Facilitacin y movimientos

sociales y ciudadanos
(documentacin del taller)

Lakabe, Valle del Arce, Navarra.

Del 5 al 8 de abril de 2012

Contenido
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

INTRODUCCIN Y CONCEPTOS BSICOS ................................................................................................... 3

LA FACILITACIN ............................................................................................................................................... 7
TOMA DE DECISIONES Y CONSENSO ........................................................................................................ 14

TECNOLOGAS SOCIALES .............................................................................................................................. 26

RANGO, PODER Y LIDERAZGO..................................................................................................................... 37
FORO ORIENTADO A PROCESOS ................................................................................................................ 45

METAHABILIDADES ........................................................................................................................................ 51

1. INTRODUCCIN Y CONCEPTOS BSICOS

Desde nuestra visin, un grupo es bastante ms que un conjunto de personas reunidas. Para
hablar de grupo tenemos en cuenta las relaciones entre las personas que lo forman y tambin,
las relaciones entre cada persona y el grupo en su totalidad. Somos individuos y somos
conexiones. Como facilitadoras sabemos que esta dualidad est permanentemente presente.
Enmarcamos nuestra tarea en el contexto actual, en el que existe un cambio de paradigma en
nuestra sociedad: de modelos fuertemente jerarquizados a grupos de iguales que toman
decisiones juntos. Superamos viejas estructuras en multitud de mbitos. Ahora ms que nunca
estar en grupo es una necesidad primaria. Sin embargo, la experiencia demuestra que personas
maduras y maravillosas tienen enormes dificultades para construir y realizar su visin comn y
alcanzar los objetivos que se proponen. La vocacin de la Facilitacin es contribuir a este cambio
de paradigma en las relaciones humanas. Implica un proceso de transformacin personal y se
propone ayudar a traer conciencia a los grupos. Por todo ello decimos que la Facilitacin es una
herramienta de transformacin social.
Al explorar lo que es un grupo, valoramos tres enfoques que aportan luz desde mbitos
diferentes y complementarios:
-

Los tres pilares del trabajo en grupo

Los tres niveles de realidad en los que se expresa el campo grupal
Los cuatro espacios sagrados de un grupo.

El TRINGULO: PERSONAS-OBJETIVOS-PROCESO
Un grupo est constituido por personas que se aglutinan en torno a su inters por objetivos
comunes. La manera en que se lleva a cabo el trabajo para conseguir esos objetivos es lo que
llamamos Proceso. Siempre hay Proceso, aunque a veces sea inconsciente o catico. La
principal tarea de la facilitadora es ayudar a aumentar la eficacia del grupo mediante la mejora
de su proceso y estructura (Roger Schwarz, de su libro The Skilled Facilitator). Decimos que la
facilitadora es la guardiana del proceso, sin olvidar que su tarea es cuidar de los tres pilares del
trabajo en grupo, es decir, atender tambin al cuidado de las personas y de los objetivos.
Cuidado de los OBJETIVOS:
Los objetivos son la parte ms visible de un grupo, lo que nos une: los resultados esperados, para
qu estamos juntas. La Facilitacin ayuda al grupo a que, entre todas se disee la visin comn y
la misin que la manifestar. Una visin bien elaborada describe el futuro compartido que
queremos crear, recoge los valores fundamentales del grupo, expresa una idea con la que todos
nos identificamos, ayuda a unificar nuestro esfuerzo individual, sirve de punto de referencia al
que volver en caso de confusin o desacuerdo, mantiene la inspiracin del grupo y nos recuerda
nuestro compromiso con el proyecto (ideas extradas del libro Creando una vida juntos de

Diana L. Christian). La misin es la manera en que queremos hacer manifiesta nuestra visin en
trminos fsicos concretos. Los objetivos, aspiraciones y estrategias sirven para desarrollar la
visin. Son los pasos que vamos dando en nuestra realizacin de la misin. Un ltimo nivel de
concrecin de estos pasos son las propuestas que dan contenido a las reuniones del grupo. Las
propuestas suelen originarse como respuestas a necesidades sentidas por uno o varios miembros
del grupo, tambin son resultado de procesos creativos e ideas brillantes. Las idealizadoras de
propuestas son personas que aportan luz a los grupos en su andadura y les ayudan a crecer.
Tienen una gran responsabilidad. Una propuesta bien elaborada ahorra mucho tiempo y
disgustos en una reunin.
Cuidado del PROCESO:
Aprender a ser conscientes de que el contenido no se pone en accin sin un Proceso. Las
competencias para conducir procesos son las fuerzas para que un grupo pueda avanzar. La
atencin se pone en crear estructuras en las que se definen cmo
-

se disea y gestiona el trabajo,

comunican los miembros entre s y con el grupo,
se toman las decisiones,
se evala y se hace un seguimiento del trabajo,
se atiende a la gestin emocional y en su seno, cmo se gestionan los conflictos.

Desde la Facilitacin se establece una metodologa que persigue cuidar la participacin, la

informacin transparente y el poder compartido (la toma de decisiones).
Cuidado de las PERSONAS:
Somos seres infinitos, complejos, llenos de experiencias vividas que continuamente facilitan y
dificultan nuestro da a da. Las relaciones entre las personas y de ellas consigo mismas y con el
campo grupal generado entre todas son una fuente constante de actividad en un grupo.
Desatenderlas, ignorarlas o forzarlas, anulan y daan todo: personas, proceso y objetivos. De los
tres vrtices de nuestro tringulo, este es el que entraa ms complejidad. La experiencia en los
grupos causa heridas en muchos de sus miembros.
Desde la facilitacin nos proponemos ayudar a los grupos a acoger todas las necesidades, las
diferencias individuales y escuchar todas las voces. El cuidado de las personas nos inspira a
buscar el equilibrio entre los espacios personal y grupal, identificando y respetando los lmites
personales de los individuos. Una herramienta profundamente valiosa es la forma en que nos
comunicamos. Defendemos como imprescindible para la prevencin de conflictos, la
comunicacin no violenta, basada en la empata (cmo escuchamos) y la asertividad ( cmo nos
e xpresamos).

EL CRCULO: LOS TRES NIVELES DE REALIDAD

Cuando como facilitadotas atendemos a un grupo, sabemos que ste se manifiesta
simultneamente en tres niveles igualmente reales. Esta visin, que preside nuestra accin en
todo momento, parte de la teora de Arnold Mindell. l define campo grupal como la totalidad en
la que se desenvuelve un grupo y que se expresa en tres niveles:

La REALIDAD CONSENSUADA: Es la estructura externa y visible de todo grupo. Es la

identidad primaria del grupo, aquella en la que el grupo se reconoce a s mismo y que
muestra al exterior. Tiene una parte formal, visible en la tarea o actividades que el grupo
realiza para conseguir sus objetivos; visible en estatutos, reglamentos, cdigos de
conducta, etc., con los que el grupo se dota para regularse a s mismo, y visible en el
espacio en el que el grupo opera, en los elementos presentes en dicho espacio y en la
manera en que se distribuyen y funcionan. Y tiene una parte informal, que se manifiesta
en el da a da, en el ambiente de trabajo que se crea, en los valores y actitudes que
acompaan las conductas admisibles as como las opiniones y contenidos
conversacionales aceptables. Lo que ocurre en este nivel forma parte del Proceso
Primario del grupo.
El mundo de los sueos o SEGUNDA REALIDAD: Se trata de una realidad subyacente a la
anterior, poblada de sentimientos y emociones, temores y expectativas, y en la que
actan fuerzas de atraccin y repulsin que caracterizan todo campo dinmico. El grupo
como tal, no es consciente de muchos de los elementos presentes en la realidad
secundaria, ni tampoco es consciente de la presin que ejerce para mantener reprimidos
o negados algunos de ellos. En este nivel se da el Proceso secundario del grupo.
ESENCIA: Se trata de un nivel de experiencia no verbal, no dualista. En la esencia
percibimos una base comn que todos los seres comparten, una experiencia no dual de
ser uno con lo que se manifiesta. Se trata de un nivel previo a toda polarizacin, a todo
despliegue de la singularidad del campo. Se puede acceder a la esencia a travs del
trabajo interior y de la meditacin, tambin de la experiencia de unin y comunin en un
grupo.

EL CUADRADO: LOS CUATRO ESPACIOS SAGRADOS

Un grupo al crear estructuras y hacerlas visibles, avanza en su prctica democrtica y previene en
la aparicin de las dainas estructuras invisibles, que siempre son caldo de cultivo para la
opresin. Adems, recordando los tres niveles de realidad descritos en el apartado anterior, la
esencia est presente en el campo grupal y sus manifestaciones. Dada la importancia de ambas
afirmaciones otorgamos a estas estructuras el valor de sagradas. Son espacios que se escapan a
las relaciones cotidianas y se rigen por el servicio a un bien comn. Desde la facilitacin solemos
instaurar la prctica de rituales para los inicios y cierres que nos recuerdan que estamos
entrando en un espacio colectivo y que podemos (al menos tener la intencin de) dejar los egos
fuera.

Hay cuatro grandes espacios que deberan estar presentes en todo grupo que aspire a
convertirse en una autntica comunidad:
1. la ASAMBLEA/REUNIN: espacio para la toma de decisiones. En ella prima la mente, la
razn. En nuestra cultura, que valora tanto lo mental, este es el nico espacio que ha
alcanzado el reconocimiento necesario que le permite estar presente en todos los grupos.
Se privilegia una manera de ser (intelectual, buen uso de la palabra, etc.) en detrimento
de otras cualidades humanas.
2. el FORO, o espacio para la gestin de las emociones. En l prima el corazn, la expresin
emocional y el descubrimiento de las fuerzas que actan a travs de nuestros actos
inconscientes.
3. el TALLER: espacio de creacin y de trabajo prctico. La realizacin de tareas fsicas en
grupo nos ayuda a materializar y hacer visibles nuestros logros. En el taller damos paso a
la sabidura del cuerpo.
4. el CRCULO: en el compartimos desde la unidad que subyace a todos nuestros actos y
pensamientos. Es el espacio de celebracin y reconocimiento de los xitos colectivos. Se
expresa en el silencio de una meditacin compartida, en el canto y en el baile, en un
banqueteexpresiones de alegra y manifestaciones de la belleza y la conexin.
(extrados de escritos de Ulises, Jos lus Escorihuela, miembro del IIFAC-E).

2. LA FACILITACIN
Qu es y cmo se desarrolla la facilitacin grupal
Quizs lo primero sealar cul es el rol del/la facilitador/a. (A partir de ahora hablaremos de la
facilitadora entendiendo por esto la persona que facilita).
Es complicado facilitar un grupo que no te ha dado ese rol. En general, tomamos este rol en el
momento en que el grupo empieza a tener una actitud catica. Las facilitadoras emergen con la
voluntad de traer un poco de organizacin al debate, de ordenar la situacin para que desde un
espacio ms claro se pueda tener un debate del que sacar conclusiones. Pero es mejor tener
este rol ya consensuado con el grupo y prevenir desde el principio temas de abuso de poder o de
rango. Lo que tambin es cierto es que muchas veces estas personas tienen muy buena intencin
pero pocas herramientas y formacin. As que cometen algunos errores que los grupos resienten
y que empaan la funcin del rol. Uno de estos errores es confundir la forma con el contenido e
intervenir desde el rol de facilitadora tambin en el espacio de los contenidos. Esto no es
recomendable en casi ningn caso. A travs de este acto muchas veces se pierde la confianza del
grupo y se deteriora el trabajo a realizar en el campo de la forma es decir de cmo estructurar la
conversacin, el debate, el dilogo y la discusin, de cmo organizar los turnos de palabra, de
cmo llegar a conclusiones y a decisiones. Toda esta parte de sostener estructuralmente el
proceso del grupo es el rol de la persona que facilita.
Por eso aqu vamos a aportar algunos trucos para que todo funcione mejor
Conceptos generales sobre la Facilitacin
Para mejorar el funcionamiento de los grupos y apoyar un cambio de cultura en los grupos, la
facilitacin es una herramienta que sirve. Algunas ideas generales sobre qu es la facilitacin nos
pueden inspirar en el uso de esta herramienta para la transformacin social:
-La facilitacin es una herramienta para la transformacin social, porque es uno de los
instrumentos que apoya un cambio de cultura personal y grupal, sirviendo especialmente para
generar un marco para el funcionamiento satisfactorio de un grupo. Cada una de las tcnicas y
teoras de facilitacin que se van a abordar en el texto sirven para trabajar en distintos niveles de
la estructura de un grupo y su objetivo es generar ese marco satisfactorio.
-La Facilitacin es el conjunto de habilidades, tcnicas y herramientas para crear las condiciones
que permitan un desarrollo satisfactorio de los procesos grupales y personales; tanto en la
consecucin de sus objetivos y realizacin de su visin, como en la creacin de un clima
relacional donde reine la confianza y una comunicacin fluida, emptica y honesta.
-Facilitar un proceso grupal es ayudar a que todas las voces del campo grupal tengan su
espacio, sean escuchadas y apreciadas.

-La Facilitacin, a la que entenderemos inicialmente como el arte de guiar el proceso de un

grupo hacia el logro de sus objetivos (Hunter, 1996) se propone enfrentar las dificultades
mencionadas en las dinmicas organizacionales, cuidando y optimizando los modos en que las
personas conversan, evitando influir en el contenido de sus intercambios y acuerdos (Snchez,
2010).
-Facilitar significa hacer fcil. La persona que facilita tiene como tarea apoyar al grupo en la
consecucin de sus objetivos, con el desafo de que sea ms fcil lograr estos objetivos con
facilitacin que sin facilitacin. Es una gua imparcial del proceso.
-La persona facilitadora debe desear que el grupo tenga xito. Est al servicio de la voluntad del
grupo. Por eso, slo es posible facilitar en aquellos grupos con proyectos y orientacin en los que
cree y a los que apoya.
-El xito de la facilitacin no se refiere slo a la eficacia en el cumplimiento de objetivos, sino
tambin en el cuidado del proceso y de las personas. En el grupo se tienen que satisfacer de
manera equilibrada necesidades individuales y grupales, lograr objetivos comunes, generar un
espacio de confianza para expresar emociones, prevenir y transformar conflictos, etc.
-La facilitacin requiere un cdigo tico de trabajo. En IIFAC-E nos guiamos por la Declaracin de
valores y cdigo de tica para facilitadores. Adoptado el 20 de junio 20 de 2004. IAF (Asociacin
Internacional de Facilitacin, por sus siglas en ingls) 2002
-IIFAC-E: INSTITUTO DE FACILITACIN Y CAMBIO Europa agrupa a diferentes profesionales de
la facilitacin a nivel de todo el estado. Creado en el ao 2009. www facilitacion .org
Trukos y tareas.
Seis puntos fundamentales del trabajo de una persona que facilita.
1. Mantener al grupo encaminado.
2. Equilibrar la participacin.
3. Crear un ambiente de confianza y seguridad.
4. Mantener el orden en que hablan las personas.
5. Tomar nota de las ideas clave.
6. Ser neutral en cuanto al contenido.
Cualidades a trabajar a nivel personal para ser una buena facilitadora.
Tener una actitud objetiva.
Tener equilibrio emocional.
Ser una persona clida.
Ser una persona paciente y flexible.
Adquirir Resistencia fsica.

Encarar el conflicto con soltura.

Tener sentido del humor.
Ser una buena comunicadora.
Tener buena memoria.
Admitir y corregir los propios errores
Acuerdos bsicos.
Muchos de los problemas que surgen en los grupos es por la falta de unos pequeos acuerdos
bsicos que determinen en qu momento est ese grupo. Nos ahorraramos muchos disgustos si
tuviramos la cabeza fra al empezar una campaa, una accin, cualquier actividad que ocurre
adentro de un grupo y dedicramos un tiempo a elaborar dichos acuerdos.
Los acuerdos bsicos tienen la cualidad de poner sobre la mesa a que nos comprometemos en
cuanto funcionamiento interno, y que valores van a regir en el plano inconsciente de nuestro
grupo. Esto trae mucha claridad a las personas que en cierta forma estn relajadas a nivel
interno, porque tienen un marco de compromiso con el grupo en el espacio interno, del que
nunca se habla en ninguna asamblea pero que emergen cuando menos te lo esperas creando un
sinfn de problemas.
Hay acuerdos bsicos de todo tipo, los hay para antes de empezar la asamblea, para crear un
movimiento, durante unas jornadas , para crear una comunidad etc.
Pequea lista de acuerdos bsicos para tener un buen clima en una asamblea.
Usar una facilitadora.
Que todas las personas participen.
Empezar y terminar a tiempo.
Tener un orden del da y atenerse a el.
Hablar por turno y de una en una.
Buscar soluciones.
Nadie habla dos veces hasta que todas las personas han tenido la oportunidad de hablar una vez.
Tener inalmbricos y mviles apagados.
Hablar desde el yo.
Otro tipo de acuerdos bsicos.
Son acuerdos que toma el grupo para hacer las reuniones ms participativas y eficaces. Algunos
de los acuerdos tpicos que los grupos utilizan son:
Utilizar un/a facilitador/a

 Dejar un tiempo para pensar. Evita divagar mientras se busca algo til que decir. Piensa y
Escucha es una buena tcnica para conseguir este objetivo.
Igualdad de oportunidades. Evita que algunas personas acaparen el tiempo, mientras otras se
van de la reunin sin decir lo que queran. Rondas y Trabajo en pequeos grupos son tcnicas
apropiadas.
No vale interrumpir. Evita distracciones y enfados. Anotar lo que querra decir es una
estrategia que ayuda a conseguir este objetivo. Este acuerdo no afecta a la persona facilitadora,
que puede interrumpir una intervencin demasiado larga, o a alguien que utiliza un lenguaje
agresivo. Si hubiera un sensor de vibras en el grupo, tambin puede interrumpir cuando la
atmsfera es pesada o tensa.
Nadie habla dos veces (hasta que tod@s han hablado). Evita que algunas personas hablen
mucho y otras poco o nada. Este acuerdo es til en el caso de debates con todo el grupo.
.Hablar en primera persona. Evita generalizaciones intiles y obliga a mayor compromiso.
En lugar de decir A la gente le cuesta hacer esos cambios, habra que decir A mi me cuesta
hacer esos cambios. Y si no es as, mejor no decir nada. Reformular en primera persona es una
tcnica til para conseguir este acuerdo.
Buscar la solucin, no el problema. Evita perderse en dificultades hipotticas que tal vez no
ocurran nunca. La tcnica de los 6 Sombreros es buena para este acuerdo. (ver tcnica mas
adelante)
Discutir lo indiscutible. Evita dar por supuesto cosas con las que no todo el mundo est de
acuerdo. Se puede invitar a alguien a jugar el rol de abogado del diablo, o ponerse el sombrero
negro.
Centrarse en las necesidades y no en intereses. Evita los conflictos por intereses contrapuestos.
La tcnica Qu haras si no pudieras conseguir eso, utilizada por el facilitador puede ayudar a
cumplir este acuerdo.
Compartir toda la informacin relevante. Evita los conflictos por falta de transparencia.
Repartir la informacin antes de la reunin es una buena manera de cumplir este acuerdo.
Roles importantes al facilitar una reunin o asamblea.
Para grupos que estn muy estructurados esto funciona casi de manera automtica, pero si te
encuentras en una situacin espontnea, y quieres facilitar una asamblea variada, he aqu una
lista de situaciones que tienes que tener en cuenta y a poder ser dotarte de un equipo de
personas que atiendan a las siguientes necesidades.
- Una persona que tom apuntes de lo que se est diciendo.(necesario)
- Una persona que tom apuntes de lo que est sucediendo.(optativo)
- Una persona que este atenta al tiempo. (necesario)

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Una persona que pueda escribir en el panel de todo aquello que sea necesario. .(optativo)
Varias personas que se ocupen de los nios y nias si son much@s. (necesario)
Una persona que se ocupe de que haya algo para picar a media maana o a media
tarde. .(optativo)
Una persona que se ocupe de arreglar y limpiar la sala. .(optativo)
Una persona que acoja a las personas que estn llegando. .(optativo)

Elementos imprescindibles para la facilitadora.

- Un sitio para escribir en grande (papeles grandes (reutilizar carteles atrasados), pizarra
grande.
- Rotuladores de varios colores (si se puede).
- Cinta de pintor o de carrocero.
- Reloj.
- Folios para reutilizar.
- Lapiceros.
Funciones de la facilitadora.
La persona que facilita un grupo, tiene la funcin de acompaar al grupo en el proceso que se
haya propuesto.
La persona que facilita sirve a la voluntad del grupo, en cualquier momento el grupo puede optar
por escoger a otra persona.
Para que desempeen bien sus funciones, no debe expresar una opinin sesgada ni personal
sobre los contenidos y tampoco debe intervenir en la discusin como participante.
La facilitacin no es algo mstico, y lo que ocurre en un grupo, es parte de nosotros/as y podemos
actuar en l.
La reunin del grupo es un espacio creativo. Un lugar en el que continuamente estamos
creciendo y aprendiendo.
Apuntes sobre el proceso y contenido.
Para llevar con efectividad una buena asamblea la facilitadora tiene que tener muy clara la
diferencia entre proceso y contenido.
- Proceso:
Dentro de este apartado est, preparar la agenda, el dotar al grupo de unos acuerdos bsicos, el
estar atenta a los roles que se desarrollan dentro del grupo e igualmente a las dinmicas que se
crean, generalmente en el espacio de poder.( esto es informacin para ti, para poder acompaar
al grupo desde lo que ES y no solo desde el ideal del debera ser) Diramos que es el como.

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- Contenido:
En este apartado estn los temas, las propuestas de discusin, de debate, e igualmente la
decisin. Diramos que es el que.
- Modelo del orden del da.
Cuando empiezan asamblea, es importante en este acto de apertura dedicar un poco de tiempo
a las presentaciones, analizar la propuesta de agenda que alguien ha trado o que t misma has
hecho, o porque viene de la asamblea anterior y se hacen unos pequeos acuerdos bsicos (ver
ms adelante acuerdos bsicos).
Despus de la apertura viene el espacio ms grande de los temas. Aqu puedes distinguir temas
que vienen de atrs; temas rpidos de tomas de decisiones rpidas, importantes y/o urgentes;
temas a los que hay que tomar una decisin y los temas que estn en curso de discusin o
debate.
Y luego antes de cerrar la asamblea, haz un resumen de los pasos siguientes, lo que ha quedado
para la prxima reunin y quin va a realizar esas tareas.
- Evaluacin.
Estamos muy poco acostumbrada a realizar una evaluacin sobre el proceso que hemos vivido en
dicha asamblea pero es algo que tenemos que empezar a aprender a realizar sistemticamente
para avanzar en tener asambleas ms cortas, ms eficaces, y sin problemas internos.
Un truko para garantizar que el orden del da se quede en el aqu y ahora y no desvare hacia
otras reas, es dar unos tiempos a los temas de manera que tu misma tengas un orden previo
que te facilite el saber cuando tienes que empezar a cerrar un tema.
Puedes organizarte en base a tres parmetros:
- Asuntos pasados.
- Asuntos actuales.
- Asuntos futuros.
Asuntos pasados son aquellos que hay que realizar y aprobar y vienen de asambleas anteriores.
Aqu tambin estara informacin de lo realizado y actualizar los trabajos en curso.
Asuntos actuales seran todos los temas estn en discusin, las propuestas de solucin de
problemas ms urgentes y las decisiones.
Y en asuntos futuros estara la presentacin de temas a discutir en una reunin prxima, los
pasos a seguir y compromisos de acciones a tomar antes de la siguiente asamblea.
Para saber mas:
-Snchez, Paloma (2010) Facilitacin: un desafo para el cambio. Tesis de grado.

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Licenciatura de Comunicacin Social. Argentina. Para contactar: escribipaloma@gmail.com

-D. Hunter, A. Bailey, B. Taylor. Managment Zen, Facilitacin y eficiencia de grupos. Ed.
Troquel S.A., 1996, Buenos Aires, Argentina.
-Briggs, Beatrice (1998) Introduccin al proceso de consenso. Pdf. Para contactar:
briggsbea@aol.com
asambleas y reuniones. Traficantes de sueos.
Wwwfacilitacion.org

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3. TOMA DE DECISIONES Y CONSENSO

Introduccin
SON MUCHOS LOS MBITOS EN LOS QUE SE DESARROLLAN ASAMBLEAS O REUNIONES: de hecho
son la base de las organizaciones democrticas (asociaciones, cooperativas, etc.). Y son todava
ms los mbitos en los que las reuniones son herramientas habituales para articular el trabajo en
equipo. Sin embargo no existe una divulgacin general de las tcnicas que facilitan el desarrollo
eficaz y satisfactorio de este tipo de trabajos colectivos. Y esta carencia de referentes tcnicos se
traduce casi siempre en muchos problemas: las reuniones son muy largas y poco productivas, se
desarrollan de forma poco participativa o incluso antidemocrtica, resultan pesadas y poco
atrayentes, entre otros muchos defectos (Lorenzo y Martnez, 2005)
La facilitacin de procesos de grupo, especialmente en la toma de decisiones ha de atender a:
el contenido de la toma de decisiones, el proceso y las personas implicadas. se mismo enfoque
lo queremos aplicar al taller. Por eso la facilitacin es diferente de la moderacin, que
tradicionalmente ha estado ms enfocada a la eficacia de un grupo en el cumplimiento de sus
objetivos, a que no se vaya el tema de la reunin, a cumplir los tiempos, etc. La facilitacin
incorpora de manera ms explcita el cuidado de las emociones, de las personas y del proceso.
Tiene que lograr xito en esa triada (personas, contenido, proceso). Las habilidades de la
moderacin se pueden consultar en la propuesta de Fernando de la Riva y Pablo Solo (19982010) citado al final de los apuntes. Las meta-habilidades de la facilitacin es una de las
cuestiones transversales a todo el curso de acercamiento y tienen un mayor desarrollo en el libro
de Amy Mindell Metaskills: The Spiritual Art of Therapy. Se pueden tambin consultar aqu:
http://www.aamindell.net/blog/pw-skills
El enfoque del aprendizaje es desde la no culpabilidad (desde la satisfaccin con los procesos o
ganas de mejorarlos). El contenido de este taller no son recetas para la toma de decisiones.
Como equipo, aportamos tcnicas o ideas que sirven como provocacin que puedan servir para
construir alternativas que puedan servir para nuestros grupos.
Los contenidos tericos del taller proceden del enfoque terico de Beatrice Briggs
principalmente, pero tambin de nuestra experiencia como facilitadoras y como personas
implicadas en diversos grupos. Es una lnea de trabajo para la mejora de la toma de decisiones,
pero no es la verdad. No sirve para solucionar todos los problemas de los procesos de toma de
decisiones, no pretendemos que sea la panacea. Estas ideas aqu recogidas tienen el objetivo de
aportar claridad y consciencia a la toma de decisiones.
Tratan la toma de decisiones en general, pero especficamente vamos a centrarnos en el
consenso. Por qu consenso? Porque es la frmula de toma de decisiones que recoge mejor la
sabidura del grupo, si se logra un consenso satisfactorio (no falsos consensos).

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Tipos y alcance de las decisiones:

Se nos hace necesario una primera aclaracin que es que hay decisiones que tienen diferente alcance. As
como no es lo mismo decidir a qu me voy a dedicar profesionalmente, dnde y con quin voy a vivir... o
si hoy voy al cine o quedo con un amigo o me doy un paseo.
Cul es la diferencia entre estas decisiones? El alcance, la repercusin de las mismas. A mayor alcance,
mayor importancia. No todas las decisiones son igual de importantes para todo el grupo, ni todas por
tanto tienen que implicar una reunin de todas las personas del grupo ni un proceso complejo. Saber
diferenciar los tipos de decisiones, su alcance, las personas que han de tomar la decisin, cmo se toman
los distintos tipos de decisiones, etc. es una de las claves para mejorar el funcionamiento grupal de toma
de decisiones.
Tipos de decisiones segn alcance:
Estratgicas: tienen que ver con la identificacin de objetivos generales y a largo plazo y los medios para
conseguirlos.
Organizativas o Tcticas: tienen que ver con la manera en que se organizan los diferentes aspectos y
partes de un grupo, con el objetivo de ser ms eficientes y ordenados.
Operativas: se refieren a la manera en que un grupo lleva a cabo sus actividades cotidianas.
mbitos de toma de decisin
Se trata del primer aspecto a definir a la hora de tomar decisiones, una vez aclarado el alcance que tiene
la decisin. O lo que es lo mismo, aclarado si es una decisin estratgica, tctica u operativa. Esta
informacin es clave, porque una vez delimitado el alcance, podremos ver quin/es toman la decisin y
en qu mbito
A la hora de tomar decisiones es muy importante considerar que tipo de decisin estamos tomando y en
quien tiene que tomar esas decisiones. Es muy conveniente que no todo el grupo tenga que tomar todas
las decisiones, lo contrario puede ser agotador para el grupo.
En trminos generales podemos decir que las decisiones estratgicas y decisiones organizativas que
afecten a todo el grupo son las decisiones a tomar por todo el grupo y se pueden dejar las decisiones
operativas y el resto de decisiones organizativas para tomar en grupos pequeos, expertos, etc. Si
llevamos las decisiones operativas a la asamblea, estas se acaban literalmente comiendo a las
decisiones organizativas y estratgicas (siempre hay un sinfn de decisiones operativas a tomar), con lo
que corremos el peligro de generar una vaco de sentido dentro del proyecto grupal.
Como ejemplo ofrecemos el caso de la cooperativa de trabajo asociado Altekio:
Altekio
Estratgica

Quines toman la decisin

Todas las cooperativistas

Espacio para la toma de decisin

Mtodo

Asamblea

Consenso

Organizativa/Tctica Las personas implicadas

Reunin de coordinacin

Consenso

Operativa

Reunin del grupo de trabajo

El que el grupo
estime conveniente

Las personas implicadas

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Mtodos de toma de decisiones:

Es importante tambin saber cul es el mtodo de toma de decisiones, el cual en funcin del tipo y
mbito puede variar. Ejemplos de mtodos de toma de decisiones son: unanimidad, consenso, mayora de
2/3, mayora simple, la persona responsable...
El consenso por tanto no es la nica forma de toma de decisiones vlida, sino que, dependiendo de las
circunstancias hay otras formas que pueden ser igual de vlidas y ms efectivas para ese tipo de decisin.
1. Consultivas: La persona o grupo que va a tomar la decisin consulta el parecer de otras personas (que
pueden ser personas afectadas por esa decisin, expert@s, personas con experiencia...) y despus
toma la decisin teniendo en cuenta esas consultas pero con autonoma. (Adecuada para decisiones
operativas y organizativas con algo de calado dentro del grupo o que afectan a ms personas).
2. Autoritarias: Una persona o grupo simplemente toma una decisin sin consultas. (Adecuada sobre
todo en situaciones extremas, cuando hacen falta decisiones rpidas).
3. Por delegacin: Se deriva la decisin en otra persona o grupo (Adecuada para temas en los que el
grupo o la persona tienen poca experiencia, falta de conocimientos, o simplemente la confianza de
que tal grupo o persona va a tomar la mejor decisin sobre el tema en cuestin.)
4. Mltiple ganador: cuando las opciones son variadas y no hay por qu escoger una sola. No son
excluyentes. Por ejemplo, a la hora de priorizar las acciones a desarrollar. Cada quien dispone de un
n de puntos y los reparte entre las opciones que hay segn considere. Al final, se suman los puntos
de las opciones y se decide en funcin de cules tengan ms puntos.
5. Por unanimidad: Se toma la decisin cuando todas las personas estn de acuerdo.
6. Por mayora: Se toma una decisin en base a la postura de la mayora. Puede ser simple (la mitad ms
uno) o cualificada (necesario 2/3 3/4 de votos favorables para tomar la decisin. (Adecuada por
ejemplo cuando el consenso sobre un tema ya est muy trabajado, no est relacionado con la visin
comn, y siguen existiendo varias alternativas).
7. Por consenso y sus derivados:
7.1. Consenso: es un proceso para la toma de decisiones que busca resolver los conflictos de forma
pacfica y desarrollar de manera cooperativa decisiones que todas las personas pueden apoyar1
(Beatrice Briggs, 2000). Es decir, la decisin que todas las personas pueden aceptar como propia
y comprometerse con ella.
7.2. Preferencial: Preferentemente se tratar de llegar a tomar la decisin por consenso. Si hay un
plazo de tiempo y no se llega a consenso, se toma por otro mtodo, como una mayora
cualificada, por ejemplo.
7.3. Modalidad a plazos: se llega a una decisin por consenso que ser revisada en un plazo
determinado, por ejemplo, 6 meses o 1 ao y se volver a tomar la decisin.
7.4. Modalidad "clusula del atardecer": igual que el anterior, pero si no se hace la revisin, la
decisin seguira adelante.
1

16

7.5. Acuerdo -n: Siendo "n" el nmero de bloqueos que se toleraran para seguir tomando la
decisin.

Imagen 1. Cartel sobre mtodos de toma de decisin.

Otros de los aspectos que se olvidan es el cuidado del espacio de la toma de decisiones, la convocatoria
(los medios que aseguren que todas las personas que tienen que estar se enteren de la misma y tengan la
posibilidad de ir-por ejemplo, la disposicin de cuidado de peques en paralelo a la reunin-), igual que las
horas en las que se convoca (adaptadas o acordadas por las partes implicadas), la forma de envo de la
convocatoria, etc.

Etapas en la toma de decisiones

Como vimos en el ejercicio del taller, las etapas para la toma de decisin pueden variar en
funcin del tipo de decisin, de la cultura del grupo y de lo que ste considere necesario, etc.
Pero lo importante nuevamente es explicitar que las decisiones implican un proceso para
tomarlas, especialmente aquellas de gran calado para la vida, los objetivos o el funcionamiento
de un grupo, que son las que requieren como forma de decisin el consenso, ya que es idneo
especialmente para recoger la sabidura de todo el grupo. Una de las formas ms habituales de
ordenar las etapas es:
-

Definir alcance de la decisin

Identificar quienes toman la decisin
Definir criterios
Reunir informacin
Generar alternativas
Evaluar alternativas
Decidir

17

Definicin de consenso
El consenso es un proceso para la toma de decisiones que busca resolver los conflictos de forma
pacfica y desarrollar de manera cooperativa decisiones que todas las personas pueden apoyari
(Beatrice Briggs, 2000). Es decir, la decisin que todas las personas pueden aceptar como propia
y comprometerse con ella.
Durante el taller, recogimos otras ideas de qu es el consenso, que proceden de las definiciones
que se manejis en vuestros grupos y de vuestras vivencias. No hay una nica definicin de
consenso y en cada grupo podemos explicitar la nuestra, lo que nos ayudar a no dar por hecho
que todas entendemos lo mismo por consenso sin ni siquiera definirlo y mucho menos que todas
sabemos tomar decisiones por consenso, cuando venimos mayoritariamente de una cultura
hegemnica que funciona (valga la redundancia) por votaciones y mayoras. Lo que s nos parece
importante es diferenciar, como surga en el dilogo del taller, de nuestro concepto de consenso
(el ideal del consenso o la definicin ms ideolgica) y de nuestras vivencias de consenso,
especialmente de las experiencias difciles del consenso o los pseudo-consensos, falsos
consensos, etc. Diferenciar simplemente para permitirnos tener una nueva relacin con el
consenso, que no sea necesariamente difcil. El consenso puede ser divertido, gil, y eficaz. Es
nuestro desafo.
Fundamentos del consenso
Proceden de Beatrice Briggs en su publicacin Introduccin al Proceso de Consenso (2000), y ella
los llama Fundamentos del Consenso, nosotras preferimos renombrarlas como provocaciones
para los grupos que funcionan por consenso.
Los fundamentos son:

Marco para la accin: Cada persona tiene una parte importante de la verdad (Beatrice
Briggs lo llama creencia base).
Opciones en la toma de decisiones: Apoyo, consentimiento, bloqueo, apartarse*.
6 principios o elementos esenciales (especial hincapi en qu es un agenda slida)**
Falsos consensos (ver listado de falsos consensos, presente en el Manual de Beatrice
Briggs y enriquecido en el taller con otros de nuestra propia experiencia).

* Opciones (elaborado a partir de la propuesta de Beatrice Briggs, con aportaciones propias de

nuestra prctica de toma de decisiones. En concreto si consultis el manual, Beatrice considera 3
opciones y nosotras utilizamos 4, para dejar margen a aquellas personas que no tienen suficiente
informacin porque acaban de llegar al grupo. Esto nos ha resultado especialmente til en
grupos grandes con diferentes ritmos de implicacin y con larga trayectoria tambin):
- Apoyar. Quiere decir que ests de acuerdo con la decisin y vas a poner esfuerzo para que se
lleve a cabo.
- Consentir. Consentir puede darse en un momento en el que personalmente no ves clara la
decisin, porque llevas poco tiempo en el grupo o no tienes toda la informacin necesaria, pero

18

sera muy costoso para el grupo esperar a que la tuvieras, y confas en el grupo y en su toma de
decisin. Dar el consentimiento (aceptar) a una propuesta implica que, a pesar de los
desacuerdos, un@ est dispuest@ a apoyar la decisin e implementarla.
- Apartarse. Un individuo se aparta cuando a nivel personal no puede apoyar una propuesta (por
ejemplo, por su tica personal no la del grupo) pero siente que estara bien que el resto del
grupo la adoptara. Apartarse es una postura de no participacin por principio que absuelve al
individuo de cualquier responsabilidad en la implementacin de la decisin en cuestin. Si hay
varias personas que deciden apartarse de una decisin, entonces no se puede considerar que se
haya llegado a consenso. Y habra que revisar el proceso, la decisin, etc.
- Bloquear. Esta medida evita que se siga avanzando con la toma de decisin, por lo menos por
un tiempo. Bloquear una decisin es algo serio que slo se hace cuando realmente se crea que
aceptar la propuesta pendiente implica una violacin de los valores, la tica o la seguridad del
grupo en su conjunto. Se debe u sar el derecho a bloquear una decisin con sumo cuidado, es
probable que a lo largo de la vida de un grupo se den tan solo tres o cuatros bloqueos. Si
descubres que frecuentemente deseas bloquear una decisin, puede que ests en el grupo
equivocado.

19

6 elementos esenciales:
1. La voluntad para compartir el poder; Las personas que participan en un grupo de consenso deben
estar dispuestas a dejar de lado la jerarqua y los privilegios para funcionar como iguales. Por
supuesto que se aceptan las contribuciones de expertos, de profesionales y de las personas
mayores, pero no se les debe permitir acallar las voces de otros miembros del grupo.
2. El compromiso consciente e informado con el proceso de consenso; Debido a que el consenso es
una forma de funcionar radicalmente distinta de la forma a la cual la mayora de nosotros hemos
sido condicionados, se necesita explicar el proceso con cuidado y se deben revisar sus principios
fundamentales de manera peridica. El proceso funciona mejor cuantos ms miembros del grupo
lo entienden.
3. Una intencin comn; Si un grupo no cuenta con una intencin o visin comn que unifique y
enfoque sus esfuerzos, es fcil caer en disputas irresolubles que hacen del consenso un mtodo
intil ante el bloqueo continuo de quien no se siente representado en la decisin.
4. Las agendas slidas; El proceso de consenso se ve minado por: la falta de agenda; por una agenda
controlada exclusivamente por uno o dos lderes; y por las agendas mal preparadas.
Representan una prdida de tiempo para las personas involucradas, erosionan su confianza y
reducen la efectividad del grupo.
5. Una facilitacin efectiva; El facilitador o facilitadora es guardin del proceso de consenso, es un
servidor cuya intencin es ayudar al grupo a tomar las mejores decisiones posibles. El facilitador o
facilitadora gua la discusin y, en esa calidad, no participa en ella. Debe esforzarse por
permanecer neutro ante los temas que se discutan y por tratar a los miembros del grupo de
manera imparcial sin mostrar favoritismos. El facilitador o facilitadora no est para dar
respuestas, sino ms bien para de manera reiterada hacer preguntas con la intencin de igualar la
participacin (Se estn expresando todos?), facilitar que se exprese la sabidura del grupo (Hay
alguna otra idea?), y aclarar la situacin del grupo (Estamos listos(as) para pasar al siguiente
punto?).
6. Necesidad de tomar una decisin

20

Os compartimos el tipo de esquema que seguimos en la cooperativa Altekio, como forma de

orden del da o agenda slida, a partir de las ideas de Beatrice Briggs y de nuestra prctica
cotidiana.
TEMA

TIPO

EQUIPO/ PERSONA

QUE SE ESPERA

TIEMPO

Lo que se
va a hablar,
ponle un
ttulo a tu
propuesta,
idea, tema,
etc.

Los
tipos
son
habitualmente:
decisin,
informacin,
discusin o dilogo,
decisin, consulta.
Dependiendo del
grupo, habr otros
tipos o no.

Equipo/ Persona responsable de

que el tema est preparado
para la reunin, que la
informacin necesaria est
(actas de otras reuniones en las
que se ha hablado de esto,
informacin tcnica que en
anteriores reuniones se acord
consultar, etc.

Descripcin un
poco
del
estado
del
tema y qu se
espera
conseguir con
este punto en
la reunin

Tiempo, se puede
asignar inicialmente
por la persona que
propone el tema o
por la persona que
hace
la
agenda.
Luego se revisa entre
todas las personas de
la reunin.

ATENCIN: UNA DECISIN IMPORTANTE NO ES CONVENIENTE TOMARLA EL MISMO DA QUE SE HABLA

POR PRIMERA VEZ.

Acuerdos de grupo:
Una de las cuestiones que ayuda a explicitar los valores grupales son los acuerdos de grupo. En
otro de los mdulos, ya se ha trabajado. Sera necesario aadir que los acuerdos de grupo son
especialmente importantes para la toma de decisiones, porque ayudan a que exista un
compromiso consciente e informado del proceso de la decisin, as como a la facilitacin
efectiva. De hecho, podramos decir que uno de los elementos esenciales (la voluntad para
compartir el poder es un acuerdo de grupo necesario para la toma de decisiones por consenso,
que se puede concretar ms en otro tipo de acuerdos sobre el reparto de la palabra, los plazos
para las decisiones, etc.). Esto es lo que en otras teoras sobre la toma de decisiones se llaman
las reglas del juego (Lorenzo y Martnez, 2005).
Interacciones en un grupoI
Sobre el pensamiento de un grupo (creativo, operativo, crtico, posicional, etc.) y cmo favorecer
interacciones en un grupo que logran un funcionamiento de grupo inteligente en las palabras
de Cmbranos y Medina (2003) es preciso consultar su libro. Este tipo de propuesta terica est
sustentada en la prctica de los colectivos a los que pertenecen los autores y est muy adaptada
a mejorar en el plano de la realidad consensuada, teniendo en cuenta la estructura de un
grupo segn la teora de Trabajo de Procesos.
Factores para mejorar la toma de decisiones
Estos elementos son cuestiones que pueden ser veladas por la facilitacin de un grupo, as como
por las personas que forman un grupo y estn presentes en la toma de decisiones.

21

Factores en la decisin

Explicaciones de los factores

Cuidado de las personas

Estar pendiente del estado emocional y fsico (incmodidad, tensin, algo

de comer y beber...) de la personas en la reunin y su participacin.

Cuidado del proceso

Que el proceso de toma de decisiones siga los pasos acordados y la forma

de decisin acordada. Si no hay claridad o hay problemas al avanzar, volver
al paso anterior en el proceso. Que se sigue la agenda planificada.

Cuidado de los contenidos

Se cumplen los objetivos, se habla del tema previsto en agenda.

Examinar las Suposiciones Hacer preguntas que sirvan para ver qu se est dando por hecho o se
y conclusiones
expresa Como una conclusin a la hora de expresar opiniones.

Compartir
toda
informacin relevante

La informacin relevante del tema del que se est hablando tiene que
tenerla todo el grupo que toma la decisin. El proceso garantiza que se ha
la
compartido (bien con informes o documentos enviados previamente, o
colgados en un tabln comn o bien con unas primeras sesiones de
informacin en las reuniones previas a tomar una decisin importante).

A veces usamos una misma palabra sin referirnos a lo mismo. Esto puede
Usar ejemplos especficos ocasionar dificultades en la toma de decisiones o incluso falsos consensos
y ponerse de acuerdo en el por estar entendiendo cosas diferentes. Es importante concretar con
significado de palabras ejemplos y ponerse de acuerdo en un significado comn de las palabras
importantes en esa decisin. Si facilitando ves que hay palabras clave de las
importantes
que no se ha acordado un significado comn, propn un espacio para esto.

Explicar el razonamiento y A la hora de dar nuestra opinin sobre el tema del que se est decidiendo,
la intencin
clarificar qu razonamiento o lgica sigue esa opinin, cul es la intencin.

Concentrarse
en
intereses, no en
posiciones

Igual que en la Comunicacin No Violenta, detrs de las posiciones hay

intereses o necesidades. Si una persona dice que no a algo es por un inters
los o necesidad. Concentrarse en estos facilita llegar a un acuerdo buscando
las una solucin que atienda a los diferentes intereses y necesidades, que
puede ser una alternativa nueva. Si nos centramos slo en s o no, o en esta
posicin o aquella, la toma de decisiones se paraliza si no tenemos
posiciones comunes.

22

Factores en la decisin

Explicaciones de los factores

Esta es una tarea de las personas que forman parte de la reunin, no de la

Compartir mi opinin y
facilitadora. La facilitadora s que tiene como tarea cuidar el tiempo y el
preguntar las opiniones de
reparto de la palabra de manera que todas las personas puedan compartir
las dems
su opinin.

Trazar los prximos pasos Planificar qu viene despus de la decisin, quin realiza qu, etc. Es
conjuntamente
importante para asegurar que se lleva a cabo.

Los tabes sobrevuelan las decisiones como fantasmas de un grupo. Hablar

Hablar
de
lo
que
de ellos puede traer informacin relevante y atender miedos, etc. A veces
normalmente no se habla
es una tarea de la facilitacin, enmarcar una situacin en la que est
(tabes)
sobrevolando el grupo algo que se dice pero no se dice.

Evaluacin de la toma de decisiones

La toma de decisiones se puede evaluar para poder mejorar en los grupos en los que estamos.
Las tcnicas de evaluacin de toma de decisiones. En nuestro caso del taller, optamos por una
evaluacin no sistemtica, que consista en una observacin de ojos y odos. Es un ejemplo de
las mltiples posibilidades de evaluacin que hay, hay distintas formas de hacer observaciones
(identificar roles, rango, tensiones, etc.). Si se quieren hacer cuestionarios individuales y
colectivos, los modelos de Lorenzo y Martnez (2005) son interesantes para tenerlos en cuenta y
adaptarlos a nuestros grupos. Las evaluaciones tambin se pueden hacer en forma de diana
(cuanto ms cerca del centro mejor, cuanto ms lejos peor) segn los distintos aspectos del
proceso (facilitacin, participacin de las personas, clima o atmsfera del grupo, proceso,
planificacin de los contenidos, etc.).
FALSOS CONSENSOS (y cmo puede ayudar la facilitacin)
Consenso a la venta: Guan las propuestas expertos, son retricos, manejan datos
objetivos. Exponen la situacin para llevarte a la pregunta s o s?. Ejemplos: las ventas
del tele-tienda, hay que bombardear Libia,
Pregunta a los organizadores si estn dispuestos a guardar sus cuadros y sus grficos y ponerse a
escuchar.
Participacin sin implementacin: Es una participacin aparente: yo, tu, l participanellos
deciden. Se recogen las reclamaciones y propuestas de todos pero la resolucin del proceso
no es participativa. Ejemplo: las agendas21 y la participacin de la ciudadana.

23

Pregunta qu se va a hacer con toda la informacin y las propuestas que se generen.

Horarios y lugares inconvenientes: Se crean las condiciones (horario, lugar u otra) adecuadas
para que los afectados no estn presentes en la toma de decisiones. Se toman decisiones en
las que se evitan las aportaciones relevantes de algunos de los miembros del grupo. Ejemplo:
la legislacin obliga que el representante de los alumnos asista a las juntas de evaluacin, no
se le cita y si se hace se le obliga a esperar y slo se le deja estar los primeros cinco
minutosninguno quiere ir.
Pregunta si es realista que asistan todos aquellos a los que les afecta las decisiones que se van a
tomar.
Ganar a toda costa: Bsicamente consiste en dar el cambiazo: el objetivo comn por el
personal. Tambin se le llama mtodo D.A.D. (1 decido, 2 anuncio, 3 defiendo). Ejemplo
clsico: un padre (dad en ingls) quiere un coche nuevo, no lo plantea abiertamente,
manipula a la familia para que el dinero extra del verano y los ahorros se dediquen a eso en
lugar de a las vaciones que todos haban planeado.
Pregunta si se va a dar consideracin justa a otras propuestas adems de a las de los lderes. Usa
tcnicas de trabajo que promuevan la participacin.
Liderazgo pasivo-agresivo: Se boicotea el proceso de consenso porque se oculta informacin.
Puede ser por falta de liderazgo, experiencia y seguridad. No se presenta al grupo toda la
realidad por si se nos va de las manos. Ejemplo: El equipo gestor descubre que hay un
enorme dficit econmico, se teme un caos y no lo dice a todos los socios, slo a un grupo
escogido. Tambin puede ser que existan agendas ocultas. Es decir, los temas y decisiones se
tratan fuera de las reuniones (grupos de poder, intereses personales, sobornos). Ejemplo:
Se ha ocupado un lugar, creando un Centro social Autogestionado. Se recibe una denuncia
que pone en peligro la continuidad del proyecto: en lugar de informar a toda la asamblea, un
grupo asume la iniciativa e intenta arreglarlo por su cuenta, sin contar con el grupo (temen
que esta informacin asuste al resto, etc), quieren tenerlo controlado.
La peticin bsica es que se comparta la informacin.
Se vale todo: Es el peligro de que no haya normas: hay que fluir, somos ms libres En
este caso se abandonan los objetivos, no hay proceso y el cuidado de las personas es
desatendido ( se considera que cada uno es autnomo). Para estar en un grupo no slo
basta con que te gusten las personas, hay que crear y hacer valer la visin y la misin.
Ejemplo: Algunos experimentos de Comunidad.
Pregunta en un primer momento si estn realmente a gusto en cmo se estn desarrollando las
reuniones. Si expresan dificultades propn que se tomen unos acuerdos bsicos que establezcan
un marco de garanta para poder avanzar.
Todos deciden todo: Se cuidan los objetivos y el proceso, pero en este caso el fallo est en
considerar excesivamente las necesidades de las personas. No es prctico ni efectivo, hasta el

24

ms mnimo detalle tiene que ser decidido por todos. Ejemplo: en una comunidad de vecinos,
todos deciden los adornos del rbol de navidad del portal o el papel higinico
Pedir que se delegue el poder a comits o grupos de trabajo que incluyan a los que se vern ms
afectados por las decisiones. Al mismo tiempo pide que las decisiones estratgicas se abran para
que todos las puedan revisar y cuestionar.
Salida negociada falsa: Al consenso se llega por cansancio. Cuando sales de la reunin
comienzan las reuniones de pasillo. Permitir una decisin falsa es abrir la puerta a que el
resultado pueda dividir al grupo. A veces en una toma de decisin subyace un conflicto
personal entre algunos de los miembros. Esto hace que los planteamientos del problema y
sus posibles soluciones se polaricen. Se lucha tanto por imponer un modo de conseguir el
objetivo que se abandonan el cuidado del proceso y de las personas.
A veces en estos casos se precisa de un trabajo de gestin emocional grupal, para crear un clima
limpio de interferencias que colpsan e impiden acceder a una buena toma de decisiones. Inspira
al grupo para que siga buscando una solucin que genere entusiasmo, alegra y solidaridad.
Muchos jefes y pocos obreros: Cuando todos estamos de acuerdo, nadie bloquea pero en
realidad hay una mayora que se aparta (no se siente implicado) de la decisin, aunque no lo
haya expresado. Se cuidaron objetivos, proceso y personas pero falta el compromiso de los
miembros del grupo. Ejemplo: Vamos a organizar la Semana Cultural en el Instituto, esos das
no se dar clase normal.
Por un lado es bueno emplear otras formas de expresin (co-escucha, por escrito, etc) para que
haya transparencia con la situacin. Adems, aadir a la frmula bsica del consenso: bloqueo,
me aparto o consientola opcin de apoyo, para as visibilizar cuanto respalde real (con
implicacin a la hora de la implementacin) tiene la propuesta.

BIBLIOGRAFA:

Manual de toma de decisiones por consenso de Bea Briggs y Materiales de los 2 talleres de
toma de decisiones impartidos por Bea Briggs. El manual es un pdf que os enviamos tambin.
Fernando Cembranos y Jos ngel Medina. Grupos inteligentes. Editorial Popular
Ana Rosa Lorenzo Vila y Miguel Martnez Lpez (2005) Asambleas y reuniones. Metodologas
de autoorganizacin. Madrid: Traficantes de sueos
http://www.traficantes.net/index.php/trafis/editorial/catalogo/movimiento/asambleas_y_re
uniones_metodologias_de_autoorganizacion

Fernando de la Riva y Pablo Solo de Zaldivar (2010) Las reuniones. Cmo acabar de una vez
por todas con las reuniones peazo. CRAC y Fundacin ESPLAI.
http://www.boluntariotza.net/comun/cuadernos/las_reuniones.pdf

Amy Mindell Metaskills: The Spiritual Art of Therapy. Se pueden tambin consultar aqu:
http://www.aamindell.net/blog/pw-skills
25

4. TECNOLOGAS SOCIALES
QU SON LAS TECNOLOGAS SOCIALES?
Las TECS (tecnologas sociales) son tcnicas, herramientas y metodologas concretas
desarrolladas de forma comunitaria y emergentes a nivel internacional que facilitan procesos
participativos e integradores de cambio. Sirven para maximizar la inteligencia colectiva y la
creatividad grupal, acoger la diversidad, activar la participacin y transformar los conflictos en
cooperacin creativa. Articulan grupos y equipos en torno a conversaciones significativas y
espacios colaborativos que amplan las capacidades de las personas para lograr objetivos
comunes, en dnde lo dialgico y la accin adquieren una presencia fundamental.
Pretenden crear situaciones y contextos diferentes a los que viven actualmente los grupos,
equipos y comunidades para, de esta forma, aportar soluciones innovadoras y resilientes a la
hora de abordar los desafos globales a los que se enfrentan las sociedades actuales. Trabajan
dentro del espacio existente entre caos y el orden, ya que el primero potencia la creatividad y el
segundo nos ayuda a concretar nuestras ideas para llevarlas a la accin. Pivotan sobre una base
apreciativa de la capacidad de los grupos. Promueven la comunicacin profunda y los niveles
altos de desarrollo grupal y buscan una nueva escala de valores sociales donde las personas se
vuelven agentes principales para desarrollar transformaciones sociales satisfactorias.Son
fcilmente replicables en diferentes contextos y son metodologas abiertas, siguiendo los valores
de la cultura libre.

26

ESPACIO ABIERTO - OPEN SPACE (H. Owen)

Sin pasin, nadie se interesa. Sin responsabilidad, no se hace nada. Adems, es divertido
Adaptado de Open Space Technolgy: A Users Guide de Harrison Owen
Metfora del Espacio Abierto
En muchos encuentros existe la sensacin de que los intervalos entre las sesiones son los ms
productivos, donde se habla de lo que es ms interesante para nosotros/as y nos apasiona en el
momento y con quien se siente llamado/a a la conversacin. La metfora del espacio abierto es
la pausa caf/descansos entre sesiones.
Espacio Abierto es una metodologa que traslada esos espacios de los intervalos a las secciones
principales. Con ese proceso, se puede explorar las conversaciones emergentes en el sistema e
incluso crear un mapa de los conocimientos y aportaciones de los actores involucrados.

Qu es el Espacio Abierto
Es una forma de empoderar a las personas y organizaciones para realizar eventos y reuniones de
alta energa, rpida, barata, sencilla, con grandes resultados y eficaz.

27

Para qu sirve el Espacio Abierto

En esta tcnica los participantes crean y administran su propia agenda, que se traduce en
sesiones de trabajo paralelas, todas ellas centradas en el mismo tema preseleccionado.

Permite a las/os participantes tener una experiencia en la que:

Los grupos autogestionados son la norma.
El liderazgo es constantemente compartido.
La diversidad pasa a ser un recurso, en vez de un problema a superar.
El empoderamiento es general.

El Espacio Abierto es til cuando...

Esta tcnica funciona bien con cuestiones complejas, con una gran diversidad de personas e
ideas al respecto, y con voluntad mutua para resolver problemas y avanzar de forma dinmica.
Adems, se obtienen no solo resultados, sino efectos.

El Espacio Abierto no es til cuando...

El tema no es complejo.
La solucin al tema ya est pensada por quien lo promueve.
Cuando no ests dispuesto/a a dejar de lado tu poder formal (si lo tienes y ests en una
organizacin jerrquica).
Cuando no te atreves a perder el control.
Cuando hay menos de 12 personas.

28

Creencia bsica del Espacio Abierto

Ninguna de nosotras por s sola es tan inteligente como todas juntas. Ken Blanchard
Claves para un desarrollo satisfactorio del Espacio Abierto

o
o
o
o

El objetivo - crear espacios de trabajo creativo, juntar ideas, recursos y personas, todas
relacionadas con el mismo tema, identificar estrategias, prioridades, y prximos pasos de
accin inmediata, distribuir informacin y revitalizar el ambiente envuelto, fomentar el
potencial de liderazgo en cada persona, maximizar el aprendizaje y las contribuciones de
cada persona.
El tema - algo que inspira a la participacin, que tiene la capacidad de generar debates
focalizados, algo especfico y al mismo tiempo abierto para despertar la creatividad.
El grupo - son esenciales personas con genuino inters y fuerte compromiso. Personas
que se sientan libres para explorar y experimentar, y al mismo tiempo con
responsabilidad sobre los temas, que les llaman tanto como para que puedan
comprometerse a contribuir.
El tamao del grupo vara mucho, con un mnimo de 12 personas para garantizar la
diversidad para que haya verdadero intercambio. Ya se realizaron eventos con hasta
2.000 personas, con esta tcnica - el lmite mximo an est por descubrir!
El espacio - un lugar donde todas las personas participantes puedan juntarse, y varios
otros lugares, ambientes, rincones agradables, para albergar las actividades paralelas. En
el espacio central debe haber un lugar para un tabln grande donde poner muchos
anuncios.
El tiempo - el tiempo necesario depende de la profundidad de los resultados deseados.
Hay eventos que duran varias horas, y hasta varios das.
Recursos - rotuladores, papel, cinta adhesiva. (ordenadores, grabadoras, pendrives).
Cuatro principios...
Las personas adecuadas estn aqu presentes.
Lo que va a ocurrir es lo que podra haber ocurrido.
Las cosas empiezan cuando estn listas, y este es el
momento perfecto.
cuando se acaba, se acaba.
... Y una ley:
La ley de los dos pies! (o tambin: "la ley de la movilidad personal")

Cada persona tiene 2 pies y se les invita a utilizarlos. Los resultados de un

espacio abierto, son responsabilidad de cada participante. Si las personas
se encuentran en situaciones donde no estn ni aprendiendo ni
contribuyendo con nada, ellas/os son responsables de moverse hacia otro
sitio usando sus dos pies- para encontrar un lugar donde su participacin sea ms significativa y
apasionada.

29

Roles posibles

Proceso del Espacio Abierto

Todas las personas se encuentran en la sala principal para abrir el evento. La facilitadora en el
centro de la sala ayuda a crear la agenda del evento. Antes de eso, los/as participantes
reflexionan sobre la siguiente cuestin: "Dnde estn mis pasiones, en qu zona tengo tanto
inters personal que estoy preparad@ para ser responsable de ese asunto".
Reflexionado esto, cada persona escribe en papel (uno por cada tema) y en letras grandes todos
los temas que son de su gran inters y firma a continuacin.
Los participantes van de uno en uno al centro mitad e introducen los temas que estn dispuestos
a focalizar, ya sea por su curiosidad de aprender sobre el tema, o por el conocimiento que quiere
compartir. La ms importante es que cada uno est dispuesto a asumir la responsabilidad por el
problema que trae, no porque consideren que es una buena idea para que alguien lo trate y lo
trabaje!
En un cuadro grande y largo, se renen todas las propuestas y cada focalizador define el horario
y lugar de encuentro. Los dems pueden llegar al cuadro y estudiar y las propuestas formuladas,
para ver dnde quieren contribuir, a qu evento asistir.
Si hay dos actividades paralelas que le interesan, por favor, negociar con el focalizador de la
propuesta para encontrar otro momento posible para hacerlo. O tomar una decisin de ir a la
actividad 1 2, esto tambin forma parte de la vida!
Entonces... las actividades comienzan, siempre teniendo en cuenta los 4 principios y la ley de los
dos pies!

30

Durante el espacio abierto de cada actividad, los focalizadores realizan resmenes sobre la
marcha del proceso y del contenido, que se publican en el tabln central (a menos que toda la
comunicacin se realice por medios virtuales!). As, cada persona tiene la oportunidad de estar
permanentemente informada sobre cada tema y seleccionar el lugar donde participar!
Para finalizar el espacio abierto, todos se encuentran en el crculo central para mostrar los
resultados, las estrategias identificadas, inspiraciones, prximos pasos, nuevas propuestas, etc.

CAF DILOGO
Cmo podemos mejorar nuestra capacidad de hablar
y pensar juntos/as, ms profundamente, acerca de los asuntos cruciales que enfrentan nuestras
comunidades, nuestras organizaciones, nuestros pases y nuestro planeta? Cmo podemos acceder a la
inteligencia y sabidura colectiva,que necesitamos para crear caminos innovadores?
-Juanita Brown & David Isaacs- (creadoras del World Caf)

Sntesis: A partir de la metfora de las conversaciones informales de caf, se crea un proceso

conversacional donde emerge la creatividad que ayuda a tomar decisiones personales y
colectivas para modelar cambios en nuestras vidas. Tiene consecuencias inmediatas y prcticas
en planes estratgicos, procesos de innovacin, creacin de conocimiento, etc.

31

Crear un futuro positivo comienza con la conversacin humana. La inversin ms simple y ms poderosa
que cualquier miembro de una comunidad u organizacin que puede hacer para la renovacin, es empezar
a conversar con otra gente como si las respuestas importaran Adaptado de Who Will Tell the People de
William Greider

El caf dilogo es una forma intencional de crear una red de conversacin en torno a asuntos que
importan en un periodo corto de tiempo. Normalmente son rondas de conversaciones y a
medida que se avanza en las rondas, las conversaciones de mueven a niveles ms profundos y las
y los participantes estn ms abiertas a ideas nuevas y diferentes.
El World Caf naci a partir de conversaciones locales que tuvieron lugar en diversas partes del
mundo a partir del trabajo de distintos grupos. Las ideas sobre las que est construida esta
tecnologa social fueron probadas y adaptadas por Juanita Brown, a partir de su trabajo de
investigacin doctoral en Fielding Graduate University, que finaliz con su tesis doctoral
publicada en 2001, The World Caf: Living Knowledge through Conversations that Matter.
Hay una larga trayectoria de investigacion colaborativa entre The World Caf y el Institute for
Social Innovation at Fielding Graduate University dirigido por Katrina Rogers. Es un proceso vivo
de investigacin colaborativa. Otras tecnologas sociales emergen a partir del trabajo de pensar
conjuntamente en varias de ellas a la vez, como el Pro-action Caf, una mezcla entre el World

32

Caf y el Open Space, cuya finalidad es profundizar en las ideas que emergen y permite
planificar/pensar de manera ms detallada en un proyecto.

Los objetivos o utilidades del caf dilogo son:

Descubrir el significado compartido.

Tener acceso a la inteligencia colectiva.

Impulsar el futuro hacia delante.

Cundo es til?

Para promover la participacin y que todas las voces se escuchen cuando trabajamos con
mucha gente.

Permitir que cada persona sea escuchada y que construya una estrategia para caminar
hacia delante conjuntamente.

Estimular el pensamiento innovador y explorar las posibilidades de accin en torno a

asuntos y cuestiones de la vida real.

Para explorar en profundidad cambios u oportunidades estratgicas.

Para involucrar grupos de ms de 12 personas (ha habido hasta de 1200) en un proceso

de autntico dilogo.

No es til en las siguientes situaciones:

En situacin ya determinada o resuelta.

Para comunicar informacin unilateralmente.

Cuando estas realizando planes de implementacin detallada.

Cuando tienes menos de 12 personas

El proceso del caf dilogo consta de 5 elementos.

1. Crear un ambiente especial (msica, algo para comer y beber, etc.). Generar un contexto
bello en el que nos inspire a conectar con la belleza de nuestro grupo, con la potencialidad,

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con lo que s sabemos hacer y poder sacar de ah la energa necesaria para el cambio. En las
mesas o corrillos de personas, habr un mantel donde se escribe lo que se va hablando, se
dibuja, se disea, etc. Todas las personas pueden escribir o dibujar.
2. Dar la bienvenida y la introduccin. Recordamos que la clave est en el arte de ser
anfitrin o anfitriona. Podemos pensar en cmo nos gusta que nos reciban. Es clave aclarar
cul es el motivo que nos rene, cul es el tema que se quiere explorar o en el que se quiere
profundizar como grupo. Las invitaciones que hacemos a participar son:
o
o
o
o

Descubre con otras

Conecta ideas
Disea
Divirtete

Es importante enmarcar el tipo de interacciones que buscamos:

o Desde el pensamiento creativo, nos permitimos explorar ideas que en una asamblea por
ejemplo no diramos porque es algo en lo que normalmente pensamos que la gente no
estara de acuerdo o que es algo demasiado loco.
o La base del dilogo es que una persona expone una idea que provoca la aparicin de
otra idea en otra persona. No se trata de convencer a la otra persona de nuestra idea ni
de ver cul es la mejor. Sino de conectar ideas y ver dnde nos lleva esa forma de
conexin.
o En las mesas, no se valora ni se discute sobre las ideas, sino que SE EXPLORA.
3. Se divide el grupo en mesas pequeas (4-5 personas, mximo 6). Y la conversacin se
divide en varias rondas, normalmente en 3. En cada mesa hay una persona que hace de
anfitriona y permanece en la mesa, recibiendo en cada ronda a personas distintas y haciendo
una sntesis de lo hablado en esa mesa anteriormente, antes de iniciar de nuevo. La idea de
que en cada ronda las personas puedan cambiar de mesa, para lograr una polinizacin
cruzada de perspectivas y de ideas, para ayudarnos a pensar de formas diferentes a las
habituales.
4. La seleccin de las preguntas que acompaan cada ronda o cada mesa es fundamental.
Podemos disear un caf dilogo en el que en cada mesa se trate la misma pregunta a la vez y
la pregunta vaya cambiando en cada ronda, o que en cada mesa se trate una pregunta. En
este ltimo caso, las preguntas no podrn estar encadenadas, sino que ser posible responder
a todas las preguntas sin necesidad de pasar por las anteriores.

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5. Hay un momento final de recogida de todo lo hablado en las diferentes mesas, para lo
cual se muestran los manteles que son el resultado del trabajo grupal. Lo importante del
cierre es hacer visible qu es lo que ha emergido aqu, qu nuevas conexiones ha hecho cada
persona y el grupo, cul ha sido el descubrimiento o aprendizaje personal y grupal.
Finalmente, qu vemos ahora como resultado de estas conversaciones?
Cmo se elaboran las preguntas
Para saber si las preguntas que hemos seleccionado son adecuadas, podemos revisar estos
criterios de de Sally Ann Roth, Public Conversations Project.

Es relevante para la vida y el trabajo real de las participantes?

Es verdadera? (nosotr@s no sabemos la respuesta)
Es probable que incite a nuevas ideas?
Qu creencias estn arraigadas en la manera en la que est construida?
Va a generar esperanza, imaginacin o aumentar los problemas y obstculos del pasado?

Un ejemplo que nos permite ver cmo se construyen las preguntas de manera inspiradora, desde
donde hay energa y potencial o belleza/fuerza, hacia los nuevos desafos del grupo.
Cules han sido los momentos ms satisfactorios que recuerdas en tu experiencia de
dinamizacin/participacin en grupos?
Qu habilidades, competencias (tuyas o de otras personas) facilitaron el proceso grupal en
esos momentos?
Qu otras habilidades o competencias podras aadir para que nuestros grupos
consiguieran sus objetivos en un clima relacional satisfactorio?

Bibliografa y referencias:
o
o
o
o
o
o

www.theworldcafe.com
http://appreciativeinquiry.case.edu/
http://www.artofhosting.org/home/
http://thelearninghost.com/castellan
www.conversacionesparatodos.com
Brown, Juanita & Isaacs, David and the World Caf Community. (2001) The world caf:
living knowledge through conversations that matter. The systems thinker. Vol.12 n 5.
June/July.

Otras tecnologas sociales o referencias en las que se puede indagar

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Indagacin apreciativa, de David Cooperrider http://appreciativeinquiry.cwru.edu

Oasis, del Instituto Elos. http://www.institutoelos.org/

El trabajo que reconecta de Joanna Macy. www.joannamacy.net/

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5. RANGO, PODER Y LIDERAZGO

Comprender qu es Rango y Privilegio
Tarde o temprano, todo facilitador debe preguntarse por qu, a pesar de sus mejores esfuerzos
para crear un espacio en que todos tengan iguales oportunidades de participar en un proceso
grupal, a algunas personas se las escucha y a otras no.
Cmo podemos explicar el fenmeno comn de que una persona diga algo y se la ignore
totalmente y luego, minutos ms tarde, otra persona diga exactamente lo mismo y su
comentario sea recibido con elogios y entusiasmo?
Nos preguntamos tambin por qu algunos participantes hablan tanto ms que otros. Por qu
algunos tienden a imponer su opinin ms que otros? O interrumpir ms que otros? O decir
s aunque sea obvio que no estn de acuerdo?
Arnold Mindell, el psiclogo junguiano autor de The Leader as Martial Artist, Sitting in the Fire,
yThe Deep Democracy of Open Forums, ofrece una valiosa aclaracin a estos enigmas,
estableciendo que su origen se basa en rango y privilegio.
La definicin de rango que da Mindell es: la suma de los privilegios de que goza una persona; el
lugar que ocupa en la jerarqua del grupo, su status. Define privilegio como las opciones que uno
tiene, el espacio para ser.

Breve resumen del modo en que funcionan rango y privilegio.

En cualquier situacin dada, una persona puede tener un rango alto o bajo. El rango de alguien
depende totalmente del contexto y puede cambiar rpidamente. Por ejemplo, el alcalde de un
pueblo pequeo puede tener mucho rango a nivel local, pero en la capital del estado su
importancia e influencia desaparecen. Una competente y exitosa mujer profesional visita a sus
padres durante las vacaciones e inmediatamente es tratada como la "nenita de pap y mam".
Usar un costoso abrigo de piel puede conferir rango en algunos crculos, a menos que ests en
una demostracin en defensa de los derechos de los animales.
Podemos ser conscientes o inconscientes de nuestro rango. Una persona que no es consciente
de su alto rango no entender por qu quienes tienen menor rango a veces le responden con
hostilidad. Una persona que no es consciente de su bajo rango, tender a sentir que est
equivocada aun cuando no sea as.
Una persona que es consciente de su alto rango tiene la posibilidad de usar ese rango para
ayudar a otros - en lugar de ejercerlo como un medio para controlarlos. Una persona que es
consciente de su bajo rango (social) puede insistir en ser tratada con dignidad y respeto - y
convertirse en una fuerza de cambio social.

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Todos nos "dormimos" con respecto a nuestro propio rango y esta falta de conciencia puede
hacer dao. Hablar de rango es desconcertante e incmodo. Para ayudarnos a enfocar este
asunto difcil es conveniente considerar 4 diferentes aspectos del rango y sus diversas
manifestaciones
Rango Social: Est determinado principalmente por caractersticas con las que hemos nacido.
Estos son los "ismos" de la discriminacin (por ejemplo, sexismo, nacionalismo, racismo, etc.)
o G
nero. Los hombres en general tienen ms rango que las mujeres
o N
acionalidad. La gente nacida en USA y otros pases ricos generalmente tiene rango ms
alto.
o Raza/color de la piel. Los blancos en general tienen ms rango que otros.
o Idioma nativo. Quienes hablan ingls y/o quienes hablan el idioma de la cultura
dominante generalmente tienen msrango que otros.
o Orientacin sexual. Los heterosexuales generalmente tienen ms rango que los
homosexuales.
o Salud fsica. Las personas que tienen discapacidades fsicas o capacidades
diferentes tienen menores opciones.
o Salud mental. Las personas tildadas de "locas" son marginadas y sus opiniones no se
tienen en cuenta.
o Aspecto fsico. En muchos lugares, las personas altas y delgadas consiguen empleo ms
pronto y con mejor sueldo que las personas bajas y con ms peso, sin que se tengan en
cuenta otras calificaciones.
o Religin. Nuestra religin, o la de nuestros padres, influir sobre nuestras opciones.
o Status socio-econmico. La gente rica tiene ms opciones que los pobres.
o Edad. En la mayora de las sociedades, tanto la gente joven como los ancianos tienen
menores opciones.
Rango contextual: Factores sobre los cuales tenemos algo ms de control que sobre los de rango
global.
o E ducacin. Mayor educacin otorga ms rango. Algunas escuelas tienen ms prestigio
que otras.
o Trabajo/profesin. Profesores y doctores tienden a tener mayor rango social que
fontaneros o camioneros.
o Vestimenta. Usar la ropa "correcta" influye sobre el modo en que se nos trata.
o Estado civil. Las personas casadas reciben mejores precios de seguros. En ocasiones, las
mujeres divorciadas son consideradas como una amenaza por las mujeres casadas y por
lo tanto excluidas de reuniones sociales.
o Permanencia con el grupo. Quienes tienen ms tiempo en el grupo tienen mayor rango.
o Estilo de comunicacin. A quienes tartamudean, a las personas que hablan con acento
marcado, a los que se expresan en forma confusa e incomprensible, hablan demasiado y
son repetitivos o hablan en voz muy baja, no se les presta tanta atencin como a otros.

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Rango psicolgico: La sensacin de que estoy bien, que se puede fortalecer mediante la
experiencia, psicoterapia, coaching, etc.
o E stabilidad emocional. La gente que puede mantenerse en calma y centrada tiende a ser
escuchada con ms respeto que quienes actan de manera reactiva o defensiva
o Auto estima. La gente que trabaja con minoras de mujeres pobres, a menudo inicia sus
programas con clases de auto estima, como primer paso para mejorar su rango social
o Capacidad para admitir errores y pedir disculpas.
Rango espiritual: El sentido de conexin con un poder superior.
o S e puede lograr mediante la prctica espiritual, la disciplina.
o A
menudo quienes han sobrevivido enfermedades que pusieron en riesgo su vida (cncer
por ejemplo), o sufrimiento extremo (prisin, prdidas), emergen con rango espiritual.
o Tienden a tener prioridades diferentes, estn menos preocupados por los asuntos de
todos los das como el dinero, el status etc. Ejemplos: Nelson Mandela, Gandhi, Martin
Luther King, el Dalai Lama.
La gente se comporta de manera diferente segn su rango y estos comportamientos son una
fuente comn de conflicto en los grupos. He aqu algunas claves que nos ayudarn a reconocer
comportamientos basados en rango.
Conductas y estilos de comunicacin de rango alto
Tiende a sentirse cmodo, en casa en el grupo
Asume que su modo de hablar o actuar es normal, correcto
Tiende a establecer la agenda sin consultar a los dems
Tiende a fijar el lugar y hora de la reunin segn les conviene
Toma el control/domina la conversacin
Acta de modo arrogante, condescendiente, con quienes tienen menor rango (No te
preocupes, yo s lo que hay que hacer)
o Considera que las demostraciones emocionales son inaceptables
o
o
o
o
o
o

Conductas y estilos de comunicacin de rango bajo

o
o
o
o
o

Se siente incmodo, como si no perteneciera

Tiende a estar de acuerdo sin pensar (es ms seguro)
Enva dobles seales (por ejemplo, dice s, pero su lenguaje corporal indica lo contrario)
Reprime sus sentimientos - hasta que explota
Eventualmente recurre a la venganza como nica forma de represalia.

El Rol del Facilitador

La facilitacin es un rol de alto rango. Nuestra conducta en este papel tendr un impacto
significativo en el funcionamiento del grupo. Nosotros tenemos la responsabilidad de tratar bien
a la gente y de ser respetuosos y justos con todos.

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Debemos ser conscientes de las cuestiones de rango cuando nos preparamos para facilitar
(Todos los integrantes conocen sus respectivos nombres?, Hay recin llegados?, Puede
alguien tener problemas para entender o hablar el idioma de los dems?) y hacer lo mejor que
podamos para eliminar los peores abusos de rango en los grupos con quienes trabajamos.
An as, los temas de rango estn tan arraigados en el tejido social que es inevitable que surjan
conflictos. Para poder apoyar a nuestros grupos a confrontar estos desafos, debemos hacer
continuamente nuestro propio "trabajo interior" en cuanto a nuestro rango y privilegio.

Consideraciones sobre el liderazgo colectivo

Estamos en un momento de transicin social en la que sistema de ejercer el poder est en
cuestin. Esto es igualmente aplicable a los movimientos sociales en los que hay un debate
transversal sobre el liderazgo, la figura de la persona lder, y el vaco de poder que surge en el
momento en que un grupo opta por pasar de una estructura vertical a una estructura horizontal.
El liderazgo est ntimamente relacionado con la toma de decisiones. De esto hablaremos en
otro momento o en otro apartado. Aqu nos vamos a centrar en observar la dinmica que el
grupo tiene para que surjan los lderes.
El tipo de grupos en el que nos movemos, grupos neorurales, grupos del 15 m, grupos de
asociaciones de barrio, grupos de accin local contra grandes infraestructuras o anti
globalizacin, grupos en la Universidad, tiene un componente de creer que estamos preparados
para abordar el espacio colectivo en un sistema de igualdad y no tomamos las precauciones
adecuadas ni nos preocupamos por como se van a desarrollar las cosas, pensamos que
podemos con ello, pensamos que somos igualitari@s, pensamos que nosotras no somos as.
Pero lo que no sabemos es como somos
Estos grupo comienzan su andadura con entusiasmo, proponindose una serie de acciones y de
actividades encaminadas a transformar el espacio geogrfico que le rodean, (barrio, Universidad,
pueblo, plaza, lucha poltica, ecologista, social, etc.). Lo que al cabo de un poco tiempo sucede es
que se empieza a percibir una dificultad grande es ponerse de acuerdo. Tambin para esta parte
hay muchas tcnicas y muchas explicaciones: temas de rango, ausencia de acuerdos bsicos,
desconocimiento de los diferentes lenguajes, desconocimiento de las reas de informacin
grupal, obviar el campo grupal, etctera. Tampoco vamos a hablar de todo esto aqu. Pero
sealamos que el tener problemas surge con mucha rapidez
Hay un campo ms que es el del liderazgo, Normalmente el liderazgo surge en momentos en los
que los grupos estn en una situacin lmite, han llegado a un punto muerto en su proceso y no
saben cmo salir de ah. Lo que viene despus tiene varias posibilidades, nos vamos a centrar en
las ms comunes, el surgimiento del liderazgo o el tomarse el tiempo necesario para abordar el
vaco y construir desde cero un sistema de participacin, de informacin, de toma de decisiones,

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con la garanta de que es un proceso vivo y de investigacin que demorar varios aos en
construirse y en instalarse con efectividad. Esta rea tambin lo dejamos.
Y ya estamos situadas en el punto en que un grupo crea las situaciones idneas para el
surgimiento de un liderazgo. En un primer momento este surge como buena voluntad, realmente
las personas ms sensibles son las que van a coger este rol y tambin las ms fuertes. A partir de
aqu el proceso empieza desvirtuarse. Adems de abordar la situacin difcil por lo cual se ha
creado ese rol de liderar, esta persona, o personas, empiezan a determinar otras muchas reas
de la vida del grupo: Horarios para las reuniones, locales, lenguajes, formas de escribir,
prioridades, enfoques, alianzas con otros grupos, y un largo etctera que acaban creando un
grupo a su imagen y semejanza, con lo cual muchas veces al desaparecer el lder desaparece el
grupo porque este grupo no tiene estructura, las personas que quieran adherirse a l, se tienen
que adherir al lder, lo cual no deja de ser muchas veces muy difcil.
Desde el espacio del lder no se entiende lo que est pasando, ven su generosidad como un
obstculo, ven que no funciona e intentan esforzarse an ms, estar ms presentes, escuchar,
sintetizar, devolver al grupo, hacer todo el grupo no quiere hacer, asume todas las
responsabilidades que se han quedado en el aire, y otro largo etctera que hace que las personas
que estn dentro de este rol acaben decepcionadas, cansadas, con rabia, con mucha soledad, y
sin entender casi nada.
La dinmica que se crea entre estas dos entidades, el grupo y la persona o personas que lideran,
es una dinmica infantilizante, se crea un deterioro si o si del grupo. Esto es un reflejo de
cmo funcionan las relaciones en nuestra sociedad. Tenemos como referencia las relaciones de
autoridad verticales, que nos llega directamente de la estructura militar, de ordeno y mando.
Otra preferencia que tenemos son los familiares, cuya autoridad es de ndole paternalista y la
vivimos como ms suave que la militar lgicamente. Pero como sociedad no hemos creado an
unas relaciones de iguales, en las que se den un intercambio claro y honesto de opiniones,
opciones, criterios y que haya creado una forma de tomar las decisiones que garantice el
mantenimiento de la diversidad que somos, capaces de generar propuestas plurales que nos
incluyen a todas. An somos unos colectivos sociales que cualquier cuestionamiento que venga
desde fuera o nos hunde o nos pone a la defensiva, pero no sabemos abrirnos expectantes y
agradecidas hacia esa nueva informacin que llega.
Dentro de esta estructura clsica de liderazgos, suceden una multiplicidad de relaciones, de
interacciones, de sutiles manipulaciones, y de algo de lo que todas estamos hartas, abusos de
poder. Es desde aqu donde surge la energa y la determinacin de cambiar este sistema. Nuestra
proyeccin de futuro, la de los colectivos sociales, polticos, comunitarios es la de crear unas
estructuras horizontales, donde todas las personas tengamos la garanta de ser escuchadas y de
tener el espacio suficiente para crear y co-crear colectivamente. Desde dnde estamos hasta
dnde queremos llegar ah un largo proceso. No va a ser fcil pasar de estructuras de liderazgo
clsico a estructuras de liderazgos colectivos y yendo un poco ms all a estructuras totalmente
participativas.

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De momento, y como un paso intermedio del proceso, vemos como un mal menor los liderazgos
colectivos tambin llamados participativos. Estos liderazgos se visualizan de manera cambiante,
repartidos de muy variadas maneras, disponibles para muchas personas, reas de
responsabilidad que podemos coger y dejar de una manera gil y fcil.
Tambin visualizamos espacios de compartir y de participar iguales.
Tambin visualizamos ritmos y momentos diferentes, respeto a las personas en sus propios
procesos. Visualizamos unas interrelaciones grupales abiertas, adultas, honestas, claras,
productivas, y un largo etctera estamos muy lejos de alcanzar en este momento.
Por ello desde muchos foros se habla y se contempla como positivo el liderazgo compartido, el
liderazgo colectivo. Pero simplemente lo que sucede es que aun no podemos ni siquiera imaginar
cmo es esto de la igualdad, como es construir, vivir y disfrutar en una comunidad de iguales,
siendo diversos, plurales y diferentes.
He aqu algunos de los retos que an nos quedan por
posiciones de poder y liderazgo:

afrontar y transformar desde las

-desapegarnos del resultado.

-realizar lo acordado y volver al sitio.
-vivirnos en igualdad siendo tan diferentes.
-acoger la diferencia con entusiasmo.
-disear desde el futuro.
-garantizar la participacin.
-compartir con claridad al informacin.
-la voluntad de compartir el poder.
-no hacer ms de lo acordado por el grupo.
Estamos en la frontera de muchos cambios y este ser uno de los mas relevantes es ver como
efectivamente podemos caminar colectivamente por el espacio social y hacerlo de manera
equitativa, efectiva, generosa y clara. Ah realmente podremos hablar de un compartir el poder
horizontalmente.
Mabel Caada para el iiface 2012

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Creencias equivocadas sobre el liderazgo

Equivocacin 1. Existe una cantidad limitada de lderes.

Mi experiencia es que existe una cantidad infinita de personas capaces de pensar y actuar en
favor del bien comn. Lo que hay es una escasez de oportunidades para expresar su liderazgo

Equivocacin 2. L@s que no son lderes son seguidor@s.

No nos sirve contar con seguidor@s, con personas que van detrs, dciles, pasivas, calladas y
obedientes. Lo que nos urge son participant@s, actor@s permanentes en un proceso continuo
de bsqueda de la sabidura necesaria para resolver las dificultades a que nos enfrentamos en
cada aspecto de la vida, sea a nivel personal familiar, vecinal, municipal, estatal o bioregional.

Equivocacin 3. El/la lder es una persona, un individuo.

El/la lder es un rol dentro de un grupo, no una persona. En un grupo participativo hay muchos
roles, por ejemplo, el/la payaso, el/la abogado del diablo, la fundadora, la recin llegada, la
experta, la mediadora etctera. Los roles son algo que puede, y que debe, cambiar. El/la lder no
es un puesto permanente ni depende de una cierta personalidad, es una energa, una voz que
ilumina la situacin grupal y que sugiere soluciones. En un grupo sano, el rol de lder no se
estanca en una sola persona, sino que siempre est circulando entre todas las personas
participantes.

Equivocacin 4. El/la lder que comparte su poder, pierde.

Si estamos aferrados a la idea equivocada de que el/la lder es el individuo, es cierto que no le
conviene compartir el poder, porque podra perder el control, disminuir su prestigio y ser
susceptible de ser derrocad@. Pero si pensamos que el grupo est lleno de lderes, nos conviene
animar a su participacin para fortalecer nuestra capacidad de tomar buenas decisiones, que
quiere decir buenas decisiones?, decisiones que todas las personas puedan apoyar.

Equivocacin 5. L@s lderes son necesarios para la toma de decisiones porque la gente
difcil no nos permite llegar a un acuerdo grupal.

Les invito a considerar que esta gente difcil son personas que, por alguna razn no estamos
escuchando por eso se ponen tan pesadas, siempre insistiendo en algo que no consideramos
importante. A veces no escuchamos porque estas personas no se expresan con claridad, a veces
porque pertenecen a una minora de bajo rango a veces porque nos caen mal, por cualquier
motivo, nos cuesta trabajo tomar en serio su punto de vista. Y si no lo hacemos, porque no nos
conviene, porque no tenemos tiempo, o porque se muestran claramente ignorantes,
equivocadas y/o peligrosas, caemos en la trampa de la vieja forma de liderazgo.
Voy a intentar ilustrar este punto con dos preguntas. La primera: Hay alguien aqu que quiere
que otra persona o grupo tomen las decisiones ms importantes de su vida sin consultar?
Probablemente no. La segunda pregunta es: hay alguien aqu que opina que tiene la

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inteligencia adecuada para tomar las decisiones importantes por los dems?. Que sabe lo que
otras personas necesitan sin consultarle.
El viejo patrn de liderazgo nos ensea que si sabemos. Los padres saben lo que necesitan l@s
hij@s, y deciden por ell@s, sin consultar. L@s ric@s saben lo que necesitan l@s pobres, y
deciden por ell@s sin consultar. L@s maestros saben lo que necesitan los alumnos y deciden por
ellos sin consultar. L@s jefes saben lo que deben hacer l@s trabajadores y deciden por ell2s sin
consultar. Los Estados Unidos saben lo que necesitan los dems pases y deciden por ellos sin
consultar. Se capta la idea verdad? es impresionante la facilidad con que adoptamos los
patrones irrespetuosos y represivos de la vieja forma de liderazgo cuando tenemos la
oportunidad.
No podemos saber los valores, las creencias, las experiencias, los intereses de las dems
personas sin preguntarles y escuchales. Preguntarles con sinceridad y escucharles con atencin.
An as es difcil superar nuestros prejuicios, reconocer nuestros intereses propios y admitir
nuestra ignorancia, pero si queremos desarrollar una nueva forma de liderazgo hay que
intentarlo, empezando por nosotras mismas.
Para concluir, quisiera ofrecer tres herramientas para ayudarnos a instalar nuevos patrones de
liderazgo que tienen la finalidad de quitar el miedo y el aislamiento y reemplazar la confianza y la
solidaridad. La primera es un mantra, una frase mgica que podemos repetir constantemente y
pegar en carteles en todas las paredes de nuestro espacio, la frase es la siguiente: ninguna
persona entre nosotras es tan inteligente como todas nosotras juntas.La segunda es una
pregunta subversiva: y qu opinan las dems personas?. La tercera destreza es una frase
radical que dice: tal vez tengas razn. Poder decir tal vez tengas razn es muy til sobre todo
cuando hablas con alguien que obviamente est totalmente equivocado. Tu pareja por ejemplo o
tu hijo adolescente, o el presidente Rajoy. Decir tal vez tengas razn es un antdoto a la
arrogancia y a la certeza. No concedes por completo, pero por lo menos dejas abierta la
posibilidad a que haya algo vlido y verdadero en lo que dice la otra persona algo que t todava
no captas, abres la posibilidad al dilogo, al entendimiento mutuo y al reconocimiento de la
remota posibilidad de que seas t, la persona equivocada.
Beatrice Briggs. Fundadora del IIFAC

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6. FORO ORIENTADO A PROCESOS

La estructura de un proceso de grupo
Un proceso de grupo es un espacio y un tiempo que un grupo se da a s mismo para permitirse
ser grupo y conocerse mejor. En l se refleja y se hace visible la cultura del grupo, los principales
roles existentes, los estilos de comunicacin En algunos grupos, su proceso grupal puede parecer
una simple discusin, mientras que en otros tal vez sea muy emocional y no lineal.
Los siguientes pasos en un proceso de grupo no son ms que unas simples directrices, que no
tienen por qu darse en todos los grupos en el mismo orden ni manera. No obstante, son un
buen recopilatorio de cmo los grupos procesan sus diferencias y sirven para clarificar el papel
del facilitador:

Filtrar, clasificar
Buscar el consenso
Identificar roles y polaridades
Prestar atencin a las barreras y a los momentos lgidos
Enmarcar: temas, niveles de conflicto y estilos de comunicacin
Identificar lderes, resoluciones temporales, cambios en la atmsfera

1. Clasificar y filtrar los temas

En este primer momento, el grupo permite que vayan surgiendo diferentes temas y tpicos. Se
trata de descubrir qu hay en el campo y en qu nos queremos centrar. Algunos grupos ya tienen
decidido de qu quieren hablar y, por tanto, este paso se puede saltar, aunque a veces pueda
resultar til seguir el paso de clasificacin y filtrado para afinar mejor el tema en cuestin.
En el caso de que haya que clasificar y filtrar los temas, esto se puede hacer de diferentes
maneras. Lo ms usual es escribir en una pizarra los diferentes temas que propone la gente.
Terminada esta fase se ordenan y se agrupan por afinidad (siempre con el consentimiento de
quienes los propusieron). Por ltimo se vota para elegir uno, o se elige al azar, o segn el inters
de la gente (todo ello depender del grupo y su cultura).
En este paso, como facilitador debers tener en cuenta lo siguiente:
Algunas personas son rpidas en proponer uno o varios temas, mientras que otras tal vez no
abran la boca. Anima a las personas que no han hablado a que propongan sus temas. Si el
ambiente est enrarecido y piensas que algunas personas no se van a atrever a sacar sus
asuntos, invita al grupo a que plantee los temas por escrito.
Dedica algn tiempo a clarificar los temas propuestos. Pregunta a la persona que ha propuesto
un tema poco claro que lo explique con ms detalle. Procura que la cosa no se extienda
demasiado y comience sin querer un proceso. Advierte a la gente que no es tiempo para discutir,
slo para proponer.

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En ocasiones, los temas estn implcitos en la atmsfera, aunque el grupo no se atreva a

nombrarlos. No es cuestin de que el facilitador imponga ningn tema, pero si puede proponer
la atmsfera del grupo como tema, sobre todo cuando siente que sta puede jugar un papel
relevante en el proceso grupal.
2. Buscar el consenso
Alcanzar un consenso consiste en determinar una direccin para que el grupo se empiece a
mover. Tal vez no sea la direccin o el tema que todo el mundo querra empezar a discutir, pero
al menos existe un acuerdo en el grupo de que se puede comenzar por ah.
Es importante dejar claro que se trata de un acuerdo momentneo que puede cambiar a lo largo
del proceso y que otros temas podrn salir ms tarde. Si alguna persona insiste en que se
comience por el tema que ella propone, aun cuando la mayora prefiere otra opcin, el
facilitador deber negociar con esta persona y con el grupo sin entrar en un proceso abierto. Se
puede tratar de conjugar ambos temas de alguna manera, comenzar por el tema de dicha
persona si el grupo queda convencido de su urgencia, o asegurarse de que se tratar ms
adelante como punto prioritario. El facilitador no debe olvidarse en ningn de caso de agradecer
a aquellas personas que han propuesto temas no elegidos por su comprensin y buena
disposicin.
3. Identificar roles y polaridades
Todo tema se puede abordar desde diferentes perspectivas o puntos de vista, con mayor o
menor pasin y carga emocional, con diferentes actitudes y dejando traslucir diferentes valores.
Es decir, en todo proceso de grupo surgen de manera espontnea diferentes roles que recogen la
diversidad que acompaa toda situacin.
Algunos de estos roles son fcilmente identificables por las posiciones que defienden o los
sentimientos que expresan. Otros son menos obvios y tan slo se puede decir que se sienten de
alguna manera en la atmsfera, sin que nadie del grupo los represente explcitamente.
Los roles emergen de manera natural en todo grupo como diferentes posiciones o polaridades.
Al principio se pueden mostrar un tanto tmidamente y tu labor como facilitador es ayudarles a
que se expresen completamente para que su significado y mensaje sea claro para el grupo. Esto
se consigue animando a otras personas a que apoyen un determinado rol o representndolo t
misma. No importa si alguien representa inicialmente un rol de manera teatral. Puede servir para
que otras personas jueguen ese rol u otros con verdadera autenticidad.
En un foro orientado a procesos, la sala se divide en diferentes lugares que acogen cada una de
estas polaridades, puntos de vista o roles. El facilitador debe invitar a las personas que
comparten posiciones a moverse a cada uno de esos lugares y ayudar a los diferentes roles a
manifestarse dotndolos de contenidos y material personal. Como facilitador trata de evitar que
las discusiones sean muy tericas o abstractas. Es importante que la gente se exprese a partir de
sus vivencias personales.
Cambiar roles. En un proceso de grupo es importante que la gente sepa que puede y debe

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animarse a representar diferentes roles. Una persona puede sentir en un momento dado que
debe decir algo o expresar algo, defender un rol determinado. Al cabo de un rato tal vez necesite
alejarse de ese rol y volver al crculo o moverse hacia otro rol.
Si la interaccin entre roles consigue alcanzar cierta profundidad, entonces el cambio de roles
ocurre de manera natural. Alguien de repente siente que hay un aspecto nuevo que reclama su
atencin, o que tal vez le apetece acercarse hacia la otra parte y sentir su energa. El cambio de
roles es fundamental para desatascar situaciones muy polarizadas y permitir que el campo se
exprese en su totalidad.
Conviene no olvidar que un rol es ms grande que cualquier persona (pueden ser necesarias
varias personas para representar un rol determinado) y que toda persona es ms grande que
cualquier rol (ningn rol recoge toda nuestra complejidad, ninguno de nosotros tenemos que
quedarnos necesariamente atrapados en un solo rol).
Roles fantasma. Algunos roles no estn explcitamente representados, pero se perciben en lo
que se est diciendo, o se sienten en la atmsfera del proceso: son los roles fantasma. La gente
habla de ellos pero nadie los representa. El gobierno, el capitalista o el medio ambiente son
algunos de los roles fantasma que surgen cuando se habla de temas polticos.
Los roles fantasma tienen una informacin que es imprescindible para la resolucin del proceso
grupal. En un grupo que se habla mucho de seguridad, la posibilidad de un peligro es un rol
fantasma. No se puede resolver completamente el tema de la seguridad, si no se representa el
rol del peligro y su significado para el grupo. Como facilitador debers prestar atencin a los
posibles roles fantasma y traerlos a la conciencia del grupo. Si nadie se anima a representarlos,
t puedes jugar dicho papel
La atmsfera como rol. La propia atmsfera puede ser un rol que condiciona el proceso grupal.
Como facilitador debes poner tu atencin en sentir la atmsfera, identificar y nombrar
sensaciones que te llegan a travs de tu ser y traerlas al grupo. Tu intervencin puede ayudar al
grupo a liberarse de ciertas presiones, sobre todo ciertos condicionantes culturales, que pueden
dificultar el proceso grupal. Si como facilitador te sientes tenso, incmodo, triste, o ms bien
alegre, risueo o suelto, al comienzo del proceso grupal, tal vez dichos sentimientos no sean
solamente tuyos, sino parte del campo grupal. Comparte tus sensaciones con el grupo. Puede
ocurrir que los dems tambin estn sintiendo lo mismo.
4. Prestar atencin a las barreras y a los momentos lgidos
En un proceso de grupo una barrera es un lugar donde lo conocido se encuentra con lo
desconocido. Una barrera se reconoce normalmente por un bloqueo comunicacional, por una
dificultad al hablar. Cuando un rol tiene dificultades para expresarse o completar lo que est
diciendo, seguramente est ante una barrera. En ese momento, algo est tratando de
manifesrse, de hacerse visible para la persona y para el grupo, pero no encuentra la manera. Tal
vez es algo que la persona o el grupo no quieren or o saber.
Las barreras estn creadas por la identidad del grupo. Un grupo dedicado a promover la paz en el
mundo, por ejemplo, podra tener dificultades en expresar sentimientos agresivos. Notar la

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barrera y ayudar a las personas a expresar lo que apenas puede ser expresado, es imprescindible
para que el proceso se desenvuelva totalmente.
Como facilitador no tienes que forzar a nadie a que supere su barrera, lo cual podra ser muy
doloroso para la persona en cuestin. Basta con que la nombres y ests con ella. Una manera de
compartir esta informacin con el grupo es hablar de una manera puramente descriptiva de lo
que percibes, como si estuvieras dando un parte meteorolgico.
Dobles barreras. Cuando hay un conflicto en un grupo, ambas partes se encuentran con una
barrera. Como facilitador debes ayudar a ambas partes a superar estos bloqueos de
comunicacin para que el proceso pueda desarrollarse.
Momentos lgidos. Cuando los roles comienzan a interactuar y a expresarse, se dan situaciones
especialmente relevantes para el proceso grupal. Son momentos lgidos, momentos
sorprendentes, de gran intensidad emocional, que pueden ir seguidos de silencio, indecisin, o
tal vez risas. Los momentos lgidos son situaciones que contienen un gran potencial para
transformar la dinmica del proceso o profundizar en ella.
Cuando se da un momento lgido, los grupos tienen la tendencia a cambiar de tema e ir en otra
direccin. Es importante apreciar los momentos lgidos e intentar estar con ellos o volver a ellos
ms tarde y dejar espacio a los intensos sentimientos que surgen. Cuando un momento lgido no
es tenido en cuenta, resurge ms tarde y posiblemente de una manera ms violenta con el fin de
ser apreciado.
5. Enmarcar: temas, niveles de conflicto y estilos de comunicacin
Una de las cosas que vuelve confuso un proceso de grupo suele ser los distintos niveles en los
que se desenvuelve el proceso. El tema del que se discute forma parte de la realidad
consensuada, pero tambin suele haber una interaccin emocional entre las personas que trae
elementos del proceso secundario del grupo. Por ltimo, el nivel de la esencia suele estar
igualmente presente como una experiencia impersonal, simblica, de gran profundidad y difcil
de describir.
Estos diferentes niveles de experiencia tienen diferentes maneras de procesar lo que est
ocurriendo y tambin diferentes estilos de comunicacin. Mientras que en el nivel de la realidad
consensuada se habla de hechos, historias y acontecimientos externos, la interaccin entre las
personas puede ser emotiva, variable e ntima. Por su parte, el conflicto en s mismo y los roles
proceden de un nivel ms profundo que se manifiesta a travs de determinadas seales que slo
se captan con la segunda atencin. Como facilitador debers estar atento a los diferentes niveles
de experiencia, nombrarlos y hacerlos conscientes para el grupo cuando surjan.
Igualmente debers notar y diferenciar los diferentes niveles de opresin que se pueden dar y
trabajar en uno u otro segn la necesidad del momento:
o Nivel interior (necesidad de trabajar en la opresin interna)
Nivel de las relaciones (necesidad de trabajar en las interacciones que aluden a relaciones, es
conveniente notar las barreras, las dobles seales, los temas de rango, etc.)
o Nivel grupal (necesidad de trabajar en la marginalizacin que el grupo hace de ciertos

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aspectos de s mismo, como las diferencias en los estilos de comunicacin, diferencias en

valores y actitudes, diferencias en opiniones y creenciasc)
o Nivel sistmico (lo econmico, las reglas, las polticas, las leyes, los medios de comunicacin,
etc.).
6. Identificar lderes, resoluciones temporales, cambios en la atmsfera
El facilitador es un rol en el grupo. Normalmente lo representa la persona designada para ello,
pero tambin puede ser cualquier persona capaz de traer consciencia al grupo sobre lo que est
sucediendo en un momento dado (lder). Tu trabajo como facilitador es apoyar al lder cuando
aparece, principalmente dejndolo ser. No interrumpas, no quieras usurpar un papel que en ese
momento no te corresponde.
En un momento del proceso grupal la atmsfera puede cambiar de repente, indicando que tal
vez algo ha llegado a su fin, al menos por el momento. Puede ser que los roles se hayan
expresado completamente y agotado, puede ser que se hayan superado algunas barreras, puede
ser que todo el mundo adquiera conciencia de que por el momento no se puede ir ms lejos.
Es el momento de cambiar. Si se ha conseguido resolver algo, el facilitador puede aprovechar la
oportunidad para celebrar con el grupo la nueva situacin. Si quedan cosas pendientes por
tratar, y tiempo para ello, el facilitador puede proponer iniciar un nuevo proceso. Si no queda
tiempo, el facilitador pide permiso al grupo para cerrar, no sin antes acordar con l en qu
momento se podrn tratar los temas pendientes.

Conexin entre los niveles interno y externo del proceso grupal

Todos marginamos (ponemos al margen, reprimimos) ciertas experiencias y sentimientos en
nuestro interior y, en consecuencia, marginamos a las personas que los representan en un
momento determinado. La marginacin es un proceso natural. No podramos funcionar en el
mundo de la realidad consensuada si no marginramos parte de nuestras experiencias.
Un proceso de grupo comienza con la aparicin de polaridades: una parte A del grupo le dice a
otra parte B: Ests siendo muy inconsciente y me haces dao. Desde el momento en que una
parte echa la culpa a otros, el campo se polariza. Es un momento perturbador, pero muy
importante, pues en la polarizacin se encuentra el despertar hacia la diversidad. El grupo A y el
grupo B se reconocen como diferentes. Pero la polarizacin no puede sustentar una
transformacin porque le falta diversidad en su interior. Echa a andar las cosas, pero no es
sostenible porque no representa el proceso en su totalidad. Dentro de todo grupo existe un
opresor interno. Las actitudes opresivas del grupo B existen tambin dentro del grupo A, y la
experiencia de haber sido marginado y lastimado tambin est de alguna manera en el grupo
B. Es importante reconocer esta diversidad interna. Ver al otro en el interior de uno mismo
reduce la polarizacin y lleva el proceso a un nivel ms profundo. En un proceso de grupo la
polarizacin existente entre un Yo y un Oponente se transforma en momentnea unidad,
cuando cada uno de ellos reconoce al otro dentro de s mismo, reconoce sus fantasmas y se
descubre a s mismo, gracias al apoyo de otras personas y de una parte de uno mismo que
facilita la transformacin (lderes).
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Cosas a tener en cuenta durante un Proceso de Grupo

Es importante tener claro que lo que ests viviendo y experimentando est en ti, es parte de ti,
pero no es todo t. Tus experiencias pertenecen tambin al grupo. ste las necesita para que el
campo grupal se pueda manifestar y darse a conocer a la conciencia del grupo.
Date permiso para ponerte de una parte y expresarte completamente. Y cuando lo hayas hecho,
sentir tambin la otra parte, cambiar de papel y hablar desde el otro lado.
Si en un momento dado sientes que la situacin te supera o que ests entrando en un trance,
levntate y muvete. Sintete libre para entrar y salir de la sala, cuando te apetezca. Comenta
con quien est a tu lado todo lo que sientes y experimentas.
Si de repente te das cuenta que ests sintiendo una emocin muy intensa, considera lo que
esto puede significar para todo el grupo y trata de expresarlo en unas pocas palabras.
Si te sientes muy tmido para hablar, pide ayuda a alguien cercano a ti.

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7. METAHABILIDADES
Trabajo de procesos. Nuevo paradigma
El modelo de Trabajo de procesos nos sirve para trabajar con cualquier aspecto de la experiencia humana,
a nivel personal, relacional o grupal. Es una modalidad multidisciplinar con multitud de herramientas que
son utilizadas en el manejo de la diversidad y la resolucin de conflictos; la facilitacin de los procesos de
cambio y el desarrollo organizacional; la formacin de equipos y el crecimiento personal y comunitario; el
entrenamiento en liderazgo y coaching, y la facilitacin de procesos grupales y foros pblicos.
El trabajo de procesos no es un camino patolgico. No venimos a arreglar algo. El fin del trabajo de
procesos es desarrollar ms conciencia sobre lo que me/nos est pasando. Por tanto, la toma de
conciencia es el primer paso. Luego puedo ignorar la informacin o utilizarla para estar mejor. Es Trabajo
de procesos bebe de la la Psicoterapia Sistmica, el taoismo, la fscia cuantica, el chamanismo.
Un sistema es una estructura cuyas partes estn interrelacionadas entre si. La Psicologa Sistmica estudia
los fenmenos de relacin y comunicacin en cualquier grupo que interaccione, entendido como un
sistema. Este enfoque se extiende tambin a las personas individuales, teniendo en cuenta los distintos
sistemas que componen su contexto.
Originalmente esta orientacin en Psicologa comenz utilizndose en el mbito familiar de enfermos con
psicopatologas severas, evidenciando que el miembro que expresa sntomas es el emergente de la
relacin patolgica de todo el grupo. El enfermo es el nico que no tolera esa situacin y es el que se
resiste a formar parte de ese sistema, mientras los dems tratan de mantener el equilibrio para evitar la
disgregacin del grupo.
Se trata de una psicoterapia breve, con objetivos limitados al motivo de la consulta, donde el paciente no
es pasivo sino que es considerado un cliente que tambin tendr a su cargo la responsabilidad de los
resultados. El Psiclogo, dentro de este enfoque, tambin tiene una participacin activa y no pasiva como
tienen los tratamientos tradicionales, orientando el discurso, con una intencin prctica, que brinde
alternativas, seale las emociones que surjan y pueda detectar valores y entender qu es lo que no le
permite ser feliz a ese individuo.
El taosmo habla del nivel de la esencia en trminos de "el Tao del que no se puede hablar." En la fsica
cuntica, Heisenberg habl de "tendencias" de la funcin de onda cuntica. David Bohm habl de esta
rea en trminos de ondas cunticas de un sistema o de "ondas piloto". Este nivel parece manifestar una
inteligencia no-dual, que llamamos la "mente procesual". Su analoga en fsica podra ser la onda piloto de
Bohm o la "Mente de Dios" de Hawking. Las Tradiciones espirituales y religiosas nos hablan de la
omnipresencia de los dioses.
"Cada vez que ignoras sensaciones, que pasan normalmente desapercibidas, percepciones que son como
sueos, algo dentro de ti entra en un leve estado de shock, ya que has pasado por alto el espritu de vida,
el mayor poder que puedes alcanzar." Arnold Mindell ~ "soando despierto".

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El trabajo de procesos es:

o

una idea,

una comunidad,

la teora

y la prctica.

La Idea
La figura de arriba pretende mostrar algunos de los muchos aspectos del trabajo de procesos. Estos
aspectos se sitan alrededor de la idea de la conciencia del cambio, el proceso y el Tao. Al seguir su
naturaleza, el proceso de un individuo avanza en mltiples mbitos, que incluyen su mundo interior y
aspectos del universo a su alrededor. Los trabajadores de procesos tratan de seguir su propio proceso y el
de los individuos y grupos. As podemos imaginarnos cada circulo como una persona con su proceso
interno que se relaciona con las demas, con la sociedad y el mundo influyendo y siendo influida por los
campos grupales en los que entra.El trabajo de procesos aprecia las diversas formas de conciencia: las
seales y las partes, ademas de la interconexin a mayor escala entre los individuos, las partes, y los
mundos.
Comunidad
La comunidad de trabajo de procesos es una red de individuos e instituciones que estn, formal o
informalmente, conectados a los centros de formacin de trabajo de procesos de todo el mundo. Algunos
se llaman a s mismos estudiantes de trabajo de procesos, maestros, terapeutas, facilitadores, cientficos,
activistas, polticos o, simplemente, amigos del trabajo de procesos.
Teora.
La teora del trabajo de procesos se basa en una visin multidimensional de la naturaleza, como realidad
"consensuada", como sueo, como las imgenes y sentimientos, y al nivel ms profundo de la esencia,
como "mente procesual". Esta mente procesual holistica sigue el modelo de la onda cuantica, la
mitologia y la experiencia espiritual (ver el libro de Arnold Mindell ProcessMind para ms informacin.
Prctica
La prctica del trabajo de procesos tiene un objetivo de amplio espectro. Cal es ese objetivo?
Desarrollar teoras y mtodos aplicables a cualquier situacin que implique al ser humano, incluyendo la
ecologa, la psicologa, la medicina, el cambio organizacional, la actividad poltica, las cuestiones de
diversidad, los conflictos graves y el trauma grave.

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NIVELES: REALIDAD CONSENSUADA, MUNDO DE LOS SUEOS, NIVEL ESENCIA

En este marco de trabajo tenemos que tener presentes los distintos niveles que se integran en el Trabajo
de Procesos: la realidad consensuada, el mundo de los sueos y el nivel esencia

La realidad consensuada est relacionada con los privilegios, el poder, etc. La mayora tenemos la
tendencia a ver la vida en este nivel. Las cosas que podemos tocar, ver, etc. Es donde hacemos
cambios reales en nuestros comportamientos, estilo de vida, roles en organizaciones. Esto es la
punta del iceberg. El trabajo de procesos nos ayuda con tcnicas y habilidades para tomar
conciencia con los otros niveles.

El mundo de los sueos Sistema de creencias. El trabajo de procesos tiene que ver con cambiar la
lente o la perspectiva con la que vemos nuestra vida. En chamanismo, es cambiar el punto de
encaje. Es decir, el punto de vista desde el cual veo la vida. Canales de comunicacin no
intencional. Lenguaje corporal. Tono de voz. Dobles seales. Crticos internos. Est relacionado
con las polarizaciones, los debates internos, nuestras diferentes posturas y partes respecto a un
tema, etc.

Nivel esencia, o sutil, hay una parte de nosotras que abraza y acoge todas las partes, que tiene
esa capacidad de amar profundamente. Va hacia una conexin con el todo, con la naturaleza.

Estos tres niveles estn presentes en todo momento, el trabajo de procesos trata de llevar conciencia a
los tres niveles a la vez, ya que todos son importantes y contienen aspectos importantes de nuestra
realidad.

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PROCESO PRIMARIO, PROCESO SECUNDARIO, LIMITES, CANALES:

En una V invertida, a un lado est con lo que yo me identifico, al otro lado lo inconsciente, con lo que no
me identifico. Entre medias, estn los crticos internos. Lo que buscamos es tomar conciencia de los dones
de las dos partes/lados y encontrar la integracin. Hay todo un proceso en el lmite que est relacionado
con los sistemas de creencias.
Proceso primario --- Crtico --- Proceso Secundario

proceso primario (la parte ms reconocida, con la que ms te identificas, el sistema de creencias,
la imagen que tenemos de nosotros mismos,) yo soy...

proceso secundario (la parte ms oculta, menos reconocida como propia, con la que nos
identificamos menos), yo no soy...

los lmites, que estn marcados con las dobles seales (resistencias, justificaciones, negaciones,
lenguaje no verbal,...

Dentro de la teora, la metfora de cabalgar el caballo al revs o marcha atrs revela una propuesta: hacer
lo contrario de lo que estamos acostumbradas. P.e. La costumbre es salir muy rpido del dolor (tomarte
un paracetamol por ejemplo). El TP te pide detenerte un poco ah en el lmite y ver qu hay.
Mindell dice que cuando trabajamos los lmites internos es tambin una accin social, porque implica que
estamos empujando tambin los lmites sociales y cambiando las creencias culturales.
Las prcticas del TP dan voz a los diferentes canales de comunicacin (cuerpo, canal mundo, etc.). Una de
las ramas es cmo establecer comunicacin a travs de seales muy sutiles.
Uno de los objetivos es reconocer las diferentes partes de nosotras.

CANALES DE COMUNICACIN:
Cuerpo: Como contenedor de la experiencia del proceso y como elemento que establece
conexin con el mundo que le rodea y establece comunicacin con l a travs de los sentidos, a
travs de la mente, a travs de las emociones,
Canal: los diferentes sentidos y sistemas internos a travs de los que nos podemos percibir a
nosotros mismos y con los que percibimos el mundo (vista, odo, olfato, tacto, gusto, sistema
propioceptivo, y a su vez nos dan informacin sobre l.
Mundo: como elemento en el que nos movemos, ambiente en el que hemos crecido y establecido
nuestro sistema de creencias (gafas a travs de las que percibimos lo que nos rodea), y todas las
estructuras que sostienen nuestra personalidad,

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El TP es una forma de Sistmica de mirar el mundo. Donde todo est interconectado, donde cada
movimiento afecta a todo lo que le rodea. Uno de los conceptos que es central en este enfoque es el
elderazgo, identificar el camino del guerrero, de la sabidura interna.
METABILIDADES: ELDERAZGO
EMPODERAMIENTO:
El desarrollo de las habilidades del facilitador, implica un trabajo personal de autoconocimiento, gestin
emocional, reconocer el tipo de comunicacin que empleamos,...) que nos permite ver como nos
manifestamos en la realidad consensuada que nos rodea, ver nuestros diferentes procesos internos y
acoger nuestras diferentes voces.
Nuestro trabajo no consiste en encontrar a alguien que nos resuelva nuestros problemas, sino en
desarrollar estrategias para recuperar y aumentar nuestro poder, nuestra capacidad para obtener por
nosotras mismas lo que necesitamos, como personas y como grupo.
Empoderar significa entonces abandonar nuestro roles que nos hacen dao, para convertirnos en
aprendices, en descubridores y exploradores de un mundo propio del que obtener nuestra fuerza.
Algunas de estas estrategias son:
o Transformar el pasado para que no nos condicione el presente.
o Aprender a gestionar nuestras emociones: inteligencia emocional.
o Desarrollar una actitud creativa ante la vida, ms all de toda respuesta automtica y
reactiva.
o Utilizar la fuerza del futuro para potenciar el presente: desarrollar una visin.
o Desarrollar metahabilidades, cualidades para ser facilitadores/ lderes.

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DIFERENCIAS ENTRE METABILIDADES DE LOS LDERES Y DE LOS LDERES

Los lderes tienen algo ms que las habilidades de los lderes. Amy Mindel llama metabilidades a las
habilidades emocionales y actitudes especiales necesarias para servir a los dems.
Diferencias entre lder y lder:

El lder obedece al espritu. El lder sigue las Reglas del Orden de Robert.
El lder representa a todo el mundo. El lder busca la mayora.
El lder ve a quien causa el conflicto como un posible maestro. El lder ve el conflicto e intenta
detenerlo.

El lder intenta mostrar la verdad en todo. El lder aspira a ser honesto.

El lder intenta mostrar la verdad en todo. El lder democrtico apoya la democracia.
El lder tambin lo hace pero no deja de escuchar a dictadores y fantasmas. El lder democrtico apoya
la democracia.

Los lderes tratan de conseguir que los dems se conviertan en lderes. Los lderes tratan de hacer lo
mejor posible su trabajo.

Los lderes no piensan nada de s mismos, siguen los acontecimientos de la naturaleza. Los lderes
intentarn ser sabios.

El lder necesita solo un instante para darse cuenta de lo que est sucediendo. El lder necesita tiempo
para reflexionar.

El lder aprende. El lder sabe.

El lder estudia el momento. El lder necesita una estrategia.
El lder honra la direccin que le marca un ro misterioso y desconocido. El lder sigue un plan.
CONVERTIRNOS EN ELDERES ES NUESTRA RESPONSABILIDAD
Bibliografa:
Sentados en el Fuego de Arnold Mindell:
El cuerpo que Suea Arnold Mindell
http://trabajodeprocesos.net/
http://www.selba.org/UlisesEscritos/IntArnodM.htm
http://www.deepdemocracyinstitute.org/
http://www.processwork.org/

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