Universidad Tecnolgica de Puebla

Ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Materia:

Administracin de Proyectos
7Cuatrimestre

SeptiembreDiciembre2009
1

Colaboradores:

1. MenesesRamrezMaraLeticia
2. VargasRamrezJanet
3. RosasLabastidaJulieta

1. MODELODEADMINISTRACINDEPROYECTOSDETI.................................................7
1.1INTRODUCCIN................................................................................................................7
1.2DEFINICINDEPROYECTO...............................................................................................7
1.3PRODUCTOS,SERVICIOSORESULTADOSNICOS...........................................................8
1.4CARACTERSTICASDEUNPROYECTO...............................................................................8
1.5PROYECTOVSOPERACIN...............................................................................................9
1.6ADMINISTRACINDEPROYECTOS.................................................................................10
1.6.1OBJETIVOSdelaAdministracindeproyectos:......................................................10
1.6.2ADMINISTRACINDEPROYECTOSDETI.................................................................10
1.6.3BENEFICIOSDELAADMINISTRACINDEPROYECTOS............................................10
1.6.4XITODEUNPROYECTO..........................................................................................10
1.7CICLODEVIDADELPROYECTO.......................................................................................11
1.7.1LOSCICLOSDEVIDADELPROYECTOGENERALMENTEDEFINEN:...........................13
1.7.2CARACTERSTICASDELASFASESDELPROYECTO....................................................13
1.8PROCESODELAADMINISTRACINDEUNPROYECTO..................................................14
2.ADMINISTRACINDELAINTEGRACINYALCANCEDEPROYECTOSDETI.................15
2.1OBJETIVODELPROYECTODETI......................................................................................15
2.2FORMULACINDEOBJETIVOS.......................................................................................16
2.2.1CARACTERSTICASDELOSOBJETIVOS.....................................................................16
2.3INTEGRACIONDELPROYECTODETI...............................................................................16
2.3.1PLANDEDESARROLLODELPROYECTO....................................................................16
2.4.GESTINDELAINTEGRACINDELPROYECTO.............................................................18
3

2.4.1.DESARROLLARELACTADECONSTITUCINDELPROYECTO..................................19
2.4.2DESARROLLARELENUNCIADODELALCANCEDELPROYECTOPRELIMINAR...........20
2.4.3DESARROLLARELPLANDEGESTINDELPROYECTO..............................................21
2.4.4DIRIGIRYGESTIONARLAEJECUCINDELPROYECTO.............................................21
2.4.5SUPERVISARYCONTROLARELTRABAJODELPROYECTO........................................22
2.4.6CONTROLINTEGRADODECAMBIOS.......................................................................23
2.4.7CERRARPROYECTO..................................................................................................24
2.5LADECLARACINDELALCANCE.....................................................................................24
2.5.1OBJETIVOSDELPROYECTO......................................................................................24
2.5.2LOSENTREGABLESDELPROYECTO..........................................................................25
2.5.3REQUERIMIENTOSDELPROYECTO..........................................................................25
2.5.4LMITESYCRITERIOSDEACEPTACIN.....................................................................25
2.5.5RESTRICCIONESYSUPUESTOS.................................................................................25
2.5.5.1RESTRICCIONES.....................................................................................................25
2.5.5.2SUPUESTOS...........................................................................................................26
3.ADMINISTRACINDELTIEMPODELPROYECTO.........................................................27
3.1ADMINISTRACINDELTIEMPO......................................................................................27
3.2HABILIDADESNECESARIASPARASERUNGERENTEDEPROYECTOS.............................29
3.3DIAGRAMADEGANTT....................................................................................................30
3.3.1PASOSENLAAPLICACINDELATCNICA..............................................................31
3.4COMUNICACIN.............................................................................................................33
3.4.1MATRIZDECOMUNICACIN,FUNCIN..................................................................34
3.4.2REPORTEMENSUAL.................................................................................................34
4

4.ADMINISTRACIONDELCOSTOYCALIDADDELPROYECTODETI................................35
4.1ESTIMARLOSCOSTOS....................................................................................................36
4.1.1ESTIMARLOSCOSTOS:ENTRADAS..........................................................................37
4.1.2ESTIMARLOSCOSTOS:HERRAMIENTASYTCNICAS..............................................39
4.1.3ESTIMARLOSCOSTOS:SALIDAS..............................................................................41
4.2DETERMINARELPRESUPUESTO.....................................................................................41
4.2.1DETERMINARELPRESUPUESTO:ENTRADAS...........................................................41
4.2.2DETERMINARELPRESUPUESTO:HERRAMIENTASYTCNICAS...............................42
4.2.3DETERMINARELPRESUPUESTO:SALIDAS...............................................................43
4.3CONTROLARLOSCOSTOS...............................................................................................43
4.3.1CONTROLARLOSCOSTOS:ENTRADAS.....................................................................44
4.3.2CONTROLARLOSCOSTOS:HERRAMIENTASYTCNICAS........................................45
4.3.3CONTROLARLOSCOSTOS:SALIDAS.........................................................................45
4.4RIESGO............................................................................................................................46
4.4.1QUESELRIESGO?................................................................................................46
4.4.2ADMINISTRACINDERIESGOS................................................................................46
4.4.3TCNICASPARAIDENTIFICARLOSRIESGOS.............................................................47
4.4.4CATEGORASDELRIESGO.........................................................................................47
4.4.5QUHACERCONLOSRIESGOS?............................................................................47
4.4.6PLANDECONTINGENCIA.........................................................................................48
4.4.7HERRAMIENTAS.......................................................................................................48
4.5CALIDADDELPROYECTO................................................................................................49
4.5.1.PLANIFICACINDECALIDAD...................................................................................50
5

4.5.1.1ENTRADAS.............................................................................................................50
4.5.1.2PLANIFICACINDECALIDAD:HERRAMIENTASYTCNICAS.................................51
4.5.1.3PLANIFICACINDELACALIDAD:SALIDAS............................................................52
4.5.2REALIZARELASEGURAMIENTODECALIDAD...........................................................53
4.5.2.1ENTRADAS.............................................................................................................53
4.5.2.2ASEGURAMIENTODECALIDAD:HERRAMIENTASYTCNICAS.............................54
4.5.2.3ASEGURAMIENTODECALIDAD:SALIDAS.............................................................54
4.5.3REALIZARELCONTROLDECALIDAD........................................................................55
4.5.3.1ENTRADAS.............................................................................................................55
4.5.3.2CONTROLDECALIDAD:HERRAMIENTASYTCNICAS..........................................56
4.5.3.3CONTROLDECALIDAD:SALIDAS...........................................................................58

1. MODELODEADMINISTRACINDEPROYECTOSDETI

1.1 INTRODUCCIN
Laadministracinprofesionaldeproyectoshatomadogranrelevanciaenlosltimos
aos en todo tipo de organizaciones. Esto se debe a que toda organizacin desarrolla
proyectos,yaseaparamejorarsucompetitividadoparaentregarproductososerviciosa
sus clientes. Por lo anterior es necesario el conocimiento y aplicacin de tcnicas y
herramientas profesionales para planear, ejecutar y controlar los proyectos asegurando
queestostermineneneltiempoestablecido,conlacalidadrequeridayenelpresupuesto
aprobado.
Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin determinadas, al
igual que un alcance, presupuesto, resultados especficos y recursos asignados.
Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se
tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas
cuandosetrabajaconpersonas.
Unadelasfuncionesprimordialesdelosadministradoresdeproyectosesadministrarlos
procesosinternosdelmismodonderealmenteseefectaeltrabajo.Porpequeoquesea
el proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para sortear las
diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los
objetivosdentrodelostiemposestipulados.Estashabilidadesvandesdeladefinicindel
proyecto,hastalaadministracindelasmedidasdeavancedelmismo.

1.2 DEFINICINDEPROYECTO

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un grupo

nicodetareasinterrelacionadasylautilizacinefectivadelosrecursos.Tieneun
objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. Por lo general el
objetivodeunproyectosedefineentrminosdealcance,programaycosto.

Unproyectoesunesfuerzotemporalquesellevaacaboparacrearunproducto,
serviciooresultadonico.

Temporal:Cuentanconuninicioyunfin.
nico:Cuentanconcaractersticasyfuncionesespecficas.

Los proyectos "nacen" cuando el cliente identifica una necesidad, las personas o la
organizacinestndispuestasaproporcionarlosfondosparasatisfaceresanecesidad.En
ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como
puedenserunterremotoounaexplosin.Enotrassituaciones,quizserequieranmeses
paraqueelclienteidentifiqueconclaridadunanecesidad,recopileinformacinsobreel
problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del
proyectooelcontratistaquesolucionarelproblema.

1.3

PRODUCTOS,SERVICIOSORESULTADOSNICOS

Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son productos,

serviciosoresultados.Losproyectospuedencrear:

Unproductooartculoproducido,queescuantificableyquepuedeserun
elementoterminadoouncomponente.
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocioquerespaldanlaproduccinoladistribucin.
Unresultadocomo,porejemplo,salidasodocumentos.Porejemplo,deun
proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse
para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiaralasociedad.

1.4

CARACTERSTICASDEUNPROYECTO

Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es decir, un

nmerodetareasnorepetitivasqueesnecesariorealizarenunciertoordenconel
findelograrelobjetivodelproyecto.

Utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos pueden incluir
diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones. Por
ejemplo, una boda es un proyecto que quiz incluya recursos tales como un
proveedordebanquetes,unflorista,unalimusinayunsalnparalarecepcin.

Tieneunmarcodetiempoespecfico,otiempolimitado.Tieneuntiempodeinicio
y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo. Por ejemplo, la
restauracindeunaescuelaprimariapudieratenerqueterminarseentreel20de
junioyel20deagosto.

Puede ser un intento nico. Algunos proyectos como disear y construir una
estacinespacialsonnicosporquenuncaantessehaintentadohacerlos.Otros
proyectos,comodesarrollarunnuevoproducto,construirunacasa,oplanearuna
boda,sonnicosdebidoaqueserequierequeseanhechosdeacuerdoaciertas
especificacionesespeciales.
Tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios
paraellogrodelproyecto;puedeserunapersona,unaorganizacin,oungrupode
dosomspersonasuorganizaciones.

Incluyeungradodeincertidumbre.Antesdequeseinicieunproyectoseprepara
un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Esta combinacin de
suposicionesyestimadosocasionanungradodeincertidumbreconrelacinasiel
objetivodelproyectoseralcanzadoporcompleto.

EJEMPLOSDEPROYECTOS
Ponerenescenaunaproduccinteatral.
Desarrollareintroducirunnuevoproducto.
Planearunaboda.
Disearyponerenprcticaunsistemadecomputacin.
Emitirunanuevamonedade1.OO.
Modernizarunafbrica.
Consolidardosplantasindustriales.
Convertirunstanoenunasala.
Seranfitrindeunaconferencia.
Disearyproducirunfolleto.
Llevaracabolalimpiezaambientaldeunlugarcontaminado.
Celebrarunareuninenunaescuelasecundaria.
Construiruncentrocomercial.

1.5PROYECTOVSOPERACIN
Nodebemosconfundirunproyectoconlaoperacindiaria.
o UncambiomenoralaoperacindeunaempresaNOesunproyecto.
o Cuandoserealizaunprocesorepetitivo,NOesunproyecto.
o LasoperacionescontinuasyrepetitivasNOsonunproyecto.
Un proyecto una vez terminado y entregado se puede convertir en un proceso
operativo.

1.6ADMINISTRACINDEPROYECTOS
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades,
herramientas,ytcnicasaactividadesdeproyectosdemaneraquecumplanoexcedanlas
necesidades y expectativas de los interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las
necesidades o expectativas de los interesados invariablemente involucran balancear
demandasquecompitenentres,talescomo:
Alcance,tiempo,costoycalidad.
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados
(expectativas).

1.6.1OBJETIVOSdelaAdministracindeproyectos:

Analizarelproblema
Definirunaalternativadesolucin
Identificarlasactividadesdelproyectoyplanificarlas
Alineareltrabajoconlosobjetivosdenegocio
Minimizarlosposiblesriesgos
Estimarygenerarlosrecursos
Capacitaralosmiembrosdelequipo
Definirclaramentelosrolesysusresponsabilidades
Involucrar a todos los interesados (audiencia), en forma temprana y
lograndosucompromiso
Establecerlosprocesosdecomunicacinduranteelproyecto
Controlarelavancedelproyectoytomaraccionescorrectivas/preventivas.

1.6.2ADMINISTRACINDEPROYECTOSDETI
La administracin de proyectos es la aplicacin del enfoque de sistemas para la
administracin de tareas tecnolgicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se
establecenexplcitamenteentrminosdetiempo,costosyparmetrosderealizacin.

1.6.3BENEFICIOSDELAADMINISTRACINDEPROYECTOS
El beneficio definitivo de poner en prctica tcnicas de administracin de proyectos es
tenerunclientesatisfecho.

1.6.4XITODEUNPROYECTO
Paraqueunproyectotengaxito,elequipodelproyectodebe:

Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la

Direccin de Proyectos (tambin conocidos como Grupos de Procesos) que sean
necesariosparacumplirconlosobjetivosdelproyecto.
10

Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto

Cumplirconlosrequisitosparasatisfacerlasnecesidades,deseosyexpectativasde
losInteresados

Equilibrarlasdemandasconcurrentesdealcance,tiempo,costes,calidad,recursos
yriesgosparaproducirunproductodecalidad.

1.7CICLODEVIDADELPROYECTO

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden dividir los
proyectosenfases,conlosenlacescorrespondientesalasoperacionesdelaorganizacin
ejecutante.Elconjuntodeestasfasesseconocecomociclodevidadelproyecto.

Elciclodevidadelproyectodefinelasfasesqueconectaneliniciodeunproyectoconsu
fin.

PRIMERAFASE
SEGUNDAFASE
TERCERAFASE
CUARTAFASE

Identificacion
de Desarrollo de una Puesta
en Terminar
el
una
necesidad,
solucin
prctica de la
proyecto.
problema
u
propuesta.
solucin

oportunidad.

propuesta.

Formar un equipo para Presentacin de la Realizar el alcance

Logro
del
solucionar la necesidad propuesta al cliente con calidad, dentro
objetivo
del
identificada.
por parte de una o del presupuesto y a
proyecto

mspersonas.
tiempo.

11

Laprimerafasedelciclodevidadelproyectoincluyelaidentificacindeunanecesidad,
un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite
propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para
resolverelproblemaidentificado.Porlogenerallanecesidadylosrequisitoslosredactael
cliente por escrito en un documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A
travs de la SDP el cliente les pide a personas individuales o contratistas que presenten
propuestassobrecmosolucionaranelproblema,juntoconelcostocorrespondienteyel
programa.
Porejemplo:Unacompaaquehaidentificadolanecesidaddeactualizarsusistemade
computacinpudieradocumentarsusrequisitosenunaSDPyenviarlaavariasempresas
deasesoradecomputacin.

Lasegundafasedelciclodevidadelproyectoeseldesarrollodeunasolucinpropuestaa
lanecesidadoalproblema.Estafasedacomoresultadolapresentacindeunapropuesta
al cliente por parte de una o ms personas u organizaciones (contratistas), quienes
desearan que el cliente les pagara por poner en prctica posteriormente la solucin
propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante.Los contratistas
interesadosencontestaralaSDPquizdediquenvariassemanasadesarrollarenfoques
para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos que seran
necesarios,yestimareltiempoqueharafaltaparadisearyponerenprcticalasolucin
propuesta.Cadacontratistadocumentaestainformacinenunapropuestaporescritoyla
entregaalcliente.
Porejemplo,varioscontratistaspuedenpresentarpropuestasaunclienteparadesarrollar
yponerenprcticaunsistemaautomatizadodefacturacinycobranza.
Despusdequeelclienteevalalaspresentacionesyseleccionalapropuestaganadora,el
clienteyelcontratistaganadornegocianyfirmanuncontrato(acuerdo).

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de la solucin
propuesta. Esta fase se inicia despus de que el cliente decida cul de las soluciones
propuestas satisface mejor la necesidad y se llegue a un acuerdo entre el cliente y la
personaoelcontratistaquepresentlapropuesta.Estafase,conocidacomodesarrollar
el proyecto, incluye hacer la planeacin detallada del proyecto y despus poner en
prcticaeseplanparalograrelobjetivodelproyecto.

La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto est
terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que
todaslasentregassehanhechoalclienteyhansidoaceptadasporl,quesehancobrado
todos los pagos y que se han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea
importanteesevaluareldesempeodelproyectoconelfindeaprenderqusepudiera
mejorarsisellevaraacabounproyectosimilarenelfuturo.
12

No existe una nica manera para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Algunas
organizacioneshanestablecidopolticasqueestandarizantodoslosproyectosconunciclo
devidanico,mientrasqueotraspermitenalequipodedireccindelproyectoelegirel
ciclodevidamsapropiadoparaelproyectodelequipo.

1.7.1LOSCICLOSDEVIDADELPROYECTOGENERALMENTEDEFINEN:

Qutrabajotcnicosedeberealizarencadafase(porejemplo,enqufasesedebe
realizareltrabajodelarquitecto?)
Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa,
verificayvalidacadaproductoentregable.
Quinestinvolucradoencadafase.
Cmocontrolaryaprobarcadafase.

ESFUERZO

Terminar el
proyecto

Realizar el
proyecto

Desarrollar una
solucin
propuesta
Identificar una
necesidad

TIEMPO

Figura:Ciclodevidadelproyecto

1.7.2CARACTERSTICASDELASFASESDELPROYECTO

Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal

comounaespecificacin,uninformedelestudiodeviabilidad,undocumentodediseo
detallado o un prototipo de trabajo. Los productos entregables, y en consecuencia las
fases, son parte de un proceso generalmente secuencial, diseado para asegurar el
13

adecuadocontroldelproyectoyparaobtenerelproductooserviciodeseado,queesel
objetivo del proyecto. La conclusin y aprobacin de uno o ms productos entregables
caracterizaaunafasedelproyecto.
Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar si estn
completos,sisonexactosyseapruebanantesdeiniciareltrabajodelasiguientefase.

1.8PROCESODELAADMINISTRACINDEUNPROYECTO

Elprocesodeadministracindelproyectosignificaplaneareltrabajoydespustrabajarel
plan. Un grupo de entrenadores quiz dedique horas a preparar planes exclusivamente
para un juego; despus el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la
victoria. En forma similar, la administracin de proyectos incluye primero establecer un
planydespusllevaracaboeseplan,paralograrelobjetivodelproyecto.
El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar centrado en
establecerunplandelneabase,queproporcioneunplanderutaparaindicarcmose
lograrelalcancedelproyectoatiempoydentrodelpresupuesto.

Esteesfuerzodeplaneacinincluyelospasossiguientes:
1.Definirconclaridadelobjetivodelproyecto.Ladefinicintienequeseraceptadaporel
clienteylapersonaolaorganizacinquerealizarelproyecto.

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de

trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan abrumadores cuando se
contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una
estructuradedivisindeltrabajo(EDT)esunrboljerrquicodeelementosopartidasde
trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo
generallaestructuradedivisindeltrabajo,identificaalaorganizacinoalapersonaque
tienelaresponsabilidaddecadapaquetedetrabajo.

3.Definirlasactividadesespecficasquesonnecesariasderealizarparacadapaquetede
trabajoconelfindelograrelobjetivodelproyecto.

4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este

diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
lograrelobjetivodelproyecto.

5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar cada

actividad. Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos y cunto de cada
recursosenecesitaparaterminarcadaactividaddentrodeladuracinestimada.
14

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y
cantidadesderecursosnecesariosparacadaactividad.
7.Calcularelprogramayelpresupuestodeunproyecto,paradeterminarsielmismose
puedeterminardentrodeltiemporequerido,conlosfondosasignadosyconlosrecursos
disponibles.Sinoesas,setienenquehacerajustesalalcancedelproyecto,alostiempos
estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda
establecer un plan de lnea base alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el
alcancedelproyectoatiempoydentrodelpresupuesto).

Elcompletarelalcancetotaldelproyectoconcalidad,atiempoydentrodelpresupuesto
proporciona una gran sensacin de satisfaccin para todos los que participan en el
proyecto.

2.ADMINISTRACINDELAINTEGRACINYALCANCEDEPROYECTOSDETI
2.1OBJETIVODELPROYECTODETI
Conceptos:

Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un

periododeterminado.

Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una
empresa,lospuntosfinalesdelaplaneacin.

Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo,bienseaqueseestablezcaentrminosgeneralesoespecficos.

Losobjetivostienenjerarquas,ytambinformanunaredderesultadosyeventos
deseados. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la
genteseguircaminosquepuedenparecerbuenosparasupropiafuncinperoque
puedenserdainosparalacompaacomountodo.

Estosobjetivosdebenserracionalmentealcanzablesydebenestarenfuncindela
estrategiaqueseelija.

Losobjetivossonunaobligacinqueseimponeunaempresaporqueesnecesario,
esencialparasuexistencia.
15

2.2

FORMULACINDEOBJETIVOS

Sederivandeladeteccindelasnecesidadesoproblemas.
Seformulanconbaseenlasprincipalesinterrogantesquesedeseencontestar.
Debentenersepresentedurantetodoelproceso.
Debensermediblesyobservables.
Caractersticasdelosobjetivos.
Comprenderesultadosconcretos.
Laevaluacinserealizarenbaseallogrodelosobjetivospropuestos.
Elalcancedebeestardentrodelasposibilidades.
Haygeneralesyespecficos.
Objetivosgeneralesyespecficos.
Elobjetivogeneralserefierearesultadosamplios.
Losobjetivosespecficosasituacionesparticularesqueincidenoformanpartedel
objetivogeneral.
Paralograrelobjetivogeneralnosapoyamosenlosobjetivosespecficosque
indicanloquesepretendeencadafasedelainvestigacin/estudio.Serecomienda:
9 Debenserredactadosentercerapersonaoenforma
impersonal.
9 Debenformularseconverboseninfinitivo.
9 Verbo+contenido+cmo+paraqu
9 porqu,

2.2.1 CARACTERSTICASDELOSOBJETIVOS
Losobjetivosdebenser(SMARTporsussiglaseningles):
Especficos(Specific)
Medibles(Measurable)
Acordados(Achievable)
Realistas(Realistic)
Oportunos(Timeterminated)

2.3

INTEGRACIONDELPROYECTODETI
2.3.1 PLANDEDESARROLLODELPROYECTO

Unplandeproyecto,definecomoseejecuta,controlayfinalizaunproyecto.Unplan
deproyectopermite:
Funcionacomounagualaejecucinyelcontroldelproyecto.
Permiteevaluarelcumplimientodelproyecto
Permitelacomunicacinentrelaspersonasqueparticipanenelproyecto
16

Permiteladocumentacin(alcances)

Documentosprincipalesdelproyecto

Actade
Constitucindel
Proyecto

Enunciadodel
Alcancedel
Proyecto

PlandeGestindel
Alcance

PlandeGestindel
Cronograma

PlandeGestinde
Costos

PlandeGestin
delProyecto

PlandeGestinde
Calidad

PlandeGestinde
Personal

PlandeGestinde
lasComunicaciones

PlandeGestinde
Riesgos

PlandeGestinde
Procuramiento

17

Tresdocumentosprincipalesdelproyecto

2.4.GESTINDELAINTEGRACINDELPROYECTO
ElreadeConocimientodeGestindelaIntegracindelProyectoincluyelosprocesosy
actividadesnecesariosparaidentificar,definir,combinar,unificarycoordinarlosdistintos
procesos y actividades de direccin de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de
DireccindeProyectos.Enelcontextodeladireccindeproyectos,laintegracinincluye
caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin y acciones de integracin que
soncrucialesparaconcluirelproyectoy,almismotiempo,cumplirsatisfactoriamentecon
los requisitos de los clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas. La
integracin,enelcontextodeladireccindeunproyecto,consisteentomardecisiones
sobredndeconcentrarrecursosyesfuerzoscadada,anticipandolasposiblespolmicas
de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polmicas crticas y
coordinandoeltrabajoparaelbiendelproyectoengeneral.

Losprocesosdeintegracindedireccindeproyectosincluyen:
1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: desarrollar el acta de
constitucindelproyectoqueautorizaformalmenteunproyectoounafasedeun
proyecto.

2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: desarrollar el

enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripcin del
alcancedealtonivel.

3. Desarrollarel Plan de Gestin del Proyecto:documentar las acciones necesarias

paradefinir,preparar,integrarycoordinartodoslosplanessubsidiariosenunplan
degestindelproyecto.

4. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el

plandegestindelproyectoparalograrlosrequisitosdelproyectodefinidosenel
enunciadodelalcancedelproyecto.

5. SupervisaryControlarelTrabajodelProyecto:supervisarycontrolarlosprocesos
requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir
conlosobjetivosderendimientodefinidosenelplandegestindelproyecto.

6. ControlIntegradodeCambios:revisartodaslassolicitudesdecambio,aprobarlos
cambios,ycontrolarloscambiosenlosproductosentregablesyenlosactivosde
losprocesosdelaorganizacin.

18

7. CerrarProyecto:finalizartodaslasactividadesentodoslosGruposdeProcesosde
Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del
proyecto.

2.4.1.DESARROLLARELACTADECONSTITUCINDELPROYECTO
El acta de constitucin del proyecto es el documento que autoriza formalmente un
proyecto.Elactadeconstitucindelproyectoconfiereallderdelproyectolaautoridad
paraaplicarrecursosdelaorganizacinalasactividadesdelproyecto.Ellderdelproyecto
debeseridentificadoynombradoloantesposible.Ellderdelproyectosiempredebeser
nombradoantesdeliniciodelaplanificaciny,preferentemente,mientrassedesarrollael
actadeconstitucindelproyecto.

Uniniciadoropatrocinador,externoalaorganizacindelproyecto,aunnivelapropiado
para la financiacin del proyecto, emite el acta de constitucin del proyecto.
Generalmente los proyectos son constituidos y autorizados fuera de la organizacin del
proyecto por parte de una empresa, una agencia del gobierno, una compaa, la
organizacindeunprogramaolaorganizacindeunportafolio,comoresultadodeunao
msdelassiguientesconsideraciones:

Una demanda del mercado (por ejemplo, una compaa automovilstica autoriza
un proyecto para fabricar automviles ms eficientes en cuanto al consumo de
combustibleenrespuestaalaescasezdegasolina)

Unanecesidaddenegocio(porejemplo,unacompaadeformacinautorizaun
proyectoparacrearunnuevocursoafindeaumentarsusingresos)

Unapeticindeuncliente(porejemplo,unaplantaelctricaautorizaunproyecto
para construir una nueva subestacin para abastecer a un nuevo polgono
industrial)

Un avance tecnolgico (por ejemplo, una empresa de electrnica autoriza un

nuevoproyectoparadesarrollarunacomputadoraporttilmsrpida,msbarata
y ms pequea, despus de haberse producido distintos adelantos en memorias
decomputadorasyentecnologaelectrnica)

Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto

paraestablecerprocedimientosdemanipulacindematerialestxicos)

Unanecesidadsocial(porejemplo,unaorganizacinnogubernamentalenunpas
endesarrolloautorizaunproyectoparaproveersistemasdeaguapotable,letrinas
yeducacinsanitariaacomunidadesconaltosndicesdeclera)

19

Elactadeconstitucindelproyecto,yaseadeformadirectaomediantereferenciaaotros
documentos,debecomprenderlasiguienteinformacin:

Requisitosquesatisfacenlasnecesidades,deseosyexpectativasdelcliente,el
patrocinadorydemsinteresados.
Necesidadesdenegocio,descripcinaaltoniveldelproyectoorequisitosdel
productoqueelproyectodebeabordar.
Finalidadojustificacindelproyecto
LderdelProyectonombradoyniveldeautoridad.
Resumendelcronogramadehitos.
Influenciasdelosinteresados.
Organizacionesfuncionalesysuparticipacin.
Asuncionesdelaorganizacin,ambientalesyexternas.
Restriccionesdelaorganizacin,ambientalesyexternas.
Oportunidadesdenegocioquejustifiquenelproyecto,incluidoelretornosobrela
inversin.
Presupuestoresumido.

2.4.2DESARROLLARELENUNCIADODELALCANCEDELPROYECTO
PRELIMINAR

El enunciado del alcance del proyecto es la definicin del proyecto, los objetivos que
debencumplirse.ElprocesoDesarrollarelEnunciadodelAlcancedelProyectoPreliminar
aborda y documenta las caractersticas y los lmites del proyecto, y sus productos y
servicios relacionados, as como los mtodos de aceptacin y el control del alcance. El
enunciadodelalcancedelproyectoincluye:
Objetivosdelproyectoydelproducto
Requisitosycaractersticasdelproductooservicio
Criteriosdeaceptacindelproducto
Lmitesdelproyecto
Requisitosyproductosentregablesdelproyecto
Restriccionesdelproyecto
Asuncionesdelproyecto
Organizacininicialdelproyecto
Riesgosinicialesdefinidos
Hitosdelcronograma
EDTinicial
Estimacindecostosdeordendemagnitud
Requisitosdegestindelaconfiguracindelproyecto
20

Requisitosdeaprobacin

2.4.3DESARROLLARELPLANDEGESTINDELPROYECTO
Elcontenidodelplandegestindelproyectovariardeacuerdoconelreadeaplicacin
ylacomplejidaddelproyecto.
Elplandegestindelproyectodefinecmoseejecuta,sesupervisaycontrola,ysecierra
el proyecto. El plan de gestin del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede
constar de uno o ms planes subsidiarios y otros componentes. Cada uno de los planes
subsidiarios y componentes se detallan en la medida en que lo exija el proyecto
especfico.Estosplanessubsidiariospuedenincluir,entreotros:
Plandegestindelalcancedelproyecto
Plandegestindelcronograma
Plandegestindecostes
Plandegestindecalidad
Plandemejorasdelproceso
Plandegestindepersonal
Plandegestindelascomunicaciones
Plandegestinderiesgos
Plandegestindelasadquisiciones

Estosotroscomponentesincluyen,entreotros:
Listadehitos
Calendarioderecursos
Lneabasedelcronograma
Lneabasedecoste
Lneabasedecalidad
RegistrodeRiesgos

2.4.4DIRIGIRYGESTIONARLAEJECUCINDELPROYECTO
ElprocesoDirigiryGestionarlaEjecucindelProyectorequierequeellderdelproyectoy
el equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestin del
proyectoparacumplirconeltrabajodefinidoenelenunciadodelalcancedelproyecto.
Algunasdeesasaccionesson:
4
Realizaractividadesparacumplirconlosobjetivosdelproyecto.
Realizaresfuerzoseinvertirfondosparacumplirconlosobjetivosdelproyecto.
21

Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto
asignadosalproyecto.
Obtenerpresupuestos,licitaciones,ofertasopropuestas,segncorresponda.
Seleccionarvendedoreseligindolosentrelosposiblesvendedores.
Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas,
equiposeinstalaciones.
Implementarlosmtodosynormasplanificados.
Crear,controlar,verificaryvalidarlosproductosentregablesdelproyecto.
Gestionarlosriesgoseimplementaractividadesderespuestaalriesgo.
Dirigiralosvendedores.
Adaptarloscambiosaprobadosalalcance,planesyentornodelproyecto.
Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, tanto externos
comointernosalequipodelproyecto.
Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el
avance tcnico y de calidad, y la informacin de la situacin para facilitar las
proyecciones.
Recogerydocumentarlasleccionesaprendidas,eimplementarlasactividadesde
mejoradelosprocesosaprobados.

2.4.5SUPERVISARYCONTROLARELTRABAJODELPROYECTO
El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para supervisar los
procesosdelproyectorelacionadosconelinicio,laplanificacin,laejecucinyelcierre.
Seadoptanaccionescorrectivasopreventivasparacontrolarelrendimientodelproyecto.
Lasupervisinesunaspectodeladireccindeproyectosqueserealizaalolargodetodo
elproyecto.Lasupervisinincluyelarecogida,medicinydifusindeinformacinsobre
el rendimiento, y la evaluacin de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las
mejorasdelproceso.Estasupervisincontinualeproporcionaalequipodedireccindel
proyectounaideaacercadelestadodelproyectoeidentificacualquierreaquenecesite
msatencin.

Compararelrendimientorealdelproyectoconelplandegestindelproyecto.
Evaluar el rendimiento para determinar si est indicado algn tipo de accin
correctivaopreventiva,yluegorecomendardichasaccionescuandoseanecesario.
Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para
asegurarsedequelosriesgosseidentifican,seinformasobresuestadoyseestn
ejecutandolosplanesderespuestaalriesgoadecuados.
Mantener una base de informacin precisa y actualizada en lo que respecta al
producto o productos del proyecto y a su documentacin relacionada, hasta la
conclusindelproyecto.
22

Proporcionar informacin para respaldar el informe del estado de situacin, la

medicindelavanceylasproyecciones.
Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del coste actual y del
cronogramaactual.
Supervisar la implementacin de los cambios aprobados cuando y a medida que
stosseproduzcan.

2.4.6CONTROLINTEGRADODECAMBIOS
ElprocesoControlIntegradodeCambiosserealizadesdeeliniciodelproyectohastasu
conclusin. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se
desarrollanexactamenteacordeconelplandegestindelproyecto.Elplandegestindel
proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben
mantenerseactualizadosmediantelagestincuidadosaycontinuadeloscambios,yasea
rechazndolosoaprobndolos,detalmaneraqueloscambiosaprobadosseincorporena
unalneabaserevisada.ElprocesodeControlIntegradodeCambiosincluyelassiguientes
actividades de gestin de cambios, con diferentes niveles de detalle, basndose en el
gradodeterminacindelaejecucindelproyecto.

Identificarquedebeproducirseuncambiooqueyasehaproducido.
Influirsobrelosfactoresquepodransortearelcontrolintegradodecambios,de
formaquesolamenteseimplementenloscambiosaprobados.
Revisaryaprobarloscambiossolicitados.
Gestionarloscambiosaprobadoscuandoyamedidaqueseproduzcan,mediante
laregulacindelflujodecambiossolicitados.
Mantenerlaintegridaddelaslneasbasehabilitandosloloscambiosaprobados
para su incorporacin dentro de los productos o servicios del proyecto, y
manteniendo actualizada la documentacin de configuracin y planificacin
relacionada.
Revisaryaprobartodaslasaccionescorrectivasypreventivasrecomendadas.
Controlaryactualizarlosrequisitosdelalcance,coste,presupuesto,cronogramay
calidad basndose en los cambios aprobados, mediante la coordinacin de
cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el
cronogramaamenudoafectaraloscostes,alosriesgos,alacalidadyalpersonal.
Documentarelimpactototaldeloscambiossolicitados.
Validarlareparacindedefectos.
Controlarlacalidaddelproyectosegnlasnormas,sobrelabasedelosinformes
decalidad.

23

2.4.7CERRARPROYECTO

El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de
gestindelproyecto.Enlosproyectosdemltiplesfases,elprocesoCerrarProyectocierra
la parte del alcance del proyecto y las actividades relacionadas aplicables a una fase
determinada.Esteprocesoincluyefinalizartodaslasactividadescompletadasalolargode
todos los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el
proyectoounafasedelproyecto,ytransferirelproyectocompletadoocanceladosegn
corresponda. El proceso Cerrar Proyecto tambin establece los procedimientos para
coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos
entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptacin de estos
productosentregablesporpartedelclienteodelpatrocinador,einvestigarydocumentar
lasrazonesporlascualesserealizaronciertasaccionessiunproyectosedaporfinalizado
antesdecompletarlo.

2.5LADECLARACINDELALCANCE
Definealproyectoyeslabaseparalatomadedecisionesdelproyecto.
Incluye:
Losobjetivos
Lajustificacindelproyecto
Losentregables
Losproductososerviciosaserproducidos
Loscriteriosdeaceptacin
Loquecubriryloquenocubrirelproyecto
Lasrestriccionesylossupuestos
Este proceso es sumamente importante, y el efectuarlo lo ms apegado y completo
posiblenosevitarmuchosproblemasafuturo.
Esunprocesocrticoparaelxitodelproyectoyaquedescribeexactamentecomo
severelproductooservicioarealizar.
Y como es de esperarse, una Declaracin del Alcance pobre, nos llevar a
incrementoenloscostos,retrabajos,retrasosybajaenlamoraldelequipo.

2.5.1OBJETIVOSDELPROYECTO
Los objetivos del proyecto o metas que se deben cubrir para poder cristalizar los
beneficios planteados dentro del proyecto deben ser siempre SMART por sus siglas en
ingls.

24

2.5.2LOSENTREGABLESDELPROYECTO
Descripcin especfica y medible de los productos o servicios que el proyecto debe
entregar.
Existenentregables:
Internos:Losqueseentreganentreelequipoejecutoryquesonlosproductosde
algunastareasylasentradasparaotras.
Externos: Los que entregamos al equipo directivo y son los productos que irn
formandoelproductooserviciofinal.

2.5.3REQUERIMIENTOSDELPROYECTO
Describelascaractersticasdelosentregables.
La funcionalidad del entregable, as como sus condiciones especficas para cubrir los
objetivosdelproyecto.
Losrequerimientoscuantificanydanprioridadesalosdeseos,necesidadesyexpectativas
delpatrocinadorydelosinvolucrados.

2.5.4LMITESYCRITERIOSDEACEPTACIN
Loslmitessonqueincluyeyquenoincluyeelproyecto.
CriteriosdeAceptacin.
Incluyelosprocesosycriteriosqueseusarnparadeterminarsilosentregablesy
elproducto,serviciooresultadodelproyectoesaceptableysatisfactorio.

2.5.5RESTRICCIONESYSUPUESTOS
Restricciones.Factoresquelimitanalequipoaejecutar.
Supuestos. Factores que consideramos como verdaderos para efectos de
planeacinyquetendrnqueconfirmarseamedidaqueavanzaelproyecto.

2.5.5.1RESTRICCIONES
Esdegranimportanciadocumentarlasrestriccionesdelproyectopueslimitanelcampo
deaccindelequipoejecutor.
No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiempos de entrega, de forma de
operar,etc.
La prctica nos obliga trabajar con un marco de restricciones y debemos obtener los
resultadosesperadostomandoencuentafactorescomo:
Unafechadeentregafinalyfechasparcialesdeentrega.
Unpresupuestoconunmontomximo.
Limitacionesdepersonaly/orecursosdisponibles.
Restriccionesdehorariosdetrabajodelpersonaly/oequipo.
Restriccionesdelimpiezayseguridaddellocal.
Apegoaestndaresdecalidadymetodologas,etc.
25

2.5.5.2SUPUESTOS
Lossupuestossonfactoresque,paraefectosdeplaneacin,seconsiderancomociertoso
reales,aunquesernnecesarioconfirmarlo.Algunosejemplospodranser:
ElGerenteseincorporaratiempocompletoalproyectoellunes15defebrero.
Losfondosestarndisponiblesapartirdel25defebrero.
Lamayoradelosinvitadosaleventopodrnasistirel30demarzo,etc.
Aliniciarlaplaneacinesindispensableconfirmardichossupuestosydesarrollar
planes contingentes en caso de no suceder aquellos, para que no afecten el
proyecto.

26

3.ADMINISTRACINDELTIEMPODELPROYECTO

La planeacin es la distribucin sistemtica de tareas para el logro de un objetivo.

Consideraciones:

Elplanestableceloquesenecesitalograrycmosedebelograr.

Elplanseconvierteenunpuntodereferenciacontraelcualsepuedecompararel
avancereal.

Es importante que las personas que participan en el proyecto conozcan

perfectamenteculessonlasactividadesdetalladasquesenecesitanllevaracabo
ycuntodebedurarcadauna,deestamanerasecomprometernarealizarlode
acuerdoalplanydentrodelprogramayelpresupuesto.

3.1ADMINISTRACINDELTIEMPO
La administracin del tiempo es esencial para un equipo de proyectos, algunas
sugerenciasquelepuedenayudaraadministrarefectivamenteeltiemposon:

1. Alfinalizarcadasemanaidentificarvariasmetas(dedosacinco)quesequieran
lograrparalasemanasiguiente.Esimportanterelacionarlasactividadesconlas
metasenordendeprioridades,considerareltiempodequedisponeyobservarel
programaparalasemana,paraversitienereunionesuotroscompromisos.

2. Alfinalizarcadada,prepararunalistadecosasporhacerparaeldasiguiente.
Lasactividadesconrelacinacosasdiariasporhacertienenquerespaldarellogro
delasmetasqueseestablecieronparalasemana.Antesdeprepararlarelacinde
cosas por hacer, observe su programa del da para ver cunto tiempo tiene
disponible para dedicar a lograr las actividades en la relacin. Quiz haya
reuniones o citas que reducirn la cantidad de tiempo disponible. Tambin debe
haber algn tiempo flexible en el programa del da para acomodar cosas
inesperadasquepuedanproducirse.Nohacerunalistaexhaustivadetodoloque
nos gustara lograr cuando no hay tiempo para hacerlo, eso tan slo ocasiona
frustracin.Esimportanteponerporescritolarelacindecosasporhacer,notan
slomantenerlaenlamente.Elredactarlacreaelcompromisodehacerlo.

27

3. Leerdiariamenteenlamaanalarelacindecosasporhacerymantenerlaala
vistatodoelda.Sedebedejartodoaunladoycomenzaratrabajarenlaprimera
actividad. El centro de atencin y la autodisciplina son en extremo importantes.
Cuando se termine una de las actividades debe tacharse de la relacin; esto
proporcionarunasensacindelogro.Despusiniciedeinmediatoconlaactividad
siguiente.

4. Controlar las interrupciones. No permitir que las llamadas telefnicas, los

mensajesdelcorreoelectrnicoovisitantesqueentrenasuoficinalodistraigande
trabajar en las actividades de la relacin de cosas por hacer. Quiz se pueda
estableceruntiempocadadaparadevolveryhacerlasllamadastelefnicas,as
como atender el correo electrnico, en lugar de permitir que le interrumpan su
trabajoduranteelda.

5. Aprenderadecirno.Nopermitirhaceractividadesqueconsumirneltiempopero
quenocontribuirnallogrodelasmetas.Quizshayaquecortarconversaciones
enlospasillos.Aprenderadecirnoosepuedencrearcompromisosinterminables.

6. Hacerusoefectivodeltiempodeespera.Porejemplo,siemprellevarmaterialde
lecturaentiemposdeespera.

7. Recompensarseunomismoalfinaldelasemanasiselograrontodaslasmetas.
Ser sincero consigo mismo. En la mente el premio debe ser un incentivo y una
remuneracinvinculadadirectamenteconellogrodesusmetas.Sinosecumple
consusmetassemanalesnodebemosrecompensarnos.Delocontrarioelpremio
notendrsignificadoynoconstituirunincentivoparaalcanzarlasmetas.

Losbuenoslderesdeproyectosadministranbiensutiempo.Losproyectosrequieren
mucha energa porque incluyen muchas actividades concurrentes y acontecimientos
inesperados. Para hacer uso ptimo del tiempo disponible, los lderes necesitan tener
autodisciplina,sercapacesdeestablecerprioridadesymostrarladisposicinadelegar.

28

3.2DESARROLLODELASHABILIDADESNECESARIASPARASERUNGERENTE
DEPROYECTOS

Laspersonasnonacenconlashabilidadesnecesariasparaserlderesdeproyectos
efectivos;stassedesarrollanyhaydiversasformasparafomentarlas;acontinuacinse
enumeranalgunas:

1.Obtenerexperiencia.Trabajarentantosproyectoscomosepueda.Cadaunopresenta
unaposibilidaddeaprendizaje.Estilquelosproyectosnoseantodosiguales.Tambin,
buscarasignacionesdiferentesencadaproyecto.Enunopuededesarrollarprogramasde
computacin, mientras que en otro quiz le pidan ser lder de grupo o tener la
oportunidad de interactuar mscon elcliente. El propsito de variar los proyectos y las
tareasestenertratocontantosgerentesdeproyectos,clientesyotraspersonasexpertas
comoseaposible.Cadaexperienciarepresentaunaoportunidaddeaprender.

2.Buscarretroalimentacindeotros.Porejemplo,sideseamejorarsuscapacidadespara
solucionar problemas, pregntele a un mentor si ha observado algo que podra hacer
mejor en situaciones de resolver conflictos. Si le dice que usted tiene la tendencia de
llegar a conclusiones en forma prematura, puede trabajar en tomarse ms tiempo para
encontrartodosloshechosoescucharlospuntosdevistadeotros.

3. Realice una autoevaluacin y aprenda de sus errores. Por ejemplo, si termin una
tarea de proyecto pero se excedi del presupuesto o del programa, pregntese qu
ocurri, qu pudo haber hecho en forma distinta y qu har diferente la prxima vez.
Quiznecesitetrabajarenlaadministracindeltiempocentrandolaatencinprimeroen
lasactividadesmsimportantes.

4. Entreviste a lderes de proyectos que tengan las habilidades que usted quiere
desarrollar en s mismo. Por ejemplo, si quiere desarrollar habilidades de liderazgo,
busque gerentes que usted piensa que son lderes efectivos. Pregnteles cmo han
desarrolladosushabilidadesyqusugerenciastienen.Ofrzcalesinvitarlosacomersiese
eselnicomomentoquepuedereunirseconellos.Quizseaunainversinquevalgala
pena.

5. Participar en programas de capacitacin. Existen muchos seminarios, talleres, cintas

devideo,deaudioymaterialesparaestudiarsinprofesor.Inclusohaycursosyseminarios
sobre administracin de proyectos. Cuando participe en seminarios, busque las
oportunidadesdeaprenderdeestastresfuentes,elprofesor,losmaterialesylosdems
participantes.

29

6.Unirseaorganizaciones.Porejemplo,elperteneceralProjectManagementInstitute
(Institutodeadministracindeproyectos)proporcionaroportunidadesdeparticiparen
reunionesyconferenciasconotraspersonasdedicadasalaadministracindeproyectos.
ElunirseaToastmasters(presentadores)ledarlaoportunidaddedesarrollarhabilidades
depresentacinefectivas.

7. Leer. Suscribirse a publicaciones o la bsqueda de artculos relacionados con las

habilidades que desea desarrollar. Existen muchos artculos sobre cmo mejorarlas.
Preguntar a otras personas si conocen algn buen libro o artculo sobre un tema
especfico;surecomendacinlepuedeahorrartiempobuscandobuenosmateriales.

8.Ofrecersecomovoluntario.Eltrabajonoeselnicolugardondesepuedendesarrollar
habilidades. En el trabajo quiz no existan las oportunidades para acrecentar ciertas
capacidades. Pensar en participar en una organizacin voluntaria en la cual no slo se
puede contribuir con la comunidad o con una causa especfica sino tambin probar su
capacidadparadesarrollarhabilidadesdeliderazgo.
Elaprendizajeyeldesarrollosonactividadesparatodalavidanohayunpuntofinal.
Debemostomarlainiciativaytenereldeseodehacerlascosas.

Una vez que se ha definido el objetivo del proyecto (resultado esperado o producto
final),elsiguientepasoesdeterminarlasactividadesdetrabajonecesariasarealizarpara
lograrlo.
Elequipodelproyectoindica:

La distribucin de actividades y funciones de cada uno de los integrantes del

proyecto.

La relacin de actividades a travs de una Grfica de Gantt, para calendarizar el

trabajo.

3.3DIAGRAMADEGANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificacindelastareasnecesariasparalarealizacindeunproyecto.

30

La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos

incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos,
maquinarias.Enelejehorizontalesteltiempoyenelverticallosrecursos.

El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le

permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradasenelproyecto.

LaideadelagrficadeGanttessencilla.Enesenciaesunagrficadebarrasconel
tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las
barrasmuestranlaproduccintantoplanificadacomoreal,duranteciertoperiodo.

Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las
compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero
importante que permite detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para
terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a
tiempo,atrasadaodeacuerdoconloplaneado.

3.3.1PASOSENLAAPLICACINDELATCNICA

LaelaboracindelagrficadeGanttcomprendelossiguientespasos:

1. Identificarelprograma,proyectoysusobjetivos.

2. Estableceractividadesdelprograma,lossupuestosylimitacionesderecursos.

3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu

comento.(Actividadesysecuencia).

4. Determinareltiempodeduracindecadaactividad.

5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barrasde

tamaoproporcionalasuduracin.
31

6. Despus de elaborar la grfica de Gantt, se procede a ejecutar el programa y

controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las
actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un
productolasactividadespuedenserlassiguientes:
a.Analizarlanecesidaddeaplicarlaencuesta.
b.Precisarobjetivosdelaencuesta.
c.Reclutarencuestadores.
d.Entrenarencuestadores.
e.Disearformularios.
f.Imprimirformularios.
g.Aplicarencuesta.
h.AnalizarResultados.
i.Elaborarinforme.

7. Unavezsehandeterminadolasactividades,losresponsablesdelaejecucin,los
recursos,elcmoyenqumomento,sepuededeterminareltiempoysecuencia
delasactividades.

Ejemplos:

32

3.4COMUNICACIN
Elobjetivoeslograrunacomunicacinefectivaentrelosinvolucradosyasegurarla
recoleccin,distribucinydisposicinfinaldelainformacindelproyecto.
Algunasformasdecomunicacinson:

Hablado
Escrito
Email
Impreso
Reportesformales
Juntas
Sistemaenlnea

33

3.4.1MATRIZDECOMUNICACIN,FUNCIN

Permitemantenerinformadosalosinvolucradosenelproyecto.
FacilitalaTomadeDecisiones.
Incluye:Reportedeavances,documentosdeplaneacin,listadedistribucindela
informacin,responsabledelreporte.
Sediseadurantelaplaneacinyseactualizaalolargodelproyecto.

3.4.2REPORTEMENSUAL
Permite indicar las recomendaciones sobre tendencias, reas de oportunidad y
prioridadesalosinvolucradosyalclienteeldesempeodelproyectodeformamensual.
Se recomienda elaborar un formato que incluya la siguiente informacin o la ms
relevantesegnseaelcaso:

Logros
Desviaciones
Recomendaciones:accionescorrectivas,reasdeoportunidad,riesgos,tendencias,
prioridades
EstatusdelaDefinicindelAlcance
EstatusdelTiempo
Estatusdelriesgos
Documentacinfotogrfica

34

4.ADMINISTRACIONDELCOSTOYCALIDADDELPROYECTODETI

LaGestindelosCostosdelProyectoincluyelosprocesosde:

Estimar los costos. Proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los
recursosfinancierosnecesariosparacompletarlasactividadesdelproyecto.

Determinar el presupuesto. Es el proceso que consiste en desarrollar una

aproximacindelosrecursosfinancierosnecesariosparacompletarlasactividades
delproyecto.

Controlarloscostos.Procesoqueconsisteenmonitorearlasituacindelproyecto
para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de
costo.

Estos procesos interactan entre s, dependiendo de las necesidades del proyecto,

cadaprocesopuedeimplicarelesfuerzodeunapersonaogrupodepersonas.Loscostos
debenestardentrodelpresupuestoaprobado.

Elplandegestindecostospuedeestablecerlosiguiente:

Niveldeexactitud.Lasestimacionesdelcostodelasactividadesseajustarnaun
redondeodedatossegnunaprecisinestablecida,dependiendodelalcancede
lasactividadesydelamagnituddelproyecto,ypuedenincluirunacantidadpara
contingencias.Porejemplo:$100,$1.000,etc.

Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones se

definenparacadaunodelosrecursos.Porejemplo:lashorasodasdetrabajodel
personal,lasemanalaboralolasumaglobal.

Umbrales de control. Para monitorear el desempeo de los costos, pueden

definirse umbrales de variacin que establecen una cantidad acordada de
variacinpermitidaantesdequeseanecesariorealizarunaaccin.Losumbrales
se expresan habitualmente como un porcentaje de desviacin con respecto a la
lneabasedelplan.

Reglasparalamedicindeldesempeo.Seestablecenreglasparalamedicindel
desempeograciasalagestindelvalorganado.
35

Formatosdelosinformes.Sedefinenlosformatosylafrecuenciadepresentacin
delosdiferentesinformesdecostos.

Descripcionesdelosprocesos.Sedocumentanlasdescripcionesdecadaunode
lostresprocesosdeGestindelosCostosdelProyecto.Todaestainformacinse
incluye en el plan de gestin de costos, que es un componente del plan para la
direccin del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como
anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestin de
costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera
general.

LaGestindelosCostosdelProyecto:

Debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtencin de los
costos.

Losdiversosinteresadosmedirnloscostosdelproyectodediferentesmanerasy
entiemposdiferentes.

Trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar
lasactividadesdelproyecto.

Debe tener en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en los costos
recurrentes subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o
resultadodelproyecto.Porejemplo,limitarelnmeroderevisionesdeundiseo
puedereducirelcostodelproyecto,peropuederesultarenunincrementodelos
costosoperativosdelcliente.

4.1ESTIMARLOSCOSTOS

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos

monetariosnecesariosparacompletarlasactividadesdelproyecto.

Laestimacindecostosesunaprediccinbasadaenlainformacindisponibleen
unmomentodado.

36

Incluye la identificacin y consideracin de diversas alternativas de cmputo de

costosparainiciarycompletarelproyecto.

Para lograr un costo ptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las
concesiones entre costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar,
comprarenlugardealquilar,yelintercambioderecursos.

Porlogeneral,laestimacindecostosseexpresaenunidadesmonetarias,aunque
enalgunoscasospuedenemplearseotrasunidadesdemedida,comolashoraso
los das de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el
efectodelasfluctuacionesdelasdivisas.

La estimacin de costos debe refinarse durante el transcurso del proyecto para

reflejarlosdetallesadicionalesamedidaquestossehacendisponibles.

La exactitud de la estimacin del costo de un proyecto aumenta conforme el

proyectoavanzaalolargodesuciclodevida.

4.1.1ESTIMARLOSCOSTOS:ENTRADAS

Enunciado del alcance. El enunciado del alcance proporciona la descripcin del

producto, los criterios de aceptacin, los entregables claves, los lmites del
proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los supuestos
bsicosqueesnecesarioestablecercuandoseestimanloscostosdeunproyecto,
essilosestimadosselimitarnnicamentealoscostosdirectosdelproyectoosi
incluirn adems los costos indirectos. Los costos indirectos son aqullos que no
pueden asignarse a un proyecto especfico y que, por lo tanto, se acumularn y
distribuirn equitativamente entre varios proyectos por medio de algn
procedimiento contable aprobado y documentado. Una de las restricciones ms
comunes para muchos proyectos es un presupuesto limitado. Otros ejemplos de
restriccionespuedenincluirfechasdeentregarequeridas,recursosespecializados
disponiblesypolticasdelaorganizacin.

CronogramadelProyecto.Eltipoylacantidadderecursos,ascomolacantidad
detiempoquedichosrecursosseaplicanparacompletareltrabajodelproyecto,
sonlosfactoresprincipalesparadeterminarelcostodelproyecto.Losrecursosde
la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas
claveparaesteproceso.Losestimadosdeladuracindelasactividades(afectar

37

las estimaciones del costo de cualquier proyecto donde el presupuesto del

proyecto incluya una asignacin para el costo de financiamiento y donde los
recursosseapliquenporunidaddetiempoalolargodeladuracindelaactividad.
La estimacin de la duracin de las actividades tambin pueden afectar las
estimacionesdecostosqueincluyencostosvariablesenfuncindeltiempo.

PlanificacindelosRecursosHumanos.Losatributosdelosrecursoshumanosdel
proyecto, los salarios y las compensaciones/reconocimientos correspondientes
soncomponentesnecesariosparadesarrollarlaestimacindelcostodelproyecto.

RegistrodeRiesgos.Elregistroderiesgosdeberevisarsedemodoquesetomen
en cuenta los costos de mitigacin de riesgos. Los riesgos, que pueden ser
amenazasuoportunidades,engeneralejercenunimpactotantoenloscostosde
las actividades como en los del proyecto global. Como regla general, cuando el
proyectoexperimentauneventoderiesgonegativo,normalmenteseincrementa
el costo a corto plazo del proyecto y a veces se produce un retraso en el
cronogramadelproyecto.

FactoresAmbientalesdelaEmpresa.Losfactoresambientalesdelaempresaque
influyenenelprocesoEstimarlosCostosincluyen,entreotros:
9 Las condiciones del mercado. Las condiciones del mercado describen los
productos,serviciosyresultadosqueestndisponiblesenelmercado,sus
proveedores y los trminos y condiciones que los rigen. Las condiciones
regionales y/o globales de la oferta y la demanda influyen
considerablementeenelcostodelosrecursos.
9 La informacin comercial publicada. La informacin sobre los costos de
recursos est disponible en bases de datos comerciales que realizan el
seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y
proporcionancostosnormalizadosparamaterialesyequipos.Otrasfuentes
deinformacinsonlaslistasdepreciospublicadasdelvendedor.

Activos de los Procesos de la Organizacin. Los activos de los procesos de la

organizacinqueinfluyenenelprocesoEstimarlosCostosincluyen,entreotros:
9 Laspolticasdeestimacindecostos
9 Lasplantillasdeestimacindecostos
9 Lainformacinhistrica
9 Lasleccionesaprendidas

4.1.2ESTIMARLOSCOSTOS:HERRAMIENTASYTCNICAS
38

Existenalgunasherramientasotcnicasparaestimarcostos:

JuiciosdeExpertos.Numerosasvariables,como:lastarifasdetrabajo,loscostos
de los materiales, la inflacin, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la
estimacindecostos.Eljuiciodeexpertosaportaunaperspectivavaliosasobreel
ambienteylainformacinprocedentesdeproyectossimilaresanteriores.Eljuicio
deexpertostambinpuedeutilizarseparadeterminarsiesconvenientecombinar
mtodosdeestimacinycmoconciliarlasdiferenciasentreellos.

Estimacin Anloga. La estimacin de costos por analoga utiliza los valores de

parmetroscomoelalcance,elcosto,elpresupuestoyladuracin,omedidasde
escala tales como el tamao, el peso y la complejidad de un proyecto anterior
similar,comobaseparaestimarelmismoparmetroomedidaparaunproyecto
actual. Cuando se trata de estimar costos, esta tcnica utiliza el costo real de
proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del proyecto
actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, que a veces se ajusta en
funcin de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. La
estimacin de costos por analoga se emplea frecuentemente para estimar un
parmetrocuandoexisteunacantidadlimitadadeinformacindetalladasobreel
proyecto.Laestimacindecostosporanalogautilizalainformacinhistricayel
juicio de expertos. La estimacin anloga es ms confiable cuando el proyecto
anterior es similar, no slo en apariencia sino en los hechos, y cuando los
miembrosdelequipodelproyectoresponsablesdeefectuarlosestimadosposeen
laexperiencianecesaria.

EstimacinParamtrica.Laestimacinparamtricautilizaunarelacinestadstica
entrelosdatoshistricosyotras,paracalcularunaestimacindeparmetrosde
unaactividadtalescomocosto,presupuestoyduracin.Conestatcnicapueden
lograrsenivelessuperioresdeexactitud,dependiendodelasofisticacinydelos
datosqueutiliceelmodelo.Laestimacinparamtricadecostospuedeaplicarsea
todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros mtodos de
estimacin.

EstimacinAscendente.Laestimacinascendenteesunmtodoparaestimarlos
componentesdeltrabajo.Elcostodecadapaquetedetrabajoodecadaactividad
se calcula con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o
acumula en niveles superiores para fines de informacin y seguimiento. En
general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo
individualinfluyenenelcostoylaexactituddelaestimacinascendentedecostos.
39

Estimacin por Tres Valores. La exactitud de las estimaciones de costos de una

actividadnicapuedemejorarsetomandoenconsideracinlaincertidumbreyel
riesgo. Este concepto se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Programas(PERT).ElPERTutilizatresestimadosparadefinirunrangoaproximado
decostodeunaactividad:

9 Ms probable (cM). El costo de la actividad se basa en una

evaluacinrealistadelesfuerzonecesarioparaeltrabajorequerido
ycualquiergastoprevisto.

9 Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el anlisis del

mejorescenarioposibleparaesaactividad.

9 Pesimista(cP).Elcostodelaactividadsebasaenelanlisisdelpeor
escenarioposibleparaesaactividad.

Anlisis de Reserva. Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para

contingencias (llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en
cuenta la incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un
porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando
mtodos de anlisis cuantitativos. A medida que se dispone de informacin ms
precisasobreelproyecto,lareservaparacontingenciaspuedeutilizarse,reducirse
oeliminarse.Debeidentificarseclaramenteestacontingenciaenladocumentacin
delcronograma.Lasreservasparacontingenciasformanpartedelosrequisitosde
financiamiento.

Costo de la Calidad. Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden

utilizarseparaprepararlaestimacindecostosdelasactividades.

Softwaredeestimacindecostosparaladireccindeproyectos.Lasaplicaciones
de software de estimacin de costos, las hojas de clculo computarizadas, y las
herramientasdesimulacinyestadsticassoncadavezmsutilizadasparaasistir
en el proceso de estimacin de costos. Estas herramientas pueden simplificar el
usodealgunasdelastcnicasdeestimacindecostosy,deestamanera,facilitar
laconsideracinrpidadelasalternativasparalaestimacindecostos.

40

4.1.3ESTIMARLOSCOSTOS:SALIDAS

Lasestimacionesdecostosdelasactividadessonevaluacionescuantitativasdelos
costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden
presentarse de manera resumida o detallada. Los costos se estiman para todos los
recursosqueseaplicanalaestimacindecostosdelasactividades.

4.2DETERMINARELPRESUPUESTO

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos

estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea
basedecostoautorizada.

Lospresupuestosdelproyectoconstituyenlosfondosautorizadosparaejecutarel
proyecto.Eldesempeodeloscostosdelproyectosemedirconrespectoalpresupuesto
autorizado.

4.2.1DETERMINARELPRESUPUESTO:ENTRADAS

Laslimitacionesformalesperidicasencuantoalosgastosdefondosdelproyecto
pueden ser impuestas por la organizacin, por contrato o por otras entidades,
talescomolasagenciasgubernamentales.Estasrestriccionesdefinanciamientose
reflejanenelenunciadodelalcancedelproyecto.

El cronograma del proyecto, como parte del plan para la direccin del proyecto,
incluye las fechas de inicio y finalizacin programadas de las actividades del
proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo, los paquetes de planificacin y las
cuentasdecontrol.Estainformacinpuedeutilizarseparasumarloscostosalos
periodosdelcalendarioenloscualessehaplanificadoincurrirendichoscostos.

Loscalendariosderecursosproporcionaninformacinsobrequrecursossehan
asignado al proyecto y para qu periodo. Esta informacin puede utilizarse para
indicarelcostodelosrecursosduranteelproyecto.

4.2.2DETERMINARELPRESUPUESTO:HERRAMIENTASYTCNICAS

41

Suma de Costos. Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo.

Lasestimacionesdecostosdelospaquetesdetrabajoluegosesumanparatodoel
proyecto.

AnlisisdeReserva.Elanlisisdereservadelpresupuestopuedeestablecertanto
lasreservasparacontingencias.Lasreservasparacontingenciassonasignaciones
para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios. Las reservas de
gestinsonpresupuestosreservadosparacambiosnoplanificadosalalcanceyal
costo del proyecto. Las reservas no se incluyen como parte de los clculos de la
medicindelvalorganado.

JuiciodeExpertos.Unjuicioquesebrindasobrelabasedelaexperienciaenun
rea de aplicacin, un rea de conocimiento, una disciplina, una industria, etc.,
segn resulte apropiado para la actividad que se est desarrollando, y que debe
utilizarse para determinar el presupuesto. Dicha experiencia puede ser
proporcionada por cualquier grupo o persona con una educacin, conocimiento,
habilidad, experiencia o capacitacin especializada. El juicio de expertos puede
provenir de diversas fuentes, entre otras unidades dentro de la organizacin
ejecutante:
9 Consultores
9 Interesados,incluyendoclientes
9 Asociacionesprofesionalesytcnicas
9 Gruposindustriales

Relaciones Histricas. Cualquier relacin histrica que d como resultado

estimaciones paramtricas o anlogas implica el uso de caractersticas
(parmetros) del proyecto para desarrollar modelos matemticos que permitan
predecir los costos totales del proyecto. Estos modelos pueden ser simples por
ejemplo: la construccin de una vivienda residencial costar una cierta cantidad
pormetrocuadradodeespaciotilocomplejasporejemplo,unmodelodecosto
dedesarrollodesoftwareutilizavariosfactoresdeajusteseparados,dondecada
uno de estos factores comporta numerosos criterios. Tanto el costo como la
exactituddelosmodelosanlogosyparamtricospuedenvariarampliamente.Es
msprobablequeseanconfiablescuando:
9 Lainformacinhistricautilizadaparadesarrollarelmodeloesexacta.
9 Losparmetrosutilizadosenelmodelosonfcilmentecuantificables.
9 Los modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un
proyecto grande como para uno pequeo, y para las fases de un
proyecto.

42

Conciliacin del Lmite del Financiamiento. El gasto de fondos debe conciliarse

conloslmitesdefinanciamientoestablecidossobreeldesembolsodefondospara
el proyecto. Una variacin entre los lmites de financiamiento y los gastos
planificadosrequerirenalgunoscasoslareprogramacindeltrabajopararegular
dichos gastos. Esto puede realizarse aplicando restricciones de fecha impuestas
paraeltrabajoenelcronogramadelproyecto.

4.2.3DETERMINARELPRESUPUESTO:SALIDAS

LneaBasedelDesempeodeCostos.Lalneabasedeldesempeodecostoses
un presupuesto hasta la conclusin aprobado y distribuido en el tiempo, que se
utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeo global del costo del
proyecto. Se establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de
tiempoynormalmenteserepresentadeformagrfica.

Requisitos de Financiamiento del Proyecto. Los requisitos de financiamiento,

totalesyperidicos(porejemplotrimestral,anual,etc.)sederivandelalneabase
de costo. La lnea base de costo incluir los gastos proyectados ms las deudas
anticipadas. Los fondos totales necesarios son aqullos incluidos en la lnea base
decosto,mslasreservasdegestin,sicorresponde.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Entre los documentos del

proyectoquepuedenactualizarse,seincluyen:
9 Elregistroderiesgos
9 Losestimadosdecostos
9 Elcronogramadelproyecto

4.3CONTROLARLOSCOSTOS

ControlarlosCostoseselprocesoporelquesemonitorealasituacindelproyecto
para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de
costo.
Laactualizacindelpresupuestoimplicaregistrarloscostosrealesenlosqueseha
incurridoalafecha.Cualquierincrementoconrespectoalpresupuestoautorizado
slo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.Elmonitoreodelgastodefondossintomarencuentaelvalordeltrabajo
que se est realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el
proyecto,msalldepermitirqueelequipodelproyectosemantengadentrodel
financiamientoautorizado.Deestamanera,granpartedelesfuerzodelcontrolde
43

costos implica analizar la relacin entre el uso de los fondos del proyecto y el
trabajorealefectuadoacambiodetalesgastos.Laclaveparauncontroldecostos
efectivoeslagestindelalneabaseaprobadadedesempeodecostosydelos
cambiosaesalneabase.Elcontroldecostosdelproyectoincluye:
9 Influir en los factores que producen cambios en la lnea base de
costo.
9 Asegurarsedequetodaslassolicitudesdecambiosellevenacabo
demaneraoportuna.
9 Gestionarloscambiosrealescuandoyconformesuceden.

Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el

proyecto,tantoporperiodocomototal:
9 Monitoreareldesempeodeloscostosparadetectarycomprenderlas
variacionesconrespectoalalneabaseaprobadadecosto.
9 Monitorear el desempeo del trabajo con relacin a los fondos en los
quesehaincurrido.
9 Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre
costosoutilizacinderecursos.
9 Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios
aprobadosycostosasociados.
9 Realizar acciones para mantener los sobre costos previstos dentro de
lmitesaceptables.

El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y
negativasyformapartedelprocesoRealizarelControlIntegradodeCambios

4.3.1CONTROLARLOSCOSTOS:ENTRADAS

Plan para la Direccin del Proyecto. El plan para la direccin del proyecto debe
incluirlasiguienteinformacinqueseutilizaparacontrolarloscostos:
9 Lneabasedeldesempeodecostos.Lalneabasedeldesempeodecostos
se compara con los resultados reales para determinar si es necesario
implementaruncambio,ounaaccinpreventivaocorrectiva.
9 Plan de gestin de costos. El plan de gestin de costos describe la forma en
quesegestionarnycontrolarnloscostosdelproyecto.

44

InformacinsobreelDesempeodelTrabajo.Lainformacinsobreeldesempeo
del trabajo incluye informacin sobre el avance del proyecto, tal como los
entregables iniciados, su avance y los entregables terminados. La informacin
tambin incluye los costos autorizados y aqullos en los que se ha incurrido, y
estimacionesparacompletareltrabajodelproyecto.

4.3.2CONTROLARLOSCOSTOS:HERRAMIENTASYTCNICAS

GestindelValorGanado.Lagestindelvalorganadoensusdiferentesformases
un mtodo que se utiliza comnmente para la medicin del desempeo. Integra
lasmedicionesdelalcancedelproyecto,costoycronogramaparaayudaralequipo
de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeo y el avance del
proyecto.Esunatcnicadedireccindeproyectosquerequierelaconstitucinde
una lnea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeo
durantelaejecucindelproyecto.

Proyecciones. Conforme avanza el proyecto y en funcin del desempeo del

mismo,elequipodelproyectopuededesarrollarunaproyeccindelaestimacina
laconclusinquepuedediferirdelpresupuestohastalaconclusin.Laproyeccin
de implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros
para el proyecto, basadas en la informacin y el conocimiento disponibles en el
momentoderealizarlaproyeccin.Lasproyeccionessegeneran,seactualizanyse
emitennuevamentebasndoseenlainformacinsobreeldesempeodeltrabajo
suministradaconformeelproyectoseejecuta.

Revisiones del Desempeo. Las revisiones del desempeo comparan el

desempeo del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma o los
paquetesdetrabajoqueexcedenelpresupuestooqueestnpordebajodeste,y
losfondosestimadosparacompletareltrabajoenejecucin.

4.3.3CONTROLARLOSCOSTOS:SALIDAS

Elanlisisdeldesempeodelproyectopuededarlugaraunasolicituddecambioa
lalneabasedeldesempeodecostosodeotroscomponentesdelplanparaladireccin
delproyecto.Lassolicitudesdecambiopuedenincluiraccionespreventivasocorrectivasy
se procesan para su revisin y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control
IntegradodeCambios
45

4.4RIESGO
4.4.1QUESELRIESGO?
Esunaamenaza,impactoeincertidumbre,esProporcionalalasprdidasdeun
eventodeterminado.
Susaspectosson:

Cualquiereventonoplaneado.
Puedeserpositivoonegativo,esdecir:
9 Amenaza=Negativo
9 Oportunidad=Positivo
Haydostiposderiesgos:riesgosconocidos(losquepodemosidentificar)y
riesgosdesconocidos(losquenopodemosanticipar).

4.4.2ADMINISTRACINDERIESGOS
Esunprocesoquepermiteidentificar,analizarycuantificarlosriesgos.

Objetivos

Susobjetivosson:
9 Reducirlarepercusinnegativa
9 Identificarlasreasdeoportunidadyamenazas
9 Establecerunplandemanejoderiesgos

ProcesoparalaAdministracindeRiesgo
Incluye:
9
9
9
9

Identificarelriesgo
Cuantificarelriesgo
Reducirelriesgo
Controlarelriesgo

46

4.4.3TCNICASPARAIDENTIFICARLOSRIESGOS

Algunasdelastcnicasempleadasparaidentificarlosriesgosson:
9 Revisindedocumentacin
9 Obtenerinformacin:Lluviadeideas,TcnicaDelphi,TcnicadeGrupoNominal,
Entrevistas,DiagramasdecausaEfecto,FODA.
9 Listadeverificacin
9 Anlisisdesupuestos
9 Diagramas:DiagramasCasusaEfecto,FlujodeProceso,Diagramadeinfluencia

4.4.4CATEGORASDELRIESGO
Lascategorasdelriesgoson:

9
9
9
9

Tcnico,decalidadodedesempeo
Delproyecto
Delaorganizacin
Externo

4.4.5QUHACERCONLOSRIESGOS?

Loqueserecomiendahacerconlosriesgoses:
9 Evitarlo. Eliminar la causa. Por ejemplo: Desarrollar totalmente y considerar el
tiemporequeridoparaajustareldiseoantesdeiniciarlaimplementacin.

9 Reducirlo. Tomar las mediadas necesarias para controlar y reevaluar los riesgos,
desarrollarplanesdecontingenciasegnelcaso.Porejemplo:Analizarypresentar
opcionesdediseoconmenoresrequerimientosymenorriesgo.

9 Asumirlo. Aceptar las consecuencias del riesgo. Por ejemplo: Cuando suceda,
informaralosafectadossobrelosimpactosyactualizarlainformacin.

47

9 Transferirlo.Compartirelriesgoparcialmenteconotrosotransferirlototalmente.
Por ejemplo: Establecer en el contrato el compromiso de cubrir los costos
adicionalesalredisearparacumplirconlasrestriccionesdelpresupuesto.

9 Obtener mayor informacin. Desarrollar pruebas y simulacros para predecir

resultados.Porejemplo:Permitirmayortiempoaldesarrollodeldiseo.

4.4.6PLANDECONTINGENCIA
Unplandecontingencia:
Seaplicacuandosesabequeunriesgovaasuceder.
Permiteactuarcuandosucedeelriesgo.
Tenerunareservadecontingencia

4.4.7HERRAMIENTAS
MAPADERIESGOS:

Sirveparaidentificarycuantificarriesgos.
Cuantificaoevalariesgos.
Defineamenazasyoportunidades.
Seestablecedurantelaelaboracindelplanyseactualizaperidicamente
duranteeldesarrollodelproyecto.

Ejemplo:

Prediseo

Entregade
Mobiliariotardo

Retrasoenpermisos

Solucionesdediseo
sobrelamarchasin
especificarplanos

Construccin

RIESGOS

Edificiosincapacidad
suficiente

Nocapitalizarel
descuentodel25%en
lacompradeequipos

Diseo

Interferenciasenlos
servicios

Solucindediseo
fueradepresupuesto

48

MATRZDEADMINISTRACINDERIESGOS:

Permite desarrollar respuestas y asignar responsables para el

manejoderiesgos.
Incluyeamenazasyoportunidadesseleccionadas.
Incluyeposiblesrespuestas.
Incluyeunplandeaccin.
Incluyealresponsabledeadministrarelriesgo.

Ejemplo:

Matriz de Administracin de Riesgos

RIESGO

No capitalizar el
descuento del 25%
en la compra de
equipos.

POSIBLES
RESPUESTAS

PLANDEACCIN

RESPONSABLE

Plan A. Evitarlo: Programarymonitorear

ManuelGmez
Efectuar el pedido la
contratacin
y
Prez
con tres meses de entregaatiempo
LderdelProyecto
anticipacin
y
entregar anticipo a
tiempo.

4.5CALIDADDELPROYECTO
El completar el alcance total del trabajo del proyecto con calidad, a tiempo, y
dentro del presupuesto proporciona una gran sensacin de satisfaccin. Cuando los
proyectossonexitosos,todosganan.Esresponsabilidaddellderdeproyectosasegurarse
dequeelclientequedesatisfechodequeelalcancedeltrabajosetermineconcalidad,
dentrodelpresupuestoyatiempo.

GestindelaCalidaddelProyecto
LosprocesosdeGestindelaCalidaddelProyectoincluyentodaslasactividades
de la organizacin ejecutante que determinan las polticas, los objetivos y las
responsabilidadesrelativosalacalidaddemodoqueelproyectosatisfagalasnecesidades
porlascualesseemprendi.
49

Implementaelsistemadegestindecalidadatravsdelapoltica,losprocedimientosy
losprocesosdeplanificacindecalidad,aseguramientodecalidadycontroldecalidad,
con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el
proyecto,segncorresponda.

LosprocesosdeGestindelaCalidaddelProyectoincluyenlosiguiente:
PlanificacindeCalidad:identificarqunormasdecalidadsonrelevantesparael
proyectoydeterminandocmosatisfacerlas.
Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y
sistemticasrelativasalacalidad,paraasegurarqueelproyectoutilicetodoslos
procesosnecesariosparacumplirconlosrequisitos.
Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados especficos del proyecto,
para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar
modosdeeliminarlascausasdeunrendimientoinsatisfactorio.

Estosprocesosinteraccionanentresytambinconlosprocesosdelasdemsreasde
Conocimiento.Cadaprocesopuedeimplicarelesfuerzodeunaomspersonasogrupos
depersonas,dependiendodelasnecesidadesdelproyecto.Cadaprocesotienelugarpor
lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o ms fases del proyecto, si el
proyectoseencuentradivididoenfases.Apesardequelosprocesosquepresentancomo
elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse e
interactuar.

4.5.1 PLANIFICACINDECALIDAD

La planificacin de calidad implica identificar qu normas de calidad son

relevantesparaelproyectoydeterminarcmosatisfacerlas.Esunodelosprocesosclave
alahoradellevaracaboelGrupodeProcesosdePlanificacinyduranteeldesarrollodel
plandegestindelproyectoydeberarealizarsedeformaparalelaalosdemsprocesos
de planificacin del proyecto. Por ejemplo, los cambios requeridos en el producto para
cumplirconlasnormasdecalidadidentificadaspuedenrequerirajustesenelcostooenel
cronograma, o la calidad deseada del producto puede requerir un anlisis detallado de
riesgosdeunproblemaidentificado.

4.5.1.1

ENTRADAS

9 Factores Ambientales de la Empresa: Las regulaciones de las agencias

gubernamentales,reglas,normasyguasespecficasdelreadeaplicacinpueden
afectaralproyecto.
50

9 ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin:Silaorganizacinejecutantecarecede
una poltica formal de calidad, o si el proyecto incluye varias organizaciones
ejecutantes(comoenlasunionestemporalesdeempresas),entonceselequipode
direccindelproyectodeberdesarrollarunapolticadecalidadparaelproyecto.
9 EnunciadodelAlcancedelProyecto:Elenunciadodelalcancedelproyectoesuna
entrada clave para la planificacin de calidad, ya que documenta los principales
productos entregables del proyecto, los objetivos del proyecto que sirven para
definir los requisitos (derivados de las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados),losumbralesyloscriteriosdeaceptacin.

4.5.1.2

PLANIFICACINDECALIDAD:HERRAMIENTASYTCNICAS

9 AnlisisCostoBeneficio
Laplanificacindecalidaddebetenerencuentalasconcesionesentrecostosybeneficios.
Elprincipalbeneficiodecumplirconlosrequisitosdecalidadesunmenorreproceso,lo
cual significa mayor productividad, menores costos y mayor satisfaccin de los
interesados.

9 EstudiosComparativos
Implicacompararprcticasdelproyectorealesoplanificadasconlasdeotrosproyectos,a
fin de generar ideas de mejoras y de proporcionar una base respecto a la cual medir el
rendimiento.

9 Diseodeexperimentos
El diseo de experimentos (DOE) es un mtodo estadstico que ayuda a identificar qu
factorespuedeninfluirsobrevariablesespecficasdeunproductooprocesoendesarrollo
oenproduccin.Tambindesempeaunrolenlaoptimizacindeproductosoprocesos.
UnejemploescuandounaorganizacinpuedeusarelDOEparareducirlasensibilidaddel
rendimiento del producto a las fuentes de variaciones provocadas por diferencias
ambientalesodefabricacin.

9 CostodelaCalidad(COQ)
Los costos de la calidadson los costos totales incurridos en inversiones para prevenirel
incumplimientodelosrequisitos,evaluarlaconformidaddelproductooservicioconlos
requisitos,ypornocumplirconlosrequisitos(reproceso).Loscostosporfallosamenudo
se clasifican en internos y externos. Los costos por fallos tambin se denominan costos
porcalidaddeficiente.

9 HerramientasAdicionalesdePlanificacindeCalidad
Amenudoseutilizanotrasherramientasdeplanificacindecalidadparaayudaradefinir
mejorlasituacinyaplanificaractividadesdegestindecalidadefectivas.Estasincluyen
51

tormentadeideas,diagramasdeafinidad,anlisisdecamposdefuerza,tcnicadegrupo
nominal,diagramasmatriciales,diagramasdeflujoymatrizdepriorizacin.

4.5.1.3

PLANIFICACINDELACALIDAD:SALIDAS

9 PlandeGestindeCalidad
El plan de gestin de calidad describe cmo implementar el equipo de direccin del
proyectolapolticadecalidaddelaorganizacinejecutante.
Elplandegestindecalidaddeberaincluirlosesfuerzosdelaetapainicialdelproyecto,a
fin de asegurar que las decisiones de las etapas tempranas, por ejemplo las relativas a
conceptos,diseosypruebas,seancorrectas.Estosesfuerzosdeberanrealizarseatravs
delarevisinindependientedeuncolega,sinincluiralaspersonasquetrabajaronenel
materialqueseestrevisando.Losbeneficiosdeestarevisinpuedenincluirlareduccin
decostosysobrecostosocasionadosporelreproceso.

9 MtricasdeCalidad
Unamtricaesunadefinicinoperativaquedescribe,entrminosmuyespecficos,loque
algoesycmolomideelprocesodecontroldecalidad.Unamedicinesunvalorreal.
Por ejemplo, no es suficiente decir que cumplir con las fechas programadas del
cronogramaesunamedidadelacalidaddelagestin.Elequipodedireccindelproyecto
debe indicar tambin si cada actividad debe iniciarse puntualmente o slo finalizar
puntualmente, y si se medirn actividades individuales o slo determinados productos
entregables y, en tal caso, cules. Algunos ejemplos de mtricas de calidad incluyen la
densidaddedefectos,elndicedefallos,ladisponibilidad,lafiabilidadylacoberturade
laspruebas.

9 ListasdeControldeCalidad
Una lista de control es una herramienta estructurada, por lo general especfica de cada
componente, que se utiliza para verificar que se han realizado un conjunto de pasos
necesarios.
Laslistasdecontrolpuedensersimplesocomplejas.Usualmente,seexpresanconfrases
imperativas (Haga esto!) o interrogativas (Ha hecho esto?). En algunas reas de
aplicacinhaylistasdecontroldisponiblesprovenientesdeasociacionesprofesionaleso
deproveedoresdeservicioscomerciales.
Laslistasdecontroldecalidadseusanenelprocesodecontroldecalidad.

52

4.5.2 REALIZARELASEGURAMIENTODECALIDAD
Aseguramiento de calidad (QA) es la aplicacin de actividades planificadas y
sistemticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los
procesosnecesariosparacumplirconlosrequisitos.

A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un

departamentodeaseguramientodecalidadoporunaorganizacinsimilar.Elsoportede
QA, independientemente de la denominacin de la unidad, puede proporcionarse al
equipodelproyecto,aladireccindelaorganizacinejecutante,alclienteopatrocinador,
ascomoalosotrosinteresadosquenoparticipanactivamenteeneltrabajodelproyecto.
El QA proporciona tambin un paraguas para otra actividad importante de calidad: la
mejora continua del proceso. La mejora continua del proceso proporciona un medio
iterativoparamejorarlacalidaddetodoslosprocesos.

4.5.2.1

ENTRADAS

9 PlandeGestindeCalidad
ElplandegestindecalidaddescribecmoserealizarelQAdentrodelproyecto
9 MtricasdeCalidad
9 PlandeMejorasdelProceso
9 InformacinsobreelRendimientodelTrabajo
Lainformacinsobreelrendimientodeltrabajoincluidaslasmedidasderendimiento
tcnico,elestadodelosproductosentregablesdelproyecto,lasaccionescorrectivas
necesariasylosinformesderendimiento,sonentradasimportantesdeQAypueden
usarseenreastalescomoauditoras,revisionesdecalidadyanlisisdeprocesos.
9 SolicitudesdeCambioAprobadas
Lassolicitudesdecambioaprobadaspuedenincluirmodificacionesenlosmtodosde
trabajo, requisitos de productos, requisitos de calidad, alcance y cronograma. Los
cambios aprobados deben analizarse para verificar cualquier efecto sobre el plan de
gestin de calidad, las mtricas de calidad o las listas de control de calidad. Los
cambios aprobados son entradas importantes de QA y pueden usarse en reas tales
como auditoras, revisiones de calidad y anlisis de procesos. Todos los cambios
deberan documentarse formalmente por escrito, y todo cambio debatido
verbalmente,peronodocumentado,nodeberaprocesarseoimplementarse.

9 MedicionesdeControldeCalidad
Lasmedicionesdecontroldecalidadsonlosresultadosdelasactividadesdecontrol
decalidadqueseretroalimentanalprocesodeQA,parasuusoenlareevaluaciny
anlisisdelasnormasyprocesosdecalidaddelaorganizacinejecutante.

53

9
9
9
9

SolicitudesdeCambioImplementadas
AccionesCorrectivasImplementadas
ReparacindeDefectosImplementada
AccionesPreventivasImplementadas

4.5.2.2ASEGURAMIENTODECALIDAD:HERRAMIENTASYTCNICAS
Lasherramientasytcnicasparalaplanificacindecalidadtambinpuedenusarsepara
lasactividadesdeQA.

9 AuditorasdeCalidad
Unaauditoriadecalidadesunarevisinestructuradaeindependienteparadeterminarsi
lasactividadesdelproyectocumplenconlaspolticas,losprocesosylosprocedimientos
delproyectoydelaorganizacin.
Losobjetivosdeunaauditoriadecalidadson:
Identificartodaslasbuenasymejoresprcticasempleadas.
Identificartodaslasdiferenciasylasanomalas.
Compartir las buenas prcticas introducidas o implementadas en proyectos
similaresdelaorganizaciny/oindustria.
Ofrecer asesoramiento de manera positiva y proactiva, para mejorar la
implementacindeprocesosqueayudenalequipoaincrementarlaproductividad.
Resaltar las contribuciones de cada auditora en la base de datos de lecciones

aprendidasdelaorganizacin.
El esfuerzo subsiguiente para corregir cualquier deficiencia debera dar como resultado
unareduccindelcostodelacalidadyunamayoraceptacindelproductodelproyecto
porpartedelpatrocinadorocliente.Lasauditorasdecalidadpuedenserplanificadas o
aleatorias, y pueden ser realizadas por auditores internos o externos. Las auditoras de
calidad pueden confirmar la implementacin de solicitudes de cambio aprobadas, que
incluyenaccionescorrectivas,reparacindedefectosyaccionespreventivas.

4.5.2.3ASEGURAMIENTODECALIDAD:SALIDAS

9 CambiosSolicitados
La mejora de la calidad incluye llevar a cabo acciones para aumentar la efectividad y
eficiencia de las polticas, los procesos y los procedimientos de la organizacin
ejecutante,locualdeberaproporcionarbeneficiosadicionalesalosinteresadosdetodos
losproyectos.

54

9 AccionesCorrectivasRecomendadas
Una accin correctiva es una accin que se recomienda inmediatamente como
consecuencia de las actividades de aseguramiento de calidad, tales como auditoras y
anlisisdelproceso.

9 ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin(Actualizaciones)
Las normas de calidad actualizadas validan la efectividad y eficiencia de las normas y
procesos de calidad de la organizacin ejecutante para cumplir con los requisitos. Estas
normasdecalidadseusanduranteelprocesoRealizarControldeCalidad.

9 PlandeGestindelProyecto(Actualizaciones)
Estasactualizacionespuedenincluirlaincorporacindeprocesosquehanpasadoporuna
mejora continua del proceso y estn listos para repetir el ciclo, y las mejoras a los
procesosquesehansidoidentificadasymedidasyestnlistasparaserimplementadas.
Los cambios solicitados (adiciones, modificaciones, supresiones) al plan de gestin del
proyectoysusplanessubsidiariosseprocesanmedianterevisinydisposicinatravsdel
procesoControlIntegradodeCambios.

4.5.3 REALIZARELCONTROLDECALIDAD
Realizar control de calidad (QC) implica supervisar los resultados especficos del
proyecto, para determinar si cumplen con lasnormas decalidadrelevantes e identificar
losmodosdeeliminarlascausasderesultadosinsatisfactorios.Estodeberaserrealizado
durantetodoelproyecto.Lasnormasdecalidadincluyenlosobjetivosdelosprocesosy
productosdelproyecto.Losresultadosdelproyectoincluyenlosproductosentregablesy
los resultados de la direccin de proyectos, tales como el rendimiento del costo y del
cronograma.ElQCamenudosellevaacaboporundepartamentodecontroldecalidado
unaunidaddelaorganizacinconunadenominacinsimilar.ElQCpuedeincluirllevara
caboaccionesparaeliminarlascausasdeunrendimientoinsatisfactoriodelproyecto

4.5.3.1ENTRADAS
9
9
9
9
9

PlandeGestindeCalidad
MtricasdeCalidad
ListasdeControldeCalidad
ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin
InformacinsobreelRendimientodelTrabajo

La informacin sobre el rendimiento del trabajo incluidas las medidas de

rendimiento tcnico, el estado de conclusin de los productos entregables del
proyecto y la implementacin de las acciones correctivas necesarias son entradas
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importantes de QC. La informacin del plan de gestin del proyecto acerca de los
resultadosplanificadosoesperadosdeberaestardisponiblejuntoconlainformacin
sobrelosresultadosrealesylassolicitudesdecambioimplementadas.

9 SolicitudesdeCambioAprobadas
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones tales como los
mtodos de trabajo y el cronograma revisados. Debe verificarse la implementacin
correctayoportunadeloscambiosaprobados.

9 ProductosEntregables

4.5.3.2CONTROLDECALIDAD:HERRAMIENTASYTCNICAS

LasprimerassietedelassiguientesherramientasytcnicasseconocencomolasSiete
HerramientasdeCalidadBsicasdeIshikawa.

9 DiagramasdeCausayEfecto
Los diagramas de causa y efecto, tambin conocidos como diagramas de Ishikawa o
diagramasdeespinadepescado,ilustranlamaneraenquediversosfactorespuedenestar
vinculados con un problema o efecto potencial. Una causa posible puede descubrirse
preguntandocontinuamenteporqu?ocmo?alolargodeunadelaslneas.Los
diagramasporquporquycmocmopuedenutilizarseenelanlisiscausal.
Losdiagramasdecausayefectotambinpuedenusarseenelanlisisderiesgos.

9 DiagramasdeControl
Lafinalidaddeundiagramadecontrolesdeterminarsielprocesoesestableono,osi
tiene un rendimiento predecible. Los diagramas de control pueden servir como una
herramienta de obtencin de datos para mostrar cundo un proceso est sujeto a una
variacinporunacausaespecial,quecreaunacondicinfueradecontrol.Losdiagramas
decontroltambinilustrancmosecomportaunprocesoalolargodeltiempo.
9 DiagramasdeFlujo
Losdiagramasdeflujoayudanaanalizarcmoseproducenlosproblemas.Undiagrama
deflujoesunarepresentacingrficadeunproceso.Puedenserdemuchosestilos,pero
todos los diagramas de flujo de procesos muestran actividades, puntos de decisin y el
ordendeprocesamiento.

9 Histograma
Unhistogramaesundiagramadebarrasquemuestraunadistribucindevariables.Cada
columnarepresentaunatributoounacaractersticadeunproblema/situacin.Laaltura
56

de cada columna representa la frecuencia relativa de la caracterstica. Esta herramienta

ayudaaidentificarlacausadelosproblemasenunprocesoporlaformayanchuradela
distribucin.
9 DiagramadePareto
UndiagramadeParetoesuntipoespecficodehistograma,ordenadoporfrecuenciade
ocurrencia,quemuestracuntosdefectossehangeneradoportipoocategoradecausa
identificada. La tcnica de Pareto se usa principalmente para identificar y evaluar
incumplimientos.

9 DiagramadeComportamiento
Un diagrama de comportamiento muestra el historial y el patrn de variacin. Un
diagrama de comportamiento es un grfico de lneas que muestra los puntos de datos
trazados en el orden en que se producen. Los diagramas de comportamiento muestran
tendencias de un proceso a lo largo del tiempo, variaciones a lo largo del tiempo, o
deterioros descensos o mejoras de un proceso a lo largo del tiempo. El anlisis de
tendenciasserealizamediantediagramasdecomportamiento.

9 DiagramadeDispersin
Un diagrama de dispersin muestra el patrn de relacin entre dos variables. Esta
herramienta permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relacin entre
loscambiosobservadosendosvariables.Setrazanlasvariablesdependientesfrentealas
variables independientes. Cuanto ms prximos estn los puntos a una lnea diagonal,
msestrechamenteestarnrelacionados.

9 MuestreoEstadstico
El muestreo estadstico consiste en elegir parte de una poblacin de inters para su
inspeccin (por ejemplo, seleccionar diez dibujos de ingeniera al azar de una lista de
setentaycinco).Unmuestreoapropiadopuedereduciramenudoelcostodecontrolde
calidad. Existe un cuerpo sustancial de conocimientos sobre muestreo estadstico; en
algunasreasdeaplicacin,puedesernecesarioqueelequipodedireccindelproyecto
estfamiliarizadoconunavariedaddetcnicasdemuestreo.

9 Inspeccin
Unainspeccineselexamendeunproductodeuntrabajoparadeterminarsicumplecon
las normas. Por lo general, los resultados de una inspeccin incluyen mediciones. Las
inspeccionespuedenrealizarseacualquiernivel.Porejemplo,sepuedeninspeccionarlos
resultados de una nica actividad o el producto final del proyecto. Las inspecciones se
denominan tambin revisiones, revisiones por iguales, auditoras y revisiones generales.
57

Enalgunasreasdeaplicacin,estostrminostienensignificadosconcretosyespecficos.
Lasinspeccionestambinseusanparavalidarreparacionesdedefectos.

9 RevisindeReparacindeDefectos
Larevisindereparacindedefectosesunaaccinllevadaacaboporeldepartamentode
control de calidad o por una organizacin con una denominacin similar, para asegurar
quelosdefectosdeproductossereparenycumplanconlosrequisitosoespecificaciones.

4.5.3.3CONTROLDECALIDAD:SALIDAS

9 MedicionesdeControldeCalidad
LasmedicionesdecontroldecalidadrepresentanlosresultadosdelasactividadesdeQC
queseretroalimentanaQApararevaluaryanalizarlasnormasyprocesosdecalidaddela
organizacinejecutante.

9 ReparacindeDefectos
Loselementosreparadossevuelvenainspeccionar,yseaceptarnorechazarnantesde
quesenotifiqueladecisin.Losproductosrechazadospuedenrequerirotrareparacinde
defectos.

9 LneaBasedeCalidad(Actualizaciones)

9 AccionesCorrectivasRecomendadas
Las acciones correctivas implican acciones llevadas a cabo como resultado de una
medicin de QC que indica que el proceso de fabricacin o desarrollo excede los
parmetrosestablecidos.8

9 AccionesPreventivasRecomendadas
Las acciones preventivas implican acciones llevadas a cabo para impedir una condicin
quepuedaexcederlosparmetrosestablecidosenunprocesodefabricacinodesarrollo,
quepuedehabersidoindicadaatravsdeunamedicindeQC.

9 CambiosSolicitados
Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas requieren un cambio en el
proyecto, debera iniciarse una solicitud de cambio de acuerdo con el proceso Control
IntegradodeCambiosdefinido.

9 ReparacindeDefectosRecomendada
Un defecto se produce cuando un componente no cumple con sus requisitos o
especificaciones, y debe ser reparado o reemplazado. El departamento de QC o una
58

organizacin con una denominacin similar identifica los defectos y recomienda su

reparacin. El equipo del proyecto debera realizar todos los esfuerzos razonables para
minimizarloserroresquehacensurgirlanecesidaddelareparacindedefectos.Puede
usarseunregistrodedefectospararecogerelconjuntodereparacionesrecomendadas.
Estoamenudoseimplementaenunsistemaautomatizadodeseguimientodeproblemas.

9 ProductosEntregablesValidados
Unosdelosobjetivosdelcontroldecalidadesdeterminarlacorreccindelosproductos
entregables. Los resultados de los procesos de control de calidad de la ejecucin son
productosentregablesvalidados.

9 PlandeGestindelProyecto(Actualizaciones)
El plan de gestin del proyecto se actualiza a fin de reflejar los cambios en el plan de
gestindecalidadqueresultandeloscambiosalrealizarelprocesodeQC.Loscambios
solicitados(adiciones,modificacionesosupresiones)alplandegestindelproyectoysus
planes subsidiarios se procesan mediante revisin y disposicin a travs del proceso
ControlIntegradodeCambios.

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BIBLIOGRAFA

PROJECTMANAGEMENTINSTITUTE
2004
GuadelosFundamentosdelaDireccindeProyectos
Pennsylvania
EE.UU.
ProjectManagementInstituteInc.

GIDO,JACK.,CLEMENTS,JAMESP.
1999
Administracinexitosadeproyectos
EE.UU.
InternationalThomsonEditores

WEB

http://www.teraloc.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id
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http://www.monografias.com/trabajos15/sistinformacion/sistinformacion.shtml

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