Conquistando vantagem competitiva

com os sistemas de informao

Professor Mrcio Assis Miranda
professormarcioassis@gmail.com

Professor Mrcio Assis Miranda

Empresas em detaque

Professor Mrcio Assis Miranda

Modelo das foras competitivas de Porter

Usado para entender a vantagem competitiva

Cinco foras competitivas determinam o destino da empresa:
1. Concorrentes tradicionais
Os concorrentes no mercado continuamente
planejam novos produtos, modos mais eficientes de
produzir e custos de mudana.
2. Novos entrantes no mercado
Algumas empresas encontram barreiras muito tnues
para entrar:
Ex.: setor alimentcio versus setor de
microprocessadores.
Novas empresas podem obter vantagens:
Equipamentos mais novos, fora de trabalho
mais jovem etc.

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Modelo das foras competitivas de Porter

3. Produtos e servios substitutos

Existem substitutos que os clientes podem usar caso o preo de seus
produtos favoritos suba muito.
Ex.:

- servio de msica por Internet versus CDs.

- servio de locadoras online versus locadora fsica.

4. Clientes
Podem mudar facilmente para os produtos de um concorrente?
Podem forar uma empresa e seus concorrentes a uma guerra de
preos (mercado transparente).
5.

Fornecedores
Quanto mais fornecedores tiver uma empresa, maior controle poder
exercer sobre eles.
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Modelo das foras competitivas de Porter

No modelo das cinco

foras competitivas de
Porter, a posio
estratgica da empresa
e suas estratgias so
determinadas no
apenas pela
competio com os
concorrentes diretos
tradicionais, mas
tambm por quatro
foras do ambiente
setorial: novos
entrantes no mercado,
produtos substitutos,
clientes e fornecedores.

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Estratgias de sistemas de informao para

lidar com as foras competitivas

Alinhar a TI com os objetivos de negcios.

75% das empresas falham no alinhamento da TI com seus objetivos de
negcios, o que leva baixa lucratividade.
Para alinhar a TI:
Identifique a estratgia e as metas de seu negcio.
Transforme essas metas estratgicas em atividades e processos
concretos.
Identifique mtricas para avaliao do progresso.
De que maneira ela vai ajudar a alcanar os objetivos de negcios?
Avalie o desempenho real.

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Estratgias de sistemas de informao para lidar com

as foras competitivas

Liderana em custos
Use os sistemas de informao para alcanar os mais baixos
custos operacionais e os menores preos.
Ex.: Walmart
O sistema de reposio de estoque envia pedidos aos
fornecedores assim que os consumidores pagam suas
compras na caixa registradora.
Minimiza o estoque nas lojas e os custos operacionais.
Sistema de resposta eficiente ao cliente.

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Exemplo
Supermercados e grandes lojas de varejo como o Walmart
usam os dados de vendas das caixas registradoras para
determinar os itens vendidos e que precisam ser repostos. O
sistema de reposio contnua do Walmart envia pedidos
diretamente aos fornecedores. O sistema permite que o
Walmart mantenha custos baixos enquanto ajusta seus
produtos de modo a atender s demandas dos clientes.

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Estratgias de sistemas de informao para lidar com

as foras competitivas

Diferenciao de produto
Use os sistemas de informao para facilitar a criao de novos
produtos e servios, ou torne significativamente mais conveniente para
o cliente usar seus atuais produtos e servios.

Use os sistemas de informao para criar servios e produtos que se

ajustem a especificaes precisas de clientes individuais.

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Estratgias de sistemas de informao para

lidar com as foras competitivas

Foco em nicho de mercado

Use os sistemas de informao para estabelecer
um foco de mercado especfico e atenda a esse
estreito alvo melhor do que a concorrncia.
Analise preferncias e hbitos de compra dos
consumidores.
Lance campanhas de propaganda e marketing
dirigidas a mercados-alvo cada vez menores.

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Estratgias de sistemas de informao para lidar com

as foras competitivas

Fortalea a intimidade com o cliente ou fornecedor

Ligaes estreitas com clientes e fornecedores aumenta os custos de
mudana e a fidelidade.
Toyota: usa SI para facilitar o acesso direto dos fornecedores aos
cronogramas de produo.
Permite que os fornecedores decidam como e quando enviar os
suprimentos s fbricas da montadora, viabilizando maior leadtime (tempo de ressuprimento) na produo de produtos.
Amazon: controla as preferncias de compras dos usurios e
recomenda ttulos adquiridos por outros clientes.

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Estratgias de sistemas de informao para lidar com

as foras competitivas

Algumas empresas adotam diversas estratgias aos mesmo tempo.

A Dell enfatiza o baixo custo e a customizao de produtos.

O uso bem-sucedido de SI para obter vantagem competitiva requer a

coordenao precisa da tecnologia, da empresa e das pessoas.

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O impacto da Internet na vantagem competitiva

Viabiliza novos produtos e servios.

Transforma os setores.
Aumenta o poder de barganha de consumidores e fornecedores.
Intensifica a rivalidade competitiva.
Cria novas oportunidades para construo de marcas e maiores bases
de clientes.

Professor Mrcio Assis Miranda

O impacto da Internet na vantagem competitiva

Concorrentes tradicionais: amplia o mercado, aumentando a concorrncia,

reduzindo as diferenas e pressionando a competio por preos.
Novos entrantes: reduz as barreiras de entrada (por exemplo, necessidade
de diminuio da fora de vendas), oferece tecnologia para conduzir os
processos de negcios.
Produtos e servios substitutos: facilita a criao de novos produtos e
servios.
Poder de barganha do consumidor: o poder de barganha passa para as
mos do consumidor.
Poder de barganha do fornecedor: a aquisio pela Internet aumenta o
poder sobre os fornecedores, que podem se beneficiar da reduo nas
barreiras para entrar e eliminar intermedirios.

Professor Mrcio Assis Miranda

Modelo de cadeia de valor empresarial

Destaca as atividades especficas da empresa nas quais as estratgias

competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os sistemas
de informao provavelmente causaro maior impacto.
Atividades primrias.
Atividades de suporte.
Benchmarking.
Melhores prticas.

Benchmarking ...
um processo contnuo.
uma investigao que fornece informaes
valiosas.
um processo de aprendizado com outros.
um trabalho intensivo, consumidor de tempo,
que requer disciplina.
uma ferramenta vivel a qualquer
organizao e aplicvel a qualquer processo.

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Modelo de cadeia de valor empresarial

Destaca as atividades especficas da empresa nas quais as estratgias

competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os sistemas
de informao provavelmente causaro maior impacto.
Atividades primrias.
Atividades de suporte.
Benchmarking.
Melhores prticas.

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Modelo de cadeia de valor

Aqui so
apresentados vrios
exemplos de
sistemas de
informao para as
atividades primrias
e de suporte de uma
empresa e de seus
parceiros de valor
que poderiam
agregar margem de
valor aos produtos e
servios da
empresa.
Professor Mrcio Assis Miranda

Ampliando a cadeia de valor: a rede de valor

A cadeia de valor de uma empresa est vinculada s cadeias de valor

de seus fornecedores, distribuidores e clientes.

Uma rede de valor um conjunto de empresas independentes que

utilizam a tecnologia de informao para coordenar suas cadeias de
valor e fabricar um produto ou prestar um servio coletivamente.

Essas redes de valor so flexveis e adaptveis s mudanas no

fornecimento e na demanda.

Professor Mrcio Assis Miranda

Rede de valor

A rede de valor um
sistema de empresas
em rede que pode
sincronizar as cadeias
de valor de empresas
parceiras dentro de um
setor para responder
rapidamente s
alteraes no
fornecimento e na
demanda.

Professor Mrcio Assis Miranda

Sinergias, competncias essenciais

e estratgias baseadas em rede
Sinergias:
Quando algumas unidades podem ser usadas
como entradas para outras.
Quando duas organizaes podem
compartilhar mercados e percia tcnica (por
exemplo, fuses financeiras recentes).
Diminuem custos e geram lucros.
Viabilizadas pelos sistemas de informao que
agrupam unidades dspares de modo que
possam funcionar como uma nica.

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Sinergias, competncias essenciais

e estratgias baseadas em rede

Competncias essenciais:
Atividades nas quais uma empresa lder de classe mundial.
Ex.: melhor projetista mundial de miniaturas, melhor servio de entrega de
encomendas.

Baseia-se no conhecimento adquirido ao longo de muitos anos de

experincia e tambm em pesquisa.
Qualquer sistema de informao que encoraje o compartilhamento de
conhecimento pelas unidades da empresa aumenta a competncia.
Ex.: o Ita, HSBC, Fiat, Renault, Bosch e outras, usam uma intranet para ajudar
as pessoas com problemas semelhantes a compartilharem ideias e expertise.
Alm de economizarem com recursos de segurana, caso optarem por usar
outros sistemas.

Professor Mrcio Assis Miranda

Sinergias, competncias essenciais

e estratgias baseadas em rede

Estratgias baseadas em rede:

Economia de rede:
Os custos marginais de incluso de outro participante quase
nulo, enquanto os ganhos marginais so muito maiores.
Ex.: maior nmero de participantes na Internet, maior valor para
todos os participantes.

Empresa virtual:
Usa redes para conectar pessoas, recursos e se aliar a outras
empresas para criar e distribuir produtos sem as tradicionais
fronteiras organizacionais ou as localizaes fsicas.

Professor Mrcio Assis Miranda

Tecnologias disruptivas: driblando a onda

Tecnologias disruptivas:
Tecnologias com impacto disruptivo sobre setores e
empresas, tornando produtos, servios e modelos de
negcios obsoletos:

Professor Mrcio Assis Miranda

Concorrncia em escala global

A Internet e a globalizao
Antes da Internet, somente conseguiam competir globalmente as
grandes empresas, capazes de arcar com custos de fbricas, depsitos
e centros de distribuio internacionais.
A Internet reduziu drasticamente os custos de operao global.
Benefcios da globalizao:
Maximiza as economias e a reduo de custos de recursos.
Maiores taxas de utilizao, custos fixos de capital e custo mais baixo por
unidade produzida.
Chegada mais rpida do produto ao mercado.
Professor Mrcio Assis Miranda

O caminho de um laptop da HP at o mercado

A HewlettPackard e
outras
empresas de
produtos
eletrnicos
alocam a
distribuio e
produo de
seus
produtos para
uma srie de
pases.

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Estratgias de sistemas e negcios globais

Exportao domstica
Centraliza fortemente as atividades empresariais no pas de origem.

Multinacionais
Concentra a gerncia e o controle financeiro fora de uma matriz e
descentraliza as operaes de produo, vendas e marketing para unidades
em outros pases.

Franqueadores
Tm uma ideia de produto, planejam, financiam e inicialmente produzem o
produto no pas de origem, mas confiam as futuras produes, o marketing
e os recursos humanos a pessoal estrangeiro.

Transnacionais
No possuem uma nica matriz, mas muitas matrizes regionais e, talvez,
mundiais; otimizam os recursos necessrios.

Professor Mrcio Assis Miranda

Configurao de sistemas globais

Sistemas centralizados:
O desenvolvimento e a operao ocorrem totalmente na matriz.
Sistemas duplicados:
O desenvolvimento ocorre na matriz, mas as operaes so
distribudas pelas unidades autnomas em locais estrangeiros.
Sistemas descentralizados:
Cada unidade estrangeira projeta suas prprias solues e sistemas.
Sistemas em rede:
O desenvolvimento e as operaes ocorrem de modo integrado e
coordenado entre as unidades.

Professor Mrcio Assis Miranda

Competindo em qualidade e design

O que qualidade?
Perspectiva do produtor:
Conformidade a determinadas especificaes, ou ausncia de
variao em relao a essas especificaes.
Perspectiva do consumidor:
Qualidade do produto fsico (confiabilidade), qualidade do servio,
qualidade psicolgica.
Gesto da qualidade total (TQM):
Conquista do controle de qualidade um fim em si mesmo.
Todas as pessoas e funes so responsveis pela qualidade.
Seis Sigma:
Medida de qualidade: 3,4 defeitos/milho de oportunidades.
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Competindo em qualidade e design

Como sistemas de informao melhoram a qualidade

Reduo de tempo de ciclo e simplificao do processo de produo.
Benchmarking.
Utilizao de solicitaes de clientes como diretriz para melhorar
produtos e servios.
Melhoria da qualidade e da preciso do projeto.
Sistemas de projeto assistido por computador (CAD)

Aumento da preciso da produo e estreitamento das tolerncias de

produo.

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Competindo em qualidade e design

Sistemas de projeto assistido por computador (CADs)

aumentam a qualidade e a preciso do projeto de produtos ao
executarem grande parte do trabalho de projeto e teste no
computador.

Professor Mrcio Assis Miranda

Concorrncia em processos de negcios

Empresas so colees de processos de negcios maneiras de

trabalhar e fazer com que as tarefas sejam realizadas.
Algumas vezes esto registrados em manuais, mas, em muitos casos, os
processos de negcios so informais.
Para utilizar sistemas de informao de modo eficiente, preciso
modificar os processos de negcios.
Antes que os processos sejam modificados, preciso mudar atitudes e
comportamentos das pessoas, e at mesmo a prpria empresa.

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Concorrncia em processos de negcios

Gesto de processos de negcios = melhoria contnua:

Identificar os processos a serem modificados.
Analisar os processos existentes.
Planejar o novo processo.
Implantar o novo processo.
Avaliar continuamente.

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Concorrncia em processos de negcios

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Concorrncia em processos de negcios

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Concorrncia em processos de negcios

Reengenharia dos processos de negcios

Forma radical de promover mudanas rpidas.

No visa melhoria contnua, mas eliminao de antigos processos
que sero substitudos por novos em um curto espao de tempo.
Pode gerar ganhos drsticos em produtividade, mas aumenta a
resistncia organizacional s mudanas.

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Seo interativa: Pessoas

Quanto conhecem sobre voc as empresas de carto
de crdito?
Leia a seo interativa e discuta as
seguintes questes:
Que estratgia competitiva as
administradoras de cartes de crdito
seguem? Como os sistemas de
informao apoiam essa estratgia?
Quais os benefcios empresariais da
anlise de dados de compras dos
clientes e da construo de perfis
comportamentais?
As prticas das administradoras de
cartes de crdito so ticas? Elas
representam invaso de privacidade?
Explique.

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Exerccios

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