendidas o adoptadas en la actualidad; son
teOricas y su use se limita ahora al analisis y descripciOn de sistemas de cooperaciOn. En cambio, se las tiene intuitivamente en
cuenta en situaciones especificas por los adiestrados en las artes de
direcciOn y por otros.
Todo conocimiento cientifico viene expresandose en un
idioma y en unos sistemas simbOlicos. Estos se desarrollan socialmente con significaciones que estin determinadas socialmente, y
todas las observaciones de fenemenos finalrnente aceptadas se logran en cooperaciOn. Por tanto, todas las ciencias en el mis amplio
sentido comprenden, tanto los factores sociales, como los demis de
diferentes Ordenes, dependiendo de la materia de que se trate. Sin
tener en cuenta los factores sociales de la ciencia, en el sentido acabado de exponer, encontramos dos clases de sistemas abstractos de
conocimiento distinto de los expuestos en el mimero 11, tales como
los siguientes: a) sistemas que se refieren exclusivamente, o al menos sustancialmente, a uno u otro orden de factores (fisicos, bio1O-
320
CONCLUSION
gicos, sociales) y b) los que atraviesan o comprenden dos o mas

Ordenes de factores.
Ejemplo de sistemas de la primera clase son los de la cien
cia fisica, que contiene muchos sistemas subordinados, incluyendo
las dosificaciones ordinarias o comerciales de los materiales; los
thstemas biolOgicos y los sistemas sociales meramente teOricos.
Ejemplo de los sistemas de la segunda clase son: los sistemas bioquimicos, arquitectOnicos, ingenieriles y otros tecnoleogicos;
los sistemas de psicologia ; los sistemas ecorimicos; los sistemas
sociales, politicos y eticos.
Los sistemas abstractos de la primera clase son fundamentalmente cientificos y son tarnbien pricticos. No pretenden explicar
los fenOmenos de cooperaciOn; entraiian pocas desventajas salvo
las de concreciOn extraviada y de un desequilibrado acceso a los
problemas de la cooperaciOn. Los sistemas abstractos de la segunda
clase son a veces en primer lugar pricticos y son tambien objeto
de estudio cientifico. Algunos de esos sistemas, sobre todo los Ilamados sociales, implican efectos que a veces los hacen incitiles
y aun perjudiciales por la exposiciOn erthnea y falsa explicaciOn
de los fenemenos de cooperaciOn ; en general se desenvuelven sin
comprender la naturaleza del sistema cooperador, y con frecuencia
conforme a su catheter y a los limites de su utilidad se forma de
ellos un concepto erremeo.
13. Un grado creciente de cooperaciem implica una creciente
complejidad moral. A los hombres les es imposible soportar un
elevado grado de moralidad sin un proporcionado adelanto teenolOgico.
r14. En general el factor estrategico en la cooperaciOn es la
jefatura, que es el nombre para una capacidad relativamente elevada, tanto para los logros tecnicos como para la complejidad moral, combinada con la propensiOn a la compatililidad en acomodarse
a los factores morales del individuo.
15. El factor estrategico en la expresiOn dinimica de la jefatura es la creatividad moral que precede, aunque a su vez depende
321
de ellos. al adelanto tecnologico y al desarrollo de las tecnicas en

relation con el.
16. El factor estrategico en la integracien social es el desenvolvimiento y la selecciOn de jefes. El proceso ordinariamente estA
desequilibrado por intensificar excesivamente, ya el adelanto tecnolOgico, ya la situaciOn moral. En ciertas epocas las moralidades
pudieron 'caber sido cultivadas con un exceso de la capacidad teenoltigica para aguantarlas. En la epoca actual se intensifica el adelanto tecnohigico. que no viene adecuadamente guiado por las necesidades del sistema de cooperation como tin todo.
II
Estimo que en los Estados Uniclos no menos de 5.000.000 de
personas se encuentran comprometidas en tareas dirigentes, y de
ellas 100.000 ocupan puestos dirigentes principales. Hay hibliografia v enseiianza referentes a ciertos aspectos tecnicos de los diversos
elominios en que trabajan, pero es escasa la concerniente al instrumental organization con que trabajan, y a las tecnicas a ello
apropiadas. Mis importante es la carencia de un esquema conceptual aceptado con el que intercambiar sus ideas.
Consecuencia importante de esta situaciOn de las cosas es un
desequilibrio y una infundada intensification de materias respecto
a las cuales ya hay muchos conocimientos y un lenguaje apropiado
por ejemplo, en las tecnologias, tales como la prictica contable
y financiera, en ciertos aspectos de trabajo y medidas personalesy una clesatenciOn concomitante de materias igualmente importantes que no se tuvieron mucho en cuenta hasta ahora. El reverso del
fracaso en el esfuerzo personal es frecuentemente la defectuosa
comprensiOn de lo que he denominado la economia de los incentivos. El fracaso de muchas direcciones proviene de no tener casi
totaimente en cuenta, al pensar, los aspectos subjetivos de la autoridad. A pesar de su importancia. la organizaciOn irregular en las
organizaciones formales se ignora en cuanto es posible. Los limites
2t
322
CONCLUSION
de la magnitud de los grupos formales, por principales que sears

las consideraciones en la elaboraciOn de las organizaciones, se descuidan frecuentemente por razones relativamente triviales (1). A
los factores morales de que depende Ia vitalidad de la organizaciOn
se les trata en su mayor parte como temas de brillantes generalidades en inspiradas alocuciones y hay una lastimosa carencia de relaciones reciprocas entre caricter personal y capacidad.
Proporcionari un instrumento ritil para el arte de la direcciOn
un acercamiento plenamente cientifico a los problemas de los sistemas y organizaciones cooperadoras? Mi ereencia es que al fin si, y
que el desenvolvimiento de una ciencia tal es importante en un
Progreso posterior en ese arte y, por tanto, en la cooperaciOn en
general. Tal creencia se basa en la consideraciOn del fracaso observado en muchos casos coneretos al tener en cuenta todos los
elementos de la situaciOn como un todo. Provoca este fracaso una
especializaciOn en el pensamiento, proviniente en pane de la especializaciOn de las ciencias. La actuation, que es la esencia de la
organizaciOn, o la coordinaciOn de la actuation, que es funcien del
dirigente, guardan relaciOn con la sintesis de los factores fisicos,
biolOgicos y sociales. Los problemas de la inutua acomodaciOn estan
fuera de esos campos especificos.
Ni la consideraciOn de la experiencia presente, ni la de los aspectos pertinentes de la historia, permiten evitar la sospecha de
que mucha de la evidente carencia de buen sentido en las relaciones
humanas ha de ser explicada por Ia historia de las ciencias. No
hay ciencia de la organizaciOn o de los sistemas de cooperaciOn y
el desenvolvimiento de las ciencias llamadas sociales ha quedado
patentemente rezagadisimo ante el de las llamadas fisicas y mate.
(1) Por ejemplo, como director de la organizacian Socorro de emergencia,"
en Nueva Jersey, se me exigia en efecto por ley el tener no menos de veinthin
subordinados inmediatos. Actualmente necesitaria veinticinco o veintiseis. Cinco
hubieran sido el maximo suficiente para ese trabajo y quizti tres hubieran sido
mas eficaces y eficientes. Habia ciertas buenas razones para tal exigencia, pero
crei imposible convencer a suficientes legisladores de que tal organizaciOn era
tan mala que debiera modificarse la exigencia.
323
maticas. La razOn de esto parece estar en una falsa exaltation de

los procesos intelectuales y mentales tanto como factores en las
relaciones humanas cuanto como materia de estudio.
No obstante, Men esta ponerlo totalmente en elaro en cuanto a
la significaciOn de la ciencia en sus relaciones con las artes. Funcien
de las artes es llevar a cabo fines concretos, producir resultados,
crear situaciones que no podrian acontecer sin un esfuerzo deliberado para procurarlos. Estas artes han de ser dominadas y aplicadas por los que las manejan concretamente y para el futuro. La
funcien de las ciencias, por otra parte, es la de explicar los fen&
menos, los acontecimientos, las situaciones de lo pasado. Su finalidad no es la de exponer acontecimientos y efectos o situaciones
especificas, sino explicaciones, lo que nosotros llamamos conocimientos. No es aspiraciOn de la ciencia el ser un sistema de tecnologia y no podria constituirlo. Se necesita, para manejar lo concreto.
una v asta cantidad de conocimientos de un caracter temporal, local y especifico sin valor o interes alguno general, lo que no es funciOn de la ciencia saber u ofrecer y si solo el explicar en toda su
extension lo que es de significaciOn general.
En el conocimiento practico de inteligencia ordinaria, cuotidiano, necesario para la practica de las artes, hay mucho que no es
susceptible de explicaciOn oral, que es cuestiOn de saber cOmo,
y al que puede Ilamarse conocimiento del modo de proceder. Es
necesario para hacer cosas en situaciones concretas; en ninguna
parte es mas necesario que en las artes de direccien ; se adquiere
mediante la persistente experiencia habitual y se le llama frecuentemente intuicien.
Con todo, el poder de las artes y las artes mismas son capaces
de expansiOn cuando se tiene a disposiciOn un conocimiento cientifico explicaciones, conceptos. De ese modo, en manos de aquellos
mismos que aplican al control de los futuros acontecimientos una
ciencia desarrollada, aun cuando luego vaya a ser reemplazada, y
en con junciOn con un conocimiento local, temporal, especifico y de
conducta practica y con talentos intuitivos, es un medio adicional
de gran importancia, si se emplea adecuadamente. Tal ha sido el
324
caso en los idtimos ailos y fundamentalmente solo en afios recientes en los dominios tecnolOgicos y medicos. Ha lido tambien cierto
en menor grado en los campos tecnicos en los que se han utilizado
las ciencias economical y politicas.
La extension y exitos actuales de la cooperaciOn es prueba de
que las artes de direcciOn estan ya sumamente desarrolladas; pero
la restricciOn de la cooperaciOn en innumerables direcciones, de las
que tan desagradablemente nos damos cuenta, muestra que no estin suficientemente desarrolladas. El defect() resulta estar fundamentalmente en la falta de proporciOn. Las artes de direcciOn estan
sumamente desarrolladas en los dominios llamados tecnolOgicos;
estan muy desarrollados en los campos tecnicos mercantiles, y lo
estan menos en las tecnicas de las reciprocas actuaciones humanas
y en la organizaciOn.Esto no siempre fue relativamente asi. La
solidaridad de los pueblos pequefios, la larga historia de la Republica y el Imperio romanos son ejemplos de organizaciOn y de control de las relaciones reciprocas que demuestran lo elevado del
desarrollo de esas artes con relaciOn a las econOmicas y tecno1Ogicas.
A otros toca el determinar si el presente ensayo es una aportaciOn a la ciencia deseada. Lo que se ha ofrecido es un esquema
hipotetico que por ahora explica para mi de modo Tosco cuanto he
venido observando en muchos afios de labor prictica en organizaciones de diversas clases y cuanto he logrado inferir de la experiencia ajena, completado, naturalmente, con un pequefio conocimiento
de las ciencias sociales. No es el trabajo de un cientifico ni el de
un estudioso, sino el de un interesado observador de los negocios.
Quiza por esta razOn su valor principal, si tiene alguno, estribe
meramente en ser expresiOn de un modo de ver de la experiencia.
Para ello he sometido a inspecciOn al menos mis procesos mentales
en ese campo. De tener algim valor estribara ma's en las sugerencias
que pueda ofrecer a una investigaciOn mas competente que confio
se emprenda. Su comprobacifin provendri de la aplicacien a los
fenOmenos sociales como conjunto. tal como se ofreeen a los demis:
a ranchos.
CONCLUSION
325
La may oria de los hombres de negocios hallarin gran dificultad

en aplicar tal cornprobaciOn, porque la forma de exposiciOn, que
a mi me parece necesaria en trabajos de esta clase, es muy diferente de la que aquellos habitualmente emplean. La administration
de los negocios procede basandose en ficciones limitadas, en hip6tesis de trabajo, en supuestos practicos y en expresiones sumamente
simbOlicas, que son locales, especiales o tecnicas dentro de una
organizaciOn particular. Las actitudes convencionales han de modificarse al menos en algim grado para comprobar un esquema como
este, y muchos por esta razOn pueden considerar falto de realismo
este modo de tratar y desecharlo impacientemente.
Confio en que el hombre de ciencia social, por otra parte, pueda
intentar su comprobaciOn preliminar en contraste con el fondo del
conocimiento actual. Mas concretamente, confio en una antropologia social, en una sociologia, en una psicologia social, en una economia institutional, en un tratado sobre gerencia, etc., escritos
utilizando los conceptos de sistemas de cooperaciOn y de organizaciOn ofrecidos como una parte del esquema de trabajo. Pues lo que
de momento requiere esta clase de modo de pensar no es tanto la
comprobaciOn de los detalles, como el averiguar si hay o no correspondencia entre el y la experiencia general y el conocimiento social
como un todo.
Pero no vamos a engaliarnos nosotros mismos pensando que la
ciencia de la cooperaciOn y organizaciOn, o el desenvolvimiento posterior de las artes de direcciOn, vayan finicamente a fomentar una
mayor integraciOn de los factores sociales, o hasta a mantener /a
situation actual. El ideal etico del que depende la cooperation
requiere la difusien general de una complacencia en subordinar el
interes personal inmediato tanto al inheres personal fundamental,
como al bien comfin, junto con una capacidad de responsabilidad
individual. Las razones de lo que habra de ser para el interes personal sustancial y de lo que habra de ser para el bien conafin general han de provenir ambas de fuera del individuo. Son valores
sociales, eticos y religiosos. Pues su difusien general depende, tanto
de la inteligencia, como de la inspiraciOn. La inteligencia es nece-
--/",nns,./.nINNANMINI/
326
saria para apreciar la interdependencia de la gente en un mundo

apifiado sobre su conjunta competencia tecnolOgica: una inteligencia que quizi haya de derivarse de la experiencia en la cooperaciOn
antis bien que de cualquier otra cosa que sugiera una educaciOn formal. La inspiraciOn es necesaria para inculcar el sentido de unidad
y crear ideales comunes. Se requiere una aceptaciOn emotional
mas bien que intelectual. Nadie que interprete u observe los aeontecimientos de nuestro tiempo dejar de reconocer. me parece a mi,
la suprema importancia de la creencia en los ideales como indispensable a la cooperaciOn.
Los hombres se desaniman ahora por la evidencia de la desorganizaciOn del mundo, como si hubiera representado un cambio
radical desde la integraciOn universal; pero su gran desinimo evidencia su creencia en la necesidad de una mayor integraciOn que
tiene que anteceder a su realizaciOn. Hasta que esta fe sea universal
y hasta que las tecnicas de cooperaciOn se hayan desarrollado en
mucha mayor extension de la que hasta boy ha sido posible, el
conflicto mismo puede ser el proceso capital con respecto a la integraciOn definitiva. No pueden aprenderse las posibilidades de la
cooperaciOn mundial hasta que medio mundo no se organice frente
al otro medio. Ello quiz representar una integraciOn mayor que
la acontecida hasta ahora, pero haria mas evidente que antes la
desorganizaciOn que quede.
Con todo, la duda y el desinimo actuales, seglin a mi me parece
evidente, no provienen meramente de perturbaciones econOmicas
y conflictos internacionales, sino que se originan mucho mas de profundos conflictos de creencias concernientes a la cooperaciOn misma. Hay dos creencias que parecen Inuy alejadas entre si y que no
s6lo luchan la una con la otra, sino que tambien lo hacen contra
limitaciones no reconocidas. Una de ellas se centra sobre la libertad
del individuo. haciendo de el el centro del universo social. En el
moment actual esta es, en general, crltica y pesimista. Pone su
ahinco en el fracaso de la cooperaciOn, en las guerras y en los conflictos, en la confusion y desorganizaciOn, en los estragos. hambre,
enfermedades y muerte, y con todo predica sin rigor critico la
CONCLUSION
327
libertad extrema, el individualismo ideal, la autodeterminaciOn,

que en su dogmatismo sin limites, impediria toda cooperaciOn
formal por encima de lo impuesto por las oportunidades y necesidades mas evidentemente inmediatas.
La segunda creencia extrema es aduladora y optimista. Pone su
ahinco sobre el orden, la predicibilidad, la compatibilidad, la eficacia de miriadas incalculables de actos concretos cooperativamente
determinados, en sistemas tan extensamente relacionados entre si,
que los efectos han de ser tan enormes como para aumentar la poblaciOn mundial y para mejorar inconmensurablemente el estado
material y cultural de muchos millones. Los que hablan desde este
pun to de vista estn probablemente defendiendo sin rigor critico
una vasta organizaciOn regimental. una subordinaciOn ilimitada,
una plenitud de coordinaciOn, que. en sit dogmatismo sin limites,
ahogaria todo desenvolvimiento de los individuos mas alla de lo
que se considera ineludible.
asi nosotros mismos volvemos a encontrarnos con el verdadero problema con el que hemos comenzado, pues la decision entre
esas creencias, en mi opinion, se Italia centrada inconscientemente
en la vieja cuestiOn del Libre albedrio y el determinism , o en setttimientos de donde esa cuestiOn trae su origen. Los que enarbolan la
bandera del individualism alzan su voz a favor de los derechos del
individuo a elegir; y los que tan ruidosamente claman en favor del
Estado y la Sociedad, proclaman la locura de la elecciOn individual
y se esfuerzan en evitarla. De ese modo. lo que una vez fue el eje
de la especulaciOn filosOfica y teolOgica. y mas recientemente de la
controversia de los cientificos propensos a la filosofia. se torna ahora en campo de batalla de las naciones que combaten por los dogmas sociales.
Esta cuestiOn la hemos ballad, no en las filosofias o teologias,
o en las revistas cientificas del marxismo, sino en el comportamiento de los hombres en la cooperaciOn, en las limitaciones sociales
de las organizaciones, en los agobios esenciales de los elementos
dirigentes. La hemos hallado. no como una cuestiOn abstracta sin
relaciOn con la vida diaria de los hombres. sino como patente en el
328
colapso de la cooperaciOn actual y en la desintegraciOn moral de

los hombres y mujeres vivientes. Creo que apenas ningnn hombre
que haya sentido la aniquilaciOn de su personalidad en algOn sistema organizado, habra dejado tampoco de sentir que ese mismo
sistema tiene que ver con el porque por su propia y libre voluntad
eligiO hacerlo asi. Creo que a muchos elementos dirigentes les habra
parecido a veces ser ellos mismos meramente el cauce de imponderables fuerzas, los menos libres de todos sus co-asociados, y con
todo, tambien habran creido que, cuando los hombres no e/igen,
no quieren, no se consideran a si mismos como responsables, ni son
considerados asi por los demis, la verdadera esencia de la sociedad
se disuelve.
Este estudio, fuera de la intention del autor, o quiza de la esperanza del lector, tiene en su fondo esa profunda paradoja y conflictos de sentimientos en la vida de los hombres. Libre y no libre,
gobernando y siendo gobernado, eligiendo o siendo elegido, incitando y no pudiendo resistir incitaciones, fuente de la autoridad
e impotente para desconocerla, independiente y subordinado, fomentando su personalidad y, con todo, despersonalizado ; concibiendo propOsitos y forzado a modificarlos, procurando limitaciones
para adoptar decisiones, esforzandose por lo particular, pero desasosegado por el todo, descubriendo jefes y negando su jefatura, confiando en dominar la tierra y siendo dominado por lo invisible ;
tal es la historia del hombre en sociedad deserita en estas paginas.
Una tal historia requiere una manifestacin de fe. Creo en el
poder de la cooperacin de los hombres de libre voluntad para formar hombres libres para cooperar ; que solo en cuanto que eligen
irahajar juntos pueden Ilevar a cabo la plenitud de su desenvolvimiento personal ; que solo en cuanto que calla uno acepta una responsabilidad por libre opciOn pueden entrar en esa comuniOn de
hombres de la que provienen los Luis elevados propOsitos del comportamiento individual y al par del cooperador. Creo que el aumento de la cooperaciOn y el desenvolvimiento del individuo son
realidades reciprocamente dependientes, y que una conveniente
proportion o equilibrio entre ellas es una condiciOn necesaria del
CONCLUSION
329
bienestar humano. Por ser subjetiva, tanto con respecto a la sociedad como un todo, como en relaciOn al individuo, lo que tal proporciOn sea creo que no puede decirlo la ciencia: es asunto de la
filosofia y la religion.
cQuien quiera que advirtiese esto, no tendria reparo en exclamar lo mismo

que estoy diciendo: que ninguno de los mortales crea las leyes, sino que a todas
las cocas humanas las rige la suerte. Lo cual, si se dijere de la Miutica, del
pilotaje, de la medicina y del mando militar pareceria bien dieho, pero con
igual verdad podria decirse algo semejante a esto:
que?
Pues que Dios, y juntamente con El la suerte y la oportunidad, gobiernan
todos los asuntos humanos. Sin embargo, hay que conceder una tercera opinion
mac moderada que las anteriores, esto es, el que estos estLin sonietidos al arte;
pues si arnenaza una tormenta creo que importa mucho el contar o no con el
arte de tin piloto, i,no es asi?
PLATON: Leyes.
APENDICE
LA MENTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS
Una lecciOn en Cyrus Foog Braeket ante la Facultad de Ingenieria
y los estudiantes de la Universidad de Princeton, el 10 de marzo

de 1936.
El tema de esta lecciOn puede considerarse con referencia a su

aspecto cientifico, o a su aspecto practico. El primer aspecto
atafieria al menos a la neurologia y a la psicologia y quiza a la 16gica, a la epistemologia y a la metafisica por una parte, y a las
ciencias sociales por otra. Exigiria muchas lecciones el dar siquiera
una tosca idea del conocimiento y de las especulaciones sobre tales
materias y haria falta toda una vida para dominar algo mis que un
poco de las mismas. Tan importantes y Utiles como son tales estudios, tan incompletos y tan especulativos son aim los varios sistemas
y conclusiones, que en general son dificiles de aplicar a algo mas
que a unos pocos aspectos de la experiencia personal en los asuntos cuotidianos. Con todo, en la vida y en el trabajo tenemos que
ocuparnos de los fenOmenos cuotidianos, y tan necesario es el aprender algo de ellos, independientemente de las cuestiones cientificas
que entrafian, como lo es el aprender a utilizar el agua para beber,
nadar o navegar a vela, sin una referencia especial a las propiedades fisicas o quimicas del H Z 0.
Mi pretension es ofrecer una actitud o inteligencia personal concerniente a los aspectos mentales de los seres humanos en la tarea
de los asuntos cuotidianos, inteligencia en la que se basaria en
parte el consejo que daria a los jOvenes con referencia a sus carreras, o que explicaria mi actitud o conducta con respecto a mu10,
336
chos negocios y problemas pliblicos. Me incline a este tema, porque

en mi experiencia en un ntimero de puestos en diversas clases de
trabajo con gentes de muchas clases y vocaciones, me impresionaron
especialmente dos dificultades, ambas observadas en los demas y
experimentadas personalmente.
Una de tales dificultades es la de la acomodaciOn a una clase
nueva de trabajo, o a un nuevo puesto. Recuerdo que varias veces
al cambiar de puesto, aun cuando de antemano ya tuviera todos los
conocimientos requeridos, me ocupO muchos meses el llenar la
funciOn de modo adecuado y aceptable. Un diferente punto de
vista parecia exigir una reacomodaciOn mental Inas bien completa.
La otra dificultad se encuentra relacionada con la primera, y es
la de lograr una inteligencia mutua entre personas y grupos. Con
frecuencia, donde ocurre una extremada dificultad de tal earacter,
esta, evidentemente, no se debe a un conocimiento distinto de los
hechos. En realidad, cuando no hay mas que un diferente conocimiento de los hechos, muchas veces es relativamente ficil el lograr
la inteligencia mutua.
De las varias explicaciones de esas dificultades, siendo cada una
de ellas solo una respuesta partial, dos me han parecido de especial
importancia: la diferencia en los procesos mentales, reflejados y
expresados a veces en frases, tales como diferencias en la actitud
mental, en el punto de vista, en el modo de elaboraciOn mental, y la extensa divergencia de opiniOn, con frecuencia no percibida conscientemente, en cuanto a lo que constituye una adecuada
base intelectual para la opinion o actuation deliberada, esto es, a
lo que es una buena evidencia, comprobaciOn o justification. En
otros terminos, una diferencia en los procesos mentales completamente independiente del conocimiento o experiencia en lo que
en ranchos casos se encuentra en la raiz de esas importantisimas
dificultades pricticas.
Me ha parecido conveniente, y de importancia para designios
pricticos. el considerar que esos procesos mentales constan de dos
grupos. a los que llamare no lOgicos y lOgicos. No son clasificaciones cientificas, pero os ruego que los retengiis en vuestra me-
j.
337
moria de momento, tal como los voy a emplear a to largo de esta

lecciOn. En la experiencia ordinaria estas dos clases de operaciones
intelectuales no estan claramente separadas, sino entremezcladas.
Llamo procesos lOgicos al pensar consciente que puede expresarse en palabras o por medio de otros sim bolos, es decir, con el razonamiento ; y llamo procesos no lOgicos a los que no son susceptibles de expresarse en palabras o con el razonamiento, los que
solo son conocidos mediante un juicio, decisiOn o actuation. Esto
puede ocurrir bien por ser los procesos inconscientes, bien por ser
tan complejos o ripidos, acercandose muchas veces a to instant&
neo, que no puede analizarlos la persona en cuyo cerebro ocurren.
Las fuentes de esos procesos no lOgicos estriban en condiciones o
factores fisiolOgicos, o en el ambiente fisico y social, que en su mayor pane nos impresionan inconscientemente, o sin un esfuerzo
consciente de nuestra parte. Constan tambien de un etimulo de
hechos. modelos, conceptos, tecnicas. abstracciones y generalmente de lo que llamamos conocimiento formal o creencias, que se
inculcan en nuestras mentes mas o menos mediante un esfuerzo y
estudio conscientes. Esta segunda fuente de procesos mentales no
lOgicos se acrecienta grandemente con la experiencia, el estudio
v la educaciOn dirigidas.
La diferencia mas importante en los hombres y en los diversos
tipos de labor que los hombres realizan. estriba en mi opiniOn en
el grado en que se emplee o se necesite el pensamiento aetivo. es
decir. el razonamiento. Por ejemplo, el riguroso razonamiento 16glee, es evidentemente la caracteristica principal del trabajo del
matematico y del dedicado a las ciencias exactas y del abogado o
del contable en aspectos importantes de su trabajo. Por otra parte. el razonamiento es poco evidente en ciertas clases de comercio
de suma tensiiin, en gran parte de la labor de las tiendas, en
muchas actividades politicas y en gran parte del trabajo de los
hombres de negocios dirigentes.
La importancia de esto ha sido oscurecida por la ereencia general de que el razonamiento indica una clase mas elevada de
inteli7encia, que la indicada por los procesos no lOgicos que sussa
is
338
LAS FUNCION ES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
tentan los juicios ripidos. Para que podiis entender mi punto de

vista y consigiis la orientation prictica de esta lecciOn es menester que primero supere yo el prejuicio en favor del procedimiento
reflexive y desarrolle una apreciaciOn de los procesos no lOgicos.
Las causas fundamentales de la sobreestimaciOn de los procesos
lOgicos con relaciOn a los no lOgicos parecen ser dos: la falsa concepciOn relativa a la naturaleza del razonamiento lOgico y un profundo deseo o necesidad de argumentar y justificar mediante una
explicaciOn racional. esto es, el realizar una actuation y el opinar resultan plausibles cuando los motivos reales estan encubiertos
y son inconscientes. Estas causas son de tan gran importancia en
relaciOn con la conducta de la gente, que pueden ser de interes general una breve exposiciOn de las mismas.
La contradicciOn mis interesante y asombrosa en Ia vida es
para mi la insistencia constante en casi todo el mundo sobre la
lOgica, el raciocinio lOgico, el sano raciocinio, por una parte y, por otra, su incapacidad para exponerlo y su repugnancia
para admitirlo. cuando son otros los que lo exponen. En lo que
atarie a las inteligencias mis cultivadas, sobre todo a las dedicadas
a las ciencias mas exactas, esta contradicciOn esta naturalmente en
un piano mas elevado y es mas sutil que entre la gente ordinaria,
que no esta adiestrada en el raciocinio, pero la diferencia parece
ser de grado. Lo correcto del raciocinio es la decision en violentas
diferencias de opiniOn en cada materia.
La insistencia simultinea en aceptar el sano raciocinio y en
negarse a admitirlo, se justifica por una parte con los resultados
acumulativamente crecientes del raciocinio en el indudable Progreso de la ciencia (y de otras cosas, muchas de ellas muy corrientes) y, por otra, por los indudables y repetidos errores del raciocinio en todos los campos del trabajo. Muchos de esos errores se
descubren solo despues de periodos considerables de tiempo ; otros
muchos se y en con rapidez. La validez de muchos raciocinios no
se admite en la practica, aunque no se niega formalmente. Creo
que si se hiciera un inventario de los raciocinios de inteligencias
competentes nos encontrariamos con que serian errOneos en un tan-
to por ciento sumamente elevado. Este es el dictamen implicit de

los hombres de ciencia y los pricticos al insistir en que las inferencias provinientes del raciocinio no deberian como regla general
aceptarse sin comprobacien experimental en los casos cientificos,
y sin experiencia en caso de asuntos ordinarios. La mayoria de
los razonamientos admitidos de buena gana SO aceptan porque
confirman lo que ya hemos comprendido o creido, o por que son
expresiOn de una autoridad que hubieramos aceptado sin tales
razonamientos. Estos entonces nos enseftan.
Podria esperarse que el razonamiento fuera incierto partiendo
de un examen del proceso legico. Dejando aparte el razonamiento
inductivo, con el que obtenemos una regla general de la observaciOn de casos u objetos concretos, y que es menos riguroso y mis
abierto a Ia inspiracirin que el estrictamente lOgico, podemos considerar tres aspctos del proceso. El Ultimo, el sacar la conclusiOn
o inferencia de las premisas, es el menos inseguro para las mentes adiestradas, pero es muy ficil que sea engarioso y no siempre
es ficil el advertir el engaiio, de los que hay buena cantidad de
clases. El segundo aspecto tiene que ver con las palabras, la formulaciOn de las premisas. Aqui la gran dificultad es eludir o descubrir el empleo de palabras de diverso sentido en el mismo razonamiento. Esta es una fuente de error en los asuntos ordinarios.
En el trabajo cientifico, en el de ingenieria, en el contable y en el
juridico, por ejemplo, esto se evita solo mediante un cuidado esmerado en la definicliOn precisa y sin ambigriedad y mediante una
univocidad de los terminos. El primer aspecto es el del establecimiento, bien de los hechos observados, bien de los axiomas y
postulados admitidos, bien de los teoremas, leyes, sentencias y
generalizaciones sancionados. Esta es la etapa mas vulnerable, porque en la prictica los simbolos o palabras, de ser correctas, son
ellas mismas ordinariamente la capa cumbre en una pirmide inmensa de conocimientos, y cuyos errores o suposiciones no son
de por si evidentes ; ni tampoco son en si mismos muchas veces
evidentes los errores comprendidos en su formulaciOn sumaria o
en su aplicacien a la materia. Esto en la prictica significa que la
340
validez del razonamiento no puede detenninarse corrientemente

por ningtin otro que no tenga nada de este ultimo termino. Aqui
se aplica lo de emplear un ladrOn para capturar un ladnin. Se
emplea un experto para refutar a un experto. Toda clase de personas esta por tanto habituada en las materias importantes a pedir
consejos expertos sobre el razonamiento de los expertos.
Tenemos por ende justification para recelar del razonamiento;
pero tambien tenemos justification en aclamarlo, porque sabemos
por experiencia que es una util defensa contra los errores de los
procesos mentales no lOgicos, o que es una etapa intermedia entre
la idea o hipOtesis y la comprobaciOn y la experiencia. Su valor
progresivo para la civilizaciOn es enorme. Ademas la expresiOn
lOgica es el metodo exigido para transmitir el conocimiento. En
efecto, no parece demasiado decir que el razonamiento es una
funciOn social, mas Bien que individual, por implicar siempre,
tanto la mente del que habla o escribe, como la del que oye o lee.
La de expresar las razones es una de las necesidades humanas
mis profundamente arraigadas. Hablar es en gran modo razonar
y razonar es hablar. El hecho de que gran parte del razonar y del
hablar sea fibre, incorrecto, depravado, no contradice esa opiniOn. Su evidencia esta diariamente al alcance de cualquiera. y
tan habituados estamos a no tenerla en cuenta, que solo en ocasiones le prestamos gran atenciOn, aun cuando ranchos de nuestros
juegos y bromas sean a sus expensas. ( ;Ah, sii!)
Muchos niiios razonan libremente. Se dice que tambien lo hacen
las personas en estado hipmitico respecto de sus acciones, aunque
en realidad estas estan hajo el mandato del control. Los pueblos
primitivos lo hacen. La Sociologie Generale de Pareto es una larga
demostraciOn de que las instituciones de la sociedad de los tiempos antiguos y modernos se basan en motivos no lOgicos y estin
acompaliadas de un, incesante estrepido de razones. Gran parte
del error de los historiadores, los economistas y de todos nosotros
en los negocios cotidianos provienen de imputar una razOn lOgica
a los hombres que no pudieron o no pueden basar sus actuaciones
en la raziin.
LA MENTE EN LOS ASUNTOS
CUOTIDIANOS
341
De ese modo la utilidad real del genuino razonamiento lOgico,

el adiestramiento en este que proviene de la educaciOn, y la pseudo
lOgica de la racionalizaciOn, son todos causas del falso ahinco sobre
la importancia del razonamiento. El perjuicio, sin embargo, yace
en la consiguiente desaprobaciOn de los procesos no lOgicos Inas
que en el abuso de la razOn. Por eso he de decir unas pocas palabras referentes a las intuiciones, con frecuencia despreciadas, y
a los ripidos procesos mentales.
Los procesos mentales no lOgicos recorren todos los caminos
desde la determinaciOn irrational de no poner las manos por segunda vez en el fuego, basta el manejo de un eftmulo de experiencias o de un complejo de abstracciones en un relarnpago. No
podriamos realizar okra alguna sin esta clase de procedimientos
mentales. Alguno de estos es tan inexplicable que In Ilamamos
intniciOn. Gran parte de ella pasa con el nombre de buen
juicio. Otra se llama inspiraciOn y en ocasiones es el golpe de
g enio. Pero a la mayoria de ellos se les llama sentimiento, buen
sentido o sentido coman, juicio o idea brillante.
A pesar del use constante de los procesos no lOgicos en la vida
diaria, son estos tan inconscientes y cosa tan natural que no estanan fuera de Lugar unos pocos ejemplos concretos. Tomemos primero una apreciaciOn de la distancia en el golf o en el lanzamiento
de una pelota. Es cuestiOn de observaciOn que ciertas personas
son apreciadoras seguras y exactas de la distancia, que con frecuencia la capacidad para tal apreciaciOn aumenta con la practica
y que a veces la medida de la distancia por medio de una comparacicin consciente destruye la capacidad para una apreciaci6n rapid. De modo semejante innumerables juicios y decisiones en los
asuntos pnicticos representan muchas ;veces un proceso mental
muy complejo, pero seguro.
Otro tipo de ejemplo puede ser el de la capacidad de un
estudiante de una escuela superior para resolver una ecuaciOn de
segundo grado. Esto implica una gran parte de la aritmetica y algebra aprendidas a traves de los ailos desde la edad en que su madre
le ensefic; a contar, proceso mental fuera del alcance de machos
fr
343
LAS FUNCIONES DE LOS ELENIENTOS DIRICENTES
pueblos primitivos. hasta su Ultima lecciOn de algebra. La discriminaciOn y la selecciOn exigidas para efectuar la soluciOn indicarin
la utilizaciOn o el control mental de la mayoria de esos conocimientos adquiridos. A no ser que se adiestren y apliquen ripidamente esos conocimientos, el problema dificilmente se resolveria.
Pero el estudiante, no solo no se dara cuenta de lo que realmente
realiza su cerebro, sino que sera incapaz de recordar muchos de los
grandes pasos que en realidad tiene que estar realizando. No podria escribir los libros de texto que tiene registrado en su mente.
Hay muchos contables y hombres de negocios que ordinariamente son capaces de tomar un balance comparativo de considerable complejidad y que en minutos, y hasta en segundos, obtienen de el una serie significativa de hechos, los cuales no brotan
stibitamente del papel y saltan a la vista. sino que yacen en las
figuras que la experiencia complementa en parte con ailos de experiencia y conocimiento tecnico. Esto es lo que de una serie de
figuras hate algo a lo que puede aplicarse ntilmente la razOn.
Estos procesos no lOgicos son esenciales aim en la obra cientifica mas rigurosa. y viene bien establecido en el articulo del profesor Wolf sobre el Metodo cientifico en la Ecyclopaedia Britannica que citara ahora subrayando las palabras referentes a los
procesos no lOgicos:
En toda investigaciOn inductiva son indispensables el sentido
comin. la experiencia y el conocimiento acumulados, cierta originalidad v un espiritu de aventura. Nada, ni siquiera un estudio
de metodo cientifico, puede servir de sustitutivo para tales cosas.
SOlo se puede indicar brevemente como los investigadores se
guian para discriminar entre lo que probablemente ha de ser relevante y lo que sera irrelevante. La chive mas importante es la deparada por un conocimiento previo. Antecedentes y circunstancias.
cuyos efectos son va conocidos y se sabe que son distintos del feniimeno sometido a investigaciOn, se dan comimmente de lado como
irrevelantes, a no ser que prima facie haya cierta razOn para sospechar que pueden influir hasta cierto grado por via de modificaciOn o resistencia. De este modo el conocimiento de lo que es rele-
vante, como cualquier otra parte del conocimiento humano, no

puede enmendarse o confirmarse sino solo mediante un conocimiento mayor. Otra clave es casi demasiado vaga para una descripciOn
precisa, si bien su influencia sea muy real. Consiste precisamente
en un sentimiento vago, o intuiciOn, de que ciertas cosas son relevantes ;y otras no. Este sentimiento. en nuestro meollo, probablemente sea resultado de una experiencia previa que no ha brotado en un pensamiento articulado. Su misma vaguedad la protege
de un escudrifiamiento critico (1).
Cierto es, como todos sabemos, que los procesos no lOgicos,
como los higicos. son frecuentemente errOneos. Ya se sobreentiende que ambas clases juntas son mucho mejores que una sola de
alas. si las condiciones lo permiten ; pero cuando no es posible,
el buen sentido sugiere que si existen varios procedimientos disponibles para hater algo. hay que escoger el mas adecuado para
ello. Parece que esto no ocurre con frecuencia suficiente y que hay
que emplear mucho juicio y experiencia para hacerlo bien.
Quiza la idea de seleccionar un proceso mental para su aplieaciOn sea una novedad para los acostumbrados a creer que toda
tarea cerebral digna de consideraciOn sea el pensar o el orazonar.
Si asi es, sera conveniente mostrar miles son las condiciones a las
que hay que aplicar la mente y para ello Iimitare, mis observaciones a tres aspectos de la cuestiOn:
I. Tres propOsitos del esfuerzo mental.II. El factor rapidez.III. La naturaleza del material a que se aplica la mente.
342
I. TRES PROPOSITOS DEL ESFUERZO MENTAL

Serail suficientes breves consideraciones para mostrar que el
propOsito u objeto del esfuerzo mental tiene que atauler a los procedimientos empleados. Tomaremos tres tipos de propOsitos del
esfuerzo mental: a) averiguar la verdad ; b) decidir la marcha de
la actuation, y',c) persuadir.
(1) Ediehin de 1930. Las bastardillas
111
El procurar la verdad es poco mas o menos averiguar un

hecho, o formular una generalizaciOn admisible para los demas,
porque tanto las premisas como el raciocinio pueden sufrir examen
bajo tecnicas eficaces dentro del dominio y las comprobaciones del
experimento o experiencia. Estas reglas y comprobaciones se diferencian grandemente, por ejemplo, en fisicas, legales, de estudios
ingenieriles, contables, en cada una de las cuales se husca la verdad,
y en cada una de las que un sistema especifico define realmente
lo que debe considerarse cierto. Comparada con los procesos mentales aplicables a los demis propOsitos, la susceptibilidad de comprobaciOn por medio del experimento o examen es la diferencia
esencial, y ataiie al punto de vista. Ha de ser lOgica, porque tiene
que expresarse en palabras para disponerse a satisfacer esas comprobaciones.
Cuando es la verdad el objeto del proceso mental, se atien.
de fundamentalmente al pasado y al presente quedando sujetas
las conclusiones a revision y comprobaciOn, en tanto que las decisiones en cuanto a la marcha de la actuation miran al futuro. Ademas el resultado real de una decision semejante es un acontecimiento imico en el que puedan caber muchos factores imprevistos
e imprevisibles, y con frecuencia no es posible saber de modo concluyente si el resultado pretendido ha sido o no alcanzado y hasta
donde es debido a la decision. Ello, a pesar de la preponderante
costumbre de concebir racionalisticamente las decisiones, requiere
evidentemente un modo especulativo de pensar y una aminoraciOn
del elemento de racionalidad. Cuando se aplica a este tipo de problemas de decisiOn, el raciocinio riguroso no es, estrictamente hablando, posible y el esfuerzo por realizarlo indica una falta de
equilibrio adecuado de los procesos mentales. Lo cual probablemente sea por lo dificil que es el adoptar decisiones correctas sin
responsabilidad. No es facilmente posible un estado de animov
correcto cuando la cuestiOn se considera meramente como un problema intelectual. Hay que dar de lado demasiadas cosas intangibles para considerarla asi.
c) Supongo que la mayoria de la gente dira que a los demis
se les convence o deberia convencerseles por el solo raciocinio y

pocos querrin admitir que ellos mismos puedan ser convencidos
con cualquier otra cosa. Cierto es, evidentemente, que hasta un
grado considerable la conviction, por cuanto que puede lograrse
por un esfuerzo personal, requiere una explicaciOn racionalista.
Hay que dar razones, pero estas tienen que dirigirse a aquellas actitudes, predilecciones, prejuicios, emociones, al fondo mental, que
gobiernan las actuaciones. Esto implica una tarea de gran dificultad.
Requiere que se discierna el estado de inimo y los procesos animicos de la persona que se va a convencer, adoptando su mentalidad, sintiendo lo que es v6lido desde su punto de vista, argumentndola con expresiones aparentemente rationales que en realidad
pueden ser enteramente falaces. Poca reflexiOn basta para indicar
que se trata de una gesta sumamente intelectual, que implica procesos mentales extraordinariamente diferentes a los requeridos
cuando son otros los problenaas entrafiados. El talento para realizar
esto es sobresaliente en los vendedores, maestros, estadistas, clerigos, que poseen, naturalmente, otras cualidades necesarias. Por ser
muchas veces los resultados inmediatos aparentemente de corta
vida, y por ser con frecuencia pobre la cualiclad del razonamiento
en cuanto expresado (a pesar de poder ser perfectamente adecuado
at propOsito), o por no poder Hamar nuestra atenciOn su objeto,
la tarea de la persuasion es muchas veces considerada errOneamente
como propia de talentos de infimo grado.
344
345
II. EL FACTOR RAPIDEZ
I?
La segunda condiciOn que atarie a los procesos mentales es la

del tiempo disponible para su funcionamiento. En general, el tiempo disponible para el esfuerzo de descubrir o formular la verdad,
cuando es este el propesito primordial, es amplio. La prisa no es
entonces siquiera una excusa admisible para aceptar una conch-shin de un proceso no lOgico sin la aplicaciOn de la razOn cuando
es posible como comprobaciOn. Contrastando con esto es evidente
346
que en muchas circunstancias los esfuerzos mentales han de realizarse con tal rapidez, que la palabra pensar no es aplicable. Ilustra muy bien esto un caso citado por K OFFKA (2) referente a la
actuation fisica intentional. Durante la guerra (von Allesch) estaba de patrulla en los Alpes. Tenia que hater un descenso desde
un rocoso despeiiadero a traves de una chimenea cuya boca se abria
unos diez metros mss abajo y mss lejos del lado de su posiciOn.
Habiendo descendido por una cuerda se encontrO colgado en el
aire y a varios metros a la izquierda de la chimenea, sin ma's cuerda
para proseguir el descenso que le hubiera dejado en un resalte por
el que hubiera confiado alcanzar la chimenea. DecidiO alcanzar la
abertura columpiandose en la cuerda. Al hacerlo, la cuerda se desprendiO de los pies y sus manos no eran capaces de soportar su
peso... Al momento comprendiO que tenia que agarrarse a la cuerda con los dientes... En el instante en que sus pies se balanceaban
en el aire se agarth de un trozo saliente de la rota (etc.). El punto
importante del proceso es que esa actuaciOn, no siendo propia de
la tecnica del escalo montaiiero, ni habiendo sido nunca previamente pensada y, naturalmente, tampoco practicada con anterioridad, lo finico que podia salvarme, surgiO espontineamente sin
una consciente deliberaciOn... Habia un problema real que pudieramos plantear como una cuestiOn para comprobar la inteligencia
de un sujeto: j, Que haria usted en semejantes circunstancias?, y la
soluciOn no se produjo mediante un acto del pensamiento, sino en
un moment() en que la parte rational del organismo concluyO que
no habia ninguna soluciOn posible.
Entre los extremos de un pensar riguroso y el de una ripida
actuation mental que no exige pensamiento hay una amplia serie
de muchos grados. En un vivo debate parlamentario, en gran parte
del trabajo periodistico, en el frente de batalla, en otras circunstancias apremiantes, en ciertas formas de comerciar, para ofrecer
solo unos pocos ejemplos, los ripidos procesos mentales son evi(2) Principles of Gestalt Psychology (Nueva York: Harcourt, Brace & Co.,
1935), pigs. 626-627.
LA NIENTE EN LOS ASUNTOS CUOTIDIANOS
347
dentemente eseuciales. La capacidad limitada de muchas personas

intelectuales para actuar aceptablemente bajo severas
condiciones en cuanto a rapidez, indican una clase poco comtin de
mentalidad. A veces se la considera errOneamente por pensadores
ponderados como evidencia de un pobre genero de inteligencia.
Eumamente
HI. L A
NATUR ALEZA DEL MATERIAL A
Q UE SE APLICA LA MENTE
La naturaleza del material a que se aplica la mente determina

la clase de proceso mental que puede o no utilizarse. Esto me parece patente considerando las varias clases de material. Sin pretender una clasificaciOn tecnica, precisa o exhaustiva, podemos considerar el material con el que tenemos que laborar, de tres clases:
I. Material integrado por una informaciOn precisa.
Este se compone de observaciones de las que se puede extraer
una conclusion por metodo cientifico, y de proposiciones o hechos
previamente establecidos o ampliamente admitidos como ciertos, a
los que se puede aplicar la lOgica formal. Una gran porciOn de tal
material viene estando incluido en los asuntos ordinarios, como se
y e evidentemente en la labor juridica y en el gran aumento de la
tontabilidad de costes y de metodos estadisticos, y en otros procedimientos sumamente tecnicos en los negocios. La mayor parte del
progreso de los recientes afios en muchos negocios ha sido realizado
desarrollando metodos de mediciOn que proporcionan material de
este tipo. Naturalmente, las leyes, las estipulaciones contractuales,
las decisiones y las formulaciones definidas de policia son tambien
materiales de esta clase.
2. Material de catheter hibriclo.
Estos constan de datos de calidad pobre o de extension limitada,
de proposiciones reconocidas como de validez dudosa, o de catheter de ensayo y de hechos cualitativos que no pueden expresarse
numericamente y que precisan de adjetivos, tales como bueno o
pobre, brillante u oscuro, anaranjado o amarillo, fino o baste, estable o inestable, etc. Una gran parte de la labor mental en los
negoeios y en la gobernaciOn pUblica se aplica, sin duda, a materias
348
de este caricter. A medida que su calidad disminuye, el raciocinio

que se les aplica se torna cada vez mis hipotetico y es enteramente
especulativo. Puede conservarse la inferencia lOgica, pero las premisas se tornan cada vez mas en expresiones verbales sin un contenido definido y el raciocinio en mera explication rational, en
juicios e intuiciones en la forma verbal de conceptos.
3. Material de tipo especulativo.
Este consiste en impresiones y probabilidades no susceptibles
de expresiOn matemitica y de inseguridades merainente contingentes, que incluyen la posihilidad o la probabilidad de la existencia
de factores desconocidos y de su posible efecto. Este tipo de material es una parte vital e importante de aquello a que ha de aplicarse
la mente en los asuntos ordinarios, tanto mils cuanto que la pericia
requerida en la direction de los negocios y en los asuntos peiblicos
consiste en evitar hasta donde sea posible situaciones de incertidumbre ; pero, dada la naturaleza de las cosas, solo puede alcanzarse un exito relativo. Sin importar cOmo se expresen, los proce
dimientos que entrailan para alcanzar en esto un juicio, son
subjetivos y no lOgicos.
La cuestiOn capital es que, en efecto, es imposible aplicar el
procedimiento del raciocinio leigico a un material que es tan inseguro, que no puede soportar el peso de una lOgica rigurosa. Sabemos, no obstante, que la mente tiene precisamente que ocuparse
de esta clase de materias en una parte muy grande de asuntos personales y generales. La muy ridiculizada intuiciem femenina es
el Imico proceso mental que aqui se puede aplicar. Si teneis que
elegir el acabar este apendice hoy y el pasar por alto tin compromiso importante mailana, a saber, el casarse, o el de llevar a cabo
la lecciOn la prOxima semana y seguir con la ceremonia, decidireis
la election mediante un procedimiento no legico. Teneis que decidirlo, pero no lo razonareis. Si vivis, probablemente describireis
el excelente razonamiento mediante el coal hicisteis una elecciem
acertada, pero en el babri muy poco de cierto.
Puede ser conveniente y util el concretar las varias consecuencias de estas consideraciones.
349
Una de ellas es que la inculcation de la idea de que la razein

puede y debe guiar siempre lo que hacemos produce muchas veces
un deplorable estado de inimo, manifestado por el titubeo, el terror y la falta de iniciativa. Los hombres se tornan temerosos en
confiar en su juicio, pero con todo y en que no pueden aplicar la
razOn. He visto a mis de uno parcialmente incapacitado para una
labor util debido a esta causa y creo que hay muchos casos semejantes, aunque tambien corrientemente estin implicados otros factores.
La facultad de actuar eficazmente mediante procedimientos no
lOgicos produce muchas veces la apariencia de valor. Considerado
adecuadamente, sin embargo, no se requiere mayor valor para deeidir una cuesticin basindose en el juicio, que decidirla basindose
ea un raciocinio lOgico que puede ser falaz o ficticio cuando
elk es todo lo que es posible. La decision por cualquiera de ambos
intodos puede ser equivocada. pero me parece que probablemente
sea Inas errOnea la basada en un raciocinio engaiioso. En un sentido
emotional puede exigir mis valor el adivinar que el calcular si lo
que esta sujeto es algo importante; pero si no hay base para el
ilculo. es mis inteligente adivinar que elaborar datos mediante
un cilculo falso.
En el caso de los hombres de negocios, dirigentes, politicos,
endedores o mecinicos, la situation normal es la de que hay que
llegar a una conclusion. que tomar una decisiOn, en una fecha,
muchas veces simultineamente, al momento ; ya sean los datos adecuados en cantidad y ealidad, ya haya elementos cualitativos no
niensurables numericamente, ya haya probabilidades o inseguridades matemiticamente mensurables, ya sea que se puedan conocer
todos los factores posibles, o ya no, a pesar de ello, hay que Regal:
a una conclusion. Naturalmente, una deciskn de no hater o no deeir nada es una decision positiva en la mayoria de los asuntos.
Ademis, de la correction de esa decisiOn en muchos casos, o de una
serie de decisiones semejantes, depende la reputation personal, la
fortuna de las personas. el bienestar de los demis y muchas conseeuencias sociales, de tal modo que las condiciones de la decisiOn
11
351
entrafian normalmente una situation de tension debida a la responsabilidad personal.

Estas consideraciones atarien a lo concerniente al hombre no
cientifico. Es capaz de raciocinio lOgico, que utiliza y cuya necesidad
aprecia, asi como de metodo cientifico, aunque su tecnica sea muchas veces limitada ; pero sabe que ordinariamente ese procedimiento mental puede emplearse eficazmente solo en cuanto a una
parte, y con frecuencia muy pequeria, de la materia concerniente
a la decisiOn que hay que adoptar. La correction de tales decisiones tiene, por tanto, que depender de la eficacia de los procedimienLos mentales de, aquel tipo que permita manejar contingencias,
inseguridades y cosas incognoscibles.
Para el observador casual, las decisiones adoptadas de ese mode
resultan ser meramente conjeturales, o lo que llamamos a veces
corazonadas. Algunas de las decisiones o conclusiones a las que
se llega en el curso de los asuntos han de ser conjeturas en el sentido de que no es menester utilizar mayor inteligencia que si se
tratase de tener confianza en el curio de una moneda. Muchas cuestiones sencillas del tipo del si o del l10 se resolverian con este
metodo correctamente en la mitad de los casos. Pero la mayoria
de las cuestiones no son de ese tipo. Las alternativas y los grados
de decision posible son numerosos y no podrian facilmente elegirse
al azar.
Con todo, aunque la diferencia entre el mero conjeturar y el
criterio no puede manifestarse en el caso individual, el criterio malo
o bueno se manifiesta por sus resultados en una serie de casos. Si
no atribuyesemos demasiado corrientemente un buen criterio al
mero conocimiento y a la tecnica profesional, apreciariamos, mas
de lo que lo hacemos, cuan grande es la diferencia en la calidad
de las mentes no lOgicas. Expresaba una vez un amgio este punto,
diciendo, de una persona de extensos conocimientos y experiencia
en los negocios, que sabia mas acerca de ello y podria tratar menos
de ello mismo que cualquier otro con que se hubiera encontrado.
Sabemos por la experiencia y la observaciOn ordinaria que entre
hombres aparentemente de la misma educaciOn. destreza y conoci-
mientos hay una gran diferencia en cuanto a buen criterio, a facultad para ver lejos, a perspectiva.
Por consiguiente, si dejamos a un lado el prejuicio que tenemos
contra los procesos no lOgicos, abrimos nuestro espiritu a su gran
alcance y utilidad y examinamos lo que determina la clase de procedimiento titil, hallaremos que propOsito, rapidez y naturaleza
del material, todo lo entrana. Facil es ver entonces que hacen
falta una gran variedad de procedimeintos mentales, que varian
desde los rapidisimos intuitivos, llamados frecuentemente sentido, hasta el procedimiento lOgico formal o razonamiento cientifico.
Todos estos procedimientos resultan necesarios en cualquier clase
de trabajo ; las diferencias estriban en la acentuaciOn relativa de
las diversas partes de la escala del procedimiento. En el trabajo
cientifico, sin que importe lo que haya de falta de intuition, es esencial un razonamiento lOgico formal de suma excelencia. El pensamiento y el conocimiento no pueden transmitirse o examinarse, a
no ser que se expresen. En el mundo de los negocios, por otra parte,
en el que el propOsito es muchas veces la correction de la decisiOn
o la persuasiOn, el procedimiento intuitivo habra de completarse
en lo que sea factible con el mas consciente procedimiento de razonamiento ; pero en muchas actividades las necesidades practicas
exigen fundamentalmente procedimientos no lOgicos.
Estas consideraciones pienso que van a producir un sentimiento
de desconfianza en esa porciOn de los cientificamente preocupados
por la filosofia especulativa, que emplean el razonamiento formal
sin comprobaciOn experimental alguna y por la intelectualidad no
lOgica de los hombres de negocios profesionales y pi-act-Leos. Esta
desconfianza esta justificada en cuanto atane al campo cientifico,
pero es poco inteligente si se aplica a otros muchos dominios, a no
ser a aquellas fases, por lo corriente aspectos especiales, a las que
se adecaa el raciocinio formal.
Por el contrario, el hombre de negocios, a pesar del use constante de las palabras lOgico, o sano razonamiento, razonable
en todas sus explicaciones rationales, desconfiara aim mas de los
procesos de raciocinio formal en los dominios en que trabaja. Esta
350
352
desconfianza esta igualmente bien fundada. Me parece indudablemente cierto que ese cambio de criterio en muchos casos proviene
de una deformacien en los problemas, por ser ciertos factores ventajosamente susceptibles de procedimientos de raciocinio, mientras
que otros, no. Ello se observa mis facilmente en cuestiones que
entrafian estudios de ingenieria o trabajos de estadistica. La apariencia de perfeccifin o precision formada por dejar a un lado los
factores no susceptibles de consideraciOn matemitica o de representaciOn ordenada, es ilusoria, sobre todo cuando va acompaiiada
con profusion de palabras. grificos y estadisticas. Ademis, por otra
parte, el amor a la explicaciOn rational predispone a muchos hombres a prestar preferente atencien a aquellos aspectos de los problemas que ficilmente les ayuden a una ostentation verbal. Esta
sutil tendencia es mis manifiesta en aquellos oradores o escritores
pfiblicos, cuyas honradas opiniones van gradualmente basindose
en lo que hallan que es mis ficil de decir o de escribir, o afin en lo
que piensan que a su pfiblico le gustaria oir o leer.
Pero el fundamento mis importante para desconfiar de la logica por parte de muchas personas expertas es, a mi parecer, un
teinor de que el demasiado razonar inhiba el procedimiento intuitivo, al que consideran como indispensable generalmente y como el
ins digno de eonfianza en muchas circunstancias. En otras palabras, el anilisis habitual puede enseliar Inds acerca de un objeto,
pero a la vez puede destruir el sentido del objeto como conjunto.
No carece para ml de significaciOn el que los hombres mis sesudos, y mis eficaces y capaces que he conocido, hayan sido casi
mudos, y no porque no hubieran podido hablar, sino porque no
podian mostrar el poder de su mentalidad. Muchos oradores y
escritores de facundia, al no ser capaces de entender a tales hombres, interpretan su silencio como de inteligencias inferiores o de
propOsitos siniestros. Es un error de criterio que conviene evitar
en vuestras propias profesiones.
353
Ficciones
Esta exposition quedaria manta sin alguna referencia a las

ficciones, conception errOnea que atafie a lo que se halla en la
raiz de ciertas falsas opiniones referentes al raciocinio. Una fiction,
tal como aqui se emplea la palabra, es una asercien de que un
enunciado es cierto, en tanto se reconoce que su verdad no puede
demostrarse, ni con un razonamiento teOrico, ni con la evidencia
experimental. Se designa a las ficciones con diversos nombres: axiomas, evidencias por si mismas, verdades, postulados, leyes, presunciones, suposiciones, hechos de cajOn, etc. Hay mambos ejemplos
de ellas en las matematicas, en la lOgica y en las ciencias fisicas.
Hay otros en el campo social: las de que todos los hombres conocen
las leyes, la voluntad del pueblo, la personalidad de una corporacien, la infalibilidad (es decir, la indiscutibilidad) de la
orden de una organizaciOn, la correction de un recuento de sufragios (a falta de ciertas recusaciones dentro de un limite de tiempo).
Las ficciones menores son corrientes en muchos dominios de la vida
cotidiana.
Algunas de esas ficciones no se comprueba nunca que sean verdad; de otras se ignora si lo son; en realidad pueden coexistir con
otras ficciones legicamente inconsistentes. Por ejemplo, en nuestro
Derecho todos los hombres se presumen inocentes mientras no se
pruebe su culpabilidad, pero al descubrirse que algunos se encuentran en culpa, esto niega la justification de la presunciOn. El mero
hecho de que se acuse a un hombre convierte a la presunciOn de
inocencia en una contradicciOn en los terminos. Pero todos sentimos que esta presunciOn hay que considerarla como verdad dentro
de ciertas limitaciones.
La diferencia mis importante entre esas varias ficciones me parece que estriba entre la probabilidad de su verdad, por una parte.
y su utilidad por otra. Permitaseme citar la encantadora filosofia
popular de las matemiticas de DANTztc: Esta afirmaciOn de la
facultad de la mente, que se sabe por si misma capaz de concebir
la repeticiOn indefinida de un acto, cuando este acto es absoluta-
354
LA MENTE EN LOS ASUNTOS GUOTIDIANOS
mente posible, puede ser una pura ficciOn, pero es una ficciOn
conveniente, y por lo tanto, necesaria (3). La variation en el fin,
la utilidad y probabilidad de verdad de las ficciones es muy amplia. Es decir, hay una diferencia considerable en su dignidad. En
la mayorIa de los dominios ordinarios de la vida, la extension de
su aplicaciOn se limita tanto en el espacio como en el tiempo.
Decimos para este propOsito, o para el presente, o bajo estas
condiciones, asi y asi es 'verdad' o 'puede admitirse como realidad', o 'es un principio de trabajo'. Un efecto de ello es el que un
hombre, mis frecuentemente de lo que se da cuenta, afirmari algo
como si fuera una ley natural en un respecto, y lo negara en otro.
Muchas veces, por consiguiente, se puede suponer que es ignorante
(no sabe lo que a tal respecto esta diciendo), o que es incapaz de
enfermo), o que miente. Todas son, por desgracia, acurazOn
saciones correctas demasiado frecuentemente. A pesar de ello, muchas veces no hay fundamento para tales tachas, y es porque un
hombre sabe de que esta hablando, o porque esta sano, o porque
dice la verdad, por lo que a veces surge la discrepancia.
Esto significa que entre las ficciones de los asuntos ordinarios
y las grandes ficciones de la ciencia, los axiomas fundamentales, la
diferencia no esta tanto en su carencia de lOgica, como en su fin y
objeto. Las frecuentes incompatibilidades de posiciOn en el mundo
prictico me parecen inevitables, si el mundo ha de persistir siendo
prictico.
Me agrada ilustrar esta opinion aplicando las matemiticas al
campo de los asuntos humanos. Supongamos que el que 2 mis 2
sean 4 en los ntimeros abstractos no haya de considerarse como una
ficciOn, salvo en un sentido muy extremado. Pero en el momento
en que se aplican los nitmeros a los objetos comienza la dificultad.
No puede realizarse la suma de unidades de mantequilla con unidades de rantinculos. Solo pueden sumarse las cosas homogeneas.
Es ficil decir que, naturalmente, ha de haber distinciOn, identifica(3) DANTZIG, Tobias: Number, the Langua ge of Science (The Macmillan Co.,
1930), pig. 247. La bastardilla del original.
w.
355
ciOn y delimitaciOn antes de que pueda utilizarse la aritmetica.

Pero como nuestra fe en la aritmetica es profunda y nuestra capacidad de delimitar e identificar debil, todo el tiempo estamos sumando cosas heterogeneas y solo lo averiguamos cuando la soluciOn
no tiene sentido. En realidad, este es el modo como averiguamos
que muchas cosas, que pensamos ser semejantes, no lo son, o que
son distintas en mis aspectos de lo que creiamos. Es un consejo
excelente el decir que seamos cuidadosos en las delimitaciones e
identificaciones, pero muchas veces no es posible aplicarlo.
He encontrado que esto es sabre todo cierto con respecto a las
actividades de los seres humanos, de modo que, en lugar de admitir
que las matemiticas son perfectas y que el defecto estriba en su
aplicaciOn, admito que son defectuosas. Sigo en la creencia de que
en ese campo pocas veces es posible delimitar atribuciones y caracteristicas de los seres humanos con el cuidado y la significaciOn
suficientes para que pueda utilizarse la aritmetica, a no ser de un
modo aproximado y preliminar. Dos y dos no son cuatro. Las razones para esta pequena fiction particular, fundamental en mi
actual punto de vista, las hare ver mis razonables con dos ejemplos.
Consideremos las manzanas y la satisfacciOn de comerlas. Las
manzanas son todas iguales (es un decir) y con dificultad sabriamos
como expresar lo que deseiramos salvo en terminos de una manzana.
Pero en una serie de media docena de manzanas para corner, ni
siquiera necesitariamos deciros que la primera manzana es una coca
y la sexta otra completamente diferente. Dos y dos no hacen cuatro,
a no ser que se pueda introducir una gran dosis de algo llamado
tiempo. Este es un tipo familiar de ejemplo del decrecimiento de
utilidad en Economia.
Ya me parece oiros decir que es un absurdo hablar de adiciOn
numerica como una ficciOn en este respecto ; que en un caso estoy
hablando acerca de un nnmero de objetos fisicos y en el otro de
gusto, satisfacciOn y de cosas subjetivas, cualidades que no pueden
ser, o no han silo medidas y que las dos cosas no se pueden identificar. Precisamente ; pero si trabajiis en el mundo de la gente.
as encontrareis amebas veces que no hay medio prictico alguno de
n-n-n
356
. LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES
evitar tales falsas identificaciones. Os encontrareis con que por un

procedimiento mental no lOgico, pero sumamente inteligente, realiziis la traslaciOn desde el mundo de los objetos al mundo del espiritu, teneis que hacerlo necesariamente asi, si vais a vender con
exit las manzanas, o si las vais a comprar con ventaja. Puesto que
vosotros, y otros cualesquiera, continuareis asociando las manzanas
y la satisfacciOn que estas proporcionan, sera bueno recordar, como
lo hago, que dos y dos manzanas no hacen cuatro, a no ser que no
las vayiis a corner, pero entonces, para que son las manzanas, sino
para corner?
Saquemos un segundo ejemplo de la organizaciein: Seis hombres y su patron estan dedicados a excavar una zanja. Pueden realizar tanto trabajo como siete hombres individualmente, o }lacer
mis o menos. Probablemente en la mayoria de los casos se espere
que hagan mis, pues de otro modo no se ganaria nada con la organizaciOn, ya que seis hombres y un patron, que trabajan juntos
formando grupo, es lo que entendemos por organizaciOn. Pero, en
realidad, una tal organizaciOn no es raro que realice menos trabajo, ya porque el patron sea de poco valor. acaso porque los hombres no puedan trabajar Bien juntos, o va tal vez porque la organizaciOn sea demasiado grande para el espacio en que trabajan.
Durante muchos arios las ilusiones de la aritmetica aplicada me
dejaron perplejo, sobre todo con respecto a la organizaciOn. Me
parecia que la eficiencia manifiesta de muchas organizaciones podia
explicarse por algo llamado direcciOn, gobierno, que se asociaba
a la suma de los esfuerzos individuales. Pero desde este punto de
vista, la remuneration de la direcciOn no parece apoyar la teoria:
era insuficiente si tenia exit, y demasiada si fracasaba. Entonces
la soluciOn parecia ser la especializaciOn, pero esta es algo que la
organizaciOn implica. Asi, finalmente, adopte una actitud mental
que decia: Cualesquiera que sean las causal, mi experiencia y la
de los demis me dicen que algunas organizaciones realizan mis
que la suma de las realizaciones individuales, otras menos, y otras
en ocasiones lo mismo. Ser asi cauteloso no es ser lOgicamente aritmetico respecto a la organizaciOn. Pero esto, solo en parte reline
357
las condiciones. Lo que aprendi Inas tarde, y pienso ahora que es

correcto decir, es que el todo es a veces may or o menor que la
suma de las partes. Muchas veces es algo distinto que la suma de las
partes, siempre que los seres humanos esten implicados en ello (4).
Hay una analogia con esta concepciOn en el aserto de F ORD en cuanto a que el efecto de los metodos de la moderna production no son
meramente un caso de eficiencia, pues producen Jo que no podria
obtenerse por ningUn otro metodo.
Errareis la cuestiOn si pensais que yo la violento. Nuestros metodos logicos y nuestros anilisis sin fin de las cosas nos han ofuscado en cuanto a la apreciaciOn de la estructura de la organizaciOn.
Pero nuestros mundos fisicos y social estin plenos de estructuras,
de organizaciones y de organismos. Alin en la pura fisica, responsable en parte de nuestra ofuscaciOn a este respecto, parece que se
va reconociendo lentamente que la organizaciOn es una nueva entidad. No podemos obtener una organizaciOn por la mera adiciOn
de partes, pues estas son solo un aspecto de ella. Para entender
la sociedad en que vivis, teneis que sentir la organizaciOn que es
exactamente lo que haceis con vuestra mente no lOgica con respecto a vuestra nation, a vuestro Estado. a vuestra Universidad, a
vuestra Iglesia, a vuestra comunidad, a vuestra familia.
La altima complicaciOn.ReacciOn
Y ahora una Ultima complicaciOn que explica ciertas cosas extraiias en los procedimientos mentales humanos, y que la mente
tiene que realizar.
La diferencia mis importante entre el trabajo cientifico y otra
clase de trabajos no esta en la composiciOn de los procedimientos
mentales requeridos, sino en la reaction o falta de reaction de
tales procedimientos sobre el sujeto al que estos se aplican. La
ciencia fisica pura tiene por objeto la averiguaciOn de la verdad
acerca del universo fisico, pero ni por su objeto, ni por sus efectos,
logra un cambio en ese universo. La aplicaciOn de sus investiga(4) Lo entrecomillado de KOFFKA :
Gestalt Psychology.
_7(---rswowsewsifirrows,.-
358
359
ciones mediante la ingenieria, la quimica comercial, etc., puede

concehirse que realiza hasta on grado apreciable la distribuciOn
de materia y de sus organizaciones en ese fragmento de uuiverso
fisico que llamamos tierra, pero ni las leyes causales ni las estadisticas son afectadas por su descubriiniento.
No ocurre asi en el mundo de los negocios. La expresiOn de la
opinion, la descripciOn de una condiciOn, la elaboraciOn de una
ley o la determinaciOn de una actuaciOno en el mundo humano
altera este mundo. Altera necesariamente tanto la posiciOn del
actor como las de aquellos a quienes afecta la actuaciOn. Contemplando el conjunto de la humanidad esas alteraciones pueden ser
muy lentas y estables; pero si lo que se considera son grupos restringidos, de las mentalidades humanas y de sus expresiones concretas se originan modificaciones muy grandes en las attitudes
mentales y en la actuaciOn. El resultado es un reajuste constante
de las condiciones politicas, econOmicas y sociales, tanto en to
pie ataiie a la actuaciOn como en cuanto a las expresiones de la
opinion. Probablemente el fracaso o la incapacidad de tener esto
en cuenta, sea mochas veces la razOn de que las consecuencias tie
los actos o de una serie de actos de conformidad con una politica
hayan producido al fin resultados contrarios a los que se trataron
de realizar o de evitar. Ejemplos sobresalientes son la conquista
de Grecia y Macedonia por la Reptiblica Romana contra sus propios deseos y politica ; el control politico por Gran Bretaiia de la
India, que tanto la Compaiiia de las Indias Orientates como el
Gobierno britinico intenfaron evitar durante muchos alios; el cambio de posichin en la Reforma, desde la encaminada a una reforma
de las condiciones administrativas, fiscales y politicas en la Iglesia. hasta un conflicto dogmatico.
En muchos de los mas restringidos problemas de gobierno y
de negocios el principio es_ mils definidamente actual y Inas facilinente visible. Por ejemplo, en una organizaciOn mercantil o politica una marcada diferencia de opiniOn referente a ciertas materias de politica se apodera del personal o de los ciudadanos de tal
modo que sobreviene una fricciOn. Supongamos que la diferencia
de opinion sea el resultado de on conocimiento incompleto o de

una inteligencia imperfecta. Una declaraciOn explicativa de la
autoridad seria teOricamente suficiente para arreglar la diferencia y para apaciguar la fricciOn. Pero en el intervalo en que se
hace manifiesta esa exigencia, surgen otras circunstancias, tales
como fuerzas emocionales y animosidades personales. Se forman
los partidos. La declaraciOn subsanadora seria entonces insuficiente
y en realidad cristalizaria los elementos opuestos, porque pareceria favorecer la posichin o de una parte o de la otra. Es necesario
encaminar la barca contra la corriente para alcanzar el punto opuesto. La mera exposiciOn de la cuestiOn cambiaria ipso facto la situachin en otra nueva que requeriria un nuevo e inseguro tratamiento.
Tales situaciones son corrientes en los asuntos ordinarios, y hay
frecuentes ejemplos de ellas en las relaciones de trabajo. Otro
ejemplo es la enmienda de prohibiciOn, que en innumerables ocasiones aumenta, mas Bien que disminuye, la demanda preexistente
de bebidas alcoholicas. Mucho, sino todo, del reclamo publicitario y una gran parte del arte de vender es un reconocimiento positivo de tat principio, siendo su objeto el modificar de antemano
la actitud mental para satisfacer un programa de producciOn y de
distribuciOn proyectado o deseado.
Este factor es el que en los asuntos practicos tan frecuentemente
explica el silencio, o la evitaciOn aparente de decisiones en muchas circunstancias. por los politicos y por los elementos dirigentes.
Y es tambien el factor que hace a la persuasiOn tan vital para la
sociedad. Pero, para ejemplo, es innecesario indagar mas all y de
las relaciones puramente personales e intimas.
Esta reaction entre la mente y el ambito social es la causa tie
un tipo especial de dificultad mental en el que produce grandes
tensiones morales o eticas. Esto es cuestiOn de experiencia personal
con la mayoria de la gente, no lo dudo, pero me parece que generalmente no se la reconoce como el aspecto critico de muchos empelios en los asuntos. Hace mucho tiempo uno de mis amigos, experts en publicidad, me decia que no se podia de ordinario dar a
entender la verdad. declarindola exactamente. Lo cual es sin duda
3&
cierto. Las palabras no solamente significan cosas diversas entre

gente diferente o en circunstancias distintas, sino que hay una
tendencia inintencionada a deducir o a leer dentro de las declaraciones lo que no se ha pensado decir. Por consiguiente. es menester
decir las cosas en una forma que no sera correcta desde el punto
de vista del que las dice o escribe. pero que va a ser interpretada
en su verdadero sentido por el oyente o el lector. El hacerlo asi
se convierte muchas veces en cuestiOn de hibito. De ahi que el
orador tenga muchas veces que no ser honrado desde su punto de
vista para lograr una honradez de resultado, aunque deje de percatarse de ello. Es un dilema fatal para mucha gente, que es incapaz de soportar la tension moral o intelectual.
Ha de advertirse que la tension moral es completamente diferente de lo que ordinariamente pensamos en la moralidad personal. Es cuestiOn de resistir una tentaciOn personal a violar tin
cOdigo de moralidades personales. El aprieto emotional es muchas veces grande, pero con menos frecuencia es un problema intelectual de gran dificultad. Lo que entraiian las declaraciones a los
demis en los negocios y en los nsuntos pliblicos es en cambio una
dificultad intelectual. En este caso el fin es la nnica justification
de los medios. Hablamos para comunicar una intuition a una persona o a un grupo. Si no lo logramos, nuestro decir es pobre. Pero
la prictica de abreviar las explicaciones, de emplear falsas analogias, de suprimir calificaciones confusas, que constituyen necesidades pricticas, tienden a destruir la sinceridad, creando un hibito
de relatos errOneos desde el punto de vista del que habla. En la
dificultad intelectual de actuar con dos personalidades a la vez
creo ver la corrupciOn moral y, por tiltimo, el colapso intelectual
de bastantes hombres.
* * *
Si pudiera tener buen exito como yo deseo, todo lo que he

dicho pareceria un lugar comtin. Pero, desgraciadamente. resulta
muy abstracto e ilusorio. Por esta razOn me arriesgo a manifestar
luny brevemente mi apreciaciOn de las variaciones entre unas cuan-
1'
361
taa profesiones corrientes en cuanto a poner de relieve la disposichin mental requerida. Debiera recordarse que en la mayor parte
de los casos hay una considerable especializaciOn de trabajo y que
ninguna proposiciOn general se acomodari estrechamente a la profesiOn. Ademis expreso mi actual opinion, quizis en muchos casos sin una experiencia adecuada, o sin una ocasiOn para una ob.
servaciOn concienzuda, meramente para ejemplo.
El cientifico:
Su trabajo requiere e1 dominio de la tecnica de un razonamiento rigurosamente lOgico, sobre todo en las matemiticas. A pesar
de esto, todos los cientificos capaces y grandes parecen poseer procedimientos mentales no lOgicos, altamente intuitivos.
El abogado de juicios orales:
El tipo no. lOgico de mentalidad. El razonamiento lOgico enteramente subordinado dentro de limites. Exige racionalizaciOn y
persuasion y procedimientos mentales muy rapidos.
El abogado de apelaciOn:
Predominantemente necesario el procedimiento lOgico.
El abogado asesor:
Procedimientos mentales equilibrados, con mayor acentuaciOn
del no lOgico sobre el lOgico.
El politico:
Exige predominantemente procedimientos no lOgicos.
El estadista
Procedimientos mentales equilibrados con intensification del
intuitivo.
El contable:
Primordialmente procedimientos lOgicos. con un minimo de
procedimientos no lOgicos, salvo en el campo de la administraciOn.
El ingeniero:
Inicialmente los procedimientos lOgicos predominan en el campo estrictamente tecnico ; pero en los puestos principales de la ingenieria puede necesitarse que predominen los intuitivos. por convertirse en muy importantes las coordinaciones mercantiles y econO-
362

micas, y ser la exposiciOn y la persuasion frecuentemente exigencias de direcciOn.

El vendedor:
Necesarios los procedimientos no lOgicos, tanto mis cuanto que
los lOgicos muchas veces son perjudiciales. En este caso, como en el
del politico, frecuentemente hay necesidad de una racionalizaciOn
artistica que no debe confundirse con el razonamiento genuino.
El dirigente no principal:
Fundamentalmente necesarios los procedimientos no Mgicos, salvo en los dominios sumamente tecnicos.
11. El dirigente principal:
Los procedimientos de razonamiento lOgico crecientemente necesarios, pero son perjudiciales si no se subordinan a los intuitivos sumamente desarrollados.
Desde mi punto de vista la importancia de esta materia proviene
de la experiencia prictica, y su utilidad estriba en el auxilio que
de ella puede derivarse para el progreso del desarrollo y la conducta
personales, sobre todo con respecto al fomento de la inteligencia
mutua y para una mejor apreciaciOn de algunos de los problemas
de nuestro mundo social. Unas pocas palabras sobre la significaciOn
de esta materia, a tales respectos, servirin para concluir esta lecciOn.
A mi me parece que el reconocer meramente la importancia de
los procedimientos mentales no lOgicos, el ver cuin esenciales son
y el comprender su eficacia para muchas circunstancias y propOsitos deberia destruir un genero perjudicial de presuntuosidades intelectuales. El sutil efecto del procedimiento educativo, necesariamente bigico en la forma, creo que conduce evidentemente a un
falso sentido de la superioridad intelectual, que ciega la comprensiOn de muchos para las facultades de los demis, ya de una echtcaciOn formal inferior ya de una educaciOn en otros campos. Esto
produce una especie de engreimiento, y lleva a un serio y errOneo
juicio acerca de la importancia de la experiencia personal y de su
deliberada adquisiciOn. La mentalidad de cinco toneladas se considera a si misma superior a la de una hasta para una labor de
solo una. Este es un error grave. Muchas personas se molestan en
363
descubrir que la destreza mental es muchas veces un sustitutivo superior al trabajo mental. aunque le consideren a este perfectamente
en cuanto al trabajo fisico.
Me parece evidente que, sea cualquier otra cosa la que pueda
ser apetecible, es ciertamente conveniente el desarrollo de la efica.
cia de los procedimientos no lOgicos. ;, COmo puede lograrse esto?
Ningim metodo directo parece aplicable. La tarea parece ser la de
acondicionar la mente y dejar a la naturaleza que realice lo que
pueda. El acondicionamiento consistiri en proveer la mente de modo
apropiado y en ejercitar las facultades no lOgicas. La mente se proveeri con la experiencia y el estudio. La experiencia significa hacer
cosas, actuation, la asunciOn de responsabilidad. Es el procedimiento por el que se adquiere inconscientemente una gran cantidad de
material para que la mente lo emplee y que la inteligencia puede
auxiliar eligiendo el campo para la actuation, el camino de la experiencia, que promete. El estudio completa el proceso introduciendo
hechos, conceptos, pautas, que carecerian de percepcicin mediante
una experiencia indirecta. La actuation o la experiencia proporcionan al mismo tiempo ocasiOn para la prictica. Parece que no hay
sustitutivo alguno para la utilizaciOn de la mente, para su aplicaciOn, para ponerla en movimiento, para desarrollar su capacidad.
Confio en que nada de lo que he dicho sera interpretado como
disminuciOn de la importancia de los procedimientos del razonamiento en si mismos. Hay demasiada gente que confia en los juicios ripidos y las conclusiones apresuradas como sustitutivos de
medidas, cilculos y razones, cuando estas son posibles. Las proezas
gigantes, los ferrocarriles, las Buenas leyes, los contratos, no se
construyen o elaboran con exito en esa forma. Ni los procedimientos no lOgicos. aun cuando sean la Unica clase posible, han de confundirse con los juicios instantineos. Muchas personas, cu n o juiciO
respeto, se toman tiempo abundante para los problemas de entidad y lo gastan cuando es posible. Estas no deciden hasta que
sea necesario hacerlo. Piensan acerca de ello cuidadosainente,
pero no necesariamente de manera lOgica. Lo que he pretendido
resaltar es la insuficiencia de los procedimientos lOgicos para mu-
364
chos propOsitos y condiciones y lo deseable que es desarrollarlos

en una coordinaciOn inteligente con los no lOgicos, intuitivos, y
hasta inspirados, que ponen de manifiesto energia y entusiasmo
inentales. Ello no es de ningUn modo facia. Confiar en el sentirniento, dar importancia a la primera impresiOn, rechazar las
conclusiones lOgicas y los analisis meticulosos en favor de un sentido comprensivo del conjunto, implica una incompatibilidad de
attitudes. Ello significa un desarrollo del principio artistico en el
empleo de la mente, alcanzando proporciones entre la rapidez y
la cautela, entre bosquejos amplios y firmeza de detalles, entre
la solidez y la flexibilidad. Como en las demis artes, tanto la perfecciOn de las tecnicas subordinadas, como su combinaciOn eficaz,
requieren ambas una constante prictica.
Y, finalmente, el empleo adecuado de la mente exige, a mi parecer, una actitud moral. La honestidad intelectual significa demasiadas veces una admisiOn puritana y desinteresada de conclusiones bajo un mero cOdigo de razonamiento. Su mis amplio y
elevado sentido puede a veces exigir la sujeciOn de todos los procesos a la honradez en el propOsito, y cuando implican instrucchin, persuasion o gobierno, 'que creo lo exigen las supremas manifestaciones de la mente en todos los dominion, la prueba del
caricter es la prueba final de la inteligencia, asi como la de la
moral.
Dificilmente podriamos contemplar la escena de lo pasado sin
un sentido de que es real la necesidad de mentes equilibradas y
de que es una tarea superlativa la de como hater a la mente socialmente mas eficaz. Parece evidente que el aumento de la complejidad social y que la elaboraciOn de la tecnica y de la organizaciOn, ahora necesarias, cada vez iran exigiendo Inas capacidad
de un riguroso razonamiento ; pero es una superestructura necesitadora de un mejor empleo de la mente no lOgica para apoyarla.
Cerebros sin mentes parece un desequilibrio fUtil. Las incompatibilidades de metodo y de propOsito y las malas inteligencias
entre grandes grupos, que aumentan la especializaciOn. necesitan
LA MENTE EN LOS ASUNTOS LUOTIDIANOS
365
el correctivo de una mente sensible que intuya el resultado final,

el equilibrio neto, el interes del todo, y el correctivo del espiritu,
que percibiendo las partes concretas, abarque tambien las intangibles del conjunto.
-"9111""'"'"Irr-!4^"Irg"5"11""
Paginas
Prefacio
PARTE I
CONSIDERACIONES PRELIMINARES CONCERNIENTES A LOS
SISTEMAS DE COOPERACION
Individuo y organizaciOn
Limitaeiones fisieas y biolOgicas en los sistemas de cooperaciOn.
Factores psicolOgicos y sociales en los sistemas de cooperaciOn.
Los principios de la actuation cooperadora
21
27
43
59
65
PARTE II
TEORI4. Y ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

FORMALES
DefiniciOn de la organizaciOn formal
Teoria de la organizaciOn formal ...
La estructura de las organizaciones formales complejas
Las organizaciones irregulares y su relaciOn con las organiza-
85
105
117
139
PARTE III
ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
Base,, y generos de especializaci6n
La economia de incentivos
151
161
370
INDICE
Paginas
XII. La teoria de la autoridad187

X111. El arnbiente (le to decisiOn213
La teoria del oportunismo
229
CORRIGENDA
PARTE IV
LAS FUNCIONES DE LA ORGANIZACION EN LOS SISTEMAS
COOPERADORES
Las funciones dirigentes ... ... ... ... ... ...
El procedimiento dirigente .. ... ... ... ... ... ... ... .. ... ..
La naturaleza de la responsabilidad dirigente ... ... ... ... ...
Acabada la impresiOn de este libro se advirtieron, entre otras, cuya correc.

chin se encomienda a la cultura y discreciOn del lector, las siguientes erratas:
245
265
289
317
En la pigina 22, nota 1. DICE: Pig. 108. DEBE DECIR: Pig. 130.
En la vagina 74, nota 3. DONDE DICE: Pig. 117.>> DEBE DECIR: Pig. 140.
En la pagina 100, nota 10. DONDE DICE: Pigs. 314 y sigs.>> DEBE DECIR: Piginas 353 y sigs.
En la pigina 105, nota 2. DONDE DICE: Pig. 93. DEBE DECIR: Pig. 92.
En la pigina 146, nota 7. DONDE DICE: Pigs. 169 y sigs. DEBE DECIR:
&as 196 y sigs.
En la pagina 184, nota 10. DONDE DICE: Pigs. 266 y sigs. DERE DEC1R Pi.
ginas 284 y sigs.>>
Precio: 175 ptas.

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CHESTER I.

FRANCISCO F. JARDON SANTA EULALIA

[STUDIOS 11E ADMIIVISTIIACION

INSTITUTO DE ESTUDIOS POLITICOS

INSTITUTO DE ESTUDIOS POLITICOS

DepOsito Legal, M. 6.045 - 1959

GRAFICAS BENZAL HARTZENBUSCH, 9 - MADItm

LAS FUNCIONES BE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

y de hecho se observa por lo general cuando hombres de earl pos

que me encuentro poco de acuerdo. A mi parecer, los que tratan

se debe a que tengan una terminologia conuirt o un comein estudio

LAS FUNCIONES DE LOS E LEMENTOS DIRIGENTES

dos de los emotivos y fisiolOgicos. Todo lo cual significa, y aun to

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRTCENTES

recida por una actividad cientifica bien definida, cual la fisica o

The intelligent individual and Society (Nueva York,

The 'Macmillan Co., 1938), pig. 10.

explicaciOn extensa. Los ejemplos del cuadro distribuidor dados en

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

solo realizO la sucesiva ediciOn del manuscrito, sino que organizO

441,a eficacia de un ejercito estriba, en parte en el orden, y 43114

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

LAS FUNCIONES DE LOS E LEMENTOS DIRIGENTES

hechos caracteristicos de la historia

Todo ello se viene discutiendo arduamente. Corrientemente se

CIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

de estas obs ervaciones

I. CONCERNIENTE : I), A LA SITUACION DEL INDIVIDUO. Y II),

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIR/GENTES

para fines limitados y practicos, ya mirado como una face o funciOn

a la reciprocidad de las reacciones o acomodamientos en si mismos.

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

) rnaterias pasadas y presentee, que son factores fisicos, biolOgicos

y (rue reservemos el adjetivo personal para indicar el Aim en

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

H. LA CONSIDERACION DEL INDIVIDUO Y DE LA PERSONA

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

III. LA CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS

ramente funcionales, como fases de cooperaciOn. Sus esfuerzos

Seth Util en este lugar, ademas, considerar a is persona en sn

lizada de las mismas constituye la esencia de las funciones dirigentes.

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

esto es engaiioso, pues el motivo es mas hien la satisfaction de una

IV. EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA CONDUCTA PERSONAL

Lo enunciado en el presente parigrafo es uno de los hechos tan

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

bra, etc.; estos se encuentran en un ambiente puramente fisicos.

LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

chits aspectos enunciar meramente lo evidente y en otros aspectos

ei(in de los otros factores. Por ejemplo, tOmese el caso sencillo de

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

Cuando la posibilidad de coopera-

fisica pars ser superada por una

una limitaeiOn biohigica.

LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS

LAS FUNCIONES DE LOS F.LEMENTOS DIRIGENTES

LIMITACIONES FISICAS T RIOLOGICAS

objeto se requiere una concentration mss elevada de energia

mudar de postura, lo que tampoco es eficazmente posible, porque la

LIMITACIONES FISICAS Y BIOLOGICAS

LAS FUNCIONES DE LOS ELEMENTOS DIRIGENTES

N aciones menos sencillas requieren experiencia para descubrir lo