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1 examen parcial

Resumen presentaciones
Unidad 1 Evolucin Organizacional
Modulo El efecto tecnolgico en el cambio cultural de las Organizaciones
Cambio cultural: mltiples formas en que la sociedad modifica sus pautas o patrones de
conducta, es decir, aquellas actividades relativamente uniformes que le sirven de modelo.
Resultado de cambios internos y externos. Estos cambios son constantes dentro de una sociedad.
Factores que influyen en el cambio cultural:
1) Alteraciones en el mbito ecolgico (por ejemplo, cambios en el medio ambiente,
migraciones de poblacin).
2) Contacto de dos sociedades con pautas de conducta distintas (choque de dos culturas)
3) Cambio evolutivo en una sociedad (por ejemplo, el paso de una economa de recoleccin a una
economa agrcola y de domesticacin).
Cambio cultural: es el cambio evolutivo de la sociedad, impulsado por los avances de la
tecnologa, el que parece ser el motor principal del cambio en esta etapa histrica de la
humanidad.
Tecnologa: la tecnologa es una actividad propia de los seres humanos.
Termino general que se aplica al proceso a travs del cual los seres humanos disean
herramientas y mquinas para incrementar su control y su comprensin del entorno material.
El trmino proviene de las palabras griegas tecn, que significa 'arte' u 'oficio', y logos,
'conocimiento' o 'ciencia', rea de estudio; por lo tanto, la tecnologa es el estudio o ciencia de los
oficios.
Ecuacin tecnolgica:
La tecnologa determina la manera de producir, pero a su vez, la manera que tienen los hombres
para producir determina la forma que toma la organizacin.
1Parte: Dime como producen y te dir que grado tecnolgico han alcanzado.

2Parte:

Ejemplo: Cuando el hombre descubri la agricultura y la manera de criar el ganado cambi su


tecnologa. Ahora su tecnologa era el arado y la crianza de ganado por lo tanto cambi tambin su
organizacin: dejo de ser nmade y se convirti en sedentario.
Este cambio no fue lineal sino que fue un proceso (muchos que criaban ganado siguieron siendo
nmades, los agricultores no)
Un cambio tecnolgico importante implica un cambio de paradigmas
La tecnologa en la revolucin industrial:
La nueva tecnologa que signific la mquina cambio la manera de producir y, siguiendo los
lineamientos de la ecuacin tecnolgica presentada, cambi tambin a la organizacin. Apareci
la era de la industria y con ella el obrero industrial. La agricultura a su vez no desapareci pero se
industrializ y tuvo cambios tecnolgicos muy fuertes que tambin afectaron a la organizacin
agrcola.
La tecnologa como una amenaza:
Se teme que el avance de la sociedad moderna amenace a ciertos valores, como la calidad de vida,
la libertad de eleccin, el sentido humano de la medida y la igualdad de oportunidades ante la
justicia y la creatividad individual.
La tecnologa no es buena ni mala, son los actos del hombre al usarla lo que le dan ese carcter
Contras de la tecnologa:
Polucin ambiental.
Desempleo.
Vida agitada sin tiempo para la contemplacin.
Degradacin de los valores ticos.
Pros de la tecnologa:
Antibiticos que permiti una esperanza de vida mayor.
Herramientas para la produccin de bienes y servicios.
Agricultura.
Comunicacin.

Acto tecnolgico: El acto tecnolgico no siempre es un hecho volitivo del hombre que se plasma
en los grandes centros de investigacin, a veces es slo un acto inconsciente de quien descubre
una nueva manera de hacer las cosas y lo transmite luego a sus hijos.
Acto tecnolgico: nueva manera de hacer las cosas y luego transmitida a las nuevas generaciones
La tecnologa y el medio ambiente: La restauracin y la renovacin de los recursos naturales son
los principales objetivos tecnolgicos.
La tecnologa a travs del tiempo:
La tecnologa existe desde que existe el hombre, l es su creador consciente o inconsciente.
Tecnologa hubo siempre.
Lo verdaderamente nuevo no es la tecnologa, sino la velocidad con que cambia
Lo que diferencia esta poca de las dems es que vemos grandes y reiterados cambios
tecnolgicos en el transcurso de nuestra vida y por lo tanto por primera vez formamos parte de
ese cambio que antes leamos en los libros de historia.
Rpidos cambios tecnolgicos y la ecuacin tecnolgica:
Los rpidos cambios tecnolgicos se traducen en rpidos cambios en la manera de producir:

La segunda parte de la ecuacin es la que cuesta ms lograr. Los rpidos cambios en la manera de
producir inciden sobre la organizacin y la obligan a cambiar cada vez ms rpidamente.
Cambio de la organizacin = Resistencia controlante de la ecuacin tecnolgica:
Los cambios de la organizacin constituyen la resistencia controlante o el cuello de botella de la
ecuacin tecnolgica porque implica cambios culturales y la aceptacin de nuevos paradigmas
por parte de las personas que la conforman.
Elementos de los cambios en las organizaciones modernas:
Los cambios son muchos y profundos pero estos tienen dos cosas en comn,
1) El enfoque sistmico de las organizaciones.
2) La orientacin a los procesos.
1. Enfoque sistemtico de las organizaciones:
El enfoque sistmico consiste en pensar a la organizacin como un sistema formado por muchos
subsistemas interconectados entre s y en donde las relaciones entre las partes son a veces ms

importantes que las partes mismas. La organizacin en su conjunto es a su vez un subsistema de


otro sistema de orden superior donde queda en evidencia como influyen sobre ella las
interrelaciones que se producen.
Sistema Subsistemas interconectados entre si
Sistema Subsistema de otro sistema
2. Orientacin de los procesos:
La orientacin a los procesos toma en cuenta que casi todas las actividades que se realizan en una
organizacin son procesos.
Actividad en una organizacin = procesos

Modulo: El enfoque sistemtico de la organizacin y la orientacin a los procesos


Enfoque sistemtico de la organizacin:
Es una herramienta necesaria y eficiente para explicar y dirigir los cambios
organizacionales.
Rpidos cambios tecnolgicos Cambios vertiginosos en los mtodos de produccin
Nuevos mtodos de produccin Determinan profundos y drsticos cambios en la
organizacin
En el enfoque sistmico de la organizacin las relaciones entre las partes (subsistemas) son a
menudo ms importantes que las partes mismas e incluso las condicionan.
Entender las relaciones permite a los ingenieros tecnolgicos no solo aplicar con eficacia su
potencial tcnico, sino que va a hacer eficiente su gestin profesional.

Teora moderna de la organizacin:


Sus cualidades distintivas son,
Su base conceptual - analtica.
Su dependencia de los datos de la Investigacin emprica.
Su naturaleza sintetizadora e integradora (la ms importante)
El nico modo significativo de estudiar a la organizacin es considerarla un sistema

Preguntas que responde la teora moderna que no contempla la teora clsica y neoclsica:
Cules son las partes estratgicas de sistema?
Cul es la naturaleza de su interdependencia?
Cules son los procesos principales del sistema que vinculan a las partes y facilitan su mutuo
ajuste?

Cules son las metas perseguidas por el sistema?


Las preguntas formuladas acerca de la conducta humana dentro de la estructura de las
organizaciones no pueden contestarse adecuadamente mediante la teora clsica o neoclsica.
La teora moderna contempla la conducta humana
La comprensin de la organizacin humana requiere un anlisis creador de grandes cantidades
de datos empricos, un elevado orden de razonamiento deductivo y una apreciacin intuitiva de
valores individuales y sociales.
La teora de la organizacin en un marco de sistema: Marco de Henderson
Los componentes del marco de Henderson son:
Caja grande: representa el sistema total, o si se quiere la organizacin.
Crculos: representa a la parte del sistema formada por,
1. Individuos
2. La organizacin formal e informal
3. La estructura del status y los sistemas de expectativas de errores.
4. El ambiente fsico de las situaciones de trabajo.
Lneas de puntos: representan interacciones internas de las partes, es decir, individuos con
otros individuos, etc.
Lneas llenas: representan interacciones de las partes.
De los individuos con la organizacin informal; de la organizacin informal con los sistemas de
status y roles, etc.

Lneas llenas y lneas de puntos: son los procesos que vinculan las partes del sistema. Estos
procesos son los procesos de conexin, los cuales son:
1. La comunicacin.
2. El equilibrio.
3. Las decisiones.

Metas del sistema: el sistema se esfuerza para alcanzar las siguientes metas,
La estabilidad
El crecimiento
La interaccin.
Componentes del sistema:
1. Individuo y estructura de la personalidad:
Individuo: Aporta la estructura de personalidad a la organizacin.
Estructura de la personalidad: Motivos y aptitudes, componentes de la personalidad del
individuo. Condicionan las diversas expectativas personales que el espera satisfacer mediante
su participacin en el sistema.
2. Disposicin formal de las funciones (organizacin formal):
Organizacin formal: estructura intencional de funciones y sistemas definidos de una empresa
formalmente organizada. Est fundamentada en el trabajo //Es una pauta interrelacionada de
tareas que suministra la estructura de los esfuerzos econmicos y la eficiencia de la
organizacin.
3. Organizacin informal:
Organizacin informal: consiste en medios no oficiales, tiene lugar en la organizacin y fuera
de ella. Individuos que se agrupan voluntariamente independiente de la estructura.
4. Disposiciones de status y rol existentes en la organizacin:
Status y roles: en cualquier organizacin formal los status y los roles estn vinculados
internamente por el ordenamiento jerrquico.
5. Parte fsica del sistema:
Medio fsico: en que se ejecuta la tarea.
Consideraciones tcnicas, de ingeniera y de eficiencia: vinculan entre s a las distintas tareas.
Los sistemas estn formados por partes interdependientes (a las que llamados subsistemas)
Las propias partes estn constituidas por unidades que tambin son interdependientes

Organizacin formal vs informal:

Sistema de la organizacin: Este sistema es una configuracin que a su vez puede ser un
subsistema de un sistema mayor.

Procesos de conexin: Los procesos de conexin son tan importantes o ms que las partes que
relacionan.
1. Comunicacin: permite que las partes de la organizacin conversen entre s, aporta
informacin originada en el mundo exterior y suministra los medios para almacenar y
recuperar la informacin en el sistema.
2. Comunicacin y decisin: funcionan en una estructura de redes. Estas redes tienen escasa
semejanza con la estructura formal idealizada de las organizaciones.
La comunicacin puede desplazarse a lo largo de rutas, hacia centros de decisin que esquivan
o superan a los canales de comunicacin establecidos formalmente.
3. Decisin: pueden adoptarse en centros de la organizacin que guardan escasa relacin con la
autoridad formal considerada oficialmente la poseedora de una posicin especfica en un
centro.
Proceso de equilibrio administrativo: intenta mantener la estabilidad entre las partes de la
organizacin.
Los procesos de conexin en la organizacin (informal): Considerar los procesos de conexin con
arreglo a un concepto de redes no implica admitir la anarqua o introducir el caos en las
organizaciones. Simplemente se reconoce que las grandes organizaciones tienen un nmero de
dimensiones mucho ms elevado que el que admite la teora clsica.
Por ejemplo,
Si la comunicacin tuviese que ajustarse constantemente a los canales establecidos de manera
formal, se realizara escasa actividad importante desde el punto de vista de la organizacin.
Si las decisiones fuesen anotadas siempre por las personas que poseen la autoridad
correspondiente, tendramos que negar la existencia de sistemas de poder que nada tienen que
ver con la estructura formal de autoridad. Sin embargo, los sistemas de poder existen en efecto en
las organizaciones, superpuestos al sistema prescrito de autoridad formal.

Gracias a estos nexos, especificados formalmente, las partes del sistema cobran vida y se
orientan hacia la realizacin de las metas.
Metas del sistema: como ya vimos las metas de la organizacin son tres. Crecimiento, estabilidad
e interaccin.
1. Interaccin: se refiere a los sistemas que aportan un medio capaz de satisfacer a los miembros
de la organizacin. Por supuesto, las organizaciones humanas constituyen un ejemplo
apropiado.
2. Crecimiento: el crecimiento implica cambio.
Este cambio se da segn dos vectores:

a) El desarrollo: se refiere al despliegue de una organizacin que parte de la etapa embrionaria y


llega a la etapa de la madurez (por supuesto, hay un desarrollo negativo en el cual se disipan
las energas vitales y resulta la muerte).
b) La evolucin estructural: se refiere a un cambio estructural en un organismo (o especie),
consecuencia de su adaptacin a nuevas condiciones ambientales.
3. Estabilidad: Todas las organizaciones persiguen la estabilidad, en ellas la interaccin y la
estabilidad se refuerzan mutuamente.
Proceso: Llamamos proceso a una serie de operaciones que desarrolladas en una secuencia
determinada permiten obtener un resultado a partir de una cierta condicin de entrada que surge
de un propsito determinado.

Siempre realizamos procesos y por lo tanto siempre son mejorables.


Elementos de un proceso:
1. Personas.
2. Mquinas.
3. Materiales.
4. Mtodos.
5. Condiciones ambientales.
Si vara un elemento del proceso provoca variaciones en el proceso (por ejemplo en la calidad del
producto final, cotizacin en bolsa, factura telefnica, etc)
Cinco causas que provocan variaciones en un proceso:
1. MANO DE OBRA
2. MAQUINARIA
3. MATERIALES
4. METODOLOGA
5. MEDIO AMBIENTE
Todos los procesos estn regidos por estos cinco grupos de causas, las variaciones en los
elementos que componen cada uno de ellos, por pequeos que sean, se traducirn en la
VARIACIN de lo que observamos como efecto no deseado.
Un proceso siempre varia, pero no siempre lo hacen de la misma manera
Tipos de causas en un proceso:
Causas comunes: variaciones debidas a causas inherentes al propio sistema. Sin que nada
cambie especial o visiblemente, el proceso sufre variaciones.
Causas especiales: causas asignable a efectos puntuales, conocidos o no.

Proceso controlado: Cuando un proceso est gobernado por Causas Comunes, se conoce como
PROCESO CONTROLADO y, aunque vare, su comportamiento es predecible. Podremos estar o no
de acuerdo con su variacin, podr ser alta o baja para el resultado que queremos obtener, pero
sabremos su evolucin y estaremos en condiciones de saber cmo responder en el futuro.
Proceso no controlado: si el proceso est regido por las Causas Especiales, se conoce como
PROCESO NO CONTROLADO, en este caso ser imposible predecir su comportamiento en el
futuro y deberemos contentarnos con contrarrestar las causas a medida que se presenten.
En todos los procesos ambos tipos de causas de variacin estn presentes y suele ser comn que
no se las diferencie.
Responsable de las causas comunes: Las causas comunes son de exclusiva responsabilidad de la
direccin, no porque ella quiera que se produzcan, pero su resolucin puede requerir cambios en
el equipamiento, en las materias primas, en los mtodos y esas determinaciones no son del
operador. Un plantel bien entrenado y motivado de operadores podr, en el mejor de los casos,
descubrir dnde estn las limitaciones de su proceso para producir con menor variabilidad y dar
aviso a la direccin.
Responsable de las causas especiales: el operador puede y debe actuar sobre las causas
especiales, si observa cualquier elemento que influir puntualmente sobre el proceso actuar
sobre l, y si no puede preverlo debe poder distinguir claramente que hubo una causa asignable y
no suponer que toda la variacin forma parte de la inherente al proceso.
Proceso de disminucin de variaciones:
Distinguir claramente el tipo de causas de variacin ser el primer paso para intentar acciones de
mejora. Desconocerlo puede llevar a tomar la direccin equivocada y esto se traducir
inevitablemente en una situacin peor.
Tolerancia: Al momento de especificar la calidad de un producto o de un servicio estableciendo el
valor de una caracterstica se debe asimismo establecer un intervalo dentro del cual aceptaremos
el producto o servicio. Este intervalo se denomina TOLERANCIA y su mayor o menor amplitud
determinar un producto menos o ms consistente en su calidad.
Aptitud o capacidad de un proceso: Anlisis en conjunto de la variacin y la tolerancia que
determina si el proceso sirve o no para producir el producto o servicio con la calidad deseada.
Cuanto ms estrecha sea la variacin del proceso en comparacin con la tolerancia especificada
mayor ser la aptitud del proceso y viceversa.

Ventajas de reducir las variaciones:


Clientes satisfechos: Aun cuando no lo estn explcitamente pidiendo, nuestros clientes se
sentirn ms satisfechos en la medida en que nuestros productos posean menos variacin en
sus propiedades.
Consistencia en la calidad: La menor variabilidad de nuestros procesos se traduce en mayor
consistencia en la calidad de nuestros productos ya que se ajustarn ms firmemente a las
especificaciones.
Estndares ms altos: Logrando reducir la variacin, obtendremos una ventaja competitiva
frente a nuestros competidores ya que nuestro nivel de calidad aumentar y podremos
garantizar productos con menores tolerancias en sus propiedades
Aumento de la productividad: Generalmente se relaciona la productividad con el mayor
aprovechamiento de la mano de obra, es decir con que el personal trabaje ms
eficientemente. Si se logra reducir la variacin de nuestros procesos, se reducirn los niveles
de descarte de los productos fabricados, lo que inmediatamente se traduce en un incremento
de la productividad.

GLOSARIO
Emprico: Que es un resultado inmediato de la experiencia, que slo se funda en la observacin de
los hechos.
Premisa: Proposicin probada anteriormente o dada como cierta, que sirve de base a un
argumento.
Sistema: Conjunto de reglas o medidas enlazadas entre s.
Desde el punto de vista de la sociologa: pluralidad de actores individuales, que con el propsito de
obtener una solucin positiva mxima, interactan entre s, estableciendo un conjunto de
relaciones definidas por un conjunto de smbolos culturalmente estructurados y compartidos.
Segn la sociologa funcionalista, en la que este concepto ocupa un lugar central, todo sistema
social se halla en relacin con los sistemas perifricos, siendo posible distinguir en su interior
diversos subsistemas vinculados entre s por relaciones de intercambio.
Pauta: Instrumento o norma para gobernarse en la ejecucin de una cosa - modelo.
Rol: Conjunto de formas de actuar que en una sociedad dada caracterizan las conductas de los
individuos en el ejercicio de una determinada funcin.
Status: Lugar que ocupa en la sociedad un individuo o un conjunto de individuos, en sus relaciones
con los dems.
Todo actor social posee un status y desempea uno o varios roles

Modulo: Evolucin organizacional (De Taylor a Ouchi)


Cronograma de la evolucin organizacional:
Propuestas formales: El hombre es considerado como un mero recurso.
Propuestas informales: El hombre es considerado como el elemento ms importante
de la organizacin.
Las escuelas clsicas: Taylor, Fayol.
La escuela neoclsica: Maynard- Barnes y Koontz y O`Donell Newman
La escuela de relaciones humanas: Mayo.
Las Escuelas de Sociologa Industrial y de Psicologa
El modelo burocrtico: Weber
El Estructuralismo Burocrtico: Merton
Escuelas clsicas (1900-1925): la escuela de administracin cientfica (modelo formal).
El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta
escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial.
Aplica mtodos cientficos para resolver problemas de la administracin y elevar la
eficiencia industrial.
Fundador de la escuela de administracin cientfica: Frederick W. Taylor (1856-1915)
La preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del
desperdicio y de la prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de
productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
La escuela de administracin cientfica elimina el desperdicio y la perdida de una empresa
deficiente y eleva la productividad aplicando mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

1 periodo de Taylor: publicacin del libro Shop Management (Administracin de talleres, 1903)
En este libro se preocupa exclusivamente por la tcnica de racionalizacin del trabajo del obrero
a travs del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study).
Anlisis realizado por Taylor:
Taylor comenz por abajo, con los obreros de nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo
de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente.
Observaciones de Taylor:
El obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz.

Si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara


ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo,
acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de producir segn su capacidad.
Necesidad de crear condiciones para pagar ms a quien produjese ms.

Conclusiones del anlisis de Taylor:


Sus conclusiones
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de produccin.
Salarios altos y bajos costos de produccin

Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin a su problema global.
Utilizacin de mtodos cientficos de investigacin y experimentacin

Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde
los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan
cumplirse.
Distribucin acorde de los empleados teniendo en cuenta los materiales y condiciones de
trabajo.

Los empleados deben se entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea


para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal.
Capacitacin de los empleados

Debe establecerse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los
trabajadores para garantizar la continuidad de ste ambiente psicolgico.
Creacin de un buen ambiente de trabajo y buena cooperacin entre el mando y los
trabajadores.

2 periodo de Taylor: publicacin del libro Principios de administracin cientfica (1911).


Concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura
general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios.
Observaciones de Taylor: Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que
podan agruparse en tres factores:
1. Holgazanera sistemtica de los obreros: esto reduce deliberadamente la produccin a casi un
tercio (1/3) de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios.
Causas del ocio en el trabajo:
a) El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de
la maquina causara el desempleo de gran nmero de obreros.
Pensamiento a que un mayor rendimiento del hombre y de la maquina incrementa el
desempleo.

b) El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga a los obreros a la


ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus intereses.
Sistema deficiente de administracin
c) Los mtodos empricos ineficientes, utilizados generalmente en las empresas, con los cuales el
obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su tiempo.
Mtodos empricos ineficientes
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas.
Falta de conocimiento de la gerencia y los mandos del trabajo de la rutina y el tiempo
necesario para realizarla.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Segn Taylor la administracin cientfica es, ante todo, una evolucin ms que una teora, y
tiene como ingrediente 75% de anlisis y 25% de sentido comn.
Las empresas modernas y Taylor:
El anlisis de Taylor situ las ideas en el campo industrial-fabril.
Taylor bas sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro
papel ms que el de un engranaje de formidable mquina de la eficiencia y la productividad.
Bases autoritarias y formalistas. El hombre era una pieza ms dentro del proceso

Centr sus estudios en las relaciones hombre-mquina-produccin tratando de obtener su


mejor aprovechamiento, llamando a esto eficiencia productiva.
Su objetivo era aumentar la eficiencia productiva

Sus estudios de tiempos, movimientos, transportes y desplazamientos fueron el embrin de la


racionalizacin industrial.
Introdujo la racionalizacin industrial
La racionalizacin industrial es el perfeccionamiento de la organizacin tcnica de una
empresa con el fin de disminuir los precios, aumentar la cantidad o mejorar la calidad del
producto.

Sistema de produccin de Taylor resultante: este sistema se caracteriza por


Ritmo de trabajo intenso
Bsqueda de la eficiencia empresarial
Evitar prdidas por ociosidad e ineficiencia de los obreros.

Administracin cientfica: La administracin cientfica recibe su nombre debido al esfuerzo de


varios pensadores de aplicar mtodos relacionados con la ciencia a los problemas que presentaba
la administracin para lograr una mayor eficacia industrial.

Administracin cientfica y Taylor: gracias a Taylor la administracin cientfica obtuvo,


Planeamiento.
Estndares de tiempo por pieza.
Control de la produccin.
Incentivos y pago a destajo (pago por el trabajo realizado).
Estudio de la relacin hombre-mquina.
Eliminacin de tiempos y transportes intiles (tiempos muertos).
Estudio de la relacin de cercana entre las mquinas.
Normas de control de calidad.
Supervisin funcional.
Entrenamiento y capacitacin adecuada al operario.

Escuelas clsicas (1900-1925): Escuela de Administracin Industrial y general (modelo


formal).
Esta escuela surge contemporneamente a la escuela de administracin cientfica. Cmo aquella,
esta escuela es una respuesta a las necesidades que requieren las organizaciones y el contexto.

Fundador de la escuela de administracin industrial y general: Henry Fayol (1841-1925)


Fayol se propone la bsqueda de una administracin integral, aplicable a diferentes tipos
de organizaciones.
Objetivo: encontrar una administracin integral para todo tipo de organizaciones
En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases
autoritarias y formalistas.
Bases autoritarias y formalistas
Premisas de la escuela de administracin industrial y general:
Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer (la denominada autoridad de derecho
divino).
Premisa: Derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer (autoridad de derecho
divino)

El individuo es una constante; se le indica qu debe hacer y lo hace. De ah se desprende la


concepcin mecanicista, considerando a los individuos como no pensantes, totalmente
sumisos, casi como autmatas o mquinas.

Premisa: Se considera al individuo como una constante, no pensante, sumiso como una mquina.
La organizacin y Fayol:
Fayol introdujo el concepto de las funciones en la organizacin, que constituyen un embrin
de estructura organizativa y un criterio bsico de departamentalizacin por funciones.

Introdujo las funciones en la organizacin dando lugar a la estructura organizativa y la


departamentalizacin por funciones.

Fayol estableci 14 principios. Considerando que no se pueden aplicar dos veces el mismo
principio en condiciones idnticas.

Las empresas modernas y Fayol:

Su teora de la autoridad de derecho divino no se adecua a la realidad, el contexto actual


requiere teoras ms integrales y flexibles.
La premisa de derecho divino no se adecua a la realidad

Su anlisis en reas o funciones y su concepto de la administracin, si bien fueron generales se


constituyeron en un punto de partida muy importante.
Fue el puntapi inicial de la administracin y su anlisis por reas o funciones

La Escuela de Relaciones Humanas (1925-1935): La bsqueda de productividad-tcnicas de


eficiencia- incrementos econmicos haba derivado en conflictos - falta de productividadagotamiento de las tcnicas clsicas y falsedad de su teora de la motivacin.
Fundador de la escuela de relaciones humanas: Elton Mayo (1880-1949) y el modelo informal.
Mayo critica duramente a los modelos formales, acusndolos de impracticables, deshumanizados
y conflictivos; propone su cambio por otras tcnicas menos opresivas, por un clima de cordialidad
y afecto para con el obrero, acompaadas por sistemas de incentivos y produccin, con
contenidos no slo econmicos, sino sociales, participativos y humanos.
Propone tcnicas menos opresivas, clima de cordialidad y afecto para el obrero, adems de
incentivos sociales.

Diferencias entre el modelo formal (clsicos) del informal:


As como los clsicos trabajaron para una organizacin sin hombres, MAYO trabaj con hombres
pero sin la organizacin
Las Escuelas de Sociologa y Psicologa profundizaron los estudios de Mayo

La Escuela Neoclsica (1925-1945): Formada por los continuadores de los clsicos de la


administracin (teoras formales de Taylor y Fayol)
1. Escuela Neoclsica de Administracin Industrial: Formada por ingenieros que continuaron
desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor Representantes: Maynard- Barnes.
2. Escuela Neoclsica de Direccin y Administracin General: Formada por sucesores que
continuaron desarrollando las propuestas de Fayol Representantes: Koontz y ODonell
Newman.

La escuela neoclsica atendi las siguientes necesidades: bsicamente actualizaron los modelos
clsicos para las organizaciones modernas.
Adecuacin de las tcnicas de los clsicos a los cambios tecnolgicos.
Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte,
carga, descarga y comunicaciones.
Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros
y fines de las organizaciones.
Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la direccin de las
organizaciones.
Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender los
mltiples fines de las organizaciones.
Escuela neoclsica = actualizacin de los modelos clsicos para organizaciones modernas
Observaciones sobre la escuela neoclsica:
No realizaron aportes sustanciales, sino que continuaron las pautas metodolgicas de sus
precursores.
Fueron formalistas y por lo tanto no reconocieron la influencia de la conducta; no introdujeron
en sus trabajos ni el conflicto organizacional ni las variables humanas.
Sus modelos fueron mecanicistas y estticos.
Los principios ms importantes a los que prestaron ms atencin son:
a) Unidad de mando y especializacin.
b) Autoridad y responsabilidad.
c) Autoridad de lnea y estado mayor.
d) Alcance del control.
Las Escuelas de Sociologa Industrial y de Psicologa (1935-1950):
1. Escuela de Sociologa: bases de Mayo (modelo informal).
Los representantes de estas escuelas trataron de retomar las bases de MAYO y continuar con los
desarrollos e investigaciones. A partir de estos estudios comienzan a considerarse a los individuos,
los grupos y la participacin.
Consideraron los individuos, los grupos y la participacin
Variables abordadas en los estudios:
La estructura grupal y la conducta.
Participacin y estructura grupal.
Liderazgo y estructura grupal.
2. Escuela de Psicologa: McGregor.
Pone mayor inters por el hombre. En su trabajo comienzan a tallar conceptos como el de
Direccin por objetivos y la Teora X e Y de Douglas McGregor.

Los aportes de los psiclogos permiten descubrir la compleja realidad del comportamiento o de la
conducta del individuo. El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es
enriquecedora ya que permitir a los responsables interpretar mucho mejor ciertos problemas de
la empresa.
Introduce el factor: comportamiento o conducta del individuo (personalidad)
Direccin por objetivos (DIPO):
Al aplicar direccin por objetivos, la empresa se propone controlar en forma adulta y madura a sus
individuos, a quienes se ha asignado una meta y se les ha nutrido de recursos necesarios para
lograrlos. El individuo ser artfice de su xito o fracaso, y la empresa slo controlar los
resultados. El aprendizaje es increble.
Motivacin:
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin humana.
Motivacin es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da
origen a un comportamiento especifico.
Factores que generan la motivacin:
Un estmulo externo, que proviene del ambiente.
Generado internamente por procesos mentales del individuo.
Teoras de la motivacin de Maslow: Jerarqua de las necesidades.
Esta teora afirma que las necesidades humanas, se organizan en una jerarqua de necesidades
que forman una especie de pirmide.

La Teora X e Y de McGregor: libro El lado humano de las organizaciones


McGregor describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y
teora Y.
Teora X y Y se refiere al pensamiento de los directivos
Pensamiento de los directivos en la Teora X: consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que slo se mueven ante el yugo (ley o dominio superior que obliga a obedecer) o la
amenaza.
Pensamiento de los directivos en la Teora Y: se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.
Teora X: basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una
forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
La supervisin.
La motivacin.

Premisas de la teora X:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo.
La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad
por encima de todo, por esta razn es necesario que lo dirijan.
Observacin de MacGregor:
"El comportamiento del hombre no es una consecuencia de su naturaleza. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y
gestin"
Teora Y:
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de
dichos resultados.
Premisas de la Teora Y:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por
conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades
sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos,
en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad.
TEORIA X: (internet)
1. Los seres humanos no gustan del trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible.
2. Toda organizacin tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella
trabajan deban ser obligadas, controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus
esfuerzos se encaminen hacia la consecucin de esos objetivos.
3. El ser humano en general prefiere ser dirigido, a dirigir.
4. El ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
5. El hombre comn tiene relativamente poca ambicin.

6. Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad.


TEORIA Y: (internet)
1. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento, dependiendo de ciertas
condiciones controlables.
2. El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir los
esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto dirigirse, si pueden ser convencidas
de comprometerse a hacerlo.
3. Las recompensas en el trabajo estn en razn directa con los compromisos adquiridos. La
satisfaccin del ego y de la necesidad de autorrealizacin puede ser la recompensa de dirigir los
esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
4. Las personas pueden llegar a aceptar y a asumir las responsabilidades.
5. La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayora de la poblacin.
6. El potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. Puede
lograrse un mayor uso.
Teora Z: Ouchi
Fue ideada por Ouchi, profesor norteamericano descendiente de japoneses, dio origen a la Teora
Z parafraseando la contribucin de las teoras de McGregor. Demuestra que la produccin es ms
una cuestin de administracin de las personas que de tecnologa, mucho ms de gestin humana
sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basado
en la organizacin.
Teora Z: la produccin es una cuestin de administracin de las personas, de gestin humana
sustentada en filosofa y cultura organizacional.
En Japn el proceso decisorio es participativo y consensual, se consulta a todo el equipo y debe
llegarse a un consenso.
El empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organizacin funciona como una
comunidad humana unida estrechamente mediante el trabajo en equipo.
Organizacin es una comunidad humana que emplea el trabajo en equipo
En consecuencia la productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor productividad
no se consigue a travs de un trabajo pesado, sino de una visin cooperativa asociada a la
confianza.
La productividad es una cuestin de organizacin social. Esta teora promueve una visin
asociada a la confianza.
La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura
organizacional.
Responsabilidad comunitaria

Modulo: Nociones de Organizacin


Sistema: Un sistema es un conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre s
contribuyen a un determinado objeto.
Un sistema est constituido por procesos que interactan entre s

Organizacin: sistema social.


La organizacin en la historia:
Los hombres primitivos encontraron la forma de satisfacer sus necesidades de subsistencia.
Comienzo del trabajo en equipo, utilizando las aptitudes de cada uno de los individuos para
favorecer el esfuerzo grupal.
Divisin del trabajo con la asignacin de parte del trabajo total a cada uno, para el beneficio
de todos.
Aparicin de las formas simples de liderazgo, con el objetivo de armonizar las tareas, indicar
que hacer y cmo hacer, ser una influencia para que se haga.
Formacin de subgrupos, los cuales se interrelacionaron y se subordinaron de acuerdo con la
importancia de su aporte y responsabilidad para el logro de las metas grupales.
Utilizacin de un sistema tecnolgico por los grupos para llevar a cabo sus actividades. Estos
sistemas impulsaban los cambios que se iban dando e influan en el cambio cultural de las
organizaciones.
Evolucin de las organizaciones, hasta obtener las organizaciones complejas actuales.
Elementos bsicos de una organizacin:
Grupo humano.
Recursos.
Objetivos por alcanzar.
Estos elementos se combinan y relacionan en una dinmica que las diferencian e identifican como
organizaciones.
Las actividades que desarrolla este grupo humano con objetivos por alcanzar, valindose de los
recursos de que se disponen es lo que le imprime el dinamismo a la organizacin.
Definicin de organizacin: Una organizacin es un sistema social integrado por personas y grupos
que interactan con recursos y desarrollan actividades interrelacionadas y coordinadas para el
logro de objetivos.
Organizacin = sistema social (individuos, grupos, recursos, actividades, objetivos)

Tipos de clasificacin de las organizaciones:


En funcin del tamao: Grandes o pequeas
En funcin del fin: Con un solo fin o fines mltiples
En funcin del producto: Producir bienes o prestar servicios.

En funcin de los objetivos: Lucrativas o no lucrativas.

Ejemplos de organizaciones:
Escuelas
Hospitales
Dependencias del gobierno
Iglesias
Sindicatos
Empresas de produccin de bienes y servicios
Universidades
Partidos polticos

Organizacin lucrativa: su objetivo es el lucro. Son aquellas organizaciones conocidas como


Empresas
Empresa = organizacin lucrativa

Organizacin no lucrativa: su objetivo no es el lucro. Ejemplos de este tipo de organizaciones


son las ONG, organizaciones no comerciales, civiles, etc.

Clases de empresas:
En funcin de la actividad:

*Recursos renovables = recursos no renovables

En funcin del origen de capital:

En funcin del rgimen jurdico:

En funcin del tamao:

*extranjeras = medias

Las organizaciones como sistemas: (la organizacin y el contexto).


Las organizaciones son como sistemas abiertos (permeables) que reciben los impactos o
condicionamientos del contexto (del medio en que est inserta)

Microentorno: condiciona en forma continua y permanente, est vinculado a las fortalezas


(F) y debilidades (D) de la organizacin, a sus posibilidades de poder resolver sus problemas
internos, a su capacidad de produccin, disponibilidad de materia prima, estructura de
gastos, la cultura organizacional, personal calificado, etc., es el da a da de la organizacin es
por esa razn que la condiciona en forma continua y permanente.
El Microentorno est vinculado a la organizacin
Es el da a da de la organizacin y la condiciona en forma continua y permanente

Macroentorno: condiciona en forma general, est vinculado a las amenazas (A) y


oportunidades (O) del contexto en el que se desarrolla la organizacin, ejemplos: una nueva
reglamentacin en materia de cuidado del medio ambiente, un aumento en las tarifas de
insumos como la luz, el agua, el gas, estabilidad poltica, polticas internacionales, polticas
proteccionistas, afectan de la misma manera a todas las organizaciones, por eso el
condicionamiento es general.
El Macroentorno est vinculado con el contexto en que se desarrolla la organizacin

Afecta a todas las organizaciones y la condiciona en forma general

Impacto de la organizacin en el entorno: La instalacin de una empresa en una ciudad.


Las organizaciones pueden impactar y producir algn cambio en el contexto
Por ejemplo: La instalacin de una industria en una ciudad del interior del pas no industrializada,
genera puestos de trabajo, la migracin de gente de poblados aledaos, el movimiento comercial
en la ciudad crece debido a la instalacin de esta fuente de trabajo.
Variables del Macroentorno:
1. La globalizacin
2. La competitividad
3. Los mercados comunes
1. Globalizacin: es un proceso.
Es un proceso a nivel mundial de ndole,
Poltico.
Econmico.
Social
Ecolgico
Gracias a la globalizacin existe una mayor interrelacin econmica entre unos lugares y otros, por
alejados que estn, bajo el control de las grandes empresas capitalistas.
Es decir, la expansin de los mercados de capitales, bienes, servicios, mano de obra e
informacin ms all de las fronteras nacionales.
La globalizacin es expansin de los mercados de capitales, bienes, servicios, manos de obra e
informacin por el mundo.
2. La Competitividad: es una capacidad.
Es la capacidad de conquistar, mantener y ampliar la participacin en los mercados que tiene una
organizacin.
Capacidad de modificar la participacin de una organizacin en los mercados
O es la capacidad de un pas, un sector o una empresa particular, de participar en los mercados
externos.
Capacidad de modificar la participacin de un pas, un sector o empresa en los mercados ext.
Es la habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participacin en el mercado.
Ser competitivo, podramos decir, es HOY casi una cuestin de supervivencia para las
organizaciones, es por esto que en este mundo globalizado las empresas analizan cada vez ms
como potenciar sus fortalezas (F) y cmo minimizar sus debilidades (D), para obtener de esa

manera ventajas competitivas frente a otras empresas y de esta manera alcanzar sus objetivos e
incrementar sus ganancias.
Las empresas buscan potenciar sus fortalezas y minimizar sus debilidades para incrementar su
competitividad.

3. Los mercados comunes:


1 Nivel:
Unin Aduanera: unificacin de aduanas. Ejemplo: el Mercosur.
2 Nivel:
Comercio exterior: los pases forman un bloque econmico comn. Ejemplo: NAFTA (EEUU,
Canad, Mxico)
3 Nivel:
Adems de formar un bloque poseen una moneda y un sistema financiero comn. Ejemplo: la
Comunidad Econmica Europea (zona Euro).
Variables del Microentorno:
1. El tamao
2. El mercado
3. El producto- proceso
4. La tecnologa
5. Los recursos humanos
1. El tamao: Est relacionado con la complejidad del negocio y la formalizacin.

Un mayor tamao de la organizacin conlleva a una mayor complejidad y por ende a una mayor
formalizacin y a la necesidad de crear normas de conducta y comportamiento y alto grado de
procedimientos en la gestin de sus procesos.
2. El mercado:
Est relacionado con el posicionamiento del producto en el mbito comercial, utilizando las
diferentes herramientas de marketing.

Posicionamiento del producto en el mercado utilizando herramientas del marketing


Algunas de las herramientas que podemos analizar por su importancia en el posicionamiento de
un producto son:
Diferenciacin: Cambiar el formato del producto o servicio.
Diversificacin: segmentar el mercado. Identificar grupos de poblacin con necesidades
homogneas, cada una de las cuales debe ser tratada comercialmente en forma distinta,
requieren una estrategia distinta. A dnde apunto con mi producto? (analizar edad, sexo,
nivel econmico, cultural, etc.).
Nicho de mercado: lugar nico del mercado que an no ha sido explotado (segmento
especfico)
3. El producto- proceso: investigacin y desarrollo / innovacin y creatividad.
Est relacionado con la investigacin y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de los ya
existentes.
Aqu tienen una importancia relevante:
La innovacin y la creatividad
Innovacin: es un proceso complejo que tiene como bases al anlisis, la observacin, la sntesis y
el trabajo.
Las personas y las empresas innovadoras dedican bastantes recursos para obtener resultados de
sus nuevos diseos, productos, procesos o servicios.
Innovacin: creacin de nuevos diseos, procesos o servicios
4. Tecnologa:
Est relacionado con inversin que la empresa realiza en:
Tecnologas duras / operativas:
a. Equipamientos
Tecnologas blandas / administrativas:
a. Sistemas de informacin que mejoren el ciclo administrativo en la empresa desde la compra
de materias primas e insumos, la programacin de la produccin, las ventas, la facturacin de
los productos, el manejo de los stocks.
b. Organizacin.
c. Gestin de los procesos.
d. Capacitacin de los empleados.
e. Implementacin de los sistemas de gestin de calidad tales como ISO 9001, 14000, etc.

5. Recursos humanos: hombres y mujeres, el recurso ms valioso de una organizacin.


El recurso humano est constituido por las personas que lo integran y que interactan con sus
conocimientos, capacidades y habilidades en el desarrollo de las actividades de las organizaciones.
Recursos humanos = personas (conocimientos, capacidades y habilidades)
Los recursos humanos da la vida a las organizaciones
Los objetivos de la organizacin deben alinearse a los de los recursos humanos (los de las
personas)
Evaluacin de los puestos de trabajo: es un procedimiento de evaluacin.
La evaluacin de tareas puede definirse como el procedimiento que trata de precisar y de
comparar lo que el desempeo, en condiciones normales, de determinadas funciones exige de
los trabajadores, sin tomar en consideracin la capacidad individual de los mismos ni su
rendimiento.
Objetivo de la evaluacin de los puestos de trabajo:
La evaluacin de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de anlisis y de valoracin cuyo
objetivo es: determinar con precisin el valor relativo de las diferentes funciones, y que se utiliza
como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios. Contribuye a establecer una
clasificacin justa del conjunto de funciones desempeadas, que pueden tomarse como base
para la fijacin de salarios. La evaluacin es slo, por consiguiente, uno de los puntos de partida
para el establecimiento de una diferenciacin relativa de las tarifas del salario base.
En la PYMES no hay evaluacin de los puestos de trabajo

Estructura de una organizacin: La estructura de una organizacin es la coordinacin de la


totalidad de los recursos que la misma utiliza para realizar sus actividades.
La estructura de la organizacin se va modificando a lo largo del tiempo en funcin de los cambios
que sufre la misma.

Los cambios que sufre una organizacin en su estructura se clasifican como:


La evolucin de la empresa:
1. El crecimiento de la produccin, que hace necesario ingresar ms personal y modificar los
niveles jerrquicos.
2. El lanzamiento de un nuevo producto, que trae la necesidad de abrir nuevos sectores en una
empresa para la produccin y la distribucin.
Cambios externos a la empresa: dados por situaciones creadas por el gobierno.
1. En Argentina en la dcada de 1990 el tipo de cambio y la apertura econmica, hicieron que
muchas empresas industriales cerraran sus plantas, y pasaron casi exclusivamente a importar
productos para revenderlos.
2. Para recibir los beneficios de las leyes de promocin industrial, muchas empresas trasladaron
sus plantas fabriles a otras provincias, lo que origin reemplazo y traslado de personal, nuevos
sistemas de comunicacin, etc.
Las estructuras de la organizacin son flexibles. Una misma empresa toma diferentes formas
organizativas a lo largo del tiempo.
La forma de la estructura depender de los objetivos perseguidos

Divisin de trabajo: La divisin del trabajo consiste en entregar a cada individuo la realizacin de
una porcin de la actividad de la organizacin.
Razones por la cual se divide el trabajo: esto se produce cuando las actividades industriales se
complican, pudiendo ser por,
Aumento en la cantidad de trabajo.
Diversidad de la actividad.
Complejidad de la actividad.
Tipos de divisin del trabajo:
Divisin vertical: es la divisin de las actividades en funcin del grado de decisin que implica su
desarrollo. Existen 3 niveles:
Superior o de Direccin: en general denominado Directorio Gerencia General, cuya
responsabilidad es la determinacin de polticas, objetivos y metas que permitan alcanzar los
fines de la empresa.
Intermedio o Gerencial: abarca una gran cantidad de posiciones tales como, Gerentes, Jefes,
Supervisores y Encargados, cuyas responsabilidades son planear, gestionar y controlar
algunas actividades de la empresa.
Inferior u Operativo: abarca, empleados, operarios, vendedores y peones, cuya
responsabilidad es la realizacin de las tareas que corresponden a sus especialidades.
Divisin Horizontal: es la divisin del trabajo agrupando actividades.

Agrupamiento Funcional: donde se agrupan las tareas de la manera ms homognea posible,


en funcin del conocimiento requerido para su realizacin. Por ejemplo: Comercializacin,
Compras, Importaciones, Produccin, Finanzas, etc.
Agrupamiento por Producto: donde se agrupan todas las actividades que hacen a un
determinado producto. Por ejemplo en caso de que una empresa produzca motores y
mquinas viales: los motores se hacen en una unidad que funciona de manera separada a la
que se ocupa de las mquinas viales.

Dato: los agrupamientos Funcional y por Producto pueden estar combinados: por ejemplo, los
sectores de Produccin y Comercializacin pueden estar agrupados por Productos, y el sector de
Administracin estar agrupado de forma Funcional.
Formal: Lo formal se puede identificar con los aspectos visibles, susceptibles de ser
representados y modelados.
Lo formal es aquello que est oficialmente aceptado por la empresa, como por ejemplo los
niveles de autoridad, normas y procedimientos escritos, etc.
Ejemplos de representaciones formales:
El organigrama para la divisin del trabajo.
Los manuales para documentar las polticas, procedimientos y funciones.
Informal: El concepto de informal se puede vincular con lo que no est escrito ni vinculado con
modelos de representaciones formales.
Relaciones personales.
La comunicacin.
Los intereses grupales.
Las relaciones de poder no formales.
Los sistemas de decisiones.
El manejo de la informacin (es decir el acceso a los datos para la toma de decisiones).
El clima laboral.
La cultura organizacional de la empresa.
Definiciones relacionadas con lo informal:
Manuales: Documentos escritos que permiten constatar definiciones tomadas respecto a polticas,
procedimientos y funciones de una organizacin
Relaciones de poder: Vnculos en los cuales existe un lder o autoridad que puede influir en el
comportamiento de un individuo o grupos de personas.
Sistemas de decisiones: Mecanismos establecidos para definir los cursos de accin a seguir.
Funciones: Para realizar una actividad dentro de una empresa es necesario tener conocimientos y
habilidades de esa actividad. Estas actividades se agruparan en funciones.

Funciones ms importantes de una empresa industrial tpica: para poder observarlas se utilizara
un organigrama.

*notar que el nivel superior se refiere a la gerencia, jefes, supervisores y encargados, pero no
figura la direccin.
A continuacin se desarrollan cada una de las funciones.
Produccin: se trata de la transformacin de los insumos industriales (bsicamente materia
prima y mano de obra), mediante la aplicacin de tecnologa y trabajo, en mercaderas para su
posterior venta y distribucin.
Esto implica el desarrollo de las siguientes actividades:
1. Compras: realiza el estudio del mercado de proveedores y seleccin, cotizaciones, anlisis de
costos y precios, adjudicacin de pedidos, contratos para el suministro, activacin de los
pedidos, pronsticos de compras, importaciones.
2. Fabricacin: realiza la programacin y control de la produccin, maneja los almacenes de
materia prima, opera las mquinas de produccin, re trabajos.
3. Control de Calidad: mide la calidad de lo producido.
4. Ingeniera Industrial: define los procesos de fabricacin, establece mtodos y tiempos de
trabajo, realiza el balance de lneas de produccin, la carga de mquinas y la distribucin de
planta (tambin llamada Lay out de planta).

5. Ingeniera de Productos: realiza los nuevos proyectos de productos, los prototipos,


experimenta con los mismos, y los aprueba para su puesta en produccin.
6. Mantenimiento: verifica las maquinas, realiza mantenimiento correctivo y preventivo, se
ocupa de los llamados servicios: energa elctrica, aire comprimido, calefaccin. Almacena
los repuestos para mantenimiento.
Comercializacin: son las actividades que la empresa realiza para colocar sus productos en el
mercado.
Estas son:
1. Marketing: Investigacin y Mercados, segmentacin, estudio de la competencia, precios y
planes de ventas, pronsticos de ventas. Medir cual es el grado de satisfaccin de los clientes.
Promocin y publicidad.
2. Ventas: Exhibicin de productos, atencin a clientes para recibir pedidos, tomar quejas.
Exportaciones.
3. Distribucin: Recibe los productos de fbrica, los almacena y mantiene en buen estado, y los
despacha para cumplir con los pedidos de los clientes.
4. Servicios de Post venta: servicio tcnico de instalacin y reparacin. Repuestos.
Finanzas: son las actividades que tienen por objeto administrar los recursos monetarios de la
empresa.
Usualmente existen las siguientes funciones:
1. Tesorera: que se ocupa de Crditos y cobranzas a los clientes, caja que realiza los pagos y
recibe la cobranza, presupuestos, encargado del plan de erogaciones e ingresos (usualmente
llamado cash flow) y las relaciones financieras: con los bancos y otros organismos de crdito.
2. Contadura: que trabaja con costos, impuestos, cuentas a pagar, registros contables, balances
y archivo.
3. Informtica: creacin y mantenimiento del sistema de computacin de la empresa.
Personal: que administra los recursos humanos.
Las funciones principales son:
1. Seleccin de personal: estudios del mercado laboral, planes de carrera, evaluacin de
desempeos.
2. Seguridad industrial
3. Capacitacin: entrenamiento del personal, programas de sugerencias.
4. Proteccin y vigilancia
5. Liquidacin de sueldos: de servicios sociales y otros beneficios
Es comn la existencia de otros sectores que debido a las caractersticas de sus funciones se
ubican en el rea de presidencia, como ser:
Legales: para atender de las demandas judiciales del personal, clientes, proveedores o
vecinos. Contratos. Representacin institucional.

Auditoria: para la verificacin peridica que cada rea de la impresora funcione cumpliendo
las normas establecidas.
En cada uno de estos sectores se realiza el proceso de Planificacin, Gestin y Control que son
actividades del nivel Intermedio o Gerencial.
1. Planeamiento: significa mirar hacia el futuro, a fin de crear en el presente condiciones que
permitan llevar la empresa hacia ese futuro. Un ejemplo es estimar cual ser la actividad del
ao prximo, para calcular el personal que necesitamos (y todos los dems recursos)
2. Gestin: proceso que consiste en llevar a cabo las actividades en cada sector. Est ubicado en
el presente de cada da. Por ejemplo realizar el montaje de los motores, de acuerdo al plan de
produccin.
3. Control: es el anlisis del presente y el pasado para observar si la actividad evoluciona
positivamente hacia los objetivos, o por el contrario se aleja de ellos. Por ejemplo medir las
ventas semanalmente para establecer si crecen o disminuyen y como estn respecto a los
objetivos de ventas establecidas.
Tipos de estructuras organizacionales:
Lineal militar o lineal.
Funcional
Lneo-funcional
Staff
Matricial
Estructura lineal:
Es la ms simple de las estructuras organizacionales, caracterstica de las formas empresariales en
las que hay un solo jefe (casi siempre el propietario), que da las directivas y las ordenes a los
operarios. Como los subordinados dependen de un solo superior, la responsabilidad es directa e
inmediata.
Estructura ms simple. Hay un solo jefe, la responsabilidad es directa e inmediata

Si se agregan empleados para el sector administrativo, la lnea es la misma, pero se divide en dos
ramas:
Fabricacin.

Administracin.
En este caso, las directivas y las rdenes pasan directamente del propietario, jefe o superior hacia
un lado los operarios- y hacia otro los empleados -.
Si se agregan jefes, tendrn el mismo nivel jerrquico.
Si se agrega un gerente, los jefes quedaran a su cargo. As nace la cadena de mando.
Ventajas de la estructura lineal: En esta estructura las relaciones de autoridad son muy claras, la
subordinacin es jerrquica y por el hecho de ser lineal, casi no existe posibilidad de
interferencias. En control es directo y se caracteriza por su inmediatez.
Desventajas de la estructura lineal:
La falta de flexibilidad para adaptarse al crecimiento de la empresa.
Las personas que se hallan en los niveles jerrquicos superiores deben conocer todas las
actividades de la empresa por lo tanto las convierte en imprescindibles, lo cual no es
beneficioso ya que su ausencia sera fatal.
Estructura Funcional:
En el diseo de la estructura funcional, es preciso establecer cules son las funciones de la
empresa con el fin de crear los cargos necesarios para poder garantizarlas.
Es decir que se divide el trabajo y se agrupa en tareas afines por su especializacin, tratando de
que cada uno realice el menor nmero de funciones posible.
La estructura lineal pone el nfasis en la jerarqua; mientras que la estructura funcional pone
nfasis en la divisin del trabajo y recurre a las habilidades para satisfacer los requerimientos de
la tarea.
Las capacidades del especialista quedan al servicio del cargo. Por lo tanto, tiene autoridad y
responsabilidad sobre las actividades que le competen y puede hacer cumplir aquello que
disponga dentro de su especialidad funcional. De sta manera, comparte la autoridad de lnea
con la autoridad funcional, y la estructura aprovecha sus conocimientos, hacindole ejercer
controles funcionales.

Ejemplo: los supervisores especializados tienen autoridad (cada uno en su especialidad) sobre
todo el personal que ejecuta tareas relacionadas con su funcin, debido a lo cual el personal
operativo recibe rdenes de su jefe y de cada uno de los supervisores.
Se reciben rdenes del superior jerrquico y de quienes no estn ubicados en jerarquas de
subordinacin inmediata.
Ventajas de la estructura funcional:
Las funciones estn formalizadas.
Se aprovecha la especializacin.
Se incrementa la eficiencia.
Se transmiten en forma directa la experiencia y los conocimientos.
Desventajas de la estructura funcional:
Se reciben rdenes de varios jefes.
La relacin autoridad- responsabilidad no est bien definida.
La disciplina se resiente.
Se debilita el control.
Estructura lineo- funcional:
Es una combinacin de la estructura lineal (tambin llamada militar) y la funcional. Mantiene las
ventajas de cada una de ellas, tratando de evitar las desventajas.

En los niveles ms altos resultan convenientes la estructura lineal, y en los niveles ms bajos, la
funcional.

Estructura Staff:
Se combinan estructuras de base con el asesoramiento realizado por especialistas, los cuales, si
bien quedan fuera de la autoridad de lnea y carecen de autoridad, influyen en la toma de
decisiones de sus asesorados. En la actualidad, es cada vez ms necesaria la participacin del
staff, que incluso en muchos casos toma decisiones y tiene autoridad.
En aquellos casos en que no la tiene (autoridad), aparece en el organigrama en el mismo nivel que
sus asesorados, con los que se conecta por una lnea de puntos.
Estructura staff = asesoramiento realizado por especialistas
Estructura matricial u Organizacin de proyecto:
Es una combinacin de la estructura tradicional con la organizacin de proyectos.
En sta estructura organizacional, cuando es necesario concretar un proyecto se forma un equipo
con el personal especializado de los diferentes departamentos que demuestre mayores aptitudes
para participar en l, si bien pasa a la relacin autoridad responsabilidad con el jefe del proyecto,
mientras, simultneamente, cada uno sigue manteniendo la relacin formal. Una vez finalizado el
proyecto, retoman su cargo en el departamento de origen.

Ventajas de la estructura matricial:


Facilita las relaciones interdepartamentales.
Se comparte informacin.
Se intercambian conocimientos.
Se aprovecha la especializacin para lograr mayor eficiencia.
Se reducen costos.
Se combinan la flexibilidad con la estabilidad.
Desventajas de la estructura matricial:
La relacin autoridad-responsabilidad debe estar muy bien delineada, porque pueden
presentarse los problemas del mando mltiple.
La relacin autoridad- responsabilidad puede ser confusa.
Cada jefe puede interpretar que hay abuso de autoridad por parte del otro.

Unidad 2 Cultura Organizacional


Modulo: Cultura Organizacional
Cultura de una organizacin: Las premisas bsicas de que se valen las personas y grupos
en sus relaciones con la organizacin y su entorno. Dicho de otra forma, la cultura de una
organizacin es su personalidad, su ambiente, su forma de ser.
Cada organizacin tiene su cultura, que la identifica y la distingue del resto
Cultura de una organizacin = personalidad de la misma
Las empresas y la cultura: la cultura de una empresa comprende,
La manera de pensar.
Las formas de expresarse.
Las acciones.
Los instrumentos empleados.
Todos estos componentes determinan el comportamiento de los individuos que
conforman la empresa.
La cultura se transmite entre sus miembros
Funciones que cumple la cultura en una empresa:
Define los comportamientos y vnculos que son apropiados.
Motiva a sus empleados.
Dirige la forma en la que una empresa procesa la informacin de que dispone, sus
relaciones internas y sus valores.
La cultura acta en todos los planos, desde el subconsciente hasta el visible
Elementos de la cultura en una empresa:
Smbolos
Lemas
Ideales
Modelos de roles
Creencias
Valores
Estos elementos forman la red cultural de la empresa que se trasmiten hacia dentro (entre sus
miembros) y hacia afuera (clientes, proveedores, mercado).

Valores relevantes que determinan la conducta de la empresa:


Morales.
Econmicos.
Jurdicos.
Los valores influyen directa e indirectamente en la toma de decisiones
Valores bsicos de una empresa:
Asumir su responsabilidad social.
Preservar el medio ambiente.
La calidad de sus productos o servicios.
Los servicios adicionales.
El volumen de ventas.
Los precios.
La aplicacin de tecnologa de avanzada.
Importancia de una cultura compartida:
Una organizacin alude a un conjunto de personas que comparten criterios, ideas en comn,
mviles de accin, fines a llevar a cabo, etc. y la cultura es parte y marco de todo proceso
humano, que en este caso debe ser compartida por los miembros de dicha organizacin, sea
laboral, educativa, empresarial, deportiva, etc.
Responsabilidad social empresarial (RSE): La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la
contribucin al desarrollo humano sostenible, a travs del compromiso y la confianza de la
empresa hacia sus empleados y las familias de stos, hacia la sociedad en general y hacia la
comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la comunidad.
Definicin de la estrategia de la empresa a partir de su cultura:
Cultura organizacional Determina el estilo administrativo Determina la estrategia
Determina las bases de la conduccin de la organizacin (objetivos y metas)

Estrategia Determina los objetivos y metas


El objetivo es cualitativo: Ej: Posicionarnos en el mercado. Una empresa puede tener ms de
uno, uno tendr ms prioridad que el otro.
La meta es cuantificable: Ej: Captar el 50% del mercado en los prximos dos aos.
Un objetivo Una o varias metas
A partir de las metas se establecen las polticas a llevar a cabo

Cada sector de la organizacin establece objetivos y metas propios, en coordinacin con el resto
de los sectores.
Polticas de la organizacin = metas llevadas a los sectores o departamentos de la organizacin
Por lo tanto,
La estrategia determinara la manera en que la empresa trabajara para lograr los objetivos
planteados.

La cultura y sus efectos sobre la organizacin:


Cultura de las organizaciones

Positivas
Mejora la productividad

Negativas
Entorpece el comportamiento
Impide que un grupo trabaje eficazmente
Dificulta el rendimiento de una
organizacin bien diseada

Comportamiento Idiosincrtico:
Se puede definir a aquel comportamiento guiado o influido fuertemente por un sistema de ideas,
creencias y valores profundamente internalizados o hechos propios por los individuos.

Efecto de la cultura de la organizacin en los individuos:


Algunos puestos tienen un fuerte potencial para el desarrollo de un comportamiento
idiosincrsico del individuo miembro de una organizacin.
La cultura de las organizaciones polticas y religiosas tiene una fuerte influencia en el
individuo, afectando la personalidad y el comportamiento social del mismo.
Conflicto de la relacin Individuo-Organizacin:
Los conflictos se dan cuando los fines de los individuos se anteponen a los objetivos de la
organizacin.

Conflicto econmico en la relacin del individuo con la organizacin:


En la dimensin econmica la relacin es directa y pone en evidencia como conflicto al que
confronta al Fondo del capital con el Fondo de salario y el trabajo como medio de vida en
contraposicin al trabajo como costo.
Un fondo de capital es un instrumento de financiacin de largo plazo, el cual provee recursos de
capital a las empresas, con el objetivo de potencializar su gestin y por tanto su valor. Los recursos
del fondo son invertidos temporalmente en empresas que consideren atractivas, recibiendo a
cambio generalmente un porcentaje de participacin accionaria.
Un fondo de salarios es un concepto utilizado por los economistas clsicos y Karl Marx para definir
la parte de capital empleada por los capitalistas en comprar tiempo corriente de trabajo.
Conflicto fisiolgico en la relacin del individuo con la organizacin:
En la dimensin fisiolgica el conflicto est planteado entre la necesidad de reduccin de costos y
aumento de la eficiencia que impone la organizacin mediante la rutinizacin o uniformizacin
de las tareas correspondiente a la lgica de la divisin del trabajo y por otro lado, la dinmica
del acto de trabajar que incluye los aspectos motivacionales del trabajador basados en el gusto
por la diversidad de tareas, sus necesidades de logro y autoestima y su necesidad de interaccin
grupal.
Para eludir los conflictos se utilizan herramientas motivacionales
La motivacin y capacidad de trabajar deciden el rendimiento
Teora de la motivacin: La teora de la motivacin trata de explicar y predecir de qu forma
provocar, mantener o evitar un determinado comportamiento.
Propsito de las organizaciones: su misin
Propsito de una organizacin (Hodge y Johnson): el propsito de toda organizacin es satisfacer
las necesidades de todos los miembros de la sociedad afectados por ella.
Miembros de la sociedad afectados por la organizacin: empleados, clientes, accionistas,
proveedores e dems individuos afectados por ella.
Misin de una organizacin:
La satisfaccin de las necesidades sociales en la cual est especializada la organizacin.
La satisfaccin de las necesidades sociales de las personas externas e internas vinculadas con
la organizacin.
Por lo tanto, una organizacin deber:
Producir valor y generar satisfaccin de necesidades, no slo de los clientes que adquieren los
productos o consumen servicios, sino de todos los participantes y de la sociedad en general.

Modulo Gestin empresarial


Esquema de la actividad empresarial:

Empresa: formada por los subsistemas Gestin y Procesos.


Mercado: medio exterior
Recursos: insumos /materias primas
Productos o servicios: la demanda del mercado
En una empresa existen procesos administrados por la gestin
Rentabilidad de una empresa: es la ganancia neta.

Rentabilidad es funcin de la gestin


Proceso: combinacin de mquinas o equipos, gente, materiales, mtodos y condiciones
ambientales que genera un resultado.
Control de gestin: Para obtener productos o servicios de calidad (resultado) se debe controlar
continuamente el proceso.

Gestin: Es el conjunto de actividades, en las que se coordinan recursos humanos y tecnolgicos


para la obtencin de un producto o servicio.

Gestin es coordinacin de recursos para obtener un producto o servicio


Objetivo de la gestin: lograr la mxima contribucin de los recursos para lograr rentabilidad.
Aprovechar al mximo los recursos
Controlar: Es comparar y actuar para asegurar el resultado. Por ejemplo el control de la tcnica (la
velocidad de una maquina o la temperatura de un horno).
Referencias: utilizadas para realizar la comparacin. Ejemplos de referencias se mencionan a
continuacin,
Un estndar.
Una norma.
Una especificacin.
Un objetivo.
Un patrn.
Esquema de control de gestin: (procesos continuos y discontinuos)

Objetivo del control de gestin: tiene como propsito garantizar los resultados (deseados) de la
actividad.
Indicadores de gestin: estos son utilizados para medir los resultados obtenidos.
Son instrumentos que funcionan como termmetros (instrumentos de medicin) que revelan
numricamente condiciones particulares de la gestin.
Habr indicadores que reflejaran en forma ms directa nuestra capacidad de gestin que otros
Zona de alarma: rango de valores que representan desvos importantes respecto de lo esperado.

Proceso para identificacin los indicadores ms importantes:


1. Conocer la actividad: Conocer el proceso de base y los objetivos de la gestin.
2. Identificar las variables que tienen ms sensibilidad respecto de la actividad:
Dinero.
Tiempo.
Recursos (cuantitativamente).
Peso.
Etc.
3. Buscar el indicador que refleje de mejor manera la posicin relativa y tendencia de las
variables seleccionadas:
Porcentaje
Valor absoluto
Diferencia
Etc.
Indicadores de gestin ms comunes:
a) Eficacia: Es la medida en que se cumplen los objetivos de produccin /servicio en cantidad y
plazo.
b) Calidad: Es la totalidad de las caractersticas de un producto, que le confieren la aptitud para
satisfacer necesidades establecidas e implcitas.
c) Productividad: Es la relacin entre las salidas de un proceso y los recursos utilizados.

Formas de anlisis de la productividad:

d) ndice de utilizacin (en %):

Ejemplo: tiempo de utilizacin de una planta o sector productivo,

e) ndice de rendimiento (en %):

Standard: es un punto de referencia


Debe ser:
Estable en el tiempo
Representativo del proceso
Definido claramente (no ambiguo)
Consistente (con criterios homogneos)
f)

Eficiencia global:

g) Eficiencia: Es la relacin entre los recursos estndar y los recursos reales consumidos para la
obtencin de determinados productos/servicios.
h) Efectividad: Es la medida en que se contribuye al objetivo de quien recibe nuestro producto o
servicio.
No es lo mismo ser eficaz que ser eficiente
Eficaz: lograr el objetivo (sin importar la cantidad de recursos empleados para lograrlo).
Eficiencia: lograr el objetivo con el mnimo posible de recursos.
Activos intangibles: La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles
o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus activos
tangibles y fsicos.

Los activos intangibles permiten que una organizacin:


Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya
existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado nuevos.
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes
seleccionados como objetivo.
Produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste
bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora continua en sus
capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.
Era de la informacin: Era de la Informacin y las Telecomunicaciones es el nombre que recibe el
perodo aproximado que, sucede a la era espacial y antecede a la economa del conocimiento y
va ligada a las tecnologas de la informacin y la comunicacin. 'Era de la informacin' es una
expresin aplicada al perodo en el que el flujo de informacin se volvi ms rpido que el
movimiento fsico, y se empez a utilizar a partir de 1990. Empez en la segunda parte del siglo
XIX con la invencin del telfono y la telegrafa y explot con la fundacin del internet global.
Era de la informacin = periodo en que el flujo de informacin se volvi ms rpido que
movimiento fsico.
Funciones cruzadas: La organizacin de la era de la informacin funciona con unos procesos
integrados, que cruzan las funciones tradicionales. Combina los beneficios de la especializacin
dimanante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
Vnculos de la empresa con los clientes y proveedores:
Las empresas de la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores por medio de
transacciones en pie de igualdad (mismas condiciones).
La tecnologa de la informacin permite que las organizaciones de hoy en da integren los procesos
de aprovisionamiento y produccin de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los
pedidos de los clientes, y no como resultado de unos planes de produccin que empujan a los
productos y servicios a travs de la cadena de valor.
Pedido de clientes Comienzan las operaciones de produccin (la empresa no decide cundo y
cunto produce)
Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias
primas, permite que todas las unidades de la organizacin, que se encuentran a lo largo de la
cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en coste, calidad y tiempos de respuesta.
Sistema integrado (clientes y proveedores) Produce mejoras en costo, calidad y tiempo de
respuesta.

Segmentacin de los clientes: no debe confundirse con segmentacin del mercado.


El concepto de segmentacin consiste en la seleccin de grupos de clientes con demandas y
perfiles similares, y que son atractivos para nuestro negocio, nos aportan valor. Estos grupos no

deben ser demasiado pequeos, ya que no valdra la pena invertir esfuerzos en esa direccin, ni
deben ser demasiado grandes (quien mucho abarca, poco aprieta).
En esencia, la prctica de la segmentacin de clientes, consiste en seleccionar aqullos grupos de
clientes con los que la empresa se va a relacionar. Con esto, las empresas debern renunciar a
ciertos tipos de clientes y centrarse nicamente en aquellos que considera su pblico objetivo, es
decir, los que le aportan un mayor beneficio.
Segmentacin = seleccin de grupos de clientes con demandas y perfiles similares
Innovacin: Innovacin significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el
concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su
implementacin econmica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo
pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el
mercado a travs de la difusin.
"La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas
fuentes de abastecimiento y cambios en la organizacin industrial, de manera continua, y
orientados al cliente, consumidor o usuario".
Grupos de empleados segn las empresas de la era industrial: crearon 2 grupos
Elite intelectual (gerentes e ingenieros): utilizaban su capacidad analtica para disear
productos y procesos, seleccionar y gestionar a los clientes, y supervisar las operaciones
diarias.
Gente que realmente produca los productos y prestaba los servicios: Esta fuerza laboral de
trabajo directo era un factor principal en la produccin en las empresas de la era industrial,
pero slo se utilizaban sus capacidades fsicas y no sus mentes. Realizaban tareas y procesos
bajo la supervisin directa de ingenieros y gerentes.
En la actualidad
La automatizacin y la productividad redujeron el % de gente que realizaba funciones
tradicionales (operarios).
Las demandas competitivas han aumentado el nmero de personas que realizan funciones
analticas: ingeniera, marketing, direccin y administracin.
Los individuos involucrados en la produccin directa y en la prestacin de servicios son valorados
por sus sugerencias sobre la forma de mejorar la calidad, reducir los costes y reducir los tiempos
de los ciclos.
Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha
convertido en algo crtico para el xito de la empresa de la era de la informacin.
Programas de mejora:
Gestin de calidad total.
Sistemas de distribucin y de produccin justo a tiempo.
Competencia basada en el tiempo.

Reduccin de costes
Diseo de organizaciones orientadas al cliente
Gestin de los costes basada en la actividad (ABC y ABM)
Otorgar poder a los empleados
Reingeniera

El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es


una actuacin que permita que la organizacin tenga xito en la nueva competencia de la era de la
informacin.
Contabilidad financiera: La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma
histrica la vida econmica de una empresa, los registros anteriores sirven para tomar decisiones
que beneficien el presente o el futuro. Adems se debe emitir un informe sobre los resultados de
las operaciones financieras que realizan las empresas.

Modulo Gestin Empresarial. Tablero de comando


Tablero de control: es una herramienta, del campo de la administracin de empresas, aplicable a
cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar
adecuadamente una situacin. Nace al no existir una metodologa clara para ensear a los
directivos a organizar y configurar la informacin.
Conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor
conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas
informticas. Bsicamente es una medicin de desempeo de la organizacin y sus miembros.
Objetivo del tablero de control:
El objetivo de un tablero de control es diagnosticar adecuadamente una situacin.
Mejorar el desempeo de la organizacin.
Conocer el rumbo que est tomando la organizacin y detectar a tiempo desviaciones.
Que la gerencia conozca el estado presente de la organizacin desde varias perspectivas.
Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar el xito.
Establecer un sistema de gestin estratgica.
Conseguir el incremento de la productividad y de la eficiencia.
Utilizar feedback de procesos como gua continua de mejora.
Computar informacin cuantitativa como mtodo de pronstico y soporte del modelo de
decisin.
Representacin simblica de un tablero de control:

Los indicadores y la estrategia:


El TC se construye para comunicar la visin de la organizacin hacia el futuro y permite que
sus integrantes comprendan como contribuyen a su logro y aprecien el grado en que lo hacen.
Permiten que todos los integrantes de la Organizacin se centren en aquellos factores crticos
que estimularn el xito de la estrategia elegida.

1. Perspectiva del cliente:


Cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajar mejor en esas perspectivas.
Indicadores relacionados con los clientes:
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente / Gastos para
obtenerlo o conservarlo)
Incremento de clientes valores absolutos
Incremento de clientes valores relativos (%de clientes - % de ventas)
Retencin de clientes (tiempo de permanencia) Trminos absolutos o relativos.
Cuota de mercado cantidad o % de clientes en el segmento cantidad o % deventas
volumen de unidades o %.
Precio respecto a otras ofertas.
2. Perspectiva de procesos internos:
Los procesos internos excelentes permitirn alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor para el cliente, por consiguiente
es trabajar sobre la Cadena de Valor.
Indicadores relacionados con los procesos internos:
Tasa de Fallas (reclamos) clientes (cantidad de reclamos sobre total de clientes).
Tasa de repeticin de reclamos o visitas.
Tiempo de demora en la entrega o reparacin.
Tiempo de demora por mala informacin.
Costo por errores de diseo.
Cuota de mercado en las categoras seleccionadas.
Nueva cuentas de clientes.
Reconocimiento de la marca.

3. Perspectiva de formacin y crecimiento:


Actan como generadores de un desempeo excelente para las restantes perspectivas. La
organizacin deber competir con otras culturas organizacionales.
Indicadores relacionados con la formacin y crecimiento:
Utilidad / Cantidad de Empleados

Utilidad Adquisiciones / Cantidad de empleados


Utilidad / Costo Laboral
Utilidad Adquisiciones / Costo Laboral
Porcentaje de aumento de capacitacin
Porcentaje de delegacin
Medicin de satisfaccin y retencin del personal.
Nmeros de sugerencias
Nmeros de sugerencias puestas en prcticas
Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneracin a incentivos.

4. Perspectiva financiera:
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las dems perspectivas.
Indicadores financieros:
Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas
Rentabilidad Bruta = (Ventas Costos) x 100 / Ventas
Retorno de la Inversin = Utilidad Neta x 100 / Ventas
Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto
Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total
Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente
Rotacin del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total Bs. Inmateriales
Capacidad de Ganancias del Activo = Rotacin del Activo x Margen U.Neta
Endeudamiento = Total del Pasivo / PN
EBITDA
EBITDA: es un indicador financiero representado mediante un acrnimo que significa en ingls
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotacin calculado
antes de la deducibilidad de los gastos financieros
E Earning
B - Before
I - Interest
T -Taxes
D Depreciation
A Amortization
Determina las ganancias o la utilidad obtenida por una empresa o proyecto, sin tener en cuenta
los gastos financieros, los impuestos y dems gastos contables que no implican salida de dinero
en efectivo, como las depreciaciones y las amortizaciones.

EBITDA y rentabilidad del proyecto:


El Ebitda nos dice si un proyecto en principio puede ser o no rentable.
EBITDA positivo: el que el proyecto sea rentable o no depende de la gestin que cada uno
realice respecto a las polticas de financiamiento, de tributacin, de amortizacin y
depreciacin.

EBITDA negativo: evidentemente que el resultado final ser negativo, por tanto, esto sera
suficiente para descartar un proyecto.

Modulo: El equipo de direccin. Trabajo en equipo


Trabajo en equipo: Todos los miembros deben trabajar siempre juntos para hacer una compaa
competitiva.
Equipo: Conjunto de personas que comparte objetivos comunes y trabajan cooperativamente
juntos para lograrlo.
Objetivos comunes: para que un equipo se mantenga focalizado se deben establecer objetivos
que sean:
M Medibles
Podemos seguir y evaluar nuestro xito.
O Oportunos Todos acordamos que es necesario que suceda y para cuando.
R Relevantes Todos sentimos que es algo importante que deba ser realizado.
A Adecuados Todos entendemos claramente lo que queremos lograr.
L Logrables
Todos creemos que podemos alcanzar los objetivos.
Un objetivo es M.O.R.A.L.
Determinacin de objetivos: estos se determinaran de acuerdo a la,
Cantidad deseada.
Calidad deseada.
Fecha o duracin prevista.
Recursos requeridos (dinero, mquinas, recursos humanos, etc).
Conductas requeridas.
Equipos de alto desempeo:

Atributos de un equipo de alto desempeo:


Misin y objetivos comunes.
Comunicacin abierta.
Respeto por las diferencias.
Confianza Mutua.
Resolucin constructiva de problemas y conflictos.

Coherencia.
Liderazgo.
Compromiso, dedicacin.
Procesos, organizacin interna.
Consenso.

Etapas de desarrollo de un equipo:

Las cuatro etapas en el desarrollo de los equipos son:


a) Primera etapa de formacin: se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el propsito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qu
conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.
b) Segunda etapa de conflicto: se distingue por los conflictos internos que en ella se dan. Los
miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone
su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina
cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo clara.
c) Tercera etapa de normalizacin: se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo
manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulacin se
da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una
conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
d) Cuarta etapa de desempeo: La estructura en este punto es completamente funcional y es
aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse,
sino a realizar la tarea que los ocupa.

Planificacin: La planificacin, la planeacin o el planeamiento, es el proceso metdico diseado


para obtener un objetivo determinado. Hacer planes implica,
Identificar el resultado final, objetivos y las acciones necesarias para lograrlo.
Estimar el tiempo y los recursos requeridos para cada etapa.
Ordenar los eventos en una secuencia lgica.
Evaluar riesgos e identificar acciones contingentes cuando sea apropiado.
Asignar responsabilidades y acordar un programa.
Revisar el plan contra el resultado final.
Para mejorar algo primero hay que medirlo

Modulo Valor-Visin- Misin


Valor (Malcom Balbrige): Se denomina valor a lo que vale un producto, servicio, proceso, activo,
o funcin con relacin a su costo o a posibles alternativas. Las organizaciones necesitan entender
qu es lo que valoran las diferentes partes interesadas y deben proveer valor consecuente con
cada una de ellas.
Principios: Los Principios de una organizacin integran los fundamentos ticos, morales,
culturales que sus fundadores le han inspirado y que se reafirma en forma continua en su historia
y comportamientos.
Fundamentos ticos, morales y culturales
Valores: Conjunto de principios fundamentales que deben ser observados en las relaciones y
operaciones de una organizacin.
Los valores reflejan y refuerzan los principios y la cultura organizacional. Permiten a una
organizacin cumplir con su misin y corporizar su visin.
Conjunto de principios fundamentales
Ejemplos de valores:
Alta orientacin hacia el cliente
Respeto por los individuos.
Trabajo en Equipo.
Altos niveles de Integridad.
Innovacin.
Privilegiar la Prevencin.
Cuidar el medio Ambiente etctera.
Visin: Imagen ideal de la empresa hacia la cual desea evolucionar una organizacin.
Elementos caractersticos de una visin:
Es una imagen futura.
Tiene la connotacin de un ideal (excelencia).
Es posible de ser alcanzado.
Tiene poder inspirador.
La formulan las mximas autoridades.
Es compartida por toda la organizacin.
Se la expresa en trminos cualitativos.
Es la nica, la elegida entre otras alternativas posibles.
Impactos que genera la visin:
Compromiso
Credibilidad
Relevancia
Valor

a) Compromiso: se logra cuando la Visin se comunica, y es creble, relevante y valiosa. Para


lograrlo la Visin debe ser:
Clara.
Entendible a todos los niveles de la organizacin.
Capaz de enfocar a todos los empleados.
b) Credibilidad: la visin tiene que ser creble.
La visin debe encajar en la cultura de la organizacin.
Debe encajar tambin en los paradigmas de la comunidad y no ser ajenos a stos.
c) Relevancia: la visin convence a las personas a que ellos pueden agregar valor siguindola.
Los empleados se sienten facultados de poder realizar en cada una de sus actividades diarias
logros que apoyan a esa visin. SI no existe este sentir, la Visin todava no ha nacido.
Esta facultad se conoce como Empowerment
d) Valor: Significa que la visin es digna de hacer el sacrificio. El objetivo debe ser digno del
compromiso que el lder pide de los individuos.
Proceso de generar la visin de la empresa:
Tiempo
Proactividad
Idas y vueltas del material desarrollado
Necesita que el lder genere lluvia de ideas
Se necesita sumar las ideas y de all ir filtrando las de ms valor.
Visin corporativa: La visin corporativa integra varios elementos los cuales podemos diferenciar
principalmente:
Principios y valores.
Misin.
Objetivos largo plazo (estrategias).
Objetivos operacionales.
Acciones y actividades.
Misin (segn Kouzes y Posner The Leadership Challenge): Rama de negocio al que la empresa
se dedica, definido por el producto o servicios que la empresa comercializa.
Propsito de la misin: La misin establece el propsito de la empresa, el valor que la misma
provee a sus clientes a travs de sus productos o servicios.
En conjunto, los componentes de la MISION responden a una pregunta clave sobre la empresa:
Cul es nuestro negocio?
Define la razn de existir de la compaa

Ejemplo de la misin:
Ser la compaa productora de Agroqumicos de Valor Superior en nuestros productos y servicios
para Clientes, Empleados, Inversionistas, Proveedores y la Comunidad
Elementos esenciales al definir la misin:
Producto
Mercado
Posicionamiento

Unidad 3 Planificacin estratgica


Modulo Planificacin estratgica
Evolucin de la estrategia:
El concepto de estrategia comenz a utilizarse en los campos militares y polticos.
A partir de la dcada del 70 se comenz a utilizar la estrategia en el mundo de los negocios
como respuesta a los cambios estructurales de mercado, al proceso de globalizacin y al
enorme crecimiento de la oferta sobre la demanda global.
Herramientas imprescindibles para el desempeo de funciones gerenciales:
1. Planeamiento Estratgico.
2. Empowerment.
3. Team building.
Las herramientas deben actualizarse a travs del tiempo ya que el mundo cambia
constantemente y esto implica cambios de estrategias de las empresas y cambios en la cultura.
Desarrollo de una estrategia eficiente nos asegura:
Una combinacin de los puntos fuertes de nuestra organizacin.
Las necesidades del cliente o consumidor de la que debe resultar un producto o servicio mejor
que el que ofrece la competencia otorgndonos ventajas competitivas.
Todas las organizaciones emplean alguna estrategia y que la misma no necesariamente debe ser
una estrategia deliberada pudiendo ser una estrategia emergente que puede desarrollarse sin
que alguien en la misma se lo proponga o sea formulada explcitamente.
Todas las organizaciones emplean alguna estrategia

Proceso de planificacin estratgica: Cuando se habla de estrategia es que en realidad se hace


referencia a un proceso dinmico al que llamaremos Proceso de Planificacin Estratgica.
Estrategia = proceso de planificacin estratgica (proceso dinmico)
Estrategia: en el mbito administrativo es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
Estrategia integra metas y polticas, adems establece la secuencia de las acciones a realizar
Beneficios de una estrategia adecuada:

Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a:


Poner orden y asignar recursos con base tanto en las fortalezas (F) como en las
debilidades (D) de orden interno con el objeto de encontrar una solucin viable y original
as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de
nuestros oponentes inteligentes.

Planeamiento: Es el proceso racional a aplicar para el logro de los objetivos.


Permite la anticipacin a la realizacin de acciones o acontecimientos, desarrolla un sistema de
toma de decisiones interrelacionado o interdependientes y enfoca la direccin a uno o ms
estados deseados en el corto, mediano y largo plazo.
Proceso a aplicar para el logro de mis objetivos
Nos deja ver hoy las consecuencias futuras de mis decisiones
Objetivos y metas:
Todas las organizaciones poseen mltiples objetivos y metas
Objetivos y metas estratgicas: son los objetivos y metas principales que afectan directamente la
direccin general y viabilidad de la entidad.
Polticas de la organizacin: Las Polticas de la organizacin, son reglas que expresan los lmites
dentro de los que deber ocurrir la accin.
Las polticas son reglas
Polticas estratgicas: son las polticas principales y que abarcan toda la organizacin, que guan la
direccin general y determinan su viabilidad.
Programas: Estos deben guiar paso a paso la secuencia de acciones necesaria para alcanzar los
objetivos establecidos.
Los programas ilustran como dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados
los objetivos dentro de los plazos fijados en las metas y proporcionan una base dinmica que
permite el monitoreo constante de los avances y desvos en el camino hacia esos logros.
Son guas de las acciones a llevar a cabo para alcanzar los objetivos
Ilustran como sern llevados a cabo los objetivos teniendo en cuenta las polticas y metas
Programas estratgicos: principales programas que determinan el empuje y viabilidad de la
organizacin.
Normalmente no deben hacer referencia a los productos o lnea de productos en si sino que son
abarcativos de toda la entidad. Ejemplos:
Programa de Desarrollo de los RRHH,
Programa de Mejora Continua,
Programa de Desarrollo de la Fuerza de Ventas.
Decisiones estratgicas: las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin
general de una organizacin y su viabilidad, considerando permanentemente los cambios tanto

predecibles como impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos o temas que son de su inters
o incumbencia.
Establecen la orientacin general de una organizacin y su viabilidad
Tienen en cuenta los cambios predecible e impredecible
Que determinan las decisiones estratgicas?
Estas decisiones determinaran el rumbo de la organizacin con una mirada hacia el futuro y
delinearan los lmites en que habr de operar.
Estrategia vs Tctica:
La principal diferencia entre decisiones estratgicas y tcticas radica en la escala de accin y en la
ptica del lder.
Variacin de una decisin de estratgica a tctica:
Lo que para el C.E.O de una organizacin puede ser tctico, para el lder del sector puede ser
estratgico si es que determina el xito y viabilidad del mismo.

Tcticas: pueden surgir en cualquier nivel y son los lineamientos de corta duracin,
son ajustables y mantiene accin e interaccin con el medio.
Estrategia: define una base continua para enfocar los planteos tcticos y la correccin
de rumbos que sean necesarios.

Proceso de planificacin estratgica:


El Proceso de Planificacin Estratgica no es adivinar el futuro sino visualizar los posibles
escenarios y como nos vemos en cada uno de ellos.
Para describir este proceso se deben considerar los siguientes conceptos:
a) Visin: Como veo a mi organizacin de ac a 5 o 10 aos. Es el sueo a donde quiero que mi
organizacin llegue. Se debe creer en lo que vemos.
b) Misin: Es la razn de ser de la organizacin. Establecer la misin de una organizacin
significa,
Enunciar la principal razn de existir de la organizacin.
Es identificar el papel que cumple en la sociedad adems de su carcter y filosofa bsicos
Debemos sentir que lo que se hace es importante y hace una contribucin a la vida de las
personas.
Las ventas y las utilidades deben ser una recompensa para la organizacin y no su razn de
ser.
El enunciado de la MISIN debe ser transmitido a toda la organizacin, clientes o usuarios y
pblico en general.
La misin ser tambin la gua para todas las Unidades Estratgicas de Negocios aun cuando no
estn geogrfica o administrativamente juntas.
c) Objetivos: Determina QUE se quiere lograr.
Los principales parmetros que conforman los objetivos son:

Participacin en el mercado.
Volumen de ventas.
Rentabilidad.
Disminucin de riesgos.
Innovacin de productos.
Imposicin o reevaluacin de la marca.
Otros.

Los objetivos tendrn diferentes niveles de prioridad, evaluar la misma depende del
ordenamiento jerrquico de los objetivos.
El ordenamiento jerrquico nos permitir ver cul es el ms importante y cual el menos
Metas: Determina CUANDO se quiere lograr.
Las METAS fijan los plazos de obtencin de esos objetivos ya que de lo contrario nunca sabramos
si estamos dentro de lo planificado o no.
Una vez establecido QUE y CUANDO hay que establecer el COMO.
Formulacin de objetivos y metas: esta estar dada por,
Individuos
La organizacin
El entorno
A continuacin realizaremos un anlisis de estos aspectos.

El objetivo de ese anlisis es evaluar nuestras habilidades y las de nuestro entorno cercano a fin
de verificar cuales de ellas servirn para alcanzar nuestros propsitos y en cuales deberemos
mejorar para disminuir el nivel de vulnerabilidad de nuestra organizacin.

Se deber monitorear permanentemente estas fuerzas que pueden afectar severamente el


desempeo de mi negocio.
Formulacin de estrategias:
Los objetivos pueden ser muy diferentes entre una y otra organizacin lo que implica la aplicacin
de distintas estrategias para lograrlos.
Fijar objetivos Aplicar la estrategia adecuada
En la formulacin de la estrategia disearemos los Programas y Planes con alto grado de detalle
realizando una exhaustiva descripcin de:
Los pasos.
Los tiempos.
Las personas responsables.
Los recursos necesarios para su cumplimiento as como la forma de monitoreo para evaluar
desvos que puedan hacer fracasar el logro de los objetivos.
Estrategias genricas (M. Porter):
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque
Grupo estratgico: organizaciones que practican la misma estrategia, con destino al mismo
mercado. De acuerdo a como lleven a cabo las estrategias las organizaciones tendrn los
siguientes resultados,
La que mejor lleve adelante esta estrategia tendr la mayor parte del mercado y la mayor
utilidad.
Las organizaciones que han mostrado peor desempeo son aquellas que no han definido
claramente su estrategia y han aplicado una mezcla de ellas o directamente ninguna.

Las organizaciones indecisas tratan de desempearse bien en todas las dimensiones


estratgicas pero dado que las mismas requieren posiciones completamente distintas y con
frecuencia excluyentes unas de otras, terminan no haciendo bien nada.

Implementacin: Etapa totalmente operativa y consiste en el desarrollo de lo planificado.


Etapa operativa que desarrolla lo planificado
Por ejemplo: si se ha optado por un liderazgo tecnolgico, debern,
Formularse programas que fortalezcan a sus departamentos de Investigacin y Desarrollo.
Disear productos de avanzada.
Capacitar a la fuerza de ventas para que comprenda y entienda el valor de esos productos de
forma de poder transmitirlo a clientes y usuarios.
Disear programas de promisin para comunicar claramente la posicin adoptada de lder
tecnolgico.
etc.
Implementar es poner en prctica la planificacin
Planificacin estratgica Implementacin de la planificacin estrategica
Una excelente Planificacin Estratgica puede resultar en malos resultados por fallas en la
implementacin.
Una mala implementacin puede arruinar una excelente planificacin estratgica
Empresa exitosa segn McKinsey Company:
Segn McKinsey Company, la aplicacin de la estrategia no es suficiente dado que para ellos, la
misma no es ms que uno de los 7 elementos que deben tener las empresas exitosas.
La estrategia no es suficiente para obtener una empresa exitosa

Las 7s segn McKinsey:

En el idioma original son:


Nmero
Element
Elemento
Comp. del xito
1
Structure
Estructura
Hardware
2
Strategy
Estrategia
Hardware
3
Skills
Habilidades
Software
4
Staff
Personal
Software
5
Style
Estilo
Software
6
System
Sistema
Hardware
7
Shared values
Valores compartidos
Software
En general pueden considerarse que la estrategia, la estructura y los sistemas son el hardware
del xito y el resto son el software.
1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula quien debe
establecer las bases de los comportamientos y buenas prcticas que marcarn el estilo y la
forma de ser de la empresa. Adems, deben ser los directivos y jefes los primeros en dar
ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y uno de
sus ms importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe
estar alienada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de informacin que
posibilitan el funcionamiento de la empresa. Los procesos y la informacin pueden
compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir
los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una organizacin.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactan las
distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con
una jerarqua lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir
geogrficamente (local, estatal o multinacional), de gestin centralizada o descentralizada,
etc.
Tambin la estructura puede depender de la frmula jurdica que tiene la entidad (sociedad
annima, limitada, cooperativa, joint-venture) y el modelo de expansin que se busca
(franquicias, orgnica, fusiones).
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de
la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. Tambin puede
referirse al know-how de la compaa.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la empresa.
Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.

Retroalimentacin, Control y Evaluacin: etapa dinmica y de mayor importancia.


Da vida a la planificacin no como algo esttico sino como algo totalmente dinmico que debe ir
adaptndose permanentemente a la nueva realidad.
Planes de control y evaluacin: deben servir para la toma de decisiones que permita corregir el
rumbo o modificar objetivos y las metas. Evaluar el desempeo y mejorar.
Corrigen el rumbo o modifican objetivos y metas. Evalan el desempeo y ayudar a mejorar
El ambiente ira cambiando y ser necesario realizar ajustes permanentes a esa nueva realidad
Empresa en un ambiente cambiante (inestable): En ambientes de alta turbulencia, las
organizaciones deben estar dispuestas a modificar sus programas, metas y objetivos, estrategias
y aun sus misiones realizando correcciones estratgicas.
Si la organizacin se desarrolla en un ambiente inestable (Argentina) deber modificar sus
programas, metas y objetivos, estrategias y misiones para alcanzarlos (correccin estratgica)
Cuando se empieza a perder la posicin por no responder a cambios crticos en el contexto
quedan con pocas opciones de xito.
La clave de la supervivencia organizacional es adaptarse a las circunstancias y planificar
anticipadamente estos cambios con el objeto de mantener una estrategia actualizada que ajuste
con el ambiente en evolucin.

Esquema de la retroalimentacin-Control y evaluacin:

Modulo Evolucin del Plan estratgico


Estudio de Mckinsey sobre sistemas de planeamiento:
Pauta la evolucin del planeamiento estratgico e intenta juzgar las cualidades intrnsecas de los
planes producidos, enfocando ms la esencia que el procedimiento.
La evolucin del planeamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente
diferenciadas:
1 fase: En la primera de ellas el Planeamiento financiero es aplicado (al menos a nivel
rudimentario) por la mayora de las organizaciones de relevancia.
2 fase: En la segunda fase el Planeamiento basado en el pronstico parece evolucionar a
medida que los responsables del planeamiento extienden sus horizontes temporales ms all
del ciclo presupuestario anual. Segn el estudio de MCKINSEY, unas pocas empresas han
evolucionado ms all de esta fase.
3 fase: La tercera fase ha sido denominada Planeamiento orientado hacia el exterior, ya que
la mayor parte de su perfeccionamiento parece derivar de un anlisis ms profundo y creativo
de las tendencias del mercado, clientela y competencia.
4fase: La cuarta fase, Administracin estratgica, parece representar una sistematizacin y
extensin interna de los beneficios obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantacin
evolutiva posterior.
Muchas empresas, incluso las prestigiosas y exitosas financieramente, jams han avanzado ms
all de las fases tempranas.
Fuerza impulsora de la evolucin del planeamiento: parece residir en la creciente complejidad de
los problemas de negocios y el ritmo de transformacin del ambiente.
Las cinco etapas en la evolucin de los sistemas de planeamiento:
En la evolucin de los sistemas de planeamiento, los autores del presente trabajo diferencian
cinco etapas, que son comparables al estudio de Mckinsey.
Etapa I: presupuestacin y planeamiento financiero.
Etapa II: planeamiento esttico y unidimensional.
Etapa III: planeamiento dinmico y multidimensional a nivel negocios (business planning).
Etapa IV: planeamiento dinmico, multidimensional y creativo a nivel empresa (corporate
planning).
Etapa V: administracin estratgica (strategic management).

Etapa I: Presupuestacin y planeamiento financiero


El planeamiento se contempla como un problema financiero y sobre esa base se implantan los
procedimientos para pronosticar rentabilidad, costo y exigencia de capital, con un ao de
anticipo. Posee una estrategia, incluso aunque no tengan un sistema de planeamiento formal.
La calidad de esa estrategia depende en gran parte del vigor o la fuerza empresarial del grupo
de la alta gerencia.

Etapa II: Planeamiento estratgico y unidimensional.


Se enfoca sobre las posibilidades presentes en funcin de datos del pasado y es
unidimensional ya que se basa en una sola dimensin: la actual.
La empresa en la etapa II considera la ubicacin en la matriz de anlisis de cartera con
expresin de estrategia. Para describir la compaa, un planificador de etapas II generalmente
extraer una matriz de anlisis de carteras y mencionara las necesidades de inversin de
ciertos negocios, obteniendo fondos de otros.

Etapa III: Planeamiento dinmico y multidimensional al nivel de negocio


Enfoca su atencin en la interpretacin de los fenmenos primarios de mercado que son los
que en definitiva marcan el ritmo del cambio.
El planeamiento y la distribucin de recursos deben variar constantemente en el tiempo.
El planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del mbito productomercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabrico y vendi, para determinado mercado.

Etapa IV: Planeamiento dinmico, multidimensional y creativo al nivel de empresa


Es creativa y no opera a partir de una estrategia convencional. Nuevas maneras de definir y
satisfacer las necesidades del cliente, nuevos mtodos para competir con mayor eficiencia,
nuevos productos y servicios, nuevas concepciones estratgicas.
Consiste en crear continuamente opciones mirando hacia el exterior, analizando los
escenarios. El objetivo del planeamiento de la etapa IV es tener a largo plazo una cartera de
negocios balanceada, compuesta por un familiar de negocio en cada lugar de la matriz.

Etapa V: Administracin estratgica


El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la empresa; una
estrategia poco clara o no apta llevara a la organizacin a su desaparicin en cambio, una
estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organizacin llevara a
esta a un xito seguro.
La diferencia entre una empresa de la etapa V y las anteriores no es la complejidad de sus
tcnicas de planeamiento, sino la de direccin y profundidad con que los planes estratgicos
estn inmersos en toda la organizacin y ligado a la toma de decisiones operativas.
Administrar estratgicamente implica que la estrategia gue todos los pasos de la organizacin,
y en funcin de ella se adecuen todos los procesos administrativos.

Estrategia (militar): la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada


de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes.
Estrategia (administrativa): bsicamente se entiende como la adaptacin de los recursos y
habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades (O) y
evalundolos riesgos en funcin de objetivos y metas.
En pocas palabras, estrategia bsicamente sera la forma o el camino que la empresa sigue para
adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

Mdulo Empowerment

Parte 1
Empowerment:
El Empowerment es la potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
Herramienta de la calidad total
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que,
Fortalece el que hacer del liderazgo.
Da sentido al trabajo en equipo.
Permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment:
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada (hacia abajo) y en todos los
niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Empresa tradicional: Se plantea como empresa tradicional a la que se basa en principios
planteados en pocas pasadas en las cuales la concepcin de negocio es el factor econmico, en
el cual los procesos productivos y los escenarios de produccin eran utilizados para
almacenamiento, que para buscar satisfacer las necesidades de los clientes.
La idea de empresa estaba relacionada por la capacidad de trabajo, con caractersticas propias de
la poca, como; atender la poblacin local y la expansin al territorio nacional era un evento al
cual los pequeos y medianos empresarios no le apuntaban. Careca de visin global, con
contabilidades artesanales y siendo los inventarios sus mayores activos. Solo atendan a
compradores poco exigente y resignado a la adquisicin de unos productos que carecan de
diversidad y disponibilidad y en donde el concepto de competencia no exista. La imagen de los
productos no era atrayente y su envoltura no era preocupacin de los fabricantes; los medios de
mercadeo del productos era de pasillo, confiados en la tradicin familiar o local, que en una
investigacin de mercado.
La idea de producir para vender y conseguir dinero se convierte en una particularidad de estas
empresas, enfrentados a unos procesos manuales, con una mano de obra que solo se dedicaba a
realizar los oficios sin proyeccin y sin eventos de promocin y ascenso.

Sntomas de las Empresas Tradicionales:


En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Solo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo.
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales:
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones englobantes.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment:
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe dnde est parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas:
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
El Empowerment y las personas:
Las personas hace lo que usted espera que haga

Elementos para integrar a la gente:


Las Relaciones: Las cuales deben ser efectivas y slidas
La Disciplina: Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromiso: Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y
agentes de cambio.
Cmo crear una empresa con Empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los
atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Equipos de trabajo: deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades:
Mejorar calidad.
Auditoria de calidad.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.
Organizacin interna.
Planificacin.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas: consisten en,
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compaeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Organizarse.
Capacitacin del personal:
Un curso para empezar est bien, pero los lderes a todos los niveles tienen la responsabilidad de
dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente.
Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento ms entrenamiento
va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo implica:
Mantener e incrementar la autoestima (del grupo de trabajo).
Escuchar y responder con empata.
Pedir ayuda y alentar la participacin.
Implantacin.
Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.

Disear adecuadamente puestos.


Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
Seleccin cuidadosa del personal.
Dar entrenamiento.
"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no de
la gente."

Parte 2
Las personas solo pueden establecer unos pocos cambios a la vez
Preocupaciones de las personas sobre el cambio:
La gente quiere ms informacin.

Se pregunta cmo el cambio los afectara personalmente.

Se pregunta que necesitara para establecer el cambio.

Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Requisitos para lograr el cambio:


La alta direccin necesita hablar menos y escuchar ms, confiar y depender de otros, en formas
en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
1. Decida lo que quiere lograr.
2. Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los
consumidores y aprendiendo de ellos.
3. Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las
expectativas del cliente.
Preocupaciones de los administradores de las empresas:
Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de cmo pueden ayudar a sus
organizaciones a:
Estar orientadas al cliente: Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos: Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rpidos y flexibles: Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito.
Mejorar continuamente: Si la empresa no mejora continuamente, est muriendo.
"Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada,
sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas,
desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto"
Los lderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver qu
factores puede amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.

PARTE 3
La importancia de la tecnologa en el Empowerment:
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda
obtener, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un
apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos
esperan.
Qu pasos se deben dar para asegurar que los empleados puedan acceder la informacin, de
manera que sea til para ellos?
Habilidades cognoscitivas.
Destreza.
Herramientas poderosas.
Accesibilidad.
Capacitacin adecuada.
Beneficios de los equipos auto dirigidos:
Aumento de la Satisfaccin.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad mejorada.
Costos de Operacin Reducidos.
Una organizacin ms rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar.
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que
antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren
promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para
mejorar, pero tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio".

Parte 4
Conocimiento, Calidad y Empowerment:
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso
que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores
principales:
El entendimiento de la psicologa del ser humano.
La manera en que la gente aprende.
El sistema bajo el cual trabaja.
El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la
produccin o prestacin de servicios.
"El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de
trabajo que se realice.
El Proceso, l dialogo y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La
administracin es responsable de que esto suceda".

Razn del Empowerment:


Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al
cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar
acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el Empowerment de la noche a
la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado,
entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".
Razn del fracaso de l Empowerment:
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de
manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que
se esperan de l.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del
cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los
gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
Hacer uno mismo el trabajo.
Pirmide del Poder.
Pirmide del poder: se basa en tres componentes,
Confianza
Respeto
Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
Definir responsabilidad.
Delegar autoridad.
Definir estndares de desempeo.
Entrenamiento y desarrollo.
Brindar informacin y conocimiento.
Brindar retroalimentacin.
Reconocimiento.
Situacin real de las empresas:
Los equipos de las empresas no funcionan con el nivel de eficacia deseado ni consiguen los
resultados esperados:
No tienen definidos o no conocen sus objetivos.
No saben lo que se espera de ellos.
Existen conflictos y problemas entre las personas del equipo.
Tienen poca experiencia para el puesto o falta de capacidad.
No se cumplen los objetivos.
El rendimiento del equipo y los resultados son bajos o no son lo ptimos que podran ser.

Estas situaciones generaran:


Baja productividad en la organizacin.
Ms conflictos que derivan en malas relaciones interpersonales.
Perdida de la motivacin e insatisfaccin de las personas que forman el equipo.
Equipo de alto rendimiento: aquel equipo que consigue un elevado nivel de resultados con la
consiguiente elevada satisfaccin y motivacin de todos sus integrantes.
Papel del lder en un equipo de alto rendimiento:
Es muy importante que al frente del equipo haya un gran lder. Un lder con
Capacidad de trabajo.
Con visin.
Con mucha calidad humana y empata con el resto de los miembros del equipo.
Para crear un equipo de alto rendimiento el lder deber:
a. Marcar objetivos
b. Definir un sistema de medicin del nivel de alcance de los objetivos.
c. Definir sistemas de comunicacin entre los miembros del equipo.
d. Definir procedimientos para que los miembros del equipo tomen decisiones y solucionen
problemas.
e. Desarrollar sistemas de gestin de personal (reclutamiento, formacin, motivacin, etc.)
Es difcil producir un equipo de alto rendimiento y mucho ms mantenerlo
Team Building: actividades que se llevan a cabo, especficamente para construir un equipo.

Modulo Anlisis FODA


FODA: tambin conocido como Matriz de Anlisis DAFO, es acrstico de,
Fortalezas: factores crticos positivos con los que se cuenta.
Oportunidades: aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas.
Debilidades: factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir.
Amenazas: aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros
objetivos.
Matriz FODA: herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo,
producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado
del tiempo.
Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en
el futuro.
Anlisis Se analizan variables Toma de decisiones estratgicas
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.
Anlisis de actualizacin:
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma
peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable
dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el
paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual
se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
Anlisis FODA en trminos del proceso de Marketing, y de la administracin de empresas:
La matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo
de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
Objetivo del anlisis FODA:
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades (O) y amenazas (A)) a partir de sus fortalezas (F) y debilidades (D) internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo,
el siguiente paso consiste en determinar las estrategias a seguir.

Realizacin del Anlisis FODA:


Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios
de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Componentes del anlisis FODA:
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.
Ejemplos de Fortalezas: (de una empresa)
Buen ambiente laboral.
Proactividad en la gestin.
Conocimiento del mercado.
Grandes recursos financieros.
Buena calidad del producto final.
Posibilidades de acceder a crditos.
Equipamiento de ltima generacin.
Experiencia de los recursos humanos.
Recursos humanos motivados y contentos.
Procesos tcnicos y administrativos de calidad.
Caractersticas especiales del producto que se oferta.
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel.
Ejemplos de Debilidades: (de una empresa)
Salarios bajos.
Equipamiento viejo.

Falta de capacitacin.
Problemas con la calidad.
Reactividad en la gestin.
Mala situacin financiera.
Incapacidad para ver errores.
Capital de trabajo mal utilizado.
Deficientes habilidades gerenciales.
Poca capacidad de acceso a crditos.
Falta de motivacin de los recursos humanos.
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras.

Ejemplos de Oportunidades: (de una empresa)


Regulacin a favor.
Competencia dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del producto.
Inexistencia de competencia.
Tendencias favorables en el mercado.
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.
Ejemplos de Amenazas: (de una empresa)
Conflictos gremiales.
Regulacin desfavorable.
Cambios en la legislacin.
Competencia muy agresiva.
Aumento de precio de insumos.
Segmento del mercado contrado.
Tendencias desfavorables en el mercado.
Competencia consolidada en el mercado.
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado).
Toma de decisiones y FODA:
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que sin
problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la situacin
teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a
elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias
futuras de cada eleccin.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este
proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que

intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar


decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y
las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA
se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Unidad 4 Enfoque en clientes y mercados


Modulo Enfoque en clientes y mercados
Mercado en sus principios: la oferta de productos era limitada y superada ampliamente por la
demanda. En consecuencia el consumidor solo acceda a pocas opciones y su nivel de informacin
era ms reducido. En general las empresas producan algo (bienes o servicios) sabiendo que
estaba vendido. Por lo tanto la fortaleza (F) estaba centrada en la CANTIDAD.
Mercado en la actualidad: la oferta es prcticamente ilimitada ya que cualquier empresa est
compitiendo no con su vecino sino con el mundo tanto en productos como en servicios y los
consumidores tienen muchas opciones y un alto nivel de informacin. La fortaleza (F) de la
empresa DEBER estar centrada entonces en la CALIDAD.
En la actualidad las empresas deben poner un fuerte nfasis un managment profesional y todos
los aspectos que hacen al Marketing tomado desde una concepcin estratgica y global.
Estos temas son bien conocidos en grandes empresas, pero an estn distantes de las PYMES y
mucho ms de los micros emprendimientos.
Cambios en las variables macroeconmicas:
Se ha producido un profundo cambio de las variables macroeconmicas y por ende las
organizaciones debern adaptarse a las mismas.
Si este cambio sustancial en las metas de las empresas no es entendido e incorporado
rpidamente es muy probable que sus oportunidades de sobrevivir sean mnimas.
Sobrevivir no es obligatorio
Contexto macroeconmico
Anterior
Economa cerrada
Acentuado proteccionismo
Fuerte dficit fiscal
Fuerte dficit de la balanza comercial
Hiperinflacin

Actual
Globalizacin
Apertura
Mercados desregulados
Empresas pblicas privatizadas
Tendencia hacia la bsqueda de equilibrio fiscal
Bsqueda de estabilidad o leve inflacin
controlada
Alza de los niveles de desempleo

Cultura empresarial:
Dos de las mayores enfermedades mortales de la empresa son,
1. Falta de liderazgo
2. El xito
EL OBSTCULO EMPRESARIAL MS DIFCIL DE SUPERAR ES EL XITO
Principios de la empresa Japonesa:
El objetivo final no es la victoria sino la supervivencia.
Las personas unidas son fuertes.
Las ideas nuevas son mejores que las viejas

Todo puede mejorarse


Respetar lo desconocido
Respetar la experiencia

Calidad: Se puede decir que un producto o servicio es de calidad si cumple con las
especificaciones del cliente. Pero estas no siempre estn explcitas y tampoco quien es el cliente,
por lo tanto ser la propia empresa la que deber determinar que produce, con qu nivel de
calidad y para que mercado.
Su objetivo ser un producto o servicio que satisfaga las expectativas y/o necesidades de quien
lo reciba.
Calidad no es lo que la empresa cree sino lo que el cliente acepta como lo que mejor satisface sus
necesidades o deseos.
Marketing: Filosofa de la empresa en la cual desarrolla bienes y/o servicios colocables en el
mercado en tiempo y lugar oportuno, teniendo en cuenta la satisfaccin del cliente.
Metodologa de trabajo continuo para conocer el mercado, detectar sus necesidades y evolucin
y tender a mejorar la satisfaccin del consumidor, superando a la competencia.
El marketing surge como una forma de concebir y realizar la relacin de intercambio, por ello es
tanto una filosofa como una tcnica.
Precaucin!
No se debe confundir Marketing con alguna de sus herramientas o etapas como son la
promocin o la venta.
Si bien es cierto que esta disciplina conlleva el empleo de un conjunto de actividades de
comunicacin, tambin implica una serie de anlisis de los productos, precios, y canales de
distribucin ms adecuados para que el intercambio se realice eficazmente.
Marketing segn P. Drucker: es la herramienta para hacer que las ventas resulten superfluas. El
objetivo es conocer y entender tan bien al cliente que nuestro producto o servicio encaje y se
venda solo.
Direccin de Marketing: La Direccin de Marketing es la actividad que desarrolla la empresa
cuando aplica los principios del marketing y supone la realizacin de las siguientes fases:
Anlisis de la situacin: esta fase implica el estudio del entorno, el mercado, la competencia,
para ello, la empresa utilizar las tcnicas de investigacin comercial.
Diseo de estrategias: este implica el diseo del producto, precio, promocin y distribucin
Las 4 P del marketing: Las cuatro pes del marketing son una forma sencilla y muy prctica de
tener presente los factores clave para el xito comercial de un proyecto. Estos factores clave
son:
1. Producto: Con esto nos referimos a producto o servicio (pero tena que ser una P). Para
cualquier estrategia de marketing debemos tener muy claro qu es lo que ofrecemos al
cliente. Ahh eso es fcil No seor! Definir bien qu estamos ofreciendo no es tan fcil
como parece. Si somos (por ejemplo) un restaurante, vendemos comida? Los supermercados
tambin venden comida se entiende el punto?

2. Precio: Lo mismo que en el punto anterior: no se dejen engaar por lo sencillo que parece.
Definir el precio es ms que ponerle encima una etiqueta. Para ponerle un precio a cada
producto debemos saber los precios de productos competidores y tambin de los sustitutos
(de otros restaurantes y del supermercado) o el cliente no nos comprar. Tambin debemos
analizar nuestros costos y a qu tipo de clientes (y cuantos) queremos llegar. El precio
comunicar al cliente gran parte de nuestra estrategia.
3. Plaza (en ingls Place = lugar): A fuerza tena que encontrarse una palabra con P que
representara el lugar donde se ofrece el producto. La plaza puede ser desde un lugar fsico
(un restaurante) hasta una serie de pases (si es una multinacional). En qu lugar voy a
encontrar a mis clientes y cmo ese lugar acompaar y ayudar a la venta. Es una P
importante.
4. Promocin: Generalmente hay que empezar aclarando que promocin NO ES lo mismo que
publicidad. Una forma sencilla de notar la diferencia es que promover algo es diferente a
publicarlo (llevarlo al pblico). Para muchas empresas, sus clientes no son el pblico, sino
que son otras empresas. Cuando una empresa define su producto, precio y plaza definidos,
debe definir tambin (todo en conjunto) cmo comunicar esto a sus clientes.
Promocin: las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los mritos
de sus productos y persuadir a su pblico objetivo para que compren".
Marketing mix: Se denomina mezcla de mercadotecnia (llamado tambin marketing mix, mezcla
comercial, mix comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable
de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compaa. Son las estrategias de
marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de marketing (plan
operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca acaparar mayor clientela.
La mezcla original (4P) demostr ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y
sectores sociales, es as como se le agregan tres elementos adicionales:
4P
Personal
Procesos
Presentacin

Evolucin del Marketing:


Marketing segn Stanton: El marketing es un sistema total de actividades empresariales
encaminadas a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen
las necesidades de los consumidores actuales y potenciales.
Marketing segn Stants y Futrell: El marketing est compuesto por todas las actividades que
tienden a generar y facilitar cualquier intercambio cuya finalidad sea satisfacer las necesidades o
deseos humanos.
Desde que a finales de los 60s se realizaron las primeras proposiciones para cambiar el concepto
de marketing hasta la actualidad se ha llegado a aceptar por la mayor parte de los autores 2
principales aportaciones:
La inclusin de las empresas sin nimo de lucro.
La inclusin de las ideas adems de los bienes y servicios.
Marketing segn la Asociacin Americana de Marketing (1985):
El marketing es el proceso de planificacin y ejecucin de la concepcin, fijacin del precio,
promocin y distribucin de ideas bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los
objetivos de los individuos y de las organizaciones.
El marketing tambin debe tener en cuenta el bienestar de la colectividad.
Marketing segn Kotler:
El marketing es el mecanismo econmico y social a travs del cual el individuo y grupos
satisfacen sus necesidades y deseos por medio de la creacin y del intercambio entre s de
productos y otras entidades de valor.
El marketing es el modo de concebir y ejecutar la relacin de intercambio con la finalidad de que
sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad mediante el desarrollo, distribucin y
promocin por una de las partes, de los bienes y servicios o ideas que la otra parte necesita.
Necesidades: Determinaran las fronteras del negocio y definirn el plan estratgico a largo plazo.
Es el sentimiento (estado fisiolgico o psicolgico) de carencia de algo comn a todos los seres
humanos con independencia de factores tnicos o culturales.

La necesidad es una sensacin de carencia de algo, propia de la condicin humana, por ejemplo
el hambre, sed, etc.
Deseos: Es una forma determinada de satisfacer una necesidad, de acuerdo con las
caractersticas personales del individuo, los factores sociales, culturales, ambientales y los
estmulos del marketing, por ejemplo, ante la necesidad de hambre, me gustara una comida en
particular.
Un deseo siempre se deriva de una necesidad, pero, de una necesidad no siempre tiene que
derivar un deseo; como ejemplo podramos poner a un testigo de Jehov, el cual puede necesitar
una transfusin pero, por sus creencias no la quiere.
Demandas: Es la formulacin expresa de un deseo condicionada por los recursos disponibles y los
estmulos del Mrketing.
Un mismo producto puede satisfacer varias necesidades y una necesidad puede ser satisfecha
por distintos productos, por ejemplo, la necesidad de desplazarme puede ser satisfecha por
distintos medios, coche, avin, tren, etc.
El marketing orienta el deseo y lo canaliza hacia demandas efectivas. El marketing identifica, crea
y desarrolla demanda, posibilitando que los deseos se conviertan en realidad. Adems, como
factor cultural tambin contribuye a orientar los deseos y a canalizarlos hacia demandas efectivas
pero no crea necesidades.
El marketing orienta el deseo y lo canaliza hacia demandas efectivas. El marketing identifica, crea
y desarrolla demanda, posibilitando que los deseos se conviertan en realidad.
Proceso de intercambio:
La relacin de intercambio se puede definir como la comunicacin que se establece entre dos
partes con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra, algo que valora, entregando a
cambio algo que la otra parte tambin aprecia.
Condiciones para que produzca una relacin de intercambio:
a) Como mnimo deben existir dos partes.
b) Cada parte debe de tener algo que sea de valor para la otra.
c) Cada parte debe ser capaz de comunicar a la otra lo que tiene y entregarlo.
d) Debe existir libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte (no se puede obligar).
Si se alcanza un acuerdo entre las dos partes se produce una transaccin, en el caso de que no se
llegue a un acuerdo no hablaremos de transaccin pero s de intercambio.
Funcin del marketing en el sistema econmico:
La funcin del marketing en una economa de mercado es organizar el intercambio voluntario y
competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda de
productos y servicios.
El marketing exige la organizacin de actividades de dos tipos:
La organizacin material del intercambio que se refiere a los flujos fsicos de productos que
proceden de la produccin y van al consumo.
Flujos informativos que deben preceder, acompaar y seguir al intercambio con el fin de
asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.

Distintos enfoques en la organizacin del marketing:


Habr tres tipos de orientaciones, basndonos en el peso que se atribuye en la relacin de
intercambio al consumidor, empresa y sociedad.
1. Orientacin hacia el productor.
ptica de la produccin en masa.
ptica del producto
2. Orientacin hacia la venta.
3. Orientacin hacia el marketing.
ptica del consumidor
ptica del consumidor y el entorno
En la orientacin hacia el productor y hacia la venta, el peso de la relacin es de la empresa. En la
orientacin hacia el marketing, el peso lo tiene el consumidor.
1. Orientacin hacia el productor: Se caracteriza porque la organizacin o empresa es la que
decide lo que va a producir y ofertar a sus clientes, que debern aceptar los productos que se
le ofrecen para satisfacer sus necesidades. Dentro de esta orientacin distinguiremos dos
enfoques:
a) La ptica de la produccin en masa: Es caracterstica de mercados en los cuales la demanda
es muy superior a la oferta, en ellos, el consumidor busca un producto que pueda satisfacer
su necesidad a un precio accesible para su poder adquisitivo.
Por su parte, las empresas buscan producir lo mximo posible al mnimo coste.
En este contexto se vende todo lo que se produce, motivo por el que la funcin de produccin
es esencial. En cuanto al marketing (actividades del marketing) se reducen a la distribucin de
los productos.
b) La ptica del producto: La orientacin bsica sigue siendo la misma pero el contexto cambia,
en este contexto, las necesidades de los consumidores estn relativamente satisfechas y la
competencia empieza a hacer acto de presencia. Las empresas consideran que la calidad
tcnica del producto es la mejor garanta para conseguir el xito comercial y creen que el
consumidor est dispuesto a buscarla y a pagar por ella.
El riesgo de esta ptica es centrarse demasiado en el producto y olvidar cual es la realidad
del mercado ya que la oferta de un producto de calidad no garantiza necesariamente el xito
del mercado.
2. Orientacin hacia la venta: Es caracterstica de mercados donde la oferta puede atender
plenamente la demanda global, siendo la competencia relativamente intensa.
En esta situacin, las empresas orientan la gestin de las relaciones de intercambio bajo la
hiptesis de que los consumidores slo van a comprar por iniciativa propia aquellos
productos que sean esenciales, por lo que ser necesario estimularlos para que compren
otros productos. En esta ptica, el balance de poder en la relacin de poder en la relacin de
intercambio sigue a favor de la empresa productora que adoptar la posicin de convencer al
cliente de la bondad de su producto y de la necesidad que este tiene de l.
Bajo esta ptica el director de marketing se convierte en un responsable de ventas cuya
misin bsica es engendrar la cifra de negocios de la empresa.
Este enfoque se centra en los productos ya existentes y lo que hacen es intentar colocarlas
en el mercado en base a la utilizacin de medios de impulsin de ventas (cualquier
instrumento de promocin).
Por tanto, esta ptica implica un enfoque a corto plazo en la gestin de marketing ya que trata
de vender el producto sin preocuparse por la satisfaccin del consumidor, lo cual implica un
riesgo evidente ya que puede llevar a la prdida de mercado.

3. Orientacin hacia el marketing: Se aplica a mercados donde la oferta es muy superior a la


demanda y la competencia es muy intensa. En esta situacin el balance de poder en la
relacin de intercambio se inclina hacia el consumidor, al contrario de las otras dos
orientaciones. Dentro de este tipo de orientacin tenemos dos pticas:
a) ptica del consumidor: Se caracteriza por que la tarea primordial de la empresa es conocer
las necesidades de sus mercados meta, con el fin de disear una oferta que permita
satisfacerlas de forma rentable para la empresa, por tanto, el consumidor se convierte en el
ncleo central de este enfoque. Se considera que para que una empresa consiga el xito es
necesario que se adapte al mercado, de tal modo que pueda mantener la competitividad, sin
embargo, est bsqueda de la satisfaccin del consumidor no puede llevarse hasta el
extremo de que no sea rentable para la empresa y la coloque en una situacin de esclavitud
con respecto al mercado.
Esta ptica impulsa un enfoque a largo plazo en la gestin de la relacin de intercambio ya que
lo que se busca es mantener relaciones constantes y estables con el consumidor (se busca
lealtad).
b) ptica del consumidor y del entorno: Se considera que el consumidor forma parte de una
sociedad que cuenta con unos recursos escasos y que tienen unos objetivos generales como
sociedad distinta de los objetivos particulares de los individuos. Se busca no slo la
satisfaccin del consumidor sino defender la colectividad de la que forman parte y adems
tener en cuenta las relaciones del entorno.
Mercado: Es el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y
que podran estar dispuestos a satisfacerlo a travs de un intercambio de otros elementos de
valor ( Kotler, 1992 )
Es donde se encuentra la oferta y la demanda
Tipos de mercados:
Mercado Tcnico: Se privilegian las caractersticas tcnicas y funcionales del producto. El
comprador obtendr exactamente lo que espera del producto. Ej. Compras industriales,
maquinarias, repuestos de equipos, etc.
Mercado de Precios: Se privilegia la relacin Precio/Prestacin. El cliente puede optar en
varias gamas de precio en donde variar la calidad y prestacin del producto.
Mercado de Imagen: Se privilegia la promesa simblica que el producto contiene. Las acciones
publicitarias pueden distanciar el producto fsico del imaginario y valorizar otras cuestiones
como la marca el prestigio que brinda usarlas, la solvencia y tradicin de una empresa, etc.
En este mercado, la marca hace a la diferencia.
Mercado Practico: Solo interesa el producto genrico. Si bien existen marcas, la demanda no
las tiene en cuenta. Ej. Escobas, velas, sobres, etc.
Estos mercados deben ser atendidos y en muchas ocasiones las estrategias deben atacar a todos a
la vez.
Condiciones necesarias y suficientes para generar el intercambio: es fundamental la necesidad o
el deseo, condicin necesaria pero no suficiente para generar el intercambio ya que tambin debe
existir una capacidad de pago de ese producto.

Segmentacin de mercado: La segmentacin de mercado es el proceso, como su propio nombre


indica, de dividir o segmentar un mercado en grupos uniformes ms pequeos que tengan
caractersticas y necesidades semejantes, la segmentacin de un mercado se puede dividir de
acuerdo a sus caractersticas o variables que puedan influir en su comportamiento de compra.
Estos segmentos son grupos homogneos (por ejemplo, las personas en un segmento son
similares en sus actitudes sobre ciertas variables). Debido a esta similitud dentro de cada grupo, es
probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de marketing. Es decir,
probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del marketing mix de un determinado
producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado y
promocionado de una forma dada.
La segmentacin divide en grupos homogneos al mercado
Posicionamiento: Es la forma que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos
visibles. Es el lugar que ocupa el producto en la mente del cliente en referencia a la competencia.
Se la da el consumidor en su mente
Factores que determinan el posicionamiento (lugar en la mente del consumidor):
Esta posicin depender de una compleja relacin entre percepciones impresiones
sentimientos que adquieren los consumidores sobre determinado producto en relacin con la
competencia.
Los mercadologos no quieren que el posicionamiento sea al azar con lo cual es diseado y
planificado utilizando las herramientas del marketing.
Mezcla de mercadotecnia: Se denomina mezcla de mercadotecnia (llamado tambin marketing
mix, mezcla comercial, mix comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el
responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compaa. Son las
estrategias de marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de marketing
(plan operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca acaparar mayor clientela.
Marketing de servicios vs Marketing de productos:
Cada uno tiene un tipo de Mrketing diferente debido a varios motivos,
Intangibilidad de los servicios: No se pueden tocar ni experimentar antes de ser consumidos.
Eso es bueno porque no hay gastos de stock.
En los servicios se usa ms la propaganda (el de boca en boca) y menos la publicidad; en los
productos ms la publicidad y menos la propaganda.
La intangibilidad de los servicios afecta a los esfuerzos que hay que hacer para fidelizar a los
distribuidores. No tienen inters natural hacia un servicio determinado y hay que esforzarse
ms para que distribuyan nuestro servicio y aumenten su inters.
La gestin del marketing en la empresa: consiste en,
Concebir.
Planificar.
Ejecutar.
Controlar la elaboracin.
Valuacin (precio).
Promocin.

Distribucin de una idea, bien o servicio, con el objeto de llevar a cabo intercambios
mutuamente satisfactorios, tanto para la organizacin como para los individuos.

Marketing Estratgico: (largo plazo)


Consiste en una gestin de anlisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca
en el desarrollo de productos y servicios rentables, destinados a grupos de compradores
especficos. Busca diferenciarse de los competidores inmediatos, asegurndole al productor una
ventaja competitiva sustentable.
Marketing Operativo: (mediano y corto plazo)
Debe traducir en acciones concretas los resultados que surgen del anlisis estratgico anterior.
Estas acciones tienen que ver con decisiones sobre la distribucin, el precio, la venta y la
comunicacin, cuyo objetivo es hacer conocer y valorizar las cualidades que distinguen a sus
productos y servicios, dirigindose al pblico objetivo elegido. Su horizonte de accin se sita en el
corto y mediano plazo.
Marketing Estratgico (fotocopia): nos servir para posicionar la empresa en el largo plazo, no da
la VISIN de la empresa, se analizaran tendencias, amenazas, oportunidades y potencialidades.
Tiene como principales caractersticas:
Es anticipatorio
Es activo y no reactivo
Busca leer el comportamiento de los mercados y la competencia
Busca responder a los cambios de los mercados y los adelantos tecnolgicos
Trabaja sobre escenarios de alta turbulencia
Incorpora tecnologas de Gestin avanzadas para el logro de ventajas competitivas.
El marketing estratgico se fundamenta en el anlisis continuo de las necesidades de los
consumidores en el mercado, como paso previo para orientar la gestin de le empresa hacia la
satisfaccin de las mismas.
Marketing Tctico u Operacional (fotocopia): es la ACCIN, trabajara en el corto plazo, la
actualidad, la moda, el requerimiento inmediato. Para poder hacer un buen trabajo en el corto
plazo es necesario haber trabajado bien en lo estratgico.
Planificacin estratgica: tiene como fundamento la visin a largo plazo. Es la esencia misma de
lo estratgico, no es pronosticar el futuro, sino visualizar los posibles escenarios en que
tendremos que actuar.
Plan de Marketing: El Plan de Mrketing es el documento maestro, el libro de ruta que integra y
coordina los diferentes instrumentos comerciales.
Proceso de planificacin de marketing:
La planificacin de Mrketing es un proceso que consta de diferentes fases que son las respuestas
a diferentes preguntas:
1. Dnde estamos? Implica realizar un anlisis tanto interno como externo para detectar las
amenazas y oportunidades del entorno, as como los puntos dbiles y fuertes de la
competencia.
2. Dnde queremos ir? Define los objetivos que pretende conseguir la organizacin.

3. Cmo llegaremos? Supone implantar una serie de acciones para conseguir los objetivos que
nos hemos planteado.
4. Cmo sabremos que hemos llegado? Establecer los sistemas de control que nos permitan
determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y que aporten la informacin necesaria
para retroalimentar el plan.

Estratgicas Genricas de Porter segn ventaja competitiva:


Intenta definir las posibilidades estratgicas de la empresa en funcin de si iba dirigida a todo o
parte del mercado y en funcin del tipo de ventaja competitiva que se buscase.

1. Liderazgo de costos: Conseguir costos ms bajos mediante la produccin a gran escala de


productos indiferenciados. Si se reducen los costos se puede bajar los precios, pero es muy
arriesgado porque la competencia se basa slo en precios.
2. Diferenciacin: Especializar la empresa en algn aspecto que haga nica la marca y que sea
valorada por la totalidad del mercado.
3. Enfoque de Especializacin: Concentra a la empresa en unos segmentos de mercado
determinados en los que puede tener algn tipo de ventaja ya sea en costes o en
diferenciacin.
Estrategias de actuacin ante la competencia de Kotler:
Kotler estudi las actuaciones de la empresa frente a los competidores y detect cuatro tipos de
estrategias frente a la competencia en funcin de la posicin relativa que ocupa cada competidor:

a) Estrategia de Lder: Es aquella que sigue al lder en un producto o mercado en el que ocupa una
posicin dominante reconocida por sus competidores. Tiene tres retos que condicionan su
estrategia:
1. Desarrollar y estimular la demanda genrica del mercado. Se puede hacer captando nuevos
usuarios del producto o intensificando su consumo.
2. Proteger su participacin de mercado manteniendo la cuota de mercado actual mediante:
Innovacin continua.
Confrontacin abierta con los competidores mediante guerra de precios.
Utilizacin intensiva de la publicidad.
3. Incrementar su participacin de mercado si esto incrementa su rentabilidad y no incurre en
posiciones monopolistas que puedan plantear problemas con la legislacin antimonopolio.
b) Estrategia del Retador: Es el que no domina el producto o mercado pero intenta sustituir al
lder. Intenta ganar cuota de mercado mediante estrategias agresivas y puede ganar cuota de
mercado de dos formas diferentes:
Absorbiendo, comprando o fusionndose con competidores ms pequeos.
Atacando directamente al competidor lder.
Cuando se trata de robar cuota de mercado al lder se puede hacer de diferentes maneras:
Ataque frontal en el que se intenta robar cuota de mercado utilizando las mismas armas que
el lder.
Ataques laterales menos arriesgados centrndose en los puntos dbiles del competidor.
Centrarse en aquellas zonas donde la posicin del lder es ms dbil o en aquellos segmentos
en los que tenga menos implantacin.
c) Estrategia del Seguidor: El seguidor es un competidor con una cuota de mercado
relativamente pequea que alinea sus decisiones con lo que hacen los competidores ms
importantes. No ataca al lder, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de
desarrollar la demanda genrica aunque tiende a concentrarse en aquellos segmentos donde
tiene mayor ventaja competitiva.
d) Estrategia del Especialista: El especialista es una pequea empresa que se concentra en uno o
en muy pocos segmentos de mercado, no en la totalidad. Busca un nicho en el que pueda
tener una posicin de dominio y sea difcilmente atacable para la competencia. Para que
ste nicho de mercado sea atractivo tiene que tener una serie de caractersticas:
Potencial de beneficio y crecimiento suficiente.
Poco atractivo para la competencia.
Adaptable a las necesidades especficas de la empresa.
Barreras de entrada que se puedan defender.

Tipos de Organizaciones (para aplicar el plan de marketing):


Para poner en marcha el plan de Mrketing se necesita organizar a la empresa. Hay 4 tipos de
organizaciones:
1. Funcional: Es la ms clsica. Divide las diferentes funciones que se deben hacer y designa a un
responsable.
2. Territorial: Hay diferentes territorios donde la empresa est implantada. Tienen unos servicios
centrales y en cada zona hay un encargado de Mrketing.
3. Por Productos: Tienen unos servicios generales y despus hay un product management, un
encargado de cada producto.
4. Por Clientes: Aquellos casos en los que hay clientes muy diferenciados y se llevan diferentes
cuentas.
Control (Marketing):
A medida que se toman decisiones y se ponen en prctica las acciones concretas de Mrketing, la
empresa necesita evaluar y controlar los resultados para estar segura de que se cumplen los
objetivos fijados. Esta evaluacin y control tendra que ser permanente debido a que tanto el
mercado como el entorno cambian a un ritmo vertiginoso.
Proceso de gestin del marketing:

INSTRUMENTOS DEL MARKETING:


Marketing Mix:
Es el conjunto de herramientas que utilizaran las organizaciones para conseguir sus objetivos en
relacin con un pblico objetivo (Kotler, 1992). Las herramientas utilizadas son las 4 P
Producto
Precio
Plaza
Promocin
Producto: Es todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una necesidad o un deseo
(Kotler, 1992).
El producto es el objeto del intercambio, sin l no hay actividad de Marketing, sin embargo, se ha
convertido en un pesado enemigo para muchos empresarios que centrados en l, han descuidado
el mercado y las necesidades de los clientes.

Oferta y demanda de productos:


En la actualidad, la oferta es superior a la demanda en casi todos los productos por lo tanto los
clientes ya no compran nicamente un producto por su calidad sino que atienden a muchos otros
condicionantes y exigen ms de la empresa. Pasa a ser de mucha importancia factores como el
precio, el servicio post venta, la garanta, la atencin al cliente, la moda, el packaging, etc. Es
decir ya no se ofrece un bien sino una combinacin de un bien, un servicio y una idea.
Actualmente la oferta supera a la demanda
El producto aumentado:
El producto aumentado incluye,
La garanta.
La financiacin.
Los plazos de entrega.
El mantenimiento.
etc.
Son servicios aadidos que muchas veces permiten diferenciar un producto del de la
competencia
Diferenciacin de producto:
Es una estrategia de Mrketing que intenta resaltar determinadas cualidades del producto
(sustanciales o accesorias) que hagan que este producto sea percibido como nico, diferente del
resto. Trata de crear una situacin de monopolio en el mercado.
Cuando hay muchos productos similares la competencia es nicamente en precios. Hay que
buscar alguna caracterstica que diferencie tu producto del resto. Puede provenir del propio
producto, de la marca, del envase, de la publicidad, de la distribucin, de servicios aadidos, etc.
Marca:
Nombre, smbolo, diseo o combinacin de ellos que sirve para identificar los bienes y servicios
de un vendedor y diferenciarlos del competidor.
Logotipo: Parte que sale con diseos y colores distintivos.
Nombre: Parte que se pronuncia.
No sirve slo para identificar sino que tambin es un instrumento de proteccin, se puede
registrar y as evitar que los competidores lo utilicen y se aprovechen de su prestigio.
Es un instrumento comercial muy fuerte (un sistema de soporte de la estrategia comercial).
Caractersticas de una buena marca:
Fcil de pronunciar y recordar.
Ayuda a difundir los beneficios del producto.
Cuanto ms sencilla, ms fcil de recordar.
Utilizacin corporativa de la marca. Debe identificarse con los productos o la empresa y se
debe utilizar en todos los artculos posibles.
Diferentes estrategias de Marca:
De Marca nica: Se trata de poner a todos los productos de una determinada empresa la
misma marca. Eso ahorra recursos de promocin y contagia la buena imagen a todos los
productos de la empresa, pero un fallo en un producto se extiende a toda la marca.

De Marcas Mltiples: A cada producto se le asocia una marca. Ayuda a una mayor
segmentacin del mercado y a adecuar un determinado producto a un determinado
segmento. Aumentan mucho los costes de promocin.

Ciclo de vida de un producto: los productos suelen tener un ciclo de vida que se asemeja mucho al
biolgico con 4 fases.
1. Introduccin: Las ventas crecen de forma muy lenta y los beneficios son a menudo negativos
debido a los altos costes de promocin y distribucin.
La duracin de esta fase depende de diferentes factores: ser ms larga cuanto ms complejo
sea el producto, ms novedoso o ms sustitutivos haya.
Los competidores son muy pocos o inexistentes, se suelen ofrecer versiones bsicas para que
las compren distribuidores innovadores a precios generalmente altos. Se necesitan altos
mrgenes para hacer frente a los elevados gastos promocionales.
2. Crecimiento del Producto: Etapa de despegue. Aumentan rpidamente las ventas,
empieza a haber competencia y los precios comienzan a bajar moderadamente. Se
aumenta el nmero de versiones del producto, la inversin en promocin sigue siendo
elevada y se suele dirigir a la mayora del mercado.
Los beneficios suelen crecer muy rpidamente debido a la disminucin de costos medios por
el aumento de las economas de escala y las curvas de experiencia.
3. Madurez: Las ventas dejan de crecer. Ya no hay ms distribuidores que quieran vender el
producto, que se estabiliza. En esta fase las ventas empiezan a disminuir. Se suele producir
una reduccin de precios y una estabilizacin de beneficios que acaban por casi desaparecer
en la siguiente fase.
4. Declive: Las ventas bajan sensiblemente y los beneficios tienden a disminuir mucho. El precio
baja, la industria disminuye, la produccin se concreta en un nmero pequeo de empresas
competidoras. Como excepcin pueden volver a aumentar los precios si se concentra toda la
produccin en una sola empresa (monopolio).

Estrategia para alargar la vida de un producto:


1. Basadas en el propio producto: Introducir mejoras en el diseo, en las caractersticas o
prestaciones del producto para que recupere atractivo para los consumidores.
2. Centradas en el mercado: Ampliar el nmero de usuarios entrando en nuevos segmentos,
ganando clientes a la competencia, aumentando la tasa de utilizacin del producto.
Anlisis de ciclo de vida:
El anlisis del Ciclo de Vida de los productos consiste en el conjunto de todas las etapas por las
que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se
deja de comercializar.
Cartera de productos: se denomina Portfolio de Productos o Cartera de Productos a la variedad
de productos que ofrecen al mercado las empresas.
Matriz BCG: Matriz de Boston Consulting Group.
Este anlisis clasifica a los productos de una empresa en:
1. Incgnitas o dilemas.
2. Estrellas.
3. Vacas lecheras.
4. Perros o pesos muertos.
a) El eje x participacin relativa en el mercado: que sirve para ubicar las ventas de la empresa
en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores.
b) El eje y crecimiento de la demanda: indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha
sido explotado -crecimiento bajo- o est todava por explotar - crecimiento alto-.

El BCG desarroll una estructura conceptual simple denominada Matriz de Crecimiento de la


demanda-Participacin de Mercado para ayudar a los administradores a determinar cundo

deberan considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el
crecimiento de otros productos.
Su objetivo es ayudar a determinar cundo considerar las ganancias de un producto en su etapa
de madurez para financiar el crecimiento de otros productos.
Elementos de la matriz BCG:
Incgnitas o dilemas: son aquellos productos con una participacin baja en el mercado pero
con un potencial de crecimiento elevado. Generalmente est constituido por los productos
recientemente introducidos en el mercado o que fueron introducidos con anterioridad pero
que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado. Son los productos del
porvenir, cuyo objetivo principal si se elige apostar por ellos va a ser convertirlos lo ms
rpido posible en productos estrellas. Sin embargo, aunque a corto plazo contribuyen al
crecimiento de la empresa, no aportan utilidades, ya que requieren altas inversiones en I+D,
produccin y marketing.
Incgnitas Estrellas
Estrellas: los productos estrellas son naturalmente los pertenecientes a los sectores de alto
crecimiento en los cuales la empresa posee una alta participacin relativa en el mercado.
Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian. Sin embargo, no
necesariamente aportan recursos netos a la empresa pues, quizs, tambin requieran
grandes esfuerzos en mantener la posicin ganada en el mercado sobre la competencia.
Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para
invertir como para obtener beneficios. El objetivo principal suele ser convertirlos en vacas
lecheras.
Estrellas Vacas lecheras
Vacas lecheras: son los productos que han alcanzado una posicin relativa de mercado
importante, sin embargo, las posibilidades de crecimiento futuras son bajas o directamente
nulas. Contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el crecimiento de la demanda,
las inversiones en estos sectores son mnimas, y el margen de contribucin elevado. Estas
inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras
se consigue la sustitucin por productos estrellas. Al ser generadoras de liquidez lo que
generalmente se asocia con el ordee de la vaca-, constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos incgnitas, su investigacin y desarrollo, y compensar
los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrellas.
Vaca lechera = genera liquidez
Perros o pesos muertos: son productos de baja participacin relativa en el mercado y de baja
potencialidad de crecimiento de la demanda. Esto puede deberse a varias circunstancias,
algunas de ellas pueden ser: productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de
liderazgo durante la etapa de crecimiento, productos que han pasado luego de una etapa de
declinacin, de ser vacas lecheras a ser perros, y en algunos casos, productos que han
sido introducidos con el nico objetivo de competir con vacas lecheras de otras empresas.
Sin embargo, dadas las pocas ventas obtenidas y el lento crecimiento del mercado, el producto
no hace ms que consumir recursos que podran dedicarse a otras actividades.
Perro = consume recursos
La cartera ideal:
Para considerarse exitosa, una empresa debera contar con una cartera de productos con
diferentes ndices de crecimiento y diferentes niveles de participacin en el mercado. La

composicin de la cartera es una funcin del balance entre los flujos de capital. Productos con
gran crecimiento requieren de la inversin de capital para crecer. Productos de poco crecimiento
deberan generar excesos de capital. Ambos tipos se necesitan simultneamente.

Toda empresa necesita productos en los cuales invertir dinero.


Toda empresa necesita productos que generen dinero.
Cada producto debera en algn momento ser generador de capital; de otra manera no tiene
ningn valor.

Cartera balanceada:
Solo una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas para
verdaderamente capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento. Una cartera balanceada
tiene:
Estrellas cuya gran participacin y crecimiento aseguren el futuro.
Vacas lecheras que provean los recursos para ese crecimiento futuro.
Incgnitas que puedan ser convertidas en estrellas utilizando los recursos adquiridos.
Los perros, por lo general, resultan innecesarios. Son evidencias de fallas al intentar obtener una
posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento, o de falta de decisin para eliminarlos y
evitar as ms prdidas.
Supervivencia, crecimiento y utilidad son tres objetivos organizacionales que se logran satisfacer
con una cartera balanceada.
Enfermedades del portfolio:
Existen dos casos que resultan en situaciones no deseables de composicin de una cartera de
productos:
El portfolio anmico: es aquel que no contiene sino dilemas y pesos muertos. Se puede
suponer que con el transcurso del tiempo todos los dilemas estn destinados al fracaso y
pasan directamente al estado de peso muerto. La empresa anmica se encuentra en un
callejn sin salida: no tiene vacas lecheras para alimentar sus dilemas y propulsarlos hacia el
ciclo del xito. Si no se hace nada, la sub-inversin continua en los dilemas la condenar a la
quiebra por crisis de liquidez, o a ser absorbida por una empresa que tiene liquidez pero que
busca oportunidades de crecimiento. Para tratar de salir del callejn estratgico en el cual se
encuentra, la empresa tiene tres opciones:
1. Liquidar los pesos muertos y apostar todos los recursos en algunos dilemas bien
escogidos,
2. Reestructurar financieramente la empresa, es decir, compensar con la inyeccin de
patrimonio y deuda la falta de capacidad de crecimiento intrnseco, y
3. Fusionarse con una empresa que sufre la siguiente enfermedad del portfolio.
El portfolio obeso: la empresa obesa tiene una gran abundancia de vacas lecheras. Es muy
rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Opera en sectores de bajo crecimiento. Es
generalmente una firma tradicional, conservadora, prisionera del pasado, que reinvierte
sistemticamente en los sectores que forjaron su gloria hace diez o veinte aos. Si no se cuida,

seguir tranquilamente el ciclo de vida de los sectores que explota, envejecer y morir con
ellos, a menos que un competidor astuto se d cuenta de que la mencionada empresa tiene
mucho dinero, quizs algunos activos inmovilizados sub-evaluados, y en este caso har una
oferta de compra de las acciones de la empresa, adquirir su control, luego la sangrar de su
liquidez y de algunos activos para pagar la compra de sus acciones. La habr comprado con su
propio dinero, sin gastar ningn centavo.
Estrategias bsicas (enfoque BCG):
Determinar cul es la ms apropiada, depende, entre otros motivos, de la posicin relativa actual
del producto en el mercado, de su ciclo de vida, de los recursos con que cuenta la empresa, y de
las posibles reacciones de la competencia. Estas cuatro estrategias bsicas son:
1. CREAR: Una estrategia orientada hacia una posicin de mercado mejorada con la posibilidad
de privarse de los ingresos a corto plazo para lograr este objetivo. sta estrategia es
particularmente adecuada para los dilemas, cuya participacin debe incrementarse si van a
transformarse en estrellas.
2. MANTENER: una estrategia diseada para preservar la posicin de mercado de un sector de
negocio. sta estrategia es particularmente adecuada para vacas lecheras fuertes si quieren
continuar rindiendo un flujo de fondos positivo y amplio.
3. REDUCIR: Una estrategia que apunta a obtener un incremento a corto plazo y un flujo de
fondos sin considerar el efecto a largo plazo. sta estrategia es particularmente adecuada para
una vaca dbil cuyo futuro es dbil y de la cual se necesitan mayores recursos financieros.
Adems, puede usarse con dilemas y perros.
4. DESPOJAR: Una estrategia que apunta a la venta o liquidacin del negocio porque los recursos
pueden utilizarse mejor en cualquier otro lado. sta estrategia es particularmente adecuada
para perros y para dilemas que la compaa decide que no puede financiar en su crecimiento.
Utilidad y satisfaccin: medida de la satisfaccin obtenida al recibir algo de valor en un
intercambio. La utilidad es subjetiva y la experimenta el que recibe algo.
La utilidad puede ser de distintos tipos, segn el valor especfico que generan las actividades
desarrolladas con el producto:
Utilidad de forma o de estado: es la que crea la produccin cuando transforma los inputs en
outputs (productos acabados). Ej. tiene ms utilidad un coche montado, que las piezas del
mismo desmontadas.
Utilidad de lugar: es la que se crea cuando los productos se hacen fcilmente accesibles a los
posibles clientes, de ello se encargan las actividades de transporte y distribucin. Ej. el poder ir
a un concesionario de coches sin necesidad de tener que ir a la fbrica, la cual podra no estar
ni siquiera en el mismo pas, para adquirir un coche.
Utilidad de tiempo: cuando el producto est al alcance del consumidor, en el momento en
que este lo quiere. El almacenaje es la actividad que permite obtener esta utilidad. Ej. cinta
de vdeo la cual puede ser vista cuando se quiera

Utilidad de posesin: se produce cuando un consumidor compra un producto, es decir,


cuando adquiere el ttulo de propiedad de ese producto. La venta y estrategia de producto son
las que permiten su posesin.
Utilidad de informacin: la utilidad que genera el producto es mayor en la medida en que el
consumidor dispone de informacin de este, relativa a su existencia, a las caractersticas, al
lugar donde se puede adquirir, etc...

Determinacin del precio histricamente: el precio era fijado por las empresas para cada uno de
sus productos mediante una ecuacin muy simple que consista en determinar los costos de los
diversos elementos y etapas utilizados en el proceso productivo (bienes o servicios) ej. Horas
hombre, horas mquina, materia prima, insumos, etc. a los que le sumaba los gastos fijos de
estructura en forma proporcional y al valor resultante le adicionaba un porcentaje de ganancia.

Determinacin del precio actualmente: Actualmente, para aquellos productos indiferenciados


con mucha competencia, el precio es algo externo a la empresa y est determinado por el
mercado por lo tanto,

Importancia del Precio:


El precio no es slo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto sino tambin el
tiempo utilizado para conseguirlo as como el esfuerzo y las molestias necesarias para obtenerlo.
Es un instrumento a Corto Plazo importante porque:
1. Es relativamente flexible, adaptable y modificable.
2. Es un instrumento competitivo muy poderoso. Las diferencias de precio pueden dirigir la
demanda hacia un sitio u otro. Una desventaja es la guerra de precios: el consumidor se ve
beneficiado durante un tiempo y luego vuelven a subir los precios.
3. Es el nico elemento del Mrketing Mix que genera ingresos.
El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Muchas veces el precio es la nica
informacin disponible que tenemos para juzgar la calidad de un producto.
La empresa y los clientes:
Como proceder con el cliente:
Hablar con seriedad.
Explicar lo que corresponda.
Generar expectativas realistas.
Reconocer lo que el producto no es capaz de hacer.
Comunicar claramente cmo se usa el producto.
CONVERTIR AL CLIENTE EN SOCIO.
Las quejas: En general el 70% de las quejas son por los servicios y solo un 4% por los productos.
Entre un 70 a 90% de los usuarios insatisfechos se alejan de una marca sin formular ninguna
queja. Tambin hay un 82% de usuarios que se quejaron y fueron bien atendidos que siguen fiel
a esa marca.

Ocpese siempre de las quejas antes que alguien las formule


Fuerza de ventas: Est integrada por el equipo de venta. En muchos casos no son solamente los
vendedores, los recepcionistas, telefonistas y dems personas que de una u otra forma tienen
contacto con los clientes o pblico en general participan de la fuerza de ventas. Es importante que
todo el personal est capacitado y compenetrado en las caractersticas, bondades y defectos del
producto.
Publicidad, promocin y relaciones pblicas (R.R.P.P.): Es importante que estas tres cosas estn
perfectamente organizadas.
a) Las campaas publicitarias deben tener en claro cul es el "target", el segmento al que estar
dirigida y cul es la mejor estrategia o mensaje para el mismo. Sin estos datos no es posible
esperar una llegada efectiva. Se podra encarar una campaa masiva de alto costo por impacto
ya que estara llegando a mucha gente que no le interesa el producto.
b) La promocin incluye acciones de demostracin del producto, reuniones con los
distribuidores, su capacitacin, campaa de descuentos, etc.
c) Las relaciones pblicas cada da toman mayor dimensin en las empresas a tal punto que
algunas japonesas han implementado el "Mega Marketing" que no es otra cosa que el lobby.
En algunos casos hay especialidades para atender a usuarios, empresarios, polticos.
Servicios pre y post venta:
A medida que las diferencias tecnolgicas se van estrechando los servicios de pre y post venta
pasan a ser de mucha importancia y son uno de los atributos ms calificados de una empresa.
Estos pueden ser:
Servicio personalizado de entrega como folletos, boletines manuales.
Asesoramiento tcnico de posventa.
Capacitacin para el uso.
Elaboracin de material de apoyo como folletos, boletines manuales.
Visitar a los usuarios y verificar el correcto uso del producto.
Promocin: Podramos sustituir promocin por comunicacin. Es un conjunto de actividades que
trata de comunicar los beneficios que comporta el producto y persuadir al mercado objetivo.
Transmisin de informacin del vendedor al comprador sobre el producto o la empresa a travs
de medios de comunicacin personal o impersonal con el fin ltimo de estimular la demanda.
Sus fines bsicos son informar, persuadir y recordar
Distribucin comercial / Cadena de distribucin: Esta herramienta tiene como finalidad trasladar
el producto desde el origen hasta los puntos de venta en tiempo y forma para permitir el acceso
al mismo de los consumidores.
El producto no solo debe tener una relacin calidad precio adecuado sino que adems debe estar
a disposicin del consumidor cuando y donde estos lo requieran.

Todos los pasos que se utilizan para lograr este objetivo tiene un costo que modifica el valor inicial
del producto a la salida de fbrica dado que esos pasos requieren una retribucin por su
participacin.
Definicin de distribucin comercial:
Es el camino que el productor elige para hacer llegar su producto al consumidor final. Los
distintos circuitos que se pueden utilizar para este fin determinaran los diferentes CANALES DE
COMERCIALIZACIN.
Eleccin del canal de distribucin en base a 3 criterios:
1. Costo.
2. Control.
3. Adaptacin a los cambios del entorno.
Las decisiones sobre distribucin suelen ser a largo plazo y entre mltiples alternativas.
Tipos de canales:
1. Canal ultra corto: No existe intermediario alguno y el producto se dirige desde el fabricante al
consumidor final.
2. Canal corto: Posee un intermediario que ofrece el producto al consumidor final
3. Canal largo: Introduce dos intermediarios entre el fabricante y el consumidor. El primero
abastece al segundo y este al consumidor final.
4. Canal muy largo: Serian todos los dems canales que introducen adicionalmente otros.
Tipos de distribucin:
Distribucin intensiva: Permite la inclusin del mximo nmero de puntos de venta posibles,
alcanzando la mxima cobertura territorial posible.
Distribucin selectiva: El productor restringe el nmero de puntos de venta seleccionando
aquellos que considera como mejores para poner a disposicin del consumidor su producto.
Distribucin exclusiva: Contempla el mnimo nmero de puntos de ventas. Se acompaa
generalmente con un acuerdo entre ambas partes mediante el cual el minorista se
compromete a no ofrecer en ese punto de venta, productos o lneas de productos de otras
marcas que compitan con la referente del acuerdo, mientras que el productor se compromete
a no ofrecer su producto a otros puntos de venta en el rea geogrfica de influencia del
primero.
Logstica y / o distribucin fsica: Actividades llevadas a cabo para que el producto recorra el
camino desde el punto de produccin hasta el punto de consumo y facilite su adquisicin. Implica
transportar, almacenar, entregar y cobrar el producto, etc.
Merchandising: Conjunto de tcnicas y actividades llevadas a cabo para estimular la compra del
producto en el punto de venta. Incluye la presentacin del producto, disposicin de las
estanteras e incluso diseo y determinacin del contenido del material publicitario en el punto de
venta.
Segmentacin de mercados: Se trata de dividir el mercado en subgrupos homogneos por sus
caractersticas, comportamientos o necesidades con el fin de llevar una estrategia comercial
diferenciada que permita satisfacer de la forma ms efectiva las necesidades del consumidor y
alcanzar los objetivos comerciales de la administracin.

Requisitos de la segmentacin: No todas las segmentaciones son efectivas. Para que lo sean
deben cumplir una serie de requisitos. Los segmentos deben ser:
Identificables y con potencial de compra medible (cuantificable): Debe ser posible identificar
los integrantes del grupo.
Accesibles: Si hemos identificado un segmento pero no sabemos cmo comunicar con sus
integrantes no nos sirve para nada. Cmo viven y se informan, principales motivaciones, etc.
Sustanciales: Que sean lo suficientemente grandes para ser rentables o que tengan el
suficiente poder de compra. Tiene que valer la pena invertir dinero para desarrollar una oferta
especfica para ese mercado.
Diferentes: Deben mostrar comportamientos diferentes en hbitos de compra o
diferenciacin de productos. Su respuesta al Mrketing mix debe ser claramente diferente
para justificar una estrategia comercial.
Posibles de servir: Tenemos que mirar nuestros recursos y la capacidad de la empresa y
determinar si realmente se puede desarrollar una oferta diferenciada para el segmento.
Defendibles: Contamos con los recursos necesarios o las ventajas suficientes para defender
este segmento ante la posible entrada de competidores?
Proceso de segmentacin:

Criterios de segmentacin:

Posicionamiento: Posicionar es crear una imagen e introducirla en la mente de la gente;


desarrollar un producto o un servicio y un Mrketing mix destinado a ocupar un determinado lugar
en la mente del consumidor.
Importancia del posicionamiento:
a) Ha habido un aumento espectacular del nmero de mensajes publicitarios. Tienes que
transmitir una imagen clara y diferente que llame la atencin del consumidor.
b) El proceso de percepcin del consumidor es selectivo y subjetivo. Es muy importante
transmitir ideas claras, sencillas y concisas.
c) Aumento de la competencia. Es fundamental dar al servicio, producto o empresa una imagen
que sea nica y fcilmente diferenciable de la del resto de competidores.
Requisitos del posicionamiento efectivo:
Conocer las necesidades y tipos de beneficios que buscan los consumidores del mercado
objetivo.
Analizar nuestros puntos fuertes y debilidades para saber si podemos ofrecer lo que busca el
consumidor.
Conocer los puntos dbiles y fuertes de la competencia para calibrar o medir las posibilidades
de que los competidores lo hagan mejor que nosotros.
Tener informacin sobre qu imagen tienen los consumidores y as poder definir estrategias
de posicionamiento o reposicionamiento de nuestro producto o servicio (cambiando /
aadiendo servicios, con nuevas campaas promocionales, cambiando el servicio de
distribucin, etc).
Proceso del posicionamiento:
Consiste en 3 puntos:
1. Crear una imagen. Definir cmo queremos ser vistos.
2. Comunicar los beneficios que se ofrecen al consumidor.
3. Diferenciar la marca del resto de la competencia.
Teniendo en cuenta que:
El posicionamiento se debe basar en lo que la empresa ofrece o puede ofrecer, porque si no
nos puede conducir al fracaso.
Hay que definir en relacin a quin nos queremos posicionar.
Proceso de decisin de compra:
Este proceso se ve influido tanto por variables internas (cuestiones personales del propio
consumidor) como externas. Adems estas fases tambin se ven influidas por todos los estmulos
del Mrketing (precio, producto, promocin y distribucin).
La decisin de compra se ve influida por factores internos como externos

En la etapa de bsqueda de informacin hay que meterse en la memoria (la gente se suele quedar
en 6 o 7 alternativas). Este conjunto de referencia se suele buscar dando informacin.
Una vez buscada la informacin hay que evaluar las distintas posibilidades que hay.
Lo que es muy importante es conocer los atributos que el consumidor tiene en cuenta y saber
cules son ms importantes para l. Si sabemos los atributos que el consumidor tiene ms en
cuenta podemos hacer dos cosas:
1. Disear el producto de acuerdo con lo que quiere el consumidor.
2. Mensaje promocional para conseguir que el producto le convenza.
Determinantes Internos del Comportamiento:
1) Motivaciones: Los individuos quieren satisfacer una necesidad que ser el primer motivador.
Maslow estructur las necesidades jerrquicamente (Teora de motivacin de Maslow).
a) Fisiolgicas. Este nivel es comn a todo el mundo y acta como motivador principal.
b) Seguridad. Necesitamos vivir en un mundo seguro y relativamente previsible.
c) Amor. Necesidad de compartir.
d) Estima. Necesidad de estima, de reconocimiento de habilidades laborales, etc.
e) Realizacin Personal. Necesidad de sentirse realizado y satisfecho con lo que uno hace.

El orden vara segn la persona (Maslow)

2) Percepcin: Hace referencia a la manera personal de interpretar y dar sentido a los estmulos
exteriores a los que estamos expuestos. Hay 4 etapas:
a) Exposicin a la informacin.
b) Atencin a la informacin.
c) Comprensin e interpretacin del mensaje.
d) Retencin de la informacin.
Hay mecanismos de autodefensa ante la inmensidad de informaciones a las que estamos
sometidos como:
Percepcin Selectiva: Slo se percibe lo que interesa. En general la gente suele exponerse a
los medios de comunicacin que prefieren, prestan ms atencin a la informacin que les
interesa y est de acuerdo con sus creencias y actitudes y se retiene ms en la memoria
cuanto ms de acuerdo est con ellas.
Umbral de Percepcin: A veces las personas no distinguen estmulos si no son suficientemente
importantes. Es muy importante tenerlo en cuenta al decidir los presupuestos promocionales.
3) Experiencia y aprendizaje: Todo el mundo tiene experiencias y aprende de ellas. En funcin del
resultado de las experiencias previas modificaremos nuestro comportamiento o lo repetiremos
desarrollando hbitos de conducta que pueden conducir a la fidelidad de marca.
Cuando estamos ante una decisin compleja estamos mucho tiempo obteniendo informacin,
mientras que cuando tenemos un hbito es un proceso inmediato.

Modulo Conocimientos y clientes


Medios para conocer la visin del cliente:
Investigaciones con clientes (Encuestas).
Encuentros grupales con consumidores.
Contacto de empleados con los clientes.
Necesidades y problemas del mercado.
Desarrollo de atributos a medida de los clientes.
Estudios de preferencias de clientes/competencia.
El que juzga la calidad es el cliente

Modulo Quejas y reclamos


Mtodo de anlisis y solucin de problemas:

Diagrama de Causa-Efecto:

Procedimiento de atencin a los reclamos:


Recepcin de la queja o reclamo a partir de la definicin del cliente.
Registro y conocimiento de las reas interesadas.

Anlisis tcnico y definicin de la validez.


Solucin econmica.
Anlisis de causas y propuesta de acciones: contingentes, correctivas, preventivas.
Modificacin de las normas.

Forma de afrontar las situaciones conflictivas:


No tome las quejas en forma personal. Usted puede no ser el responsable del problema pero
es un representante de su organizacin. No culpe a alguno de sus colegas.
Permanezca calmo y controlado. An si alguien le grita, es vital que permanezca en calma. No
levante su voz, no use un lenguaje corporal agresivo ni se enoje.
Escuche al cliente. Permita que el cliente le hable acerca del problema y escchelo
cuidadosamente todo el tiempo. Descubra qu ha sucedido usando preguntas abiertas.
Definicin del problema:
Conozca las polticas de su organizacin: Asegrese que conoce las polticas y procedimientos
de su organizacin para el tratamiento de quejas y reclamos y que sabe lo que puede hacer.
Disclpese y simpatice con el cliente: An si usted piensa que la queja del cliente no es vlida
o no es una falla de su organizacin, disclpese por el hecho de que est insatisfecho.
Descubra lo que la persona desea: Deje que el cliente le diga exactamente lo que espera que
suceda ahora. Si fuera necesario, consulte alguien de mayor responsabilidad, pero no pase la
queja si la puede resolver usted mismo.
Sugiera alternativas y acuerde lo que suceder luego: Cuando pueda, ofrezca al cliente un
rango de opciones, pero nunca sugiera alternativas que no pueda cumplir. Acuerde como
sigue el tema.
Haga el seguimiento: Asegrese que la accin acordada se implementa tan pronto como sea
posible. Piense que el cliente ha dejado el problema bajo su atencin.
Trate de evitar la repeticin del problema: Considere qu acciones debe tomar para evitar
que el mismo problema suceda nuevamente.
Grupos de mejora con Clientes:
Con clientes trazadores y prioritarios. Conviene que sean multifuncionales. Deben funcionar con
agenda y metodologa consensuada. Se deben establecer planes de accin con seguimiento.
Deben favorecer a ambas partes (win-win).
Gestin de quejas y reclamos:
Identifiquen para algunos de sus clientes clave, las quejas y reclamos recibidos.
Identifiquen los procedimientos (formales o no) de atencin de las quejas y reclamos.
Para el ejemplo adoptado, verifique el cumplimiento del procedimiento.
Verifique: los problemas, su anlisis, soluciones adoptadas, medicin de resultados.
Definan un plan de accin para mejorar la gestin de quejas y reclamos.

Modulo Las 5 fuerzas de Porter


Modelo de las 5 fuerzas de Porter: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una reflexin
estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico con el fin de
evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho
sector.
1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
4. Amenaza de productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes:


Si los clientes son muchos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza (A) para la empresa. Ya que estos
adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentaran su capacidad de negociacin ya que tienen ms
posibilidad de cambiar de proveedor.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores:
El poder de negociacin se refiere a una amenaza (A) impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por
la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc.

La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayora indiferenciados.
Capacidad de negociacin con los proveedores = alta
Sin capacidad de negociacin se debe aceptar las condiciones impuestas por el otro
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir.
Evolucin de los precios relativos de sustitucin.
Los costos de cambio de comprador.
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos.
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado.
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la
sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.
Producto de calidad inferior.
La calidad de la depreciacin.
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes:
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms
fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser
muy fcil la entrada de nuevos competidores.
Ms fcil la entrada Mayor ser la amenaza
(F4) Amenaza de productos sustitutos:
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
Producto nico Fijacin del precio Mayor rentabilidad
Productos iguales o similares Imposibilidad de fijar precios Baja rentabilidad
(F5) Rivalidad entre los competidores:
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Menos competitivo un sector Mayor rentabilidad

Cadena de valor de Porter:


La cadena de valor empresarial, o cadena de valor es un modelo terico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado.
El esquema de fuerzas competitivas (5 Fuerzas), puede mejorarse describiendo cada empresa con
la cadena de valor. La cadena de valor desarticula a la empresa en sus nueve actividades
estratgicas ms relevantes.
1. Compras o abastecimiento.
2. Desarrollo tecnolgico.
3. Gestin de recursos humanos.
4. Infraestructura de la empresa.
5. Logstica interna.
6. Operaciones.
7. Logstica externa.
8. Marketing y ventas.
9. Servicios post venta.

Actividades primarias: son las cinco (5) categoras bsicas que intervienen en el esquema
competitivo de cualquier sector industrial.
Actividades de soporte: son las que se necesitan para que las actividades primarias se
realicen.
La actividad de soporte ms importante es la infraestructura (ya que incluye todo lo
relacionado con el sistema poltico), luego los recursos humanos (la gente de la
organizacin) y luego la tecnologa y el abastecimiento.
Margen: El concepto de margen es una idea global ms cualitativa que cuantitativa. Se
refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total
que implica desarrollar las actividades de la cadena de valor.

Ventajas competitivas:
La posibilidad de lograr ventajas competitivas est dada por conseguir ventajas de
diferenciacin o ventajas de costo.
Ventajas de diferenciacin: se logran cuando la empresa consigue desempearse en alguna
de las actividades de la cadena de valor mejor que el competidor (o los competidores). El
comprador ser quien evaluar cundo est mejor. Un competidor tendr una ventaja de
diferenciacin sobre otro si consigue, por ejemplo, que los compradores perciban a su servicio
mejor que el de las otras empresas.
Ventajas de costo: se consiguen desarrollando alguna actividad a ms bajo costo que el
competidor. Por ejemplo, si una empresa consigue tecnologa a ms bajo costo que su
competidor tendr una ventaja de costo.
Estratgicas Genricas de Porter segn ventaja competitiva:
Intenta definir las posibilidades estratgicas de la empresa en funcin de si va dirigido a todo o
parte del mercado y en funcin del tipo de ventaja competitiva que se busca.
1. Liderazgo de costos: Conseguir costos ms bajos mediante la produccin a gran escala de
productos. Si se reducen los costos se pueden bajar los precios, pero es muy arriesgado
porque la competencia se basa slo en precios.
2. Diferenciacin: Especializar la empresa en algn aspecto que haga nica la marca y que sea
valorada por la totalidad del mercado.
3. Enfoque de Especializacin: Concentra a la empresa en unos segmentos de mercado
determinados en los que puede tener algn tipo de ventaja ya sea en costos o en
diferenciacin.
Estrategias de actuacin ante la competencia (Kotler):
Kotler estudi las actuaciones de la empresa frente a los competidores y detect cuatro tipos de
estrategias frente a la competencia en funcin de la posicin relativa que ocupa cada competidor
1. Estrategia de Lder
2. Estrategia del Retador
3. Estrategia del Seguidor
4. Estrategia del Especialista
1. Estrategia del Lder: Es aquella que sigue al lder en un producto o mercado en el que ocupa
una posicin dominante reconocida por sus competidores. Tiene tres retos que condicionan su
estrategia:
a. Desarrollar y estimular la demanda genrica del mercado. Se puede hacer captando nuevos
usuarios del producto o intensificando su consumo.
b. Proteger su participacin de mercado manteniendo la cuota de mercado actual mediante:

c.

Innovacin continua.
Confrontacin abierta con los competidores mediante guerra de precios.
Utilizacin intensiva de la publicidad.
Incrementar su participacin de mercado si esto incrementa su rentabilidad y no incurre en
posiciones monopolistas que puedan plantear problemas con la legislacin antimonopolio.
2. Estrategia del Retador: Es el que no domina el producto o mercado pero intenta sustituir
al lder. Intenta ganar cuota de mercado mediante estrategias agresivas y puede ganar
cuota de mercado de dos formas diferentes:
Absorbiendo, comprando o fusionndose con competidores ms pequeos.
Atacando directamente al competidor lder.
Cuando se trata de robar cuota de mercado al lder se puede hacer de diferentes maneras:
Ataque frontal en el que se intenta robar cuota de mercado utilizando las mismas armas
que el lder.
Ataques laterales menos arriesgados centrndose en los puntos dbiles del competidor.
Centrarse en aquellas zonas donde la posicin del lder es ms dbil o en aquellos
segmentos en los que tenga menos implantacin.
3. Estrategia del Seguidor: El seguidor es un competidor con una cuota de mercado
relativamente pequea que alinea sus decisiones con lo que hacen los competidores ms
importantes.
No ataca al lder, coexiste con l para repartirse el mercado.
Trata de desarrollar la demanda genrica aunque tiende a concentrarse en aquellos
segmentos donde tiene mayor ventaja competitiva.
4. Estrategia del Especialista: El especialista es una pequea empresa que se concentra en
uno o en muy pocos segmentos de mercado, no en la totalidad. Busca un nicho en el que
pueda tener una posicin de dominio y sea difcilmente atacable para la competencia.
Para que este nicho de mercado sea atractivo tiene que tener una serie de caractersticas:
Potencial de beneficio y crecimiento suficiente.
Poco atractivo para la competencia.
Adaptable a las necesidades especficas de la empresa.
Barreras de entrada que se puedan defender.