C O M U N I C A C I N

E S T R A T G I C A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S

6Estratgica
Comunicacin
6.1 Uso estratgico de la comunicacin
La palabra estrategia tiene un origen militar, y, en este contexto, el Diccionario de
la Academia le dedica su primera acepcin, definindola como: Arte de dirigir las
operaciones militares.
Pero la palabra ha hecho fortuna y del campo militar ha trascendido a cualquier
actividad humana que se proponga alcanzar objetivos que requieran vencer alguna
dificultad. Por ello, otras acepciones que le da el Dicionario de la Lengua son: Arte,
traza para dirigir un asunto; y En un proceso regulable, el conjunto de las reglas
que aseguran una decisin ptima en cada momento.
A nosotros nos interesan estas ltimas acepciones y, ms concretamente, su apli-
cacin al mbito de la empresa.
No obstante, la estrategia no slo le debe al mundo militar su origen, sino tambin
su tratamiento como disciplina cientfica, de cuyos logros se ha aprovechado la
empresa.
Aunque la estrategia, como arte de la guerra, es tan antigua como sta, fue la escue-
la alemana, con su maestro Clausewitz, la que, a partir de 1815, profundiz en su
desarrollo terico y le dio el enfoque y la configuracin con que la conocemos hoy.
Para Clausewitz, la estrategia escoge el terreno del combate, el momento y las
fuerzas a utilizar para conseguir el triunfo. La colocacin anterior al combate con-
diciona el xito mucho ms que la tctica que se limita a fijar la conducta a seguir
durante el mismo combate.

6.2 Concepto de comunicacin estratgica

La comunicacin estratgica busca apoyar en la formacin de una semiosis tcni-
camente asistida, un proceso semiartificial, donde se disean significados previa-
mente, para luego regular la asignacin de significantes pertinentes.
Para la bsqueda de una coherencia significativa, es necesario:

coherencia entre lo que se pretende comunicar y lo que se comunica;

coherencia entre lo que se comunica implcita y explcitamente;

coherencia entre los propsitos y los medios para alcanzarlos;

coherencia entre lo que se declara y lo que se acta.

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Ante la diversidad en la emisin de mensajes, la coherencia es generadora de "si-

nergia significativa", donde los mensajes apuntan hacia una misma idea -la identi-
dad corporativa-; y se potencian mutuamente para alcanzar el mismo fin.
La comunicacin estratgica es una interactividad, una tarea multidisciplinaria que
pretende trabajar con una empresa en situacin y proyeccin.
La magnitud y complejidad de semejante tarea, impone la instrumentacin de un
esquema de accin particular, en el cual se evidencia el fundamento del nombre
"comunicacin estratgica.
La comunicacin estratgica comprende los siguientes niveles de accin:

Nivel estratgico.

Nivel logstico.

Nivel tctico.

Nivel tcnico.

El nivel estratgico toma en cuenta que la estrategia es un plan de accin global
que opera en el campo especulativo, con decisiones no estructuradas, mediante el
mtodo de prueba y error. La estrategia es el procesado de la informacin de inte-
ligencia, que facilita saber en dnde es que se est y hacia donde se est yendo.
Ms que la aplicacin de recursos es la explotacin de la fuerza potencial. Su prin-
cipal problema son los fines.
El nivel logstico hace una aproximacin cognoscitiva a la empresa, para orientar
la produccin y mantenimiento de todos los recursos necesarios para la con-
secucin de los fines estratgicos comunicacionales. La logstica asigna y propor-
ciona.
El nivel tctico se refiere al mejor empleo de los recursos y a detectar el momento
ms adecuado para su implementacin.
La problemtica de la tctica se ocupa de los medios que sern utilizados para al-
canzar los fines estratgicos. En tal sentido, sern consideradas herramientas tc-
ticas de comunicacin:

publicidad

relaciones pblicas

promocin

difusin periodstica

literatura

papelera

herldica corporativa

eventos

auspicios

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Una campaa persigue objetivos tcticos; un programa, fines estratgicos.

No obstante, una campaa, por pertenecer al repertorio de mensajes que emite la
empresa, ha de guardar una fuerte relacin con este repertorio, y en este sentido
tambin debe cumplir una responsabilidad estratgica.
Entonces un programa de comunicacin estratgica comporta el uso de campaas,
que se coordinarn entre s en la bsqueda de un efecto sinrgico, para as lograr
adems del objetivo tctico, el contribuir a un fin estratgico.
El nivel tcnico se refiere a todas aquellas maniobras operacionales que desde
cada una de las herramientas tcticas, sern llevadas a cabo.
La comunicacin estratgica se implementa mediante "programas de interven-
cin". Un programa es una accin con mayor estabilidad en el tiempo de la que
puede tener una campaa.
La comunicacin estratgica puede ser resumida de la siguiente manera:

La empresa posee un conjunto de recursos significantes;

Que en sus pblicos causan diversas impresiones, suscitando determinada lec-

tura;

Mediante una adecuada intervencin sobre el primer trmino, es posible incidir

positivamente en el segundo.

6.3 Elementos de comunicacin estratgica

Los modelos de comunicacin tienen la limitante de ser una abstraccin, y de no
poder reflejar a todos los elementos que participan en el proceso de comunicacin.
Sin embargo, un modelo apoya la explicacin del proceso, al menos desde una
perspectiva, no siempre presenta todos los elementos pero permite mostrar los
ms relevantes para aquello que se desee mostrar.
El modelo de comunicacin estratgica enuncia los elementos ms relevantes del
proceso comunicacional corporativo, a partir de su particular perspectiva.
El modelo de comunicacin estratgica es un modelo de comunicacin sistmico,
contingente, principalmente interesado en la afectacin mutua de los elementos
que lo componen, y el que entiende a la comunicacin como un proceso complejo,
dinmico y continuo.
En una primera aproximacin al modelo de comunicacin estratgica podemos
identificar:
1. un sistema: empresa;
2. un suprasistema: su medio ambiente inmediato;
3. un macrosistema: su entorno general.

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El sistema empresa forma parte de un sistema mayor o suprasistema, que es el

ambiente inmediato en el que la empresa opera y en el que interacta con otras
organizaciones de un modo directo. A su vez, el suprasistema est dentro de un
macrosistema, que es el entorno general en el que la empresa vive.
Al suprasistema lo definen los siguientes mbitos:

cultural,

demogrfico,

tecnolgico,

educacional,

poltico,

legal,

recursos

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Macrosistema y Suprasistema

Los lmites entre el sistema empresa, suprasistema y macrosistema, no estn sella-
dos, existe entre los sistemas una interrelacin y afectacin mutua.
En una nueva aproximacin al modelo de comunicacin estratgica se observa:

Matriz de comunicacin: la matriz de comunicacin se conforma identificando

al campo de emisin y la interrelacin que hay entre cada uno de sus compo-
nentes -recursos de emisin-. Es identificar la anatoma y fisiologa del rgano
emisor.

Mensajes: es todo estmulo que la empresa emite y provoca una determinada

reaccin en un otro, ya sea o no esta reaccin, la pretendida por la empresa.
La empresa emite mensajes intencional es y no intencionales, ms el efecto
acumulativo de ambos.
Los mensajes intencionales son aquellos que siguen un proceso de codifica-
cin tcnicamente asistido para que logren el efecto buscado.
Los mensajes no intencionales son aquellos estmulos accidentales, por lo
que se convierten en menos gobernables.
Ambos pueden ser explcitos o implcitos.

Ruidos: el ruido es un obstculo que entorpece al mensaje y produce cierta en-

tropa -prdida de informacin-. Se pueden identificar tres tipos bsicos de rui-
do:
ruido de canal: es la interferencia fsica que obstaculiza a un mensaje;

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ruido epistemolgico: es una discordancia entre el cdigo de emisin y el de

recepcin. Es una dificultad a nivel del lenguaje;
ruido epistemoflico: es cuando un mensaje se ve afectado negativamente
por los sentimientos del receptor y acta de igual manera a nivel relacional.
Es una dificultad a nivel psicolgico.

Pblicos: los pblicos son agrupamientos artificiales y meramente conceptua-

les. Cada empresa segmenta sus pblicos de una manera particular, de acuerdo
a sus necesidades. En este sentido, un pblico puede ser una persona, la pobla-
cin de una regin o un pas, otra empresa, los empleados, una institucin de
bien pblico o cualquier otro sujeto social.
Es importante destacar que un pblico no necesariamente ha de tener un ca-
rcter de permanente, sino que l puede quedar definido a partir de una nece-
sidad situacional y an transitoria.

Lectura pblica de la empresa: los mensajes impactarn de una manera parti-

cular a cada uno de los pblicos, provocndole una impresin que le suscitar
una lectura determinada. Esta lectura se articular con la lectura de otros p-
blicos, la que se extender en una lectura pblica.

Empresa imaginaria: la empresa imaginaria es comnmente llamada "imagen

de empresa". La comunicacin estratgica en la conviccin de que la imagen es
una construccin llevada a cabo por y en la mente de los pblicos, cambia este
trmino. "Imagen de empresa" parece evidenciar que la imagen es producida
por la empresa, lo cual no es correcto. La imagen la producen los pblicos.
La empresa imaginaria es el feed-back, a travs del cual la empresa puede com-
parar los resultados esperados con los efectivamente obtenidos; para que en
los casos que as se requiera, se puedan realizar los ajustes necesarios. La em-
presa imaginaria es la percepcin que los pblicos hacen de la empresa real.

El sistema empresa, el suprasistema y el macrosistema estn atravesados por una
inmensa trama vincular, una red de vnculos a travs de la que personas -y pbli-
cos- se articulan. A travs de sta se elabora una forma de encuentro con la reali-
dad, lo que quiere decir que influye sobre la lectura de cualquier acontecimiento.

El modelo de comunicacin estratgica es un auxiliar, para intentar explicar desde
su ptica, el proceso de la semiosis corporativa.
La empresa disea significantes; sta es una operacin que comienza con la cons-
truccin de la matriz de comunicacin. Mediante acciones tcticas y operativas,
pondr en circulacin diversos mensajes, los cuales afectarn de determinada ma-
nera a los pblicos, suscitando la construccin de la "empresa imaginaria". La "em-
presa imaginaria" ser considerada como dato e informacin, recomenzando nue-
vamente el ciclo y realimentando a la estrategia.

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Modelo de Comunicacin Estratgica


El modelo de comunicacin estratgica considera a la comunicacin como un pro-
ceso dinmico, en constante flujo, inacabado y muy complejo. La complejidad del
proceso no debe paralizar al empresario, debe motivarlo a la accin y el compro-
miso de que an siendo muy complejo, el proceso de comunicacin puede volverse
ms manejable mediante el empleo de la comunicacin estratgica.
6.3.1

La direccin de comunicacin estratgica

Si nos detenemos a observar, en general es raro encontrar en nuestra regin, em-

presas que posean una estructura operante en comunicaciones. Lo que advertire-
mos son departamentos de comunicacin adscriptos a las gerencias de Marketing o
Relaciones Pblicas, o gerencias con mbitos de accin muy restringidos; por
ejemplo, gerencia de Publicidad.
Estos espacios, subordinados y restrictivos, evidencian el status que se le asigna a
las comunicaciones en esas empresas.
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Si una empresa pretende gestionar adecuadamente su comunicacin, habr de

obrar en consecuencia, y pasar de una postura voluntarista a la conformacin de
una estructura operante en comunicaciones con un alto nivel jerrquico.
La gestin de la comunicacin estratgica precisa de una direccin, que le permita
decidir y actuar con la soltura que requiere la magnitud de sus responsabilidades.
Esta autonoma es imprescindible para poder coordinar el diverso y heterogneo
campo comunicacional.
Como se advierte, ms all del egocentrismo de esta afirmacin, hay razones de
orden prctico para reclamar una direccin de lnea propia.
Si tomamos en cuenta que la Direccin de Comunicacin estratgica no slo ha de
decidir y actuar, sino adems asesorar; entenderemos que slo estando muy cerca
de la alta direccin es que se puede acceder a una informacin cierta y precisa co-
mo la que es menester para poder asesorar adecuadamente.
La funcin bsica de la DCE es lograr que la empresa alcance sus propsitos con el
apoyo mximo y una oposicin mnima por parte del pblico. En este sentido, su
principal instrumento es la sinergia comunicativa.

La sinergia comunicativa se logra procurando precisin, claridad y coherencia:

SINERGIA

Las funciones bsicas de la Direccin de comunicacin estratgica son:

La forma funcional ideal para una DCE, es la de una funcin de staff. La DCE como
funcin de staff, trabaja dentro de la organizacin pero sin estar ubi-
cada en el organigrama de lneas de autoridad.
Esta posicin facilita conciliar intereses y ejercer una eficaz "supervisin" del
quehacer corporativo, ya que se posee un contacto muy directo con todas las reas
directivas de la organizacin.
Dos de las condiciones necesarias de una funcin de staff es que posea un alto gra-
do jerrquico y un alto grado de inclusin o implicancia.

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Un alto grado jerrquico pero sin estar incluida en la lnea regular de autoridad,
permite que las sugerencias realizadas por la DCE, no sean tomadas con recelo por
parte de las otras gerencias.
Asimismo, al provenir de un nivel cualitativamente distinto, es probable que se
disminuyan las resistencias a estas sugerencias por competencia o recelo.

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Investigar





Coordinar y
Ejecutar

Un alto grado de implicancia o inclusin es la condicin que la dotar de la perti-
nencia y pertenencia necesarias, para que la DCE logre coherencia comunicativa en
todas las reas respecto de las polticas corporativas.
En resumen, un alto grado jerrquico y un alto grado de implicancia, permiten que
la DCE sea asumida como con una postura imparcial y al servicio de todas las ge-
rencias.
Ms all de las ventajas de una funcin de staff, en verdad pueden existir -y dar
resultado ptimo-, tantas formas funcionales de DCE como organizaciones hay. La
forma funcional adecuada depende de entre muchos factores:

nmero y magnitud de los pblicos; mercado o mercados en los que acta;

naturaleza y nmero de los productos/servicios que

comercializa;

prestacin de actividades comunitarias;

organigrama preexistente;

misin y polticas corporativas;

recursos disponibles y capacidades existentes;

complejidad y nmero de funciones que se pretende

que desarrolle la DCE, sus alcances;

realidad poltica, social y econmica en la que se desenvuelve la organizacin;

injerencia de la organizacin en la economa local, regional o mundial;

relevancia de sus responsabilidades;

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De las funciones que la DCE realiza, una o ms de ellas pueden ser contratadas
externamente. Una autosuficiencia de la DCE implica contar con una estructura
muy vasta de especialistas.
Desde luego, cuando la DCE investiga, planifica, ejecuta y controla por s mis-
ma, se integra mucho mejor todo este proceso y posibilita la correccin inmediata
de errores, deficiencias o desvos. Pero tambin es cierto que esto impone una ma-
yor asignacin de recursos.
Lo recomendable es una primera etapa exploratoria en la que se contraten algunos
servicios externos, y se pueda evaluar as el tiempo, permanencia, autonoma y
control necesarios de cada funcin, adems de los costos que stas implican.
Una consultora externa es de mucha utilidad:
es ms imparcial, pudiendo emitir juicio con una mayor autonoma y sin las
presiones propias de las relaciones internas;
aporta puntos de vista distintos, heternomos;
detecta deficiencias o dificultades que el personal interno
no logra percibir por vicio;
la variedad de la cartera de clientes de una consultora le provee de valiosas
relaciones que la empresa puede usufructuar para s;
tiene criterios ms amplios por poseer una experiencia mayor.

No obstante las ventajas de una consultora externa, un director interno de comuni-
caciones posee un conocimiento ms profundo acerca de la empresa, lo cual le
permite diagnosticar con una mayor certeza y hallar soluciones ms adecuadas. El
gerente interno recibe la informacin de una manera ms directa y est siempre a
disposicin de la empresa.
De ms est decir que lo ideal sera que las organizaciones contasen con una DCE y
con una consultora externa al mismo tiempo, pero esto depender de cunto ellas
puedan y tengan voluntad de invertir en sus comunicaciones.

6.4 Diseo de estrategias comunicacionales

En el mundo de la empresa, el concepto de estrategia se ha asimilado como algo
consustancial a su propia actividad. La estrategia permite, a aquellas empresas que
la asumen con seriedad, la optimizacin de sus recursos y el incremento de la efi-
cacia de las acciones emprendidas.
En el mbito empresarial, la estrategia puede definirse como: El conjunto de deci-
siones y acciones relativas a la eleccin de los medios y a la articulacin de los re-
cursos con miras a lograr un objetivo.
Tambin puede entenderse como: Un proceso organizado, ya que respeta un de-
terminado procedimiento y recurre a ciertos mtodos que permiten sintetizar los
procedimientos utilizados en cada etapa.
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De esto se desprenden las caractersticas especficas de cmo debe abordarse su

diseo
1. La caracterstica principal de la estrategia es que se sita antes del inicio de
la accin; es decir, lo esencial es tomar la iniciativa.
2. Escoger el terreno, el momento y los recursos a utilizar para conseguir el
objetivo. O lo que es lo mismo, no se debe emprender ninguna accin sin
haber efectuado una concienzuda preparacin y disponer de los medios ne-
cesarios.
3. Concentrar los recursos disponibles en el objetivo que se quiere alcanzar;
no dispersarlos en diferentes objetivos simultneos.
4. Como no se puede tener garanta absoluta de xito, antes de iniciar una ac-
cin, debe calcularse el riesgo que se corre y acotarlo.
5. Si una vez iniciada la accin, se comprueba que no se va a alcanzar el objeti-
vo perseguido, se debe reaccionar con rapidez y cambiar la estrategia inicial
por otra alternativa, previamente determinada para este caso y, si fuere ne-
cesario, efectuar una retirada estratgica.

Pero para que la estrategia alcance esa eficacia a que acabamos de referirnos, ade-
ms de tomrsela en serio, requiere que se convierta en mtodo; es decir, tanto su
diseo como su aplicacin deben seguir unos pasos rigurosamente establecidos; y
que, en sntesis, exponemos en el siguiente apartado.
El procedimiento estratgico sigue un mtodo que se articula en dos fases princi-
pales que van desde el diagnstico de la situacin de partida hasta el control de las
acciones realizadas. Estas dos fases son:

a) El diseo de la estrategia

En esta fase, se toman decisiones sobre qu se va a hacer y cmo se va a hacer, y se
organizan los instrumentos y medios necesarios para alcanzar los objetivos fijados.
Hay que dar respuesta a estas dos preguntas:
Qu queremos hacer? y, Cmo hacerlo?
Los pasos a seguir en esta fase son:
1. El punto de partida hay que situarlo en el funcionamiento de un sistema de
informaciones externas e internas que permitan disponer de un conoci-
miento lo ms exacto y completo posible del problema que se va a afrontar
y de la realidad sobre la que se pretende actuar.
2. A continuacin, se tendr muy en cuenta la finalidad que se persigue: fija-
cin de objetivos, enmarcndola en lo que hemos denominado, en otra par-
te, la visin compartida del proyecto de empresa, que se tendr explicitado
previamente; si no estuviese explicitado, habra que hacerlo como paso
previo.

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3. Definir el problema: Realizaremos una descripcin precisa, atenindonos a

los hechos. Al objeto de no contaminar el resultado final, es importante en
este paso no sugerir posibles soluciones.
4. Una vez acotado el problema, efectuaremos una indagacin encaminada a
descubrir los procesos que rigen el hecho o situacin a que nos enfrenta-
mos. Esto es, por debajo de las apariencias y de los sntomas, hay que aden-
trarse en las estructuras subyacentes y remontarse a las verdaderas causas
originarias del problema.
5. Con toda la informacin obtenida en los pasos anteriores, se elaborar una
hiptesis de solucin definitiva, diseando un proceso general de actuacin.
El siguiente paso consistir en el anlisis riguroso de todo el repertorio de
posibles enfoques estratgicos disponibles, que nos permita conocer las po-
sibilidades e inconvenientes que cada uno de ellos nos ofrece.
En esta fase, ser de gran ayuda recurrir a estrategias ya elaboradas que re-
cogen gran nmero de obras sobre el tema. Lo esencial de este paso consiste
en elegir aquellas orientaciones o materiales estratgicos que vayan a ser
utilizados en el siguiente paso.
6. Otro paso que no es posible saltarse es el que hace referencia a la concre-
cin y valoracin de los medios disponibles y de los que estamos dispuestos
a hacer intervenir ya arriesgar en la operacin.

La Intracomunicacin asegura el mayor planteamiento estratgico en comu-
nicacin interna.

7. Una vez que se han realizado los pasos anteriores, se debe continuar con la
elaboracin de la estrategia o estrategias que se decida aplicar.
Este paso es definitivo en el diseo de la estrategia y consiste en, a partir de
la informacin obtenida en los pasos anteriores, configurar la estrategia que
mejor responda a las dos preguntas que se han planteado al inicio de esta
fase.
A veces, es recomendable utilizar una batera de estrategias cuyos efectos se
complementen y refuercen.
Como una subfase dentro de este paso, es conveniente seleccionar algunas
estrategias alternativas para el caso de que, durante la fase de aplicacin,
surjan variables que hagan aconsejable un cambio de orientacin estratgi-
ca.
8. Dibujar el diagrama del sistema: Finalmente, la fase de elaboracin de la es-
trategia se cierra dibujando el diagrama del sistema que represente grfi-
camente el proceso de generacin del problema y el propuesto por la hip-
tesis de solucin.

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b) La aplicacin de la estrategia
Una estrategia no puede quedarse en la mera formulacin terica. Si as fuese, se
podran disear estrategias desconectadas de la realidad, de aplicacin prctica
inviable. La confirmacin de la bondad e idoneidad de una estrategia slo puede
efectuarse con su aplicacin. Por otra parte, el seguimiento de un mtodo estrat-
gico no debe dejarse al azar o a la improvisacin. Por ello, esta segunda fase debe
especificar cmo aplicar la estrategia. En el cmo debern establecerse los siguien-
tes pasos:
1. Programacin de las acciones estratgicas: A partir del diagrama del
sistema, que representa el proceso de actuacin diseado como desarro-
llo de la hiptesis de solucin, se programarn las acciones a realizar,
con indicacin de los medios necesarios, asignacin de responsables a
cada accin y el calendario de actuacin. Asimismo, se establecern los
mecanismos de seguimiento y control.
2. Verificacin de la hiptesis de solucin: Finalizada la programacin,
antes de iniciar las acciones, se verificar la hiptesis de solucin, me-
diante una prueba piloto o simulaciones, es necesario concretar en una
programacin de detalle las acciones a ejecutar como desarrollo de la es-
trategia elegida.
3. La ejecucin de los planes de accin: En este paso, se trata de poner
en accin todo lo que se ha previsto y programado. Hay que tener en
cuenta dos factores importantes para el xito de esta fase:

Una minuciosa preparacin previa, y

Una actitud flexible que permita reconducir la situacin sobre la

marcha, en el caso de que surja cualquier imponderable.

4. Seguimiento y control: Desde el momento mismo del inicio de las ac-

ciones, y aun antes, en la fase de preparacin, debe efectuarse un segui-
miento del desarrollo del proceso, de forma que, en todo momento pue-
da conocerse si se sigue el plan establecido o se producen desviaciones
significativas; lo que permitir adoptar las oportunas medidas correcto-
ras.
5. Evaluacin de la aplicacin: Una vez finalizada la aplicacin de la es-
trategia, debe efectuarse un anlisis y posterior valoracin, en el que in-
teresa comprobar el comportamiento de algunos aspectos concretos:
La eficacia global de la estrategia, que vendr determinada por la conse-
cucin o no del objetivo.
En caso de no lograr el objetivo, a qu hay que atribuirlo?:
La estrategia no es la adecuada?
No se acert en el enfoque
Se fall en la aplicacin?
La prctica de este anlisis y la posterior valoracin del diseo y aplica-
cin de la estrategia es uno de los instrumentos ms eficaces no slo
para comprobar la eficacia de la estrategia, sino para incorporarla a
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nuestros modelos mentales y pautas de comportamiento; pues el identi-

ficar los posibles fallos y sus causas nos permite ir perfeccionando el
mtodo, a la vez que el planteamiento estratgico se va convirtiendo en
hbito de actuacin, con los evidentes beneficios que ello reporta a la
gestin de la comunicacin.

6.5 Medios de difusin de estrategias comunicacionales

Desde que C. Shannon y W. Weaver -en 1949- desarrollaron un modelo para anali-
zar el proceso de la comunicacin, y David K. Berlo -en 1960-1 hizo popular la fra-
se: "la comunicacin es un proceso", sta comenz a conceptualizarse como un sis-
tema integrado por varios subsistemas o componentes que interactuaban entre s
para producir como resultado el envo y la recepcin de mensajes entre un ser hu-
mano (o varios) y otro(s). Dichos subsistemas se conocen bsicamente como: la
fuente (o emisor), mensaje, canal (o medio) y receptor.
En la actualidad, no slo los estudiosos de la comunicacin estn familiarizados
con ese proceso o sistema, sino tambin los de otras disciplinas o campos de ejer-
cicio profesional; la mayora sabe que la efectividad de la comunicacin depende
de la manera como interacten tales subsistemas. Asimismo, durante aos se han
investigado diversos elementos o variables que permiten a cada subsistema fun-
cionar de una u otra manera.
Por ejemplo, en el caso de la fuente, se habla de credibilidad; en el del mensaje, del
tipo de apelacin -racional vs. emotiva; en el del canal, del nmero de sentidos que
estimula; y en el del receptor, de su nivel de comprensin.
Estas variables son mltiples y se interrelacionan, por lo que al analizar un subsis-
tema y sus elementos, se hace en funcin de los dems subsistemas Y sus respecti-
vas variables. Por ello, aunque este captulo se centra en un subsistema -el canal o
medio-, no se pierde de vista el resto de los componentes de ese sistema, vital para
el ser humano: la comunicacin.
Un canal de comunicacin es el medio que se utiliza para trasmitir un mensaje, el
camino o instrumento por donde ste viaja y que conecta a la fuente con el recep-
tor.
Posee tres caractersticas esenciales:
a) Constituye un tipo de unidad materia-energa llamado "medio".
b) Transporta -en mayor o menor medida- unidades estructuradas de materia-
energa que reciben el nombre de informacin.
c) Es un vnculo entre los subsistemas de la comunicacin.
El canal, al cual preferimos denominar "medio", vincula cuatro elementos principa-
les:
a) Una fuente que lo usa para enviar un mensaje a un destinatario.
b) Un mensaje que es enviado a travs de l.

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c) Un destinatario que lo utiliza para recibir un mensaje que le fue enviado.

d) Una reaccin del receptor o comunicacin de retorno, denominada retro-
alimentacin.

Por ejemplo, la televisin es un medio. Considrese el caso de un programa cuyo
objetivo es ensear los colores a los nios en edad preescolar. La fuente (tal vez un
grupo de personas que pertenecen a una fundacin interesada en proyectos para la
niez) utiliza el medio para trasmitir un mensaje. El medio es un programa televi-
sivo que ser difundido a travs de una o varias estaciones televisoras.
El medio no es nicamente la propagacin de microondas o seales satelitales des-
de la estacin hasta los aparatos receptores, implica tambin un equipo de filma-
cin que incluye los recursos humanos que lo utilizan, un equipo de produccin y
posproduccin, desde luego, con sus operarios.
El guin constituye la manera de codificar el mensaje, el cual ser estructurado y
enviado a los destinatarios, Y los nios que sintonizan el canal y ven el programa
son los receptores.
El discurso, la reunin administrativa, el telfono y la computadora son medios que
se utilizan para enviar mensajes. Se concibe al medio no slo como un aparato fsi-
co que transporta energa, sino, adems, como todas la actividades que se desarro-
llan alrededor de l para hacer llegar al receptor uno o varios mensajes. As, al ha-
blar de la carta como medio de comunicacin se habla de la computadora y equipo
utilizado, el papel, as como al proceso para hacerla llegar a su destinatario.


Fuente:
BESSEYRE DES HORTS, C.H. Gestin Estratgica de los Recursos Humanos; ED. AEDIPE-
DEUSTO, MADRID-BILBAO, 1989.
FERNNDEZ COLLADO, CARLOS. La Comunicacin en las Organizaciones. TRILLAS, MXICO,
2. EDICIN 2002.
GELINIER, O. Nueva direccin de la empresa persona lista y competitiva; ED. ASOCIACIN
PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIN, 1980.
G. GOLDHABER. Comunicacin Organizacional, LOGOS, MXICO, 1977, PP. 124-126. EL
AUTOR UTILIZA EL TRMINO "MTODOS DE DIFUSIN" EN LUGAR DE "MEDIOS".
T. D. WEINSHALL, MANAGERLAL. Communication: Concepts, Approaches and Tech-
niques,. ACADEMIC PRESS, LONDRES, 1979, PP. 139-142.

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