COS05 Lectura

C O M U N I C A C I N
E S T R A T G I C A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S
5y elComunicacin
Interna
entorno empresarial
cambiante
5.1 La Comunicacin Interna
En los ltimos tiempos las organizaciones se han dado a la tarea de utilizar una variedad de herramien-
tas para alcanzar un estado ptimo en la relacin con los empleados, con el fin tambin de mejorar el
clima de trabajo y el rendimiento laboral. Sin embargo el aumento en la cantidad o en la frecuencia de
las comunicaciones internas no es garanta de que se le d un uso estratgico en la organizacin.
Las comunicaciones internas se encuentran determinadas a travs de una sutil relacin que se da entre
el pblico, objetivo de estas comunicaciones (empleados y colaboradores de todos los niveles), y el
emisor de esa comunicacin, que tambin forma parte de la organizacin.
En muchas empresas la comunicacin interna depende del rea que maneja las relaciones instituciona-
les, en otras en el departamento de recursos humanos o de personal, y en escasas menor medida, de la
gerencia general y de la presidencia. De esta forma, la comunicacin interna se refleja en dos sentidos
diferentes, segn el sector de la empresa que la coordine.
El rea de relaciones institucionales hace nfasis en el dilogo y la transparencia internos, y procura la
coordinacin con la comunicacin general de la empresa; el rea de los recursos humanos resalta la
gestin social antes de las necesidades de informacin y de los medios para difundirla.
Cualquiera que sea la perspectiva del rea que la maneje, la comunicacin institucional precisa de otras
competencias, como son el manejo profesional de las herramientas propias de la comunicacin interna
y de las que se dirigen tambin a los pblicos externos:
Al momento de evaluar la responsabilidad de la comunicacin interna debe evaluarse el proyecto de
comunicacin global de la organizacin, al que debe integrarse. La comunicacin interna en tanto parte
sustantiva de la comunicacin de la empresa es una funcin estratgica y, en consecuencia, debe ges-
tionarse a partir del mismo esquema unitario que el resto de las polticas estratgicas de la compaa.
Surge entonces un proceso que debe emplear la retroalimentacin.
Objetivos de la Comunicacin Interna

Los objetivos de la Comunicacin Interna son:
Involucrar al personal. La comunicacin es el vehculo para transmitir los valores y objetivos

empresariales, dar a conocer el rumbo futuro e integrar a la persona en el proyecto. Adems de
mantener informado al personal, cuando la empresa se comunica con cada empleado le est
dando un lugar de importancia, lo hace sentir de alguna manera parte de la organizacin.
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C O M U N I C A C I N E S T R A T G I C A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S
Dar coherencia y coordinacin al plan de accin. La integracin de las diferentes acciones

en un plan coordinado exige una comunicacin omnidireccional entre todos los niveles jerr-
quicos y entre los distintos departamentos que conforman la organizacin.
Acompaar el cambio. Los grandes cambios que ha mostrado el mapa empresarial no slo lo-
cal, sino tambin internacional, exigen a las organizaciones una gran adaptabilidad. Ya no basta
una estructura flexible que acepte nuevas condiciones: es necesario un organismo permanen-
temente adaptable, que sea capaz de adoptar nuevos valores y actitudes, segn lo exijan las cir-
cunstancias. Estos cambios obviamente requieren de un importante esfuerzo de comunicacin
y de capacitacin que los acompae.
Mejorar la productividad. La optimizacin de los procesos productivos requiere no slo de

adecuada comunicacin de tipo operativa, sino tambin de la comprensin por parte de los
empleados de su participacin activa en los resultados de la empresa. Es importante que cada
colaborador sepa no slo lo que tiene que hacer y cmo, sino por qu y para qu lo hace.
Pascale Weil menciona adems el papel de la comunicacin en la integracin, la motivacin y el cambio

en las organizaciones.
El aspecto ms interesante de la propuesta de esta autora reside en que ella no restringe esta respon-
sabilidad a la variable interna, sino que con una perspectiva global asigna esta funcin a toda la comu-
nicacin que emite la empresa. Cualquiera que sea el canal ya cualquiera de los pblicos que fuera diri-
gida, la comunicacin tendr sus efectos en la organizacin, ya sea directa o indirectamente.


Figura. La Comunicacin como instrumento de Gestin.
Como se ve, la gestin de la comunicacin interna es una tarea que necesita de la participacin de todos
los sectores de la empresa y, principalmente, del compromiso de la direccin. A la hora de decidir qu
rea tomar la responsabilidad de su aplicacin deben tenerse en cuenta varios aspectos, principalmen-
te los relacionados con la posicin relativa del rea en la organizacin, con sus capacidades, y con el
respaldo que tendrn de las mximas autoridades. Como bien seala Westphalen, la decisin de quin
se encargar de coordinar y llevar a cabo las acciones comunicativas no tiene una nica resolucin;
depender del tipo de organizacin, de su cultura y de sus necesidades. Con lo que en cada caso -y en
cada momento- deber evaluarse los pro y los contras de cada rea:
Tipos de Comunicacin
En lo que hace a los parmetros de anlisis, en varios textos puede encontrarse una clasificacin cen-
trada en la direccin del flujo de la informacin. Con ese enfoque, se hablaba de comunicacin descen-
dente para los mensajes formales que "bajaban" de las jerarquas superiores a los cuadros, y ascendente
para aquella que haca el recorrido inverso y que canalizaba las sugerencias e inquietudes de los subor-
dinados. Las limitaciones de esta clasificacin quedaban en evidencia porque, para dar cuenta de la
complejidad del fenmeno, algunos autores deban proponer categoras adicionales tales como la "co-
municacin lateral", para la que se da en los mismos niveles, u "oblicuas" cuando ocurren entre distin-
tas reas, o una combinacin de ideas por el estilo. Esta perspectiva se ocupa ms del fenmeno desde
la organizacin, y no tanto de la comunicacin (en donde a lo sumo podra hablarse de simetra o asi-
metra en la relacin de los participantes). Se propone entones abandonar esta caracterizacin por
varias razones. En primer lugar, resulta un tanto anacrnica, a juzgar por la evolucin que han tenido
las estructuras organizacionales.
Cada vez son menos las empresas que cuentan con estructuras jerrquicas piramidales, con jerarquas
rgidas a las que se puede aplicar vectores comunicacionales tan precisos (por ejemplo, una organiza-
cin horizontal no admitira el concepto de ascendente, ni una empresa con un organigrama celular o
nuclear admitira trayectorias lineales para sus intercambios). En segundo trmino lo que es ms im-
portante: los conceptos ascendente/descendente hablan de un proceso en un solo sentido, y los inter-
cambios comunicativos, por definicin, implican un ida y vuelta. Por lo tanto, si se habla de comunica-
cin, se debe hablar, por lo menos de un flujo bidireccional.
Adicionalmente hay que considerar que la comunicacin de la organizacin es un hecho omnipresente
y, por consiguiente, cualquier anlisis que se pretenda hacer de ella implica considerar las mltiples
variables que la componen. Tal como seala Annie Bartoli:
Con frecuencia la empresa es un conjunto heterogneo de microculturas que, sin embargo, al-
gunos esperan manejar de manera uniforme y sumaria. Desde nuestro punto de vista, se no es
el modo adecuado para dirigir una empresa. Por el contrario, hay que tener en cuenta las ml-
tiples diversidades existentes, e integrar en los modos de comunicacin y organizacin posibi-
lidades de incertidumbre, informalidad y cambio. [...] En otras palabras, organizar y comunicar
en un perspectiva de gestin supone a la vez determinar un marco estratgico firme y pilotar
mrgenes de maniobra intraculturales o interpersonales.
La comunicacin busca una respuesta, sea expresada o tcita, verbal o actitudinal, directa o indirecta.
Por lo tanto, no puede olvidarse esta condicin, a riesgo de que la gerencia entable un monlogo que
nadie escuche. En este sentido, resulta ms pertinente la opinin de ]ohn Onoda, vicepresidente de
Comunicacin Institucional de Levi Strauss, citada por Borrini:
Se ha dado cuenta la gerencia general de que la mayora de las respuestas, soluciones e infor-
macin que la empresa necesita la tienen los empleados? En realidad, nosotros somos respon-
sables de la creacin de una cultura de la comunicacin. No creo que la cuestin consista en el
abandono de la comunicacin unidireccional por la bidireccional, la comunicacin interna tie-
ne que ser "omnidireccional".

La gestin de la comunicacin interna requiere -como condiciones de base- su integracin a la direccin
general de la empresa, la adopcin de un enfoque global y la evaluacin constante del clima interno. A
partir de aqu debe encararse un plan que comprenda mnimamente cuatro instancias:
Diagnstico de situacin.
Planificacin estratgica
Plan de acciones a llevar a cabo.
Seguimiento y evaluacin.
Comunicacin interna: enfoques y recursos

Una vez considerado el plan estratgico en funcin de los objetivos a alcanzar con el programa de co-
municaciones, la cuestin clave es saber qu hay que informar y cmo debe hacerse. Segn una investi-
gacin citada por Bland y ]ackson, los temas que ms frecuentemente se informan al empleado son los
planes de la empresa, cuestiones relacionadas con el puesto que ocupa, las prcticas y las polticas de
personal, la posicin competitiva de la compaa, entre otros. De todos modos, los temas en los que se
van a enfocar las acciones de comunicacin dependern de lo determinado en el plan estratgico. Cual-
quiera sea el contenido, la comunicacin interna debe cumplir con ciertas condiciones para tener una
mnima efectividad:
Sencilla. Cualquier comunicacin, para ser eficaz, debe ser simple y concisa. Sin embargo, es
bastante habitual encontrar comunicados ampulosos y grandilocuentes, aun para los temas
ms insignificantes. Claro que lograr un mensaje contundente requiere un mnimo trabajo de
elaboracin (una ancdota cuenta que el matemtico Blaise Pascal escribi a un amigo: "La-
mento enviarte esta carta tan larga, pero es que no tuve tiempo de escribir una ms breve"). Lo
ideal es utilizar frases cortas, con palabras precisas y de fcil comprensin, evitando los tecni-
cismos y las perfrasis, de modo que el mensaje sea comprendido por todos.
Comprensible. Este punto se relaciona con el anterior, y lo complementa. El empleo de ejem-

plos, de grficos y de ilustraciones ayuda a transmitir mejor los mensajes. Adems, una comu-
nicacin con adecuados soportes grficos despierta ms inters, facilita la lectura y ayuda a la
recordacin del contenido.
Pertinente. La informacin que se transmite debe ser relevante, a riesgo de que los receptores
pierdan inters en los mensajes, y el canal se vaya desgastando.
Creble. El pblico interno es el ms exigente de los pblicos, no slo porque tiene mayor
compromiso con la informacin, sino porque tiene ms elementos para verificar la con- fiabili-
dad de los mensajes. Pero no slo las comunicaciones deben ser crebles, sino que el emisor
tambin debe serlo, por lo tanto debe evaluarse cuidadosamente quin suscribe las comunica-
ciones, y considerarlo en cada caso (aunque se trate del mismo presidente de la compaa).
Adecuada al pblico. Es necesario conocer adecuadamente el pblico en sus distintos niveles.

Hay herramientas de comunicacin dirigidas a un grupo especial, como los manuales tcnicos,
pero hay otras que deben ser amplias para que cualquiera sea el contenido, puedan ser com-
prendidas por todos los niveles sin resultar pobres para ninguno. El redactor de estas comuni-
caciones debe ponerse en el lugar del periodista, quien tiene que relatar las noticias en forma
sencilla, pero con profundidad y rigor.
Peridica. Todo programa que se aplique a la comunicacin interna debe tener asegurada una
continuidad mnima. Es frecuente encontrar ejemplos de herramientas novedosas que en el
mejor de los casos se utilizaron un par de veces y se abandonaron. La informacin tiene mayor
aceptacin cuando proviene de un medio conocido, por lo tanto, para saber si una herramienta
es eficaz debe tener cierto tiempo de utilizacin.
Canales formales vs. informales

Cuando se piensa en un programa de acciones internas generalmente se piensa en el aspecto progra-
mado y estructurado institucionalmente. Sin embargo, la comunicacin interna tiene un aspecto infor-
mal al que debe asignrsele la misma importancia que al formal.
[...] la dimensin informal de la comunicacin no puede ser dejada de lado. En la empresa se
manifiesta mediante relaciones interpersonales e intercambios de informacin fuera de los
marcos preestablecidos de comunicacin. Puede referirse tanto a intercambios circunstancia-
les sin alcance profesional, como a intercambios de slidos contenidos y durables.
La comunicacin informal comprende los contactos espontneos entre empleados, las charlas insustan-
ciales que se pueden dar en el comedor o en los pasillos de la empresa, los rumores, los intercambios
relacionados con las actividades cotidianas, y cualquier otro circuito de comunicacin no previsto en el
plan "oficial".
Segn el tipo de organizacin, puede predominar un canal por sobre otro, pero deberan convivir am-
bos en alguna proporcin.
Una organizacin que slo cuente con vas de comunicacin informales puede enfrentarse con proble-
mas organizativos, del mismo modo que una empresa que pretenda formalizar todas las alternativas de
comunicacin caera en un exceso de burocratizacin. en cualquiera de los casos la situacin sera

irreal.
Es importante contar con canales reconocidos institucionalmente que establezcan las reglas del juego,
pero stos deben dejar espacio a lo informal, por cuanto este tipo de comunicacin estimula la iniciativa
y brinda un saludable marco de libertad de expresin para los empleados.
Comunicacin operativa/informativa
La comunicacin operativa es la que concentra y organiza el flujo de informacin esencial para el fun-
cionamiento de la empresa. Incluye los manuales de normas y procedimientos, los de induccin, los
instructivos, las regulaciones. Este tipo de comunicacin es la ms aceptada por los usos y costumbres.
Sin embargo, por su mismo carcter, suele ser producida desde reas tcnicas o en forma exclusiva
desde el departamento de personal. Por lo tanto, el desafo es integrarla al programa general de accio-
nes internas de modo que refuerce y complemente la comunicacin informativa.
La comunicacin informativa se define por oposicin a la operativa y concentra el resto de los aspectos
que hacen a la organizacin, su proyecto, su cultura, sus resultados.
Esta ltima ha adquirido importancia creciente, hasta el punto de que en algunas de sus manifestacio-
nes es considerada imprescindible por parte de los empleados. El contenido es decisin de cada empre-
sa en funcin de sus necesidades. Lo importante es que se encuentren razones para comunicarse con el
pblico interno, en lugar de buscar justificaciones para no contar nada a los empleados. Algunos de los
temas a tratar incluiran los siguientes puntos:

5.2 Tipos de comunicacin en la organizacin

5.2.1 Comportamiento entre grupos y entendimiento de los equipos de
trabajo.
Una buena parte de los objetivos que alcanza una organizacin se deben a la labor coordinada de un
conjunto de personas que realizan su trabajo tanto en grupo como separados, pero cooperativamente
(trabajo de grupo). El trabajo est relacionado siempre con el de otras personas, an si pareciera que
alguien lo realiza aisladamente.
El trabajo de grupo y el trabajo en grupo llevan un proceso que debe observarse con detalle, a fin de
conocer lo que pasa en el grupo y relacionarlo con sucesos que se han dado en el pasado. El entendi-
miento de este proceso y la bsqueda de la eficacia en los grupos han dado origen a la teora de grupos.
La eficacia de grupos precisa que deben concentrarse todos los esfuerzos tanto en el desempeo de la
tarea, como en el mantenimiento de los recursos humanos, pues estas actividades representan la capa-
cidad del grupo para conservar su unidad y su permanencia en el trabajo, sin perder de vista la satisfac-
cin de todos y cada uno de sus miembros.

GRUPO DE TRABAJO EFICAZ
Recursos iniciales
-Ambiente de la organizacin
-Naturaleza de la tarea
-Atributos individuales

Proceso
Proceso grupal

Resultados
Desempeo de tareas en grupo

Mantenimiento de recursos humanos

Retroalimentacin

El grupo de trabajo eficaz es el que logra altos niveles en el desempeo de sus tareas y el mantenimien-
to de los recursos humanos al paso del tiempo. El proceso de grupo transforma los recursos iniciales en
resultados de grupo. La eficacia del trabajo en grupo o de grupo, depende de:
a) Los recursos iniciales (ambiente de la organizacin, naturaleza de la tarea y atributos indivi-
duales).
b) El proceso grupal.
c) Los resultados (desempeo de tareas y mantenimiento de los recursos humanos o relaciones

interpersonales).
Recursos iniciales bsicos del grupo

Se definen como aquellos elementos con que cuenta un grupo en determinada situacin; y todos ellos
influyen directamente en la eficacia grupal porque pueden mejorar y obstaculizar los esfuerzos del
grupo hacia el logro de tareas, pues aun los grupos ms eficaces no lograrn sus objetivos si sus recur-
sos son inadecuados.
A continuacin revisaremos cuatro aspectos que corresponden a los recursos iniciales; el ambiente
organizacional, la naturaleza de la tarea, los atributos individuales y las caractersticas de sus miem-
bros.
Ambiente organizacional
La organizacin, en su totalidad, es un aspecto importante para hacer del grupo algo eficaz, por ello
deben tomarse en cuenta cada uno de los distintos aspectos, como son las instalaciones, la tecnologa
con que cuenta, la distribucin de espacios, los sistemas de motivacin, la estructura y el tamao, to-
mndolos como factores capaces de influir en el grado de identificacin de los trabajadores hacia la
organizacin.
Recursos
Por lo que respecta a los recursos, se debe hacer hincapi en aqullos como: herramientas, equipos,
instalaciones, mtodos y procedimientos de trabajo, entre otros. Al igual que los individuos, los grupos
requieren de elementos de apoyo que les faciliten el logro de objetivos y el correcto aprovechamiento
del equipo. Cabe mencionar, que no slo la escasez de recursos puede perjudicar el desempeo del
grupo, siendo la abundancia de recursos tambin un factor que influye en la eficacia de los mismos.
Tecnologa
La tecnologa se define como los medios con los cuales se lleva a cabo el trabajo. La influencia bsica de
la tecnologa en los grupos, es precisamente la manera con que facilita o dificulta la interaccin entre
los miembros de un grupo, por ejemplo aquellos grupos en donde la produccin es resultado de la in-
teraccin general de los miembros, tendr un mayor sentido de identidad que el grupo cuyo ensamblaje
es segmentado.
Distribucin espacial
La distribucin fsica del espacio de trabajo tambin es un aspecto que puede influir en el grupo, debido
a que favorece o dificulta la cantidad y calidad de interacciones que ocurren en un grupo, las actitudes
hacia su trabajo, sus compaeros y hacia la organizacin en s misma.
Sistema de recompensas y metas
Los grupos, de la misma forma que los individuos, se ven influenciados por los sistemas de recompen-
sas y las metas caractersticas de su organizacin, tambin afecta en el desempeo grupal, el que las
metas no sean suficientemente claras o que sean impuestas.
Estructura y tamao
La estructura general y el tamao de la organizacin respecto al tamao del grupo, tambin pueden
afectar el debido desarrollo de ste. Un grupo que se desenvuelve en una gran institucin, con una es-
tructura compleja, difcilmente concentrar sus esfuerzos, experimentando confusin, prdida de iden-
tidad y una falta de responsabilidad en los resultados finales de la produccin.
Naturaleza de la tarea de grupos

La eficacia del grupo se lograr dependiendo de la capacidad que el grupo tenga para adaptarse a las
demandas de la tarea.
a) Complejidad de la tarea. Para que podamos decir que un grupo es eficaz, este debe:
evaluar la demanda de la tarea y
cumplir esas demandas bajo una adecuada planeacin y una debida integracin de los
miembros del grupo.
Para ello, es de gran utilidad hacer una distincin entre las tareas simples y las tareas complejas, con
base en la dificultad que el grupo pueda encontrar para satisfacerlas, para esto, es necesario hacer una
distincin entre sus componentes. La complejidad de la tarea social, por lo tanto puede comprenderse
mediante la cantidad de interacciones necesarias para el adecuado desempeo grupal; lo que puede ser
analizado con base en los siguientes aspectos.
a) Participacin del ego: Aportacin de cada uno de los miembros a la tarea grupal. Aquellas ta-
reas que estn muy arraigadas en valores y creencias, que tocan aspectos personales de cada
uno de los individuos o que contemplan habilidades que tienen relacin con conceptos de los
individuos, son consideradas como de alto nivel, ya comprenden el ego de los individuos.
b) Acuerdo en los medios. Se refiere al grado de acuerdo con la forma que emplearn para llevar a
cabo la tarea. Algunas formas de realizar la tarea sern ms fcilmente aceptadas que otras, y
determinados miembros del grupo, defendern y manifestarn su preferencia por un determi-
nado enfoque.
c) Acuerdo de los fines. Se refiere al acuerdo del grupo en relacin a los objetivos perseguidos y al
criterio que se emplear para lograr el xito de los mismos.
Mientras ms complejidad exista en las demandas sociales de la tarea mayor ser el grado de involu-
cramiento por parte del ego, por lo que se introducir generalmente un fuerte desacuerdo en relacin a
los medios y los fines.
La otra dimensin de la tarea de grupo se refiere al conjunto de demandas basadas en el aspecto tecno-
lgico, como por ejemplo: la programacin, dificultad, difusin de la informacin y la orientacin de los
miembros del grupo. Por lo tanto, las tareas ms simples llegan a introducir en el proceso grupal, una
menor demanda que aquellas tareas con una mayor complejidad social y tcnica. Por lo que debemos
concentrar el inters como administradores y facilitadores, en aquellos grupos en donde la complejidad
de la tarea sea mayor.
Cuadro: La complejidad de tareas.

TAREAS SIMPLES
PROGRAMACIN
Una sola solucin aceptable
Experiencia en la tarea
Requerimientos constantes
TAREAS COMPLEJAS
PROGRAMACIN
Muchas alternativas y medios de pro-

duccin
Las soluciones no pueden verificarse

fcilmente
No se tiene experiencia previa
Los requerimientos varan

DIFICULTAD
DIFICULTAD
Requiere poco esfuerzo
Requiere de un gran esfuerzo
Pocas operaciones
Requieren muchas operaciones
Nivel bajo de las habilidades requeri-

das
Comprende de habilidades complejas
DIFUSIN DE INFORMACIN
DIFUSIN DE INFORMACIN
El conocimiento necesario es centrali-

zado
El conocimiento y habilidades se difun-

den fcilmente
Comprende pocas habilidades o reas

de conocimiento
Se necesitan muchas habilidades y

reas de conocimiento
ORIENTACIN DE LOS MIEMBROS
Acuerdo entre medios y fines
ORIENTACIN DE LOS MIEMBROS
Involucra el ego
Desacuerdo en cuanto a medios y fines

Las propiedades de la tarea y la eficacia del grupo
Ya hemos visto que los distintos grados de complejidad de la tarea, a su vez requieren de diferentes
grados de capacidad y esfuerzo por parte de los miembros del grupo. Siendo la mayor complejidad, un
impedimento para que el grupo logre fcilmente altos niveles de calidad y cantidad en su tarea, por las
exigencias de un mayor esfuerzo de todos los miembros del grupo. Es cierto que la satisfaccin de los
miembros ser mayor al aumentar la complejidad de la tarea y esto ocurrir solamente, cuando el gru-
po cuente con los recursos necesarios para el desempeo de la misma y cuando el proceso grupal tome
en cuenta tanto las necesidades individuales como la adquisicin de habilidades.
Atributos individuales
El grupo ser influido, tanto en su proceso como en su eficacia, por los atributos individuales (su capa-
cidad y caractersticas psicolgicas). Para funcionar adecuadamente se requiere tambin que los miem-
bros funcionen armnicamente con ellos mismos.
Proceso y clima grupal

Dentro del proceso y el clima grupal, podemos mencionar siete aspectos de vital importancia que de-
terminarn la dinmica grupal y que hacen referencia tanto al comportamiento individual, como a la
relacin interpersonal tan necesaria para evaluar no solamente el contenido de la tarea, sino tambin el
proceso que se sigue para la consolidacin de la misma:
Caractersticas generales de los miembros del grupo.
Comunicacin grupal.
Tipos de participacin.
Tamao del grupo.
Desarrollo del grupo.
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Toma de decisiones
Evaluacin.
Caractersticas generales de los miembros del grupo

El inters de los miembros del grupo por desarrollar esfuerzos en beneficio del grupo depende de mu-
chos factores. Entre ellos podramos mencionar las caractersticas particulares de cada uno de los
miembros del grupo, la compatibilidad entre ellos, la heterogeneidad grupal y la congruencia de esta-
tus.
Compatibilidad interpersonal.
El comportamiento individual de cada uno de los miembros, puede ser evaluado con base en algunos de
los siguientes criterios, diseando para ello cuestionarios o entrevistas que ayuden a esclarecer este
papel personal.
Grado de participacin. La contribucin individual a la tarea grupal.
Calidad en la comunicacin. Existencia de retroalimentacin, expresin visual y corporal.
Sensibilidad. Comprender y tomar en cuenta lo que los dems comunican verbal y no ver-
balmente.
Dependencia. Necesidad de ser apoyado por los dems miembros del grupo.
Adaptabilidad. Mostrar flexibilidad en funcin de las modificaciones que surjan.
Apertura. Disposicin para nuevas iniciativas y para correr riesgos.
Aceptacin. Sentirse aceptado por el grupo.
Conciencia de su influencia. Percibir lo que un comportamiento causa en los dems.
Confianza. Grado de credibilidad que se le da a los dems.
Rebelarse y rehusarse a ser controlado.
Disgusto porque otra gente decida lo que l debe hacer.
Influir fuertemente en las acciones de otros.
Intentar ser dominante al tratar con los otros.
No dejarse conducir por los dems.
Deseo de ser amistoso con la gente.
Tratar de tener estrechas relaciones con otros.
Actuar estrechamente con los dems.
Disgustarse porque la gente se muestra indiferente hacia su persona.
A nivel general puede mencionarse que los miembros de un grupo suelen orientar su comportamiento
con base en tres tipos de necesidades:
Necesidad de inclusin

(COMPATIBILIDAD INTERPERSONAL)

Necesidad de afecto Necesidad de control

La teora anterior manifiesta que los grupos que tienen mayor compatibilidad entre sus necesidades,
sern mucho ms eficaces que aquellos grupos cuyas necesidades no pueden complementarse. Por lo
mismo, aquellos grupos que contienen miembros cuyas necesidades no se complementan con las de los
dems, generalmente mostrarn un menor inters por trabajar juntos en proyectos comunes, mostran-
do constante rivalidad, antipata, enfrentamiento, lucha y el poder.
Homogeneidad y heterogeneidad
Aparte de la orientacin interpersonal de cada uno de los miembros del grupo, cada uno de los partici-
pantes difiere en otro tipo de cuestiones, es as que podemos tener ante nosotros grupos homogneos o
heterogneos. Los primeros, estn formados por miembros con antecedentes similares (intereses, valo-
res, actitudes, creencias, etc.), mientras que los segundos incluyen miembros que difieren en estas di-
mensiones.

HOMOGENEIDAD Y HETEROGENEIDAD GRUPAL

GRUPOS HOMOGNEOS MEJOR CLIMA
TAREA SIMPLE
NORMAS-PRINCIPIOS-VALORES COMUNES

GRUPOS HETEROGNEOS MAYOR ENRIQUECIMIENTO
TAREA COMPLEJA
NORMAS-PRINCIPIOS-VALORES DIFERENTES
Estos aspectos no tendran la menor importancia si no influyeran determinantemente en la realizacin
de la tarea, por ejemplo: aquellos grupos heterogneos proporcionan la diversidad en habilidades y
puntos de vista para un mismo problema; pero a su vez la homogeneidad favorece las buenas relacio-
nes en el grupo, lo que tambin favorece el logro de la tarea. La diferencia funcional entre homogenei-
dad y heterogeneidad, radica bsicamente en la naturaleza de la propia tarea, siendo la homogeneidad
ms eficaz en situaciones de tareas simples y los grupos heterogneos ms favorables en la realizacin
de tareas complejas. Como podemos observar la naturaleza de la tarea, por 10 tanto, constituye un
factor determinante para que su realizacin sea adecuada o inadecuada, de aqu que la actividad exitosa
depende de la debida seleccin del grupo (homogneo o heterogneo) en relacin a la naturaleza de la
tarea (simple y compleja) y de la mayor habilidad del facilitador para propiciar un proceso eficaz del
grupo.
Congruencia en el estatus
Podemos definir el estatus como "rango relativo, valor o posicin de prestigio y estima dentro de un
grupo". Este estatus puede otorgrsele a una persona determinada por cubrir algunas caractersticas
como: edad, antigedad en el trabajo, ocupacin, educacin, logros laborales y antecedentes en otros
grupos. La congruencia de estatus es precisamente cuando la posicin de la persona es congruente con
el resto de los miembros del grupo, y es reconocida y valorada por ellos. Cuando por el contrario, el
estatus obtenido por la persona no es reconocido por el grupo, estaremos hablando de una incongruen-
cia de estatus, lo que generar tensin, reproches, falta de cooperacin y apata por parte del grupo, Por
ejemplo, cuando hay un puesto superior vacante, y no se elige a aquel que cuenta con la experiencia y
trascendencia en la institucin, y en su lugar se elige a un joven inexperto, recin graduado y con la
menor experiencia y se le pone a cargo de supervisar a un grupo con mucha experiencia, el grupo mos-
trar resistencia constante que ir perjudicando la eficacia grupal, y generando efectos negativos en los
miembros del grupo.

EQUIPO
Variables que intervienen - Estrs
- Frustracin
- Insatisfaccin
- Falta de cooperacin
Esto se origina por el rechazo de los miembros del grupo hacia la incongruencia.

Resultados Respuestas individuales
- Fantasas
- Autorepresiones
- Estrs
- Resistencia

Comportamiento grupal de compensacin
- Abogar por el cambio social, institucional o poltico

Separacin de la tarea
- Ausentismo
- Negacin para cooperar
* Destacar factores deficientes en general.
Comunicacin grupal
Uno de los procesos grupales ms fciles de observar, es precisamente la comunicacin, esto se logra
mediante una tcnica sencilla que grafica en un "diagrama de participacin", aspectos cuantitativos y
direccionales de la comunicacin en grupo y por consecuencia, hace un anlisis de la red de comunica-
cin grupal. Esto puede hacerse mediante la grabacin de sesiones grupales o el registro por parte del
observador del grupo, de los aspectos que mencionamos a continuacin.
1. Quin habla?
2. Durante cunto tiempo?
3. Con qu frecuencia?
4. A quin miran los individuos cuando hablan? (a otro en particular, al grupo, a ninguno)
5. Quin habla despus de quin?
6. Quin interrumpe a quin?
7. Qu estilo de comunicacin se emplea? (aseveraciones, preguntas, tono de voz, etctera)

Sentimientos e ideas sobre s mismos Pantalla receptora individual

COMUNICACIN GRUPAL

Intenciones hacia los otros Conducta de grupo Pantalla receptora de grupo

Este tipo de observaciones nos sirve a su vez para ir aclarando aspectos como el liderazgo, las relacio-
nes interpersonales, etc. Cabe recordar que la comunicacin no es solamente con palabras, por lo que el
tono de voz, la eleccin e intencin de las palabras, la postura del cuerpo, etc., son importantes en la
comunicacin grupal. A continuacin analizaremos mediante un diagrama el proceso de comunicacin
que se da en tres diferentes ejemplos de interaccin grupal.
Evaluacin del grupo
Para lograr un cambio en la reaccin del grupo y del individuo es necesario tomar en cuenta las habili-
dades de la comunicacin y las tcnicas asertivas, pero adems podemos variar algunas partes del
crculo mediante sencillas alternativas como a continuacin se mencionan, lo que generara una varia-
cin en todas las dems partes del crculo.
a) Ayudar al individuo a analizar sus propios sentimientos. Generando un examen ms de-
tenido de sus propios sentimientos, intenciones y actitudes. Posiblemente se puede partir pre-
cisamente, de aquel aspecto que ms resistencia causa en el grupo.
b) Modificar la conducta del individuo hacia los dems. Este es otro punto que puede cam-
biar la situacin problemtica, proporcionndole al individuo la retroalimentacin con el grupo
y provocando que in- tente la prctica de alguna conducta diferente al comportamiento que es-
t generando el problema.
c) Reconsiderar y analizar la evaluacin grupal. Hacer que las personas que reaccionan de
manera negativa hacia el sujeto evalen y replanteen su evaluacin, sentimiento e intencin
hacia el sujeto, puede ser una tercera forma de modificar las partes poco compaginadas del
crculo de la comunicacin.
Muy frecuentemente sucede que lo que provoca tales intenciones, es precisamente un prejuicio o con-
clusin anticipada, que no se muestre el valor.
d) Modificar la conducta del grupo hacia el sujeto. El cambio de conducta del grupo hacia el
sujeto es la cuarta y ltima alternativa que podemos utilizar para variar el crculo. Podra ser
que al modificar la conducta poco participativa o de rechazo a la persona se d una retroali-
mentacin diferente. que permitir que el individuo replantee sus propias imgenes y conduc-
tas
Es importante, sobre todo, no perder de vista que para que el administrador conozca y pueda influir en
el comportamiento de otros, necesita antes que nada conocer su propio comportamiento y los procesos
que operan en l, y dentro de la situacin en que se encuentra .
Tipos de participacin
La participacin o relaciones de ayuda existentes en un grupo, pueden analizarse en cuanto a su aspec-
to funcional, esto es el sentido o influencia que tienen en la dinmica del grupo.

Tipos de participacin
Participacin Funcional Participacin instrumental Participacin agregadora
Contribuye a la tarea grupal. Est orientada hacia la tarea Est orientada hacia la integra-
cin y
clima grupal.

Participacin

Participacin no funcional Participacin disfuncional
No contribuye a la tarea grupal. Est orientada hacia la satisfaccin per-
sonal.
Participacin Instrumental
Este tipo de participacin tiene como caracterstica principal que est orientada a lograr los objetivos
del trabajo del grupo, para realizar de mejor manera la tarea.
Entre este tipo de participacin se encuentran las siguientes:
a) Iniciar la contribucin. Se refiere a sugerir o proponer ideas, alteracin o actividades que favorez-
can el logro de la tarea.
b) Buscar informacin. Se refiere a solicitar e incursionar en la bsqueda de nuevos hechos, informa-
ciones complementarias y mayores aclaraciones respecto a todo lo relacionado con la tarea.
c) Buscar opinin. Se refiere a buscar el esclarecimiento y profundizacin de puntos de vista sobre
aspectos de relevancia grupal.
d) Esclarecer y dar informacin. Se refiere a la contribucin de informes, hechos, inducciones o de-
ducciones, comparaciones y profundizaciones que faciliten la tarea grupal.
e) Coordinar y orientar. Buscar o mostrar las relaciones entre aspectos aislados o separados, para
definir o redefinir los objetivos de la tarea grupal.
f) Diagnosticar y planear. Encontrar las causas de las dificultades que vive el grupo, indicando los
obstculos con el objetivo de prever, planear y organizar la tarea.
g) Alentar e innovar. Se refiere a dar al grupo un incentivo para actuar; produciendo resultados, nue-
vas ideas, aspectos novedosos y nuevas creaciones, con el objetivo de mejorar la cantidad y la calidad
del trabajo.
h) Priorizar y sintetizar. Se refiere a resumir, compendiar, reducir a la simple expresin, buscando un
comn denominador y estableciendo aspectos prioritarios en su trabajo.
i) Materializar. Contribuir a la tarea grupal, haciendo cosas para el grupo, que faciliten la realizacin
de acciones y el logro de los objetivos.
j) Registrar. Anotar observaciones, procedimientos, hechos, a manera de "memoria" del grupo.
k) Controlar y evaluar. Se refiere a establecer controles y recordar constantemente la observacin de
criterios o patrones establecidos por el grupo, para finalmente comparar los hechos con una escala
establecida de medidas.
Participacin agregadora
Este tipo de participacin est orientada hacia el funcionamiento del grupo como tal, en relacin a su
cohesin, integracin, clima o ambiente. Son ejemplos de este tipo de participacin.
a) Animar y estimular. Procurar mantener abiertos los canales de comunicacin, facilitando la parti-
cipacin de otros, elogiando y aceptando su contribucin con simpata, solidaridad y comprensin.
b) Armonizar y verificar consenso. Verificar la unidad en los puntos de vista, pidiendo que cada uno
se manifieste, no sin conciliar las diferencias personales, resolviendo as situaciones de conflicto.
c) Aceptar y expresar los sentimientos del grupo. Hacer explcitas los sentimientos y emociones,
aceptando en todo o en parte, otros puntos de vista para dar soluciones mediante un compromiso.
d) Observar y comentar. Registrar el funcionamiento grupal para mostrarlo al grupo y que ste lo
retroalimente.
e) Acompaar y empatizar. Acompaar al grupo en sus actividades, mostrndose capaces de or y
comprender al otro y de condescender a sus ideas.
f) Dimensionar y negociar. Reducir la tensin grupal, atenuar fricciones y disminuir el nivel de ansie-
dad, para buscar acuerdos mediante el intercambio.
g) Ser afectivo. Mantener una actitud amistosa y un buen sentido del humor.
Participacin disfuncional
Como ya lo habamos mencionado al iniciar, este tipo de participacin slo procura la satisfaccin per-
sonal de necesidades de los miembros del grupo, sin tomar en cuenta los intereses, objetivos y la tarea
grupal. La existencia de este tipo de participacin indica que algo est fallando dentro del grupo. Sin
embargo, el ignorar, censurar o suprimir la participacin disfuncional, no constituye la solucin, para
ello es necesario que exista una evaluacin que diagnostique el funcionamiento deficiente. Los siguien-
tes son ejemplos de participacin disfuncional:
a) Agredir. El ironizar, ridiculizar, despreciar, hostilizar, vengarse, ignorar, censurar y criticar, son
ejemplos de la agresin hacia el grupo.
b) Bloquear. Resistirse sistemticamente. Saboteando esfuerzos con falta de cooperacin, desviando la
atencin, etctera.
c) Egocentrismo. Llamar la atencin, vanaglorindose y exhibiendo sus xitos.
d) Ausencia. No estar fsica o psicolgicamente presente en la tarea y dinmica grupal.

e) Dominio. Ejercer poder, monopolizando, imponiendo y centralizando en la toma de acuerdos.
f) Exigir atencin. Procurar obtener directa o indirectamente demostraciones de pena, simpata, etc.,
utilizando para ello su condicin de inseguridad, confusin personal y minusvala.
g) Dividir. Formar subgrupos o alianzas secretas para sabotear el trabajo grupal.
h) Competir. Esto puede ser una mezcla de agresin, bloqueo, llamar la atencin y/o dominar, con el
objetivo de bloquear la tarea grupal.
Tipos de participacin o ayuda
La participacin o relacin de ayuda es un proceso dinmico, que se caracteriza por una interaccin
total de cada uno de los integrantes del grupo, por lo que debe existir cierta flexibilidad en las funcio-
nes. El tipo de participacin que se utilice depende de diferentes fases de desarrollo y de las distintas
situaciones de trabajo. Cabe mencionar que cada una de las personas que participan en el grupo tiene
necesidades, sentimientos y un conjunto de valores, por eso tanto el que ayuda como el que recibe la
ayuda, tratarn siempre de satisfacer tambin las necesidades de la relacin, tomando en cuenta las
propias percepciones de s mismo y las de la otra persona; lo anterior podra esquematizarse de la si-
guiente manera:

Participacin funcional

Necesidades orientadas a la tarea

SUJETO SUJETO
PARTICIPANTE RECEPTOR

VALORES Y
SENTIMIENTOS
Necesidad de Necesidad de

satisfaccin personal integracin

Participacin disfuncional Participacin agregadora

Tamao del grupo

Existen dos consideraciones que deben tomarse en cuenta pues debe contarse con lo que se denomina
"menor tamao conveniente", que es lo que trataremos de explicar en este breve espacio.
Menor tamao conveniente. Se refiere a que el grupo debe ser lo suficientemente grande, de manera
que cada miembro del grupo pueda participar verbalmente, y que formen parte del mismo aqullos que
tengan las condiciones y las habilidades para el buen rendimiento del trabajo, asegurando la existencia
funcional de la socializacin y de la realizacin de objetivos, mediante la participacin agregadora e
instrumental. A pesar de que el tamao ideal del grupo es variable segn los propsitos, como ya men-
cionamos, debe cubrir requerimientos de funcionalidad, debido a que su tarea est fundamentada bsi-
camente en la discusin, intercambio de ideas y participacin constante, por lo que podran determi-
narse algunos parmetros que rijan esta funcionalidad, como por ejemplo:
Menos de cinco miembros son:
Pocos elementos para responsabilizarse de la tarea.
Ms discusiones personales.
Ms completa la participacin.
Ms de siete miembros dan:
Pocas oportunidades de participacin.
Ms inhibiciones entre los miembros.
Dominacin de los miembros ms agresivos.
Tendencia a dividirse en subgrupos.
De lo anterior podemos deducir que el nmero preferente para que los grupos sean eficaces es de cinco
a siete. Sin embargo no debemos perder de vista, que a mayor tamao del grupo mayores recursos,
pero a su vez tambin se requiere de una mayor comunicacin y coordinacin. En conclusin, la parti-
cipacin de los miembros del grupo se incrementa cuando el nmero se aproxima a cinco y disminuye
cuando excede de siete, parece ser que esto se debe a que el menor nmero de participantes favorece la
interaccin.
Composicin ptima del grupo
Otro aspecto importante en cuanto al tamao del grupo es el nmero par o impar de los participantes,
siendo as que los grupos con nmero par comparados con los de nmero non, tienden a mostrar ma-
yor nmero de desacuerdos y de disputas al efectuar la tarea. En las situaciones en donde se elijan,
podra darse que las condiciones del grupo varen segn el impacto que tiene el tamao en el desempe-
o del grupo, deber valorarse la conveniencia de estructurar cada grupo en determinadas condiciones,
sin embargo de manera general se recomienda:
Homogeneidad cuando:
Se requiere mayor influencia mutua entre los miembros.
Se requiere ms aceptacin entre los miembros.
Favorecer la cohesin del grupo.
La tarea es simple.
El trabajo requiere cooperacin en tareas fciles.
El trabajo debe ser realizado siguiendo una secuencia.
Cuando se requiere de rapidez en el trabajo o en las decisiones.
Se recomienda heterogeneidad cuando:
La tarea es compleja.
La velocidad del trabajo no es apremiante.
Se busca la creatividad grupal.
La cooperacin es menos importante y se busca la competencia.
Desarrollo del grupo

Siendo el proceso grupal un aspecto sumamente dinmico, es de esperarse que durante la formacin
del mismo tambin crezca, se desarrolle, madure, se enriquezca, se perfeccione, por lo que tal desarro-
llo puede enfocarse segn cuatro fases o etapas:
a) Adaptacin defensiva. Esta fase se caracteriza por el surgimiento de tensin, ansiedad y cautela,
generado por la resistencia al cambio. En ella puede observarse tanto la dependencia (tendencia a vivir
por y para un lder), como la contradependencia (rechazo de un individuo al liderazgo). En esta fase
inicial los participantes estn muy necesita- dos de resolver su problemtica personal, teniendo la ne-
cesidad de sentirse aceptado por el grupo, ejerciendo cierta influencia en la toma de acuerdos.
b) Aceptacin del grupo. En esta fase se favorece la independencia, disminuye la desconfianza y co-
mienza a integrarse la cohesin, pero sin dejar de sentirse individual dentro del grupo. Existe en esta
fase una mayor libertad al expresar sentimientos, emociones y conflictos, disminuyendo, por lo tanto la
resistencia en los participantes.
c) Cooperacin. Esta fase se caracteriza por el surgimiento evidente de interdependencia, en donde
cada: uno de los miembros siente que da y recibe ms colaboracin. El ambiente es de mayor confianza
y aceptacin, por lo que en esta fase ya existe "lluvia de ideas".
d) Eficiencia. En esta fase es en donde el grupo se orienta verdaderamente a su trabajo, organizndose
en su funcionamiento. Aqu el grupo consigue autorregularse y alcanzar su nivel mximo de creativi-
dad, productividad y eficiencia.
Decisin en grupo
La decisin grupal es de vital importancia para el surgimiento y solidificacin de la eficacia en cuanto al

mejoramiento de la calidad de las decisiones, al aumento en la cohesin del grupo, al favorecimiento en
la adhesin y participacin voluntaria y al favorecimiento en la compensacin de las necesidades de
cambios, personales, grupales y organizacionales. La manera de como se toma la decisin influye en la
satisfaccin de los miembros del grupo, porque si es grupal todos se sentirn responsables de la misma,
el caso contrario, ser si la decisin es manipulada o se toma de manera individual. Los procesos ms
comunes para la decisin grupal son los siguientes:
a) Aprobacin tcita. En este tipo de decisin realmente el grupo no es el que decide, es el lder quien
lleva ya la idea y el grupo solamente es usado para apoyar la decisin. El grupo puede o no iniciar la
discusin, pero la decisin finalmente es impuesta ya sea directa o indirectamente.
b) Decisin por minora. En este tipo de decisin el grupo es manipulado hbilmente por una minora,
mientras que la mayora restan- te permanece en silencio y en conflicto dejando a la minora tomar la
determinacin.
c) Decisin por la mayora. Este tipo de determinacin se toma por votacin ganando la solucin apo-
yada por la mayora de votos. Cuando el grupo est muy dividido en cuanto a las alternativas, en vez de
buscar la mayora simple se pide la mayora absoluta, requiriendo que la votacin a favor sea la mitad
ms uno. En este tipo de decisin es muy importante ventilar los sentimientos de la minora en contra,
pues slo disminuyen sus sentimientos de resistencia.
d) Decisin por compromiso. Este tipo de decisin se toma por concesiones mutuas. Cada parte o
persona cede algunos aspectos para poder llegar a un comn denominador o a un trmino medio. Sin
embargo no siempre todos los elementos logran ceder, algunos de ellos se retraen y otros se mantienen
firmes en su determinacin.
e) Decisin por integracin. En este tipo de decisin se llegan a reunir varias soluciones o decisiones
parciales componiendo una decisin mayor, aunque en ocasiones este tipo de decisin tampoco con-
templa a todos los miembros.
f) Decisin por consenso. En este tipo de decisin todos y cada uno de los miembros participan ple-
namente, con el fin de obtener el completo acuerdo sobre una determinacin, resultando ser la solucin
deseada y aceptada por todos.
Este verdadero consenso slo se da cuando los miembros del grupo se sienten realmente en libertad de
expresarse, adems de que sientan un verdadero deseo de trabajar juntos.
El consenso no quiere decir que todos escogern desde el principio la misma decisin, pero mediante el
dilogo y la comunicacin todos estarn por lo menos de acuerdo en que ser la mejor solucin posible
del grupo. Cuando esto no ocurre, la decisin no est siendo tomada por un verdadero consenso, ca-
yendo en cualquiera de los procesos anteriores. Para la toma de decisiones por consenso es indispen-
sable entonces, la participacin espontnea de todos y cada uno de los miembros del grupo.
Alternativas para mejorar la toma de decisiones

Para mejorar esta tan controvertida tcnica, la toma de decisiones grupal, es indispensable que no
perdamos de vista una serie de detalles que finalmente nos ayudarn a facilitar y clarificar el camino
hacia la alternativa correcta.
a) Solamente se deben promover las decisiones grupales cuando stas realmente puedan solucionar el
problema y el grupo tenga la capacidad de implantarlas, pues si se requiere de alguien externo al grupo
para que autorice la puesta en marcha de las alternativas, no tendr sentido promover la decisin gru-
pal.
b) La decisin grupal se facilitar y ser ms adecuada en la medida en que el grupo cuente con miem-
bros eficaces que sepan "trabajar juntos".
c) Por los dos puntos anteriores es de esperarse que la decisin grupal tiende a ser ms eficaz cuando el
liderazgo es compartido y distribuido, es decir, cuando todos ejercen funciones de liderazgo como en el
modelo de gerencia con poder de decisin y accin.
d) El xito o fracaso de la toma de decisiones grupal, depende tambin de una clara definicin del pro-
blema (objetivo, misin, meta, delegacin, responsabilidad, posibilidades de accin, etc.), adems de la
relatividad de la propia situacin que se vive, contemplando que existe incluso la posibilidad de que la
situacin cambie una vez que ellos tomen sus decisiones.
e) Analizar y conocer todas y cada una de las causas por las que una decisin en grupo puede fallar
como son:
Tener miedo de las posibles consecuencias de la decisin.
Conflicto por aceptar las alternativas que "no son sus allegadas".
Competencia por el prestigio, poder, influencia, etctera.
Que uno o ms participantes orienten la decisin hacia objetivos que no estn explcitos.
Problemas de relacin entre personas del grupo.
Metodologa deficiente en el procedimiento de la toma de decisiones grupal.
Liderazgo inadecuado o mal distribuido (es decir no compartido).
Falta de habilidad para percibir, diagnosticar y comprender, respetando e integrando las dife-
rencias personales.
f) Cuando un grupo no logra tomar una decisin por consenso, es necesario hacer uso de una serie de
determinaciones que faciliten el encontrar soluciones viables, lo que implicara llevar a la prctica prin-
cipalmente seis estrategias.
Favorecer la comunicacin y el trabajo en equipo mediante el anlisis de las deficiencias.
Resumir en cuadros o grficas los puntos de acuerdo y desacuerdo del grupo, de esta manera
se reduce el problema, se evita la dispersin y se simplifica el esfuerzo, remarcando el objetivo
de la tarea.
Dar a la minora o a los grupos en contra, la oportunidad de explicar ms abiertamente la razn

de su resistencia.
Identificar en qu reside exactamente el desacuerdo en cuanto a:
I.- El problema. Confusin en una definicin, naturaleza, delimitacin, subdivisin, etctera).

II.-Objetivos o metas. Qu personas y qu grupos estn ligados con nuestros objetivos y tareas.
III.- Hechos. Informacin y detalles que estn relacionados con la toma de acuerdos.
IV.- Mtodos. Qu procedimientos y qu estrategias debemos o podemos utilizar.
V.- Valores. Aspectos ticos y morales que no coincidan en el grupo.
VI.- Resultados. Qu obtendrn o no de la toma de decisiones grupal.
VII.- Consecuencias. Qu implicaciones a corto, mediano y largo plazo tendrn los acuerdos.
Identificar la razn de la discordancia, es decir, qu factores pueden ser la causa de estas dife-
rencias:
-Informaciones: Todos tuvieron la oportunidad de conocer la informacin?
-Percepciones: Todos los participantes la recibieron, entendieron e interpretaron de la mis-
ma forma?
-Funcin: En qu medida afect la influencia de su puesto o estatus en cada uno de los parti-
cipantes?
Cul es la etapa del desacuerdo?

-Expectativa. Cuando los participantes presienten la posibilidad de un desacuerdo.
-Conciencia. Cuando los participantes se dan cuenta de que hay desacuerdo, pero no lo dicen
abiertamente.
- Emergente. Cuando el desacuerdo surge en la misma discusin, pero no abiertamente, es de-
cir no hay oposicin.
-Oposicin. Los participantes toman posturas de desacuerdo abiertamente.
-Choque o conflicto. Ya existe disputa entre los participantes, luchando cada uno para hacer
que se mantenga su alternativa.
Dependiendo de la etapa en la que se encuentre el desacuerdo ser ms fcil o ms difcil la solucin. Si

la diferencia se encuentra en las primeras etapas, ser ms fcil, pero si se encuentra en las ltimas
etapas ser ms difcil, requiriendo de mayor habilidad en cuanto el desacuerdo va evolucionando en
las diferentes etapas.
Existen cuatro maneras bsicas de abordar los desacuerdos: evitndolo, reprimindolo, llevndolo al
conflicto abierto o plantendolo como un nuevo problema. La forma en que cada una de estas maneras
se retomar en los grupos, depender de la propia dinmica del grupo, sin embargo, es importante
sealar que de las cuatro, la que arroja mayores ventajas y menores des- ventajas es precisamente la
cuarta, en donde se coloca el nuevo problema (el desacuerdo), en igualdad de condiciones, proponin-
dose como tema a tratar.
Resultados
Los resultados de un grupo no podran enmarcarse en un margen fijo y determinado por el mismo di-
namismo del trabajo grupal. Sin embargo, es importantsimo contemplar estos resultados a partir del
anlisis de las diferencias, entre el grupo T, y el desarrollo de grupos, lo que permitir finalmente cono-
cer qu es lo que podemos esperar cuando implementamos esta tcnica.
El trabajo en grupo resulta algo tan dinmico que cualquier tcnica por ella misma perdera su valor de
realidad si no se hiciera hincapi en que su aplicacin y los probables resultados dependen del grupo,
los recursos y la situacin en que son llevados a la prctica.

5.3 Mtodos de comunicacin

Medio es un instrumento que se sita entre la emisin y recepcin del mensaje, facilitndolas y permi-
tiendo la circulacin del mensaje entre dos sujetos o ms.
Los medios son artilugios que modifican las circunstancias naturales de la emisin, transmisin y re-
cepcin del mensaje. Posibilitan la transmisin a distancia o un grupo de personas al mismo tiempo.
Cuando esta modificacin es tal que permite la recepcin simultnea de un solo mensaje entre un n-
mero no discriminado de individuos sin contacto fsico entre s, se habla de un medio de informacin
masiva. Las distintas alternativas que se observan resultan del hecho de que no hay una sola forma de
comunicar: "[...] un medio de comunicacin, que es en definitiva un instrumento que modifica las cir-
cunstancias naturales de la comunicacin, puede facilitar algunas funciones comunicativas en detri-
mento de otras [...] Un medio puede ser y es sustituido por otro cuando su funcionalidad comunicativa
es sustituida con ventaja. Pero en principio nada impide que los medios coexistan, se complementen y
se condicionen".
RELACIN UNILATERAL
INTERCOMUNICACIN
ARTIFICIAL
NATURAL
ARTIFICIAL
NATURAL
personal
Carta
Amonestacin
Telfono
Dilogo
plural
Circuito cerrado Grupo
Reunin
colectiva
Libro
Auditorio
de masas
Prensa
Muchedumbre
Radioaficionado
Televisin
Manifestacin
Tipologa de medios
Un medio de informacin, cualquiera que sea, debe cumplir tres funciones bsicas para ser considerado
como tal:
Funcin mediadora: relacin emisor/receptor/mensaje.
Funcin difusora: multiplicacin del mensaje.
Funcin sustentadora: permanencia del significante a lo largo del tiempo.
Estas funciones pueden darse en distinto grado. Si se considera la prensa escrita se aprecia que la fun-
cin mediadora est limitada: el acceso del receptor al mensaje exige una decisin deliberada de acer-
camiento y condiciones mnimas de recepcin (por ejemplo, que pueda leer). Sin embargo, esta restric-
cin est ampliamente compensada por la fortaleza del medio en cuanto a la funcin difusora y susten-
tadora del mensaje. Estas caractersticas recuerdan la distincin planteada por McLuhan entre medios
fros y medios calientes:

La imprenta (a la que McLuhan dedic quiz su mejor obra, La galaxia Gutenberg) es un tpico medio
caliente. Contrariamente a lo que la palabra podra sugerir, los medios calientes amplan a un alto poder
de definicin un nico sentido (en el caso de la imprenta, la visin), saturando de datos al receptor,
atiborrndolo de informaciones precisas, pero dejndole libre en lo que concierne al resto de sus facul-
tades. En cierto sentido lo hipnotizan, pero fijando uno de sus sentidos en un punto nico. Los medios
fros, en cambio proveen datos vagamente definidos, obligan al receptor a llenar los vacos y compro-
meten as todos sus sentidos y facultades, le vuelven copartcipe, pero bajo la forma de una alucinacin
global que lo compromete por entero. La prensa y el cine son calientes, la televisin es fra.30
Por este lado deben buscarse las razones que han determinado la persistencia de la prensa como me-
dio, a pesar de las fuertes alternativas superadoras que hizo posible la tecnologa. Y aunque ha decado
el nmero de lectores de grandes diarios de todo el mundo, es innegable su influencia en la opinin
general y en el resto de los medios masivos, para los que sirven de agenda de temas a tratar durante el
da. A la inversa, es decir, cuando la televisin o la radio informa de algn suceso extraordinario, tam-
bin es el diario el depositario de la informacin de investigacin ms completa. Radio y televisin son
medios ms efmeros, que no pueden profundizar en los temas porque rpidamente son desplazados
por las novedades. En ellos el espectador es pasivo y queda sumergido en un colectivo que es la audien-
cia. Con la prensa escrita, el dilogo es individual, porque cada lector elige su camino de lectura y sus
tiempos de reflexin sobre lo ledo. Por eso, el diario es el medio ms propicio para interpretar tenden-
cias latentes e identificar necesidades explcitas. Es el medio que ms claramente admite pautas forma-
les de anlisis de contenido (que obviamente tambin podran aplicarse a los medios audiovisuales,
pero luego de un paciente trabajo de grabacin y recuperacin).
Soportes de comunicacin
Los soportes de la comunicacin son variados y numerosos. Comprenden desde la clsica cartelera
hasta los sistemas ms sofisticados de videoconferencia. Su utilizacin depende de las necesidades y de
los recursos de los que disponga la organizacin. La bibliografa que trata del tema los clasifica en escri-
tos, orales y audiovisuales.

Soportes escritos. Es el soporte ms tradicional y el ms caracterstico de la comunicacin formal.

Como mayores ventajas ofrece la permanencia y la variedad de formas que puede adoptar.
En sus expresiones menos elaboradas, como los memorandos, resulta accesible a cualquier em-
pleado, que puede utilizar este medio para transmitir informacin dndole relevancia. Sin embargo,
debe tenerse en cuenta que para redactar un mensaje adecuado se requiere tiempo, cuidado y cier-
to entrenamiento.
El inconveniente que presenta este medio es que puede convertirse en uno ms de las montaas de
documentos que se manejan cotidianamente en las oficinas. Este aspecto ha sido en gran medida
compensado por el manejo de soportes electrnicos, que permiten transmitir la informacin con
mucha agilidad y facilitan su archivo y posterior recuperacin.
Soportes orales. Son inmediatos y estimulan el intercambio directo, por lo que son particularmen-
te recomendados para situaciones que requieran informacin inmediata (como situaciones de cri-
sis), o en las que se busque estimular la participacin de los interlocutores (como en reuniones o en
crculos de calidad).
Cuando la audiencia es limitada, es sumamente econmico. En la medida en que sta aumenta y
crece el nivel de formalidad de la comunicacin, su organizacin exige especial cuidado y requiere
de soportes adicionales (diapositivas, pantalla de proyeccin, sistemas de audio, material impreso).
Dependiendo de su contenido y de la situacin, puede ser impactante (el caso de un discurso muy
motivador, o de una presentacin reveladora). Pero sus efectos tienden a diluirse en el tiempo y no
hay garantas de que la informacin haya sido comprendida de manera clara y uniforme. Por ello,
para asegurar su efectividad debera acompaarse con reportes escritos (preparatorios o de reco-
pilacin de lo tratado).
Soportes audiovisuales. Estos soportes combinan lo mejor de los dos anteriores: son impactantes,
agradables y altamente recordables. Las limitaciones estn en la produccin: exigen una cuidada
preparacin, con amplios plazos, y suelen ser muy onerosos. En el caso de los tradicionales videos,
a estas tareas se agregaba la de distribucin. Sin embargo, no debe olvidarse que es el medio ms
moderno, Y dadas las posibilidades que brinda la digitalizacin, en breve ser de uso, masivo, per-
mitiendo incorporar imgenes para ilustrar situaciones o esquematizar explicaciones complejas.
Cualquiera que sea el medio elegido, si se trata de comunicaciones que van a llegar a todo el personal,
deben tener como condicin su calidad e inters. No debe subestimarse al lector interno, y debe recor-
darse en todo momento que las comunicaciones internas compiten con el resto de los mensajes masi-
vos que recibe un empleado:
[...] si la mayora de las revistas internas se vendiesen, en vez de entregarse gratuitamente, muy pocos
las compraran. [...] Las publicaciones empresariales, quiranlo o no, tienen que hacerse un lugar en un
espacio dominado por los diarios, las revistas de inters general, las noticias de la radio y el programa
televisivo de moda.
Por lo tanto, debe ser una inquietud permanente del rea responsable la mejora de los contenidos y de
la forma en que stos llegan al personal. Y sobre todo, concentrarse en la temtica de la organizacin. A
nadie le interesan los crucigramas o las recetas de cocina que se incluyen en algunas revistas internas,
porque pueden procurarse en otros medios y con mayor calidad. Al empleando le interesa conocer la
informacin que lo afecta directamente y de la que no puede enterarse de otra manera.
Acciones de comunicacin interna

A continuacin se propone una lista de las acciones de comunicacin interna ms utilizadas, clasificadas
de acuerdo con sus caractersticas. Esta enumeracin no pretende ser exhaustiva, ni implica que una
empresa debe contar con todas estas herramientas, simplemente se propone a fin de evaluar la mayor
cantidad de alternativas en las que se puede presentar la comunicacin interna.


Fuentes:
AMADO, A. Y CASTRO, C. (2002). Comunicaciones Pblicas. El modelo de la comunicacin integrada. Mxico:
Ocano.
GONZLEZ, M. Y OLIVARES, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Un enfoque latinoamericano. Mxico:
CECSA.

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C O M U N I C A C I N

Objetivos de la Comunicacin Interna

Involucrar al personal. La comunicacin es el vehculo para transmitir los valores y objetivos

Dar coherencia y coordinacin al plan de accin. La integracin de las diferentes acciones

Mejorar la productividad. La optimizacin de los procesos productivos requiere no slo de

Pascale Weil menciona adems el papel de la comunicacin en la integracin, la motivacin y el cambio

Plan de acciones a llevar a cabo.

Comunicacin interna: enfoques y recursos

Comprensible. Este punto se relaciona con el anterior, y lo complementa. El empleo de ejem-

Adecuada al pblico. Es necesario conocer adecuadamente el pblico en sus distintos niveles.

Canales formales vs. informales

comunicacin caera en un exceso de burocratizacin. en cualquiera de los casos la situacin sera

5.2 Tipos de comunicacin en la organizacin

c) Los resultados (desempeo de tareas y mantenimiento de los recursos humanos o relaciones

Recursos iniciales bsicos del grupo

Naturaleza de la tarea de grupos

evaluar la demanda de la tarea y

Una sola solucin aceptable

Muchas alternativas y medios de pro-

Las soluciones no pueden verificarse

No se tiene experiencia previa

Los requerimientos varan

Requiere poco esfuerzo

Requiere de un gran esfuerzo

Requieren muchas operaciones

Nivel bajo de las habilidades requeri-

Comprende de habilidades complejas

El conocimiento necesario es centrali-

El conocimiento y habilidades se difun-

Comprende pocas habilidades o reas

Se necesitan muchas habilidades y

ORIENTACIN DE LOS MIEMBROS

Acuerdo entre medios y fines

ORIENTACIN DE LOS MIEMBROS

Desacuerdo en cuanto a medios y fines

Proceso y clima grupal

Caractersticas generales de los miembros del grupo.

Tamao del grupo.

Desarrollo del grupo.

Caractersticas generales de los miembros del grupo

Grado de participacin. La contribucin individual a la tarea grupal.

Calidad en la comunicacin. Existencia de retroalimentacin, expresin visual y corporal.

Adaptabilidad. Mostrar flexibilidad en funcin de las modificaciones que surjan.

Apertura. Disposicin para nuevas iniciativas y para correr riesgos.

Aceptacin. Sentirse aceptado por el grupo.

Conciencia de su influencia. Percibir lo que un comportamiento causa en los dems.

Confianza. Grado de credibilidad que se le da a los dems.

Rebelarse y rehusarse a ser controlado.

Disgusto porque otra gente decida lo que l debe hacer.

Influir fuertemente en las acciones de otros.

Intentar ser dominante al tratar con los otros.

No dejarse conducir por los dems.

Deseo de ser amistoso con la gente.

Tratar de tener estrechas relaciones con otros.

Actuar estrechamente con los dems.

Disgustarse porque la gente se muestra indiferente hacia su persona.

d) Ausencia. No estar fsica o psicolgicamente presente en la tarea y dinmica grupal.

Tamao del grupo

Pocos elementos para responsabilizarse de la tarea.

Ms de siete miembros dan:

Pocas oportunidades de participacin.

Ms inhibiciones entre los miembros.

Dominacin de los miembros ms agresivos.