AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES ET

PERFORMANCE DES ENTREPRISES

MAGHREBINES: ESSAI DANALYSE
Bouchra BAKADIR
Doctorante en Ressources Humaines
Universit Hassan II, Facult des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales- Mohammedia, Casablanca, Maroc
bouchra_bakadir@yahoo.fr

RESUME :
Les mutations technologiques conomiques et financires, la mondialisation et laccentuation
de la concurrence, sont aujourdhui les dfis auxquels les organisations doivent faire face.
Plus que jamais, lentreprise est sollicite mettre en place de nouveaux outils afin datteindre
la performance qui lui permet de survivre dans un environnement de plus en plus
turbulent et exigeant.
La performance est une notion polysmique, qui nest pas seulement dordre conomique ou
financier, mais elle est aussi est surtout dordre social. Toutes les fonctions de lentreprise y
contribuent ; aujourdhui, laccent est de plus en plus mis sur lapport de la GRH la
performance organisationnelle.
La GRH a vu naitre une palette doutils et de pratiques qui ont pour objectif de permettre la
Direction des RH de rpondre aux enjeux de lenvironnement conomique, technologique,
social et lgislatif qui constitue son champ dinteraction ; Parmi ces outils on retrouve laudit
des Ressources Humaines travers lequel les entreprises maghrbines, pilotent leurs activits
en introduisant dans la GRH, des notions de chiffres, et dindicateurs qui lui faisait dfaut, et
grent les interactions de la fonction RH avec lensemble des parties prenantes, qui sont de
plus en plus exigeantes sur la performance de lentreprise. Quelle est donc la contribution de
lAudit des Ressources Humaines la performance organisationnelle? Et quel tat des lieux
peut-on dresser sur la pratique de lAudit des RH au sein des entreprises maghrbines ?
Dans le cadre de cette communication, nous allons prsenter les rsultats dune tude
quantitative mene auprs dun chantillon dentreprises maghrbines, son objectif cest de
mettre en vidence ltat des lieux de la pratique de laudit des Ressources Humaines, et sa
contribution la performance de lentreprise.
MOTS CLES :: AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES, PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE,
PILOTAGE SOCIAL, GRH

INTRODUCTION
La fonction RH, comme toutes les fonctions au sein de lentreprise, sous leffet de la
mondialisation, est aujourdhui mise contribution, dsormais elle doit justifier ses dpenses,
son effectif et dmontrer sa participation la cration de la valeur pour les diffrentes parties
prenantes.
Les directions des Ressources Humaines, expriment aujourdhui un malaise qui peut se
rsumer une question existentielle quoi servons-nous ? Sommes-nous au service des
1

seuls actionnaires, sommes-nous au service dune performance globale ? (Martory et Crozet

2008, p286)
Les visions anciennes bases sur le tout technologique ou les rductions systmatiques des
effectifs ont montr leurs limites dans la dure. Les entreprises sont dans lobligation de
mettre en uvre des stratgies de dveloppement, fondes sur la mobilisation des hommes et
des quipes et pilotes par les Directions des Ressources Humaines, qui ont gagnes en
position, et qui sont aujourdhui au cur de la performance; C.H. Besseyre des Horts qualifie
les Ressources Humaines par la seule ressource qui diffrencie lentreprise performante de
lentreprise non performante. Tout le reste peut sacheter, sapprendre ou se copier 1.
La mesure de la performance des Ressources Humaines, passe travers un meilleur pilotage
et selon diffrents outils ; Parler des outils de pilotage des Ressources Humaines, ne constitue
pas une thmatique rcente, il sagit dune longue qute souleve travers les
exprimentations en matire de comptabilisation des Ressources Humaines jusqu'aux
approches rcentes de mesure du capital humain: bilan social, indicateurs sociaux, contrle de
gestion sociale et audit social.
Ainsi, linstar des entreprises europennes, les entreprises maghrbines cherchent elles aussi
amliorer leurs pratiques managriales; en matire de GRH, elles prsentent un cas
relativement spcifique puisquelles ont engag de profondes rformes sur le plan
conomique et juridique afin daccroitre leurs situations, ainsi la Gestion des Ressources
Humaines est une composante pratiquement absente dans les petites et moyennes entreprises
maghrbines et se rduit une simple administration du personnel, et dans les grandes
entreprises, les pratiques managriales sont beaucoup plus dveloppes , comptitivit et
ouverture sur linternational oblige.
Parmi les outils prconiss dans le pilotage social, il y a lAudit des Ressources Humaines ;
dfinit par Jean Marie Peretti(2001) comme tant un examen professionnel qui se base sur
des rfrentiels pertinents afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la
contribution des RH aux objectifs dune organisation et dmettre les recommandations
damlioration de la qualit de la GRH Laudit des RH est aujourdhui une des pratiques du
management des Ressources Humaines les plus en vogues, Alain Meignant (2009) prcise que
cest un outil de pilotage sappuyant sur la recherche et la vrification de preuves factuelles
sur les faits vrifis.
Lobjectif de notre communication consiste apprhender, par le biais dune enqute lance
au sein dun chantillon dentreprises maghrbines, la pratique de laudit des Ressources
Humaines et de mettre en vidence son importance et contribution la performance de
lentreprise; il sagit daborder dans un premier temps, les caractristiques de la GRH au
Maghreb ainsi que le lien entre les pratiques RH et la performance organisationnelle, et dans
un deuxime temps, de dresser un tat des lieux sur la pratique de lAudit RH au Maghreb et
son apport lentreprise travers la prsentation des rsultats de ltude.

1. LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES

ENTREPRISES MAGHREBINES ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Cette premire partie a pour objectif de mettre en vidence dans un premier temps, les
spcificits de la GRH au Maghreb, et dans un deuxime temps de faire un cadrage thorique
des concepts de performance organisationnelle et dAudit des Ressources Humaines.

LA GRH AU MAGHREB : E TAT DES LIEUX

Les pays du Maghreb, ont capitalis de nombreuses rformes ; il est difficile dimaginer la
GRH au Maghreb sans lui donner sens travers des contextes politiques, sociaux et
Besseyre des Horts C.-H. 2002. La GRH est-elle cratrice de valeur ? Une application au cas du e-RH ,
Revue GRH, n46, pp. 2-16.
1

institutionnels (Louart &Scouarnec, 2005); lhistoire de la GRH au Maghreb ne peut tre

dcrite sans se rfrer aux diffrents vnements historiques vcus par ces pays, quoique
spcifique au contexte de chaque pays, mais qui ont des traits similaires permettant ainsi
linstauration dun systme de GRH.
Ainsi, de la colonisation, en passant par la privatisation, et en arrivant louverture et la
mondialisation, ces tapes ont eu des rpercussions sur le processus organisationnel des
entreprises en Algrie, Maroc et en Tunisie.
Dabords, il y a eu les rformes quont connu ces pays (Matmati, 2006), elles ont t inities
des rythmes et selon des approches diffrentes mais globalement elles se sont traduites par :
Rachat dune partie ou la totalit du capital des entreprises Publiques : Privatisation,
Suppression des monopoles de lEtat.
Grande ouverture lIDE (Investissements Directs Etrangers).
Ensuite, la cration dassociations dappui aux entreprises, regroupant les professionnels du
domaine RH(Matmati,2005) : AGEF2 au Maroc, ARFORGHE3 en Tunisie, et lALGRH4 en
Algrie, dont lobjectif est le partage des expriences, la diffusion des bonnes pratiques
locales ou internationales, et la construction de liens avec des associations similaires dans le
monde, ces associations ont constitu un facteur de progrs immense pour la fonction GRH au
Maghreb et ont contribu donner de la visibilit cette fonction.
Paralllement, des cabinets de conseil dans le domaine des RH, ont t crs, dots de
consultants, ils apportaient le conseil et le renforcement ncessaires aux cadres dans lexercice
de leurs fonctions en RH.
Enfin, la GRH au Maghreb a t structure travers la mise en place du cadre juridique
appropri qui rpond au besoin des entreprises et aux employs et clarifie les droits et devoirs
de chacun.

LES PRATIQUES DE GRH DEVELOPPEES AU SEIN DES ENTREPRISES MAGHREBINES

Malgr les nombreuses rformes, la fonction RH dans le Maghreb se heurte plusieurs
obstacles empchant sa relle mise en uvre ; au Maroc elle est en mal de structuration
(Bentaleb, 2000), en Algrie elle est en mal de dfinition (Khiat, 2010) et en Tunisie elle est
en mal dinstauration entre modernisme et autoritarisme (la culture du Flou) (Zghal, 2000)
Les pratiques RH sont certes, spcifiques chaque pays, mieux encore la taille, au secteur
dactivit et la culture au sein du Mme pays - les facteurs de contingence conditionnent
amplement les pratiques mises en uvre (Bayad et al.1994, p.238)- mais lvolution et la
structure de la fonction RH au Maghreb est relativement similaire dans les trois pays :
-Le secteur informel : Les pratiques de GRH sont non structures, ladministration du
personnel est effectue de faon traditionnelle, en labsence du minimum requis : contrat de
travail, fiche de paie, rglement intrieur. A noter quau Maroc ce secteur compte en
moyenne 1,55 millions unit de production5;
-Les PME :Occupant la plus grande partie du tissu conomique des entreprises Maghrbines,
les PME/PMI sont caractrises par une certaine hybridation des pratiques GRH (Frimousse
& Peretti, 2005),elles disposent de quelques outils de gestion et dadministration du
personnel, la fonction RH est effectue par la direction elle-mme ou dlgue un agent
Association des Gestionnaires et Formateurs
Association des Responsables de Formation et de Gestion Humaine dans les Entreprises
4 Association Algrienne des Ressources Humaines
5 Les rsultats du Haut-Commissariat au Plan(HCP), Maroc Dcembre 2009
2
3

comptable ou administratif, les outils sont limits au minimum indispensable : traitement

rgulier de la paie du personnel, dclarations aux organismes sociaux, pointage
-Les grandes PME quant elles sinspirent de leurs confrres europens et disposent dune
entit ddie la fonction RH, qui, en plus du minimum indispensable ladministration du
personnel, ont des dispositifs de formation, de recrutement et de communication interne ;
-Les grandes entreprises : Filiales de multinationales, ou groupes nationaux publics, ces
entreprises disposent de services ou directions ddis la fonction RH avec lexistence de
procdures formalises de recrutement, formation, rmunration et GPEC. Le mode de
Management de ces entreprises ressemble fortement celui pratiqu au sein des entreprises
europennes, qui, quel que soit leurs secteurs dactivit et leurs catgories adoptent toutes,
les bonnes pratiques managriales qui sont en Vogue en Europe.
A noter que dans les filiales dentreprises multinationales, les mthodes et outils de gestion
sont transposs tels quils sont mis en uvre au niveau de la maison mre, avec quelques
adaptations au contexte local : facteurs de contingence (Lawrence et Lorsch, 1994)

2. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET AUDIT DES RESSOURCES

HUMAINES : CADRAGE THEORIQUE
Les premiers travaux qui ont voqu le lien entre GRH et performance organisationnelle
trouvent leurs origines dans les approches dveloppes par Chrtien, Arcand G., Tellier et
Arcand M. (2005).
Ces travaux se sont bass sur les thories issues autant de la stratgie, de la finance, de
lconomie que de la psychologie, (Becker et Huselid, 1998).
Lapproche stratgique des Ressources Humaines,
Fonde principalement sur la thorie des ressources (Wenerfelt, 1984), les ressources de
lentreprise, pour constituer un avantage concurrentiel durable, doivent tre gnratrices de
valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney, 1991; Pfeffer, 1994).
En effet, les difficults rencontres par les entreprises ont dplac lintrt depuis les variables
externes comme son positionnement sur le march, vers les variables internes ; laccent a t
mis sur la dimension sociale et plus prcisment sur les Ressources Humaines, qui peuvent
procurer un avantage concurrentiel durable (McMahan, Virick et Wright, 1999; Becker et
Gerhart, 1996).
Lapproche financire des Ressources Humaines
Cette approche a abord les pratiques de gestion des Ressources Humaines sous langle de la
coordination optimale des salaris permettant soit de rduire le risque daffaires dune
entreprise, soit datteindre le rendement vis de ses actifs (DArcimoles 1995, Lepak et Snell
1999), posant galement la question du lien.
Lapproche conomique des Ressources Humaines
Lapproche conomique est base sur trois thories, celle du capital humain, la thorie des
cots de transaction et la thorie de lagence.
Selon la thorie du capital humain (les annes 60), les connaissances, les habilets et les
comptences dtenues par les individus reprsentent, au mme titre que les autres actifs
corporatifs, une source de valeur conomique pour la firme, ces travaux thoriques justifient
la capacit dactivits de gestion des Ressources Humaines augmenter la valeur du capital
humain dans tout genre dentreprise (Hashimoto, 1990; Pfeffer, 1998; Baron et Kreps, 1999).
La thorie des cots de transaction (Coase 1937; Williamson, 1979, 1981) postule que les
agents ne sont dots que d'une rationalit limite et se comportent de manire opportuniste.
4

La thorie de lagence (Jensen et Meckling ; 1976, Jones et Wright 1992) rapproche le

comportement dune entreprise de celui dun march dans le sens o il rsulte dun processus
dquilibrage complexe. Elle considre les pratiques de GRH comme une forme de contrat
susceptible de rduire les risques induits par la relation dagence.
Lapproche psychologique des Ressources Humaines
Dans cette approche les motivations du personnel ainsi que leurs satisfactions sont des
facteurs qui influencent positivement sur le rendement au travail et chemin faisant sur la
rentabilit de lentreprise (Coase 1937; Williamson, 1979, 1981).
Ainsi, les diffrentes approches avances dmontrent que les pratiques de GRH ont une
influence non indniable sur les comptences des salaris, au travers lacquisition et le
dveloppement du capital humain au sein de lentreprise.
Sinscrivant dans une logique damlioration des performances, laudit social est loutil le
plus privilgi mettre en place (El Abboubi & El Kandoussi, 2008) qui permet de dresser un
tat des lieux sur la fonction RH, en effet, il demeure le meilleur alli pour rduire les risques
auxquelles les entreprises sont confrontes.
Igalens (2000) dfinit laudit des Ressources Humaines comme tant un jugement port
sur la qualit des Ressources Humaines dune organisation
Feron (2005) avait dmontr que laudit social contribue la performance selon la logique de
recherche par lentreprise: Economique ou globale
Dans la logique de performance conomique ( Friedman, 1962), laudit social a pour but de
se focaliser sur les processus qui vont permettre de matriser les structures de cots (recherche
dun avantage concurrentiel par le prix) ou d accrotre la contribution des Ressources
Humaines la performance de lentreprise, en mettant laccent sur le capital humain de
lentreprise et la matrise des investissements fait pour lacquisition, la fidlisation et le
dveloppement dun portefeuille de comptences align avec la stratgie de
lentreprise(recherche dun avantage concurrentiel par la diversification)
Dans la logique de performance globale (conomique, sociale, environnementale, socitale)
Freeman (1984) : laudit social se retrouve confront des objectifs et des pratiques originales
par rapport celles sur lesquelles il se focalise habituellement, avec une extension du regard
vers des acteurs partenaires chappant au lien salarial, et des primtres dimpact aux
frontires floues.
Laudit social en tant que pratique de la GRH sinscrit dans la logique de cration de la valeur
et de contribution la valeur organisationnelle ; en effet laudit social qui se veut tre un
examen professionnel, qui se base sur des rfrentiels pertinents afin dexprimer une opinion
sur les diffrents aspects de la contribution des Ressources Humaines aux objectifs dune
organisation et dmettre des recommandations damlioration de la qualit de la gestion des
Ressources Humaines (Peretti, 2001), devrait contribuer coordonner les audits effectus
par les responsables RH dans chacun de leurs services (recrutement, rmunration, formation,
etc.) pour assurer une meilleure cohrence des actions correctrices proposes afin damliorer
la performance globale.
Quel est son apport aux entreprises Maghrbines ? Cest la question laquelle on va essayer
de rpondre dans la partie suivante.

3. PILOTAGE ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE A TRAVERS LAUDIT DES

RESSOURCES HUMAINES : ETUDE EMPIRIQUE
Cette deuxime partie consistera prsenter les rsultats de ltude sur la pratique de laudit
des Ressources Humaines, ainsi que sa contribution la performance.

CADRE ET METHODOLOGIE DE LETUDE

La prsente tude a pour objectif de dresser un tat des lieux sur la pratique de laudit des
Ressources Humaines et son apport lorganisation, ltude est donc purement exploratoire,
qui vise ressortir les avis et les perceptions des Cadres RH, vis--vis de la pratique de laudit
RH.
Pour raliser notre tude nous nous sommes intresss aux grandes entreprises, notre choix
nest pas fortuit, nous avons orient notre choix vers la grande entreprise, parce quelle est
susceptible de disposer dune cellule ddie la Fonction RH, et donc une pratique de laudit
social. La dfinition dune grande entreprise a toujours fait lobjet de controverse, en effet si
la plupart des pays se rfrent aux mmes critres pour dfinir cette catgorie d'entreprises
(taille de l'effectif, montant du CA et/ou du total du bilan), les seuils utiliss varient
considrablement d'un pays l'autre, nous avons donc retenu la dfinition de lInsee qui
retient pour la grande entreprise un nombre de salaris suprieur 500 personnes et un
chiffre daffaire dau moins 500 millions de Dirhams.
Lchantillon de notre tude recouvre une soixantaine dentreprises rparties entre le Maroc,
lAlgrie et la Tunisie ; Etant donn quau moment de la rdaction de la prsente tude
lenqute est toujours en cours de ralisation, nous nous contenterons de prsenter dans cette
communication, les rsultats de lenqute mene auprs de 30 entreprises Maghrbines
rparties part gal entre les 3pays (10 entreprises dans chaque pays).
Pour pouvoir mener notre tude quantitative il a fallu mettre en place un ensemble de critres
afin de dresser ltat des lieux, ce dernier ne peut reflter que les entreprises enqutes, et
partant, les rsultats ne peuvent tre largis lensemble des entreprises Maghrbines.
Nous avons retenu les critres suivants :
Typologie dentreprise : la grande entreprise ;
Secteur dactivit : Secteur Secondaire regroupant des entreprises de diffrentes
branches dactivits ;
Nationalit des entreprises : nous avons choisi, part gal au sein de chaque pays, les
entreprises nationales et multinationales, le but tant de vrifier limpact de la
nationalit de lentreprise sur ses pratiques RH, et entre autres sur la pratique de
laudit RH.
Nayant pas de donnes officielles sur la liste des entreprises dans les trois pays, nous avons
constitu notre base de sondage :
Au Maroc nous nous sommes bass sur la liste des grandes entreprises marocaines, fournie
par le Magazine les 500 de 2010, elle regroupe lensemble des grandes entreprises nationales,
multinationales et mixtes, qui ont ralis de bonnes performances conomiques et sociales.
En Algrie, la collaboration avec lALGRH travers son Directeur par Intrim Mr
Abdlhamid Maiza, nous a t dun grand apport, dabord pour valider le questionnaire,
ensuite pour le diffuser auprs des entreprises Algriennes ;
En Tunisie, nous nous sommes bases sur la liste des entreprises diffuses par le ministre
Tunisien de lindustrie, ainsi que sur les diffrentes bases de donnes disponibles.
6

Devant limpossibilit dtre prsent en Algrie et en Tunisie pour diffuser directement le

questionnaire auprs des entreprises de lchantillon, nous nous sommes bass sur les rseaux
sociaux professionnels (Linkedin et Viadeo) cette mthode nous a facilit la prise de contact
avec notre cible (Cadre et directeurs RH), et chemin faisant la diffusion du questionnaire
auprs des entreprises.
Ladministration du questionnaire sest faite avec le logiciel SPSS17.0.

LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES : PRESENTATION DES RESULTATS DE L ETUDE

-

Dfinition de laudit RH

Dfini par J.Igalens dans luniversit de printemps de laudit social en 2011, comme tant
un bout de projecteur sur une zone dombre , laudit des RH est un processus mthodique
qui vise apprcier la qualit des Ressources Humaines au sein de lentreprise ;
Contrairement aux rsultats prsents par Voynnet-Fourboul( 2005) , lors des universit de
printemps et dt de laudit social Marrakech et Lille, le terme daudit social nest plus
assimil une procdure lourde, source de perception ngative chez les DRH, au contraire,
83% des entreprises maghrbines enqutes voient en laudit des RH, un outil damlioration
du Management des Ressources Humaines, 10% dentre elles considrent quil sagit dune
valuation de la performance sociale des entreprises, et 7% considrent quil sagit dun
moyen de contrle de la fonction RH.
- Place de laudit RH
La culture daudit et dvaluation est omniprsente dans lensemble des entreprises, lanalyse
dmontre la coexistence de laudit RH avec les autres types daudit ; il ressort de lanalyse
que les certifications qualits sont un pralable et un excellent outil permettant linstauration
dune culture daudit des RH, et cela grce aux audits qualits organiss rgulirement dans le
cadre de la certification.
Lenqute rvle aussi que lexamen des tats financiers de lentreprise travers laudit
comptable et financier est le plus pris des audits, il est pratiqu par toutes les entreprises
maghrbines enqutes sans exception, suivi par laudit qualit 27%, laudit commercial
16%, laudit des Achats et logistique 14% et laudit de production 8%.
- La pratique de laudit des Ressources Humaines
Les cadres et Directeurs Ressources Humaines sont conscients du rle jou par laudit des
RH et de son apport lentreprise, ce titre plusieurs rles lui sont assigns :
- Apprciation de la pratique des Ressources Humaines dans lentreprise des normes
(nationales ou internationales)
- Diagnostiquer les sources ventuelles de dysfonctionnement
- Sassurer de la cohrence des pratiques RH avec la politique Ressources Humaines
- Rechercher lefficacit des dcisions prises dans le domaine des Ressources Humaines
- Assumer lutilisation efficace et conomique des Ressources Humaines
Lanalyse dmontre que 53% des entreprises enqutes dclarent pratiquer laudit des RH,
elles se rpartissent comme suit :
Pays enqut
Algrie
Maroc
Tunisie

Pratique de l'audit RH
40%
60%
60%

45% de ces entreprises prfrent confier la ralisation de laudit des RH des organismes
spcialises, qui prsentent lavantage dun regard neuf vis--vis des processus RH mis en
7

place et nhsitent pas questionner lvidence. Lauditeur externe nest toutefois pas
toujours au fait de la culture particulire de lentreprise, cest pour cela 55% des DRH
considrent que les auditeurs internes, sont mieux placs pour raliser cet audit.
Laudit social est aussi une mission aux dimensions variables (Couret et Igalens ,1988). Vu
quil peut tre soit une mission dapprciation de la conformit de la pratique sociale des
rfrentiels, soit une mission de recherche de lefficacit des pratiques sociales ou enfin une
mission dordre stratgique de lentreprise. 56% des entreprises pratiquant laudit des RH,
privilgient laudit de conformit, qui vise vrifier les procdures mises en place avec les
normes nationales et internationales; laudit defficacit et des risques et valeurs sont les
moins utiliss.
- LES DIFFERENTS TYPES DAUDITS MIS EN PLACE
Lenqute sur laudit RH fait ressortir que la rmunration constitue le premier domaine
valu dans le cadre de laudit des RH, et cela hauteur de 21% , ce qui rejoint ce qui a t
dmontr sur le plan international, en effet il est lune des missions les plus importantes de
laudit social(Igalens et Peretti, 1986),ainsi, au carrefour de disciplines varies, le droit du
travail, la gestion financire et prvisionnelle, la psycho-sociologie, laudit des rmunrations
apporte aux directions dentreprise un jugement motiv et indpendant sur :
- La conformit de leurs outils et de leurs politiques de rmunrations ltat du droit et
des rgles internes ;
- Lefficacit de leurs procdures et la qualit de leurs informations en la matire
- La nature et le degr de maitrise des risques lis aux politiques salariales,
En 2me position nous trouvons laudit de la formation, qui vise valuer le retour sur
investissement, et la cohrence des ralisations au niveau de la formation avec les objectifs
qui lui ont t assigns, les entreprises maghrbines recourent cet audit hauteur de 19%
De faon dtaille et par ordre dimportance, les lments qui font le plus lobjet de laudit
RH sont :
- Laudit de la fonction RH ;
- Laudit des recrutements
- Laudit de la gestion de carrire
- Laudit du climat social
- Laudit des conditions de travail
- Laudit de la conformit au droit du travail
- Laudit de la RSE
73% des entreprises maghrbines enqutes estiment que le recours laudit RH est une
ncessit pour faire le point sur la fonction RH, les 27% restantes confirment que laudit des
RH est obligatoire en cas de changements organisationnels ou stratgiques tels que les : les
oprations dacquisitions, fusions, restructurations
Enfin, Sur les 9 entreprises maghrbines qui pratiquent laudit par leurs propres moyens, 3
entreprises seulement disposent dune cellule ddie laudit RH, et dauditeurs sociaux
capables dtablir un diagnostic, et dots de comptences cls tel que la rigueur lorganisation,
ainsi que le sens dcoute et danalyse.

APPORT DE LAUDIT DES RESSOURCES HUMAINES AU PILOTAGE DE L ACTIVITE RH

Les entreprises maghrbines sont conscientes de la problmatique du pilotage de lactivit
Rh, les rsultats de ltude dmontrent que Le tableaux de bord constitue loutil le plus
privilgi dans le pilotage social, puisquil permet aux responsables de se situer rapidement
travers les indicateurs sociaux : absentisme, turnover, heures supplmentaires effectues
Le bilan social mme sil ne constitue pas une exigence au Maroc et en Algrie(en Tunisie il
est prconis), il est aussi utilis comme un outil de pilotage social hauteur de 20%, le bilan
8

social rcapitule les principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation de

lentreprise dans le domaine social.
Laudit des Ressources Humaines quant lui, est considr comme tant un outil de pilotage
social hauteur de 17%, ces rsultats corroborent avec les lments avancs par certains
auteurs (Alain Meignant, (2009), sur laudit social comme tant un outil de pilotage
indispensable au Management stratgique et oprationnel des ressources Humaines.

Dterminer lapport de laudit des Ressources Humaines la fonction RH au sein de

lentreprise en particulier et lorganisation en gnral, est un exercice complexe, qui est du
limportance des enjeux dans la Gestion des Ressources Humaines et la difficult
dapprcier limmatriel, linformation sociale nest pas systmatiquement chiffre.
Trois grandes rponses ont t rvles par les rpondants pour dcrire leurs perceptions
quant lapport de laudit RH la fonction RH, cette question se sont exprims la fois
des rpondants qui ont une pratique de laudit social et ceux qui nen ont pas mais qui ont des
attentes par rapport laudit social et seraient susceptibles dy avoir recours dans lavenir.
Lamlioration du Management des RH constitue lapport le plus important dans lequel
laudit des ressources Humaines contribue, et cela hauteur de 49% ;
31% des rpondants estiment que laudit des RH et un moyen pour assurer la cohrence de
toutes les activits RH avec les normes quelles soient nationales ou internationales

La contribution de laudit des RH peut tre dmontre sur dautres volets (Peretti, 2001) :
La scurit : il vise identifier et rduire les risques lis au non-respect des
rglements internes et externes.
La qualit de linformation : il vrifie que les dcisions sont prises sur la base dune
information pertinente et opportune.
Lefficacit : il identifie les risques de non ralisation des objectifs
La matrise des cots : ce niveau, lauditeur tente de cerner les sources de gaspillage
des ressources, et de contrecarrer les cots cachs.
Lamlioration des choix stratgiques.

CONCLUSION
LAudit des Ressources Humaines, est une pratique naissante dans les entreprises
maghrbines, les rsultats prliminaires de ltude dmontrent quil sort de sa marginalit, Les
entreprises sont de plus en plus nombreuses sengager dans des audits des RH, qui sont non
seulement de conformit mais aussi defficacit, laudit RH permet ainsi la fonction RH de
crer de la valeur et dassocier performance conomique et performance sociale.
La responsabilit sociale des entreprises poussent aujourdhui laudit RH devenir plus
global et introduire lthique dans sa mise en uvre ; ainsi sa contribution la gestion des
Ressources Humaines et la performance globale sera plus explicite, toutefois, cet objectif
ne peut tre atteint sans que la GRH ne devienne elle-mme responsable.

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12

LES PRATIQUES DE DEVELOPPEMENT

DURABLE ET DE RSE EN REGION PACA :
LA SPECIFICITE DES PETITES ENTREPRISES
EN QUESTION
Vronique BON
Matre de Confrences
vn.bon@wanadoo.fr

Alain LACROUX
Matre de Confrences
alain.lacroux@wanadoo.fr

Pierre TELLER
Matre de Confrences
pierreteller@gmail.com

Corinne VAN DER YEUGHT

Matre de Confrences
corinne.vanderyeught@free.fr

INTRODUCTION
Alors que la norme mondiale ISO 26 000, vote fin 2010, consacre
ladossement de la responsabilit socitale des organisations (RSE)
lobjectif du dveloppement durable (DD) de la plante, les petites
entreprises, par ailleurs peu reprsentes dans le processus dlaboration de la
norme, sont-elles en mesure de rpondre cette exigence de responsabilit ?
Portent-elles des spcificits susceptibles de favoriser ou de contrarier un tel
engagement ?
Si la spcificit de lidal-type PME a fait lobjet de multiples travaux, en
particulier dans le champ de la responsabilit socitale, le rapport des PME
au dveloppement durable (perceptions et pratiques) est essentiellement
interrog par le biais dtudes qualitatives sans que lhypothse dune
ventuelle spcificit ait t soumise au test statistique. Notre tude sinscrit
dans cet espace encore peu explor par les mthodologies quantitatives. Nous
avons tout dabord constitu une base de donnes runissant ce jour 156
organisations, parmi lesquelles 135 entreprises de la rgion PACA. Puis,
nous avons labor un questionnaire qui a t administr en face face. Les
1

donnes recueillies ont fait lobjet de tests systmatiques visant comparer

les petites entreprises (PE, moins de 50 salaris) et leurs homologues de plus
grande taille (Moyennes et Grandes entreprises, MGE).
La premire partie de cet article labore le cadre conceptuel et thorique de la
recherche. Aprs avoir dfini les concepts de dveloppement durable et de
RSE, nous examinons comment la littrature en Sciences de gestion
apprhende la spcificit des PE en nous intressant plus particulirement
aux travaux en RSE/DD inscrits dans un champ que Torrs qualifie de
paradigme de la spcificit . Cette revue de littrature fait merger les
questionnements guidant la recherche quantitative engage. Aprs une
prsentation de la mthodologie retenue, la seconde partie est consacre
lexpos des spcificits identifies au sein des petites entreprises et des traits
quelles partagent avec leurs homologues de plus grande taille (perceptions et
pratiques). A lvidence, les rsultats statistiques conduisent relativiser les
prsomptions tablies partir de la littrature, mme si certains traits
spcifiques sont identifis ou confirms. En conclusion, nous discutons la
porte et les limites de ces rsultats.

1. DIFFUSION DE PRATIQUES RSE ET DD DANS LES PETITES

ENTREPRISES

1.1. V ERS UNE APPROCHE INTEGRATIVE DU DD ET DE LA RSE

Le dveloppement durable a reu une dfinition officielle en 1987 dans un
rapport onusien intitul Our common future . Il invite les Etats engager
un mode de dveloppement qui rponde aux besoins du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs .
Originellement adresse aux Etats, lexigence de durabilit est
progressivement tendue aux organisations et en particulier aux entreprises
(sommets de la Terre organiss Rio en 1992 et Johannesburg en 2002).
Depuis, le DD est devenu un dfi stratgique majeur pour un nombre
croissant dorganisations qui lintgrent progressivement dans leurs
pratiques. Son succs (dans les discours, du moins) a contribu celui de la
RSE, en Europe, certains auteurs voyant mme une sorte de filiation entre les
deux concepts (Combes, 2005 ; Acquier et Aggeri, 2007 ; Capron et QuairelLanoizele, 2010). Pourtant, lintgration du DD dans lentreprise ne va pas
de soi car elle suppose de rompre avec la vision classique de la firme pour
adopter une vision surplombante intgrant les parties prenantes
(Dontenwill, 2005), voire la sphre dinfluence (ISO 26000). En se fixant des
objectifs de RSO/DD, lentreprise endosse donc de nouvelles responsabilits
qui ne se limitent plus accrotre ses profits au bnfice des seuls
actionnaires (Friedman, 1970) mais supposent une prise en compte de ses
diffrentes parties prenantes (ou stakeholders) selon une approche largie de
2

la performance. Freeman (1984) dfinit un stakeholder comme tout individu

ou groupe pouvant affecter une organisation ou tre affect par la ralisation
des objectifs de celle-ci (p. 46). Le concept de stakeholder a contribu la
diffusion de la RSE et du DD dans les milieux acadmiques comme dans le
monde des entreprises. Il est qualifi dcumnique par Acquier et
Aggeri (2007, p. 141) en raison de son caractre fdrateur et des
potentialits de refondation thorique quil offre. Il facilite la traduction
micro-conomique des exigences de responsabilit socitale.
Face au dfi que la socit pose lentreprise responsable en matire de DD,
quelles motivations managriales fondent la ralit de cet engagement ?
Lintgration du DD dans les pratiques rsultera notamment de la capacit du
dirigeant identifier les avantages organisationnels induits, renouant en
partie avec une approche instrumentale des parties prenantes (au sens de
Donaldson et Preston, 1995) sinscrivant dans une dmarche stratgique
(Reynaud, 2006) de diffrenciation, de rduction des cots ou daccs des
ressources cls de lenvironnement (Pfeffer et Salancik, 1978). Lengagement
en DD pourra galement rsulter de la volont de maintenir ou de conqurir
une lgitimit produire, une licence to operate comme le proposent les
thories no-institutionnelles (Oliver, 1991 ; Aguilera et al., 2007). Enfin, les
motivations thiques des dirigeants mises en exergue par lapproche
normative des parties prenantes 1 (Jones et al., 2007) sont susceptibles de
fonder lengagement responsable et durable, tant la reconnaissance de droits
des parties prenantes sans pouvoir et sans influence (les populations
qualifies de vulnrables par le guide ISO 26 000) est constitutive des
objectifs du dveloppement durable. Il reste alors savoir comment le
dirigeant de petite entreprise apprhende cet enjeu plantaire. Quels facteurs
motivent ou contrarient son engagement ? Ses perceptions et ses pratiques
rvlent-elles des particularits qui trouveraient leur source dans le
paradigme de la spcificit de la PME-concept tel quil est explor par la
recherche en Sciences de gestion ?

1.2. LE QUESTIONNEMENT D UNE SPECIFICITE DES PETITES

ENTREPRISES EN RSE/DD
Si la recherche en PME sinscrit de faon dominante dans le paradigme de la
spcificit, il est ncessaire ici dinterroger ce cadre de rfrence, den dfinir
les traits ventuels. Les traits de cette spcificit caractrisent la PME en tant
que concept ou encore idal-type (Julien et Marchesnay, 1988). la petite
taille des effectifs et(ou) du chiffre daffaires, sajoutent une gestion
centralise dans les mains dune quipe de direction rduite, une
1

Comme le soulignent Margolis et Walsh (2003), le terme normatif est entendu au sens de la philosophie
morale. Les approches normatives de la Thorie des Parties Prenantes visent ainsi proposer des justifications
morales pour laction.

personnalisation de la gestion autour de la personne du dirigeant-propritaire,

un systme dinformation (interne ou externe) simple et peu formalis, une
spcialisation rduite des tches et un processus de dcision stratgique
empruntant largement lintuition et au bon sens, sans planification formelle.
Torres (2000) dfinit cette spcificit au travers dune proximit
gographique, affective et cognitive du dirigeant-propritaire vis--vis de ses
partenaires et collaborateurs. Courrent et Torrs (2005) soulignent
lambivalence de ces proxmies, synonyme de liens forts vis--vis des
partenaires les plus proches mais galement dexclusion de parties prenantes
loignes. Cette ambivalence se traduit par un management spcifique des
parties prenantes (PP) : les partenaires proches (couramment, les clients, les
employs, les fournisseurs) font lobjet dune attention managriale forte
mais les attentes de la socit ou des pouvoirs publics sont relayes au rang
de proccupations secondaires (voir la revue de littrature de Lepoutre et
Heene, 2006). Jenkins (2004) relve ainsi une moindre sensibilit des
dirigeants de PME aux pressions de ltat, des collectivits locales et des
groupes dintrt, dfenseurs de causes humanitaires ou environnementales.
Les chercheurs ont prcisment interrog cette spcificit de la PME-concept
au regard de sa propension et de sa capacit engager des dmarches
socialement responsables. Ils soulignent limportance accorde aux relations
interpersonnelles, lesquelles favorisent la comprhension et la prise en
compte des attentes des partenaires (Spence, 1999 ; Bon, 2007), une approche
dialectique associe la recherche dun consensus social (Paradas, 2008) et
la constitution dun capital social ou relationnel (Spence et al., 2003 ; Russo
et Perrini, 2010). Les dmarches responsables du manager rsultent alors
dun processus cumulatif long de dveloppement de relations de confiance
avec les PP et de comptences relationnelles. Non soumis la pression
court terme dun actionnariat attach la maximisation des profits, le
dirigeant-propritaire dispose dune marge de manuvre supplmentaire pour
engager une politique responsable (Spence, 2007 ; Jenkins, 2004). Le
systme de gouvernance est en ce sens jug plus propice la mise en acte
dune thique managriale de la responsabilit socitale (Bon et Morlet,
2011). Les valeurs des dirigeants jouent ainsi un rle cl pour expliquer
lengagement responsable de ces entreprises (Murillo et Lozano, 2006 ;
Quinn, 1997). La souplesse et la flexibilit organisationnelle facilitent la
diffusion et la promotion en interne de ces valeurs (Fassin et al., 2011).
Conjointement, les chercheurs pointent les freins la mise en place de
politiques en responsabilit socitale : une latitude rduite au plan financier
relie un accs plus difficile aux ressources de financement, un dirigeant
multifonctions accapar par la gestion quotidienne de lentreprise et des
ressources humaines limites en particulier quand il sagit de structurer ces
dmarches ou de les instrumentaliser (Spence, 1999 ; Jenkins, 2004).
Ces travaux explorant les dmarches socialement responsables des PME et
leur mode de management des parties prenantes fournissent un clairage
4

intressant pour interroger leurs pratiques en management du DD. Au regard

des spcificits prsumes de lidal-type PME, dans quelle mesure ces
entreprises apprhendent-elles et prennent-elles en compte, dans la pratique,
les exigences de cet objectif macro-socital ?
Les questionnements que nous proposons ont jusqu prsent fait lobjet
dune exploration empirique partielle. La grande majorit des tudes
scientifiques conduites sur le thme des politiques en DD/RSE au sein des
petites entreprises en Europe mobilise des tudes qualitatives donnant voir
des processus dengagement bien souvent exemplaires (par exemple, Jenkins,
2009 ; Murillo et Lozano, 2006). Si les facteurs cls de succs de ces
dmarches et les processus dengagement sont apprhends finement, ces
tudes ne permettent pas dinfrer scientifiquement une spcificit. Les cas
retenus sont rarement compars leurs homologues de plus grande taille et
rendent compte dtudes monographiques adaptes ces approches en
profondeur (par exemple, Paradas, 2008). Dans les tudes retenant des
chantillons dentreprises franaises, quand cette comparaison est envisage
(Dupuis et al., 2006; Berger-Douce, 2008), lapproche quantitative nest
gnralement pas assortie de tests statistiques. Plusieurs tudes disponibles en
France sont galement proposes par des organisations professionnelles, en
particulier les chambres consulaires (le baromtre annuel du Crocis-CCI ou
ltude de lACFCI, 2006). Nanmoins, elles distinguent les grandes
entreprises et les PME, en retenant des seuils deffectifs salaris et des
primtres dtude diffrencis. En mobilisant une mthodologie quantitative
dont le dtail est prcis au point suivant, nous souhaitons contribuer
complter les recherches prsentes, ce jour, dans la littrature.

2. DE LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE AUX RESULTATS

2.1. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Questionnant la spcificit de lidal-type PME, nous prenons le parti
denvisager les dmarches des entreprises de moins de 50 salaris
relativement aux entreprises de taille suprieure, suivant en cela les
recommandations de Spence (2007). Les entreprises de taille moyenne (de 50
250 salaris) prsentent en effet des caractristiques organisationnelles
hybrides les rapprochant de la grande entreprise : un systme dinformation
plus formalis, des proxmies moins videntes, associes des marchs
largis et(ou) des parties prenantes plus loignes (Bon, 2007). Ces
entreprises sont galement plus frquemment soumises aux phnomnes de
dnaturation susceptibles dinflchir les spcificits prsumes, en particulier
quand elles ouvrent leur capital et perdent leur indpendance capitalistique
(Le Vigoureux, 2003). Pour mener bien cette tude, nous avons utilis une
base de donnes constitue dans le cadre dun projet de recherche qui
sappuie sur la collecte dinformations auprs des organisations de la rgion
5

PACA via llaboration dun questionnaire interrogeant leurs pratiques et

perceptions en matire de DD. Aprs une phase de pr-test de 15 entreprises,
ce questionnaire a t administr en face face pendant une priode dun an
et demi environ (2009-2010). La base de donnes runit ce jour 135
entreprises (en PACA). Lchantillon se compose dorganisations
appartenant diffrents secteurs dactivit : 46% dans le secteur des services,
38% dans le commerce et un peu plus de 14% dans lindustrie et le BTP. La
taille en effectif salari des entreprises de notre chantillon se prsente
comme suit :
Taille en
effectif
< 10
De 10 49
De 50 250
>250

Frquence
57.7%
22.3%
8.5%
11.5%

Ce questionnaire dune quinzaine de pages aborde plusieurs thmatiques

intressant directement notre question de recherche 2 . Les rpondants
(dirigeants-grants ou entrepreneurs pour 56% dentre eux et responsables de
services pour 44% dentre eux) sont ainsi invits se prononcer sur une srie
de questions fermes explorant les domaines dinvestigation suivants :
- le degr de connaissance du rpondant, en particulier sa capacit dfinir le
dveloppement durable,
- la capacit du rpondant envisager la contribution possible de son
entreprise au DD et lengagement effectif en DD de son entreprise,
- limportance que le rpondant accorde aux enjeux du DD, en particulier les
enjeux sociaux tels que lamlioration des conditions de travail ou encore le
dialogue et lcoute des salaris et les enjeux environnementaux tels que la
gestion des dchets,
- les avantages organisationnels que le rpondant attribue une dmarche en
DD et les facteurs qui motivent son engagement,
- les facteurs susceptibles de freiner son engagement, tels que linsuffisance
des moyens financiers ou encore le manque de temps consacr des actions
en DD.
chaque domaine explor, correspondent des questions permettant des
rponses sous forme dchelles dintervalles. Examinant ces domaines
laune de lhypothse dune spcificit des PE (moins de 50 salaris), nous
avons soumis les rponses une srie de tests de comparaison de moyennes

Le questionnaire tel quil a t administr auprs des rpondants est disponible ladresse web suivante :
http://www.tinyurl.com/3mofue6. Tous les membres du collectif qui ont contribu llaboration du questionnaire
jusqu la collecte de donnes sont cits.

entre PE et MGE (T-test) 3 . Les variables composites utilises dans les

comparaisons ont t obtenues en calculant la moyenne des scores des items
concerns, puis nous avons vrifi lhomognit des chelles en utilisant le
coefficient Alpha de Cronbach. Celle-ci se rvle acceptable pour lensemble
des chelles (Alpha > 0,75), conformment aux normes admises dans ce type
dtude (Evrard et al., 2000, p. 292).

2.2. LES RESULTATS DE L ETUDE : UNE SPECIFICITE DES PETITES

ENTREPRISES EN RSE/DD A NUANCER
Lchantillon retenu montre lvidence que la contribution de lentreprise
au DD est plus difficile apprhender pour le dirigeant de PE, en particulier
dans le domaine social (trs significatif). Ce dirigeant identifie plus
difficilement la porte sociale de lobjectif du DD, reliant davantage le
concept au traitement des enjeux environne-mentaux. La primaut accorde
aux enjeux environnementaux dcoule la fois dun processus originel
dmergence du concept centr sur ces questions (Steurer et al., 2005) et
dune mdiatisation encore largement oriente dans ce sens. Cette perception
des rpondants de PE saccompagne dune connaissance plus limite du DD
et dun engagement dclar moins frquent. Globalement, cette apprhension
plus difficile du concept contribue probablement alimenter la croyance en
un objectif davantage adapt aux grandes entreprises.
TABLEAU 2. CONTRIBUTION POTENTIELLE PERUE, ENGAGEMENT, INTERET
ET CONNAISSANCE
Score moyen
PE (/4)
Contribution au domaine conomique
Contribution au domaine social
Contribution au domaine environnemental
Contribution globale au DD
Engagement dans une dmarche DD
Degr de connaissance en DD

2.62
2.62
2.81
2.72
2.67
2.26

Score moyen
MGE (/4)
3
3.3
3.21
3.16
3.25
2.71

T-test
(sign)
0.02**
0.00***
0.04**
0.05**
0.02**
0.02**

Mme si pour le dirigeant de PE, la contribution potentielle de son

organisation au DD est juge moins vidente, il attache autant dimportance
que les rpondants des MGE aux enjeux environnementaux. A fortiori, il
attribue un score dimportance plus lev aux enjeux intressant son
personnel. Ce rsultat confirme la prsomption dune attention plus soutenue
aux salaris sans indiquer un dsintrt plus marqu pour les questions
environnementales. Il nuance la porte prsuppose dun comportement
gocentrique des dirigeants de PE.
3

Nous prsentons, pour chaque test de comparaison, les scores moyens obtenus ainsi que le niveau de
significativit : lannotation * pour une diffrence peu significative, ** significative, *** trs significative. Les
scores sont tablis partir dune chelle dintervalle 4 niveaux de type : pas du tout daccord , plutt pas
daccord , plutt daccord , tout fait daccord .

TABLEAU 3. IMPORTANCE ATTRIBUEE GLOBALEMENT AUX ENJEUX SOCIAUX

ET ENVIRONNEMENTAUX

Domaine du DD
Les enjeux sociaux
Les enjeux environnementaux

Score moyen Score moyen T-test

PE (/4)
MGE (/4)
3.16
2.9
0.00***
3.07
3.05
0.84 ns

Lexamen du score environnemental par item ne met pas en vidence de

spcificits propres la petite entreprise (voir tableau 4).
TABLEAU

4.

SCORES

DIMPORTANCE

ACCORDEE

AUX

ENJEUX

ENVIRONNEMENTAUX
Liste des items concernant les enjeux environnementaux
Le suivi de la rglementation environnementale
La rduction des missions polluantes
Loptimisation de la consommation des ressources
La gestion des dchets (tri, recyclage)
La gestion lectronique et informatise des documents
Des moyens de construction respectueux de lenvironnement

PE
3.17
3.11
3.15
3.26
3.21
3.03

MGE
3.44
3.27
3.35
3.44
3.32
3.08

T-Test
0.11ns
0.417ns
0.315ns
0.216ns
0.547ns
0.839ns

Les rpondants jugent les enjeux environnementaux tout aussi importants que
leurs homologues, En revanche, le dirigeant de PE a une approche
sensiblement diffrente des enjeux sociaux (voir tableau 5).
TABLEAU 5. SCORES DIMPORTANCE ATTRIBUES AUX ENJEUX SOCIAUX PAR
ITEM
Liste des items concernant les enjeux sociaux
Lamlioration des conditions de travail
Prvention de la sant-scurit au travail
Formation des salaris
Valorisation des efforts fournis par les salaris
Dialogue et coute des salaris
Participation des salaris aux dcisions
Varit des tches accomplies par les salaris
Mise en place dhoraires choisis pour les salaris
Prvention de la discrimination
Prise en compte de lquilibre vie prive/ professionnelle
TIC favorisant le travail domicile

PE
3.33
3.43
3.32
3.28
3.32
2.51
3.04
2.69
3.37
3.09
2.54

MGE
3.46
3.68
3.36
3.04
3.14
2.26
2.5
2.26
3.25
2.61
1.94

T-Test
0.39ns
0.041**
0.83ns
0.125ns
0.18ns
0.15ns
0.07*
0.04**
0.48ns
0.01***
0.04**

Il accorde ainsi plus dimportance des dispositions prenant en compte la

figure du salari au-del des leviers traditionnels de la gestion des ressources
humaines. Il porte plus dintrt lquilibre vie prive-vie professionnelle
des salaris et la mise en place dhoraires choisis ou de dispositifs
favorisant le travail domicile. Ces dispositions sont relier au
fonctionnement plus souple des PE et une moindre spcialisation des tches
en leur sein. Elles rendent compte galement dun effet de proximit. Par
ailleurs, bien quil place les actions de prvention de la scurit et de la sant
au travail en tte de ses proccupations, le dirigeant de PE attribue en
moyenne ces enjeux un score plus faible que le rpondant de MGE. Au sein
des MGE, des relations sociales institutionnalises (prsence ventuelle dun
8

CHSCT) et un impact conomique direct des accidents du travail et des

maladies professionnelles pour les entreprises de cette taille contribuent
certainement expliquer cette diffrence. Cela tant, les PE ne se
diffrencient pas clairement de leurs homologues de plus grande taille en
matire de dialogue et dcoute des salaris ou encore de participation des
salaris aux dcisions. Autrement dit, a proximit entre le dirigeant et le
personnel nest pas diffrenciatrice en la matire, laissant supposer que
linstitutionnalisation du dialogue social au sein dentreprises de plus grande
taille compense en partie un dficit de proximit en dirigeant lattention des
managers sur ces aspects. Concernant les avantages organisationnels et
relationnels que les rpondants attribuent aux dmarches DD, globalement,
ils sont identifis avec moins de force par les dirigeants de PE (voir tableaux
6 et 7).
TABLEAU 6. LES AVANTAGES PERUS REELS ET POTENTIELS DU DD
Liste des items concernant les avantages du DD
Amliorer la rputation de lorganisation
Anticiper et rpondre aux attentes rglementaires
Rduire les cots
Etre en phase avec les valeurs actuelles de la socit
Trouver de nouveaux dbouchs commerciaux
Amliorer la rentabilit des fonds investis
Conserver ou conqurir un avantage concurrentiel
Total score avantages

PE
3.06
3.06
2.46
3.10
2.69
2.41
2.78
2.80

MGE
3.57
3.36
2.71
3.29
3.05
2.63
3.16
3.13

Test F
0.00***
0.09*
0.28ns
0.28ns
0.16ns
0.36ns
0.11ns
0.03**

TABLEAU 7. LE DD COMME MODE DE REPONSE AUX ATTENTES DES PP

Score dimportance par item
Attente de vos salaris
Attente de vos clients ou donneurs dordre
Attente de vos fournisseurs
Attente des collectivits locales
Attente des investisseurs en capital
Attente de vos prteurs
Total score attentes des parties prenantes

PE
2.51
2.65
1.96
2.72
2.14
1.93
2.37

MGE
2.50
3.68
2
3.12
2.38
2.12
2.63

T-Test
0.95ns
0.00***
0.82ns
0.04***
0.33ns
0.41ns
0.09*

Ceci nest probablement pas tranger au fait que lengagement en DD est

moins frquent dans les PE (voir infra). Par ailleurs, les rpondants de PE
hirarchisent les avantages organisationnels du DD comme leurs
homologues, plaant les avantages de march avant les bnfices dune
rduction des cots ou dune meilleure rentabilit des fonds investis. Cela
tant, ils considrent dans une moindre mesure le DD comme un mode de
rponse aux attentes de leurs clients. Ils lapprhendent galement moins
comme la rponse une attente des collectivits locales. Ce rsultat exprime
une ouverture plus rduite des PE envers la communaut locale et un ancrage
territorial moins marqu. La conformation des attentes socitales, codifies
ou non par la loi, reste en tte des avantages perus du DD, mme si
lamlioration de la rputation constitue un avantage moins marqu pour les
rpondants de PE, rejoignant en cela la littrature. En considrant les seules
9

entreprises engages dans des dmarches DD, les facteurs moteurs

dengagement sont partiellement diffrencis (voir tableau 8).
Tableau 8. Les facteurs favorisant lengagement en DD
Liste des items concernant les facteurs dengagement
Le fait quune telle dmarche peut amliorer la rentabilit
Les exigences de mes partenaires commerciaux
Les valeurs promues par mon organisation
Les exigences de la rglementation
Les attentes des partenaires financiers
Les attentes des collectivits locales et des pouvoirs publics
une telle dmarche constitue un devoir moral/les citoyens
une telle dmarche est ncessaire la survie de lentreprise
TOTAL score facteurs dengagement

PE
2.63
2.44
2.96
2.83
1.81
2.66
3.43
2.54
2.65

MGE
3
2.74
3.29
3.21
2.30
3
3.43
2.52
2.96

T-test
0.03**
0.10ns
0.11ns
0.08*
0.02**
0.11ns
1ns
0.94ns
0.013**

La ncessit dun devoir moral envers les citoyens et la promotion des

valeurs organisationnelles constituent les facteurs communment cits en
premier par les rpondants, quelle que soit la taille de lentreprise. En
revanche, les attentes des partenaires financiers et la possibilit damliorer la
rentabilit financire reprsentent des facteurs dengagement moins marqus
au sein des PE. Ce rsultat est relier une indpendance capitalistique plus
frquente qui permet de saffranchir dune pression des investisseurs sur les
politiques. Le score global dimportance des facteurs moteurs en faveur des
MGE semble indiquer une approche plus instrumentalise de ces entreprises
relativement aux PE.
Par ailleurs, globalement, les freins une dmarche DD sont davantage
ressentis par les rpondants des PE (voir tableau 9).
TABLEAU 9. LES FREINS A LENGAGEMENT DE DEMARCHES DD
Liste des items concernant les freins
Un intrt mineur pour la question
Un manque de temps consacrer cette question
Un manque dinformations sur ce que recouvre le DD
Une mconnaissance des instruments de gestion du DD
Une insuffisance de moyens financiers
Une telle dmarche risque de nuire la rentabilit
Des comptences non disponibles/inexistantes en interne
Une offre de services externes peu accessible/peu lisible
Une conjoncture conomique dfavorable
Total Score des freins lengagement

PE
1.68
2.24
2.76
2.86
2.78
2.07
2.46
2.34
2.51
2.40

MGE
1.61
2.39
2.18
2.50
2.18
1.74
2.21
1.82
2.43
2.11

T-test
0.67ns
0.46ns
0.003***
0.07ns
0.008***
0.129ns
0.21ns
0.004***
0.72ns
0.026**

Prcisment, le manque dinformations concernant le DD est apprhend

comme un frein plus important pour les rpondants des PE. Ce rsultat est
rapprocher dun niveau de connaissance plus faible en la matire (voir infra).
De mme, laccs difficile une offre de services externes peu lisible et
linsuffisance des moyens financiers constituent des freins plus marqus au
10

sein des PE. Notons que les PE engages en DD de notre chantillon

sadressent moins frquemment un consultant externe. En revanche, le
manque de temps relat frquemment dans les enqutes (voir par exemple, le
baromtre du Crocis) nest pas davantage peru comme un frein par les
dirigeants de PE. Il en est de mme du dficit de comptences en interne.
Cela dit, un niveau moindre de connaissance et dengagement en DD (relev
prcdemment), peut conduire le rpondant de PE sous-estimer les
comptences dont il a besoin. Enfin, la mconnaissance des instruments de
gestion du DD en tte des freins cits, concerne tout autant les MGE que les
PE, indiquant que linstrument de gestion est considr comme une voie
dentre importante dans le DD, quelle que soit la taille de lentreprise.
Notons que linstrumentation, vecteur de rationalisation est un rducteur de
complexit opportun dans un domaine o le niveau dinformation est rduit.

POUR CONCLURE : DISCUSSION DES RESULTATS ET LIMITES DE

LETUDE
En soumettant au test lhypothse dune ventuelle spcificit des petites
entreprises dans les pratiques en RSE et DD, ltude ralise sest efforce de
combler un vide de la recherche en Sciences de gestion, qui a jusqu prsent
principalement mobilis des mthodologies qualitatives. En rponse nos
questions de recherche, ltude quantitative mene auprs de 135 entreprises
de la rgion PACA conduit des rsultats contrasts o les proxmies
voques dans la littrature prsentent une influence gomtrie variable.
Ces rsultats corroborent partiellement lhypothse dune spcificit des PE
concernant les pratiques en RSE/DD. En effet, si les rpondants des PE
envisagent de faon moins vidente une contribution organisationnelle au
dveloppement durable, sils sengagent moins dans de telles dmarches, ils
attachent autant dimportance que les rpondants des MGE aux enjeux
environnementaux de la durabilit. De mme, si les rpondants des MGE
semblent plus sensibles aux incitations externes, ils citent tout autant que les
PE des motifs moraux dengagement, ce qui suggre une corrlation
cognitive des motivations instrumentales et morales des premiers
(Donaldson, 1995). Concernant les relations avec les salaris, lenqute
montre que lcoute et le dialogue ne sont pas davantage mis en avant dans
les PE. La recherche effectue conduit aussi rejeter deux arguments
couramment voqus : le manque de temps, qui ne constitue pas un frein
spcifique la PE et les questions environnementales, qui proccupent
pareillement les PE et les MGE.
En revanche, les rsultats obtenus confirment certaines spcificits des PE
dans leur apprhension et leurs pratiques en RSE/DD : 1) une prise en compte
spcifique des besoins du salari se traduisant notamment par une attention
particulire porte son quilibre de vie (vie professionnelle/prive) ; 2) une
approche moins instrumentalise du DD et de la RSE ; 3) une valuation
11

moins vidente des avantages organisationnels inhrents de telles

dmarches ; 4) un degr de connaissance moindre du DD. Les rpondants de
PE sont en effet moins en capacit de prciser ce que recouvre le terme de
DD. Ce constat explique leur difficult cerner les avantages
organisationnels du DD. Ils considrent dailleurs le manque dinformations
en la matire comme un frein plus dcisif que les MGE. De fait, les volonts
politiques dune progression des pratiques responsables au sein des PE
gagnent saccompagner doprations de sensibilisation et dinformation
destination de cette population dentreprises. Linsuffisance de moyens
financiers et la difficult daccs des services externes de conseil en DD
sont galement soulignes plus fortement, suggrant l encore le rle que
peuvent jouer les pouvoirs publics en mobilisant des financements
spcifiques en matire daccompagnement externe.
Cela tant, la taille de lchantillon, relativement modre, invite des
conclusions prudentes. La ncessit dadministrer le questionnaire en face
face en raison de sa longueur, rduit fortement les possibilits de collecte
dobservations et accrot le temps ncessaire pour constituer un chantillon
convenable. Or, une priode de collecte plus longue nous exposait une
affectation temporelle des rsultats, dautant que le management du DD est
loin de constituer un domaine stabilis. A fortiori, si la longueur du
questionnaire a linconvnient de compliquer son administration, sa richesse
permet aussi de mettre en vidence certains rsultats indits. Par ailleurs, en
abordant un thme porteur de jugement de valeur, le chercheur expose ses
rsultats au biais psychologique de dsirabilit sociale des rpondants. De
plus, il est probable que les reprsentants et responsables dentreprises
acceptant de rpondre notre enqute soient a priori, plus intresss par le
DD et la RSE. Nanmoins, nous pouvons supposer que ces biais affectent
indiffremment les PE et les MGE, permettant dinfrer des rsultats de nos
observations comparatives. Enfin, bien que les approches quantitatives
restent peu rpandues et peu recommandes pour explorer lengagement des
PME en durabilit (Spence, 2007 ; Paradas, 2008), elles nous semblent utiles
la mise en perspective des tudes qualitatives. Ainsi, le critre
dindpendance/dpendance capitalistique pourrait jouer un rle pour
expliquer certains traits de lengagement en DD des PME, certains auteurs
comme Le Vigoureux (2003) soulignant lincidence de la structure de
proprit des PME sur leurs comportements organisationnels4. Les facteurs
moteurs de lengagement, y compris au sein des PME ne sont probablement
pas indpendants de la structure capitalistique. Plus largement, les designs de
recherche quantitative en RSE/DD constituent une voie ne pas ngliger.

Ltude de notre chantillon sur la base du critre de dpendance/indpendance capitalistique indique par exemple
que la rduction des cots constitue un avantage plus marqu du point de vue des rpondants dentreprises
dpendantes (diffrence trs significative). Cela tant, la taille de notre chantillon ne permet pas ce jour de tester
cette diffrence au sein des seules PE, objet de cette contribution.

12

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LAUDIT SOCIAL: UN DEFI POUR LA

CORRUPTION AVEC LE FONDS SOCIAL
EUROPEEN
Adriana SCHIOPOIU BURLEA
Professeur
Universit de Craiova
aburlea2000@yahoo.it
Marc-Andr VILETTE
Professeur
Groupe ESC Clermont-Ferrand
marcandrevilette@yahoo.fr
Claudiu Mircea OCHETAN
Doctorant
Universit de Craiova

RESUME
La pratique promue dans le domaine du Fonds Social Europen (FSE) en Roumanie a mis en
valeur lexistence du phnomne de la corruption plusieurs niveaux. Le systme complexe
de la corruption peut assez aisment tre dvoil par un processus bien structur et orient
vers la qualit et la quantit des ressources humaines impliques dans les activits
dadministration, dimplmentation et de surveillance du FSE. Laudit social a un double rle:
premirement, il est linstrument qui peut confirmer ou infirmer les rumeurs sur le march ;
deuximement, il peut fournir des solutions viables pour remdier aux effets nfastes de la
corruption.
Mots cls: Fonds Social Europen, corruption, audit social

INTRODUCTION
Le Fonds Social Europen (FSE) est un instrument financier destin aider un pays ou une
rgion se dvelopper par lutilisation efficace et efficiente de la force de travail (la ressource
humaine). Le FSE est considre un lment cl de la stratgie europenne pour 2020 en ce
qui concerne le dveloppement et lemploi des ressources humaines. Pour mettre en pratique
les valeurs dclares, pendant la priode 2007-2013 seront alloues environ 75 milliards
dEuros pour les pays membres de lUnion Europenne.
En Roumanie, le FSE a un double rle :
* il est un instrument de financement des objectifs stratgiques de la politique demploi et des
investissements dans le capital humain par des actions de dveloppement des capacits
institutionnelles et de lefficience de ladministration publique,
1

* les scandales publics mis en valeur par le mass-mdia et le march de rumeurs ont cr pour
le FSE limage dun instrument de promotion de la corruption.
Le march de rumeurs est le lieu o se rencontrent les chercheurs (en qualit dacheteur
dinformation) et les autres acteurs (en qualit de vendeur dinformation) pour transiger des
sujets de recherche qui ne se trouvent pas encore sur le march scientifique, mais qui peuvent
influencer les rsultats des autres recherches (Burlea Schiopoiu, 2011).
Le cadre institutionnel daudit social dans le domaine du FSE intgre une recherche interniveaux qui suppose un niveau organisationnel (les bnficiaires du FSE), un niveau
individuel (la partie prenante qui soit influence, soit est influence par des pratiques
socialement responsables du FSE). En tenant compte de ces deux niveaux danalyse, les
instruments daudit social seront diffrencis en fonction de pratiques socialement
responsables. Le cadre thorique est suggestif pour ltude de cas et offre les mcanismes
ncessaires pour raliser un processus daudit social efficace au niveau organisationnel (au
niveau de luniversit) avec des rpercussions positives sur les autres parties prenantes. Le but
de laudit social est dvaluer le niveau des pratiques de responsabilit sociale des
bnficiaires du FSE. Les pratiques socialement responsables ont le potentiel de maximiser
limpact social du FSE aux deux niveaux (Igalens et Peretti, 2008).
La bureaucratie de la Commission europenne et la complexit des procdures administratives
renforcent limportance de laudit social qui, par ses mcanismes, peut contribuer une
utilisation approprie des ressources financires et humaines. Le FSE est un instrument qui,
en raison de son importance stratgique, doit tre soumis un cycle rgulier daudit social.
Prenant en considration la thorie de lagence (la relation principal-agent), ce cycle daudit
social est un mcanisme qui dcouvre les faits de corruption plusieurs niveaux du processus
de prise des dcisions et dimplmentation du FSE. La performance sociale du FSE est le
masque qui couvre la corruption et qui permet de financer les projets en fonction dune
personne ou dun groupe de personnes dnomms bnficiaires au dtriment de la
majorit.
La littrature concernant limportance de laudit social dans la promotion des pratiques
socialement responsables du FSE, noffre pas un guide et des indications trs claires pour bien
comprendre la liaison entre les mcanismes sociaux et les mcanismes financiers du FSE. Les
mcanismes financiers peuvent tre utiliss pour la promotion de la corruption et agissent au
dtriment du niveau individuel (Mercier et Goux, 2010).
Larticle a la structure suivante : dabord, nous esquissons un historique du FSE ; puis nous
analysons la compatibilit entre les principes daudit social et les valeurs du FSE pour mettre
en vidence limportance de la concordance entre principes et valeurs aux deux niveaux
(organisationnel et individuel). Ensuite, les particularits de laudit social gnres par le
FSE sont analyses dans un double contexte: les bnficiaires, avec leurs avantages financiers
qui contribuent la promotion de la corruption, et les individus qui sont affectes par la
redistribution financire des fonds des salaires au niveau des universits (les bnficiaires).
Enfin, nous discutons les implications de la recherche dans la promotion des pratiques
socialement responsables.

1. LHISTORIQUE DU FSE AU NIVEAU EUROPEEN

Le dbut du FSE date de 1951, quand France, Allemagne de lOuest, Italie, Pays-Bas,
Belgique et Luxembourg ont sign le Trait de Paris. A cette priode ont t cres les
prmisses du FSE, au travers de son prdcesseur, le Fonds de la Communaut Europenne
du Charbon et de lAcier (CECA).
Six annes plus tard, en 1957, le Trait de Rome a institu la Communaut Economique
Europenne et le FSE. Au dbut, le FSE a promu lemploi et a stimul la mobilit
gographique des ressources humaines.
Les annes 60 ont t marques par le chmage et les migrations, et ces phnomnes ont
influenc les valeurs du FSE bases sur la reconversion professionnelle.
Au dbut des annes 70, le FSE a t orient vers des catgories de personnes (par exemple,
les fermires, les jeunes, les femmes, les personnes ges). En 1971, a t ralise la premire
rforme du FSE, qui a orient le financement vers des catgories spcifiques de bnficiaires
(les jeunes chmeurs, les femmes, personnes handicapes et travailleurs gs de 50 ans et
plus).
Les changements produits dans les annes 80 ont chang les priorits du FSE, passant de la
reconversion professionnelle la formation professionnelle. A cette priode, sous la pression
indirecte du march du travail, les contraintes normatives ont commenc tre limines (par
exemple, une personne nest pas oblige de travailler au minimum 6 mois aprs la fin de la
priode de qualification).
En 1988, en raison des difficults dadministration, a t initie une nouvelle rforme du FSE,
qui a vis la dcentralisation du FSE au niveau des tats membres de lUnion Europenne et
une stratgie budgtaire moyen terme. Dans ce contexte, les financements communautaires
ont constitue un supplment pour les actions nationales.
Les annes 90 ont t domines par la globalisation et la socit informationnelle. En 1994, le
taux de chmage a augment fortement et, en 1997, le Trait dAmsterdam a tabli une
stratgie commune pour lemploi. A cette priode, la formation professionnelle, la cration
demploi, lorientation et le conseil des ressources humaines sont devenus des priorits
daction du FSE.
Les annes 2000 ont t ddies la Stratgie de Lisbonne et la Stratgie europenne de
lemploi.
A prsent, a t lanc un nouveau cycle de sept ans pour le FSE (2007-2013). En fonction de
celui-ci, le FSE a parmi ses priorits de dvelopper la comptitivit europenne et lavantage
concurrentiel dans un environnement incertain et global. Ces priorits ncessitent des
employs flexibles, trs efficaces et qui disposent de comptences multiples.

2. LA COMPATIBILITE ENTRE LES PRINCIPES DAUDIT SOCIAL

ET LES VALEURS DU FSE
Les principes de laudit social sont construits autour de la responsabilit sociale dune
entreprise, dune institution, dun organisme national ou international. La globalisation et la
crise financire et conomique ont dvelopp de nouvelles facettes de la responsabilit sociale
et ont gnr de nouveaux dfis pour laudit social (Burlea Schiopoiu et al., 2010).
Les nouvelles facettes de la responsabilit sociale ont t rdiges autour des parties prenantes
(stakeholders) et de la lgitimit. Le rle de partie prenante est reconfigur en fonction de flux
des acteurs sur le march, et de la ncessit dvaluation permanente de la performance
conomique, sociale et financire (Levy et al. 2010).
Les nouveaux dfis pour laudit social sont gnrs par la dissipation des responsabilits
thiques et lgales entre lagent et le principal.
Les principes suivants daudit social sont subordonns au but de ce processus et aux besoins
des parties prenantes :
* lthique : reflter lthique et les intrts de chaque partie prenante,
* valuer et prvenir les risques sociaux: mettre en valeur chaque dfi qui reprsente un
risque social rel pour la performance sociale et conomique,
* comprendre les particularits des activits sociales en relation avec les intrts et
lexprience des parties prenantes,
* partager lexprience entre les parties prenantes: le management des connaissances, la
globalisation et la crise financire exigent un circuit des informations et de bonnes pratiques
entre les parties prenantes,
* impliquer les parties prenantes dans le processus de prise des dcisions peut avoir des
rsultats positifs qui se refltent dans la qualit des dcisions et dans leur pertinence,
* laborer des standards et des indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour valuer et
mesurer la performance sociale et conomique : ces standards et indicateurs sont conus
pour amliorer la culture organisationnelle par des bonnes pratiques venues des parties
prenantes et de la concurrence,
* vrifier lintgrit des personnes impliques dans le processus daudit social:
lexprience et lthique des personnes impliques dans laudit social sont des qualits
ncessaires et importantes pour le succs de ce processus,
* assurer la transparence des activits sociales: pour dterminer limpact social dans une
communaut, le processus daudit social doit tre guid par la transparence des standards et
des attentes,
* divulgation/dvoilement des informations ncessaires pour que les parties prenantes
prennent des dcisions en consensus avec la transparence et la lgitimit.
Les valeurs du FSE sont en consensus avec les principes daudit social parce que la qualit
demploi se trouve la base de ces deux instruments (tableau n 1).

Tableau n 1. La liaison entre les valeurs du FSE et les principes daudit social
Les valeurs du FSE
Les principes daudit social
* aider les jeunes s'insrer sur le march
* lthique
du travail
* valuer et prvenir les risques sociaux
* promouvoir l'galit entre les femmes et * impliquer les parties prenantes
les hommes
* assurer la transparence
* lutter contre l'exclusion sociale et la
* divulgation/dvoilement des
discrimination
informations
* former des travailleurs plus gs sur le
* partager lexprience
lieu de travail
* impliquer les parties prenantes
* doter les salaris de comptences varies
*mettre en uvre des stratgies en matire
d'emploi
* promouvoir la cohsion conomique et
sociale
* rpondre aux demandes du march du
travail

* comprendre les particularits

* impliquer les parties prenantes
* laborer des standards et des
indicateurs quantitatifs et qualitatifs
* vrifier lintgrit des personnes
impliques dans le processus daudit
social

Les experts de la Commission Europenne (2011), considrent que lapproche base sur les
principes trs clairs est une approche importante pour assurer lefficacit de la lgislation
concernant les rapports non-financiers et pour responsabiliser les organisations dans le
processus didentification des indicateurs cls de la performance sociale.
Les valeurs du FSE sont assures par un processus daudit social efficace. En consquence,
laudit social est un processus positif, mme sil est intgr dans laudit financier-comptable
et est rduit une simple vrification des documents qui nassurent pas leur conformit avec
le Code de Travail ou avec les autres lois de droit du travail.

3. LES PARTICULARITES DAUDIT SOCIAL GENEREES PAR LE

FSE
Notre recherche est base sur des informations trouves sur les sites web du FSE en
Roumanie (rapport public, situations des projets approuvs ou contracts), sur des interviews
informelles avec des acteurs anonymes qui travaillent dans lenvironnement universitaire, et
sur des informations collectes sur le march des rumeurs. La validation de la vracit des
informations trouves sur le march des rumeurs a t confirme par plusieurs scandales de
corruption qui ont t prsents par les mass-mdias. La nature sensible de ce sujet na pas
permis lutilisation des techniques qualitatives. Notre objectif a t dlaborer une thorie
concernant laudit social prenant en considration les dtails et les informations disponibles
dans diffrents environnements (acadmique, mass-mdia, conomique) et fournis par des
discussions et des histoires individuelles.
Ltablissement et la mise en uvre des tapes daudit social pour le FSE prsentent quelques
particularits gnres par la complexit du FSE et par lenvironnement conomique et
juridique roumain. En consquence, chaque tape est critique pour la russite de laudit social,
et pour produire des effets visibles au niveau dun pays o laudit social est un processus
5

sporadique pratiqu seulement par des entreprises multinationales (Mores, 2005; Szulanski,
2003).
Prenant en considration les ancres normatives drives du Trait de lUnion Europenne
(Von Schomberg, 2012) nous avons construit le modle des ancres normatives drives du
FSE (figure n.1). cet gard, les piliers daudit social sont construits autour des droits
fondamentaux de justice sociale, de comptitivit sociale et de progrs conomique et
technologique.

Comptitivit sociale
Economie de march
Promouvoir la justice sociale,
l'galit entre les femmes et les
hommes, la solidarit, les droits
fondamentaux

La qualit de la vie, haut niveau de protection

La sant des personnes et de lenvironnement

Promouvoir la science et le
progrs technologique

Le dveloppement durable

Le Fonds Social Europen

Figure n 1 Les ancres normatives drives du FSE

Les ancres normatives drives du FSE montrent que laudit social est un instrument qui
contribue lamlioration de lengagement social (qualit de vie, haut niveau de protection de
lenvironnement et de sant des personnes), de la transparence (promouvoir la justice sociale,
l'galit entre les femmes et les hommes, la solidarit, les droits fondamentaux), de la
communication des informations (promouvoir la science et le progrs technologique) et de la
responsabilit sociale (la comptitivit sociale, lconomie de march, le dveloppement
durable).
La transparence du FSE dans lenvironnement acadmique
Au dbut du mois de juin 2012, sur le site du FSE Roumanie
(http://www.fseromania.ro/index.php/implementeaza/lista-beneficiari/cauta-beneficiari) nous
avons trouv des listes des bnficiaires et la plus rcente est du 31 janvier 2012.
Nous avons essay de trouver des rponses aux questions suivantes :
1. Qui sont les bnficiaires des projets financs par le FSE ?
2. Qui sont les bnficiaires de la capacit financire et humaine dimplmenter les projets ?
3. Qui sont les membres des quipes des projets financs par le FSE ?
Les informations trouves sur les sites web du FSE noffrent pas la possibilit de crer une
image densemble sur les bnficiaires de ce type de projets. Par exemple, nous ne pouvons
pas faire une hirarchie des universits qui sont membres dans les autres projets : sur les sites
web, nous trouvons seulement les projets pour lesquels le principal bnficiaire est une
universit sans savoir qui sont les autres partenaires du bnficiaire principal.
6

Ce manque dinformations a gnr, sur le march de rumeurs, les propositions suivantes:

Proposition 1. Sous le parapluie du bnficiaire principal se cachent les autres bnficiaires
privilgis ;
Proposition 2. Les membres des quipes des projets financs par le FSE sont des personnes
avec un statut spcial dans les universits.
Pour la proposition 1, les informations collectes par des interviews informelles avec des
membres de ce type de projets dans diverses universits et linterprtation des informations
trouves sur le site ont indiqu que les grandes universits ont monopolis les projets. Par
exemple, lUniversit Polytechnique de Bucarest bnficie de 45 projets, lUniversit Babes
Bolyai Cluj Napoca de 28 projets, lUniversit Technique de Cluj Napoca de 16 projets,
lAcadmie dEtudes Economiques de 26 projets.
Pour la proposition 2, le march de rumeurs a relev les conclusions suivantes:
* au niveau dune mme universit, une personne qui dhabitude a une fonction de direction
ou est membre de la famille dune personne qui dtient une fonction de direction,
* la mme personne X est manager pour un ou plusieurs projets luniversit ; X est
manager dun ou plusieurs projets pour son entreprise de consultance, et aussi manager des
autres projets pour son ONG,
* la mme personne X est, en mme temps, le manager pour un ou plusieurs projets au
niveau de luniversit, manager dun ou plusieurs projets pour son entreprise de consultance,
lvaluateur et moniteur de projets FSE au niveau national (cela soulve des questions
dthique et doriginalit et de degr dutilit des projets).
Lamlioration de lengagement social
Les informations que nous avons trouves sur le site web du FSE, les interviews informelles
avec des personnes impliques dans les projets et le march de rumeurs ont indiqu que le
prfinancement des projets, la contribution des bnficiaires et les dpenses inligibles
diminuent les ressources financires des universits en affectant les personnes qui ne sont pas
impliques dans ce genre de projets et qui nont pas dautre ressource financire que le salaire
(tableau n 2).
Tableau n 2. Le rapport entre la contribution des bnficiaires et les dpenses
inligibles dans les universits
No.
Code projet Universit
Dpenses inligibles*
Contribution des
crt.
bnficiaires*
0
1
2
3
4
1
1295
Acadmie Roumaine
1,458,804
3,861,755
2
1302
512,116
2,750,297
3
1308
1,270,150
388,635
4
1312
391,991
405,458
5
2301
8,000
299,513
6
2358
42,180
300,122
TOTAL
3,683,241
8,005,780

Tableau no. 2 (continuation)

0
1
2
1
1135
Acadmie dEtude
Economiques Bucarest
2
1143
3
1145
4
1154
5
1274
6
1306
7
1442
8
1444
9
1446
10
1979
11
2165
12
2197
13
2206
14
2207
15
2208
16
2210
17
2216
TOTAL
1
168
Universit A.I. Cuza,
Iasi
2
262
3
349
4
1184
5
1191
6
1265
7
1296
8
1320
9
1410
10
1412
11
1599
12
1984
TOTAL
1
43
Universit de Craiova
2
1043
3
1175
4
1314
5
1346
6
1448
7
1985
TOTAL

3
522,107
502,417
161,500
210,795
273,285
159,849
439,584
535,248
117,552
158,605
186,959
16,771
130,659
25,874
41,525
21,292
69,048
3,573,070
58,721
66,770
113,868
1,005,546
203,823
540,695
439,772
12,883
1,058,134
559,309
532,895
306,366
4,898,782
71,060
63,359
333,796
367,993
463,958
275,994
252,720
1,828,880

4
372,277
88,637
314,706
212,243
283,174
3,115,913
370,844
284,772
119,473
281,732
38,000
32,912
38,846
41,364
39,738
33,693
33,268
5,701,592
35,677
35,441
24,495
255,371
229,891
323,442
410,035
298,741
379,972
391,352
305,306
370,058
3,059,781
105,672
42,745
130,337
391,540
194,982
293,654
207,881
1,366,811

Tableau no. 2 (continuation)

0
1
2
3
4
1
58
Universit Babes
20,000
367,200
Bolyai Cluj Napoca
2
256
138,582
33,355
3
474
40,857
36,152
4
1137
131,534
93,193
5
1148
856,480
344,695
6
1150
416,867
409,856
7
1153
85,362
179,075
8
1188
206,902
233,476
9
1206
361,820
242,061
10
1233
142,677
233,167
11
1242
165,388
405,545
12
1244
187,230
372,504
13
1260
43,225
87,259
14
1284
418,912
410,290
15
1309
979,266
397,292
16
1393
105,320
62,294
17
1871
71,040
41,376
18
1970
275,000
420,000
19
2171
120,939
45,311
20
2199
60,192
37,185
21
2200
181,716
38,339
TOTAL
5,009,309
1,366,811
* en RON (1 RON = 4,3 Euro)
**
Source:
http://www.fseromania.ro/index.php/implementeaza/lista-beneficiari/cautabeneficiari
Le processus de communication des informations
Dans les dernires annes, nous avons envoy plusieurs messages lectroniques lAgence
Nationale du FSE et aux agences rgionales, mais nous navons pas reu de rponse. Le
principe de la communication et de la divulgation des informations na pas t respect.
Au cours du temps, les scandales mentionns dans les mass-mdia ont prouv que notre
hypothse labore sur les informations trouves sur les sites web officiels de lagence du
FSE et les informations que nous avons collectes sur le march de rumeurs a t valide.
La responsabilit sociale
La dissipation des responsabilits sociales et lgales conduit aux situations suivantes:
* le salaire mensuel dune personne qui fait partie dune quipe de management dun projet
FSE quivaut au salaire dun professeur universitaire pour minimum 12 mois,
* le temps de travail, pour plusieurs des membres de lquipe de management dun projet FSE
dpasse 24 heures par jour et 148 heures par semaine.
Les rumeurs ont t prouves par les scandales dans les mass-mdia et peut faire lobjet dune
enqute de la Commission Antifraude de lUnion Europenne.
Les consquences ngatives des projets financs par le FSE
A cause de la corruption, le FSE a des consquences ngatives sur les ressources humaines
des universits qui ne sont pas membres de ces projets.

Premirement, le cofinancement des projets rduit les fonds de salaires avec des rpercussions
sur les employs des universits soit leurs salaires sont rduits, soit ils risquent de ne pas
recevoir leur salaire pour une priode dtermine de temps. Les bnficiaires nlaborent pas
des rapports sociaux, les informations de nature sociale (comme nous lavons dj constat
sur le site dagence nationale de FSE) ne sont pas prcises, claires, comparables, actualises
et/ou fiables. Ces faiblesses sont soutenues par la lgislation qui est fortement fragmente et
marque par des diffrences significatives. Les informations sociales insuffisantes et le
manque de transparence favorisent la corruption et liniquit sociale dans lenvironnement
acadmique.

4. RESULTATS ET IMPLICATIONS
Le rle de laudit social dans le processus de diminution de la corruption est dtermin par la
liaison entre les valeurs du FSE et les rsultats de ce fonds dans lenvironnement acadmique.
A cet gard, laudit social peut contribuer lamlioration de la transparence dans le flux
densemble du FSE (figure n 2).
Laudit social dappel aux
projets

Laudit social pour lvaluation

de projets

Laudit social pour

limplmentation des projets

La perception du niveau de lthique du

processus densemble de FSE

Figure n 2. Les niveaux dimplication daudit social dans le flux densemble du FSE
Les points faibles des principes daudit social sont les suivants:
* lthique: le FSE et les bnficiaires du FSE nont pas un code de conduite pour guider
leurs activits et pour garantir lthique et la morale des pratiques socialement responsables
(Dillard and Yuthas 2002).
* valuer et prvenir les risques sociaux: les bnficiaires ne prennent pas en considration
les risques sociaux gnres par la redistribution des ressources financires en faveur dun
partie privilgie des membres des universits.
10

* en prenant en considration seulement lintrt personnel dun groupe de personnes

privilgies au niveau de chaque bnficiaire (universit), on ne peut pas comprendre les
particularits des activits sociales en relation avec les intrts et lexprience des parties
prenantes en ensemble.
* partager lexprience entre les parties prenantes nest pas possible la cause de la
proccupation des bnficiaires de distribuer les ressources financires seulement dans le
cercle des personnes favorises. En conclusion, le management des connaissances, la
globalisation et la crise financire qui exigent un circuit des informations et de bonnes
pratiques entre les parties prenantes ne sont pas suffisants pour les managers afin de crer une
vision constructive dadministration du FSE.
* les manager des projets considrent quimpliquer les parties prenantes dans le processus
de prise des dcisions ne peut avoir pas des rsultats positifs qui se refltent dans la qualit
des dcisions et dans leur pertinence, parce que ladministration des activits et des ressources
financires est oriente vers les privilgis du projet.
* laborer des standards et des indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour valuer et
mesurer la performance sociale et conomique est trs importante pour drouler le projet,
mais les managers se limitent seulement aux indicateurs prvues dans la demande de
financement sans prendre en considration le but principal du FSE quest lutilisation efficace
et efficiente de la force de travail (la ressource humaine)
* les scandales mdiatiques ont mis en question lintgrit des personnes impliques dans
les projets. En consquence, lindpendance des auditeurs devrait tre le fondement de laudit
social.
* assurer la transparence des activits sociales est une activit difficile parce que les codes
de conduite nexistent pas et les programmes daudit social sont insrs dans les programmes
daudit financier-comptable et ne sont pas pris en considration pour les dcisions avec un
impact social fort.
* lagence nationale du FSE et les bnficiaires ne sont pas intresss par la
divulgation/dvoilement des informations parce que la transparence peut entraner une perte
de lgitimit.
En consquence, par laudit social, il sera possible damliorer la stratgie de formation en
fonction du potentiel humain et financier de chaque universit.
Laudit social, par une valuation efficace du potentiel humain disponible dans chaque
universit, sera capable de rduire les diffrences gnres de monopolisation des projets par
un nombre rduit duniversits et, dans une mme universit, par des groupes privilgis des
personnes. De plus, les cots de ressources humaines (les salaris et les frais de dplacement
ltranger) seront correctement dimensionns.

EN GUISE DE CONCLUSION
Laudit social savre un instrument utile pour lvaluation et pour lamlioration des activits
sociales du FSE. La dissipation des responsabilits lgales et thiques est un moyen de
promouvoir et de motiver la corruption. Les justifications normatives sont des instruments
matriss pour la violation des principes daudit social dans le cas du FSE.
Les projets mens au titre des universits montrent une trs grande discrimination, permettant
un groupe privilgi de personnes dobtenir plusieurs avantages financiers et/ou dautre
nature (par exemple, plusieurs visites aux universits et institutions trangres).
En consquence, le FSE apporte une contribution importante laugmentation des carts de
rmunration entre les professeurs en universit.
11

Dans ce cas, est viole la lgislation europenne :

* le principe d'un salaire gal pour un travail gal (le principe est en vigueur depuis 1975),
* le temps de travail est dpass, parce que pour les personnes impliques dans le
management des projets, un jour a plus de 24 heures de travail.
Au niveau des universits, le FSE ne contribue pas la rduction des carts salariaux et la
minimisation des effets ngatifs de la crise financire. Pour drouler les activits des projets,
les universits contribuent avec un cofinancement et cela, avec les dpenses inligibles,
diminue les revenus des personnes qui ne sont pas impliques dans ce type de projets. Laudit
social est essentiel pour rtablir la confiance dans les projets FSE dans lenvironnement
acadmique et amliorer la capacit des universits dintgrer les informations nonfinancires dans leurs activits.
La recherche sera poursuivie avec lvaluation de limpact de la violation des principes
daudit social sur les valeurs du FSE.

BIBLIOGRAPHIE
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responsible research and innovation in: M. Dusseldorp and R. Beecroft (eds). Technikfolgen
abschtzen lehren: Bildungspotenziale transdisziplinrer ethoden,Wiesbaden: Vs Verlag, 3961.

12

LA NOUVELLE GOUVERNANCE
HOSPITALIERE UNE ANALYSE CRITIQUE
AU PRISME DE LA SHT
Anne BUTTARD
Laboratoire dconomie et de gestion (LEG, Universit de Bourgogne CNRS)

anne.buttard@gmail.com
Sophie MARMORAT
Groupe ESC Clermont-Ferrand

soso.marmo@gmail.com

INTRODUCTION
La progression constante et le niveau lev de ltat de sant de la population franaise,
comme les tudes comparant les infrastructures sanitaires des pays dvelopps, plaident en
faveur de la qualit de notre systme public hospitalier. Pourtant, beaucoup saccordent
considrer que celui-ci traverse une priode dlicate qui remet en cause son statut et sa place
au sein du systme de sant. Lhpital concentre une part importante des dpenses de sant
34,6% de la Consommation mdicale totale en 2010 1 . Il fait lobjet depuis une trentaine
dannes dune rforme permanente qui reflte, plutt quelle ne rsout, la crise qui laffecte.
Celle-ci a trait la situation financire des tablissements : si leur redressement budgtaire est
indiscutable 2 , leurs ratios dendettement se dgradent et leurs investissements stagnent en
dpit dune activit soutenue. Lagence Moodys a dailleurs dgrad cette anne la note des
Centres hospitaliers universitaires et rgionaux franais. La crise voque affecte en amont le
compromis entre agents hospitaliers, qui conditionne la coordination efficace de leurs
actions (Eymard-Duvernay, 2006). Elle est accentue par une accumulation dstabilisante de
rformes dont laccompagnement a t faible et lvaluation trop rare. Ces rformes,
prsentes chaque fois comme le remde tif aux maux du systme, ont t pourtant
systmatiquement enkystes par lhpital, qui les a digres dans lattente dune autre rforme
aussi fondamentale (Claveranne, in Batifoulier et al., 2010, p. 248). Lhpital est-il
rfractaire au changement ? Les professionnels de terrain, qui unanimement demandent une
accalmie rglementaire (Fellinger et al., 2011), ont pu dvelopper un certain recul et capacit
dinterprtation lgard de textes qui rvlent souvent une absence de prise en compte de
leurs conditions dexercice. Lhpital reste un milieu isol, une bote noire au
fonctionnement mconnu, en tmoigne la nature des rformes entreprises. Celles-ci ont
surtout port sur la planification et le financement de lactivit, ou sur les statuts des
tablissements publics. La question de lorganisation interne a t aborde avec retard et
difficult. Celle, spcifique, de la gouvernance, na pas t explicitement pose avant 2005.
Cest sur ce point que nous souhaitons positionner notre contribution, de nature analytique,
afin dvaluer dans quelle mesure les volutions et conditions actuelles de la gouvernance des
hpitaux sont susceptibles de modifier la nature de leur performance.

1
2

Donnes extraites des Comptes nationaux de la sant en 2010, publis par la Dress : www.ecosante.fr
Le dficit des CHU/R a recul de 23,1% entre 2009 et 2011 selon la Fdration hospitalire de France.

Dans un premier temps, nous envisageons lvolution concrte de cette gouvernance,

soulignant lcart persistant entre les textes formels qui promeuvent la position dun Directeur
patron de son tablissement, et leur application, contrainte par le fonctionnement dun
hpital encore centr sur ses praticiens et dveloppant des relations plus fortes avec un
ensemble htroclite dacteurs extrieurs. Dans un second temps, nous analysons, au plan
thorique, la nouvelle gouvernance hospitalire afin de contribuer clarifier la rpartition
effective des pouvoirs et de mettre en vidence son impact sur la performance globale des
tablissements. Nous mobilisons une approche partenariale, pertinente au regard de
limportance des stakeholders et de la nature de lactivit de lhpital. Celle-ci, oriente vers
la qualit de la prise en charge sanitaire de la population plutt que guide par le seul objectif
de rentabilit financire, souligne la dimension axiologique de notre champ dtude.

1. UNE MUTATION PROGRESSIVE DES CONDITIONS DE LA GOUVERNANCE

HOSPITALIERE

Selon Schier et Meier (2008), la gouvernance hospitalire (GH) se rvle notoirement dlicate
en raison dune part, de la complexit des relations internes entre les organes dcisionnels
(la sphre administrative plus gnralement) et les sphres oprationnelles (dont la sphre
mdicale) et dautre part, des interactions nombreuses entre ltablissement et des sphres
externes regroupant des acteurs aux intrts parfois antagonistes. Les conditions de cette
gouvernance, victime de confusions entre administration et gestion, ou entre gestion et
pilotage, ont t retouches diverses reprises, avant dtre remanies explicitement en 2005
et 2009. Le manque de cohrence des dispositions rglementaires ou lgislatives qui se sont
succd complique la comprhension de lvolution et de la ralit actuelle de la GH. Deux
tendances ressortent. La premire, concerne la centralisation apparente des droits dcisionnels
entre les mains du Directeur (I1.). La seconde, tmoigne de louverture de lhpital public
un environnement plus risqu et concurrentiel, qui influence son orientation stratgique (I2.).

1.1. L E RENFORCEMENT APPARENT DE LA FONCTION DE D IRECTEUR

Les rformes rvisant les conditions de la GH sinscrivent dans une volont plus gnrale de
rorganisation des tablissements, qui vise accrotre leur ractivit et promouvoir le
management stratgique dune organisation hospitalire unie par la dfinition de projets
collectifs et transversaux. Dans cette optique, la latitude managriale du Directeur est
augmente dans les textes, si ce nest dans les faits.
Lhpital incarne initialement, selon Mintzberg (1979), une structure de type bureaucratie
professionnelle o prdomine un centre oprationnel relativement autonome. Le dficit de
pilotage qui en dcoule, conforte la position de praticiens au fate de la hirarchie hospitalire,
dtenteurs dune connaissance spcifique relative lart de soigner. Le directeur appartient
un corps professionnel distinct auquel les soignants naccordent pas la mme reconnaissance,
ce qui affecte sa position. Pour daucuns, la place des mdecins sest affaiblie avec le
durcissement de la contrainte budgtaire, qui avive simultanment les tensions une sphre
administrative et une sphre soignante aux intrts parfois antagonistes et au sein de cette
dernire, entre des services tanches. La nouvelle gouvernance hospitalire 3 prtend
combattre le cloisonnement de lhpital par la cration de ples dactivit financirement
responsabiliss qui se substituent aux services4, et favoriser la coopration entre acteurs par la
3

Ordonnance (n2005-406) du 2 mai 2005.

Un ple peut regrouper plusieurs services. Le dcoupage par ples, dcid par ltablissement, peut suivre une
logique organique, populationnelle, de ressources (quipements lourds), ou de spcialit.
4

dfinition de projets transversaux (Fray, 2009). Les mdecins sont troitement impliqus dans
la gestion des ples si bien que plutt quune remise en question, on peut voquer un
glissement de la fonction de praticien hospitalier, qui devient un manager de proximit. La
place de Directeur volue en consquence, le management dcentralis vers les ples le
dsengageant de sa fonction quotidienne de gestionnaire au profit de celle de manager
stratgique (Cremadez, 2003).
Le second objectif de la rforme de 2005 consiste clarifier la GH, tout en associant
davantage le corps mdical la prise de dcision. La composition et les responsabilits
dvolues au CA sont modifies : dsormais compos de trois collges (lus locaux, personnel
de ltablissement, personnalits qualifies et usagers)5, le CA voit son rle recentr sur le
contrle et la dfinition de la stratgie. Cependant, alors que les rapports prcdant la rforme
recommandaient de lui donner plus de pouvoir (Couanau, 2002 ; Debrosse et al., 2003),
certaines de ses comptences sont transfres au Directeur. Pour Claveranne et al. (in
Batifoulier et al., 2011, p. 253), le CA devient une chambre denregistrement , qui la
nomination des praticiens hospitaliers et du directeur, qui constituent pourtant les lments
clefs de toute stratgie, chappent totalement . Un Conseil excutif (CE), compos parts
gales de reprsentants du corps mdical et de responsables administratifs, est cr pour
accompagner le Directeur dans la gestion de lhpital. Si sa cration est plbiscite par les
mdecins, le CE nest pas une instance dcisionnelle. Mais ceux-ci participent par ailleurs la
dfinition de la stratgie mdicale (projet mdical) et la stratgie dinvestissement de
ltablissement, par lintermdiaire dune Commission mdicale dtablissement (CME), qui
dispose partir de 2005, dun pouvoir dcisionnel et non plus seulement consultatif. Pour
Molini (2005), trois centres sont prpondrants dans la GH : le Directeur, le CA en perte de
vitesse et le Prsident de la CME. Selon lauteur, il est bien dlicat de dterminer qui dirige
la lourde machine administrative de lhpital, mme si les textes augmentent explicitement la
marge de manuvre du Directeur. Car simultanment, lordonnance de 2005 accorde au corps
mdical, reprsent par le prsident de la CME, une position centrale.
La Loi portant rforme de lhpital et relative aux patients, la sant et aux territoires, du 29
juillet 2009 (dite HPST), sinscrit dans la continuit de la rforme entame en 2005 en
accentuant la place centrale du Directeur, mais sen distingue concernant la place du corps
mdical. Si la contribution des praticiens la gestion des ples est encourage, leur
implication au niveau de la gouvernance est premire vue remise en cause. Par ailleurs, un
Directoire remplace le CE, tandis quun Conseil de surveillance (CS) se substitue au CA. Le
CS reprend la mission de dfinition de la stratgie et de contrle dvolue au CA. Le Directoire
met en uvre cette stratgie aux cts du Directeur, lequel nappartient plus obligatoirement
au corps directorial mais peut tre recrut auprs de managers du priv.
La CME retrouve un rle plus consultatif que dlibratif, notamment sur des aspects
stratgiques tels que les nominations des praticiens ou le budget et le redressement financier,
une partie de ses comptences tant transfre vers le Directeur. Lide consistait, dans
lesprit de lexcutif de lpoque, instituer lhpital un patron en la prsence du
Directeur, et de limiter cette fin linfluence des praticiens. Ainsi, dans lavant-projet de la
Loi, le Directeur dcidait unilatralement de la nomination des membres du Directoire et des
chefs de ples, avec laval de ce dernier. Cet aspect de la rforme a fait lobjet de vifs dbats
et de remaniements notables6, qui ont attribu une capacit dintervention finalement plus
5

Au lieu de 6 catgories comprenant les reprsentants des collectivits locales, de lAssurance maladie, des
mdecins, du personnel paramdical, technique, et des personnalits comptentes nommes par le Prfet.
6
Lampleur des discussions est visible au travers des 100 heures de dbat lAssemble, 70 heures au Snat, ou
des 523 amendements dposs pour faire voluer une Loi qui compte 133 articles au lieu des 33 prvus

grande la CME. Celle-ci propose une liste de noms limitative quand elle pouvait dans le
prcdent projet ne donner quun avis sur la dcision du Directeur. Lvolution relle de la
participation du corps mdical la GH aprs 2009 est donc plus ambigu que ne
lannonaient les textes.
Le terme de patron a raviv les tensions entre les sphres mdicales et administratives. On
peut craindre que la rforme ne soit sur ce point contreproductive, car le pouvoir effectif du
Directeur ne peut tre que fragilis par des tensions internes fortes lopposant aux praticiens.
Finalement, malgr une redistribution des responsabilits et la cration de nouvelles instances,
la Loi HPST semble surtout entraner une personnalisation de la GH autour du Directeur, du
Prsident de CME qui est aussi le vice-Prsident du Directoire, et du Directeur de lAgence
rgionale de sant (lARS, tutelle rgionale). La GH sest construite par touches successives,
conduisant une ralit complexe qui demande tre objective. Le contrle exerc par les
ARS, linfluence des mdecins, seront tout particulirement analyss ( II.1).

1.2. U N HOPITAL EN INTERACTION AVEC UN ENVIRONNEMENT PLUS RISQUE

Jadis pivot de la planification et de la politique de sant, lhpital devient le maillon dune
chane de prestataires coordonnant leurs efforts pour amliorer la prise en charge de patients
replacs au cur du systme. Dans le mme temps, les missions confies aux tablissements
publics sont largies et requalifies. Cette interdpendance accrue entre lhpital et son
environnement questionne la pertinence dune GH recentre autour de quelques individus et
fonctions clefs. Lhpital apparat alors, plus que jamais, sous pression dans un
environnement plus risqu du fait de la conjoncture qui pse sur les moyens qui lui sont
consacrs, et sous-tend une concurrence renforce qui fragilise certains tablissements.
Aprs la rforme Debr de 1958, alors que des moyens croissants sont accords la
construction dune offre de soins modernise, lhpital, lieu du savoir et de la recherche
mdicale, qui rassemble les techniques thrapeutiques et les infrastructures les plus coteuses,
prend une place centrale dans le systme de sant. On parle bientt d hospitalocentrisme ... Ce nest quassez rcemment, que les conditions dune articulation entre
lhpital et les autres prestataires visant penser loffre relativement aux besoins des
patients, ont t tudies. Selon Molini (2005, p. 218), cest une vritable rvolution de
type copernicienne que doit vivre lhpital public. Ancienne forteresse enfermant ses propres
malades (et leurs dossiers !) autour de laquelle gravitaient les patients ambulatoires et les
autres acteurs de la sant, il va devenir lun des lments qui graviteront autour du patient,
dans son parcours de soins coordonn .
Dans un premier temps, la coopration hospitalire concerne uniquement les hpitaux
(coopration intrahospitalire), avant de slargir aux cliniques prives (coopration
interhospitalire), puis la mdecine de ville et au secteur mdico-social (avec les rseaux de
sant). En outre, alors que la coopration hospitalire concernait initialement des services
dintendance (restauration, blanchisserie), les services mdico-techniques (nettoyage, scurit
des plateaux techniques) sont peu peu externaliss tandis que les infrastructures lourdes sont
mutualises avec dautres structures. Au sein des rseaux, mais aussi des Communauts
hospitalires de territoires (CHT) cres par la Loi HPST, le partage des tches, des
comptences, des ressources et des projets concerne de plus en plus le cur de lactivit
hospitalire. En effet, la continuit et la qualit des prises en charge dune part, la recherche
de complmentarits et dconomies dautre part, favorisent une coopration plus troite,
bouleversant un exercice mdical construit autour du colloque mdecin/patient. Dj rform

et simplifi en 2002, le dispositif de coopration hospitalire est renforc en 2009, tandis que
les rseaux sont en standby (Buttard et Peyron, 2012).
Lhpital est amen coordonner plus troitement lensemble de son activit avec un nombre
croissant de partenaires : cliniques prives but lucratif ou non, spcialistes et gnralistes
ambulatoires, paramdicaux, prestataires de services domicile, entreprises de nettoyage ou
de restauration Dont certains sont ses concurrents directs, dans loptique de relations de
cooptition complexes (Lado et al. 1997). Dsormais, sa production et son orientation
stratgique ne peuvent plus tre penses indpendamment de ces intervenants au statut, la
taille ou lactivit htroclites.
Paralllement, les missions imparties lhpital voluent. Lactivit hospitalire, qui ne peut
viser des fins commerciales ou industrielles, est rgule par des missions spcifiques nonces
par la Loi du 31 dcembre 1970 qui stipule que les tablissements publics doivent proposer
des soins curatifs, palliatifs et prventifs accessibles tous, et veiller leur continuit et les
CHU, assurer des missions d'enseignement et de recherche. Ces missions de service public
sont largies par la Loi du 31 juillet 1991, qui suggre une coordination plus importante entre
lhpital et la mdecine de ville. La Loi HPST actualiste son tour les missions dintrt
gnral (au nombre de 14 dsormais) et autorise lARS les confier des structures
publiques ou prives.
Lhpital, garant du service public , a vocation offrir aux tarifs opposables, un accs gal
pour tout usager des prises en charge de qualit, ainsi que la permanence et la continuit des
soins. Il doit alors, au-del des missions nonces par la loi, rpondre quatre types denjeux.
Le premier a trait aux besoins et aux droits ( linformation, au respect, la dignit) de
patients qui de plus en plus, interviennent en tant quacteurs de leur sant. Responsabilis
financirement quant ses dpenses, le patient devient un consommateur ou un client
(Batifoulier et al., 2008). Cependant, dans le cadre dune activit de service public, le client
est un usager (Quin, 1997). En sant, cet usager est avant tout un patient, vulnrable de par
son tat de sant, et sa qualit de profane peu au fait de la dimension technique de sa prise
en charge. Nanmoins, il en devient le co-producteur (Valette, 1996) et en ce sens,
demande tre mieux entendu par la communaut hospitalire.
En second lieu, lhpital est confront une contrainte conomique lourde. Les nouvelles
conditions de son valuation et de son financement ont renforc le contrle exerc par lARS
et lAssurance maladie sur ses cots et son activit rels. De mme, une concurrence
croissante avec dautres tablissements influence son positionnement stratgique. Certains
parlent de drive rentabiliste qui conduirait les hpitaux privilgier la dimension
financire de leur activit au dtriment du soin. Notons que lhpital, tablissement public
but non lucratif, ne peut dgager de bnfices. Cependant, lEtat exige pour 2013 son retour
lquilibre, ce qui peut se traduire par un gel des investissements, un non renouvellement de
postes ou le dveloppement dactivits valorises par le systme de tarification.
Le troisime enjeu concerne le territoire dans lequel lhpital sinsre. Lhpital est un acteur
social : il collabore aux cts dassociations ou de travailleurs sociaux afin damliorer la
situation de populations fragiles, au-del de leur seul tat de sant. Lhpital est un acteur
conomique. Souvent premier employeur de la commune o il est implant, il est fortement
insr dans le tissu conomique local. Enfin, lhpital est un acteur de la politique
damnagement du territoire (les ex hpitaux locaux, ce titre, soutiennent lattractivit des
petits centres urbains). La plupart des Directeurs, chargs dimpulser la dynamique de
dveloppement durable, affirment que celui-ci doit tre prsent dans le projet dtablissement.

Certains hpitaux ont entam des dmarches RSE proactives 7. Au regard de cette connexion
troite avec le territoire, lhpital est en prise directe avec les collectivits et lus locaux.
Enfin, certains tablissements doivent satisfaire des missions de recherche et de formation
des mdecins, sages-femmes et professionnels paramdicaux. Cette charge se traduit par une
collaboration renforce avec les instituts de formation, certains cabinets dvaluation en sant
(dans le cadre de lvaluation des pratiques professionnelles) et plus encore, avec lUniversit.
Aux partenaires qui contribuent aux cts de lhpital la production de soins et
lhbergement des personnes, on peut alors ajouter dautres acteurs : AM, usagers, citoyens,
lus, entreprises locales, universits, directement ou indirectement concerns par son activit.
L'hpital, tax de mauvaise gestion et d'immobilisme, est tiraill par des impratifs qui
s'opposent. Alors que les hpitaux restent dans une situation financire dlicate, certains
craignent que la pression exerce de lextrieur par le contexte conomique modifie la
reprsentation que les acteurs internes se font de la cration de valeur (Nobre, 1998, p. 132).
Lefficacit de lhpital ne peut tre rduite lquilibre de son budget. Par consquent, il
sagit dtudier comment la GH considre la contribution de toutes les parties prenantes une
conception de la performance intgrant lensemble des missions confies aux hpitaux.

2. UNE EVOLUTION CONTESTABLE AU REGARD DE LANALYSE THEORIQUE

Au terme de cette tude factuelle de la GH, deux points demandent tre clarifis. Il sagit
tout dabord danalyser la rpartition des droits dcisionnels entre acteurs, pour dpasser la
confusion apporte par le dcalage entre les textes et la ralit (II.1). Lapproche partenariale
est mobilise pour analyser lvolution de la position relle du Directeur, agent dun ensemble
complexe de relations internes et externes ltablissement, notamment vis--vis de la tutelle
et du corps mdical. Il sagit ensuite, dans la mesure o ils contribuent la performance
hospitalire, de dterminer la prise en compte pertinente efficace ou lgitime des intrts
de lensemble des parties prenantes de lhpital, qui apparaissent de plus en plus nombreuses
en raison de louverture de celui-ci sur son environnement (II.2.). Lanalyse thorique de la
GH nous permettra alors dvaluer la nouvelle gouvernance hospitalire , au regard de la
nouvelle dfinition de la performance hospitalire qui dcoule de cette ouverture.

2.1. L A GH, AUX MAINS DU TRIUMVIRAT D IRECTEUR , DARS, P RESIDENT DE

LA CME
Lapproche partenariale, applique la GH, prcise la rpartition des responsabilits entre les
parties prenantes (ou stakeholders, dsormais SH). Elle confirme la faiblesse persistante de la
marge de manuvre du Directeur, malgr la rforme de 2009. Agent troitement encadr
par une tutelle externe dsormais plus influente, principal ignorant des cots et des efforts
consentis par les soignants, le Directeur est certes responsabilis et plac au cur de la GH,
mais doit agir sous le contrle du Directeur de lARS (DARS), en concertation avec le
Prsident de la CME, reprsentant incontournable du corps mdical.
Telle quelle est applique en sant, la gouvernance se prte diffrentes interprtations qui
lassimilent au management des tablissements, voire au financement et au pilotage du
systme de sant. En cohrence avec la formule de Prez (2003) qui identifie la gouvernance
au management du management , nous optons pour une acception stricte de ce concept qui
7

Cf. le 5me Baromtre du Dveloppement durable en tablissement de sant, enqute conduite en janvier-fvrier
2012 auprs de 418 tablissements publics et privs par lEcole des mtiers de lenvironnement (EME).

ne doit, selon Charreaux (1997), pas tre confondu avec le management de lentreprise. A la
suite de Fama (1980), puis Shleifer et Vishny (1997), lauteur propose une dfinition
dsormais communment admise de la Gouvernance dentreprise : la GE recouvre les
mcanismes organisationnels qui gouvernent la conduite des dirigeants et limitent leur espace
discrtionnaire . Lapproche actionnariale de la gouvernance, qui cible la relation entre
actionnaires et dirigeants, est inadapte dans le cas prsent 8 . Nous retenons lapproche
partenariale (ou Stakeholder Theory, SHT) pour apprhender la GH. La SHT intgre
lanalyse un ensemble largi dacteurs, susceptibles dtre affects par ou de contribuer la
ralisation dobjectifs organisationnels qui dpassent le seul critre de performance financire
(Freeman, 1984). Si leurs intrts sont irrductibles, les SH collaborent pour la russite voire
la survie de lentreprise. Les actionnaires ntant plus les seuls cranciers rsiduels, tout SH
peut prtendre recevoir une partie de la valeur ajoute et figurer dans le systme de
gouvernance, en fonction de sa contribution la performance globale (vision instrumentaliste)
ou de critres axiologiques de lgitimit (vision normative) (Mercier, 2001).
Tout en tenant compte de la spcificit de la GH (Cauvin, 1997), on peut, aprs Charreaux (in
Batifoulier et al., 2011), utiliser lapproche partenariale afin de construire un modle de GH.
Lauteur retient pour ce faire la Thorie positive de lagence (TPA). Lanalyse du march des
soins hospitaliers fait traditionnellement appel la Thorie normative de lagence (Ross,
1974), qui conoit des contrats incitatifs complets dcourageant lopportunisme prsum de
lagent pour rejoindre un optimum de second rang. Toutefois, son apport est rduit pour
apprhender la GH 9 . Abandonnant lhypothse de contrats optimaux, la TPA (Jensen et
Meckling, 1976) peut tre mobilise pour expliquer lefficacit de la GH, soit son impact sur
la performance hospitalire. Le Directeur est lagent dun ensemble de parties prenantes qui,
compte-tenu de leur statut de principaux, lui confient des ressources afin quil prenne en
charge la sant de la population. Dans cette perspective, la GH doit proposer des mcanismes
dincitation et de contrle dlimitant la latitude du directeur pour quil satisfasse au mieux les
intrts des SH. Les contrats dfinis, multilatraux et/ou simultans, sont relationnels plutt
que noclassiques (Macneil, cit par Campbell, 2001), ce qui permet dintgrer lanalyse la
varit des intrts des acteurs en prsence, et lexistence de relations de coopration, de
connaissance mutuelle, de confiance ou de pouvoir, entre le Directeur et les SH.
Lanalyse mene par Charreaux (ibid.) fait tat de la faible marge de manuvre dont dispose
le Directeur dhpital par rapport un dirigeant de SA, du fait du contrle externe important
exerc par lARS. Cette tude compare de la GH la GE invalide donc le postulat empirique
dun Directeur fort. Toutefois, parce que nous avons envisag un renforcement de la
position de Directeur, et parce que les spcificits de la GH peuvent contrarier un rsultat
reposant sur une comparaison avec des entreprises prives but lucratif voluant dans le
secteur marchand, il importe de considrer aussi lvolution de la GH dans le contexte
particulier de la sant, avant et aprs la rforme de 2009. Sur ce point, notre analyse corrobore
la conclusion de Charreaux tout en soulignant le contrle important exerc sur le Directeur
par le Prsident de CME, aux cts du DARS.
8

Lhpital tant public, les actionnaires peuvent tre assimils lARS, reprsentant lEtat (Mordelet, 2006).
Lexercice est prilleux. Dune part, lARS ne poursuit pas les mmes intrts quun actionnaire classique .
Dautre part, dautres acteurs (lus locaux, Prfet reprsentent tout autant les intrts de la socit civile.
Dailleurs, jusquen 2012, lhpital a conserv un statut communal hrit de la Rvolution Franaise.
9
Les contrats dfinis tant bilatraux et conscutifs, la position dinterface du Directeur ne peut tre pleinement
envisage. En effet, celui-ci remplit simultanment le rle dagent de la tutelle, des financeurs (ARS, AM,
complmentaires sant) et du personnel hospitalier (en tant que manager dtenteur dinformations sur le budget
ou la stratgie), et le rle de principal auprs de ce dernier (en tant quadministrateur profane relativement au
savoir mdical). De mme, ni la diversit des ambitions des SH ( principaux ), ni les conflits ou rapports de
force qui en dcoulent, ne peuvent tre pris en compte.

Tout dabord, le modle de type directoire/Conseil de surveillance retenu par la Loi HPST ne
semble pas favoriser un contrle affermi du Directeur, relativement aux ex CA et CE. Le CS,
qui dlibre sur les orientations stratgiques et veille la bonne gestion de ltablissement,
intervient sur un nombre de point infrieur ceux du CA (Domin, 2010). En dfinitive, le rle
du CS est limit alors que, selon loptique partenariale, son rle disciplinaire (contrle du
dirigeant) est augment dune fonction dexpertise et de conseil concernant larticulation des
intrts des SH. Inversement, les comptences du Directoire, que le Directeur doit consulter
pour les dcisions stratgiques et ladoption du projet dtablissement, sont largies
relativement au CE. Mais son indpendance est relative : le Directeur, qui le prside, nomme
et peut en rvoquer les membres en accord avec le prsident de la CME. Son choix est
cependant limit, concernant les reprsentants des mdecins, par la liste fixe par la CME.
Lvolution vers un modle CS/Directoire ne remet donc pas en cause la faiblesse du contrle
interne du Directeur dont la marge de manuvre semble plutt accrue.
La Loi de 2009 cre aussi les ARS, qui remplacent lensemble des organismes qui assuraient
la gestion du systme de sant en rgion. Cette volution permet lmergence dune tutelle
unifie et plus forte au regard de ses outils de gestion et de contrle. Concernant la GH, les
mcanismes de contrle intentionnel non spcifiques dont dispose la tutelle sont accentus :
matre duvre de lorganisation de loffre sur le territoire, lARS voit sa position renforce
par les nouvelles conditions de la planification et de la contractualisation. En outre, elle peut
exercer un contrle budgtaire plus important sur les tablissements. Les mcanismes de
contrle intentionnels spcifiques qui permettent lARS de limiter le pouvoir discrtionnaire
du Directeur sont galement augments. LARS intervient dans la nomination des membres
du CS (elle nomme avec le Prfet les personnalits qualifies) et son Directeur participe aux
sances avec voix consultative. LARS exerce aussi un contrle direct affermi du Directeur
dont les conditions de rmunration, de recrutement et dvaluation sont revues si bien que ce
patron est selon Saison (2010), soumis un rgime de libert surveille 10. Perues par
les cadres hospitaliers comme une nouvelle bureaucratie administrative peu ractive et
insuffisamment lcoute du terrain, dont le sujet central de proccupation est financier et
la logique dintervention, coercitive (Fellinger et Boiron, 2012 p. 26), les ARS et par leur
intermdiaire, le gouvernement, disposent dun pouvoir dingrence croissant sur la GH. Ce
pouvoir accru, qui peut tre interprt comme ltatisation dun systme de sant dinspiration
initialement bismarckienne, constitue certainement lvolution marquante apporte par la Loi
HPST, bien plus que la venue dun patron lhpital.
Paralllement, la latitude du Directeur est limite en interne par des mcanismes non
intentionnels et prcisment, par linfluence de la sphre mdicale. Certes, lhpital nest plus
latelier du mdecin (Pauly, 1980) et la Loi HPST restreint limplication des praticiens
dans la gouvernance. La place de la CME est rduite au profit du Directeur, qui intervient
davantage dans les nominations des chefs de ple et des membres du Directoire. Cependant,
le projet mdical, pourtant dcisif pour lorientation stratgique de ltablissement, lui
chappe : dfini par la CME, il est valid par le Directoire. En outre, le Directeur doit
collaborer plus troitement avec le Prsident de la CME, vice-prsident du Directoire lu par
ses pairs pour quatre ans, quand le Directeur est rvocable tout moment sur dcision de
lARS qui il doit, en cas de blocage, rendre compte. Ce faisant, la rforme de 2009
augmente les comptences du Directeur au dtriment de la CME, mais accrot simultanment
10

Il est nomm par le Directeur du Centre national de gestion partir dune liste fixe par le DARS dont lavis
est dcisif, de mme en cas de destitution. Dans le cadre de lvaluation des Directeurs, confie au DARS, des
objectifs chiffrs conditionnent un complment de rmunration ne pouvant excder 30% du montant annuel.

le pouvoir de son Prsident. Il est donc difficile de conclure une perte dinfluence des
praticiens depuis 2009, pour autant que le Prsident de CME reprsente fidlement leurs
intrts. La marge de manuvre du Directeur reste en consquence bien faible.
Fortement contraint en externe par la tutelle, et devant composer en interne avec une sphre
mdicale puissante, le Directeur demeure plus gestionnaire que stratge et plus quilibriste
que dcisionnaire. Il est amen collaborer troitement avec le Directeur dARS (dans le
cadre dune relation dagence o le DARS fait office de principal) et le Prsident de CME
(dans le cadre dune relation de coopration). Tous trois centralisent les fonctions de la GH
mme si, dans les faits, l ingrence de la tutelle varie en fonction de particularits locales
et si les rapports interpersonnels conditionnent la relation entre le Directeur et le Prsident de
la CME. La position du Directeur et la ralit substantielle de la GH sont donc sensibles des
jeux dacteurs qui pointent les limites du courant contractualiste. Il sagit alors danalyser
comment le Directeur, le DARS et le Prsident de la CME sont incits ou contraints de
prendre en compte les intrts de lensemble des SH.

2.2. U NE PRISE EN COMPTE INSUFFISANTE DE LA CONTRIBUTION DES

DIFFERENTS STAKEHOLDERS

Lanalyse mene prcdemment ( I2) a mis en vidence lintensit accrue des interactions
unissant lhpital des stakeholders plus nombreux. Les SH doivent-ils tre tous prsents au
sein des organes dcisionnels et si oui, de quelle faon ? Aprs avoir list les parties prenantes
de lhpital, nous posons thoriquement le dbat, avant de lappliquer au cas de la GH.
Une pluralit dacteurs internes et externes interviennent sur le march de la production
hospitalire : bnficiaires (patients), financeurs et rgulateurs (Etat, collectivits, Assurance
maladie, complmentaires sant), soignants et personnel technique ou administratif des
tablissements publics, privs, mdecins ou paramdicaux libraux et rseaux Tous peuvent
tre considrs en tant que Stakeholders11. Le SH est un individu ou groupe dindividus qui
peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels (Freeman, 1984,
p.46). Il convient alors didentifier et denvisager la place de chacun. Le tableau ci-dessus
rassemble cette fin les SH en six groupes et rsume leur rle, leurs intrts et la nature du
lien entretenu avec lhpital.
INTERETS
FINANCEURS
- Etat, ARS (rgule)
- AM
- OCAM1
COLLECTIVITE
- Prfet
- Rsidents
- Socit civile

Efficience
Prserver la couverture
sous contrainte budgt.
Collectivits
territoriales
(lus locaux)

PRESTATAIRES EXTERNES
- Soin (tab, libraux, rseaux, HAS2 )
- Hors soin (SAP, travailleurs sociaux,
fournisseurs divers, universits)

11

Externalits
- externalits ngatives
(pollution, ...)
- externalits positives
(attractivit territ, )
Croissance de lactivit,
des changes
- Mutualisation,
spcialisation
- Dbouchs, nvx projets

CONTRIBUTION
(cration de valeur)
Apporteurs de capitaux
- Financement activit
- Financement MIGAC
- Equipements, btiments
Environnement
favorable
- Infrastructure
- Climat social
Efficacit productive
- Services moindre cot
- Synergies, co dchelle
- Innovation

NATURE DU LIEN
AVEC LHOPITAL
- Hirarchique
- Proximit forte (ARS
- Partage du risque
- Coopration
- Partage du risque
(impts, cotisations)

- Cooptition
- Partage du risque

Le terme stakeholder est traduit par les expressions partie prenante , partie intresse ou ayant droit

PATIENTS

PERSONNELS

Qualit
- Qualit technique de la
prise en charge
- Suivi, orientation,
accompagnement, coute
Conditions de travail

- Hors soin (personnel technique)

- Soin (mdecins, paramdicaux)

ADMINISTRATION
- Directeurs
- Equipe dirigeante
- Services fonctionnels

- Qualit du soin
- Renomme
Aura de ltablissement
- Taille
- Place dans la politique
rgionale de sant
- Budget discrtionnaire
1

Efficacit productive
(indirecte)
Le patient, acteur de sa
prise en charge,
conditionne son efficacit
Efficacit productive
- Performance logistique
- Scurit
- Comptences
- Innovation
- Savoir mdical
Efficacit managriale
- Gestion budgtaire
- Stratgie
- Performance
organisationnelle

- Coopration
- Proximit forte

- Hirarchique
- Proximit forte
- Partage du risque

- Hirarchique
- Proximit forte
- Partage du risque

Organismes complmentaires dAssurance maladie

2
Haute Autorit de Sant

La dfinition du stakeholder retenue par Freeman est large (une relation dchange avec
lorganisation justifie le statut de SH). Cette position, qui rpond une logique intgrative,
expose la SHT, du fait de limprcision de son concept central, la critique et des
interprtations diffrentes. Plusieurs auteurs se sont alors attachs prciser la nature du lien,
plus ou moins fort, entre les SH et lorganisation, pour mieux identifier ces derniers12. Ces
travaux peuvent tre appliqus lhpital (cf. tableau). Mais au-del du problme de
lidentification des parties prenantes (Gibson, 2000) que nous avons tent de rsoudre dans le
cas prsent, tablir une telle distinction pose la question de la lgitimit des SH et de la
reprsentation de leurs intrts dans le systme de gouvernance. Cette question, fondamentale,
fait lobjet de dbats thoriques relatifs la nature des critres de lgitimit retenus.
Donaldson et Preston (1995) distinguent trois lectures de la SHT : descriptive, instrumentale
et normative. Retenir lapproche descriptive revient tudier comment les partenaires
affectent ou peuvent tre affects par les dcisions de lorganisation.
Nous avons constat qu lhpital, la gouvernance est concentre autour du DARS, du
Prsident de la CME et du directeur. Aux cts de ce dernier, la sphre administrative est peu
prsente : les membres de lquipe dirigeante ne sigent au Directoire que si le Directeur
choisit de les nommer (ce quil fait gnralement pour son adjoint).
Le personnel de ltablissement est quant lui diversement intgr la GH. La sphre
mdicale bnficie de la place centrale du prsident de la CME. Pour les autres, le Comit
technique dtablissement favorise un pilotage participatif mais son caractre consultatif en
restreint le poids. De plus, alors quil tait reprsent par une catgorie spcifique dans le CA
avant 1991, le personnel paramdical et technique est intgr au collge des reprsentants du
personnel du CS, dsigns par la CME et la Commission des soins. Ainsi, la nouvelle GH
ignore les volutions majeures du partage des tches et des responsabilits entre mdecins et
infirmires. Elle conserve une vision passiste o les mdecins forment la noblesse
hospitalire et les infirmiers, cadres infirmiers, paramdicaux, mdico-techniques,
constituent les chevilles ouvrires de l'hpital (Peign, 1991, p. 130). La seule modification
notable a trait la nomination dun reprsentant du corps infirmier au Directoire.
La GH ne retient dsormais plus que lARS comme reprsentant, certes omniprsent, du
groupe des financeurs. LAM (et les OCAM) 13 ne sont intgrs que si le DARS et le
Prfet retiennent lun de leurs membres parmi les personnalits qualifies du CS. LARS est
12
13

Se rfrer Mercier et Gond (2006) qui dressent une typologie des diffrentes dfinitions des stakeholders.
LAM a t vince du CA en 1991.

10

seule responsable de la rgulation des tablissements mme si, paralllement la question de

la gouvernance, lAM contrle leur rmunration via le systme de tarification lactivit.
Les collectivits territoriales contribuent au financement des hpitaux (de leurs infrastructures
notamment), et les lus locaux sont aussi considrs en tant que reprsentants des intrts de
la collectivit. Malgr cette double casquette , ils ont t vincs de la GH, si bien que les
intrts de la socit civile semblent trs mal reprsents. Le maire ne prside plus forcment
le CS comme ctait jadis le cas pour le CA. Le DARS participe la nomination des membres
du collge des personnalits qualifies alors que le Prfet exerait seul cette fonction. Ce
retrait contribue ltatisation du systme de sant et plus encore, de lhpital, au risque de le
couper denjeux locaux qui conditionnent pourtant son activit.
La catgorie des partenaires externes (de soins ou non) de lhpital est absente des organes
dcisionnels et de contrle. Dailleurs, regrettant la faiblesse des relations entre hpitaux et
Universits, Fourcade (2011) recommande dans son rapport dvaluation de la Loi HPST
dintgrer le Prsident de lUniversit parmi les membres du CS.
Enfin, les usagers sont trs peu reprsents. Leur place dans la GH suit la mme volution que
celle du personnel paramdical et technique 14, illustrant l encore une conception obsolte de
la relation de soins, qui nglige le rle actif du patient.
Limplication des SH et plus prcisment des patients, de la collectivit, des partenaires
externes et du personnel non mdical est trs restreinte dans la GH. Ce constat est confort
par la faiblesse du CS et par son indpendance contestable15. Il en va de mme, nous lavions
soulign, pour celle du Directoire. Ce sont en outre souvent les mmes personnes qui sont
prsentes dans les organes dcisionnels, ce qui pose la question de leur reprsentativit.
Limplication des SH dans la gouvernance revt un caractre incitatif et contribue renforcer
la cohsion de lorganisation en garantissant que les intrts des diffrentes parties prenantes
seront pris en considration. Est-ce le cas aujourdhui lhpital ? On peut en douter, car les
jeux de pouvoir prdominent (). Les donnes prospectives sont remplaces par des
arguments partisans, o l'on confond objectifs personnels et intrts de l'institution
(Marchal, 1996, p. 50). On peut galement en douter, car la contrainte budgtaire pse
toujours plus lourdement. Certes, les Directeurs dhpitaux sont des responsables de sant
publique et pour la plupart, de farouches partisans du service public (Castel, 2009). Leur
tout nouveau code de dontologie confirme que le dirigeant doit dfendre sur le long terme les
intrts des patients, de la collectivit. Mais en a-t-il seulement les moyens, face la pression
financire exerce par la tutelle ?
Comment mieux intgrer les intrts des SH pour prvenir la crise identitaire qui menace
lhpital et prserver sa performance globale, qui implique lensemble des SH autour de
missions visant optimiser la prise en charge des patients ? Rpondre cette question requiert
dvoluer vers une approche non plus descriptive, mais prescriptive de la SHT.
La vision instrumentale de la SHT dfend la participation des SH la gouvernance pour
autant quils contribuent la cration de valeur16. Cette perspective propose aux dirigeants un
outil daide pour manager les parties prenantes de faon stratgique, c'est--dire dans lintrt
14

Les usagers taient jadis reprsents par une catgorie spcifique, alors quils sont aujourdhui nomms aux
cts des personnalits qualifies avec lesquelles ils partagent un collge du CS.
15
LARS nomme les personnalits qualifies et le Prsident de la CME participe la dsignation des
reprsentants du personnel. Dans une entreprise classique , les membres du CS sont lus par lassemble
gnrale des actionnaires pour garantir leur indpendance.
16
La valeur partenariale gnralise le raisonnement de la valeur actionnariale tous les apporteurs de ressources
et rapporte la performance lintgralit de la chane de valeur. La performance globale intgre la satisfaction
des intrts de tous les SH. Cela sous-entend que les dcisions prises par lentreprise impactent lensemble des
parties prenantes (Milgrom et Roberts, 1992) et qu son tour, la satisfaction des SH influence la performance de
lentreprise. Le SH est metteur et rcepteur de valeur.

11

des dirigeants et des actionnaires (Clarkson, 1995 ; Hill et Jones, 1992). La participation des
SH la gouvernance varie selon leur apport. Applique lhpital, cette analyse dfend
relativement la situation actuelle, une meilleure intgration du personnel paramdical et des
prestataires de soins externes, qui contribuent directement lefficacit productive de
lhpital. La perspective instrumentale nous parat cependant limite dans le cas prsent. En
effet, si la considration mrite par chaque SH dpend de sa capacit servir lintrt des
autres (Mercier, 2001), on doit chiffrer son apport en termes de performance globale. La
tche, dlicate, justifie lune des critiques majeures de la SHT, qui cible son oprationnalit
limite (Jensen, 2002). Elle est ici plus ardue encore en raison du caractre pluridimensionnel
et parfois difficilement quantifiable de la performance hospitalire (Nobre, 1998). De plus,
parce quelle reste focalise sur lintrt du dirigeant et des actionnaires (ici le Directeur et le
DARS), la dimension instrumentale est restrictive : la recherche defficience reste la priorit,
et la place relle de certaines parties prenantes est msestime.
La dimension normative de la SHT considre la participation pertinente des stakeholders la
gouvernance selon un angle dapproche diffrent. Le motif de cette intgration ne repose pas
sur le seul critre de performance, mais sur son caractre juste . Lorganisation, institution
dont les buts sociaux dpassent la seule maximisation du profit, a des responsabilits envers
ses parties prenantes, indpendamment de leur apport. Freeman (1994) se rfre alors la
procdure pure du voile dignorance dfinie par Rawls (1971) pour dfinir les
principes dune reprsentation juste, lgitime, des SH. Selon ces principes, tous doivent tre
pareillement considrs par lentreprise, dans loptique de la gouvernance notamment. On ne
peut, comme dans lapproche instrumentale, privilgier les intrts des uns, quand bien mme
leur apport conditionnerait la survie de lorganisation. Si le principe peut paratre juste, lide
est ambitieuse, surtout quand on la rapporte lhpital. Lthique professionnelle, les codes
de dontologie, les statuts rgulent fortement lactivit de soin mais ces rfrences concernent
une profession donne. Rien ne fdre : la culture hospitalire est corporatiste, ce qui
complique dautant la dfinition dorientations communes. On peut alors imaginer un conseil
de surveillance largi lensemble des groupes de SH que nous avons rpertoris, et dot
dun rel pouvoir de contrle. On peut aussi concevoir un Directoire rserv, au regard de sa
fonction, aux SH internes (au sens de Carroll et Nsi, 1997), o le personnel technique et
paramdical serait mieux reprsent On peut enfin, comme Cremadez (2003), dfendre la
dfinition participative dun projet dtablissement fdrant les SH autour dune ide
commune du devenir de lhpital. Mais les implications de la dimension normative de la SHT
pour la GH sont imprcises. De plus, la question de larticulation des intrts des SH reste en
suspend. Freeman retient un principe de stricte galit, mais, de laveu mme de lauteur,
lgale reprsentation des SH et de leurs intrts est dlicate mettre en uvre (elle doit
nanmoins guider laction). Elle peut aussi menacer la cohsion de lentreprise et sa
gouvernabilit . On peut alors concevoir une articulation remettant en cause ce principe
dgalit mais nen demeurant pas moins lgitime. Ainsi Boltanski et Thvenot (1991)
conoivent-ils une procdure de compromis par laquelle des acteurs (ici les SH), qui se
rfrent des principes de justice distincts et incommensurables, peuvent discuter et
sentendre sur une hirarchisation de ces principes quils reconnaissent ds lors comme
(temporairement) lgitime17. La nature du bien sant et la qualit de garant du service
17

Chez Boltanski et Thvenot, le critre de performance financire est retenu comme un principe de justice
parmi dautres, relatif la cit marchande, au mme titre que la poursuite de lintrt collectif (Cit civique)
ou que la qualit technique du soin (cit industrielle) Les intrts des stakeholders, dont lenrichissement des
propritaires, peuvent tous tre intgrs de la sorte, comme principes de justice, aux diffrentes Cits rpertories
par les auteurs. Potentiellement, cette posture rsout donc la question de la cohrence interne de la SHT pose
par la typologie de Clarkson (1995). Lanalyse des Cits intgre lexistence dune pluralit de normes, mais
nest pas prescriptive : les principes de justice sont galement considrs par les auteurs, leur hirarchisation
nappartenant pas lobservateur, qui ne fait que dcrire le processus de compromis, mais aux acteurs de terrain.

12

public de lhpital, font de ce dernier le creuset dune pluralit de valeurs et principes

daction. La perspective ouverte par Boltanski et Thvenot, parat alors particulirement
approprie pour concevoir une prise en compte des intrts et une confrontation des SH qui ne
soit ni restrictive (ne retenant quun principe, comme la performance financire), ni angliste
ou irraliste (aveugle aux rapports de force existants).

CONCLUSION
Avec cet article, nous proposons une analyse critique de la gouvernance hospitalire et
justifions la ncessit denvisager une grille de lecture thorique permettant lidentification et
la reprsentation des intrts dune pluralit dacteurs internes et externes du secteur
hospitalier. En appliquant la SHT au systme de gouvernance de lhpital, nous nous sommes
attachs prciser et formaliser les liens entre ses parties prenantes et ce malgr la
complexit avre des relations existantes. Ltude de lvolution concrte de la GH puis
lanalyse thorique menes, mettent en vidence un processus de centralisation des droits
dcisionnels autour de trois postes clefs : le Directeur, le directeur dARS et le prsident de la
CME. Aprs avoir identifi lensemble des parties prenantes de lhpital ainsi que leurs
intrts et contributions respectives, nous avons dmontr la faiblesse de leur intgration dans
la GH, dans un contexte budgtaire particulirement fragile o la performance globale des
tablissements de sant publics et la qualit des soins risquent dtre srieusement affectes.
Cette rflexion, analytique, doit tre mise lpreuve des faits. Nous proposons de mener une
tude empirique au sein dun tablissement hospitalier et choisissons de recourir une
dmarche qualitative. La conduite dentretiens semi-directifs auprs des divers SH en
prsence nous permettra didentifier leur positionnement, leurs intrts et leur pouvoir, et de
juger de la pertinence de lapproche partenariale pour apprhender la nouvelle gouvernance
hospitalire. Nous testerons plus spcifiquement les deux postulats prcdemment tablis,
savoir le partage du pouvoir entre le Directeur, le DARS et le Prsident de CME, et la faible
prise en compte des autres parties prenantes par lactuel modle de GH.

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15

QUE SIGNIFIE EVALUER ?

Fernando CUEVAS
Professeur
ESC Pau
FERNANDO.CUEVAS@esc-pau.fr

INTRODUCTION
La polysmie du mot valuer nous amne mener une rflexion sur les diffrentes
significations qui lui sont attribues : apprcier, considrer, examiner, statuer, jauger, peser,
estimer, expertiser, noter, etc.
Lhomme value tout ce qui lentoure : les marchands donnent une valeur leurs
marchandises. Les agents immobiliers leurs logements. Ils valuent donc le prix et/ou
limportance pour les clients. Dans ce chapitre nous allons nous centrer sur le cas des
entreprises et autres organisations (associations, administrations, etc.). Dans les entreprises le
mot valuation porte essentiellement sur les rsultats conomiques des actions et aussi sur les
performances des hommes.
Evaluer signifie juger. Une valuation est un jugement port sur une donne par rfrence
une valeur (Yves MENY cit par Franois RANGEON, page 12).

1. LUTILITE DEVALUER
Lvaluation sert avant tout orienter laction, explorer laide ncessaire ou lamlioration
des systmes en vue dune plus grande performance organisationnelle. Cette performance est
la satisfaction des besoins des clients, des salaris, des partenaires, etc.
Tout travail excut a un impact sur dautres personnes. Sont-elles satisfaites ? Est-ce que je
contribue leur russite ou au contraire je les gne dans leur recherche de performance ?
Do lintrt de rflchir aux attentes de notre entourage. Lapproche client-fournisseur reste
valable partout et tout le temps. On nattend jamais la perfection, il y aura toujours quelque
chose amliorer.

2. LE PASSE ET LAVENIR
Ceux qui ne peuvent se rappeler le pass sont condamns le rpter (George
SANTAYANA, The life reason, in PERRIN et ROSEMBAUM, 2007)
Pour les Stociens, et pour des philosophes contemporains comme Andr Comte-Sponville et
Luc Ferry, le pass et lavenir nexistent pas. Ce dont nous sommes srs cest le prsent. A
loppos, un prsident dune Chambre de Commerce et dIndustrie, lors dune confrence, a
beaucoup insist pour dmontrer que ce que nous vivons actuellement est le rsultat des
bonnes et mauvaises dcisions prises par des responsables qui nous ont prcds.
Un ministre en juin 2012 en parlant de la faillite dune entreprise de 3 000 salaris a dit : La
question quon se pose nest pas de dterminer les erreurs qui ont t faites, mais de trouver
des solutions . Pragmatisme ou myopie managriale ?
Daprs les travaux de LIKERT (1967), plus on monte dans la hirarchie plus la perspective
temporelle souvre, autrement dit les dirigeants travaillent le pass et lavenir et laissent aux
ouvriers et employs le soin de travailler le prsent. Il explique ce point de vue partir de sa
thorie de linfantilisation. Les enfants pensent uniquement au prsent jouer et manger. Les

adultes ont une perspective temporelle plus large : analyse de leurs russites et checs,
analyse des investissements raliser, prparation de la retraite..

3. DEUX TYPOLOGIES DEVALUATIONS

SUIVI ET EVALUATION

SUIVI
plutt centr sur les moyens et les
objectifs,
en temps rel,
un travail permanent, continu,
surtout par rapport aux programmes
(dlais) tablis,
plutt ponctuel,
pendant laction pour apporter les
adaptations ncessaires (actions
correctives) de faon ractive,
accompagne laction en larrtant trs
rarement, mais tout en drangeant
loprationnel,
savoir lo on len est (un cadre
moyen),
exemple : des tableaux de bord.

EVALUATION
plutt centre sur les buts,
qui se ralise aprs laction et qui
permet de samliorer lors des actions
venir (actions prventives), de faon
active,
surtout par rapport aux plans (actions)
plus globale,
ralise lors dune crmonie
formelle qui ne drange pas
loprationnel (hormis les entretiens
annuels dapprciation),
savoir si on a rpondu lattente
(un cadre moyen),
exemple : des entretiens annuels
dapprciation, les runions
dvaluation dun projet, les enqutes
de satisfaction, les audits sociaux.

Le suivi, en complment des tableaux de bord, est trs informel. Il se droule souvent lors des
conversations de couloir ou de caf et aborde les aspects personnels de faon spontane. Je
ne peux pas attendre un an pour rsoudre un problme (le directeur dun organisme de la
Scurit Sociale). La crmonie et le formalisme qui caractrisent les valuations
permettent lexpression mthodique des points de vue et lapprofondissement des problmes
rencontrs. Il sagit dun prtexte la discussion sur des sujets qui ne seraient pas traits
spontanment.

4. TYPOLOGIE SELON LOBJET DANALYSE

a)
La vrification des rsultats : cest le type dvaluation le plus classique. Il sagit de
comparer le prvu (objectifs ou dpenses essentiellement) au ralis pour obtenir les carts
afin de chercher ensuite des explications. Mthode nettement quantitative. Cette mthode
permet de contrler les moyens et de motiver pour latteinte dobjectifs de performance,
quand elle est utilise sous forme de suivi. Elle est parfois appele entretien dvaluation des
performances.
b)
Lapprciation : comme la performance est due laction du collaborateur mais aussi
au contexte socio-conomique, lentretien annuel dapprciation de rsultats (EAR) se centre
sur le mode opratoire du collaborateur dans sa fonction, les dcisions quil a prises, son
comportement lgard des autres personnes en interne et en externe, etc. Cet entretien est
trs pertinent pour valuer la dlgation des responsabilits. Les suprieurs hirarchiques
profitent de cet entretien pour explorer le niveau dinvestissement du collaborateur. Des
collaborateurs ont pu tre bien valus lors de la vrification des rsultats mais ont t
licencis car considrs comme des lments conflictuels lors de lapprciation.

c)
La notation : la notation se focalise surtout sur les comptences et parfois sur les
motivations de la personne. Un suprieur hirarchique, par un souci dobjectivit, prfrerait
valuer les faits (les rsultats) alors que les collaborateurs considrent quils devraient tre
valus par rapport leur potentiel : je nai pas eu lopportunit de dmontrer ce que je
vaux .
d)
La conformit : nous proposons de diffrencier le diagnostic de laudit. Le premier est
une pese des points forts et points faibles par rapport aux buts de lentreprise ou actions
mener. Le second, laudit de conformit, se centre prcisment sur le respect des rgles et des
procdures en sappuyant sur des rfrentiels. Mais un bon auditeur ne prendra jamais la
lettre les rgles et les procdures : il y a une grande latitude dinterprtationnous devons
avoir du recul pour apprcier lcart par rapport la rgle nous devons tre conscients des
priorits. (un auditeur de qualit).
e)
Le conseil : le conseil value la pertinence et la performance des systmes de travail. Il
se centre sur la recherche des dysfonctionnements des systmes de travail. Le but nest pas
dvaluer les hommes mais plutt les insuffisances de lappareil technique et organisationnel.
Le suivi et le contrle (a) relvent davantage du pilotage des actions ; lapprciation, la
notation et la conformit (b) relvent de lvaluation du comportement des hommes ; le
conseil (c) relve quant lui de lamlioration des systmes. Le problme rside dans le fait
que le pilotage et lvaluation des comportements ont une connotation plutt ngative car
culpabilisateurs. Ils visent essentiellement reprer les carts par rapport au prvu ainsi que
les comportements et les responsabilits des dysfonctionnements. De surcrot les comptences
et surtout les motivations valuer sont souvent lies des valeurs personnelles. Le conseil a
lavantage de dpersonnaliser lvaluation, vitant ainsi les comportements dfensifs des
personnes. Il sagit de passer dun rle dinspecteur, centr sur la personne, celui de
consultant centr sur les systmes.
Un manager doit slectionner la mthode en fonction de sa pertinence par rapport aux buts de
lvaluation.

LA METHODE UTILISEE
Evaluer signifie la fois obtenir des informations et juger. Une valuation est un jugement
port sur une donne par rfrence une valeur (Yves MENY cit par Franois RENGEON,
page 12). La majorit des valuateurs prfre des mesures quantitatives car elle se sent
rassure par une certaine objectivit.
Il faut savoir ce qui est attendu.derrire chaque attente il y a un dsir humain que la
mthode soit formalise ou non. (cadre moyen). Une bonne mthode doit prendre comme
repre final lattente du bnficiaire de laction, des salaris et autres partenaires.
La confiance nexclut pas le contrle (un manager). Peut-on alors faire des contrles
inopins ? Oui mais condition de prvenir lensemble de salaris concerns et de bien
expliquer les buts et les mthodes des valuations. Il sagit dune mthode de recherche des
amliorations et non pas dun flicage .
Le grand problme, comme souvent dans les entreprises est de trouver un quilibre entre a) la
standardisation, but de cohrence, qui facilite la comparaison et lapplication de la mthode
et b) ladaptation de la mthode, but de pertinence, qui facilite la validit de lvaluation,
mais qui rend quasiment impossible la comparaison. Il faudra donner lvaluateur la
possibilit de choisir les domaines de lvaluation (un cadre moyen) ou la possibilit
dajouter dautres critres (employ). Pour un cadre suprieur il faut adapter la
mthode plutt au mtier, quau niveau hirarchique . Ou comme le dit un cadre moyen :

 les critres dvaluation doivent tre suffisamment adaptables et comprhensibles pour les
valuateurs et les valus .
Si la priorit porte sur la standardisation pour des effets de comparaison, celle-ci va se fonder
sur des mthodes et des rfrentiels (ou normes) fixes. La comparaison sera :
a)
synchronique (ou benchmarking) si elle compare les rsultats des groupes ou individus
en mme temps (dans lespace), et
b)
diachronique si elle compare les performances dun mme groupe ou dun mme
individu sur le temps.
Les mthodes ont volu avec le temps. Lors des annes 80 et 90, dans une recherche de
sophistication, des valuations 360 ont t dveloppes. Ces mthodes sont trs lourdes
dans leur mise en place et peuvent entraner des perversions (cf. ci-dessous).

LA RECHERCHE DUNE OBJECTIVITE OU AU MOINS DUNE NEUTRALITE

Avant de juger quelqu'un, marche trois lunes avec ses souliers : proverbe arabe.
Pour E. Durkeim il faut considrer les faits sociaux comme des choses , en dpit quils sont
rarement rptitifs. Les faits humains sont aussi rels quun objet matriel. Un dispositif
dvaluation doit tre valide et fiable. Valide signifie quil doit valuer, et de prfrence
mesurer, de faon pertinente, savoir par exemple que pour mesurer une sculpture une rgle
rigide sera inapproprie. Fiable signifie que deux personnes, ou plus, utilisant le mme
instrument de mesure devront obtenir les mmes rsultats.
Lvaluation doit fixer des critres de mesure et des repres (cest ce quon appelle les
rfrentiels). Ces rfrentiels sont fonds sur les attentes de performance. Dans les
organisations ils sont souvent dfinis en termes de : rsultats, cots, dlais et qualit.
Le problme rside dans le fait quun grand nombre dactions humaines sont difficilement
mesurables directement. Dans ce cas on procde par des mesures indirectes : labsentisme et
le turn over comme indicateurs de climat organisationnel, ou par la quantification
subjective en utilisant des chelles de perception du type Likert (1957).
Une valuation est un acte (ou crmonie) dlicat qui doit tre fait avec tout le respect
rciproque. Mais valuer un domaine comme celui de la personnalit dune personne nest pas
ais. Cette valuation est trs influence par des facteurs culturels voire de personnalit de
lvaluateur.
Ecoutons le directeur dune organisation : valuer, ce nest pas juger la personnalit on
analyse le savoir-tre, les consquences du comportement.. il faut viter les jugements.
on se centre sur les actes..mme cest impratif. si on fait du management sans parler des
comportements . cest une grande partie qui nest pas traite .
Ce directeur nous explique que la performance, lors dun travail, dpend de ladquation de la
personnalit de loccupant aux caractristiques du poste, surtout sur les aspects relationnels
qui influencent largement les relations de coopration. Trs peu dactivits humaines ne
demandent pas une collaboration harmonieuse.
De toute faon, lvaluation des comportements est ralise par tout le monde et tous les
jours. Les moindres dtails sont observs et jugs. Il est impossible dinterdire les valuations
informelles. Il est ncessaire de les formaliser, de bien dfinir les aspects comportementaux
et de faciliter le feed-back constructif de cette valuation. Quand les aspects
comportementaux sont bien dfinis et communiqus aux valus, le feed-back se ralise de
faon plus cordiale.
Souvent des aspects comportementaux, ou de personnalit, sont inclus sur les grilles
dvaluation. Les salaris se posent frquemment la question de la lgitimit du suprieur
apprcier les traits de personnalit. Encore plus difficile quand lvaluateur appartient une
des minorits (femme, junior, senior, tranger, autodidacte, etc.). Un cadre dfend la

lgitimit dun suprieur hirarchique valuer un collaborateur : Les comportements sont

en relation avec le contextequi est matris par le chef. lis au poste. au mtier.
la culture de lentreprise . Il est indniable que des fonctions impliquent des
comportements spcifiques.
Nous sommes en droit de remettre en question la comptence dun chef valuer la
personnalit dun collaborateur car cest un domaine dune grande complexit qui requiert,
pour tre spcialiste du domaine un diplme de psychologie (5 ans dtudes). Quand le chef
doit valuer louverture desprit du collaborateur, nest-il pas en train dvaluer la
convergence ou divergence des points de vue ? Un psychologue de formation est trs
conscient des biais introduits lors de la relation humaine.
Les collaborateurs se plaignent souvent que des incomptents sont bien nots (une
technicienne) ou ce sont les affinits qui dterminent lvaluation (un employ). Les chefs
sont tenus dviter ces travers : je souhaite des instruments dvaluation objectifs qui
soient opposables hors de la subjectivit (un cadre).
Pour viter les travers de la subjectivit, sont mis en place des dispositifs collectifs
dvaluation, tels que des panels . On peut galement faire appel des tierces personnes
qui, dfaut dobjectivit, feront preuve de neutralit. Le problme rside dans le cot trs
lev de ces systmes.
Le souci dobjectivit finit par dnaturer le vrai sens du mot valuation. Il ny a pas de
vrit absolueil y a toujours un contexte.il y a une part de subjectivit.lie
lintelligencesinon un ordinateur pourrait raliser lvaluation (un cadre suprieur).
Linterprtation relve de lintelligence humaine. Un tableau de rsultats sans interprtation
ne signifie pas grande chose.

LES ENJEUX DES EVALUATIONS

Le rsultat de lvaluation, ou verdict, va avoir une influence sur la carrire, sur la motivation,
et par consquent sur la performance de lvalu. Il est charg denjeux organisationnels et
personnels. Il faudra donc que lvaluation se ralise avec un grand respect de la personne
value.
Les principaux enjeux sont que le bnficiaire de laction soit satisfait, que lvaluateur et
lvalu soient daccord sur les rsultats de lvaluation et quon aboutisse des axes
damlioration.
Les conclusions de lvaluation vont avoir un fort impact sur ltat desprit de lvalu. On
regarde la vie en fonction des rsultats des valuations .. source des satisfactions et aussi
des frustrations (un cadre). Le psychologue amricain Carl ROGERS affirmait que le mal
tre humain provenait essentiellement des valuations faites par lentourage. Pour cette raison
les chefs sont conscients que lvaluation est un des principaux facteurs de motivation et de
conflit dans les entreprises.
Une des limites des valuations est, quen ayant pour but de mesurer la performance, les
valus se sentent dans leur droit de demander une rcompense. Cette attente est difficile
satisfaire car les moyens sont limits et fait merger le dbat entre galit et quit. Quand
lattente est satisfaite le collaborateur sera trs motiv. Dans le cas contraire il rvisera
probablement son investissement souvent la baisse et rarement la hausse.

LEXPLOITATION DES RESULTATS.

Malheureusement les rsultats des valuations ne sont pas toujours exploits. Des notes des
tudiants, des rapports daudits, des entretiens annuels dapprciation, etc. finissent dans un
tiroir sans analyse et conclusions qui permettraient de proposer des amliorations.
Exploiter les rsultats dune valuation signifie les utiliser pour corriger laction (un
cadre). Les rsultats ne sont pas exploits car les managers se sentent trs occups, car ils
pensent que cest une perte de temps de soccuper du pass, car ils reoivent des centaines
dvaluations, car ils nont pas confiance dans les valuateurs, car ils considrent que
lessentiel tait de raliser lvaluation pour rflchir, mais quune fois lvaluation rdige,
celle-ci a apport lessentiel,
Pour dautres, la restitution est importante. Surtout quand on va dans les dtails. Une attitude
de transparence amne partager, changer, discuter des rsultats. Les mots et les regards
changs lors des restitutions peuvent provoquer de forts impacts sur le rel notamment au
niveau des comportements et des perceptions. Si une valuation ne modifie pas les pratiques,
on pourra dire quelle a t inutile.
Faire une restitution positive est plutt facile. Elle implique une certaine attention aux mots
utiliss. Un dirigeant un jour a dit son collaborateur quand il avait atteint ses objectifs :
vous voyez ce ntait pas si difficile . Mais quand le chef doit faire des commentaires
critiques, il va devoir les faire avec beaucoup de doigt ou de savoir-tre. Le but de la
restitution est lincitation lamlioration, le risque est la dmotivation. La difficult ? (de
lvaluation)..... heurter la sensibilitcauser du chagrin le risque est que le collaborateur
peroive la critique comme destructiveon peut dtruire son estime de soi. le
dprimer. (un jeune cadre). Le mme cadre nous conseille : avant tout il faut lui
dmontrer que les critiques sont bien intentionnes .
Le suprieur hirarchique est dans lobligation de justifier ses valuations, surtout quand il
sagit dapprciations personnelles. Il faut le faire sous le mode le plus objectif
possible.sappuyer sur des donnes,sur les rsultatssur des faits (un cadre). Plus
que sattarder sur lapprciation dun comportement, il faudra dcrire les comportements qui
ont amen cette apprciation. Bien souvent lentretien dapprciation est men en entonnoir.
Dans tous les cas le chef devra traiter les questions difficiles. Plus il y a de critiques,plus
vous devez prparer lentretien dvaluation.. comment ? ..... en reprant au maximum les
comportements modifieril faut tre factuel (un cadre).

DIFFICULTES , PERVERSIONS ET DYSFONCTIONNEMENTS DES EVALUATIONS

a)
Difficults : la principale difficult est la complexit du comportement humain, et par
consquent la difficult dcrire ses diffrentes facettes et les valuer. Nos grands-mres
disent les escaliers se balayent en commenant par le haut . La direction de lentreprise
devrait donner lexemple. Nous avons observ que souvent le sommet de la hirarchie ne
pratiquait pas les entretiens annuels entre eux. Ou comme nous la dit un manager : plus la
personne est rmunre, moins elle est value . probablement un signe de confiance , et
nous pouvons ajouter de mfiance vis--vis des autres membres de lentreprise. Nous
valuons les actions ralises dans le pass avec notre exprience actuelle. Les souvenirs sont
souvent construits, par consquent ils ne collent pas strictement la ralit. Pire encore, nous
trouvons le sens des actions aprs les avoir vcues (FESTINGER, 1957).
b)
Perversions : les enjeux font que souvent les valus cachent leurs erreurs et mettent
en relief leurs russites. Quand on analyse une activit, on est amen souvent parler des
autres personnes : collgues, collaborateurs, clients, fournisseurs, etc. voire du suprieur
hirarchique. Toute vrit nest pas bonne dire , dit le proverbe. La personne value
peut tomber dans la tentation de critiquer les autres pour se justifier. Ces changes sur les
erreurs sont trs influencs par lappartenance aux clans. Quand quelquun fait une erreur et

quil fait partie du clan, la direction fait preuve dune grande tolrance. Dans le cas contraire,
la moindre erreur lvaluation sera trs stricte voire destructrice. Des entretiens annuels, des
audits sociaux, des enqutes, etc. sont utiliss pour justifier au pire des licenciements au
mieux de labsence de promotion. Les managers sont aussi valus sur la faon dont ils
managent leurs quipes. Pour tre bien nots il faut quils soient populaires ! Et comme
lcrivait Pierre Bourdieu : Les classeurs sont classs par la forme avec laquelle ils
classent . Les managers notent souvent largement pour viter toute sorte de conflit. Une
assistante tmoigne dune pratique : on est valu pour son physique . Fantasme ou
ralit ? La perversion la plus courante : les collaborateurs se renseignent sur les rfrentiels
et sadaptent eux pour tre bien nots en laissant en deuxime ou troisime priorit la
satisfaction du bnficiaire de laction ou les initiatives qui ne correspondent pas au cadre
prtabli. Une stratgie qui pourrait tre traite de bureaucratique.
c)
Dysfonctionnements : larchivage des valuations dans divers dossiers les fait vivre
longtemps et continuent impacter un collaborateur, ou un service, pendant de longues
annes. Des entreprises pratiquent la politique de destruction des valuations aprs 5 ans. Les
valuations individuelles cassent la solidarit des quipes.

CONCLUSION
La question fondamentale que tout manager se pose : comment puis-je reprer les axes
damlioration ? Comment savoir qui est un bon collaborateur au-del des perceptions
spontanes ?
Nous pouvons affirmer que la cl dune bonne valuation est de disposer dun outil
performant et surtout de savoir couter. Auditeur est en rapport laudition. Lvaluateur et
lvalu doivent savoir tous les deux couter.
Nous pouvons aussi raisonner par labsurde : peut-on imaginer quune action (ou des tudes)
se droule pendant des annes sans la moindre valuation ? On serait dans le brouillage
permanent. Nous souhaitons tous savoir o lon en est linstant t.
Comme nous la dit une assistante : on est valu de la naissance la mort .

BIBLIOGRAPHIE
FESTINGER Leon (1957). A Theory Of Cognitive Dissonance, Stanford University Press
LIKERT Rensis (1967). Human Organization Its Management and Value, Mc Graw Hill
PERRON Florence et ROSEMBAUM Alexis (2007). Citations Philosophiques Expliques,
Eyrolles.
TREPO Georges (2002). Lapprciation du Personnel, Editions Organisation
RANGEON Franois, Professeur lUniversit de Picardie Jules Verne, sur le site internet
www.u-picardie.fr/labo/curapp.

QUELQUES PISTES POUR UN AUDIT DU

CONTRAT PSYCHOLOGIQUE :
LE CAS DE LAPPRENTISSAGE
Khaled SABOUNE
Docteur en Sciences de Gestion
ATER lISPED
Universit de Victor Segalen, Bordeaux 2
sabounekhaled@yahoo.fr
Jean-Yves DUYCK
Professeur en Sciences de Gestion
Universit La Rochelle
Professeur Invit, Universit Saint Esprit de Kaslik, Liban
jyduyck@univ-lr.fr

INTRODUCTION
Le systme des relations demploi se situe au cur de la stratgie des ressources humaines
(Bamberger, Meshoulam, 2000). La multiplication des situations temporaires et/ou intermdiaires
entre la priode de formation et celle de travail a conduit faire merger et voluer de nouveaux
modles de relation demploi. Ces statuts intermdiaires influencent les attentes mutuelles que peuvent
avoir lindividu et son employeur. Le prsent travail se penche sur la situation particulire des
apprentis. En effet, nombre dentreprises assument leur responsabilit vis--vis de la socit en
recrutant sous contrat dapprentissage des jeunes sans diplme. En effet, ces derniers restent
notablement plus touchs par les difficults dinsertion professionnelle que les jeunes diplms. Selon
Ple emploi (2009), le taux de chmage de ces premiers, sortis depuis moins de cinq ans de lcole, a
plus que doubl entre 1978 et 2005, passant de 18 41 % alors que celui de lensemble des jeunes
sortants (diplms ou non) na progress que de sept points sur la mme priode (de 12 % 19 %).
Les enqutes Gnration du CEREQ (celle de 2011 par exemple) confirment dailleurs ce constat.
Lobjectif de lapprentissage consiste ainsi amener ces jeunes en chec reprendre un processus de
formation dans un contexte moins scolaire avec des priodes dalternance entre le centre de
formation des apprentis (CFA) et lentreprise. Cette dernire doit toutefois dsigner un tuteur, dit
matre dapprentissage .
Ce travail se propose dauditer certains lments du contenu de la relation demploi entre les apprentis
et leur matre dapprentissage ainsi que les effets du respect et du non-respect de celui-ci sur la russite
de la formation. Plusieurs facteurs peuvent influencer le comportement de lapprenti, parmi lesquels
son milieu professionnel, (par exemple les politiques RH de lentreprise, le style de management du
tuteur, etc.) mais aussi ses caractristiques individuelles, telles que sa personnalit et ses valeurs.
Laudit propos porte sur ce dernier aspect et sur un lment particulier : le contrat psychologique, qui
commence faire lobjet de travaux parmi les gestionnaires. Ce lien, contrat psychologique et audit
na pas encore fait lobjet de propositions et ce papier consiste prcisment fournir des pistes pour
tablir cette relation. De fait ce contrat peut constituer un outil RH sur lequel les tuteurs en entreprise
1

vont sappuyer pour organiser le mieux possible lintgration et le transfert de leur savoir-faire.
Laudit du contenu du contrat psychologique dans le cadre de lapprentissage doit contribuer au succs
de la formation dans la mesure o il vise amliorer sa qualit (Couret et Igalens, 1988). Cet audit
porte, lissue dune convention CIFRE ralise au sein de la Rgion Poitou-Charentes, sur lanalyse
dentretiens semi-directifs mens auprs de 20 apprentis en fin de cursus de CAP ou de BEP et de 15
matres dapprentissage.
Trois sections forment ce papier : la premire dfinit le contrat psychologique et son contenu, la
deuxime expose le terrain, la dernire prsente et discute les rsultats.

1. LE CONTENU DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET SA VIOLATION

Le concept du contrat psychologique offre un cadre thorique pertinent pour tudier les relations
demploi contemporaines (Guerrero, 2004). Il savre toutefois ncessaire de dfinir ce contrat et son
contenu (1.1.) ainsi que sa violation (1.2.).

LA DEFINITION ET LE CONTENU DU CONTRAT

La thorie du contrat psychologique a t introduite par Argyris au dbut des annes 1960 afin de
dcrire une entente tacite entre un groupe douvriers et leur contrematre. Cette relation peut stablir
de telle manire que les travailleurs changent une productivit accrue et de moindres revendications
contre un salaire et une scurit demploi convenable. Levinson et al. (1962) et Schein (1965) ont
contribu ensuite au dveloppement de ce concept. Les premiers (1962) le dfinissent comme une
srie dattentes mutuelles qui gouvernent la relation demploi entre deux parties, le salari et
lorganisation, mais dont ces dernires ne peuvent pas tre compltement conscientes. Le second
reprend cette dfinition et prcise que de telles attentes ne sont pas crites dans aucun contrat
formel entre lemploy et lentreprise, mais constituent nanmoins de puissants dterminants du
comportement. Cet auteur souligne ainsi le caractre interactionniste du contrat psychologique : nous
ne pouvons pas comprendre la dynamique psychologique si nous nous intressons uniquement aux
motivations des individus ou aux conditions et pratiques organisationnelles. Les deux interagissent de
faon complexe, ce qui requiert une approche systmique capable de traiter des phnomnes
interdpendants (Schein, 1980). Les travaux ultrieurs, en particulier ceux de Rousseau (1989,
1995), ont marqu une volution importante dans la recherche sur ce concept. Lapproche du contrat
psychologique dveloppe par cette auteure se trouve en rupture avec les conceptualisations
antrieures. Ainsi, la diffrence des conceptualisations initiales, les travaux de Rousseau (1989)
situent le contrat psychologique au niveau de lindividu. Lauteure dcrit ce contrat comme des
croyances subjectives individuelles et note que celui-ci nexiste que dans lesprit du salari. Pour
elle, lentreprise ne possde pas de contrat psychologique. Son rle se limite fournir les lments
ncessaires la formation du contrat. Ce choix de se centrer uniquement sur les croyances (ou les
perceptions) du salari et de ngliger les promesses attendues par lorganisation a fait lobjet de
nombreuses critiques (Guerrero, 2004 ; Coyle-Shapiro, Kessler, 2000). Ces derniers rappellent en effet
limportance de la rciprocit et de linteraction relative toute relation dchange. Toutefois, les
cadres suprieurs et les dirigeants (Coyle-Shapiro, Kessler, 2000), les suprieurs hirarchiques (Lester
et al., 2002) ou la fois le responsable hirarchique et celui qui dtient le pouvoir dcisionnel en
termes de gestion des carrires (Guerrero, 2004) peuvent reprsenter lemployeur.
En outre, le contrat psychologique est constitu, selon Rousseau (1989), par des promesses, et non par
des attentes. Ces promesses sont considres comme des intentions dactions futures. En effet,
lentreprise peut sengager vis--vis de son personnel via des messages qui signalent dune manire
plus ou moins explicite des projets pour lavenir. Rousseau (1995) identifie quatre types dvnements
susceptibles dentraner la communication des intentions pour le futur qui seront perues comme des
2

promesses envers lorganisation par les salaris : a) les noncs ouverts ; b) lobservation du
traitement reu par les collgues de travail ; c) les pratiques organisationnelles et la politique RH ; d)
les constructions sociales lies la rputation ou lhistoire de lentreprise. Pourtant, Campoy et al.
(2005) soulignent que le contrat psychologique reste compos des attentes de lindividu, mais ces
dernires doivent nanmoins tre la consquence de promesses, implicites ou explicites, faites par
lorganisation et le salari . Ainsi, la mesure du contenu du contrat psychologique, et partant son
audit, peut seffectuer partir soit dattentes, soit de promesses, soit encore dobligations ou de
croyances en promesses (ibid.). Le non respect de ce contenu par lemployeur conduit une violation
de celui-ci.

LA VIOLATION DU CONTRAT
La violation du contrat psychologique savre la consquence dun ensemble dvnements qui
dmarre par la perception que lautre partie na pas respect une ou plusieurs attentes. Plus
prcisment, elle est dfinie par Rousseau (1989) comme lincapacit de lorganisation ou de toute
autre partie, rpondre la contribution dun employ, tel que ce dernier croit quelles devraient le
faire . Pour Morrison et Robinson (1997), il sagit dun tat motionnel et affectif qui peut rsulter
de la croyance selon laquelle lorganisation na pas russi maintenir adquatement le contrat
psychologique . Ces deux auteurs identifient deux causes principales qui peuvent amener la
perception de brche , c'est--dire les consquences de lvaluation cognitive lie la nonralisation des obligations lies lemployeur (Dulac, 2005) : la renonciation et lincongruence. La
premire se produit lorsquun agent de lorganisation (le suprieur hirarchique par exemple) admet
lexistence dune obligation mais pourtant il ne la respecte pas, soit par manque de volont, soit par
incapacit (ibid.). La seconde se produit, en revanche, lorsque le salari et son employeur possdent
des comprhensions diffrentes du contrat psychologique. Par ailleurs, plusieurs recherches pointent
les effets ngatifs dune violation du contrat psychologique. A titre dexemple, Robinson et al. (1994)
constatent que la violation du contrat est souvent associe un dclin des obligations du salari envers
lorganisation. Ainsi, Robinson et Rousseau (1994) dmontrent empiriquement une relation ngative
entre la violation du contrat psychologique, et la confiance dans lemployeur et lintention de rester
chez lui. Dautres auteurs notent aussi leffet ngatif de cette situation sur la satisfaction
professionnelle (Tekleab et al., 2005) ou encore sur limplication affective (Lester et al., 2002).
Ce travail, comme prcis dans lintroduction, entend tudier le contenu du contrat psychologique
dans le cadre de lapprentissage.

2. LE TERRAIN
La Rgion Poitou-Charentes tente de rduire le taux de rupture des contrats dapprentissage, estim
important, chez les apprentis de niveau V. A ce titre, elle a demand, aux auteurs de ce papier, de
raliser un audit de la relation demploi entre ces apprentis et leur tuteur en entreprise. Cette section
prsente les systmes dapprentissage et de tutorat (2.1.) et la mthodologie retenue (2.2.).
LAPPRENTISSAGE ET LE TUTORAT : QUELQUES PRECISIONS
Pour tenter damener les jeunes sans qualification vers lemploi, lEtat a mis en place, depuis la fin des
annes 1960, quelques dizaines de dispositifs daide linsertion. Depuis 2010, laction publique tend
privilgier le dveloppement des formations qualifiantes sous contrat de travail, en particulier les
contrats dapprentissage. Ainsi, ces jeunes peuvent bnficier, dans le cadre de ce programme, des
formations de niveaux V. Celles-ci sont dune dure de deux ans et permettent de prparer un CAP ou
un BEP dans une entreprise et dans un CFA. Ainsi, les jeunes bnficient du statut d apprenti et
peroivent une rmunration qui varie de 25% 78% du Smic selon lge et lanne du contrat.

Les entreprises doivent, dans le cadre des contrats dapprentissage, dsigner un tuteur, dit matre
dapprentissage , dont les missions sont dfinies par le Code du Travail. Le tutorat est dfini par Boru
et Leborgne (1992) comme : un ensemble de moyens, en particulier humains, mobiliss par une
entreprise pour intgrer et former partir de la situation de travail . Nanmoins, la situation de
travail doit faire, daprs Le Boterf (2006), lobjet dune certaine adaptation et dune relative
appropriation pour quelle devienne professionnalisante. Pour Fredy-Planchot (2010), le tutorat
correspond une situation de travail accompagne, qui prsente la particularit de favoriser un
apprentissage pratique et qui se fonde sur un processus de transfert de comptences entre salaris
experts et apprenants . Il apparat ainsi, comme un moyen de transfert de comptences entre
gnrations mais aussi comme un outil de gestion des deuximes parties de carrires (ibid.).
Wittorski (1996) souligne lutilisation rcente du terme de tuteur dans le champ de la formation qui
semble li au dveloppement des contrats jeunes et l'obligation de nommer des tuteurs en
entreprise .
Daprs Boru et Leborgne (1992) les activits des tuteurs sorganisent autour de cinq axes : intgrer le
nouvel arrivant, organiser le parcours, rendre le travail formateur, participer la gestion de
lalternance, valuer les acquis et la progression du tutor. Dans leurs missions, les tuteurs
poursuivent, selon Le Boterf (2006), trois objectifs : faire acqurir une matrise autonome des gestes
ou des pratiques professionnelles ; dvelopper la comprhension des gestes professionnels ; mettre en
vidence les savoirs y faire du mtier [] et entraner les acqurir ou les consolider .
Cependant, Wittorski (1996) constate que la fonction tutorale reste souvent peu formalise dans le
sens o les activits du tuteur font rarement lobjet dune dfinition prcise. Cette fonction correspond
souvent des actes informels qui suivent une logique de formation par la situation de travail
(Hulin, 2007).
La mthodologie retenue est prsente ci-aprs.
LA METHODOLOGIE RETENUE
Lauditeur social dispose, comme le soulignent Igalens et Peretti (2008), dun certain nombre doutils
daudit quil mobilise en amont et lors de sa mission. En amont, un questionnaire de contrle interne
(QCI) a t ainsi tabli. Ce QCI regroupe les lensemble des interrogations relatives aux points de
contrle (ibid.). A lissue de cette premire tape, il sest avr ncessaire dtudier la relation
demploi entre les apprentis et les matres dapprentissage en sappuyant, comme prcis dans
lintroduction, sur la thorie du contrat psychologique. Rappelons quil sagit dauditer le contenu de
ce contrat mais aussi les effets de sa violation sur la russite de la formation. Pour mener bien ce
travail, il sest avr ncessaire de mobiliser la mthode de lentretien comme outil daudit. Ce choix
se justifie par le faible niveau scolaire et culturel des apprentis de niveau V. La plupart de ceux-ci
prouvent des difficults de comprhension en lecture ainsi que des difficults dexpression crite.
Une enqute quantitative par questionnaire restait donc peu approprie. Les guides dentretien sont
prsents en annexe. Des interviews ont t menes auprs de 20 apprentis en fin de cursus de CAP ou
de BEP et de 15 matres dapprentissage. Le tableau suivant prsente le profil des acteurs interrogs et
les caractristiques des entretiens raliss.
Tableau n 1. Le terrain
Profil des interviews
Age
Secteur
Acteurs
17-20 ans
BTP
(maon,
Age
plaquiste, peintre

Caractristiques des entretiens

Priode
Lieu
03/06/200 Chambre de commerce
9et dindustrie de la
4

Dure
15-65 min
Dure

Apprentis

Matre
dapprentissa
ge

moyen : 18 en btiment) et
ans
services
(cuisinier,
serveur, vendeur)
29-60 ans
Age
BTP et services
moyen : 46
ans

19/06/200
9

Vienne et
moyenne :
CFA du Btiment de la 39min
Vienne

11/03/200
8
19/06/09

Sur le lieu de travail,

: Niort, Aiffres,
Angoulme,
SaintJean de Thouars, La
Couronne

15-100
min
Dure
moyenne :
51min

Les donnes collectes ont t trait via lanalyse de contenu thmatique en sappuyant sur les outils
proposs par Miles et dHuberman (2005). Au total, trois matrices ont t exploites : celle de codage,
celle de comptage et la mta-matrice (ibid.). La troisime section prsente les principaux rsultats et
les discute.

3. LES RESULTATS ET LA DISCUSSION

Cette dernire section prsente le contenu du contrat psychologique (3.1.) et mne une discussion des
rsultats obtenus (3.2.).

LE CONTENU DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

Comme soulign supra, le contrat psychologique est form travers les attentes mutuelles du salari et
de son employeur. Sont prsentes successivement les attentes des apprentis (3.1.1.) et celles des
matres dapprentissage (3.1.2.).

LES ATTENTES DES APPRENTIS

Ces jeunes expriment trois types dattentes : le soutien (A.), la reconnaissance (B.), mais aussi des
attentes financires (C).

LES ATTENTES DE SOUTIEN

Ces attentes restent dans la plupart des cas dordre psychologique et affectif mais aussi dordre
technique. Elles concernent tout particulirement :
lintgration dans lentreprise. Souvent en manque de repres professionnels, ces jeunes ressentent
un fort besoin de soutien pour sadapter le plus vite possible aux contraintes du monde du travail.
De fait, la transition entre lcole et lentreprise exige une priode dadaptation (Saboun, 2012).
Ils estiment toutefois que les collgues de travail peuvent jouer un rle de facilitateur de
lintgration. A cet gard, les encouragements du matre dapprentissage restent prcieux. Ces
apprentis restent sensibles la qualit de lambiance de travail. Celui-ci apparait comme un facteur
dterminant de lintgration : Moi, je trouve que cest lambiance qui prime, parce que sil y a
une bonne ambiance, aprs, on voit toutes les autres choses diffremment ;
la communication et le dialogue. Un peu plus de la moiti des jeunes interrogs reconnait le besoin
dinformations afin dapprendre correctement le mtier et de raliser convenablement le travail. La
dfinition des objectifs prcis et la clart des explications sont particulirement apprcies : un
bon tuteur, cest une personne qui prend son temps pour texpliquer et qui taccompagne jusqu
ce que tu aies fini de faire ce quil ta expliqu . Certains apprentis soulignent le dficit de
communication avec les autres membres de lorganisation : Je me suis sentie bloque vis--vis du
comportement des autres employs parce quils taient distants . Ces jeunes souhaitent ainsi que
leur travail soit valu par le matre dapprentissage (feedback).

LES ATTENTES DE RECONNAISSANCE

Elles concernent notamment :
le respect. Ces appentis, du fait de leur appartenance sociale, ressentent aussi un rejet de la part de
la socit. Lorsquils arrivent en entreprise, ils attendent du matre dapprentissage une posture de
respect vis--vis deux. Cette attente est exprime de deux manires distinctes : a) tre respects, ce
qui reste dabord une question de langage ; b) ne pas tre rabaisss mais, a contrario, tre accept
comme ils sont avec leurs qualits et leurs dfauts. Ces jeunes savrent particulirement sensibles
aux comportements quils jugent irrespectueux ou injustes : il me parlait mal [] cest
dmotivant de travailler avec des mecs comme a . Ils attendent ainsi du matre dapprentissage
quil leur parle dgal gal : La responsable, elle est comme tout le monde, parce quelle ne se
prend pas la tte, parce quelle ne se met pas plus haut que les autres, elle est comme nous . Ils
refusent alors de se trouver dans une position dinfriorit par rapport leurs collgues de travail
ou mme davoir un statut particulier au sein de lorganisation (apprenti, etc.). Pourtant, ces jeunes
sont prts faire des efforts pour apprendre et sintgrer, ds lors quils se sentent respects par les
autres membres de lentreprise ;
lattribution des tches valorisantes. Les apprentis cherchent spanouir dans le travail travers
la diversit et lintrt des tches confies : cest un bon apprentissage [] il ma emmen un
dfil de mode aussi, je devais habiller les mannequins et tout a, et a ma plu . Les tches
subalternes et/ou routinires sont donc trs peu apprcies : je pense quil a pris quelquun
surtout pour lui faire les choses quil navait pas envie de faire, la plonge, les trucs les moins
intressants . Ils souhaitent, en outre, avoir des responsabilits ds leur arrive en entreprise.

LES ATTENTES FINANCIERES

De nombreux apprentis voquent des difficults financires en exprimant leur incapacit subvenir
aux besoins lmentaires : parce que mes parents, pour macheter un truc, ctaient les jours des
ftes. Donc si je voulais autre chose, il fallait que jattende . Pour tenter de schapper de leur
environnement, ces jeunes esprent trouver un emploi correctement rmunr. Le travail est, en ce
sens, peru comme une ncessit sociale, c'est--dire un moyen pour gagner la vie. Cette situation
explique en partie, selon Bourdieu (1984), pourquoi les adolescents des classes populaires tentent de
quitter lcole et dentrer au travail trs tt : cest le dsir daccder le plus vite possible au statut
dadulte et aux capacits conomiques qui lui sont associes : avoir de largent, cest trs important
pour saffirmer [] pour tre reconnu et se reconnatre comme un homme (ibid.).
Pour certains jeunes, lapprentissage constitue aussi un moyen pour gagner de largent : avant tout
a nous rapporte un salaire [] on sait quon a un peu de sous . Ils se forment alors pour pouvoir
disposer dune rmunration : il y a le salaire aussi []. En salaire, dans le btiment, on touche
plus que ceux qui sont en mcanique. Cest pour a que jai voulu a aussi . Pourtant dans le BTP,
certains apprentis estiment quils restent sous-rmunrs lgard du travail effectu : des fois, je
fais du boulot et du boulot, du boulot [] et quand jarrive la paie [] moi je le dis, je suis 600
euros par mois, ce nest pas acceptable .
Il convient ds lors de prsenter les attentes des tuteurs en entreprise.

LES ATTENTES DES MAITRES DAPPRENTISSAGE

Elles se concentrent sur : lducation familiale (A.), lintrt pour le mtier (B.), la volont dvoluer
(C.), les attentes en situation de travail (D.).
A. Lducation familiale

La majorit des matres dapprentissage, en particulier ceux voluant dans le secteur de BTP, estiment
que la russite de la formation dpend fortement de lducation reue pendant lenfance : la base
dun apprenti qui est aussi bien, cest lducation des parents . Ils souhaitent recruter des jeunes qui
possdent ex ante des connaissances du monde de lentreprise du fait de la situation favorable des
parents par rapport au travail. Ainsi, un apprenti dont les deux parents se retrouvent dans une situation
de chmage de longue dure risque de voir ses demandes dapprentissage refuses car ces derniers
apparaissent incapables de transmettre les valeurs travail leurs enfants : On fait une slection des
parents [] je regarde do ils viennent les parents ou autres, et il y a des choix quon fait en fonction
de a, et quon ne peut pas le dire .
B. Lintrt pour le mtier
Il constitue une des principales attentes des matres dapprentissage : cest quelquun dj qui
sintresse au mtier [] et puis il aime le mtier avant tout . Ils constatent que les apprentis
effectuent souvent leur choix professionnel par dfaut, et risquent, par consquent, dabandonner la
formation en cours de route pour dcouvrir un autre mtier : quand on a un gamin qui arrive
quinze ans et demi en chec scolaire qui veut faire cuisinier [] au bout de quinze jours, il sarrte
parce quil en a marre, il veut faire autre chose . Les secteurs en pnurie de main-duvre peu
qualifie restent le premier cible des ces zappeurs : je ne suis pas sr que les jeunes qui viennent
dans notre mtier soient passionns, non. Ils savent quil y a du travail dans notre mtier, ils savent
quils vont tre pris . On notera l encore quil sagit la fois dun strotype mais aussi dun sorte
dinjonction paradoxale face lexigence daimer un mtier ex ante alors que lon ne le connait
pas et pour lequel la formation est prcisment en place.
C. La volont dvoluer
Les matres dapprentissage accordent une attention particulire aux qualits personnelles. Ils
apprcient en particulier les jeunes qui tentent de schapper de leur milieu, jug difficile, et de russir
leur projet : Cest des jeunes qui ont envie de sen sortir . Ils attendent aussi des apprentis quils
voluent dans le mtier en mettant en uvre les moyens ncessaires pour y parvenir : on a amen
des gens de la pompe chaleur la climatisation, ce nest pas leur mtier de base, mais sils sont
intresss [] ils prennent des documentations pour faire des recherches le week-end .
D. Des attentes en situation de travail
Elles concernent les attentes classiques des matres dapprentissage. Ces attentes sont prcises dans le
tableau n 2.
Tableau n 2. Les attentes classiques des matres dapprentissage
Attentes
Citations
La motivation au la motivation, cest la plus importante
travail
Le respect
je veux quil ait un comportement correct [] quil respecte ses
collgues
Le dynamisme
Cest quand mme un travail o il faut tre relativement nergique et aller
vite
La ponctualit et cest dj quelquun qui embauche lheure tous les matins
lassiduit
La curiosit
qui sintresse son travail, qui soit demandeur dinformations, qui
viennent nous voir, qui nous pose des questions, ce qui est trs rare
La minutie
Un bon peintre, vous ne verrez jamais le pinceau dgueulasse qui colle
aux mains. Ils sont propres les pinceaux
7

Lautonomie
Lapparence physique
A lcoute
De bonnes capacits
dapprentissage

cest lautonomie et la prise dinitiative

dtre prsentable, c'est--dire si les cheveux longs, les cheveux attachs,
pas de boucles doreilles, une tenue correcte Restaurant
quelquun dj, qui coute les consignes du travail
vous avez des personnes qui vont comprendre trs rapidement
cest que vous leur avez dit, et puis il y en a, il va leur falloir
rpter dix fois pour que a rentre

Pour tudier les effets du respect et du non-respect de ces attentes, une discussion des rsultats
simpose.

4. LA DISCUSSION DES RESULTATS

Les attentes prsentes plus haut constituent le contenu du contrat psychologique entre lapprenti et
son matre dapprentissage. Le respect ou la violation de ce contenu par ce premier influence le
comportement du second sur le lieu de travail (3.2.1.). Toutefois, des actions RH peuvent contribuer
au respect du contrat psychologique (3.2.2.).
Le respect et la violation du contrat psychologique

Le respect du contenu du contrat psychologique par les deux parties a conduit la construction dune
relation de confiance entre eux et a amen les apprentis confirmer leur choix professionnel, et se
montrer motivs et impliqus au travail, mais aussi, comme le montre lexemple dvelopp dans
lencadr n 2, dfinir un projet de formation pour amliorer leur employabilit.
Encadr n 2. Un exemple du respect du contrat psychologique
Pierre (19 ans) tait, lors de lentretien, en fin de deuxime anne de CAP Constructeur en maonnerie
et bton arm. Il a choisi ce mtier par passion suite des stages de troisime en entreprise
organiss par son collge : pendant mon anne de troisime, jai fait des stages en entreprise, dans
plusieurs mtiers, et la maonnerie ma plu . Il attendait avant tout de la reconnaissance et du soutien
pour apprendre le mtier, mais aussi de se voir confier des tches valorisantes. Il estime que la plupart
de ses attentes ont t respectes par son matre dapprentissage : il ma bien expliqu surtout, il a
pris le temps dexpliquer le travail accomplir, il mexpliquait le mtier [] jai des tches, jai des
responsabilits . Daprs cet apprenti, la russite de son apprentissage est due au fait que lui et son
matre dapprentissage dialoguent souvent : le dialogue qui est pour moi le plus important [] Il
faut normment de dialogue . Ainsi, le respect du contenu du contrat psychologique a conduit Pierre
exprimer son intention de poursuivre ses tudes aprs lobtention de son CAP : Je vais faire un BP
(brevet professionnel), parce quavec le BP, on sorte avec un diplme suprieur. Donc, une paie
suprieure .
En revanche, la violation du contenu de ce contrat par le matre dapprentissage a conduit des
apprentis :
rompre leur contrat dapprentissage ;
et/ou changer de mtier ;
et/ou simpliquer moins au travail, ce qui peut expliquer, par ailleurs, le manque de motivation
observ chez certains dentre eux.
Lencadr n 3 illustre un exemple des causes et des consquences de la violation du contrat
psychologique.
8

Encadr n 3. Un exemple de violation du contrat psychologique

Stphane (17 ans) prparait un CAP serveur en caf-brasserie. Ses principales attentes envers le matre
dapprentissage taient les suivantes : la dcouverte et lapprentissage du mtier, le respect et la
communication. Il semble que son tuteur ne lui ait gure laiss la possibilit dexprimer ses attentes :
le patron, il tait un peu dans son coin, il ne parlait pas vraiment avec les apprentis . Il na mme
pas t reu pour un entretien de recrutement : jai t directement voir ce patron, vu quil en
cherchait un, il ma dit quil me prenait demain, de me prsenter 9h00 . Le manque de dialogue et
la mconnaissance des attentes mutuelles ont conduit la violation du contrat psychologique et, par
consquent, la rupture du contrat dapprentissage : je venais le matin, je faisais le mnage []
cest moi qui doit faire tout : le mnage, changer les nappes [] quand je faisais quelque chose de
mal, on mengueulait tout bout de champ. Donc, jai dit stop, jarrte l . La rupture du contrat
psychologique la conduit ainsi changer dorientation professionnelle. Lors de lentretien, il suivait
un CAP Peintre en btiment au sein dune entreprise situe dans les Deux-Svres.
Ainsi, plusieurs indicateurs de violation du contrat psychologique ont t identifis :
des indicateurs lis la motivation au travail : le matre dapprentissage estime que lapprenti
savre moins motiv au travail et/ou lorsque ce dernier confirme ce constat ;
des indicateurs lis au choix professionnel : lapprenti exprime son souhait de changer de
mtier ;
des indicateurs lis la communication : lorsque une ou les deux parties du contrat constatent
un dficit de dialogue.
Il semble ncessaire de proposer des actions pour amliorer la relation demploi entre lapprenti et son
matre dapprentissage.
Quelques propositions damlioration de la relation demploi

Cet audit propose des actions RH qui ont pour ambition de contribuer la russite de lapprentissage
et lamlioration de lintgration au sein de lentreprise, mais aussi au respect du contenu du contrat
psychologique.
Selon Feldman (1976), le processus dintgration dbute ds lentretien dembauche. En effet, lors du
processus de recrutement, le candidat acquiert habituellement des informations sur sa future
organisation et son futur emploi, ce qui lui amne laborer des images et formuler des attentes
(Lacaze, Fabre, 2005). Au-del des obligations contractuelles habituelles (horaires de travail, etc.) et
des investigations sur les motivations du candidat, on conseille les matre dapprentissage dchanger,
de manire explicite, avec les jeunes sur les attentes mutuelles tant sur le plan affectif (soutien,
reconnaissance, etc.) que sur le plan instrumental (intrt des tches raliser, etc.). Cet change peut
servir de base afin dvaluer le succs dune ventuelle formation dun contrat psychologique.
Ltape suivante du processus dintgration correspond celle de l introduction (Feldman, 1976),
c'est--dire lentre en organisation. A ce stade, il semble ncessaire de prciser le contrat
psychologique par crit. Ce contrat doit dterminer les attentes mutuelles et dfinir les obligations
rciproques. Il doit ainsi permettre au matre dapprentissage dadapter le mieux que possible son style
de management et lapprenti de tenter de se conformer aux attentes de lorganisation. Durant les
deux premiers mois, un suivi rapproch de lintgration de lapprenti est recommandable. Dans cette
optique, des runions bimensuelles de 30 minutes ou plus savrent ncessaires pour faire le point sur
9

lvolution ou la stabilisation du contenu du contrat psychologique dfini larrive en entreprise. En

effet, ce contenu peut faire lobjet de plusieurs volutions avant de se stabiliser au fil du temps. Tout
au long de la formation, on conseille le matre dapprentissage de maintenir un rythme de runion
mensuelle ou bimestrielle de suivi de lvolution du fait que, comme on la vu, les apprentis expriment
une forte attente de soutien pour russir la formation.

CONCLUSION
Ce papier se propose de prciser quelques pistes pour laudit du contrat psychologique. Il repose sur
une population sensible : les apprentis qui connaissent souvent lchec du fait du non-respect dudit
contrat, lui-mme dlicat prciser dans la mesure o il repose en grande partie sur des attentes
rciproques, dans la plupart des cas implicites. A partir dun chantillon de 20 apprentis en fin de
cursus CAP et BEP et de 15 matres dapprentissage, il ressort que les lments suivants devraient
systmatiquement faire lobjet dune mise au point pour viter les hiatus et les dceptions lorigine
des checs :
pour les apprentis, les attentes de soutien (intgration, communication) ; de reconnaissance
(respect, nature des tches) mais aussi financires ;
pour les matres dapprentissage, la qualit de lducation familiale, lintrt pour le mtier, la
volont dvoluer et des lments plus techniques : ponctualit, apparence physique, etc.
On le voit, ces lments restent difficiles explorer et exposer, mais sans un balayage prcis de ces
attentes, le risque dchec est lev. Sagissant dune population difficile, les apprentis, souvent sans
repres professionnels et familiaux, face une population exigeante : les matres dapprentissage, il
apparait que seul un contrat crit reposant sur les points soulevs garantirait a minima la possibilit
dun audit et de rduire ainsi les carts.
Il sagit donc bien dune sorte de rvolution culturelle dans laquelle sachants et apprenants
se retrouveraient en situation dgalit, au moins temporaire lors de cette valuation et discussion
priodique. Lacceptation de laudit peut alors faire progresser lensemble des partenaires, et il sagit
bien dune des responsabilits sociales de lentreprise.

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11

ANNEXE : GUIDES DENTRETIEN AYANT SERVI A LAUDIT

Guide dentretien en direction des apprentis
Thme 1 : motivation pour lapprentissage
Comment se passe votre formation ?
Quelles sont vos attentes vis--vis de
lapprentissage ?
Y-a- t-il des points que vous souhaitiez voir
aborder en formation ?
Quest-ce quune bonne formation pour vous ?
Thme 2 : projet professionnel
Quel a t votre parcours scolaire et
professionnel ?
Quel mtier souhaitiez-vous exercez ?
Pourquoi avez-vous choisi de faire ce mtier ?
Comment vous voyez-vous dans deux ans ?
Thme 3 : attentes envers le travail et
lentourage professionnel
a sert quoi de travailler ?
Racontez-moi
votre
dernire
exprience
professionnelle.
Comment a se passe avec votre matre
dapprentissage et vos collgues de travail ?
Quelles sont vos attentes vis--vis de votre matre
dapprentissage et vos collgues ?
Daprs vous, quest-ce que votre matre
dapprentissage attend de vous ?
Quelles qualits recherchez-vous chez vos
collgues ?
Quest-ce quun bon apprenti ?
Quest-ce quun bon matre dapprentissage ?

Guide dentretien en direction des matres

dapprentissage
Prsentez-vous en prcisant votre parcours
professionnel et scolaire.

THEME 1 : SECTEUR D ACTIVITE

Selon vous, quelles sont les causes des difficults
dembauche auxquelles certaines entreprises de
votre secteur dactivit sont confrontes ?
Quels moyens mettez-vous en place pour trouver
de la main duvre ?
A votre avis quelle image les jeunes ont-ils des
mtiers de votre entreprise ?
Thme 2 : apprentis
Quest ce qui vous semble le plus important dans
le choix de vos apprentis ?
Quelle diffrence faites-vous entre un apprenti et
un salari ?
Thme 3 : attentes envers les jeunes en cours
de formation
Combien avez-vous eu dapprentis ?
Quand vous recrutez un apprenti, quoi voyez
vous si a va bien se passer ou pas ?
Quels ont t les mariages heureux ? Quest-ce
qui a fait que ces mariages ont t heureux ?
Pour votre avis, quelles sont les causes de rupture
des contrats dapprentissage ?
A votre avis, quelle image les apprentis ont-ils du
travail ?
Pour vous, quest ce quun bon apprenti ?
Quest-ce quun bon matre dapprentissage ?
Quest-ce que vous attendez des apprentis ?

12

LIMPACT DE LA RESPONSABILITE
SOCIETALE DES ENTREPRISES SUR LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
ETUDE DU RAPPORT NON-FINANCIER
DE GDF-SUEZ
Claire DUPONT
Docteur et Collaboratrice Scientifique
Centre de Recherche Warocqu - Facult Warocqu dEconomie et de Gestion - Universit de
Mons - Service Analyse Economique du travail - Belgique
Claire.Dupont@umons.ac.be
Perrine FERAUGE
Docteur et Assistante
Centre de Recherche Warocqu - Facult Warocqu dEconomie et de Gestion - Universit de
Mons - Service dAnalyse Microconomique - Belgique
Perrine.Ferauge@umons.ac.be
Romina GIULIANO
Doctorante et Assistante
Centre de Recherche Warocqu - Facult Warocqu dEconomie et de Gestion - Universit de
Mons - Service Analyse Economique du travail - Belgique
Romina.Giuliano@umons.ac.be

INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines (GRH) et la responsabilit socitale des entreprises (RSE)
sont deux concepts qui deviennent de plus en plus importants dans la stratgie des entreprises.
Celles-ci sont en effet la recherche de nouvelles pratiques dans le but daugmenter leur
productivit ainsi que leur position concurrentielle. Ainsi, la GRH est un outil indispensable
pour toute organisation. De plus, la responsabilit socitale des entreprises devient elle aussi
de plus en plus cruciale pour la comptitivit des entreprises et les auteurs la dfinissent de
diffrentes manires.
Igalens et Joras (2002, p.15) dfinissent la responsabilit socitale des entreprises comme
lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs
activits commerciales et leurs relations avec toutes les parties prenantes internes et externes
et ce afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir dans le
capital humain et lenvironnement. La responsabilit ainsi dfinie est celle dont toute
entreprise doit rpondre en sa qualit dentit sociale organise .
Daprs la Commission Europenne (2001, p.7), tre socialement responsable signifie non
seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller audel et investir "davantage" dans le capital humain, l'environnement et les relations avec les
parties prenantes. L'exprience acquise avec l'investissement dans des technologies et

pratiques commerciales cologiquement responsables suggre qu'en allant plus loin que le
respect de la lgislation, les entreprises pouvaient accrotre leur comptitivit. L'application
de normes sociales dpassant les obligations juridiques fondamentales, par exemple dans le
domaine de la formation, des conditions de travail ou des relations entre la direction et le
personnel, peut galement avoir des retombes directes sur la productivit. C'est ainsi que
s'ouvre une voie permettant de grer le changement et de concilier le dveloppement social et
une comptitivit accrue . Tout en amliorant la satisfaction de leurs diffrentes parties
prenantes, les entreprises sengageant dans une dmarche responsable pourraient aussi profiter
de retombes positives.
Grimand et Vandangeon-Derumez (2010) indiquent aussi que la RSE peut tre vue comme un
processus contraint consistant pour lentreprise montrer ses parties prenantes comment ses
politiques rpondent leurs attentes, mais aussi comme un processus exploratoire tentant de
poser les fondements dune nouvelle rgulation. Dans cette optique, les directions des
ressources humaines devraient assurer un difficile quilibre entre la ncessaire conformit aux
rglementations en vigueur et la volont dinnover en la matire.
Si lon reconnat trois constituants fondamentaux au concept de RSE, plusieurs auteurs
affirment que le pilier social est gnralement celui sur lequel laccent est davantage mis
(Grimand et Vandangeon-Derumez, 2010 ; Fraisse et Guerfel-Henda, 2005 ; Saulquin, 2004).
Cette focalisation sur la dimension sociale amne sinterroger sur ses liens ventuels avec la
gestion des ressources humaines.
Ainsi, lobjectif de cette contribution est danalyser le rapport de dveloppement durable de
lentreprise GDF SUEZ dun point de vue de son implication dans des pratiques de GRH
socialement responsables. Plus prcisment, nous souhaitons analyser linfluence de la RSE
sur la manire de grer les RH, et au-del, sur les rles dune fonction RH sinscrivant dans
un contexte socialement responsable.
Nous commencerons par prsenter une revue de la littrature qui met en avant les concepts
fondamentaux que sont la RSE et la GRH ainsi que les liens pouvant exister entre ceux-ci.
Nous prciserons ensuite la mthodologie de cette tude et les raisons qui nous ont amenes
choisir lentreprise GDF SUEZ pour cette recherche exploratoire. Notre analyse reposera sur
la prsentation de certaines pratiques de GRH mises en uvre par GDF SUEZ pouvant tre
qualifies de socialement responsables. Enfin, la mise en vidence de ces pratiques nous
amnera dvelopper une rflexion sur limpact ventuel de la RSE sur les pratiques de GRH
et rles de la fonction RH de GDF SUEZ.

1. REVUE DE LA LITTRATURE
L A GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La GRH est un lment cl dans la stratgie des entreprises. En effet, longtemps dfinie
comme une activit de support aux autres fonctions de lorganisation, la gestion des
ressources humaines reprsente maintenant la fonction qui permet une entreprise de se
dmarquer de ses concurrents (Becker et al, 1997, in Chrtien et al, 2005, p.2).
Daprs Peretti (2008), les politiques et les pratiques de ressources humaines ont
profondment volu au cours des dernires annes, ce qui a conduit la cration de
nouveaux termes et l'apparition de nouveaux intervenants et de nouveaux sigles .
Selon Delaney et Huselid (1996) ou encore Schuler et Jackson (1998, in Chrtien et al, 2005)
les entreprises doivent aujourdhui repenser une autre faon dagir dun point de vue des
activits traditionnelles de gestion des ressources humaines, et ce, dans le but daccroitre leur

performance ainsi que leur position concurrentielle. Ces auteurs entendent ainsi revoir divers
aspects telles que la planification de la main-duvre, la dotation ou la gestion des carrires et
linnovation. Ces dernires annes, la fonction RH a dailleurs t invite dvelopper une
approche beaucoup plus stratgique de ses activits, lamenant dvelopper une politique RH
troitement connecte la stratgie de lentreprise et se focaliser davantage sur le business,
de faon crer davantage de valeur ajoute.
Dietrich et Pigeyre (2005) estiment ainsi que la GRH doit pouvoir rpondre aux objectifs
fixs par les entreprises telles que la performance, la rentabilit et la comptitivit des
entreprises. De ce fait, pour permettre lentreprise datteindre ses objectifs, la GRH
considre lindividu comme un lment indispensable la gestion. En effet, la GRH sassure
que les acteurs prsents dans lentreprise disposent des formations ncessaires afin de
dvelopper leurs comptences, mesure les performances individuelles et accroit la motivation
des travailleurs en ayant recours par exemple des systmes dincitation. Ainsi, la GRH joue
un rle fondamental dans les comptences des individus et dans le suivi de ces comptences.
Dailleurs, selon Sibaud (2003), la GRH comprend deux dimensions :
- la dimension management prend en compte les questions de contours et de
missions de la fonction, les questions dorganisation et dactivation de la fonction,
- la dimension ressources prend en compte les questions de lacquisition, de
lentretien, de la valorisation ainsi que de lenrichissement du capital humain.
Daprs Becker et Huselid (1999, in Simard et al, 2005), les ressources humaines seraient une
source davantage concurrentiel durable. Ainsi, il conviendrait la firme dinvestir dans des
pratiques de gestion des ressources humaines qui permettraient de maintenir des attitudes
positives de la part des salaris envers leur organisation.

2.1. Quel lien entre Responsabilit Socitale des Entreprises et Gestion des
Ressources Humaines ?
De plus en plus dentreprises mettent en place des pratiques lies la responsabilit socitale
des entreprises. Si, comme laffirment certains auteurs, cest la dimension sociale qui ressort
le plus du concept de RSE, on peut sinterroger sur les liens existants entre RSE et GRH et sur
linfluence que la RSE pourrait avoir sur les pratiques de GRH dveloppes par les entreprises
socialement responsables. En effet, les personnes interroges par la SOFRES en 2001 (in
Saulquin, 2004) considrent que la RSE, cest tout dabord le fait de refuser le travail des
enfants du tiers-monde et ensuite, de bien traiter son personnel et de dvelopper son
employabilit. Les professionnels RH ayant particip lenqute de Coulon (2006) estiment
eux aussi que les intrts majeurs de la RSE seraient de pouvoir mieux impliquer les salaris
au travail et dattirer les meilleurs dentre eux. Ces quelques propos laisseraient donc penser
que des systmes dinfluence pourraient apparatre entre GRH et RSE, ce qui est renforc par
lenqute de Scouarnec (2005) selon qui la dimension RSE devrait avoir un impact
considrable sur la fonction RH, avec une implication trs forte des DRH dans les dossiers
RSE. Weiss (in Moreno, 2008, p.15) considre lui aussi que la responsabilit socitale
dcoulerait de lvolution des pratiques de travail et donc dune meilleure prise en compte
des impacts environnementaux et sociaux des activits des entreprises . Les propos de ces
auteurs laissent donc prsager dun lien troit entre RSE et GRH.
De ce fait, lorsque les deux concepts -RSE et GRH- fusionnent, apparait le concept li aux
pratiques de GRH socialement responsables instaures au sein dune entreprise qui
toucheraient principalement les travailleurs notamment en termes dinvestissement dans le
capital humain (l'ensemble des aptitudes, talents, qualifications, expriences accumuls par un

individu et qui dterminent en partie sa capacit travailler ou produire pour lui-mme ou

pour les autres), la sant ainsi que la scurit. Lobjectif principal des entreprises, en
appliquant des pratiques responsables, serait dattirer mais galement de garder des
travailleurs qualifis au sein de leur infrastructure, soit autant denjeux spcifiques la GRH.
Selon Beaupr et al (2008) et Grimand et Vandangeon-Derumez (2010), il y aurait encore peu
dtudes stant penches sur les liens existant entre GRH et RSE. Dans ces rares tudes, la
RSE serait perue comme un moyen utilitaire ou instrumental afin de mettre en valeur la
rationalit sociale de lentreprise (Beaupr et al, 2008, p.80). Pareille approche
contribuerait amliorer limage de lentreprise, lengagement et la rtention du personnel, et
garantirait de bonnes conditions de travail aux salaris. Ces auteurs estiment que lorsquelle
se destine aux salaris, la RSE prend la forme de pratiques de formation permettant
lindividu de progresser dans sa carrire, de pratiques de promotion et diversit concernant
toutes les minorits visibles, et loffre de conditions de rmunration intressantes, incluant
aussi la reconnaissance et la participation des salaris lactionnariat.
Fraisse et Guerfel-Handa (2005) considrent dailleurs que la GRH pourrait reprsenter un
levier puissant qui aiderait les entreprises adopter des comportements plus responsables. La
GRH pourrait donc soutenir et aider concrtiser limplantation de la RSE au sein des
entreprises. A ce sujet, Beaupr et al (2008) indiquent que la gestion du changement, les
programmes de formation et systmes de communication avec les salaris, les programmes de
conciliation vie prive/vie professionnelle et de prvention de la sant au travail,, seraient
autant de pratiques de GRH soutenant et renforant la RSE. Ce rle jou par la GRH dans le
dveloppement de la RSE serait particulirement crucial au vu de limportance des
comptences des salaris pour lorganisation et de la pnurie de main-duvre qualifie
laquelle les entreprises sont ou risquent dtre confrontes. A linverse, Fraisse et GuerfelHanda (2005) entrevoient aussi une influence de la RSE dans la redfinition des contours de
la GRH en lamenant travailler sur des questions de formation tout au long de la vie, de
sant et scurit, de diversit, dgalit de traitements entre hommes et femmes, Un
systme dinfluence rciproque existerait donc entre la GRH et la RSE, nous amenant
penser que les rles mmes de la fonction RH pourraient voluer en fonction des pratiques de
RSE instaures par lentreprise. Attara et Jacquot (2005) relvent dailleurs que les salaris
sont gnralement les acteurs dominants du discours socital des entreprises.
En outre, daprs Beaupr et al (2008), des actions responsables de recrutement dans le sens
non discriminatoires, pourraient permettre damliorer lembauche de personnes afin quelles
puissent rentrer sur le march de lemploi. Les personnes les plus souvent concernes sont
gnralement les minorits ethniques, les salaris gs, les femmes, les chmeurs qui sont
rests longtemps sans travailler et les personnes dfavorises.
Daprs ltude ralise par la Commission Europenne (2001), ces pratiques responsables
permettraient datteindre les objectifs de la stratgie europenne pour lemploi, cest--dire la
diminution du taux de chmage, laugmentation des taux demploi et la lutte contre
lexclusion sociale.
Selon Fraisse et Guerfel-Handa (2005), la GRH devrait relever 3 types de dfis dans le cadre
de la RSE : lentretien de la motivation des salaris ainsi que la gestion et le dveloppement
de leurs comptences, linstauration dun management par la confiance, et le dveloppement
de lemployabilit des salaris. Face la question de la motivation des salaris, ces auteurs
considrent que le salaire ne suffit pas lui seul et que lentreprise doit aussi pouvoir offrir

son personnel des activits enrichissantes et des projets stimulants. Cette question de
motivation est dautant plus cruciale que le personnel est le seul partenaire interne de
lentreprise et, qu ce titre, il joue un rle essentiel dans la dynamique de dveloppement
durable (Frone et al, 2001, in Fraisse et Guerfel-Handa, 2005, p.16). Dans ce cadre, la
fonction RH serait la seule fonction de lentreprise qui puisse donner sens et cohrence,
communiquer et innover dans le but de mettre en place les principes de la RSE (Beaupr et
al, 2008, p.108).
Reprenant le Personnel-Mix dvelopp par Martory et Crozet (2008), Grimand et
Vandangeon-Derumez (2010) estiment que les politiques et pratiques de GRH pouvant tre
influences par la dmarche RSE sont la politique salariale (quits interne et externe des
rmunrations, ...), la valorisation sociale des salaris (flexibilit interne privilgie, politique
de diversit pour les recrutements, promotion interne, ), les climat et comportements
sociaux (actions de prvention de labsentisme,), limage sociale de lentreprise (enqutes
sur le climat social, partenariats avec des organismes de formation, ). Citant Igalens (2008),
ces auteurs indiquent que les thmes RH les plus frquemment abords sont la sant et
scurit, la discrimination lembauche, . A linverse, dautres auteurs considrent que la
relation existant entre RSE et GRH ne concerne que quelques domaines spcifiques, tels que
ceux lis la sant et la scurit au travail ainsi qu la prvention de la discrimination au
travail (Kagnicioglu, 2007, in Beaupr et al, 2008).
En conclusion, nous pensons quappliquer une GRH socialement responsable aurait une
influence sur les attitudes et les comportements des membres dune entreprise. Dans les
annes trente, il est apparu que le climat, lambiance et la culture dune organisation
ntaient pas sans influence sur les attitudes et les comportements de ses membres (Igalens,
2011).

3. ETUDE DE CAS : GDF SUEZ

Si Beaupr et al (2008, p.118) estiment que la GRH dans une perspective de RSE na pas
pour effet de modifier les objectifs de GRH dans lorganisation (attirer, retenir, dvelopper,
motiver) et que la GRH-RSE vient fixer davantage des objectifs lis au bien-tre des
employs , lobjet de notre article est de nous interroger sur linfluence ventuelle de la RSE
sur les pratiques de GRH, et au-del, sur les rles que la fonction RH peut dvelopper. Dans
le but danalyser les changements qui pourraient apparatre dans les rles de la fonction RH
qui soutient une dmarche de responsabilit sociale, nous avons men une recherche qui se
veut principalement exploratoire et se fonde sur ltude du cas de GDF SUEZ et sur son
implication RSE dans une optique de GRH. Plus particulirement, limplication RSE du
groupe GDF SUEZ a t analyse partir de son rapport de dveloppement durable (2011).
Comme laffirment Garric et al (2007), les rapports sont gnralement des sources
dinformations utiles aux chercheurs qui vont pouvoir y puiser des lments dinterprtation.
Ces rapports vont contribuer au dveloppement dune image spcifique de lentreprise
destination de ses parties prenantes et vont aussi participer au dveloppement de sa lgitimit.
Ds lors, et par rapport la question de recherche qui nous anime, nous pourrions penser que
par son contenu, le rapport de dveloppement durable va aussi mettre en avant des manires
dagir dans le domaine RH qui viendraient lgitimer la dmarche de RSE mise en place par
lentreprise, et les rles que pourrait jouer la fonction RH dans lentreprise. En effet, si les
discours ont pour fonction du donner du sens aux activits de lentreprise, ils conduiront in
fine encourager ou dcourager certaines actions (Point, 2007, p.37). Le choix du
groupe GDF SUEZ peut se justifier de plusieurs manires : tout dabord, selon le magazine

Fortune, GDF SUEZ est la 1re entreprise au monde en matire de responsabilit socitale et
figure parmi les 10 meilleures compagnies mondiales tous secteurs confondus. Grce ses
bonnes performances enregistres dans la GRH, GDF SUEZ (2011, p.60) se place en tte de
son secteur dactivits sur ce domaine. Cette entreprise, qui a reu de nombreux prix dans le
domaine de la RSE (Grand prix de lactionnariat salari, Grand prix de laction entreprise et
diversits, Trophe du capital humain, Prix du meilleur rapport de dveloppement
durable,), est la seule de son secteur qui a t retenue dans le Dow Jones Sustainability
Index World 2003, lindice mondial des valeurs dveloppement durable (ORSE, 2003). En
raison du secteur dans lequel elle volue (lectricit, gaz naturel, ), la responsabilit de
GDF SUEZ vis--vis de lenvironnement est particulirement forte. Le groupe souligne la
vocation trs simple de son projet : tre utile aux hommes. Autrement dit, satisfaire les
besoins des gnrations prsentes sans compromettre la capacit des gnrations futures
satisfaire leurs propres besoins, en inventant les voies dun dveloppement vraiment
durable (GDF SUEZ, 2012, p.3). Lanalyse laquelle nous allons procder se droulera en
2 temps : nous prsenterons tout dabord la situation de GDF SUEZ autour de 3 pratiques de
GRH que nous avons slectionnes pour leur importance dans le contexte actuel. Nous
rflchirons ensuite la faon dont la RSE agit sur ces pratiques et est susceptible
dinfluencer certains rles que la fonction RH pourrait dvelopper dans lorganisation.

4. PRATIQUES DE GRH CONSIDRES COMME SOCIALEMENT RESPONSABLES

La revue de la littrature nous a permis de montrer limportance des pratiques de GRH pour
les entreprises. Nous avons galement pu mettre en avant la prsence dun certain nombre
dtudes traitant de ces pratiques dans la littrature. Parmi ces pratiques de GRH, plusieurs
auteurs ont pu montrer que certaines dentre elles pouvaient tre associes lengagement
responsable des entreprises.
Dans le cadre de cette contribution, nous retenons trois dterminants refltant des pratiques
GRH reconnues par le monde des entreprises. Ces dterminants sont :
- le recrutement (laccs lemploi),
- la formation et lvolution de carrire,
- la sant et le bien-tre au travail.
Ces pratiques nous semblent dautant plus essentielles vu le contexte dans lequel les
entreprises vont devoir voluer : vieillissement de la population, risques de pnurie de mainduvre, guerre des talents, dtrioration de la relation avec lentreprise, Added et al
(2009) voquent en effet la ncessit pour les DRH dattirer de nouveaux salaris mais aussi
de valoriser le capital humain. De plus, lpoque o les questions de stress et de souffrance
au travail sont de plus en plus pesantes, la question du bien-tre au travail semble devenir une
proccupation importante des DRH.
Nous tenterons, travers une analyse du contenu du rapport de dveloppement durable de
lentreprise GDF SUEZ, de mieux comprendre de quelle manire lentreprise associe ces trois
dterminants (reprsentatifs des pratiques GRH) la mise en uvre de sa politique
responsable. Notre analyse est prsente en deux temps. Pour chaque dterminant, nous nous
rfrons dabord la littrature pour ensuite prsenter le lien qui associe le dterminant li
la pratique de GRH spcifique limplication responsable de lentreprise GDF SUEZ.

LE RECRUTEMENT ET LACCS L EMPLOI

Comme lindiquent Cadin et al (1997, p.174), le recrutement constitue lune des pratiques de
GRH les plus sujette dbats : si cette pratique conduit rejeter ou intgrer les individus dans
lentreprise, elle ouvre aussi celle-ci sur lextrieur et constitue donc une pratique socialement
visible (communication des offres demploi, recours des prestataires extrieurs, ).
Passage oblig dans la relation entre individu et entreprise, [] le recrutement est porteur
denjeux trs lourds , tant pour lventuel salari qui pourra mettre ses connaissances profit
de lentreprise, que pour cette dernire qui compte sur les comptences particulires et le
dynamisme de ses salaris pour pouvoir mener bien ses projets. De plus, face aux dfis
conomiques et dmographiques qui se posent aux entreprises (vieillissement de la
population, pnurie de main-duvre, ), il est clair que les politiques de recrutement seront
essentielles, mme si les entreprises sattendent connatre des difficults ce niveau
(Berger, 2012).
Les programmes daccs lemploi pourraient donc constituer de puissants moyens dattirer
une main-duvre comptente. Coulon (2006) remarque tout de mme dans son enqute
auprs de 106 professionnels RH que la collaboration avec les missions locales pour lemploi
et les associations dinsertion est faible, voire quasi inexistante. De plus, les entreprises ayant
particip son enqute recourent de faon rgulire de la main-duvre prcaire (CDD,
intrims, ).
Une entreprise responsable se devrait donc de mettre en place une politique de recrutement et
daccs lemploi en adquation avec les enjeux socitaux du dveloppement durable.
Ainsi, lentreprise GDF SUEZ, investie dans une approche plus durable de ses activits, a mis
en uvre un certain nombre dactions permettant un recrutement et/ou un accs lemploi
plus social et responsable. Avec un besoin en recrutement estim 100.000 personnes pour la
priode 2012-2017, GDF SUEZ a plac sa politique de recrutement au cur de sa stratgie.
Le groupe a ainsi sign un accord de Gestion Prvisionnelle des Emplois et des
Comptences dans loptique de rduire lcart entre ses besoins et les ressources externes.
Les cinq missions principales de cet accord sont de suivre lvolution des mtiers, des
comptences, et ses effets sur lemploi par rgion, didentifier les passerelles possibles entre
les mtiers, de prendre en compte la densit de prsence des socits du Groupe selon les
territoires et danticiper les volutions des mtiers par une scurisation des parcours
professionnels (GDF SUEZ, 2012, p.52).
La littrature a galement mis en vidence limportance du recrutement dune main duvre
comptente et pour ce faire, la mise en place de collaborations avec les milieux locaux. GDF
SUEZ, en tant quentreprise responsable, intgre bien videmment cet enjeu social en
souhaitant adapter ses techniques de recrutement et stratgies demplois aux mutations
actuelles. Dans son rapport de dveloppement durable, elle insiste sur limportance dtre
tourne vers ses parties prenantes externes et dintgrer au mieux son environnement externe
dans sa politique de recrutement. Ainsi, afin de renforcer son attractivit et le
professionnalisme de ses quipes, le Groupe mne des actions diversifies ciblant plus de
55.000 tudiants par an : campagnes de recrutement cibles, partenariats avec de Grandes
Ecoles et Universits, amlioration de lintgration des apprentis, promotion de lalternance
(5.000 jeunes accueillis en alternance en 2011), . Le groupe a pu tablir une politique de
recrutement diversifie par la mise en place de ces nombreuses collaborations externes. Dans
la mme optique, GDF SUEZ organise galement des projets comme le E-recrutING
( amlioration de la gestion des candidatures pour lensemble des entits du Groupe ) et le

Source-In ( offre dune expertise de recrutement optimise pour la filire RH (GDF SUEZ,
2012, p.51)). Par ailleurs, GDF SUEZ, dans loptique de son engagement durable, cherche
soutenir lemploi local. Cest ainsi que la mise en place du projet Touat (ville dAlgrie) de
GDF SUEZ avait pour ambition de favoriser lemploi local et national et de mettre en place
une stratgie dintgration locale durable, en coopration avec les autorits (GDF SUEZ,
2012, p.44). Les objectifs de ce type de projet pilote sont le renforcement des capacits
locales travers la formation, principalement des femmes, le transfert dexpertise, la cration
demplois et de revenus durables pour les gnrations futures (GDF SUEZ, 2012, p.44).
Par ailleurs, lentreprise GDF SUEZ va plus loin dans son investissement social et
responsable. Elle se dfinit ainsi par la diversit et la mixit de son recrutement. Ainsi, GDF
SUEZ se dit sensibilise la problmatique de lgalit professionnelle homme-femme et
sengage, lhorizon 2015, ce que un cadre dirigeant nomm sur trois soit une femme,
25% de femmes cadres, 30% de femmes dans les recrutements, 35% de femmes hauts
potentiels (GDF SUEZ, 2012, p.27). GDF SUEZ est galement sensibilise laccs
lemploi pour les personnes handicapes et a pu faire progresser leur taux demploi direct de
6% pour la France. La DRH du Groupe sengage aussi pour la diversit en se concentrant sur
quatre objectifs : lgalit des traitements, la promotion de la diversit par des actions
cibles et mesurables, lcoute grce la mise en place dun numro ddi et le
dveloppement de partenariats (GDF SUEZ, 2012, p.54). GDF SUEZ a ainsi reu le Label
Diversit de lAfnor 1 rcompensant les actions pour lgalit des chances et linsertion
mises en uvre par le Groupe depuis plus de trente ans (GDF SUEZ, 2012, p.55). Notons
que GDF SUEZ associe le dveloppement de cette diversit avec la cration de richesse
supplmentaire pour le groupe.

FORMATION ET VOLUTION DE CARRIRE

Daprs Beaupr et al (2008), De Serres, Gendron et Ramboarisata (2006), la Commission des
Communauts Europennes (2001) et Coulon (2006), il est important que les entreprises
puissent atteindre un taux de formation acceptable par rapport leur masse salariale. Selon
Dibigeon (2005), les entreprises doivent tre capables dinvestir suffisamment en formation
pour pouvoir promouvoir le bien-tre social des travailleurs.
Par ailleurs, il semble quil y ait une certaine discrimination en termes daccs la formation
entre les diffrents profils de travailleurs (ouvriers, employs, cadres, hommes-femmes) dans
les entreprises. Daprs Fournier (2004), la formation bnficie davantage aux cadres
quaux employs ou aux ouvriers. Pour ce qui concerne les femmes, on constate la mme
drive encore accentue. Lgal accs la formation professionnelle semble donc un enjeu
crucial au regard des ingalits de genre . Ainsi, selon Thu Thao L et de Nanteuil (2010),
dans tous les secteurs, les cadres ont plus de chance daccder la formation
professionnelle continue qui est moins lie lexcution des tches (la formation culturelle, le
dveloppement de la personnalit) alors que les ouvriers qualifis et les contrematres sont
moins favorables ce type de formation . De plus, selon une enqute ralise par CVTS, les
entreprises formeraient davantage les employs de 25 54 ans ou les moins de 25 ans.
Cependant, les plus de 55 ans bnficieraient de moins de formations professionnelles
continues (Thu Thao L et de Nanteuil, 2010).
Daprs une enqute ralise sur la formation professionnelle continue (CVTS, 2005), les
femmes ont, en moyenne, un peu moins accs la formation que les hommes. La diffrence
1

Association Franaise de Normalisation

est minime : 40,5% de taux de participation pour les hommes et 38,6% pour les femmes. Par
contre, une plus grande diffrence entre les hommes et les femmes est perue lorsquon parle
de dure de formation. Les participants masculins reoivent en moyenne 32,6 heures de
formations tandis que ce chiffre est infrieur denviron 5 heures pour les femmes (27,5
heures). La diffrence entre les hommes et les femmes savre plus forte dans les entreprises
dau moins 1000 salaris et les petites entreprises de 20 49 salaris. Au niveau sectoriel, la
plus grosse diffrence est enregistre dans le secteur mtallurgique et dans la vente et les
rparations. Les hommes peuvent esprer recevoir un peu plus dheures de formations que les
femmes .
Lentreprise a plusieurs proccupations qui lui sont propres : conqute de marchs,
maximisation du profit, minimisation des risques et des cots. Au-del de lobligation lgale
en matire de formation professionnelle continue, les entreprises sy engagent parce quelles
en attendent des gains, surtout lefficacit en productivit de leurs salaris. (Thu Thao L et
de Nanteuil, 2010).
Nous pouvons ainsi constater quil existe encore des ingalits quant laccs la formation
pour des salaris. Daprs Capron et Quairel-Lanoizele (2004) et Brammer et al (2007), la
formation professionnelle doit tre une des proccupations majeure dune entreprise engage
socitalement. Cela est dautant plus proccupant que la formation contribue, paralllement
des pratiques telles que la mobilit, les systmes de promotion interne, , lvolution
professionnelle des salaris au sein de leur carrire. Cadin et al (1997) soulignent les
disparits existant galement ce niveau selon les statuts des salaris, le personnel
dencadrement bnficiant gnralement davantage de programmes de gestion de carrires
formaliss. La gestion des carrires est dautant plus importante que les salaris sont de plus
en plus scolariss et souhaitent donc un travail enrichissant et offrant des perspectives
dvolution. Pour lentreprise, cela permet aussi danticiper les problmes de remplacement
aux postes cls et donc, de contribuer la poursuite de sa stratgie. Face au vieillissement
dmographique et la pnurie de main-duvre qualifie qui risque dapparatre, les
entreprises se verront incites rflchir la fidlisation de leur personnel, et donc aux
pratiques permettant de retenir et de faire voluer le salari.
Un investissement minimum des entreprises dans la formation est ainsi souhaitable pour
garantir le bien-tre au travail et favoriser les volutions de carrire des travailleurs. GDF
SUEZ (2012, p.27) se dit ainsi attentif ces enjeux et tente de maintenir, dici 2015, le
niveau des 2/3 des salaris bnficiant au minimum dune formation par an . GDF SUEZ,
en instaurant un accord sur la Gestion Prvisionnelle des Emploi et des Comptences ,
cherche identifier les pistes de formation lies aux volutions des mtiers et donne aux
salaris, au niveau individuel, lopportunit dtre les rels acteurs de leur carrire et de
faciliter la mise en place dun plan de dveloppement (GDF SUEZ, 2012, p.52). La mise en
place dune Direction Learning for Development permet aux collaborateurs du Groupe
daccder des formations gnrales, des formations en management de qualit mais aussi
des formations externes. Le groupe dispose aussi dune politique de gestion et dveloppement
des experts, qui consiste dvelopper les comptences techniques rares dtenues
aujourdhui par environ 500 experts cls identifis et suivis (GDF SUEZ, 2012, p.52). GDF
SUEZ dit ainsi placer le dveloppement professionnel de ses collaborateurs au cur du projet
dentreprise.
Le rapport de dveloppement durable de GDF SUEZ met par exemple laccent sur le
dveloppement de ses cadres et de ses experts techniques ( programme de dtection,

daccompagnement et de dveloppement des cadres potentiel ) et met en place des projets

tels que Leaders For Tomorrow qui contribue la diversit des quipes dirigeantes en
tentant de connatre et denrichir le patrimoine des ressources susceptibles de prendre un
jour la relve, de prparer ces hauts potentiels, de fidliser les meilleurs collaborateurs
(GDF SUEZ, 2012, p.53). GDF SUEZ a galement dvelopp le projet Storengy 2015 qui
donne chaque collaborateur la possibilit de construire son parcours professionnel. De plus,
lentreprise a aussi mis en place en 2011 le programme META-Next Generation qui permet
didentifier les talents rgionaux dIPR GDF SUEZ Middle East, Turkey & Africa et ainsi
dassurer la relve (GDF SUEZ, 2012, p.51).
GDF SUEZ va plus loin encore pour soutenir ses travailleurs et leur volution de carrire. Le
Groupe soutient ainsi la mobilit professionnelle en multipliant les initiatives visant
promouvoir les demandes spontanes de changements de mtier, de rgion ou dentit, en
favorisant une meilleure adquation entre les comptences internes et les besoins des mtiers,
en renforant lintgration culturelle, la coopration et lgalit des chances et en
encourageant le partage des savoir-faire et le dveloppement de linnovation (GDF SUEZ,
2012, p.52). Le groupe souligne aussi les impacts de la mobilit en termes dattractivit,
dimplication et de fidlisation des salaris.

LA SANT, SCURIT ET BIEN-TRE AU TRAVAIL

Vu lnergie sans cesse plus forte demande aux salaris dans leur travail et la pression qui
repose sur leurs paules, il semble que les pratiques dveloppes lheure actuelle par les
entreprises aient une influence ngative sur le bien-tre des salaris et sur leur qualit de vie.
Beaupr et al (2008) voquent ainsi la fragilisation de la relation demploi, dans laquelle
lemploy sengage par crainte de perdre son emploi et non en contrepartie de la
reconnaissance reue de son employeur. Epuisement professionnel, dpression, troubles
musculo-squelettiques, absentisme, , sont autant de consquences ngatives auxquelles
sont confronts les salaris. Ainsi, daprs lInstitut National de Recherche et de Scurit
(INRS), un salari europen sur 5 souffrirait de troubles de la sant lis au stress au travail. De
son ct, Eurostat (2009, in Driot, 2010) remarque que 28% des travailleurs europens (soit
56 millions de personnes) seraient exposs au moins un facteur susceptible de dtriorer leur
bien-tre au travail.
La sant et le bien-tre au travail seraient donc des enjeux de GRH particulirement
importants dans le contexte actuel du travail. A ce sujet, Lefkowitz (2006) considre que le
respect du bien-tre des salaris et le dveloppement des conditions de travail convenables
figurent parmi les comportements et attitudes responsables adopter en matire de GRH.
Amliorer le bien-tre des salaris contribuerait donc latteinte des objectifs dattraction, de
rtention et de motivation du personnel. De son ct, Thiran (in Lo Giudice, 2012, p.29)
estime que si le DRH a des difficults crer le bonheur de ses salaris, il peut contribuer
la cration, dans le monde du travail, dans son entreprise, des conditions dun certain
bonheur en mettant en place des outils et attitudes favorables . Lenqute de Scouarnec
(2005) indique dailleurs que le DRH de demain sera un ordonnateur du cadre de vie au
travail, ayant de plus en plus traiter des questions de sant au travail et collaborer avec les
personnes en charge de lhygine, de la qualit, de la scurit et de lenvironnement. La
considration du cadre de vie au travail constituerait ainsi lune des composantes de lactivit
des quipes RH. Abord de Chatillon (2005) va dans le mme sens en observant que la
fonction RH est de plus en plus confronte une volution importante de ses activits lies
la sant et la scurit au travail.

10

Une entreprise responsable se doit ainsi dtre lcoute de ses parties prenantes, et plus
particulirement de ses parties prenantes internes. Lentreprise responsable intgre ds lors
dautant plus la sant, la scurit et le bien-tre de ses travailleurs sa stratgie de
dveloppement durable.
Dans sa politique de dveloppement durable, GDF SUEZ indique ainsi se soucier du bientre, de la sant et de la scurit de ses parties prenantes internes. Lentreprise a par exemple
form ses managers la gestion de la sant et scurit et est engage, dans certaines de ses
branches, dans une dmarche Bien vivre au travail . Linstauration par GDF SUEZ dune
qualit de vie au travail passe ainsi, par exemple, par linstauration dun accord sur la
Prvention des Risques Psychosociaux .
GDF SUEZ (2012, p.17) cherche rduire les risques au sein de ses filiales et transformer
chacun de ses salaris en un acteur engag de sa propre sant et scurit ainsi que celles de ses
collgues : le groupe favorise lengagement de chaque entit du groupe en construisant un
dispositif propre sa situation, ses facteurs de risques, leurs consquences sur la sant des
salaris . Son engagement social repose sur trois dfis majeurs : poursuivre la rduction
des accidents de travail en prvenant notamment les accidents industriels, amliorer les
conditions de travail pour abaisser les risques lis aux produits chimiques, aux troubles
musculo-squelettiques, et psychosociaux, renforcer notre professionnalisme dans le domaine
de la sant et de la scurit (GDF SUEZ, 2012, p.29).
Ainsi, les membres du top management de certaines branches du groupe ont suivi une
formation de 3 jours relative la promotion du mieux-tre au travail, de manire disposer
doutils de prvention.
Lensemble de ces dmarches contribue aux objectifs de dveloppement durable de
lentreprise, comme par exemple la volont de lentreprise de diminuer les accidents et les
arrts de travail et datteindre un taux de frquence infrieur 6 en 2015 (GDF SUEZ,
2012, p.27). Dans ce cadre, les principes relatifs la sant et scurit ont t massivement
diffuss au sein du groupe et de nombreuses formations ont t dveloppes sur le sujet.

5. REFLEXIONS SUR LIMPACT DE LA RSE SUR LES PRATIQUES DE

GRH ET ROLES RH
La question que nous nous posons dans cet article est de savoir comment la RSE peut affecter
la faon dont la GRH est pratique au sein dune entreprise. La lecture du rapport de
dveloppement durable de GDF SUEZ laisse entendre que le groupe met fortement laccent
sur les 3 pratiques de GRH que nous avons retenues comme bases notre analyse. GDF
SUEZ (2012, p.29) indique ainsi que lexemplarit des conditions de travail,
lpanouissement professionnel des salaris, la diversit et lgalit des chances dans laccs
lemploi sont des impratifs pour le Groupe. GDF SUEZ sinvestit en outre dans le
dveloppement du capital humain et intellectuel . Comme le souligne Saulquin (2004), la
cration et la conservation des emplois, ou encore le dveloppement dune formation continue
dexcellence figurent gnralement parmi les objectifs mis en avant par les entreprises
proclamant leur engagement dans la RSE. Ces pratiques correspondent ce que Martory et
Crozet (2007) qualifient de valorisation sociale des salaris. Simultanment, une autre
pratique de GRH semble marquer le rapport de GDF SUEZ, savoir la communication et/ou

11

Partenaire stratgique

Agent de dveloppement du capital

humain

- Diagnostic organisationnel

- Gestion des carrires

- Rsolution des problmes

- Dveloppement des comptences

organisationnels
- Etre un agent de changement

Expert fonction
RH
- Proposer des
pratiques RH
administratives

Avocat des salaris

Leader RH

- Ecoute et rponse aux besoins

- Diriger et valuer leur fonction

- Bien-tre

- Gestion d'une communaut

- Qualit des relations en interne

- Collaboration avec d'autres fonctions

- Politiques et pratiques quitables

le dialogue. Notons que le groupe voque trs peu dans son rapport la pratique de
rmunration, voquant de rares endroits lactionnariat salari qui a t dvelopp.
Que penser de cette lecture du rapport de GDF SUEZ et quelles sont les influences
ventuelles que la RSE pourrait avoir sur les pratiques et rles de GRH ? Pour rpondre
cette question, nous avons choisi de nous concentrer sur la typologie tablie par Ulrich et
Brockbank (2005) qui distinguent 5 rles spcifiques pour la fonction RH :
Le partenaire stratgique prend en charge les diagnostics dentreprise et propose des plans
dactions RH de faon solutionner les problmes organisationnels. Il aide galement
lentreprise dans ses transformations et collabore avec les oprationnels. Lagent de
dveloppement du capital humain, tourn vers un horizon de long terme, soccupe du
dveloppement des comptences des salaris et de la gestion de leur carrire. Le leader RH
dirige et value sa fonction et collabore avec dautres fonctions de lentreprise. Il est charg
dtablir un programme RH pour son entreprise, dune part sur la faon dont les gens et
lorganisation travaillent ensemble pour faire le succs de lentreprise et dautre part sur la
faon dont la fonction RH elle-mme doit oprer. Cela implique que le recrutement, la
formation, le management de la performance et la communication doivent tre parfaitement
grs et structurs (Arifat et al, 2005, p.16). Lavocat des salaris se focalise sur les salaris
au quotidien en tant leur coute et en rpondant leurs besoins, mais aussi en prenant soin
deux. Il est galement question pour ce rle de faire preuve dthique au moment du
recrutement. Enfin, lexpert de la fonction RH propose des pratiques RH administratives et
met en place des pratiques qui vont au-del des pratiques traditionnelles de la fonction RH.
Les lments ressortant du rapport de GDF SUEZ nous amnent considrer que tous ces
rles ne sont pas impacts de la mme manire par la dmarche de RSE instaure par le
groupe. En fonction de la description de ces rles et des pratiques de GRH qui ont servi de
base notre analyse du rapport de dveloppement durable de GDF SUEZ, nous estimons que
la RSE va principalement influencer la faon dont le rle davocat des salaris peut se
dvelopper. En effet, dans ce rle, qui tente de favoriser le bien-tre du salari, la fonction RH
va tre amene davantage tenir compte des concepts dquit, de diversit et de
sant/scurit au travail. Ainsi, GDF SUEZ affirme diversifier sa politique de recrutement en
essayant datteindre un maximum dtudiants, en favorisant lalternance et lintgration des
apprentis, en se fixant lobjectif de 30% de femmes au niveau des recrutements, en amliorant
laccs ses emplois pour les personnes handicapes (une des rubriques du rapport de
dveloppement durable sintitule ainsi Handicap : soutenir laccs lemploi ). La

12

communication et le dveloppement dun climat de confiance renvoient galement ce rle.

GDF SUEZ indique ce sujet avoir, dans ses engagements pour la diversit, mis en place un
numro spcifique, et les visites managriales de scurit mettent en exergue le sens de
lcoute et du dialogue, tant avec les collaborateurs acteurs de leur propre scurit
quavec les partenaires sociaux (GDF SUEZ, 2012, p.57). Les proccupations lies la
sant et la scurit au travail vont contribuer elles aussi ce que lavocat des salaris puisse
agir en faveur du bien-tre au travail. Certaines branches du groupe se sont ainsi engages
dans des programmes Mieux vivre au travail ou dans des formations pour favoriser le
mieux-tre au travail, des entretiens de seconde partie de carrire,
En ce qui concerne le rle de dveloppeur du capital humain, les lments mis en avant par
GDF SUEZ dans son rapport de dveloppement durable nous laissent entendre que la
formation est influence par la dmarche de RSE dans laquelle lentreprise sinvestit. Ainsi,
les proccupations lies la sant et la scurit au travail semblent affecter les formations
proposes par le groupe ses salaris : plus de 1.400 managers de GDF SUEZ ont t forms
aux domaines de la gestion de la sant et de la scurit au sein de la GDF SUEZ University,
28,6 % du nombre total dheures de formation ont t consacres aux questions de qualit,
scurit et environnement, ... . Dun autre ct, les questions relatives la diversit semblent
beaucoup moins prsentes dans le discours de GDF SUEZ lorsque lentreprise voque
lvolution professionnelle de ses collaborateurs. Par exemple, si le groupe met en avant sa
volont douvrir ses emplois aux personnes handicapes, il nindique pas lvolution de
carrire que cette catgorie de personnel aurait pu connatre au sein de lentreprise depuis
quelle y travaille. Coulon (2006, p.59) a lui aussi constat que si les entreprises
sacquittent de leurs obligations en matire de recrutement de personnes handicapes, les
efforts dvelopps pour mieux intgrer ces personnes restent minces . En termes dvolution
professionnelle, laccent est davantage mis sur la question du genre : le groupe se fixe ainsi
des objectifs particuliers au niveau du pourcentage de femmes prsentes aux postes de
dirigeants, dans les hauts potentiels et personnel cadre.
Le tableau suivant synthtise linfluence de la RSE sur les diffrentes pratiques de GRH mises
en place par GDF SUEZ :
Rles dUlrich et
Brockbank

Pratiques de GRH

Avocat des salaris

Recrutement

Agent de dveloppement du
capital humain

Communication et dialogue
Bien-tre
Formation
Evolution professionnelle

Concept RSE influenant

les pratiques de GRH de
GDF SUEZ
Diversit des profils (accs
aux emplois pour les groupes
minoritaires), galit
Sant et scurit
Sant et scurit
Sant et scurit
Diversit (uniquement en
termes de genre)

Si les pratiques de GRH que nous avons slectionnes comme bases danalyse ne semblent
pas entrer dans le cadre des 3 autres rles de la typologie dUlrich et Brockbank (2005), nous
constatons, la lecture du rapport de GDF SUEZ, que la collaboration et le partenariat avec
les managers sont souvent mis en avant par le groupe, avec lide que ces managers portent le
projet de RSE de lentreprise et sinscrivent dans le cadre du Management Way, traduction
de ce qui nous unit et des comportements attendus de nos 30.000 managers dans le monde

13

(GDF SUEZ, 2012, p.15). La ncessit de dvelopper des politiques RH innovantes est
galement souligne afin de pouvoir accompagner le changement. Cela laisserait galement
entendre que des rles tels que celui de partenaire stratgique, ou leader RH, la tte dune
communaut, pourraient galement tre influencs. Si le rapport de dveloppement durable de
GDF SUEZ ne nous donne pas dinformations suffisantes pour prciser les ventuelles
volutions dans ces 3 rles particuliers, nous pouvons tablir un parallle assez proche entre
les activits de GRH de GDF SUEZ et le rle mdiatique tel que dcrit par Pichault (in
Bournois et Leclair, 2004). Cette fonction RH mdiatique prsente, selon lauteur, un profil
davantage marketing, et a pour principal enjeu de crer, aux yeux du client, une image
uniforme, laide de supports communicationnels, de sessions intensives de
formation/information, dactions intgratrices diverses, etc., mme si, derrire cette image,
coexistent diffrentes entits juridiques avec des statuts et des modes de travail tout fait
distincts (Pichault, in Bournois et Leclair, 2004, p.36). Le rapport de GDF SUEZ rvle
ainsi que, tout en voulant mettre en avant des principes tels que la diversit, le dialogue,, au
sein du groupe, chaque filiale se distingue aussi par des actions qui lui sont spcifiques dans
ces domaines. Selon Pichault, une telle fonction a pour clients la hirarchie et les
oprationnels et focalise ses activits sur la communication et le dveloppement
organisationnel. En complment ce que nous avons soulign prcdemment, le groupe
souligne aussi que limplication des managers est essentielle pour rpondre aux enjeux RH
de GDF SUEZ (GDF SUEZ, 2012, p.15). Christelle Martin, membre du comit excutif en
charge des Ressources Humaines Groupe, indique quil sagit [] de dployer nos
politiques au service de notre ambition valoriser le capital humain du Groupe - et de
dvelopper une image attractive du Groupe, tout en gardant nos talents (GDF SUEZ, 2012,
p.15). Le dveloppement de lattractivit du Groupe constitue ainsi lun des 3 axes de la
politique de dveloppement durable : GDF SUEZ indique ainsi que ses ambitions en termes
dexemplarit des conditions de travail, dpanouissement des salaris, de diversit, ,
peuvent constituer des critres de choix pouvant inciter les jeunes gnrations rejoindre le
groupe. En promouvant une politique RH davantage oriente sur des proccupations
socialement plus responsables, le groupe pourrait ainsi profiter de retombes positives en
termes dimage et dattraction des talents. GDF SUEZ prsente par exemple la mobilit
comme un vecteur dattractivit et de fidlisation des salaris. Garric et al (2007) associent
ainsi le rapport RSE un vritable outil de relations publiques contribuant construire la
lgitimit de lentreprise et prenniser sa rputation. Un tel positionnement de type
mdiatique renvoie une appropriation de la RSE de type instrumental (Grimand et
Vandangeon-Derumez, 2010) par laquelle il sagit de montrer aux parties prenantes comment
leurs attentes sont prises en compte par les politiques de lentreprise (mouvement de linterne
vers lexterne). Ainsi, pareille appropriation tablit un lien entre lengagement dans une
dmarche RSE et lamlioration de la performance sociale de lentreprise, travers
notamment une hausse de sa rputation sociale et de son potentiel attractif en matire de
recrutement dans un contexte de pnurie de la main doeuvre (Grimand et VandangeonDerumez, 2010, p.8). Saulquin (2004) voque dailleurs une enqute de Liaisons Sociales
indiquant que cest principalement dans lamlioration de limage de marque de leur
entreprise que les DRH voient un intrt pour le dveloppement durable.

CONCLUSION
Cette contribution avait pour objectif de rflchir aux liens existant entre RSE et GRH et, plus
prcisment, linfluence que la RSE pouvait avoir sur les pratiques de GRH. Si la littrature
indique que la GRH est un support essentiel pour concrtiser les actions de RSE, il nous
semble clair que la faon de mettre en pratique certaines activits de GRH risque de se

14

modifier en fonction des actions RSE que lentreprise souhaite mettre en avant. Face cette
question, nous avons men une recherche exploratoire en consultant le rapport de
dveloppement durable tabli par GDF SUEZ pour lanne 2011. La littrature nous a
amenes au pralable mettre laccent sur 3 pratiques de GRH qui revtent une certaine
importance lheure actuelle : le recrutement et laccs lemploi, la formation et lvolution
professionnelle, et le bien-tre au travail.
Suite notre analyse du contenu du rapport de dveloppement durable de GDF SUEZ, nous
pensons que la RSE telle que dcrite par le groupe affecte davantage le rle davocat des
employs en lamenant intgrer des proccupations dgalit de traitement, de sant et
scurit, de diversit dans les pratiques RH quil est amen mettre en place. La RSE semble
galement affecter, mais dans une moindre mesure, le rle dagent de dveloppement du
capital humain en amenant les formations se focaliser sur certains thmes propres la RSE
(tels que la sant et scurit) et en promouvant des volutions de carrire axes sur lgalit
des genres. La mise en avant de telles problmatiques dans le discours de lentreprise et leurs
influences sur lattractivit du groupe nous amne aussi penser que la fonction RH de GDF
SUEZ se rapproche galement davantage dune fonction mdiatique, dveloppant une image
demployeur responsable susceptible de lui procurer des retombes positives.
Nous sommes conscientes des limites de notre tude qui devrait pouvoir tre complte,
notamment par des entretiens raliss avec des membres de GDF SUEZ (notamment, des
membres RH et des spcialistes diversit) de faon affiner notre analyse de linfluence de la
RSE sur la GRH. Cette analyse pourrait galement tre complte par ltude de rapports de
dveloppement durable dautres socits de faon dterminer sur quelles pratiques de GRH
ces socits sappuient pour concrtiser leur engagement responsable. Notre analyse nous
conduit penser que les pratiques de GRH utilises en support dune dmarche de RSE ne
modifient en rien les objectifs assigns la GRH (il sagit toujours bien dattirer, de retenir, et
dvelopper les talents) mais pourraient permettre, dans le contexte actuel et futur des
entreprises, de mieux raliser ces objectifs (Beaupr et al, 2008) face une main-duvre qui
risque de se rarfier et qui sera peut-tre davantage sensible aux valeurs et comportements de
son employeur.
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17

LAUDIT SOCIAL DANS LE SECTEUR PUBLIC. UN

ETAT DES LIEUX DES PRATIQUES AU MAROC
Fatima EL KANDOUSSI
Professeur,
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Agadir, Universit Ibn Zohr, Agadir, Maroc
elkandoussi_f@yahoo.fr
Manal EL ABBOUBI
Professeur Associ,
Sup de co la rochelle, France
Manal.Elabboubi@uclouvain.be
Sana HENDA
Professeur,
Sup de Co Amiens, France
HENDSAN@supco-amiens.fr

RSUM
La prsente recherche interroge la gouvernance responsable des entreprises publiques au
Maroc sous langle de leurs instrumentations de gestion et des outils danalyse mis en uvre.
Il est question dapprhender, par le biais dune recherche qualitative, la pratique de certains
outils de gestion, en loccurrence, laudit social, et de mettre en vidence son importance dans
lamlioration du pilotage social et de la gouvernance responsable dans les entreprises
publiques au Maroc.
Le choix du secteur provient principalement des difficults
organisationnelles et structurelles que connait ce secteur au Maroc, particulirement en termes
de restrictions budgtaires, de dysfonctionnements de certains systmes de gestion et des
nouvelles restructurations lances par le gouvernement marocain. Mthodologiquement, nous
avons men 21 entretiens dans des entreprises publiques au Maroc de divers secteurs : le
transport, la finance, les mines, linfrastructure, lagroalimentaire et lnergie. En termes de
rsultat, notre tude montre que les instrumentations de gestion de la gouvernance responsable
sont principalement appliques via laudit social considr comme un outil de pilotage qui se
voit appliqu principalement au niveau des ressources humaines. Sa mise en uvre reste
freine par les restrictions budgtaires et ralentit une application plus stratgique au niveau de
la gouvernance responsable.
Mots cls : Gouvernance responsable, audit social, entreprises publiques

INTRODUCTION
La fonction d'audit a connu une volution importante. Au dbut de son oprationnalisation,
elle tait limite l'apprciation des informations comptables et financires. Actuellement, la
fonction daudit couvre un champ de plus en plus vaste qui touche diffrents domaines de la
gestion de l'entreprise, et diffrents secteurs de l'conomie qu'ils soient marchands ou non
2

marchands. L'audit se construit sur des bases thoriques qui permettent de fournir des
indicateurs de mesure puis des recommandations. L'auditeur doit donc constamment
s'interroger sur la validit des fondements thoriques, des rfrentiels, utiliss pour construire
ces indicateurs et en proposer une interprtation (Candau, 1985). L'audit n'est pas seulement
une vrification a posteriori, il peut galement avoir un rle prventif, en participant la mise
en place de nouvelles procdures par exemple (Candau, 1985). De manire gnrale, il peut
tre dfini comme la vrification de l'information comptable et financire et/ou de gestion par
une personne indpendante et comptente suivant une dmarche spcifique et par rfrence
des normes prtablies.
La fonction daudit connait une plus grande diversit: 1) Au niveau des formes, une
distinction peut tre faite entre audit comptable et financier, audit de management, audit de la
qualit, audit social et audit global. 2) Au niveau des intervenants, nous pouvons distinguer
entre auditeurs internes et auditeurs externes. 3) Enfin, au niveau du champ d'application,
nous pouvons remarquer l'extension de la pratique d'audit du secteur priv au secteur public.
En effet, depuis plusieurs dcennies, de nombreuses recherches et exprimentations ont t
faites aux tats-Unis et au Canada dans le but d'adapter les principes et les mthodes de l'audit
aux diffrents organismes du secteur public. Ainsi, nous pouvons dire que laudit a montr
ses vertus dans diffrents domaines de lentreprise y compris le volet social.
Lobjectif de notre article consiste apprhender, par le biais dune tude qualitative, la
pratique de laudit social et de mettre en vidence son importance dans lamlioration de la
qualit du pilotage des ressources humaines dans les entreprises publiques au Maroc dans le
contexte des restructurations. Au Maroc, le concept d'audit au sens moderne est apparu la
fin des annes 80 et paradoxalement, c'est au sein des entreprises publiques qu'il a vu se
raliser ses applications les plus significatives. Toutefois, ce secteur a connu et connat encore
des problmes qui sont lis principalement, aux dysfonctionnements du systme de gestion et
de pilotage des entreprises publiques. A ces diffrents problmes, s'ajoutent les restrictions
budgtaires auxquelles ces entreprises doivent faire face. Dans ce contexte, des socits
prives daudit et de conseil ont t associes la restructuration et la modernisation des
entreprises publiques. En effet, cette dynamique daudit a t poursuivie depuis plusieurs
annes. Ainsi, outre les audits des comptes, des audits des performances ainsi que des daudits
institutionnels, organisationnels, techniques et sociaux ont t raliss dans ces entreprises.
Dans le cadre notre travail, nous allons dabord, passer en revue une approche conceptuelle de
laudit social dans un premier temps pour aborder ensuite le contexte des rformes des
entreprises publiques et leur importance dans lconomie marocaine et enfin, nous prsentons
les rsultats de notre tude.

LAUDIT S OCIAL : U N INSTRUMENT D E P ILOTAGE D ES R ESSOURCES H UMAINES

Laudit social est un instrument dvaluation de la comptitivit des ressources humaines,
acteurs des performances de lentreprise et cratrices de valeurs. Cet outil stratgique
participe dune part, lamlioration des dcisions stratgiques et oprationnelles ; et dautre
part, la conciliation de lconomique, du social et de lhumain (Peretti, 1998). En dautres
termes, laudit social peut permettre aux entreprises maghrbines de continuer faonner des
stratgies de ressources humaines cohrentes, cest dire capable dutiliser et de dvelopper
le potentiel humain afin dtre plus performantes. Sans prtendre pouvoir donner une
dfinition prcise du pilotage social, ce qui reste difficile lheure actuelle, nous allons
essayer de clarifier un peu cette notion en nous rfrant aux contributions de certains auteurs,
dans ce domaine. Le systme de pilotage social consiste (Citeau, 1997): 1) Concevoir,
3

alimenter et maintenir un systme dinformation permettant le suivi de lactivit et de la

performance des ressources humaines, ainsi que linformation des partenaires sociaux et
conomiques de lentreprise, 2) Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des
ressources humaines sur une priode donne afin de prvoir des mesures correctrices court
et moyen terme. Son objectif est de contribuer la gestion des ressources dans lapprciation
de leur performance.
Selon Martory. B et Crozet. D (2001), le pilotage social consiste assumer une vision
volontariste dans laquelle la fonction sociale nest pas une activit administrative dassistance
mais une fonction part entire au service des stratgies de lentreprise. Dans ce sens le
pilotage social suit la logique dune vision stratgique du management des ressources
humaines.
Afin dintgrer cette vision stratgique, le pilotage social repose sur des outils diversifis mais
qui convergent vers le mme objectif qui est la performance du management des ressources
humaines. Parmi ces outils, il y a laudit social. Peretti, J.M (2001) dfinit ce dernier comme
un examen professionnel, qui se base sur des rfrentiels pertinent afin dexprimer une
opinion sur les diffrents aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs
dune organisation et dmettre des recommandations damlioration de la qualit de la
gestion des ressources humaines. Limportance du rfrentiel dans la pratique de laudit social
a t soulign dans diffrents travaux parmi lesquels par exemple ceux de Brasseur, M (1996)
et de Candau, P (1990).
Par ailleurs, diffrents auteurs ont mis laccent sur le caractre dynamique et volutif de laudit
social. Ainsi, selon P. Louart et C. Beaucourt (2005), il est en construction progressive depuis
une trentaine dannes. Il est confront une grande quantit dattentes et de modles
dissocis. On lui assigne des objectifs trs divers : 1) Le contrle dune ralit sociale (de ses
risques ou de linvestissement immatriel quelle reprsente) pour des actionnaires ; 2) La
vrification daspects lgaux ou rglementaires pour des instances publiques de contrle
(nationales, europennes, internationales) ; 3) Lvaluation dune GRH pour des dirigeants,
pour des reprsentants du personnel ou en vue dun compromis de gouvernance (faisant
intervenir les parties prenantes actives dune organisation) ; 4) La gestion de rgles ou de
cadres de discussion relatifs la responsabilit sociale et environnementale (RSE), au
dveloppement durable ou la citoyennet des entreprises.
Dans tous ses tats, laudit social est aujourdhui un carrefour dopportunits. Il est aussi dans
une crise de croissance, avec le danger quil soit dvoy ou contamin par des intrts partiels.
Il est donc utile den repenser les fondements, de manire mieux orienter sa construction, ses
objectifs ou ses mthodes.

1- LES FONDEMENTS THEORIQUES DE LAUDIT SOCIAL

Deux coles de penses existent pour dbattre les finalits des entreprises en relation avec
laudit social. Lune est celle de Friedman (1962) qui privilgie une lecture focalise sur la
dimension conomique dans laquelle sinscrivent les enjeux des propritaires dans leur
fonction dinvestisseurs. Et de lautre ct, celle de Freeman (1984), qui largit le rfrentiel
dvaluation de la performance toutes les dimensions dans lesquelles peuvent sinscrire des
enjeux des propritaires et des autres acteurs concerns par le fonctionnement de lentreprise.
Feron, M (2005).

Laudit social selon une logique de performance conomique :

Feron,M. (2005) a rsum la logique de performance conomique de Friedman dans le
schma suivant :
Logique dominante Optimiser lallocation de ressources
Lefficience
Mot cl
Avoir les prix les plus bas
Comptitivit
Rduire le cot de la main-doeuvre
Productivit
Avoir les cots les plus faibles
Rentabilit
Cration de valeur Faire mieux avec moins
Postulat

Les activits durent plus que les Personnes

Fig. 1. Les fondements des approches focalises sur la recherche dun avantage
concurrentiel par le prix
Laudit social dans un tel contexte, se voit comme un outil de matrise des structures des
cots, comme par exemple lvolution de la masse salariale, de labsentisme ou du turn-over.
Paralllement cela, on peut identifier une deuxime cole de pense autour de la recherche
de la comptitivit par la diversification.
Pour la schmatiser, reprenons les mmes caractristiques que lapproche reprsente dans le
paragraphe prcdant.
Logique dominante Modifier la combinaison des ressources
Linnovation
Mot cl
tre le premier sur le march
Comptitivit
Avoir le maximum dinnovations exploitables
Productivit
Rentabilit

Dgager de fortes marges en dbut de cycle de vie du produit

Cration de valeur
Postulat

Faire autrement
Les Personnes durent plus que les activits

Fig. 2. Les fondements des approches focalises sur la recherche dun avantage
concurrentiel par la diversification
Le rle de laudit social dans ces deux cas ici est daccrotre la contribution des ressources
humaines la performance de lentreprise en mettant le plus de poids sur le capital humain de
lentreprise et la matrise des investissements faits pour lacquisition, la fidlisation et le
dveloppement dun portefeuille de comptence avec la stratgie de lentreprise.
Des exemples concrets sont la comptabilit sociale, les instruments de pilotage dun projet
social et conomique la fois, ou les projets de management par les comptences.
Laudit social selon une logique de performance globale :
Pesqueux (2002) considre que le passage dun concept daudit social celui daudit global
semble plus judicieux par analogie avec le concept de responsabilit globale . En effet une
fois que laudit social sort de ses limites dintervention dans le champ conomique,, il se
trouve confront des objectifs et des pratiques originaux par rapport ceux sur lesquels il
se focalise habituellement, avec une extension du regard vers des acteurs partenaires
chappant au lien salarial, et des primtres dimpact aux frontires trs floues.

2- LES APPORTS DE L AUDIT SOCIAL AU SYSTEME DE

PILOTAGE DES ORGANISATIONS
Au-del de laspect examen de la conformit, des documents et des pratiques, aux obligations
lgales, laudit social constitue un outil de pilotage indispensable au management stratgique
et oprationnel des ressources humaines. Diffrents auteurs ont mis en vidence ses apports
ce niveau.
A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de laudit
social dans les aspects suivants : 1) La scurit : il vise identifier et rduire les risques lis
au non-respect des rglements internes et externes. 2) La qualit de linformation : il vrifie
que les dcisions sont prises sur la base dune information pertinente et opportune. 3)
Lefficacit : il identifie les risques de non ralisation des objectifs dans le cadre de la
politique tablie. 4) La matrise des cots : ce niveau, lauditeur tente de cerner les sources
de gaspillage des ressources, et de contrecarrer les cots cachs. 5) Lamlioration des choix
stratgiques.
Dautre auteurs ont mis laccent sur lintrt de la dmarche et de la dontologie de daudit
social pour assurer lefficacit du management et du systme de pilotage de lorganisation.
Ainsi, selon Candau, P. (1990), laudit social est une dmarche mthodique qui permet de
constater des faits laide dindicateur, den tirer des carts en se basant sur un rfrentiel. Ce
qui permet dvaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront
bnfique aux politiques sociales de lentreprise.
Dans le mme sens dides, Fesser. M. (1996) considre que laudit social, grce sa
mthodologie structure et sa dontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour
les fonctionnels en RH notamment au niveau du fonctionnement moyen et long terme de
lentreprise et des points sensibles concernant lhumain et son environnement.

3- TYPOLOGIE DAUDIT SOCIAL

Diffrentes formes daudit social peuvent tre distingues, selon que lon se rfre lobjectif
ou lobjet de laudit.
Au niveau des objectifs, diffrentes classifications daudit social ont t retenues dont nous
pouvons citer celle de Martory, B. (2003) qui distingue entre les formes suivantes :
- Laudit de conformit dont lobjectif est dvaluer la concordance des informations sociales
et des rsultats obtenus aux rgles et normes internes et externes ;
- Laudit de la valeur et des risques dont lobjectif est dvaluer la valeur des hommes et les
risques lis leur prsence et leurs mouvements (dpart, mobilit...)
- Laudit de lefficacit de la gestion sociale qui vise lvaluation du degr daccomplissement
des objectifs tout en respectant la contrainte defficience.
Au niveau de lobjet, nous citons la forme daudit social propose par Igalens, (1994) qui a
distingu entre deux niveaux daudit : lentreprise et lindividu.
- Au niveau global de lentreprise, il y a laudit du climat qui consiste dans une tude des
perceptions et des opinions des salaris relatives au climat social et aux conditions de travail.
- Au niveau de lindividu, lauteur a soulev diffrents domaines qui peuvent tre valus
dans le cadre de laudit social, notamment les performances, les potentiels, le comportement
et les comptences
6

Enfin, de part sa dmarche, ses outils et les domaines quil couvre actuellement, laudit social
est devenu un vritable moyen damlioration du management non seulement dans une vision
rtrospective mais galement prospective, car il peut jouer un rle prventif avec
lapprciation des risques lis aux dysfonctionnements sociaux. Ce qui peut tre dune grande
utilit aux organisations qui adoptent des rformes ou des changements organisationnels.
Cest le cas notamment des entreprises publiques marocaines. Mais avant de pouvoir
apprhender la pratique de laudit social dans ces entreprises, il convient de donner un bref
aperu sur les rformes qui ont t mises en place dans le secteur des tablissements et
entreprises publics.

3.1. L E CONTEXTE DE LA RFORME DES ENTREPRISES PUBLIQUES AU MAROC

Hritage de la priode du protectorat, le secteur des entreprises publiques au Maroc a connu
une volution importante. En effet, limit au dpart aux activits stratgiques, ce secteur s'est
tendu pour englober diffrentes activits conomiques du pays. La prsence des EP, dans la
plus part des secteurs, s'est dveloppe dans une premire phase, non par vocation naturelle,
mais par une obligation de l'Etat au lendemain de l'indpendance de prendre en charge
l'appareil conomique et de promouvoir la cration de nouveaux secteurs d'activit. Dans une
seconde phase, (plan 1973-1977), cette prsence s'est accentue par la filialisation et la prise
de participation aboutissant la constitution d'un vaste secteur public ayant des ramifications
dans pratiquement tous les secteurs dactivit conomique et sociale.
Actuellement son importance, dans lconomie nationale, est incontestable. A titre illustratif,
les chiffres suivants donnent des ordres de grandeur : En 2004 la valeur ajoute sest tablie
45,3 Milliards DH en hausse de 12% par rapport 2003. Cette augmentation sexplique
principalement par celle de quelques tablissements et Entreprises Publics (EEP) dont le
Groupe OCP, RAMA, CNSS et lONCF. Dix EEP ou groupes dEEP produisent plus de 80%
de la valeur ajoute. Par rapport au PIB, la Valeur Ajoute a reprsent 10,2% en 2004
En 2004 leffectif total du personnel des EEP a atteint 166.456 enregistrant un recul de 2,8%
par rapport 2003 du la rationalisation de la gestion des ressources humaines de ces
organismes. Les charges salariales se chiffrent 21,5 Milliards DH en 2004 marquant une
hausse de 10,3% par rapport 2003. Plus de la moiti de ces charges sont le fait de six
organismes OCP, RAM, IAM1, ONE, CNSS et ONEP.2
Ce qui dnote de lampleur de lenjeu de la gestion de manire gnrale et de la gestion des
ressources humaines de manire particulire dans ces entreprises qui ont connu beaucoup de
problmes lis, en grande partie, aux dfaillances de leur gestion et de leur contrle. A ces
diffrents problmes, s'ajoutent les restrictions budgtaires auxquelles, ces entreprises
doivent faire face. En effet, il ne s'agit plus de limiter l'expansion de la dpense, mais
d'enclencher sa rduction. Dans ce contexte, des cabinets daudit et de conseil ont t
associs la restructuration et la modernisation des entreprises publiques.
Le besoin de la rforme des entreprises publiques sest fait sentir depuis longtemps; les
tudes menes ce niveau dans les annes 70 en tmoignent.3 Elles ont mis laccent sur les

1 Cette entreprise a t privatise

2 Source : Ministre des finances et de la privatisation. Rapport sur le secteur des tablissements publics. Projet
de loi de finances pour lanne budgtaire 2006.
3 Nous pouvons citer titre dexemple ltude du cabinet Mackinsey, la mission Jouahri etc.

dfaillances du systme de gestion et du contrle de ces entreprises, et ont abouti des

recommandations qui, mme si elles nont pas t appliques immdiatement, elles
constituent, nanmoins, les jalons des rformes adoptes. Ces dernires constituent,
Actuellement, le centre des proccupations des dcideurs marocains et des organismes
financiers internationaux qui ont mis en place des programmes de rationalisation des
entreprises publiques (PREP ou PERL) dont les grands traits sarticulent autour des points
suivants ( DEPP 1988):
- L'assainissement financier des entreprises publiques (EP) et l'amlioration de leurs
performances;
- La restructuration des entreprises publiques et la dfinition d'une politique de
dsengagement de l'Etat de certaines activits juges non stratgiques.
- La clarification des relations Etat/ entreprises publiques ;

3.2. A SSAINISSEMENT FINANCIER ET AMELIORATION DES PERFORMANCES DES

E NTREPRISES P UBLIQUES (EP) AU M AROC
A ce niveau, l'objectif poursuivi consiste principalement rduire la dpendance des EP vis
vis du budget de l'Etat grce une amlioration de la gestion de leurs ressources financires.
Dans cette perspective, certaines mesures ont t prconises. Il sagit plus particulirement
de l'amlioration de la structure financire des EP; de la rationalisation de la programmation
des investissements et de l'valuation des projets des EP ainsi que de l'amlioration de la
gestion des EP.
L'amlioration de la structure du financement des EP
Le dsquilibre qui caractrise la structure financire des EP ncessite un redressement de
leur situation grce une rvision de la politique des transferts et l'adoption de politiques
tarifaires appropries.
La rationalisation des programmes d'investissement
L'absence d'une planification rigoureuse et d'une coordination des investissements a contribu
l'aggravation des problmes des EP en particulier dans le secteur de l'nergie, de l'eau potable et
de transport. Pour y remdier, un systme de revue annuelle des programmes d'investissement
des principales EP a t mis en place, en vue d'un meilleur suivi des investissements et des
moyens de leur financement. Dans cette mme perspective, le PERL fournit une aide aux EP
diffrents niveaux: dabord en matire de fixation du degr de responsabilit des EP et des
ministres de tutelle en matire de planification, de programmation de slection, de suivi et
d'valuation des investissements, ensuite au niveau de la mise au point d'un systme de
supervision et de suivi de l'excution des projets et enfin, au niveau de la formation du personnel
des organismes intresss.
Les deux premiers objectifs pourront tre raliss par la mise en place d'un systme
d'information et de gestion appropri au sein de la Directions des tablissements publics et de
privatisation (DEPP) et dans les ministres de tutelle, ainsi que par la ractivation du Comit
Interministriel Permanent des Entreprise Publiques (CIPEP) pour permettre une supervision
plus adquate des programmes d'investissement.
L'amlioration de la gestion des EP
A ce niveau, un programme de rvision des structures, des mthodes de gestion et du systme
d'information de certaines EP a t entam et vise un double objectif: D'une part, doter les
gestionnaires de ces entreprises d'outils performants ; D'autre part, assurer une certaine
8

transparence de la gestion des EP vis vis des diffrents partenaires. A ce niveau, il devient
ncessaire d'instaurer des techniques modernes de gestion telles que le systme d'information et
de gestion (SIG), le contrle de gestion, l'audit interne, le recours l'audit externe etc.
Ainsi, au cours de la phase prparatoire du PERL I, le ministre des finances a fait valuer, par
des cabinets conseils, les SIG de 13 EP (ONCE, ONEP, ONAREP, ONE, ONPT, ODEP,
ONICL, BRPM, SAMIR, SNPP, SCP, COMANAV, et la Rgie des Tabacs). Sur la base des
recommandations formules par les consultants, la plupart de ces entreprises ont lanc des
actions qui ont permis de rehausser substantiellement la qualit de leur SIG et de dvelopper par
voie de consquence, leurs systmes d'audit interne et externe.

3.3. L A RESTRUCTURATION DES EP ET LA DEFINITION D ' UNE STRATEGIE DE

DESENGAGEMENT DE L 'E TAT
Un certain nombre d'tudes ont t menes ce niveau. Elles concernent: la restructuration
sectorielle et l'valuation du portefeuille de l'Etat. Leurs objectifs communs tant:
- D'assurer une meilleure cohrence de l'intervention de l'Etat au niveau conomique. Dans ce
cadre, le CIPEP se charge de la dfinition de la doctrine de l'Etat en matire d'intervention
conomique et de la dtermination des orientations gnrales suivre en matire de privatisation
ou de restructuration des EP.
- D'allger les contraintes qui psent sur les finances publiques par l'amlioration de la gestion
et la matrise de dveloppement des EP.
Ainsi, dans le cadre du PERL I, plusieurs oprations de restructuration ont t ralises. Elles
concernent le secteur minier, sucrier et de transport, dans le but d'amliorer leurs performances.
La restructuration peut toucher diffrents domaines (Financier, Technique, Organisationnel ou la
Politique Gnrale de lentreprise. Le tableau suivant illustre quelques exemples doprations de
restructuration dans les entreprises publiques (Rachadi, A 1989) :
Tableau : Exemple doprations de restructuration
Types dactions
T, O et PG
T et O
F
F,T et O
T, F et O
T, F et O
T, F et O
T, F et O
F et T

Entreprises publiques
OCE
ONAREP
COTEF
CADETAF
SUCRERIES
BRPM
COMAGRI
CDG
RAM

3.4. L A CLARIFICATION DES RELATIONS E TAT /EP:

Lambigut caractrisant les relations de l'Etat avec les EP se rpercute de faon ngative sur la
gestion de ces dernires; Pour remdier ce problme, des mesures ont t entreprises. Parmi
celles notes par BAYALI. A (1989) nous retenons les plus importantes notamment le
renforcement de la politique de contractualisation et le ramnagement du contrle financier;
La formule des contrats programmes ou contrats de dveloppement est l'un des moyens qui a t
propos, dans le cadre de la rforme des entreprises publiques, pour mieux organiser les
relations entre l'Etat et ces entreprises. Ils consistent dans des conventions tablies entre ces
9

deux parties. Ces conventions leur fixent les engagements en termes d'objectifs de performance
et les moyens pour les atteindre. Le contrat programme type comporte en prambule, la mission
de l'entreprise, l'objet du contrat, ainsi que les objectifs gnraux assigns l'entreprise et la
dure du contrat. Les points essentiels que peut contenir un contrat programme, concernent les
engagements de l'Etat et de l'entreprise publique (Berrada, R. 1992).
De sa part, l'Etat s'engage au niveau:
- Du renforcement de l'autonomie de gestion des entreprises ;
- De l'apurement des arrirs pour un assainissement financier des entreprises ;
- De l'apport en capital ;
- De la subvention des services publics ;
- De la garantie d'une politique adquate des ressources par la participation de l'Etat au
financement du programme d'investissement et par la libralisation des tarifs.
Quant l'entreprise, elle s'engage au niveau:
- Des objectifs physiques de production et de vente ;
- De la ralisation du programme d'investissement ;
- Des objectifs de politique sociale ;
- Des objectifs lis la qualit des produits et services.
Enfin, le contrat fait apparatre les modalits d'excution et de suivi par le biais du contrle de
gestion, en mentionnant certains indicateurs de gestion qui lui sont annexs, ainsi que l'audit
externe. Toutefois, ces contrats peuvent diffrer d'une entreprise l'autre surtout au niveau des
objectifs spcifiques sur lesquels se mettent d'accord l'Etat et l'entreprise lors des ngociations.
La politique de contractualisation des relations Etat/EP, engage depuis quelques annes, dnote
un changement qualitatif dans l'approche de ces relations. Ainsi, une certaine marge de libert
doit tre assure ces entreprises dans le cadre des contrats programmes, afin de garantir une
modernisation du fonctionnement et l'volution de la gestion dans le sens du management
moderne appliqu dans les grandes entreprises prives. Le renforcement de cette politique
permettra de mieux clarifier les engagements de l'Etat actionnaire ou puissance publique et les
engagements des gestionnaires en ce qui concerne les objectifs atteindre.
Par ailleurs, la modernisation de la gestion des entreprises publiques ne peut se faire sans une
remise en question du systme de contrle de ces entreprises. Dans cette perspective la loi 6900 a pour principal objectif de fournir aux tablissements et entreprises publiques, un
dispositif de contrle moderne permettant une large autonomie des organes dadministration
et de direction, une transparence de la gestion et une grande matrise des risques. Ainsi, le
contrle financier de lEtat permet :
Dassurer le suivi rgulier de la gestion des organismes soumis au contrle financier ;
De veiller la rgularit de leurs oprations conomiques et financires au regard des
dispositions lgales, rglementaires et statutaires qui leur sont applicables ;
Dapprcier la qualit de leur gestion, leurs performances conomiques et financires
ainsi que la conformit de leur gestion aux missions et aux objectifs qui leur sont assigns ;
Duvrer lamlioration de leurs systmes dinformation et de gestion ;
De centraliser et analyser les informations relatives au portefeuille de lEtat et ses
performances conomiques et financires.
La loi prvoit trois types de contrle qui dpendent de la forme juridique et des modalits de
gestion propres chaque organisme. Les organismes soumis au contrle daccompagnement
doivent se doter des instruments de gestion suivants :
Un statut du personnel fixant en particulier les conditions de recrutement, de
rmunration et de lvolution de carrire du personnel de ltablissement ;
10

Un organigramme fixant les structures organisationnelles de gestion et daudit interne

de ltablissement ainsi que leurs fonctions et attributions ;
Un manuel dcrivant les procdures de fonctionnement des structures et de contrle
interne de ltablissement ;
Un rglement fixant les conditions et formes de passation des marchs ainsi que les
modalits relatives leur gestion et leur contrle ;
Une comptabilit permettant ltablissement dtats de synthse rguliers, sincres et
certifis, sans rserves significatives, par un ou plusieurs auditeurs externes habilits exercer
la profession de commissaire aux comptes ;
Un plan pluriannuel couvrant une priode dau moins trois ans, actualis annuellement,
devant comporter, notamment, par activit et sous forme consolide, les programmes
physiques et les projections conomiques et financires ;
Un rapport annuel de gestion tabli par le directeur de ltablissement.
Enfin, dans ce contexte une dynamique daudit a t poursuivie. Ainsi, outre les audits des
comptes, qui ont un caractre rcurrent et annuel, des audits des performances ont t raliss
dans certaines entreprises (exp : Rgies communales de distribution, transport et frigorifique,
Sucreries, COTEF, ONTS et ORMVAs). En plus des daudits institutionnels, organisationnels
et techniques dans dautres entreprises (exp : organismes dhabitat, COMANAV, ODEP,
SODEA, SOGETA).
Quen est il de la pratique de laudit social ? Et quelle est la place elle occupe dans le
contexte des restructurations des entreprises publiques ? Cest ce que nous avons essay de
mettre en vidence travers notre enqute.

MTHODOLOGIE
Afin de comprendre comment la RSE inflchit la gouvernance des entreprises publiques au
Maroc au niveau de laudit social comme moyen dinstrumentation de gestion, nous avons
men 21 interviews avec des responsables daudit dentreprises publiques dans des secteurs
diffrents. La grille dentretien que nous avons dvelopp vis principalement ltat des
pratiques de laudit social et son intgration parmi le reste des instruments de gestion
(notamment laudit social) et les outils de pilotage social. Au fur et mesure que nous
menions nos interviews, la grille de question a volu en ajoutant et dveloppant des
questions plus appropries au contexte et au secteur de lentreprise interroge.
Dans un souci de couvrir un champ dtude large, nous avons vari les secteurs explors et
nous avons tent de couvrir une grande partie des secteurs publics actifs au Maroc savoir le
transport, la finance, les mines, lagroalimentaire et lnergie. Le tableau suivant prsente
lensemble des entreprises publiques marocaines interroges.
Lentreprise
Office National de lEau Potable (ONEP)
Office National des Chemins de Fer (ONCF)
Office DExploitation des Ports (ODEP)
Office National Des Aroports (ONDA)
Compagnie Marocaine de Navigation (COMANAV)
Socit Marocaine de Th et de Sucre (SOMATHES)
Office Chrifien des Phosphates (OCP)
11

Le secteur dactivit
nergie
Transport
Transport
Transport
Transport
Agroalimentaire
nergie

Caisse Nationale de Crdit Agricole

Office National des Pches (ONP)
Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS)
Royal Air Maroc (RAM)
Office Marocain de Protection Industrielle et Commerciale (OMPIC)

Finance
Agroalimentaire
Finance
Transport
Commerce

Caisse de Dpt et de Gestion (CDG)

Barid Almaghrib
Office National de Transport (ONT)
Socit de dveloppement Agricole (SODEA)
Office National dlectricit (ONE)
Rgie Autonome Multi Services dAgadir (RAMSA)
Office Rgional de Mise en Valeur Agricole (ORMVA)

Finance
Telecom
Transport
Agroalimentaire
nergie
nergie
Agroalimentaire

La SAMIR
tablissement Rgional dAmnagement et de Construction (ERAC Sud)

nergie
Construction

Tableau 1: Sources de collecte des donnes

RSULTATS DE LTUDE
Au niveau de la pratique de laudit social, nous constatons que 50% des entreprises enqutes
pratiquent le pilotage social. Les outils les plus utiliss ce niveau sont: la gestion budgtaire
(17,4%) ; le systme dinformation sociale (17,4%) ; le bilan social (17,4%); es tableaux de
bord sociaux 13% ; et enfin laudit social 8.7%
Par ailleurs, toutes les entreprises disposent dune entit daudit interne, dnomme ainsi dans
47% des entreprises, 16% lappellent audit et contrle de gestion ; dautres utilisent dautres
appellations (cellule daudit, camp daudit). Toute fois, nous avons constat, dans certaines
entreprises, lexistence dune confusion avec dautres fonctions notamment linspection ou le
contrle interne. Ces structures daudit ont une dure dexistence qui varie dun mois vingt
cinq ans. Mais, en gnral la majorit a t cre vers la fin des annes 90. Ceci, sexplique par
la ncessit de mettre niveau le systme de gestion pour prparer la mise en place dun
contrle daccompagnement et de changement de statut pour certaines dentre elles.
Au niveau de lindpendance des auditeurs, nous avons constat lexistence dune volont de
donner une plus grande marge de manuvre lauditeur dans ces entreprises (tout est
auditable!). En effet, la quasi-totalit des entits daudit relve directement du directeur
gnral.
En matire de comptence des auditeurs, une nette volution a t note ce niveau, dans la
mesure o la quasi-totalit a un diplme Bac+4, et la majorit est issue des grandes Ecoles de
Gestion ou dIngnieurs. Toute fois, il convient de signaler quau niveau de la spcialit la
comptabilit et finance saccaparent la part de lion, suivies des aspects techniques alors que
les comptences en management des ressources humaines sont relgues au dernier rang.
Ce qui sexplique par la priorit accorde au domaine comptable et financier et au domaine
techniques. En effet 26% des audits raliss sont dordre comptable et financier, suivis de
laudit de production (15%), laudit commercial (13%), laudit informatique (10%), laudit
qualit (8%) et enfin laudit social et laudit de la communication globale occupent la dernire
place (5%).

12

Au niveau de laudit social, 43% des entreprises pratiquent le pratique. Il est ralis par des
auditeurs internes (67%) ou par des auditeurs externes (33%). La direction gnrale est le
principal commanditaire de laudit social (56%), suivie de lEtat (22%) et des syndicats
(11%).
Les raisons du recours laudit social sont notamment lvaluation du climat social (43%) et
les restructurations 14%. Dautres raisons ont t cites notamment les problmes de gestion
des RH, dans le cadre du plan daction approuv par le Directeur Gnral et dans le cadre du
plan triennal daudit.
Concernant la frquence de laudit social, 14% seulement des entreprises le pratiquent de
faon priodique (2 ans), alors que 86% le font selon le besoin.
Les objectifs qui lui sont assigns sont principalement, la conformit au code de travail
(30%), la conformit aux procdures et au rglement interne (30%), lefficacit (20%),
lefficience et la scurit (10%).
Une importante dfaillance est souleve au niveau du rfrentiel des auditeurs dans le
domaine social, dans la mesure o 82% ne se rfrent pas aux normes ni nationales ni
internationales. Ceci, sexplique par le caractre non rpressif et non contraignant de ces
normes. Contrairement laudit comptable et financier et laudit qualit o les normes sont
imposes par des instances nationales et/ou internationales. Ainsi, si dans ces deux types
daudit, il y a des obligations de moyens, dans laudit social il ny a ni obligation de moyens
ni de rsultats. Ce qui laisse aux auditeurs une grande libert au niveau des outils et des
techniques utiliss dont nous pouvons citer : Les questionnaires, lexamen des dossiers et de
la documentation les entrevues sont les outils de rfrence et les grilles daudit.
Au niveau de la dmarche la majorit des auditeurs utilise celle de lIFACI. Concernant le
contenu, laudit social couvre, ladministration du personnel (40%), la gestion des ressources
humaines (40%) et le dveloppement social (20%). De faon dtaille, les lments qui font le
plus lobjet de laudit social sont: la gestion des fichiers du personnel, la rupture du contrat de
travail, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, le recrutement, la
rmunration, la formation, les conditions de travail, la motivation, les institutions
reprsentatives du personnel, la communication et la gestion des carrires.
Toutefois il convient de signaler que malgr le fait que laudit social est ax particulirement
sur les aspects conformit aux rglements internes et externes, que sur les aspects efficacit, il
nen reste pas moins que les responsables interrogs affirment que les apports de laudit social
se situent principalement au niveau de lamlioration de la performance du management des
ressources humaines (80%) et lamlioration du climat social (60%).
Enfin, toutes les entreprises sont unanimes sur la contribution de laudit social la
performance globale de lentreprise mais des degrs diffrents ; dans 60% des cas, elle est
importante et dans 40% des cas, elle est trs importante.

CONCLUSION
LAudit Social rcemment introduit dans la culture des certaines entreprises publiques reste
limit malgr limportance du rle des ressources humaines dans le dveloppement et la
croissance de lentreprise et de lconomie nationale.
Ce qui permet de dduire quil nest pas considr comme un outil de pilotage social qui peut
contribuer lamlioration du management des ressources humaines notamment dans le
contexte des restructurations de ces entreprises.
13

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14

LE RESEAU SOCIAL CONTRE LE RISQUE

DISOLEMENT PROFESSIONNEL : QUID DES
RESEAUX FEMININS ?
Anne Marie FRAY
Professeur GRH
Groupe ESCEM Tours/Poitiers
amfray@escem.fr
Sandra MINAULT
Fondatrice L-Management
Coach, Consultante
Sandra.minault@l-management.fr

INTRODUCTION
Le rseau est le remde idal contre le risque disolement, quil soit professionnel ou priv.
Mais un collectif ne remplace pas la relation. Or la notion de rseau doit sclairer dune
posture pro-active pour remplir son rle. Entre les recherches sur les rseaux sociaux, celles
sur les rseaux de femmes entrepreneures (Constantinidis, 2010), nous notons lmergence
dans les organisations de rseaux structurs, de plus en plus sous la gouverne de dirigeants
clairs , ouverts des salaris, des chelons hirarchiques divers. Mais qui portent la
spcificit dtre btis pour des femmes et peupls par les femmes.
Le risque disolement, mis en vidence chez les femmes entrepreneurs, (Lebegue, 2011), se
traduit dans les rles salaris par un effacement du genre fminin au fur et mesure des
chelles du pouvoir organisationnel. Si de nombreuses recherches font tat des strotypes
bloquant les femmes (Cornet, 2009) et/ou des plafonds de verre, il nous a sembl que faire un
premier point sur le rseau fminin, en dcrivant les lieux, pouvait tre une prmisse
intressante sur une recherche portant sur le lien entre rzeautage et mixit des quipes
professionnelles dans le cadre dun recherche de lien social, de dveloppement et de
prvention contre le risque disolement professionnel.
Cest pourquoi nous avons choisi de dfinir la notion de rseau avant de montrer, sur le
terrain, les diffrentes orientations que prend ce sens dans des organisations structures. Cet
exercice descriptif permettra de soulever des problmatiques pour de futures recherches 1. Il
pourra clairer lauditeur social sur un contexte mouvant en matire de responsabilit sociale.

1. LE RESEAU SOCIAL : UNE DEFINITION COMPLEXE

Les premires origines du mot font rfrence au tisseure de fil , en rapport avec le latin
retis ou entrelacs de lignes. De l est n le mot franais rts , ladjectif rticulaire puis
le mot reseul, puis rezeau et enfin rseau. Dabord dusage mdical, le terme rseau est utilis
officiellement ds 1694 dans la premire dition du Dictionnaire de lAcadmie Franaise.
Puis, lment descriptif de circulation terrestre (chemins, routes, voies ferres), il prend
Ce travail est lintroduction un contrat de recherche venir portant sur la mixit des quipes dans le
cadre dune chaire sur le management de la responsabilit sociale
1

progressivement un sens conceptuel autour dide dentrelacement, de contrle de la

cohsion, de circulation, de connaissance et de reprsentation graphique et topologique.
Les annes 50 ont vu lapparition du concept de rseau social, non seulement comme tude de
groupements dans une approche institutionnelle, mais surtout comme tude des relations
interindividuelles concrtes : travers un article clbre, lanthropologue britannique John A.
Barnes, dfinit le rseau comme un ensemble de relations entre personnes ou groupes sociaux
(1954). Ces diffrentes units sociales peuvent avoir des liens directs ou indirects, de
longueurs et dintensit variables (Merckl, 2010). En ce sens, un rseau social comme
ensemble dindividus est considr comme ne pouvant avoir de dlimitations claires, de
frontires tangibles ou intangibles sinon la participation de ses entits (Laumann, Prensky,
Marsden, 1982). Lvi Strauss renforce cette ide et parle de non finitude : une socit est faite
dindividus et de groupes qui communiquent entre eux. Cependant, la prsence ou labsence
de communication ne saurait tre dfinie de manire absolue : la communication ne cesse
pas aux frontires de la socit2 .
Au concept de la non finitude (des non contours) sajoute celui de la transitivit comme
lment cl du rseau : Barnes observe que lorsquun individu A a une relation avec un
individu B, et C, il est probable que B et C soient galement (ou deviennent) en relation. Il
ajoute que la chaine de liaison ne comprend pas plus de quatre relations dinterconnaissance.
Milgram (1967) parle de cinq intermdiaires comme distance moyenne entre deux individus
(exprience dite du petit monde ). Dun autre ct Burt (1992) prsente une thorie sur les
trous structuraux, c'est--dire une absence de liens entre les personnes constituant le rseau
dun individu, et donnant une position clef ce dernier.
En ce sens, le rseau social est un maillage, un change, respectant lautonomie et la
personnalit des participants.
Mais les nouvelles technologies font clater le nombre de relations : le rseau en ligne est un
moyen de communication sans limite o les relations peuvent stendre de manire infinie.
Pour le moment, deux contraintes peuvent poser un bmol cette extension : la contrainte
technologique, mais qui ne sera visible qu la mise en uvre dinnovations ; la contrainte
individuelle, car rien noblige un individu sinscrire dans cette approche de rseau en ligne.
On ne peut parler de rseaux sans voquer les moyens de communication sur internet : si les
rseaux sociaux sont bass sur une combinaison lien-rencontre, mme virtuelle, le mdia qui
les porte nest pas tranger leur dveloppement, de par la facilit offerte : mobilit,
ractivit, transformation des primtres gographiques, etc.
Si internet est le porteur de cette technologie, une innovation comme le web.0 (dj
dpass), a favoris les changes. Ce terme (web.0, Web.2 ou 3 ou4.) redfinit internet
comme une plateforme regroupant services et applications en ligne favorisant linteraction
entre les internautes : la dimension collaborative vient appuyer, et dans certains cas, faire
naitre un paradigme nouveau, o un certain nombre de concepts (blogs, wiki, tags, rseaux
sociaux) viennent progressivement enrichir des services existants pour former un tout
rvolutionnaire, dans une logique dvolution permanente 3 . Les rseaux se concrtisent
alors dans un univers avec de nouveaux acteurs, et de nouvelles rgles du jeu et laissent loin
derrire eux en frquentation les sites habituels. Pourtant, ils ne sont finalement quun
redploiement communautaire et virtuel dun dialogue ancestral porteur de sociabilit.

Levi Strauss C., (1974), La notion de structure en ethnologie, Anthropologie structurale, Plon, p.329.

Daprs une dfinition de Tim OReilly, Journal du net, Dcembre 2005

2

2. LE RESEAU : UNE NOUVELLE SOCIABILITE ?

Le plus ractif donn par les moyens technologiques et la croissance des rseaux sociaux
propose une thorie de la nouvelle sociabilit (Casilli, 2010). Puisque ce phnomne
distance transforme les relations entre individus dans un premier temps pour, ensuite, devenir
un mode de fonctionnement en soi. Quid de lvolution de la sociabilit dans ce contexte
physique et/ou virtuel ? Celle-ci peut tre considre comme un bien public (Coleman, 1990).
Mais cest galement un capital social, c'est--dire un ensemble de ressources quun individu
peut mobiliser par ses relations sociales, grer suivant sa stratgie, contrler plus ou moins de
par sa complexit. Cette complexit a plusieurs sources : Bourdieu (1980) parle dun
ensemble de ressources actuelles et potentielles, lies un rseau mouvant et durable, plus ou
moins institutionnalises, nourries dinterconnaissance et dinter reconnaissance.
Le rseau social sous-entend galement dans sa sociabilit une notion dutilitarisme, le temps
consacr sinscrivant dans une perspective intresse et personnelle de retour sur
investissement (Merckl, 2010).
Pour alimenter son rseau il faut donc plusieurs conditions :
- Un temps consacr cette activit
- La constitution et lutilisation dun capital relationnel
- Lentretien et laugmentation de ce capital
- Un support permettant cette augmentation
Mais quen est-il de la force des liens entretenus sur les rseaux, quils soient en ligne ou en
face face ? Cette force de relation (principe de la chaine) peut se dfinir comme une
combinaison de temps possible consacr au rseau, dintensit motionnelle, de confiance
mutuelle voire dintimit, allie aux services obtenus et rciproques qui dfinissent ce rseau.
Gravenotter, (1973) diffrencie les liens forts et les liens faibles a contrario de leur
signification smantique : un lien faible en rseau, dfini par peu de proximit motionnelle et
peu de temps consacrer, pousse les individus saisir des opportunits et renforcer leur
intgration dans un rseau aux informations non-redondantes de fait ; au contraire dun lien
fort qui tendrait crer une fragmentation sociale. Autrement dit, un lien faible sera renforc
dans le rseau par les individus et un lien fort aura tendance tre oubli. Ce cercle devient
donc vertueux et explique lattachement des individus au rseau
Cet attachement est li un sentiment dappartenance, menant lindividu de lindividualisme
la communaut (Maillet, 2006). Mme distance, le rseau permet de lutter contre
lisolement et la dliaison, de renforcer le lien social et de retrouver un sentiment
dappartenance un collectif (Hugon, 2010). Quelque soit le rle quil se donne.
Car le rseau peut porter plusieurs rles suivant laspiration de son instigateur et de ses
membres.
En rgle gnral, les besoins associs au rseau reposent sur : la recherche dun nouvel lan
dans le parcours professionnel ; lagrandissement quantitatif et qualitatif du cercle de
relations ; lobtention de droits dentre sur certains univers ; la recherche de rflexions sur
des thmatiques communes ; les changes dides ; louverture dautres cultures,
comptences etc. (Soulez, 2003). Chacun y trouve donc un intrt suivant lobjectif quil sest
fix, objectif volutif avec le temps, les valeurs personnelles et les valeurs internes du rseau.
Pour russir un rseau social, celui-ci doit donc tre bti sur lchange, la confiance, lestime
pour les comptences et les spcificits de lautre. Le tout dans un quilibre entre des prises
de dcisions collectives et lacceptation dinitiatives personnelles. Enfin la prise en compte du
dialogue et du partage est un lment essentiel de la russite du rseau. Mais cela suffit-il pour
assurer sa prennit ?
Le rseau social participe au sentiment dappartenance une communaut. Il sinscrit dans
une conception dchange relationnel base sur des interactions dynamiques et sociales. Pour
3

que le rseau fonctionne, ces relations doivent sinscrire dans un long terme afin dobtenir une
profitabilit durable. La fidlit au rseau est donc caractrise par le fait que lindividu va
revenir rgulirement, soit physiquement (runions) soit virtuellement (connexions) suivant le
cas.
Mais le rseau est galement acteur du processus : son intrt (animation, participants) peut
tre tel quil enserre lindividu dans une zone de non-retour, labandon du rseau tant alors
considr comme un prix fort payer. En revanche, laugmentation de barrires la sortie par
clauses contractuelles ne correspond pas lessence du rseau, base sur la libert et
lchange : cest donc bien le contenu produit et trouv qui assurera la fonction de filtre la
sortie. La relation est alors dite accepte.
Lchange de ressources entre les diffrentes parties du rseau permet galement de mesurer
le degr dengagement mutuel au rseau et de crer une relation dite dsire.
La valeur ajoute du rseau est donc bien marque. Pourtant, ces rseaux sont le plus souvent
masculins, les femmes y ayant un accs depuis peu, et de manire contrarie.
Alors, y-a-t-il des spcificits de fonctionnement suivant le genre du rseau ?

3. LE RESEAU FEMININ : EST-CE DIFFERENT ?

La grande nouveaut de ces dix dernires annes sera sans doute lengouement pour les
rseaux fminins : rseau dentrepreneure, intra-entreprise, associative, thmatique, la mixit
ny a plus cours et les femmes utilisent leur propre ressource pour percer dans ce qui est
souvent un monde et des codes dhommes.
Le monde des organisations les y poussent : actuellement, environ 10% de russite repose sur
le savoir-faire, 60% sur le rseau et le reste sur linfluence. Ces deux derniers lments ayant
pour socle les comptences mais dont le facteur cl de succs est le faire-savoir. Pour les
cadres, environ 1/3 des recrutements et de la mobilit se font par rseau et non par annonce
standard. Pour les spcialistes en coaching de carrire, 6 intermdiaires en rseau suffisent
rencontrer une personne jusque-l inconnue dans son carnet dadresses.
Or, malgr ces avantages, les femmes restent peu prsentes dans des rseaux daffaires
traditionnels. Le niveau de rzeautage est plus bas chez elles de par une exclusion multi
factorielle : responsabilits familiales encore mal partages, crdibilit difficile affirmer,
manque dinformation, tendance lauto censuration. Le tout, ajout la sous-reprsentation
des femmes dans les postes de haute direction, qui limite laccs aux rseaux daffaires. En
revanche, les rseaux investis par les femmes sont composes en majorit de femmes, les
hommes ny participant que trs peu (Manolova, 2007) ; et pour indication, les femmes
entrepreneures cherchent plutt un soutien homogne dans leur famille et cercle proche plutt
que sur des conseils extrieurs ce qui renvoie la thorie des liens forts (ressources limites
par rapport au temps investi). Ce sont donc bien des rseaux htrognes, aux liens faibles qui
assureraient la richesse par la non redondance. Plusieurs tudes montrent que les femmes ont
des motivations plus relationnelles que pragmatiques et instrumentales (lun nempchant pas
lautre), mais dautre soulignent au contraire une adquation de comportement en rseau des
femmes et des hommes. (Constandinis, 2010). Mais concrtement, quels sont les atouts
dun rseau fminin ?
Les rseaux fminins professionnels reprsentent une opportunit dapprentissage importante
dans un espace social (social-learning) : lieux de rencontre formels, les rseaux permettent
dintgrer les dynamiques mettre en uvre dans lenvironnement et de mettre en place les
stratgies pour y arriver. Le reproche de ghetto fminin, souvent formul par les hommes y est
4

donc peu valid puisquil sagit justement de souvrir pour pntrer dautres milieux, et
atteindre dautres niveaux. Le deuxime atout est donc dans une facilitation du
dveloppement professionnel, une mise en rle dacteur (je ne subis pas, jagis), qui se traduit
par une progression dans la carrire des femmes. Un troisime atout peut rsider dans
lamlioration dune image de marque, pour attirer vers un secteur (exemple du btiment) ou
dmythifier une profession (exemple des directions bancaires). Lobjectif est alors non
seulement dapprendre se comporter, mais de surmonter les difficults de lenvironnement.
Quatrime point, les rseaux sensibilisent les instances dirigeantes la mixit
professionnelle : or tout dveloppement de carrire fminine, comme une carrire masculine,
ne peut se faire quavec ce regard et ce soutien. Or si les organisations regorgent de modles
masculins, elles nont jusqu prsent offert que trs peu de modles fminins de russite : les
rendre visibles ne peut quamener un meilleur bien tre des femmes managers dans leur
authenticit (ne plus copier ou refuser un modle masculin), et une congruence facteur de
srnit pour leurs quipes.
De plus, en organisation, le management collaboratif prend le pas. Il nexclue pas les
pressions, tend les augmenter, mais ncessite de fait des zones de rencontres et de
collaboration informelles (pause-caf), ou formelles (entretien, rseau). Entrer en rseau est
donc aussi un moyen de lutter contre le stress et de prvenir les risques y affrents, de revenir
lhumain, lment de base des organisations. Mais cest aussi grer diffremment le
quotidien : pour exemple, les rseaux fminins se retrouvent le plus souvent le matin ou la
pause djeuner et rompent avec les runions informelles des aprs 18h . La visibilit est
donc plus grande, les changes transparents, lefficacit du temps au travail augment avec un
impact sur tous les genres dacteurs.
Pour fonctionner, un rseau doit reposer sur un volontariat, tre intgr lentreprise (gestion
du temps, cercle de connaissance) et demander un investissement des participantes. Mais ces
mmes participantes doivent respecter galement des points incontournables : avoir une
mthode, donc des objectifs pour cerner les moyens ; tre pro-active ; assurer un quilibre
dans les changes (technique du renvoi dascenseur ), tre acteur de transmission, le tout
en restant humble pour apprendre donner et recevoir. Le rseau marchera si les valeurs
sont partages, si la parole est libre, si lengagement est galement motionnel, si les acteurs
analysent la reconnaissance et le soutien obtenu : une communaut ouverte et mouvante, o
chacune prend son tour un rle et/ou une responsabilit. Dans ce contexte, le mentoring des
femmes joue un rle important : piloter, transmettre, conseiller, voir spanouir.Le rseau
fminin est avant tout un tat desprit et une spcificit : il doit se construire non pas contre
les hommes de lorganisation mais doit avoir pour but de travailler mieux avec eux, dans un
co-working au-del de la mixit, en abordant diffremment des problmatiques de travail
et de parcours professionnel.
Actuellement, que ce soit un club d'anciennes diplmes, une association ne dans le giron de
l'entreprise ou l'extrieur, les rseaux crs par et pour les femmes se multiplient. Et les
moyens daction sont trs diffrents : diners-dbats, formations, tudes, conseilslessentiel
est de nouer des contacts, partager les bonnes pratiques, et surtout se rendre visible dans
lentreprise. Ces rseaux peuvent tre ports par d'anciennes diplmes (Grandes coles au
fminin), des femmes fonctionnaires (Administration moderne), des entrepreneuses ou des
indpendantes (Dirigeantes), des femmes cadres salaries (Accent sur Elles d'Accenture,
Cercle InterElles). D'autres se positionnent sur un mtier ou un secteur (Femmes et
mathmatiques, Femmes journalistes, Femmes et sciences). Dans le secteur bancaire,
Financielles rassemble les associations de femmes des principales banques: LAssociation
5

BNP Paribas MixCity, LAssociation Fminin by Socit Gnrale, LAssociation 50/50, le

rseau de femmes de HSBC, LAssociation PotentiElles, le rseau de femmes de Crdit
Agricole, Alter Egales de la Caisse des Dpts, et les Elles de la BPCE (Banque Populaire
Caisse dEpargne) (tableau 1). Le message et la volont y sont clairs : jappartiens.

Tableau 1 : cration d'un rseau fminin bancaire (Communiqu de presse BPCE, 2012)
09 Fvrier 2012 - Les dirigeantes et cadres dirigeantes du Groupe BPCE lancent
aujourdhui leur association, les "Elles de BPCE" afin de contribuer la promotion des
femmes dans lencadrement et aux postes responsabilit du groupe. Cette association sera
partenaire de FinanciElles, fdration des rseaux de femmes du secteur de la banque et de
lassurance.
Les 220 membres du rseau (sur 250 femmes ligibles dans le groupe) se runissent pour la
premire fois aujourdhui, en prsence de Franois Prol, prsident du directoire de BPCE
et dAnne Mercier-Gallay, membre du directoire, directeur gnral ressources humaines du
groupe.
Franois Prol, personnellement impliqu dans la constitution de ce rseau est convaincu
que la mixit est un vecteur de performance pour le groupe et quelle renforce son
attractivit et sa capacit conserver les talents.
Compose de directrices gnrales de Banque Populaires, prsidentes de directoire de
Caisse dEpargne, dirigeantes de BPCE et de filiales, ainsi que des membres fminins de
leur comit de direction, lassociation est conue comme une structure de tte, fdrant les
rseaux dentreprises existants dj dans certaines filiales et banques du Groupe.
Les "Elles de BPCE" soutiendront la cration de nouveaux rseaux fminins au sein du
groupe.
Nicole Etchegonberry, prsidente de lassociation et prsidente du directoire de la Caisse
dEpargne Loire-Centre rappelle : "Notre objectif est dacclrer lagenda de la mixit et
favoriser la promotion des femmes, aux cts de la direction gnrale du groupe".
Interlocuteur de la direction des ressources humaines de BPCE, les "Elles de BPCE",
reprsenteront aussi le groupe auprs des associations et instances en charge des sujets de
la mixit. Lassociation se veut comme un espace de partage et dchanges dexpriences
avec la constitution dun observatoire des bonnes pratiques. Elle sattachera nourrir la
rflexion et faire voluer les reprsentations de la mixit.
Dune mergence spontane, fruit de la volont au dpart dun groupe restreint, les rseaux
fminins gagnent donc leur titre de noblesse. Constitus par des femmes et soutenus
dsormais par lensemble des directions dorganisations, ces rseaux font partie des pratiques
managriales et des politiques de ressources humaines des grands groupes. Cest sous leur
gide que les chiffres de la mixit en entreprise ont t dvoils, aidant par leur publicit,
rduire les carts constats : cet ex non-sujet est devenu un vecteur dattractivit, de
fidlisation et de communication sur un management socialement responsable. Et dsormais,
les rseaux naissent linitiative des directions gnrales.
En ce sens, les rseaux fminins sont un gage de diminution ( dfaut dradication) du risque
disolement, de discrimination, ou tout simplement doubli dans les promotions fminines
Face cette situation constate, les questions demeurent nombreuses : peut-on tablir un
portait des femmes actives dans les rseaux, y-a-il une typologie suivant les cursus, les
secteurs, etc ? Le rseau impacte-t-il lidentit professionnelles des participantes, et comment,
6

sur quel domaine ? Doit-on tendre, aprs une mixit des quipes, vers une mixit des rseaux,
et est-ce souhaitable ? Peut-on affirmer le lien entre rseau et performance de lentreprise ?
Ce questionnement interpelle le chercheur et le praticien : mais il illustre le contexte pour
lauditeur social et interpelle galement son rfrentiel futur.

BIBLIOGRAPHIE
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DE LA SPECIFICITE DES INDICATEURS

DATTRACTIVITE ET DE FIDELISATION DANS LES
ORGANISATIONS MEDICALES ET MEDICOSOCIALES
Emmanuelle GAGNOU-SAVATIER
Professeur Agrge d'Economie-Gestion
UFR sciences et modlisation-Universit Bordeaux2
emmanuelle.gagnou@u-bordeaux2.fr

RESUME :
Les OMMS prsentent des spcificits lies aux statuts de leurs salaris ; aux reprsentations
et pratiques professionnelles aux trajectoires personnelles et aux types de risques psychoprofessionnels. Lattractivit et la fidlisation dpendent de la bientraitance des usagers mise
en place dans les organisations. Cette bientraitance repose sur la capacit des cadres de
proximit mobilier et dvelopper les comptences de leurs salaris, les outils mis leur
disposition et de la qualit de laccompagnement du salari. Bientraitance de lusager et
bientraitance des salaris sont interdpendantes. Les favoriser et les dvelopper permet aux
entreprises dexercer durablement leur responsabilit sociale.
MOTS CLEFS : Attractivit ; Fidlisation ; Organisations Mdicales et Mdico-Sociales ;
Bientraitance ; Responsabilit Sociale de lEntreprise.
INTRODUCTION
valuer et piloter les ressources humaines des organisations mdicales et mdico-sociales1
(OMMS) constitue un dfi, non seulement pour les organisations elles-mmes, mais aussi
pour lensemble de la socit en termes de financement, de sant publique 2 et de
responsabilit sociale de lentreprise (quil sagisse de la ncessit de se conformer une loi 3
ou bien de la volont de respecter une norme4). En effet, laugmentation des dpenses de
sant du fait, de laugmentation dune offre de soins toujours plus sophistique, du
vieillissement de la population et de lallongement de la carrire (BECKER, 1963) de
malade ou de personne dpendante ainsi que la question de leur financement constitue un

Ensemble des tablissements du secteur sanitaire et du secteur mdico-social prenant en charge la maladie ; le
handicap ; la vieillesse et la dpendance
2
Un sondage men en octobre 2010 par ipsos montre que les consultations pour risques psychosociaux sont
devenues en 2007, la premire consultation pour pathologie professionnelle et quil existe aujourdhui en France,
28 lieux de consultation hospitalire spcialise dans la prise en charge de la souffrance au travail.
3
Depuis 2001, la France fait obligation toute entreprise cote en Bourse de transmettre des informations ()
sur ses engagements socitaux en faveur du dveloppement durable
4
Par exemple, la norme ISO 26000 et plus particulirement le volet relations et conditions de travail

enjeu majeur de macroconomie. Dautre part, les OMMS sont des acteurs privilgis en
matire de prvention et de prise en charge de la maladie. Elles nous accompagnent tout au
long de notre vie, travers ses tapes les plus importantes (naissance, survenue dune maladie
ou dun handicap, dcs).
Malgr lhtrognit des statuts juridiques5, des publics accueillis6 et des mtiers7 prsents
dans les OMMS, il nous semble doublement pertinent de traiter la question de laudit pour
lensemble du secteur : dune part, du fait de la similarit de leurs parties prenantes
(FREEMAN, 1984) : les usagers8mais aussi leurs familles ; leurs reprsentants lgaux, ; les
organismes de tutelle dont dpend leur financement et dautre part, du fait dune certaine
convergence de leur mode de gouvernance ainsi que des mutations que connat ce secteur.
Ainsi, la loi du 21 juillet 2009 portant rforme de lhpital et relative aux patients, la sant
et aux territoires, dite loi HPST, cr dans son article 118, les Agences Rgionales de Sant
(ARS) afin dassurer un pilotage unifi de la sant en rgion. Ses champs daction sont la
prvention et sant publique, la veille et scurit sanitaire, loffre de soins, laccompagnement
mdico-social. Les ARS rapprochent ainsi deux secteurs dissocis depuis 1975 : le sanitaire et
le mdico-social. Par ailleurs, le sanitaire et le mdico-social depuis le milieu des annes
1980, avec lintroduction du budget global se voient dans lobligation de respecter une
contrainte financire qui va susciter laffrontement entre deux logiques professionnelles
(DUBAR, 1991) distinctes : celles des soignants, qui constitue une vritable bureaucratie
professionnelle (Mintzberg, 1995) et celles des personnels administratifs. Les acteurs vont
devoir arbitrer pour optimiser lallocation des ressources et donc valuer leurs pratiques, ce
qui va ncessiter de crer du consensus sur ce que sont les bonnes pratiques en vitant
lapproche normative contraire la culture mdicale (CAUVIN, 1990). Lobjectif de
performance assign aux OMMS, dfini comme le degr de ralisation dun but recherch,
mesur selon son efficacit, son efficience et son effectivit (MARCHESNAY, 1993) sera
immdiatement dclin en termes dobjectifs de qualit 9. Plusieurs lois viennent rappeler
limportance de ces objectifs en termes de performance et de qualit des professionnels qui
jusqualors les pensaient contradictoires leurs missions de service public.
Les tablissements devront dsormais mettre rgulirement en uvre des procdures de
certification dont le but est de porter une apprciation indpendante sur la qualit des
prestations dun tablissement10. La loi du 13 aot 2004 relative lassurance maladie cr la

Les OMMS peuvent tre des entreprises du secteur public ou bien des entreprises du secteur priv lucratif ou
associatif. Ce sont des centres hospitaliers, des SSR (Soins de Suite et de Radaptation), des EHPAD
(Etablissement Hbergeant des Personnes Ages Dpendantes), des ESAT (Etablissement et Services dAide par
le Travail), des FAM (Foyers dAccueil Mdicalis), des IME (Instituts Mdicaux Educatifs) ; ITEP (Instituts
Educatifs Thrapeutiques et Pdagogiques)
6
Enfants, adolescents, adultes en situation de maladie, de handicap, de dpendance, ou en fin de vie.
7
Personnel mdical ; personnel para-mdical ; personnel dencadrement ; auxiliaire de vie ; aide soignante ;
ducateur spcialis ; agent dentretien
8
Nous dsignerons par ce terme lusager de service public, le patient, mais aussi le client du secteur marchand
9
Ainsi, en 1989 est cre lANDEM (Agence Nationale pour le Dveloppement de lEvaluation Medicale) dont
la mission est lvaluation des soins et des technologies mdicales. En 1996, lordonnance n96-346 du 24 avril
portant rforme hospitalire transforme cet organisme de droit priv au profit dun organisme de droit public :
lANAES : Agence Nationale dAccrditation et dEvaluation de la Sant qui complte la mission de lANDEM
par la notion daccrditation. En effet, elle introduit la certification au sein du systme de sant franais (cf.site
HAS).
10
Les tablissements de sant doivent mettre en uvre une procdure de certification externe tous les 4 ans.
Dans le mdico-social, la loi du 02 janvier 2002 donne obligation pour les EHPAD de raliser une valuation

Haute Autorit de Sant (HAS) qui absorbe lANAES (Agence Nationale dAccrditation et
dEvaluation en Sant) et dont la mission slargit la diffusion de guides de bonnes
pratiques. Les tablissements seront aids par LANAP (Agence Nationale dAppui la
Performance) cre par la loi de 2009 dite HPST, qui a pour mission la conception et la
diffusion doutils et de services permettant aux tablissements de sant et mdico-sociaux
damliorer leur performance et en particulier la qualit de leurs services aux patients et aux
personnes . Dans le mdico-social, la convergence avec le sanitaire saccompagne dune
professionnalisation, dune rationalisation et dune augmentation de la taille des
tablissements, encourage par les ARS11. Par exemple, la loi exige dsormais que les
directeurs des tablissements aient un diplme de niveau1, des nouveaux mtiers ont t crs
(auxiliaires de vie ou les aides-soignantes domicile). Malgr tout, il arrive encore
frquemment, que les professionnels du secteur, aient des reprsentations et des pratiques
loignes de la rationalisation, de la formalisation, de lvaluation et de la culture sanitaire de
la procdure, quils considrent parfois comme antinomiques avec la bientraitance des
usagers. Nous reprendrons la dfinition donne par lANAESM de la bientraitance :
manire dtre, dagir et de dire, soucieuse de lautre, ractive ses besoins et ses
demandes, respectueuses de ses choix et de ses refus .
Parmi les dfis auxquels sont confronts les OMMS, ceux de la fidlisation et de lattractivit
revtent une importance particulire. Non seulement, les enjeux sont importants en termes de
cots cachs (SAVALL, 1973) mais ils comportent un impact direct sur la qualit de
laccompagnement de lusager dans un secteur o la possibilit de gnrer des gains de
productivit sont faibles. Nous dfinirons lattractivit comme la capacit dune organisation
attirer des salaris potentiels, mesurable partir du nombre de postes vacants ou bien de la
dure dun processus de recrutement et la fidlisation comme la capacit dune organisation
retenir des salaris motivs, mesurable partir des taux dabsentisme de courte dure, des
taux de turn-over ou des intentions de dpart.
Quelles sont alors les spcificits, en matire de ressources humaines, lies aux OMMS quil
est ncessaire didentifier pour valuer et amliorer les processus dattractivit et de
fidlisation ? Quels sont les leviers dont disposent les managers de proximit (cadres de
sant, chefs de services, directeurs de structure de taille modeste) afin de mettre en uvre
ces amliorations tout en permettant aux OMMS dexercer leur responsabilit sociale ?
Mon exprience, dans laccompagnement de missions, ralises par des tudiants en
formation initiale et par des tudiants en formation continue dans le cadre dun master, 12ainsi
que ma participation la mise en place de la bientraitance dans les organisations mdicosociales en tant quexpert du CECCQA (Comit de Coordination de lEvaluation Clinique et
de la Qualit en Aquitaine) mamnent formuler 3 hypothses, comme autant de pistes de
rflexion :

interne tous les 5 ans et une valuation externe tous les 7 ans et cr le CNESM : Conseil Nationale de
lEvaluation Sociale et Mdico-Sociale dont la mission est de promouvoir le dveloppement de lvaluation
qualit par la production doutils, de procdures et de recommandations de bonnes pratiques. Il sera remplac par
lANESMS que cr la loi de financement de la scurit sociale (LFSS) en 2007.
11
Agence Rgionale de Sant
12
Master Sciences, Technologies, Sant, Mention Sant Publique, spcialit Management des Organisations
Mdicales et Mdico-Sociales de lInstitut de Sant Publique, dEpidmiologie et de Dveloppement (ISPED),
de lUniversit Bordeaux Segalen.

H1 : Les indicateurs RH traditionnels prsentent un intrt spcifique dans des structures ne

disposant pas, pour lessentiel de tableau de bord social,
H2 : Ces indicateurs traditionnels sont interdpendants dindicateurs de bientraitance qui
concernent la qualit de laccompagnement de lusager,
H3 : Le rle du manager dans la mise en place de ses indicateurs et leur utilisation dans la
remdiation est essentiel
Les mthodologies utilises dans le cadre de ces missions sont : les recherches
bibliographiques : revues de littrature ; lecture de lois, rapports et recommandations ; la mise
en place denqutes quantitatives (questionnaires) et denqutes qualitatives (entretiens semi
directifs ; observations)
Ainsi, dans un premier temps, nous apprhenderons les spcificits des indicateurs de
fidlisation et dattractivit dans les OMMS. Puis dans un second temps, nous essaierons de
montrer limportance du cadre de proximit dans ce processus.
LES SPECIFICITES DES PROCESSUS DATTRACTIVITE ET DE FIDELISATION
DANS LES ORGANISATIONS MEDICALES ET MEDICO-SOCIALES.
Nous essaierons dans cette premire partie didentifier les causes de non-attractivit et de non
fidlisation propres au secteur sanitaire et au secteur mdicosocial partir de plusieurs
variables lies aux professionnels et en particulier lune dentre elles : la bientraitance
dveloppe lgard des usagers.
1.

N ON - ATTRACTIVITE , TURN -OVER ET ABSENTEISME : UN ENJEU DE SANTE

PUBLIQUE

Si le recrutement et la fidlisation est un enjeu majeur pour lensemble des organisations,

travers les cots quoccasionnent turn-over, absentisme, et processus de recrutement, nous
faisons lhypothse que cest un enjeu particulirement sensible pour le secteur sanitaire et
mdico-social. En effet, la presse gnrale et spcialise fait rgulirement tat des difficults
de recrutement et de la pnurie de certains personnels (infirmires par exemple) dont les
consquences jouent invitablement sur la qualit de la prise en charge de lusager et in fine
sur la sant publique. Nous pensons que ces 3 indicateurs traditionnels en RH peuvent tres
expliqus par une srie de causes identiques. Ces difficults tiennent la fois aux statuts des
personnels et la spcificit de lactivit.
Les statuts particuliers des personnels
Ainsi, le turn-over et les difficults de recrutement peuvent sexpliquer en partie par la
politique de numerus clausus luvre dans le systme de formation des personnels mdical
et paramdical ainsi que par le statut des infirmires qui leur permet dexercer en libral ou
bien dans des structures prives aprs plusieurs annes dexercice dans des structures
publiques.
En outre, une gestion des carrires et des comptences ambigu qui depuis rcemment dans la
fonction publique hospitalire cherche lindividualisation, par exemple, partir de la mise en
place de la GPEC et de lentretien annuel dvaluation et de lautre ct ne permet pas une
reconnaissance autre que collective en termes de mobilit interne ou de rmunration, gnre
parfois une intention de dpart. De mme, dans le mdico-social, les carrires sont encadres
4

par deux conventions collectives : celles de 1951 et celles de 1966 qui laissent peu de marges
de manuvre aux managers pour une gestion individualise.
Enfin, une autre cause tient labsence de reconnaissance formelle des comptences lies
aux tches de nursing qui ne constituent pas, par exemple, une spcialit du diplme
dinfirmire.
Limportance des reprsentations lies la dpendance et la maladie
Ces reprsentations sont le pendant ngatif de celles qui jouent un rle positif dans les
motivations conduisant les individus suivre des tudes puis choisir dexercer dans le
secteur sanitaire et/ou mdicosocial, parfois idalis. Elles expliquent pourquoi certaines
structures ou certains services ne sont choisis quen dernier recours. Par exemple, les
problmes de recrutement et de turn-over dans les tablissements ou services ddis
laccompagnement des personnes, prsentant des problmatiques psychiatriques, des
problmes de dpendance physique ou psychologique importante, ou bien encore des
personnes en fin de vie, peuvent sexpliquer par les reprsentations essentiellement ngatives
dans notre socit de la maladie (HERZLICH, 1969), de la vieillesse, de la dpendance, de la
folie, (FOUCAULT, 1961) ou encore de la mort (LAPLANTINE, 1992).
Agir sur les reprsentations, les cadres de rfrence, est un processus lent mais ncessaire
lvolution des pratiques (GOFFAMN, 1968). Nous verrons dans la seconde partie de cet
article que le manager de proximit dispose doutils pouvant aider faire voluer ces
reprsentations.
Limportance des parcours de vie
Il semblerait galement que le parcours de vie influe sur les intentions dexercice dans les
OMMS. Deux constats nous permettent davancer cette hypothse. Tout dabord, nous
constatons un nombre croissant dadultes en reconversion expliquant leur choix de devenir
manager en OMMS par un vnement majeur survenu dans leur vie personnelle
(accompagnement dune personne malade, handicape ou en fin de vie) ou bien par leur
souhait, arrivant lge de la maturit, de donner un sens leur activit professionnelle en
accord avec des motivations oblatives. Nous pouvons galement citer les motivations
voques par les infirmires, aides-soignantes, auxiliaires de vie choisissant des services en
seconde partie de carrire ( rarement choisis en dbut de carrire) par la rfrence des
vnements biographiques tels que laccompagnement de parents dans la vieillesse ou la
dpendance.
Le devenir biographique (PASSERON,1989) nous semble une variable supplmentaire,
spcifique aux OMMS, ajouter celles habituellement retenues en GRH afin dexpliquer
les motivations des salaris (ROUSSEL, 2009).
Des risques psychosociaux13 particulirement levs dans les OMMS
Daprs les rsultats de lenqute SUMER14 mene en 2003, les infirmiers et aides-soignants
se distinguent nettement de lensemble des salaris par un cumul de contraintes horaires et
organisationnelles. Ils sont frquemment exposs diverses contraintes physiques (par

13

Selon lINSERM, les facteurs psychosociaux au travail dsignent un vaste ensemble de variables,
lintersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de lactivit professionnelle, do
leur complexit et leur caractre souvent composite.
14
Lenqute SUMER (Surveillance Mdicale des Expositions aux Risques professionnels) est une enqute
copilote par la DARES (Direction de lAnimation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques) et la DGT
(inspection mdicale du travail)

exemple, la manipulation de corps lourds) et sont particulirement exposs aux risques

dagression verbale et/ou physique et une demande psychologique leve susceptibles
daffecter leur sant. Dans le mdico-social, nous faisons lhypothse que ces risques sont non
seulement prsents mais sont majors, notamment en ce qui concerne le travail domicile.
Ainsi en est-il, par exemple, des aides domicile qui font face, seules et quotidiennement,
la dtresse des usagers mais aussi celle des aidants , Elles ne disposent ni de soutien, ni
de formation voire de remdiations, parfois prsentes dans les structures hospitalires. cela
sajoutent, une pnibilit et un cot conomique supplmentaire, d en rgions, aux
dplacements entre deux domiciles.
En outre,, les changements organisationnels auxquels sont confronts les OMMS : processus
de rationalisation ; professionnalisation ; procdures dvaluations, mise en place timide de la
GPEC, augmentation de la taille des tablissements due aux mouvements de regroupements
partiel ou total dtablissements) comportent des effets dstabilisants (MIRAMONT, 2009),
pouvant engendrer de la rsistance passive de la part des salaris.
Ces risques physiques, psychologiques et organisationnels peuvent engendrer de
labsentisme, des intentions de dpart ou des dparts avrs. Ils constituent parfois une
rponse face aux comportements agressifs des usagers et/ou de leurs familles. Ces derniers
nont souvent pas dautres faons dexprimer aux personnels leur propre dsarroi et
traduisent ainsi la ncessit davoir le sentiment dexercer un contrle sur une situation qui
leur chappe en grande partie. Labsentisme et le dpart volontaire peuvent alors apparatre
comme des stratgies dajustement ou de coping (LAZARUS et FOLKMAN, 1984) mises en
uvre par les salaris, tout comme lagressivit est une stratgie mise en uvre par lusager et
ses proches.
Parmi les spcificits propres aux OMMS dans les processus dattractivit et de fidlisation,
lune dentre elles nous parat fondamentale : il sagit de la perception par les salaris de la
bientraitance tmoigne lusager.

L IMPORTANCE PERUE DE LA BIENTRAITANCE

DEPLOYEE DANS LES

OMMS

Le terme bientraitance apparat dans les annes 1990, dans le secteur de la petite enfance
et sera repris dabord par lensemble du secteur mdicosocial puis par le secteur sanitaire.
LANAESM15 la dfinit comme une manire dtre, dagir et de dire, soucieuse de lautre,
ractive ses besoins et ses demandes, respectueuses de ses choix et de ses refus . Depuis
2011, elle fait partie des critres de certification des tablissements de sant. Indissociable de
la qualit des soins mais pas seulement, elle appelle mobiliser et dvelopper lensemble
des comptences individuelles et collectives (LEBOTERF, 2000). Les recommandations de
lANAESM portent sur la mise en place dun certain nombre doutils dans les structures.
Toutefois, davantage que les outils cest bien la manire dont ils seront construits et les
consquences quils auront sur les pratiques qui importeront.
La bientraitance pour lutter contre la maltraitance
La notion de bientraitance prend racine dans les notions franaises de bienfaisance , de
bienveillance, de sollicitude, de care 16 et avoisine celle dhumanitude (MARESCOTTI et
15

Agence Nationale dEvaluation Sociale et Mdico-Sociale

Le document publi par lANESM en 2008 retrace la gense de la notion partir des travaux de BELMONT
(1979), RICOEUR (1990), GILLIGAN et CAROL (1982) pour la notion de care
16

GINESTE, 1995). Nous faisons lhypothse que le sentiment dtre maltraitant est un risque
spcifique dans les OMMS pouvant gnrer de lpuisement professionnel ou burn out
(BRADLEY, 1969). Demble, daprs le document publi par lANESM, la notion de
bientraitance renvoie au cheminement de professionnels qui souhaitaient rechercher
activement des moyens permettant de ne pas se laisser envahir par le dcouragement
provoqu par la complexit des situations maltraitantes 17 . Les indicateurs de bientraitance
sont dabord des indicateurs de maltraitance que lon peut apprhender partir du suivi des
vnements indsirables18 : erreurs mdicamenteuses, nombre de chutes, nombre de
plaintes ou de signalements
Par ailleurs, lenjeu de ce concept dpasse les OMMS et est ainsi rsum par le ministre de
lemploi et de la solidarit en 1997 (..) la bien-traitance des plus vulnrables dentre les
siens est lenjeu dune socit tout entire, un enjeu dhumanit. En 2004, dans un de ses
rapports, le Haut Comit de la Sant Publique fait rfrence cette notion quel que soit le
degr de civilisation dun peuple, la bientraitance des personnes ges ne va pas de soi. Le
faible est toujours en danger .
La bientraitance : motif voqu dans le choix des professionnels pour quitter ou
rejoindre un tablissement
Les entretiens que nous avons pu conduire montrent que le choix, par exemple, pour une
infirmire daller exercer, ou non, dans un tablissement peut dpendre du niveau de
bientraitance peru au cours de son stage. De mme, le choix de quitter ltablissement est
parfois justifi par le sentiment dune bientraitance insuffisante voire dune maltraitance.
La rflexion mene dans les tablissements du secteur mdical et mdicosocial autour de la
mise en place de la bientraitance, en partant de lusager, et de lamlioration de son
accompagnement semble avoir un impact sur le bien-tre du salari ainsi que sur ses dcisions
de quitter ou de rejoindre un tablissement. En effet, dans un certain nombre de cas, il
semblerait que plus que la charge de travail, cest le sentiment dtre maltraitant ou pas
suffisamment bientraitant qui occasionne le mal-tre des salaris. Cela est dautant plus
vrai pour les publics que lon accompagne tout au long de leur vie, sans amlioration possible
de leur tat clinique ou bien de ceux que lon accompagne vers la mort. Aussi, la prsence
dun certain nombre doutils ou de bonnes pratiques prconises par lANAESM peut-elle
tre un signe de bientraitance des usagers mais aussi des salaris. Lessentiel de ces outils et
dmarches est requis dans les procdures daccrditation ou de renouvellement de ces
structures.
2. PRENDRE SOIN DES USAGERS POUR PRENDRE SOIN DES SALARIES : LE ROLE DU MANAGER
Comment le manager de proximit dans les OMMS peut-il se servir de la mise en place de la
bientraitance de lusager afin damliorer lattractivit et la fidlisation de ses salaris ? Le
manager doit veiller la mise en place doutils spcifiques la bientraitance, mais il doit
surtout favoriser un processus damlioration continue de cette dernire. En 2007, le plan
Dveloppement de la bientraitance et renforcement de la lutte contre la maltraitance 19

17

La bientraitance, dfinition et repres de mise en uvre, ANESM, 2008

18

un vnement indsirable est dfini par la HAS comme un vnement dfavorable pour le patient,
conscutif aux stratgies et actes de diagnostic, de traitement, de prvention, ou de rhabilitation plutt
qu lvolution naturelle de la maladie.
19
Ministre dlgu la scurit sociale, aux personnes ges, aux personnes handicapes et la
famille
7

indique quil faut dvelopper la prvention et accompagner les institutions et les

professionnels dans la mise en uvre dune vritable culture de la bientraitance

L ES OUTILS A LA DISPOSITION DU MANAGER

La premire tape que le manager doit respecter afin de dvelopper la bientraitance dans son
tablissement est la lutte contre la maltraitance.
Procdures de signalement et indicateurs de maltraitance
Le Conseil de lEurope propose une classification des diffrentes formes de maltraitance
(violences physiques, violences psychiques ou morales, violences matrielles et financires,
violences mdicales ou mdicamenteuses, privation ou violation de droits, ngligences
actives, ngligences passives) laquelle sajoute la maltraitance ordinaire (Compagnon,
Ghadi, 2009), souvent invisible, ignore des professionnels et intriorise jusqu un certain
point par les patients . Les procdures de signalement reposent sur deux principes rappels
par la circulaire du 30 avril 2002 faisant suite la loi du 2 janvier 2002 rnovant laction
sociale et mdico-sociale, : lobligation de signalement et la protection des personnes qui
dnoncent des actes de maltraitance.
Le manager a donc pour mission de faire connatre et de faire appliquer ces procdures.
Il sagit ensuite de permettre lidentification et le suivi dvnements indsirables pertinents
pour un type de structure particulier : erreurs mdicamenteuses ; nombre dinfections
nosocomiales par exemple pour le sanitaire ; nombre de chutes et de cas descarres en
EHPAD ; nombre de plaintes et rclamations dposes par les familles et/ou les usagers ;
nombre dpisodes de violence ou dagressivit, chelles de prise en compte de la douleur
Et de suivre les indicateurs rgulirement. Accrotre le nombre dvnements indsirables ne
signifie pas toujours que la maltraitance augmente mais seulement quelle est mieux
identifie.
Mise en place des recommandations de bonnes pratiques professionnelles
A partir de 2008, lANESM fait paratre une recommandation de bonnes pratiques
professionnelles relative la bientraitance20 qui dfinit quatre axes de travail : la mise en
place dactions permettant de concrtiser la participation de lusager llaboration de son
parcours ; la mise en place de mesures garantissant un lien de qualit entre professionnels et
usagers ; la mise en place dinitiatives permettant la structure de senrichir grce aux
contributions internes et externes ; le renforcement dune organisation et dun encadrement
assurant le soutien aux professionnels dans leur dmarche de bientraitance. Le manager a
donc pour mission de mettre en uvre ces bonnes pratiques dans son tablissement, qui seront
traduites par exemple, par la mise en place de contrat de sjour de projet personnalis
ou par la cration dun Conseil de Vie Sociale associant usagers ou reprsentants dusagers. Il
sagit de mettre en place un accompagnement personnalis de lusager.

R EFLEXIVITE ET H ARMONISATION DES PRATIQUES

La ncessit de la dmarche rflexive formalise et de lharmonisation des pratiques apparat
la fin des annes 1990 avec la mise en place des dmarches qualit rendue ncessaire par les
procdures daccrditation. Elle trouve une lgitimit particulire dans la mise en place de la
20

ANESM (2008), La bientraitance : dfinition et repres pour la mise en uvre, recommandations de bonnes
pratiques professionnelles,

bientraitance des usagers auprs de professionnels marquant des rsistances vis--vis de la

performance conomique. Cette dmarche qui peut tre conduite dans le cadre de runions
dquipe pluridisciplinaire ncessite que le salari soit accompagn.
Lanalyse des pratiques, gestion des risques et culture de la bientraitance
Le manager a la responsabilit didentifier des temps de travail afin de favoriser la tenue de
manire rgulire de runions dquipes pluridisciplinaires, des temps dvaluations de
pratiques professionnelles partir dtudes de cas, sous le mode de focus group ou encore
partir doutils de gestion des risques (tels que diagramme dIshikawa ; arbre des causes).
Ces pratiques sont encore peu rpandues dans les OMMS et apparaissent souvent comme du
temps vol la relation avec lusager, en particulier dans le mdicosocial. Au-del des outils
de gestion des risques, il sagit bien dune culture de la bientraitance dvelopper, qui
implique dabord un travail dexplicitations des reprsentations et des pratiques ainsi quun
travail dexplications des valeurs et de lthique, que lorganisation souhaite placer au cur
de son tablissement.
Ces valeurs, dont on peut trouver trace dans les projets
dtablissements, pour ne pas rester lettres mortes, doivent rencontrer ladhsion de
lensemble des salaris. Cette adhsion est ncessaire afin que la procdure entrane une
volution des pratiques. Le manager, par la pratique dun management participatif doit
permettre cette explicitation en donnant chaque salari la possibilit de sexprimer car tous
les salaris, en contact avec lusager, sont parties prenantes de la bientraitance : du mdecin
lagent hospitalier en passant par le veilleur de nuit ou lauxiliaire de vie. Or, tous les salaris
ne disposent pas des mmes ressources pour effectuer ce travail de rflexivit et
dexplicitation. Il faut donc accompagner le salari.
Accompagner le salari dans la mise en uvre de la bientraitance
Mettre en place la bientraitance cest dabord mener une analyse introspective sur ses
reprsentations et sur sa pratique professionnelle afin de faire voluer cette dernire.
Le connais-toi, toi-mme pour mieux comprendre lautre, cher Montaigne prend, dans
lexercice dun mtier dans les OMMS, tout son sens. Par exemple, il est absolument
primordial ne pas plaquer ses propres projections ou ses propres peurs dans lvaluation dun
public ne pouvant pas toujours sexprimer. Or, tous les salaris ne sont pas en mesure de
conduire cette introspection. Une fois cette introspection conduite, il sagit de faire voluer
ses pratiques afin dtre mieux traitant avec lusager . L encore, le salari a besoin dtre
accompagn.
Le manager dispose pour cela doutils RH traditionnels prvus par la loi, 21 sur la formation
professionnelle en particulier et de recommandations de bonnes pratiques. Par exemple, le
manager pour identifier les comptences individuelles en matire de bientraitance peut utiliser
lentretien dvaluation ; laborer des fiches de postes et des cartographies de comptences.
Aprs avoir identifi les comptences faisant dfaut dans lorganisation, il peut construire un
plan de formation, raliser des bilans dtape avec les salaris, laborer des passeports
formation et organiser un tutorat. Plus que le respect dune obligation juridique en matire
dvaluation ou de formation, pris en considration dans les processus de certification, il

21

Accord national interprofessionnel relatif laccs des salaris la formation tout au long de la vie
professionnelle ; loi du 4 mai 2004 relative la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue
social ; accord national interprofessionnel du 9 mars 2006 relatif lemploi des seniors en vue de promouvoir
leur maintien et leur retour lemploi ; loi du 25 juin 2008 portant modernisation du march du travail ; loi du 24
novembre 2009 relative lorientation et la formation professionnelle tout au long de la vie.

sagit dtre convaincu que ces outils sont utiles pour lidentification, la mobilisation et le
dveloppement des comptences puis pour le dploiement de ces comptences autour dun
projet commun, fdrateur, partir de valeurs partages et revendiques par ltablissement
en cohrence avec le projet professionnel de chaque salari.
Il sagit de dvelopper des savoirs et savoir-faire propres chaque mtier en particulier mais
galement des comptences ou des techniques relationnelles : introspection ; prise de
distance ; gestion du stress ; communication positive, gestion du conflitdont certaines sont
dailleurs utiles laccompagnement de lusager. Le rle du manager est dencourager cette
dynamique pour le bien-tre de ses salaris comme pour le bien-tre de ses usagers. Il est
aussi daccompagner le salari dans ce dveloppement en partant de son niveau de
dveloppement personnel. Cela peut passer par un tutorat, ou un accompagnement
personnalis du salari. Cela ncessite, bien entendu, que le manager lui-mme ait accompli
au pralable un tel travail sur lui-mme.
Ce qui nous semble particulirement intressant cest quun certain nombre doutils, de
techniques ou de dmarches, en particulier ceux que nous pouvons regrouper sous le terme de
dveloppement personnel , peuvent tres utiliss la fois pour le bien-tre des usagers et
celui des salaris. Ils pourraient avoir un retentissement positif sur la sant publique et
peuvent tre dploys dans le cadre de lexercice de la responsabilit sociale de lentreprise.
CONCLUSION :
Identifier des indicateurs pertinents pour tenter de mesurer la capacit dattractivit et de
fidlisation dans les OMMS prsente un intrt majeur en termes de sant publique.
Llaboration et linterprtation de ces indicateurs ncessitent de prendre en considration les
spcificits du secteur sanitaire et mdico-social. Prendre soin de ses salaris et prendre soin
de ses usagers semble des phnomnes ou des processus interdpendants. Aussi, le manager
doit-il utiliser tous les outils RH dont il dispose pour favoriser la bientraitance des usagers et
des salaris. Plus encore que les outils, il doit veiller mettre en place une vritable culture de
la bientraitance dons son tablissement. Ce faisant, il assume la responsabilit sociale de son
entreprise et sinscrit dans le dveloppement durable de ses ressources.
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lemploi des seniors en vue de promouvoir leur maintien et leur retour lemploi ;
Rpublique franaise (2008). Loi du 25 juin 2008 portant modernisation du march du
travail ;
Rpublique franaise (2009). Loi du 24 novembre 2009 relative lorientation et la
formation professionnelle tout au long de la vie.

11

INCITER LES ENTREPRISES DU

TERRITOIRE A PRATIQUER LAUDIT
SOCIAL : UNE ANALYSE DU DISPOSITIF
MIS EN PLACE DANS LA COMMUNAUTE
DE COMMUNES DU CHER A LA LOIRE
Benjamin HOUESSOU
Doctorant
CRAPE-Sciences Po Rennes, Universit Rennes1
benjaminhouessou@gmail.com

RESUME
Les collectivits territoriales peuvent, malgr des difficults financires, politiques ou
dintrts quelquefois contradictoires, inciter les entreprises de leur territoire pratiquer
laudit social. Lobjectif de cette recherche est double : comprendre comment a pu se mettre
en place le dispositif daudit social dans la Communaut de communes du Cher la Loire
(CCCL) et analyser lenjeu de cette incitation pour les acteurs. partir dune tude de cas et
sur la base de la thorie de lacteur-rseau et de celle des parties prenantes, nous avons
analys le dispositif daudit social financ, en partie, par la CCCL. Les rsultats montrent que
pour inciter les entreprises laudit social, les collectivits territoriales doivent connatre les
attentes de chaque partie prenante et dsigner un auditeur lgitime aux yeux de tous. De plus,
cette incitation laudit social est un enjeu socioconomique pour la collectivit territoriale et
pour les entreprises qui ralisent cet audit.
Mots cls : Audit social, Thorie de lacteur-rseau, Parties prenantes

INTRODUCTION
Igalens et Peretti (2008) ont propos que les collectivits territoriales doivent inciter les
entreprises avoir des pratiques daudit social. Allant dans le mme sens que cette
proposition, Leroux et Pupion (2008, p301) recommandent que les collectivits territoriales
pourraient inciter les socits pratiquer laudit social et avoir de meilleures pratiques en
terme demplois . travers cette recherche, nous ambitionnons datteindre deux objectifs :
- Comprendre comment lincitation des entreprises laudit social peut tre mise en place par
une collectivit territoriale.
- Analyser la porte de cette incitation pour les diffrents acteurs impliqus dans la dmarche.
Nous avons choisi dtudier lexemple de la Communaut de communes du Cher la Loire
(CCCL). En effet, La CCCL, dans le cadre dune politique territoriale de dveloppement
conomique et social, a mis en place un financement destin aider les entreprises artisanales
de son territoire sur la pratique de laudit social. Une convention de partenariat est alors
tablie entre la CCCL et la Chambre de Mtiers et de lArtisanat du Loir-et-Cher (CMA41)
1

afin de finaliser ces actions. La CMA41 a, ds lors, affect ce programme un de ses salaris
en qualit dauditeur social. Pourquoi cette innovation sur le territoire ? Quest-ce-que laudit
social a apport aux entreprises et au territoire de la CCCL ? Comment les diffrentes parties
prenantes sont-elles mobilises autour de ces actions ? partir dune tude de cas, et en nous
appuyant la fois sur la thorie de lacteur-rseau et sur celle des parties prenantes, nous
avons analys comment la CCCL a pu mettre en place des actions daides aux entreprises qui
conduisent la stratgie de laudit social sur son territoire. Les donnes sont collectes
travers deux moyens : En premier lieu nous avons procd des entretiens semi directifs
auprs de la charge de dveloppement conomique de la CCCL, de la charge de laudit
social la CMA41, et de la directrice des services la CMA41. Ensuite nous avons effectu
des tudes documentaires partir des bilans dactivits de la CMA41 et de de la CCCL, des
notes de synthse et enqutes ralises par la CMA41. Les rsultats montrent que pour inciter
les entreprises du territoire pratiquer laudit social, les collectivits territoriales doivent
connatre les attentes des diffrentes parties prenantes impliques dans le projet et dsigner
(ou accepter) un auditeur social lgitime aux yeux de toutes les parties prenantes. Ensuite,
notre recherche montre que lincitation des entreprises du territoire laudit social un intrt
socioconomique aussi bien pour la collectivit territoriale que pour les entreprises.
Nous prsenterons dans cet article cinq parties. La premire est relative aux principales
approches sur laudit social et les parties prenantes, la seconde concerne notre cadre thorique
(la Thorie de lacteur rseau et la typologie des parties prenantes). Une troisime partie est
relative la prsentation du diagnostic RH pratiqu par la CMA41. La quatrime est
consacre la mthodologie utilise avec une prsentation de ltude de cas et enfin nous
terminerons par un dveloppement sur lanalyse et la discussion des rsultats.

1. REVUE DE LITTERATURE
1.1. A UDIT SOCIAL
Avant dtre social, il sagit tout dabord dun audit. Laudit est un terme qui est
habituellement rserv au domaine comptable et financier, o il dsigne les oprations de
contrle et de vrification des donnes chiffres fournies par les entreprises (Guerrero,
2008, p1). Interroger laudit social revient, en premier lieu, questionner laudit en tant que
source premire et gnratrice. Les dmarches daudit social, sont fortement sollicites
actuellement dans le cadre du dveloppement durable et de lvaluation globale de
lentreprise alors mme que calquer systmatiquement le schma de laudit social sur laudit
financier est pourtant impossible (Martory, 2003). Il est donc opportun de comprendre
comment on est pass la dimension sociale de laudit. Nous proposons alors de retracer de
manire sommaire quelques dates marquantes de lvolution historique de ce terme.
Schma 1: Quelques dates marquantes de l'volution historique de l'audit social
1964
1975
1977
1982
1984
Application des principes
Publication de laudit social
En France loi N77-769 du
Cration de lInstitut
Parution du 1er
De laudit comptable au
au service dun management de survie
12 juillet 1977 sur le Bilan social International de lAudit ouvrage francophone
Suivi de la gestion humaine par John Humble avec une transposition en ses articles L438-1 L438-10 Social (IAS)
sur laudit social par
Par la National First City
de laudit comptable sur le social
Peretti et Vachette
Bank de New york

A nos jours
colloques,
congrs etc.
sur le thme
audit social

LIAS (Institut dAudit Social) propose une dfinition de laudit social en affirmant que
laudit social est laudit appliqu la gestion, aux activits et aux relations des individus et
des groupes dans les organisations ainsi quaux rapports de ces dernires avec leurs parties
intresses internes et externes (Rfrentiel de lIAS, 2006, p2). En 2001, les communauts
europennes ont dfini laudit social comme une valuation systmatique de limpact social
dune entreprise par rapport certaines normes et attentes . Cette dfinition explique
2

davantage laspect audit de laudit social et permet didentifier laudit comme un processus
dvaluation. Cette ide rejoint la dfinition de Guerrero (2004) selon laquelle laudit social,
est une dmarche dobservation, danalyse et dvaluation qui permet didentifier les points
forts et les risques de la Gestion des ressources humaines afin de diagnostiquer les causes des
problmes dcels et de formuler des recommandations dactions. En somme, il nous semble
pertinent demprunter la dfinition selon laquelle laudit social est une: forme dobservation
qui tend vrifier concernant les principes, les politiques, les process et les rsultats dans le
domaine des relations de lentreprise avec ses parties prenantes : quelle a effectivement
ralis ce quelle dit avoir fait, quelle utilise au mieux ses moyens, quelle conserve son
autonomie et son patrimoine, quelle est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire,
quelle respecte les rgles de lart, quelle sait valuer les risques quelle court (Igalens et
Peretti, 2008, p37-38). Afin de mieux comprendre laudit social, nous proposons, ci-dessous,
un schma explicatif et synthtique de la mission de lauditeur social.
Engagement

Prparation de la mission

-Audit interne
-Audit externe

-Faire le point sur les motifs, attentes

risques et dlais, Analyser le bilan social
lenvironnement, Le volet social etc.
avec les responsables du projet

Missions

Ralisation
Type daudit en fonction du rfrentiel
audit de conformit, defficacit, de stratgie
Dterminer les objectifs de laudit
Rechercher les preuves daudit

Production de rapports
Faire figurer les rsultats de la mission
daudit pour le prescripteur
Donner la base des dcisions et actions
entreprendre
Temps

Schma 2: Evolution de la dmarche de l'auditeur social, adapte de Igalens et Peretti (2008, p39-41)

1.2. PARTIES PRENANTES

Une partie prenante est tout groupe ou individu qui affecte ou est affect par la ralisation
des objectifs de lentreprise (Freeman, 1984, p46). Le champ de cette dfinition semble trs
vaste et permet dinclure dans les parties prenantes des acteurs actifs ou passifs, qui agissent
volontairement ou non. Les auteurs qui ont tudi la thorie des parties prenantes ont orient
leurs analyses partir de plusieurs ides principales. Nous proposons de prsenter quelquesunes de ces ides dans un tableau synoptique et synthtique.
Approches
Relations

Ides principales
Les parties prenantes sont celles qui ont une relation avec lorganisation

Contrat
Lgitimit

Les parties prenantes ont une relation contractuelle avec lorganisation

Les parties prenantes sont perues comme lgitimes par lorganisation. Le lien
peut tre sous la forme dune relation contractuelle ou non
Les parties prenantes sont celles qui ont des droits ou intrts au regard de
lorganisation

Droits

Contributions

Les parties prenantes apportent une contribution lorganisation sous quelque

forme que ce soit

Attributs

Les parties prenantes ont des attributs tels que le pouvoir, la lgitimit,
lurgence.
Les parties prenantes sont engages sous forme socitale ou organisationnelle

Engagement
Cration
valeurs
partage
risques
Importance
Primaut

Auteurs/Sources
Freeman, 1984 ;
Freeman & Reed, 1983 ;
Rhenman & Stymne,
1965
Cornell & Shapiro, 1987
Donaldson & Preston,
1995
Clarkson, 1995 ;
Freeman & evan, 1990 ;
Hill & Jones, 1992
Clarkson, 1995 ; Wicks,
Gilbert & Freeman,
1994
Mitchell et al., 1997

Girard & Sobczak,

2010)
de Les parties prenantes contribuent la cration de valeurs pour lorganisation ou Preston & Sachs (2002)
ou partagent ses risques
des
Les parties prenantes peuvent tre importantes ou non dans leur rle dans Freeman (1994)
lorganisation
Les parties prenantes sont primaires ou secondaires : les primaires sont vitales Clarkson (1995)
pour lorganisation, les secondaires ne le sont pas

Tableau 1: Typologie des parties prenantes, adapte de El Abboubi et Cornet, (2010, p277)
3

La thorie des parties prenantes nous informe sur lenvironnement dans lequel volue
lentreprise et les diffrentes complexits auxquelles elle peut faire face dans sa relation avec
les autres acteurs. Dans une recherche territoriale, cette thorie prend une grande ampleur en
raison de la quantit dacteurs prsents. Il est indispensable, pour lentreprise, de tenir compte
de ses parties prenantes, de grer leurs attentes, quelquefois contradictoires, et de les
mobiliser dans ses diffrentes actions.

2. CADRE THEORIQUE ET GRILLES DANALYSE

Nous avons analys nos donnes en utilisant pour grille la thorie de lacteur-rseau (Callon,
1986) et la thorie des parties prenantes, en loccurrence la typologie des parties prenantes
dveloppe par Mitchell et al. (1997) et par Sobzack et Girard (2006).

2.1. L A T HEORIE DE L ACTEUR -RESEAU

Nous avons choisi la thorie de lacteur-rseau car elle est trs clairante sur la mobilisation,
la comprhension des comportements des acteurs impliqus dans une dmarche ou un projet
qui ncessite leur adhsion. Cette adhsion peut tre une russite, une quasi russite ou un
chec. La thorie de lacteur-rseau a t utilise comme grille danalyse dans plusieurs
recherches. Nous pouvons citer par exemple Callon et Ferrary (2006), Mazzilli, (2010), El
Abboubi et Cornet (2010), Brechet et Desreumaux, (2007). Ces auteurs ont utilis la thorie
de lacteur-rseau sur des problmatiques touchant respectivement aux rseaux sociaux, la
GRH Territoriale, limplication des parties prenantes, au management stratgique. Si aux
dires de Callon (2006), celui-ci aurait prfr lexpression thorie de la traduction celle
de thorie de lacteur-rseau , qui est plus utilise dans la littrature, il reconnat que la
notion de rseau prsente un certain nombre davantages et correspondrait bien ce quil
voudrait faire avec la notion dacteur-rseau. En effet la notion de rseau prsente trois
avantages : premirement elle permet de sortir de la distinction fige entre microstructure et
macrostructure afin de suivre facilement les mouvements sociaux et les variations dchelles.
Deuximement, elle claire la notion de pouvoir en ce sens quelle permet de comprendre
comment les forces se construisent par association de faiblesses et comment les pouvoirs se
font et se dfont. Troisimement, elle permet dtudier les notions de path dependency
cest--dire dtudier comment on peut donner des formes des situations qui, lorigine,
sont difformes ou se caractrisent par des points disperss (Callon et Ferrary, 2006). Latour
(2006, p191) cit par Brechet et Desreumaux (2007, p7) prcise que le rseau est un
concept et non une chose, cest un outil qui aide dcrire quelque chose et non ce qui est
dcrit, cest la co-construction du chercheur et des actants . De fait, cette dfinition diffre
de celle du sens commun qui considre le rseau comme une mta-organisation, une
structure htrogne, un ensemble dentits humaines et non-humaines (Brechet et
Desreumaux, 2007 p7). En analysant la Thorie de lacteur-rseau, Brchet et Desreumaux
(2007) relvent que les termes actant et traduction , constituent les deux notions ou
concepts centraux de la thorie de lacteur-rseau. La notion dactant permet de prendre en
compte, dans les analyses, dans les sciences humaines et sociales, les humains et les nonhumains (Callon et Law, 1997). Que les non-humains soient des animaux, des objets, des
concepts etc., ils doivent tre considrs avec la mme importance que les humains comme
lexige le principe de symtrie (Callon, 1986). La notion dactant qui dpasse le cadre
dacteur permet de considrer, dun point de vue mthodologique quil ny a aucune raison
de dnier aux tres non-humains, aux entits non-humaines une capacit de participer leur
manire lactionAgir nest pas ncessairement former des intentions et les suivre, agir,
cest fabriquer des diffrences inattendues (Callon et Ferrary, 2006, p40). Les tapes du
processus de la thorie de lacteur rseau, telles quapparues dans Callon (1986), lun des
4

articles fondateurs de cette thorie, sont la problmatisation, lintressement, lenrlement et

la mobilisation. Toutefois, ces phases ou tapes ne sont pas forcment linaires. Dans notre
tude, nous avons analys des acteurs, personnes physiques, ainsi que des acteurs, personnes
morales (les institutions) reprsentes par des personnes physiques.

2.2. L ES PARTIES PRENANTES

G IRARD (2006)

SELON

M ITCHELL ET AL . (1997) ET SOBZACK ET

Mitchell et al. (1997) proposent une typologie des parties prenantes en fonction de leurs
attributs. Ainsi, ces auteurs distinguent les parties prenantes en fonction du pouvoir
dinfluence, de la lgitimit revendiquer et de lurgence rclamer. La classification quils
proposent des parties prenantes se fait selon que celles-ci ont un, deux ou les trois attributs.
Ainsi on distingue les parties prenantes discrtionnaires (ont la lgitimit), les parties
prenantes dormantes (ont le pouvoir), les parties prenantes urgentes (ont lurgence), les parties
prenantes dominantes (ont le pouvoir et la lgitimit), les parties prenantes dpendantes (ont
la lgitimit et lurgence), les parties prenantes dangereuses (ont le pouvoir et lurgence) et les
parties prenantes prgnantes (ont le pouvoir, la lgitimit et lurgence). Il est noter que le
modle propos par ces auteurs reste dynamique. En effet, chaque partie prenante peut
voluer dune catgorie vers une autre.
Le modle de Sobzack et Girard (2006) complte celui de Mitchell et al. (1997) et fait
apparatre quatre types de parties prenantes classes en fonction de leur engagement lgard
de lorganisation et de la socit. Ainsi ces auteurs distinguent les parties prenantes passives
(faible engagement lgard de la socit et de lorganisation), les parties prenantes militantes
(fort engagement lgard de la socit et un faible engagement lgard de lorganisation),
les parties prenantes allies (fort engagement lgard de lorganisation et faible engagement
lgard de la socit) et les parties prenantes engages (fort engagement aussi bien lgard
de la socit que de lorganisation).
Nous avons choisi dutiliser ces deux typologies des parties prenantes car elles nous
permettent de classer, et par la mme occasion, de comprendre et danalyser les
comportements des diffrents acteurs de notre recherche face au projet de laudit social.

3. LE DIAGNOSTIC RH PRATIQUE PAR LA CMA41

La relle appellation de ce diagnostic est DIAG-RH ce qui signifie, Diagnostic Individualis
Accompagnement Gestion Ressources Humaines. Lobjectif de ce diagnostic est didentifier
et danticiper les pistes damlioration dans les pratiques de la gestion des ressources
humaines en lien avec le dveloppement de lentreprise. Lauditeur respecte le processus
dvolution de la mission de laudit social et le mne jusqu son terme. Il procde galement
un suivi postrieur, grce des rendez-vous rguliers qui stalent sur 6 mois aprs la fin
thorique de laudit. Ce diagnostic peut tre ralis diffrentes tapes de la vie de
lentreprise (reprise/cration, dveloppement, transmission), lors de dysfonctionnements des
ressources humaines identifis (turn over lev, difficult de recrutement, etc.), lors dun
besoin de prendre du recul par rapport au fonctionnement de lentreprise, lors de la mise en
application de la rforme de la formation professionnelle ou encore dans le cadre de recherche
de conformit avec les normes existantes. ce jour, plusieurs entreprises du territoire de la
CCCL bnficient de ce dispositif dont les frais de fonctionnement sont rpartis entre les
aides de lEurope, les aides de la CCCL, et une infirme participation de lartisan. Nous avons
5

choisi de prsenter dans un tableau la configuration de certaines entreprises du territoire de la

CCCL qui ont dj bnfici du dispositif de laudit social.
ACTIVITE DE LENTREPRISE

COMMUNES

ELECTRICITE

41400 SAINT JULIEN DE CHEDON

AMENAGEMENT PAYSAGER

41400 FAVEROLLES SUR CHER

VENTE ET DEPANNAGE TV
PLOMBERIE CHAUFFAGE

41400 MONTRICHARD
41400 MONTRICHARD

CHARCUTERIE
EBENISTERIE MENUISERIE
AGENCEMENT

41400 MONTRICHARD
41400 SAINT GEORGES SUR CHER

EFFECTIF
DU PERSONNEL
7 SALARIES +
2 APPRENTIS
8 SALARIES + 2
APPRENTIS
3 SALARIES
8 SALARIES + 2
APPRENTIS
8 SALARIES
7 SALARIES + 3
APPRENTIS

Tableau 2: Prsentation de quelques entreprises bnficiaires du DIAG-RH

4. METHODOLOGIE
4.1. C OLLECTE DES DONNEES
Notre mthode de recherche est adductive. Elle a consist faire des allers et retours
continuels entre le cadre thorique que nous avons mobilis et le terrain de recherche. Les
donnes sont collectes de septembre 2011 mars 2012. Elles sont obtenues partir de
sources primaires et de sources secondaires.
- Sources primaires : 5 entretiens semi directifs sur les thmes relatifs la gense de cet
audit social sur le territoire, au choix des entreprises et des pistes dactions dj ralises. Les
entretiens sont raliss sur toute la dure de collecte des donnes. Chaque entretien a dur
environ 30 min et a fait lobjet de prise de notes en prsence de linterview. Nous avons
ensuite demand la validation du contenu de nos notes dentretiens par chacune des personnes
interviewes afin dtre fidle leurs propos. Au total, nous avons eu 2 entretiens avec la
responsable du DIAG-RH au sein de la CMA41, 1 entretien avec la directrice des services de
la CMA41 et 2 entretiens avec la charge de dveloppement conomique de la CCCL.
- Sources secondaires : Nous avons tudi les conventions de partenariat signes entre la
CMA41 et la CCCL, les comptes rendus de runions prparatoires de la dmarche daudit, les
comptes rendus dactivits tablis par la CMA41 et la CCCL, les rsultats des DIAG-RH et
les synthses sur les enqutes effectues sur le territoire aussi bien par la CMA41 que par
lObservatoire de lEconomie et des territoires de Loir-et-Cher.

4.2. A NALYSE DES DONNEES

- Une volont de cibler les artisans dans laudit social
La 1re motivation de la CMA41 et de la CCCL dans le cadre de cette action est de cibler et
dimpliquer les artisans dans une dmarche de rflexion sur la dimension sociale de leur
entreprise. Cest ce qui ressort des propos de la directrice des services : Les actions qui sont
souvent menes ne ciblent que les grandes entreprises. Puisque les artisans ne sont pas
associs ces dmarches, il nous est apparu ncessaire, en tant que Chambre de lArtisanat,
de mettre en place avec la CCCL, un audit social pilot par nos soins et destination des
artisans. Nous travaillions dj avec la CCCL sur dautres programmes et ce nouveau projet
commun nous parat ncessaire . Les enqutes menes auprs des artisans par la CMA41 et
que nous avons tudies ont montr que plus de 65% des artisans ne maitrisent pas la
6

dimension sociale de leur entreprise et ils nont pas les moyens de sy consacrer. Des
recommandations dans ce sens sont donc indispensables.
- Une volont de dynamiser le territoire et davoir une main duvre qualifie
Selon les propos de la charge de dveloppement conomique de la CCCL, nous pouvons
retenir que : La CCCL souhaite permettre une attractivit de son territoire. Elle voudrait
aussi favoriser une adquation entre la main duvre disponible en quantit et en qualit car
lge des salaris du territoire est lev (plus de 45% des salaris ont plus de 40 ans) et il y a
des besoins en comptences des salaris. Les artisans ont vraiment du mal dans laspect
social de leur entreprise. Ils sont essentiellement techniques. Nous aimerions quavec la
CMA41, les entreprises noublient pas que le volet social est important.
- Les diffrentes parties prenantes impliques et leur typologie
En dehors de la CMA41 et de la CCCL qui peuvent tre considres comme des parties
prenantes au sens de Freeman (1984), puisquelles sont affectes ou affectent le
fonctionnement des entreprises du territoire, le projet a intgr les salaris, les apprentis et le
chef dentreprise (lartisan). Les salaris, dans une entreprise artisanale, ne sont pas
nombreux. linstar de toute organisation, leur prsence, leur activit, leur sant, leur
rmunration etc. doivent tre bien gres. Et cest justement ce qui pose problme ! En effet,
le chef dentreprise artisanale est davantage port vers les aspects techniques de son activit
que vers son aspect social. Il a une quasi mconnaissance de la relation entre ressources
humaines, productivit et comptitivit de lentreprise. Cest du moins ce que nous apprend
lenqute faite par la CMA41 auprs des 241 entreprises du territoire de la CCCL dans le
cadre dune tude sur la gestion territoriale des emplois et des comptences. En dfinitive, les
diffrentes parties prenantes dans notre recherche sont : la CCCL, la CMA41, les salaris, les
apprentis et le chef dentreprise. Sur la base des diffrentes typologies que nous avons
dveloppes ci-dessus, nous pouvons classer les acteurs de manire suivante : CCCL (partie
prenante dominante), CMA41 (partie prenante dominante), Salaris (parties prenantes
dpendantes et dormantes), Apprentis (partie prenante dpendante), Chef dentreprise artisans
(partie prenante prgnante).

- Le choix des entreprises artisanales

Pourquoi la CCCL a-t-elle choisi dinciter les entreprises artisanales du territoire ? La
rponse cette question se trouve dans la gense du projet de laudit social. En effet,
selon les propos de la directrice des services de la CMA41, tout est parti du constat
selon lequel les artisans sont toujours exclus de toutes dmarches sociales mises en
place pour les entreprises. Seules les moyennes et grandes entreprises bnficient des
dispositifs. Or nos artisans sont trs demandeurs de tout ce qui peut les aider mieux
grer leur personnel, leurs activits etc. Cest pourquoi le diagnostic RH leur est
propos . En parallle, la CCCL voulait dynamiser son territoire travers des actions
cibles sur les artisans. Car lartisanat est le secteur qui produit et maintient lactivit
sur le territoire. Par son ancrage et sa diversit, il apporte la population des
services et de lemploi (Charge du dveloppement conomique la CCCL). Les
enqutes menes par lObservatoire de lEconomie et des Territoires du Loir-et-Cher
nous rvlent quen termes de densit artisanale (nombre dentreprises pour 1000
habitants), la CCCL est la 7me sur les 23 communauts de communes du dpartement
de Loir-et-Cher. Sa densit artisanale est de 19,1sachant que la 1re communaut de
communes a une densit de 23 et la dernire a une densit de 14.
1

Les Fiches de lobservatoire, Mai 2011, N97, p4

4.3. P RESENTATION DE LA CMA41 ET DE LA CCCL

La CMA41 accompagne lartisan dans toutes les diffrentes tapes de la vie de son
entreprise. Elle contribue au dveloppement et la promotion de lArtisanat en Loir-et-Cher.
Elle propose un ensemble de prestations et de services adapts aux besoins de lartisan, grce
une quipe de collaborateurs spcialiss dans diffrentes disciplines : conseils en cration,
reprise et transmission dentreprise, dveloppement, ressources humaines et emploi,
environnement, formation continue, information et orientation professionnelle, apprentissage,
formalits, dveloppement durable, mtiers dart, dlivrance des titres de qualification etc.
Elle propose et ngocie auprs des diffrents partenaires institutionnels et des collectivits
territoriales des dispositifs daides pour les entreprises artisanales. Afin de mieux
accompagner les entreprises, elle ralise un travail de veille pour cerner les volutions de
lArtisanat et amliorer les connaissances des territoires. Elle ralise des outils de
communication et organise des vnements (salons, forums, runions etc.). Elle reprsente
lartisanat au sein de diffrentes institutions locales, dpartementales ou rgionales et met
des avis techniques sur les projets prsents.
La CCCL2 est un territoire du dpartement de Loir-et-Cher. Elle est compose de 6
communes : Bourr, Chissay-en-Touraine, Monthou-sur-cher, Montrichard, Pontlevoy, Saint
Georges-sur-Cher. Elle stend sur 219 km2 et compte environ 270 entreprises artisanales, 450
salaris et 90 apprentis. Le personnel de la CCCL soccupe de laspect conomique du
territoire par la cration et le maintien de zones dactivits, le maintien du tissu conomique,
la relation avec les entreprises du territoire et des aides pour leur dveloppement. Il
accompagne galement les actions de cration, reprise et transmission des entreprises. Dans
ses missions, la CCCL bnficie de partenaires institutionnels et de partenaires conomiques.
Les partenaires institutionnels sont le Conseil Gnral du Loir-et-Cher, la Rgion Centre,
lEtat. Les partenaires conomiques sont la CMA41, La Chambre de Commerce et dIndustrie
de Loir-et-Cher, la Chambre dAgriculture, le Conservatoire de lconomie et des territoires,
la Maison de lemploi du blaisois, la mission locale de Blois.
Ces diffrentes missions de la CMA41 et de la CCCL justifient leur classement dans les
parties prenantes dominantes car elles sont lgitimes au regard des entreprises et dtiennent
des pouvoirs dinfluence sur les entreprises artisanales.

5. PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS

5.1. L A PROBLEMATISATION
- les acteurs mobiliss dans la dmarche de laudit
Cette dmarche a vu se mobiliser les salaris, les apprentis, la CMA41, la CCCL et le chef
dentreprise. La CMA41, qui a lhabitude des diagnostics RH, a eu trs rapidement lintention
de proposer ces DIAG-RH aux artisans du territoire de la CCCL. En effet, les enqutes quelle
a menes auprs des artisans autour des questions de dveloppement et de ressources
humaines ont donn des rsultats qui laissent dsirer. On ne peut pas continuer comme a
et laisser nos artisans dans le dsarroi, il y a des audits possibles pour eux tels sont les
propos de la directrice des services de la CMA41. En proposant la CCCL de rallier cette
cause, la CMA41 a d prsenter les intrts que peuvent revtir les DIAG-RH pour les
entreprises et galement pour le territoire de la CCCL. Les ngociations nont pas t trs
difficiles puisque la CMA41 et la CCCL travaillaient depuis plus dun an sur une dmarche de
GPEC Territoriale (GPECT). Lide dadosser les DIAG-RH comme dispositif pouvant aider
la bonne marche de cette GPECT a sembl sduire les autorits de la CCCL en dpit des
2

Donnes INSEE et sur www.Touraine-developpement.fr

financements que cela peut gnrer. La dmarche daudit social nous convenait puisquelle
cadre bien avec ce que nous voulons pour les entreprises de notre territoire (Charge de
dveloppement conomique de la CCCL). Concernant les chefs dentreprises et les salaris, la
CMA41 a procd des campagnes de communication en sappuyant sur les rsultats des
enqutes, sur lexplication de laudit social et des prvisions qui devraient en dcouler.
Largumentaire consiste faire prendre conscience aux interlocuteurs de la ncessit
dadhrer aux dmarches de DIAG-RH afin den tirer le meilleur avantage pour soi.
- Le point de passage oblig
Le point de passage oblig peut tre considr comme la cl de vote de la problmatisation.
En effet cest par ce point que les acteurs, malgr leur diffrence, saccordent sur le projet.
cet gard, nous avons not que la connaissance approfondie de chacun des acteurs et la
posture argumentaire que doit revtir lacteur pilote du projet est primordiale. Elle permet de
faciliter ladhsion autour du point de passage. En ralit, lacteur pilote de laction, doit tre
lgitime aux yeux des autres acteurs. Cette lgitimit sentend comme une connaissance et
une proximit des autres acteurs (Houessou, 2012). De mme, lacteur pilote de laction, doit
identifier les attentes et les freins de chaque acteur impliqu dans la dmarche afin de lui
dmontrer que le point de passage est la solution retenir. Ainsi, nous proposons, ci-dessous
un schma explicatif de la phase de problmatisation de notre recherche.
Les acteurs

CMA41

les entreprises

Problme
PPO : DIAG RH

Leurs buts

Oubli du volet
social

la CCCL

les salaris

Problme
Utiliser bon escient
les finances publiques
pour aider les artisans

Accompagner les Gagner en comptitivit Dveloppement

Artisans sur le volet en part de march
socio-conomique
RH et conomique
en ractivit
du territoire

Problme
Participer un projet
qui rponde leur
bien tre salarial
Avoir de meilleures conditions
de travail et de traitement

les apprentis

Problme
Pnurie demplois
difficults de carrire
difficults sociales
Trouver un emploi
sy maintenir
et y voluer

Schma 3: Phase de problmatisation du DIAG-RH, adapte de Callon, 1986, p 184

5.2. L ES DISPOSITIFS D INTERESSEMENT

La CMA41 obtient des financements accords aux entreprises dans le cadre de laudit. Ces
financements proviennent des institutionnels classiques (Etat, Rgion, Europe). Dans notre
cas, la CCCL contribue galement cet effort de financement. En contrepartie de ces aides
financires, lentreprise sengage effectuer le DIAG-RH et mettre en place les
recommandations et actions prescrites par lauditeur social. Les salaris et les apprentis
obtiennent en rcompense leur participation une meilleure organisation de lentreprise et des
conditions de travail. La CCCL compte sur le DIAG-RH pour redynamiser son territoire et
accrotre son attractivit. La CMA41 poursuit, avec ce dispositif, sa mission pour lartisanat.

5.3. L ENROLEMENT
Dans le cadre de la dmarche sur le territoire, la CMA41 a pour mission de raliser laudit
social. Lune de ses employs assure cette tche. Lobligation qui lui incombe est conforme
celle attendue de tout auditeur social telle que nous lavons dcrite dans notre dveloppement
prcdent. La CCCL contribue au financement des DIAG-RH. Les entreprises acceptent de
9

faire les audits et de rester fidles cette dmarche. Les salaris et les apprentis ont pour
missions de contribuer au bon droulement des audits en fournissant les informations
ncessaires cette fin ou en participant la collecte de donnes dont lauditeur aura besoin
pour croiser les informations recueillies auprs dautres sources. Cette synchronisation des
rles a permis la stabilisation du projet. La dtermination des missions qui incombent
chaque acteur dans la dmarche peut poser la question de la tension de rles et de ses
effets sur les diffrentes implications. Ainsi, les recherches futurs peuvent analyser les effets
des tensions de rles non plus auprs des managers de rayon (Commeiras et al., 2009) mais
auprs des acteurs mobiliss dans un projet travers lanalyse de leur implication.

5.4. L A MOBILISATION DES ACTEURS

Ici la mobilisation est essentiellement oriente vers les entreprises artisanales. Comment
passer de quelques entreprises vers les autres entreprises du territoire ? De mme comment
faire participer les salaris des entreprises non cibles initialement par cet audit ? La rponse
cette question est obtenue travers des actions de communication. Ainsi des communiqus de
presse, des annonces sur le site de la CCCL et dans les mdias (journaux, radios etc.) ont t
mis en place sur tout le territoire. La CMA41 a demand ses employs de relayer
linformation sur laudit auprs des entreprises du territoire en toutes occasions telles que lors
des renseignements relatifs la reprise dentreprise, la formation, aux formalits etc. Nous
sommes tous mobiliss pour cette action et nous ne manquons aucune occasion pour faire
passer le message (Charge du DIAG-RH la CMA41).
Les artisans et les salaris, dont lentreprise, a t audite donnent galement des tmoignages
sur le dispositif afin de mobiliser leur pairs.
Phases
Problmatisation

Intressement
Enrlement

Mobilisation

Exemples de dispositifs
-Assurer ladquation entre les ressources humaines et les besoins sur le territoire
-Inciter les artisans une dmarche daudit social pour mieux grer lentreprise
-Cibler la CCCL, la CMA41, les salaris, les artisans
-Aides financires accordes aux entreprises
-Meilleure organisation de lentreprise et des conditions de travail
-Participation des artisans aux DIAG-RH
-Promotion, ciblage, accompagnement et ralisation de laudit par la CMA41
-Contribution des salaris la collecte des donnes
-Aides financires de la part de la CCCL
-Campagne de communication sur le diagnostic RH
-Tmoignage des artisans, des salaris et des apprentis sur laudit social et ses
avantages

Tableau 3: Synthse des actions menes sur la base de la Thorie de lacteur-rseau

5.5. L APPORT DU DISPOSITIF POUR LA COLLECTIVITE

TERRITORIALE ET LES

ENTREPRISES

Depuis la mise en place du dispositif, les parties en tirent profit et les rsultats semblent
satisfaisants. Lanalyse de ces apports provient du point de vue de la CMA41 et de la CCCL.
Quant aux entreprises, nous avons tudi les rponses quelles ont donnes lors dune enqute
mene par la CMA41 sur leur volet RH. Ainsi, selon la CMA41 et au vu des rsultats de ses
enqutes, les entreprises adoptent progressivement laudit social. Il y a actuellement 3
nouvelles entreprises qui ont accept de faire cet audit. Les diffrents rsultats obtenus
jusque-l, nous encouragent continuer dans cette dmarche avec les artisans. Tout lair
de bien fonctionner et les artisans eux-mmes en tmoignent (Charge du DIAG-RH la
CMA41). Dans son bilan dactivits, la CMA41 dit assister, dans lentreprise artisanale, une
meilleure organisation du travail ce qui permet une meilleure rentabilit et une rapidit dans
10

lexcution des tches. Les rsultats de la mme enqute prcite rvlent une meilleure
fidlisation du personnel due une meilleure gestion. Ainsi par exemple, 79,6% des
entreprises interroges ont pu conserver le mme personnel. Dans le btiment le taux de
turnover est pass de 2/5 1/5 voire moins en 1 an. Les statistiques de la CMA41 montrent
que les artisans recrutent de plus en plus dapprentis et dans 90% des cas ces apprentis restent
dans lentreprise aprs leur formation. Des plans internes de communication dans les
entreprises sont aussi labors et les salaris sont mieux associs aux stratgies de
dveloppement de lentreprise. Par exemple, une entreprise de mcanique auto tmoigne avoir
pu, grce au DIAG-RH, impliquer ses salaris dans llaboration du nouveau plan des ateliers.
Une autre entreprise, a commenc faire respecter le port dquipement de protection
individuel. Se proccuper des entreprises artisanales sur le territoire permettrait donc
dviter les consquences spcifiques qui leur sont lies et qui sont mises en exergue par
Mah de Boislandelle (1996) et approfondies par Torrs (2003). Ces spcificits sont :
- leffet de grossissement (plus lentreprise est petite, plus les phnomnes sont accentus).
- leffet de nombre (un membre pse plus lourd dans une TPE que dans une grande structure).
- leffet de microcosme (le dirigeant dune TPE a une vision court terme).
- leffet de proportion (plus leffectif des salaris est faible, plus la proportion que reprsente
chaque salari est leve).
- leffet dgotrophie ( le dirigeant est le centre de la TPE. Tout est centr sur lui).
Ces spcificits ne sont pas anodines car elles peuvent avoir un effet direct sur le mode de
gestion des hommes (Jaouen, Tessier, 2008, p1). En cela, laudit social mis en place sur le
territoire a projet de remdier ces consquences.
Pour la CCCL, cest la charge de dveloppement conomique qui nous livre ses sentiments.
Nous avons bien fait dadhrer au dispositif et daider au financement du projet. En effet
aujourdhui, nos artisans sont contents de leur appartenance notre territoire. Lexprience
doit tre poursuivie car il y a un dynamisme conomique qui est cr. Les entreprises du
territoire voisin sont sduites par ce que nous faisons et celles qui sont sur notre territoire ne
voudraient pas le quitter. Cest encourageant pour notre politique locale .
De faon inductive, nous avons une partie des sentiments des artisans. En effet, sur 183
entreprises artisanales interroges3, seules 7 ont lintention de dmnager hors du territoire de
la CCCL pour se rapprocher des matires premires essentielles leurs activits. Nous avons
donc conclu que les entreprises du territoire sont satisfaites de cette politique territoriale.

CONCLUSION
travers cette recherche, nous avions eu pour objectif de comprendre comment le dispositif
dincitation des entreprises laudit social a pu tre mis en place. Nous avions aussi voulu
montrer que les collectivits territoriales peuvent contribuer la ralisation de laudit social
dans les entreprises de leur territoire et cette pratique est un enjeu socioconomique aussi bien
pour la collectivit territoriale que pour les entreprises. Dans le cadre de cette recherche, nous
avons choisi un cas qui nous semble judicieux dans laccomplissement de cette dmarche. Il
sest agi dun dispositif de diagnostic de RH pilot par la CMA41 et financ, en partie, par la
CCCL. Lintrt du dispositif est daider les entreprises artisanales sortir de leur logique de
technicit pour intgrer, dans leur gestion, la dimension humaine et sociale. Lapproche
territoriale a permis de mobiliser plusieurs entreprises qui connaissent, sans doute, des
difficults semblables entre elles et davoir des actions qui donnent un dynamisme
complmentaire tout le territoire. Nous avons analys les donnes collectes et les
diffrentes phases de la dmarche en nous appuyant sur la thorie de lacteur-rseau et la
thorie des parties prenantes en ce qui concerne ses typologies. Les rsultats de cette tude ont
3

Enqute ralise par la CMA41 auprs des entreprises du territoire de novembre 2011 fvrier 2012

11

montr que la collectivit territoriale qui incite, par divers moyens, ses entreprises pratiquer
laudit social contribue au dveloppement, au dynamisme et lattractivit de son territoire.
Les entreprises, quant elles, redonnent, travers cet audit, un nouveau souffle leur
fonctionnement en ayant une meilleure organisation sociale du travail et une fidlisation du
personnel. Enfin la thorie de lacteur-rseau et la typologie des parties prenantes semblent
assez pertinentes pour comprendre et servir de base mthodologique dans la mise en place
dun dispositif daudit social sur un territoire.

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Revue Franaise de Gestion N144, mai-juin 2003, pp 119-138

13

LE LIEN ENTRE LINTENTION DE DEPART

VOLONTAIRES DES PERSONNELS ET LA
PERFORMANCE FINANCIERE A TRAVERS UNE
ECHELLE DE MESURE
APPLICATION DU MODELE DE LA LOGIQUE
FLOUE
Abderrahman JAHMANE
ATER Universit du Maine
Doctorant
IAE de Lille, Universit de Lille 1
Lille Economie & management LEM
ajehmen@yahoo.fr
Delphine VAN HOOREBEKE
Maitre de Confrences
Universit de Sud- Toulon-Var
LEAD-CIRANO
vanhoord@cirano.qc.ca
Pierre LOUART
Professeur
IAE de Lille, Universit de Lille 1
pierre.louart@iae.univ-lille1.fr

RESUME :
Les salaris ont bien compris dernirement que le savoir et le savoir-faire sont devenus des
armes de concurrence redoutables sur le march et pour les entreprises. Ainsi, les salaris qui
possdent les talents recherchs se permettent dsormais de slectionner vritablement leurs
patrons et davoir un comportement de consommateur vis--vis du travail. En effet, les talents
ont pris conscience de leur pouvoir sur lentreprise et restent ouverts toutes les opportunits.
Ils prennent en compte dans la plupart des cas, le contrat global propos par lentreprise
intgrant le poste, les conditions de travail, la rmunration et tous les avantages annexes. La
notion de fidlisation est perue comme un enjeu important, un facteur de performance pour
les entreprises dans la mesure o elle permet dviter la perte des connaissances et de
comptences et amliorer lefficacit des personnels.

MOTS CLES :
Performance financire, fidlisation, intention de dpart, chelle de mesure

INTRODUCTION
Les environnements conomiques sont instables. Cette instabilit introduit une profonde
modification des rapports entre les entreprises et leurs salaris. La gestion dun renforcement
des politiques de fidlisation des salaris se pose actuellement dans les entreprises, car nous
assistons une embellie sur le march de lemploi des cadres et des talents. La notion de
fidlisation est perue comme un enjeu important, un facteur de performance pour les
entreprises dans la mesure o elle permet dviter la perte des connaissances et des
comptences. La ressource humaine et sa fidlisation demeurent alors une source indniable
de cration de valeur et un choix stratgique qui permet de placer lhomme et son potentiel
cratif au centre de toutes les proccupations managriales et organisationnelles dune
entreprise. Il sagit donc, pour les entreprises, de rapprocher les intrts de chacun en
facilitant la vie de leurs employs, en dveloppant leur bien-tre, tout en amliorant la
performance afin de renforcer sa dynamique globale.
Lvolution du cadre transactionnel introduit de nouvelles formes de contraintes qui
modifient sensiblement les bases sur lesquelles repose la fidlisation des ressources humaines.
En effet, le fait que lentreprise assume sa part de responsabilit dans lventualit dune
restructuration conomique sous la forme dun downsizing (dune rduction des structures),
en permettant essentiellement ses salaris de conserver leur potentiel de comptences et
leur valeur professionnelle, autrement dit leur employabilit, elle se place dans une
configuration qui comporte un facteur de risque non ngligeable. Le contexte dmographique,
conomique, social, technologique et organisationnel incite de plus en plus dentreprises
mettre en place des dispositifs de fidlisation de leurs salaris de talent.
La fidlit est prsente comme la marque dun engagement tenu lgard dun tiers. Elle se
prsente comme une ligne de conduite stable dans le temps. Elle renvoie galement une
certaine forme dattachement. Pour Barlaw(1992) ; la fidlisation est une stratgie qui
identifie les meilleurs clients, les maintient grce une relation interactive valeur ajoute et
axe sur le long terme, pour accroitre leur rendement . Alors que Homburg et Bruhn (1998)
dfinissent la fidlisation de la manire suivante : la fidlisation intgre toutes les actions
dune entreprise destines influencer le comportement dachat actuel et futur dun client de
manire positive afin de stabiliser et dlargir la relation avec le client . Suivant Reichheld
(1996, p113) : la stabilit des salaris est susceptible dentraner lamlioration des
produits, de la valeur apporte au client et de taux de fidlisation de la clientle , alors que
suivant Moulins (1998) dfinit la fidlisation comme une volont psychologique et
comportementale dancrer la relation commerciale dans la dure par la constitution et le
dveloppement dune histoire et dun actif communs (p 72). Quant Dutot (2004) il
considre que la fidlit du salari lentreprise correspondrait la relation de confiance qui
unit le salari son organisation et qui sexprime par sa rsistance ladoption dun
comportement opportuniste face une offre demploi externe (p 12). Suivant notre revue de
littrature, on peut constater que la difficult de la fidlisation est quelle ne peut se faire sans
engagement, attachement, implication, satisfaction et motivation ; et quelle a galement pour
consquences de les renforcer. Ainsi, lengagement, limplication, lattachement, la
satisfaction et la motivation du salari semblent tre la fois des causes et des consquences
de la fidlisation.
notre avis la dfinition dun salari fidle suivant Peretti (1999) peut tre considre
comme une rfrence de base pour la suite de notre procdure de recherche. Ainsi, suivant la
dfinition propose par Peretti (1999) : un salari fidle a une trs faible propension
rechercher et examiner les offres demploi externes et, dune faon gnrale, a un sentiment
dappartenance fort. Par suite, un salari fidle prsente une anciennet significative dans
lentreprise ; le dispositif de fidlisation des salaris est donc l'ensemble des mesures
permettant de rduire les dparts volontaires des salaris.
travers ce papier on va essayer de revenir dans une premire section e le concept de
lintention de dpart volontaire, tout en essayant de prsenter travers notre revue de

littrature une chelle de mesure, dans la section 2 on faire une tude de la dimensionnalit de
lchelle de mesure, alors quen suite, dans une troisime section nous allons prsenter
Rsultats de lanalyse. Enfin, on prsentera le lien entre la performance financire et
lintention de dpart.
Section 1 : Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
Le dispositif de fidlisation des salaris est lensemble des mesures permettant de rduire les
dparts volontaires des salaris (Peretti, 1999). Ds lors, le thme de lintention de dpart
volontaire peut tre au cur de notre propos.
Dans ce cadre, nous avons dcid de nous concentrer sur le processus motivationnel
dintention de dpart au lieu daborder les comportements observs de dparts effectifs.
Certes, lintention nest pas suffisante pour expliquer le comportement de dpart. (Cerdin J-L.
et col ,2003). Les chelles des variables de la fidlit des personnels lgard de leur
entreprise existent dj dans la littrature. Elles ont fait dj, lobjet de nombreux travaux et
ont t valids de nombreuses reprises. Nous avons pu utiliser donc ces chelles existantes.
Colle R. (2006) a tabli des chelles de mesure relatives aux diffrents espaces de choix .En
ce qui a trait lintention de dpart, lauteur (Colle R. 2006) a utilis linstrument prconis
par Neveu (1996), le Michigan Organizational Assessment Questionnaire (Camman, Fichman
Klesh et Jenkins, 1979), mais linconvnient de cet instrument est quil ni dispose que de
Trois Items, ce qui est relativement faible, si on dcide dutiliser les mthodes dquations
structurelles ( ce qui peut tre dans notre cas). Donc il est ncessaire de chercher un autre
instrument de mesure plus rcent et qui peut rpondre notre future procdure danalyse.
Colle R. (2006) pour rpondre aux besoins de sa procdure de recherche, stait en effet
orient vers dautres instruments de mesure : lchelle dveloppe par Wayne et all. (1997).
Cette chelle comporte trois items issus de lchelle de Landeau et Hammer (1986) : je
cherche activement un travail lextrieur de mon organisation , ds que jaurai trouv un
meilleur travail, je quitterai cette entreprise et je pense srieusement quitter mon travail .
Un item issu de Michigan Organizational Assessment Questionnaire (Camman, Fichman
Klesh et Jenkins, 1979) : je pense souvent partir de cette entreprise . Un item propos
Wayne et all. (1997) : je ne crois pas que je vais rester dans cette organisation . En fin un
sixime item propos par Colle (2006) : jai lattention de quitter mon entreprise dans le
futur proche .
Il est important de mentionner quen profitant de ce questionnaire, notre objectif tait double :
dabord, savoir que le questionnaire a une facilit de comprhension pour les rpondants et
aussi a une cohrence avec notre revue de littrature.
DEP1 : Jai lintention de quitter mon entreprise dans un avenir proche.
DEP2 : Je ne crois pas que je vais rester dans cette organisation.
DEP3 : Je pense souvent partir de cette entreprise.
DEP4 : Je cherche activement un travail lextrieur de mon organisation.
DEP5 : Je pense srieusement quitter mon travail.
DEP6 : Ds que jaurai trouv un meilleur travail, je quitterai cette entreprise.

1. LA STRUCTURATION DU QUESTIONNAIRE ET LE CHOIX DES ECHELLES DE NOTATION :

La structure et la forme du questionnaire conditionnent autant la nature et le sens de
linformation recueillie que les possibilits de traitement et danalyse des rponses. Un
questionnaire structur et bien prsent permet dobtenir le maximum de donnes pertinentes
et exploitables1.

Selon Ilieva et al (2002), le taux de rponse moyen des tudes est de lordre de 30%

Normalement, et pour le besoin de notre future procdure danalyse des donnes, les
possibilits de rponse correspondent, lchelle de Likert, cinq niveaux o limportance
de la perception des salaris varie entre (1) totalement en dsaccord (5) totalement en
accord. Nanmoins, on laissait tout de mme une marge aux rpondants dans le cas o la
situation tait non applicable. (Totalement en dsaccord, en dsaccord, ni en dsaccord, ni
en accord, en accord, totalement en accord).

2. LA TAILLE DE LECHANTILLON
La taille de lchantillon, elle dpend bien souvent du choix des techniques danalyse des
donnes choisies pour effectuer les tests des chelles. Dans le paradigme de Churchill, cest
lanalyse factorielle qui jouit de cette influence. Les pratiques observes par Igalens et
Roussel (1998) montrent quil existe des marges de manuvre selon la rigueur que
lenquteur simpose. La taille de lchantillon doit runir de 5 10 fois plus dindividus
quil ny a ditems soumis une mme analyse factorielle. En effet, Igalens J. et Roussel P.
(1998, p.120) considrent, en effet, que lutilisation dune ACP oriente les dcisions en
matire de taille dchantillon et quil est ncessaire dobtenir un chantillon pouvant
aller de 5 10 fois .
En ce qui concerne lchantillon de ltude, nous avons eu recours lannuaire des anciens
tudiants des grandes coles et universits franaises (universit de science et technologie de
Lille1, Universit de Paris dauphine, IAE Lille, Paris, Aix-en-Provence, Dijon, Clermont-Ferrand),
le seul contact avec la personne est son adresse e-mail. Certes, lchantillon peut tre
considr comme diversifi. Nous nous sommes efforcs dtudier des individus diffrents,
dans des secteurs distincts ayant des diplmes diffrents, des dates diffrentes.
Au total, 407 rponses ont t exploitables. De mme, des anciens tudiants contacts
nentraient pas dans le cadre de notre recherche: cest notamment le cas des personnes en
situation de recherche demploi et des personnes non salaries et des personnes qui ne
travaillent pas dans des entreprises cotes.
La population interroge est compose de salaris qui travaillent dans des grandes entreprises
cotes en Bourse, dont la moyenne dge est de 39.43 ans. 59% de la population sont de la
tranche dge entre 25 et 39 ans, alors quuniquement 8% sont dge suprieur 50 ans. La
proportion dhommes, au sein de notre chantillon, slve 59 %. Contre 41% des femmes.
Lanciennet moyenne dans lentreprise est de 8.125 ans, mais avec des extrmes importants
variant de 5 18 ans. Le nombre maximum des promotions pendant les cinq dernires annes
est de 4 et le minimum est gal zro avec un nombre moyen des promotions slve 1.91.
Les individus de lchantillon appartiennent aux catgories socioprofessionnelles cadre
suprieur (31 %), cadre (42 %), agent de matrise (27 %). 72% des les personnels
constituant notre chantillon sont maris contre 28% clibataires, ils grent un nombre total
des collaborateurs qui slve 1813 collaborateurs.
Nous pouvons prsenter dans les paragraphes qui suivent la question de lpuration des
chelles de mesure. Nous prsentons la mthodologie suivie puis les rsultats obtenus par
notre chantillon.
Section 2 : Ltude de la dimensionnalit de lchelle de mesure
Nous prsentons ici le choix dune mthode et ses objectifs (1), puis les conditions de mise en
uvre de cette mthode (2). Ensuite, nous dveloppons le choix du nombre daxes ou facteurs
que le chercheur doit retenir (3).
1. Objectifs et choix dune mthode
Lanalyse factorielle consiste en une mthode descriptive permettant de rduire, un petit
nombre de facteurs, un tableau de donnes comportant un grand nombre de variables. Un
second objectif de lanalyse factorielle exploratoire est de contribuer purifier linstrument de
mesure. Il sagit de condenser les chelles du questionnaire denqute en liminant des

items. Cette procdure, dite dpuration, vise finalement rduire lerreur alatoire quand
on mesure une variable du modle danalyse (Igalens et Roussel, 1998, p.121).
Afin de dterminer la structure factorielle des chelles, nous avons eu recours des analyses
en composantes principales (ACP). En effet, cette mthode permet dextraire les dimensions
sous-jacentes au construit, en retenant les principaux facteurs correspondants aux diffrentes
facettes du construit tudi (Roussel, 1996). Avant deffectuer les analyses factorielles, il est
ncessaire de sinterroger sur les conditions de mise en uvre de cette mthode et de vrifier
quelles sont remplies dans le cas despce.
2. Conditions de mise en uvre
Tout dabord, le nombre de rponses exploitables doit tre compar au nombre ditems
introduits dans une mme ACP. Igalens et Roussel (1998, p.120) considrent , en effet, que
lutilisation dune ACP oriente les dcisions en matire de taille dchantillon et quil est
ncessaire dobtenir un chantillon pouvant aller de 5 10 fois plus dindividus quil ny a
ditems introduits dans une mme ACP .En effet, dans notre questionnaire, cest lchelle des
facteurs explicatifs de lcart quitable qui comprend le plus grand nombre ditems entrer
dans une mme ACP, savoir 6 items.
Dans notre cas, lchantillon doit donc tre compos au minimum de 30 rpondants (6 x 5).
Or, dans le cadre de notre tude quantitative, nous avons collect 407 rponses. Ainsi, le
rapport slve 67,83 (407/11) : nous avons prs de 68 fois plus de rpondants que nous
navons ditems pour une mme ACP, ce qui dpasse les prconisations formules par Igalens
et Roussel (1998). Enfin, pour pouvoir mettre en uvre une ACP, les donnes doivent tre
factorisables, c'est - dire quelles doivent former des groupes de variables fortement
corrles entre elles, tandis que les variables appartenant des groupes diffrents sont
faiblement corrles entre elles (Evrard et al., 2003). Deux tests formels permettent de vrifier
cette condition :
- Le test de sphricit de Bartlett : il vrifie que les corrlations entre les variables ne sont pas
nulles. Dans le cas contraire, cela rendrait toute factorisation impossible. Toutefois, ce test est
trs sensible la taille de lchantillon : il apparat presque toujours significatif sur de grands
chantillons. Il est alors judicieux de le complter par le test MSA (Measure of Sampling
Adequacy) galement appel KMO.
-Le KMO tient son nom de ses inventeurs : Kaiser, Meyer et Olkin. Il teste afin de voir si les
corrlations entre les noncs sont suffisamment leves pour y rechercher des dimensions
communes. Selon Kaiser (1974), un KMO suprieur 0,5 est acceptable, un KMO compris
entre 0,8 et 0,9 est mritoire, et un KMO suprieur 0,9 est merveilleux . Si la valeur du
KMO est infrieure 0,5, il est conseill dobserver les corrlations situes sur la diagonale
de la matrice anti-image qui correspond la mesure de sampling adequacy pour un
nonc particulier. Si cette valeur est infrieure 0,5, lnonc peut tre limin pour
lanalyse. Lindice KMO est alors, nouveau, calcul sans lnonc mal corrl avec les
autres.
3. Choix du nombre daxes retenir
Plusieurs rgles sont prises en compte pour juger de la dimensionnalit des chelles de mesure
et le nombre daxes factoriels retenir :
- Le critre des valeurs propres (ou critre de Kaiser) : cette rgle consiste retenir autant
daxes que de valeurs propres suprieures 1, lorsque la factorisation porte sur la matrice des
corrlations. Lorsque cest la matrice des covariances qui est factorise, la rgle impose de ne
retenir que les axes dont la valeur propre est suprieure la moyenne des valeurs propres
(autrement dit, on ne retient que les axes dont le pourcentage de variance explique est
suprieur 100/k, k tant le nombre de variables).
-Le critre de la restitution minimum : il consiste fixer un seuil minimum de variance
expliquer. Dans le domaine du marketing, Vdrine (1991) prconise de retenir un seuil
minimum dinformation restituer aux alentours de 75%.Dans le domaine de la Gestion des
Ressources Humaines, les concepts tant souvent difficiles mesurer, Igalens et Roussel

(1998) situent ce seuil aux alentours de 50%. La rgle consiste alors retenir autant daxes
que ncessaire pour atteindre ce seuil minimum.
-Le critre du coude de Cattell (ou scree test ) : il consiste observer la courbe des
valeurs propres places par ordre dcroissant. Evrard et al. (2003, p.383) considrent que la
variance restitue par chaque facteur va en diminuant. La rgle darrt consiste chercher
quel est dans une analyse marginale le premier des facteurs dont llimination conduit
une perte dinformation minimum .
Dans le cadre de notre recherche, nous dcidons de retenir les axes en fonction du critre des
valeurs propres qui est le critre le plus utilis. Une fois dtermin le nombre de facteurs
retenir, il est possible deffectuer des rotations pour en faciliter linterprtation. La rotation a
pour objet de rapprocher la matrice factorielle dune structure plus simple, de manire ce
que les variables soient corrles avec un seul des axes. Dans cette recherche, nous utiliserons
la rotation varimax qui cherche minimiser le nombre de variables fortement corrles
avec un facteur donn. Une fois retenu le nombre daxes factoriels, nous pouvons procder
lpuration de chaque chelle de mesure, en supprimant les items faiblement corrls aux axes
aprs rotation. Cette procdure seffectue en plusieurs itrations.
La qualit de reprsentation dun nonc sur les axes retenus est indique par les
communalits qui sont des coefficients de corrlation multiple entre cet nonc et les axes
factoriels. Ils indiquent la part de variance de la variable explique par les facteurs retenus
(Evrard et al., 2003, p.395). Il est gnralement recommand de ne conserver que les items
dont la communalit est suprieure 0,5.
Nous pouvons ensuite procder linterprtation des facteurs. Celle-ci se fait au regard des
matrices factorielles qui prsentent la corrlation ( loading ) entre un nonc et chacun des
facteurs retenus. Pour appartenir un facteur, un nonc doit tre fortement corrl avec ce
facteur et faiblement corrl avec les autres facteurs. Il faut ensuite nommer les facteurs en
recherchant un dnominateur commun entre les noncs fortement corrls laxe.
La dimensionnalit des chelles de mesure tant connue, le chercheur doit galement tudier
leur fiabilit et leur cohrence interne.
Section 3 : Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire Rsultats de lanalyse
Cette phase de la prsente recherche a pour principal objectif daboutir des instruments de
mesure purifis. Cette purification seffectue en deux tapes. La premire consiste en une
analyse factorielle en composantes principales. La seconde consiste lalpha de Cronbach. A
chaque phase, lchelle est pure, c'est--dire que litem est supprim si lalpha de Cronbach
de lchelle, sans cet item, samliore considrablement.

3. LA DIMENSIONNALITE :
Une analyse factorielle en composantes principales est effectue sur les noncs mesurant
les espaces de choix relatifs ladaptation.
Indice KMO et test de Bartlett
Mesure de prcision de l'chantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin.
Test de sphricit de Bartlett
Khi-deux approxim
ddl
Signification de Bartlett

,721
1683,935
15
,000

Nous vrifions pralablement que les donnes sont factorisables2. Lindice KMO est de 0.721,
suprieur 0,5 est acceptable. Le test de Bartlett est significatif. Les conditions dapplication
de lanalyse factorielle sont donc remplies. Une ACP est lance sur lensemble initial des

Il sagit dobserver galement la matrice des corrlations : il faut que plusieurs variables soient corrles (>0.5)

6items ou noncs. Le critre de Kaiser conduit retenir un seul axe (100% de variance totale
/ 6 noncs = 16,66 % de variance explique minimum par facteur).
Tableau 1 : ACP de Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
Variance totale explique

Valeurs propres initiales

Composante

Total
1
2
3
4
5
6

% de la variance

3,585
,898
,781
,490
,176
,071

% cumuls

59,753
14,959
13,012
8,166
2,926
1,184

59,753
74,712
87,725
95,890
98,816
100,000

Mthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

A la lumire de ce tableau, nous pouvons retenir seulement 1 seul axe, en tenant compte du
critre de valeur propre et % cumuls. Les corrlations des items avec les axes, avant rotation,
sont prsentes dans le tableau 2.
Tableau 2 : Structure factorielle de Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire

Items
DEP1
DEP2
DEP3
DEP4
DEP5
DEP6

Facteur
1

Jai lintention de quitter mon entreprise dans un avenir proche.

,641
Je ne crois pas que je vais rester dans cette organisation.
,650
Je pense souvent partir de cette entreprise.
,881
Je cherche activement un travail lextrieur de mon organisation. ,901
Je pense srieusement quitter mon travail.
,913
Ds que jaurais trouv un meilleur travail, je quitterai cette ,574
entreprise.

Mthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

a.
1 composante extraite.
Les corrlations infrieures 0.3 ont t supprimes.

Nous pouvons constater que tous des items sont corrls avec laxe.
A la lecture de ce tableau, les rsultats sont meilleurs. Les 6 noncs se rpartissent
parfaitement sur laxe unique.
Il nexiste pas dans ce cas une possibilit dliminer un item ; aucune contribution nest
infrieure 0.5 sur le facteur identifi (Evrard et al., 2003 ; Scarpello et al.,1988) . Aucun
item ne pose de problme.
Tableau 3 : variance explique par les facteurs de Lchelle de mesure de lintention de
dpart volontaire

Variance totale explique

Valeurs
initiales

propres
Extraction Sommes des carrs des facteurs retenus

Compos
ante
% cumuls

Total

% de la variance

% cumuls

3,585

59,753

59,753

59,753

Mthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

Il nous faut prsent tudier la cohrence interne des facteurs avant leur interprtation, car
dautres items pourraient tre limins.

4. LETUDE DE LA FIABILITE DES INSTRUMENTS DE MESURE : LA COHERENCE

INTERNE.
Les noncs dune chelle de mesure doivent tous mesurer le mme phnomne et donc
partager certaines notions communes : chaque nonc doit prsenter une cohrence avec
lensemble des autres noncs de lchelle. Nous avons recours lalpha de Cronbach qui
permet de mesurer la fiabilit des diffrentes questions censes mesurer un mme
phnomne (Evrard et al., 2003, p.631). Ce coefficient est le plus cit dans les recherches en
gestion (Roussel, 1996). Une chelle possde une bonne cohrence interne lorsque ses items
ont un alpha proche de 1. Cependant, il nexiste pas de test statistique permettant de conclure
si lalpha est acceptable ou non. Pour certains chercheurs, il doit tre compris entre 0, 6 et 0, 7
(Nunnally, 1978).
Nous calculons lalpha de Cronbach pour chacune des dimensions des espaces de choix
relatifs aux caractristiques individuelles du principal dirigeant. Le tableau 4 indique ces
rsultats.
Tableau 4 : Cohrence interne de la dimension Lchelle de mesure de lintention de dpart
volontaire
Facteurs
Nombre ditems
Alpha de Cronbach
1
6
0.856
Dsormais, les items mesurent bien le mme phnomne. Ceci limite les erreurs alatoires
puisque les rpondants sont cohrents dans leurs rponses (Igalens et Roussel 1998). Le
premier facteur prsente un alpha de 0.856, ce qui est trs bon. On remarque aussi quon ne
peut plus amliorer la cohrence interne en supprimant un item, le tableau suivant nous donne
une ide claire.
Tableau 5 : Alpha de Cronbach en cas de suppression de l'lment
Statistiques de total des lments

Moyenne
de Variance
de
Alpha de Cronbach
l'chelle en cas de l'chelle en cas de
en
cas
de
suppression
d'un suppression d'un Corrlation complte suppression
de
lment
lment
des lments corrigs l'lment
DEP1
DEP2
DEP3
DEP4

2,2592
2,1671
2,3538
2,3753

2,108
2,134
1,994
2,008

,530
,543
,762
,804

,855
,851
,810
,804

DEP5 2,4128
DEP6 1,9300

1,835
2,385

,815
,448

,796
,863

5. LINTERPRETATION DES AXES.

LACP nous a conduits retenir 1 seul axe. Il sagit maintenant de le qualifier et linterprter.
Le facteur se prsente donc comme suit (tableau 6)
Tableau 6 : Inventaire des items Lchelle de mesure de lintention de dpart volontaire
Facteur 1
DEP1
Jai lintention de quitter mon entreprise dans un avenir proche.
DEP2
Je ne crois pas que je vais rester dans cette organisation.
DEP3
Je pense souvent partir de cette entreprise.
DEP4
Je cherche activement un travail lextrieur de mon organisation.
DEP5
Je pense srieusement quitter mon travail.
DEP6
Ds que jaurais trouv un meilleur travail, je quitterai cette entreprise.
Notre seul facteur regroupe 6 items qui semblent avoir comme point commun la complexit
de lenvironnement et la guerre des talents qui impliquent l'entreprise des dmarches
anticipatrices favorisant les adaptations aux vnements imprvus .
Dans le cadre de lanalyse de la valeur cre par lentreprise aux diffrentes parties
prenantes, on peut justifier la diversit des mesures de performance quon rencontre dans les
entreprises et qui ne peut sexpliquer par la seule relation avec les personnels et la
proccupation exclusive de rentabilisation du capital humain. La fidlisation des personnels a
un effet majeur dans ce contexte, ce qui nous conduit maintenant vrifier la relation directe
entre lintention de dpart des personnels et la performance financire de lentreprise. Notre
hypothse est que la performance financire est ngativement lie lintention de dpart des
personnels, cest ce que nous allons prsenter dans la section suivante de notre recherche.
Section 4 : Le lien entre la performance financire et lintention de dpart
partir de la prsente section, nous allons essayer de justifier le lien positif entre la
fidlisation des personnels et la performance financire de lentreprise.
cet effet, aprs avoir valid nos chelles de meure de chaque composante de lintention de
dpart, qui nous a permis de reprer et de retenir les principaux indicateurs sur lesquels sont
fonds les comportements de lintention de dpart des collaborateurs dans lentreprise, il
nous reste maintenant, dans cette section, tester lhypothse selon laquelle lintention de
dpart volontaire des personnels influence ngativement la performance financire de
lentreprise contrairement la fidlisation qui a un effet positif.

La fidlisation de personnels lentreprise est compose des attributs suivants :

(Landau J. and Hammer T. H ,1989 ; Roussel P., 1996 ; Peretti, J.M., 1999 ; Neveu J. P.and
Thvenet M., 2002; Cerdin J.L., Colle R. and Peretti J.M., 2003 : Dutot C.,2004 ; Colle R.,
2006 ; Guilbert, L., Henda, S. ,2008).
La fidlisation
( lentreprise)

Flexibilit des
espaces de choix
relatifs la
Personnalisation

Flexibilit des
espaces de
choix relatifs
lAdaptation

Flexibilit des
espaces de choix
relatifs La
Mobilisation

Rmunration

Temps de travail

Formation

Lamnagement de lieu de travail

Flexibilit des
espaces
de
choix relatifs
Au Partage

Flexibilit des
espaces
de
choix relatifs
LAnticipation

Gestion des carrires

Dans notre cas on a pris la dcision de mesurer le lien entre lintention de dpart volontaire
et la performance financire de lentreprise au lieu de la mesure de lien fidlisation des
personnels et la performance financire. En effet, suivant notre revue de linature, vu le
nombre des chelles valid qui est trs important (5), et qui rend le traitement trs
compliqu des facteurs, on a rendu compte que, pour faciliter ltude et rendre les rsultats
plus exacts et fiables, on utilise lvnement contraire la fidlisation ; lintention de dpart
quil sagit dune chelle compose dun facteur de 6 items.
En effet le cur de notre recherche consiste dterminer, en combinant deux approches
mthodologiques totalement diffrentes (logique floue et analyse de rgression), le poids des
indicateurs de fidlit des personnels. Partant du modle de Fustier (Fustier, 2000, 2006), les
coefficients dimportance des indicateurs sont bien connus travers la procdure de lAnalyse
des Composantes Principales (ACP) valid prcdemment, puis on dtermine la relation entre
ces dterminants et la performance financire de lentreprise en effectuant une analyse de
rgression, La logique floue peut tre utilise en liaison avec dautre technique , BouchonMeunier B . (1995 , p235).
Nous nous proposons dappliquer le modle de logique floue (Fustier .B 2006) visant faire
la synthse de ces attributs. En effet, aprs avoir sassurer de remplir les Conditions
dutilisation de la logique floue cits par Zadeh L.A. ,1965 ; Meunier B. ,1995 ; Fustier .B,
2000, 2006, savoir dans notre cas :
Il existe des connaissances graduelles sur le systme.
Certaines des caractristiques des attributs dcrivant le systme ne peuvent tre
dcrites avec prcision et sont certainement vagues en raison dune trop grande variabilit de
ces caractristiques ou dune mconnaissance de la totalit des situations possibles.
Il nexiste pas de modle rigoureux du problme que lon doit traiter ou il existe un
modle dune grande complexit.
Si lune au moins de ces caractristiques est prsente dans le systme traiter, il est
intressant de faire appel la logique floue pour effectuer la ralisation vise. Dans certains
cas, elle est aussi utilise parce quelle est plus simple et plus rapide mettre en uvre quune

mthode traditionnelle, pour un rsultat comparable . Bouchon-Meunier B . (1995 p.161162).

Le domaine dapplication quant lui convient bien avec ce modle, suivant BouchonMeunier B . (1995 , p235), Lapplication de la logique floue touche tous les domaines parce
quelle sefforce dapporter des solutions un problme-clef de toutes ralisations pratiques :
d'une part, lapprhension du monde rel est imparfaite en raison de sa trop grande
complexit, dautre part sa reprsentation doit la fois conserver suffisamment dinformation
pour ne pas trahir les donnes relles et la simplifier pour tre manipulable efficacement ,
alors que suivant Maiers et Sherif (1985), cit par Bouchon-Meunier B. (1995, p162), les
domaines dapplication sont multiples, on peut citer ; planification, dcision multicritre,
dcision de groupe, bases de donnes, classification La logique floue, contrairement ce
que laisserait suggrer son nom, nest pas un vague raisonnement aux aboutissements
incertains, elle permet de formaliser simplement, mais rigoureusement, les subtilits de la
pense humaine. On peut insister sur le fait que la logique floue est le seul cadre dans lequel
puissent tre traites des imprcisions et des incertitudes (Bouchon-Meunier B. 1995), le
modle de la logique floue galement le traitement de certain incompltude, et le seul cadre
dans lequel puissent tre traites des connaissances numriques et des connaissances
exprimes symboliquement par des qualifications du langage naturel . Bouchon-Meunier B.
(1995, p. 235)

6. DONNEES.
tant donn un ensemble dobjets (comme des marchs financiers) quil convient dvaluer
en fonction dun concept vaguement dfini (lintention de dpart), la premire tape de la
dmarche valuative consiste cerner plus prcisment les contours du concept, en essayant
de dcomposer ce dernier par une liste aussi exhaustive que possible dattributs nonredondants. Certains attributs peuvent tre dterminants dans la dfinition du concept ; dune
manire gnrale, il conviendra dassocier un coefficient dimportance chaque attribut
(Zadeh LA. 1965; Zimmermann H.J., 1991 ; Bouchon-Meunier B. 1995 ;Fustier 2000, 2006).
Notre chantillon comprend 112 entreprises parmi les entreprises SFB 120 cotes sur le
march financier franais et enregistres au mois de dcembre 2010. Nous avons retenu ce
nombre des socits introduites en Bourse pour deux raisons suivantes :
*les entreprises de SBF 120 ne sont pas les mme chaque anne (il ya des entres et des sortis
des entreprises qui remplissent pas les critres de cotations).
* la disponibilit de linformation sur les socits cotes. Celle-ci a t favorise par les lois
et les rglementations du march financier, qui obligent les entreprises cotes en bourse la
publication des rapports financiers et extra-financiers pour raisons de transparence et de
promouvoir linvestissement en actifs financiers.
Tableau 7 : Les attributs de lintention de dpart
Lintention de dpart
Items
DEP1
DEP2
DEP3
DEP4
DEP5
DEP6

Jai lintention de quitter mon entreprise dans un avenir proche.

Je ne crois pas que je vais rester dans cette organisation.
Je pense souvent partir de cette entreprise.
Je cherche activement un travail lextrieur de mon organisation.
Je pense srieusement quitter mon travail.
Ds que jaurais trouv un meilleur travail, je quitterai cette entreprise.

Facteur
contribution
,641
,650
,881
,901
,913
,574

On remarque que les valeurs des contributions sont entre 0.574 et 0.913, or dans le modle de
la logique floue, suivant (Fustier B. 2000, 2006; Fustier B, Serra D. 2001), pour que le
modle fonctionne il est obligatoirement davoir au moins un attribut possdant un taux
dimportance gale un (1), dans notre cas on doit augmenter toutes les contributions de la
mme valeur (1 - 0.913 = 0.087).

Item 3 : La pense
souvent partir
de lentreprise.

Item1 : Quitter
lentreprise dans
un avenir proche.

Item 6 : Ds que ly
aura un autre meilleur
travail, il y aura la
quitte de lentreprise

Lintention de dpart
(de lentreprise)

Item2 : La croyance
de ne rester dans
lentreprise

Item 4 : La
recherche dun
travail lextrieur
de lentreprise

Item 5 : La
pense
srieusement
quitter le travail.

En appliquant le modle de la logique floue, les taux dimportance des attributs qui
composent lintention de dpart sont prsents dans le tableau suivant :
Attributs
codes

1
DEP1
0,728

2
DEP 2
0,737

3
DEP 3
0,986

4
DEP 4
0,988

5
DEP 5
1

6
DEP 6
0,661

7. RESULTATS ET INTERPRETATIONS
On va essayer maintenant de trouver une relation linaire entre lintention de dpart des
personnels et la performance financire de lentreprise, lquation de la rgression linaire
simple est sous la forme de :

PF(i) = IDP(i) + +
Avec : PF : la performance financire de lentreprise
IDP : Lintention de dpart des personnels
Il est rappeler aussi, que notre chantillon est compos, comme cit antrieurement par :
112 entreprises parmi les entreprises SFB 120 cotes sur le march financier franais,
enregistres au mois de dcembre 2010,
407 rpondants de notre questionnaire, diplms des grandes coles et qui sont des
personnels qui possdent une anciennet dau moins 5 ans dans les dites entreprises.
Le lien entre lintention de dpart des personnels et la performance financire :

Rsultat des logiciels :

Graphique 1 : la Performance Financire en fonction de lintention de dpart des personnels.

Lquation de rgression est la suivante:
La relation de rgression linaire est : PF = 0,024015 - 0,0342446*IDP
Donc

: PF = 2,40% - 3,42%*IDP

La performance financire des entreprises de SFB 120 est ngativement lie lintention de
dpart volontaire des personnels, donc notre hypothse est bien vrifie.

= - 0,03424 avec une erreur type gale 00,26 % avec un niveau de signification est gale
: 87,72%
= 0,024015 avec une erreur type gale 01,259 % avec un niveau de signification est
gale : 88 ,44%
R2 = 27, 11% ; la qualit obtenue avec cette structure de pondration exprime 27,11% de la
dispersion de la performance financire. R ; le coefficient de corrlation est faible, il doit tre
proche de 100% pour une qualit meilleure dajustement de notre modle.
Le test de validit de la Rgression linaire :
Le test de Levne est significatif (0,613). Les variances sont donc homognes et permettent deffectuer
lANOVA.

Suivant le test ANOVA Le F de Ficher est de 3.817 avec un niveau de signification de

0,010, lintention de dpart est une variable qui explique bien la performance financire de
lentreprise.
Interprtation :
La performance financire dune entreprise est positive (gale 2,4%) si lintention de
dpart des personnels est nulle, dans les autres cas une augmentation de lintention de dpart
dun point entraine une diminution de la performance de 3, 4244 point (3,42%).
La Performance financire de lentreprise diminue plus proportionnelle en fonction de
lintention de dpart des personnels.
Le graphique suivant confirme bien notre hypothse ; la performance financire est une
fonction dcroissante en fonction de lintention de dpart des personnels.

Graphique 2 : reprsentions de lquation linaire de la performance financire en fonction

de lIntention de dpart.

CONCLUSION :
Les principales orientations actuelles du management sont : linvestissement dans les hommes
et les comptences, le dveloppement de lemployabilit, de lquilibre vie
professionnelle/vie familiale, llargissement des perspectives dvolution. Nous pouvons
constater ainsi que les entreprises intgrent de plus en plus cette nouvelle donne
socioconomique dans la gestion de leurs ressources humaines et dans leurs planifications
stratgiques. Il sagit donc, pour les entreprises, de rapprocher les intrts de chacun en
facilitant la vie de leurs employs, en dveloppant leur bien-tre tout en amliorant la
performance afin de renforcer sa dynamique globale. La notion de fidlisation est perue
comme un enjeu important, un facteur de performance pour les entreprises dans la mesure o
elle permet dviter la perte des connaissances et de comptences et amliorer lefficacit des
personnels.
Notre hypothse est bien vrifie et valide avec des paramtres de lquation de rgression,
qui sont plus performants et plus significatifs. En effet, suivant les donnes notre
disposition on peut conclure en confirmant que ; la performance financire des entreprises de
SFB 120 est ngativement li lintention de dpart des personnels.
La procdure mise au point dans notre recherche a donn lieu des rsultats satisfaisants ;
lintention compte tenu des coefficients dimportance obtenue la dernire phase de lanalyse
rend compte de plus de 27,11 % de la dispersion des performances financire, le rsultat est
satisfaisant dans la mesure o les tests conomtriques sont positifs et prouvent que le rsultat
est significatif.
La ressource humaine et sa fidlisation demeurent alors une source indniable de cration de
valeur et un choix stratgique qui permet de placer lhomme et son potentiel cratif au centre
de toutes les proccupations managriales et organisationnelles dune entreprise. La mise en
place, le suivi, et lamlioration continue dune politique de fidlisation des meilleurs
lments ncessitent le travail et la coordination de toute lentreprise. Chacun de ses membres
y contribue sa mesure : la direction, le dpartement des Ressources Humaines, les managers,
le Comit dEntreprise (CE), les salaris.
Enfin, il est important de prciser que la rgion gographique, le secteur dactivit et la taille
de lentreprise ont un effet trs important sur le conditionnement de la politique de la
fidlisation des salaris. Il faut donc essayer dtudier le lien direct entre la fidlisation des
personnels et la performance financire de lentreprise, dans ce cas, il est possible de faire une
tude sur lensemble des entreprises cotes en Bourse ou bien tudier les entreprises cas par
cas, ce que peut tre lobjet de nos prochaines recherches.

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POURQUOI LES DRH NAIMERAIENT-ILS

PAS LAUDIT DU SOCIAL ?
Michel JONQUIERES
Vice-prsident de lIAS
Secrtaire de lAcadmie de lEthique
michel.jonquieres@wanadoo.fr
Laudit social existe depuis plus de 40 ans et na toujours pas russi prendre une place au soleil dans
le monde pourtant accueillant de laudit, aux cts de laudit financier ou mme de laudit de
systmes de management.
Nous allons, aprs avoir essay de dfinir ce quest laudit social (partie I), de nos jours souvent
qualifi daudit du social, passer en revue les motifs de rejets inhrents aux organisations (partie II),
puis les raisons externes aux organisations (partie III) avant de conclure sur quelques notes despoir.

1. MAIS QUEST-CE QUE LAUDIT SOCIAL / DU SOCIAL ?

Quels sont les vritables fondements de cet exercice qui souffre aujourdhui dun rel manque
destime de la part dun trop grand nombre de directeurs / responsables de ressources humaines ?
Dans leur ouvrage Laudit social, ditions Que sais-je ?, 2012 , Martine Combemale et Jacques
Igalens situent la vritable mergence sociale de laudit dans les annes 1950. En France, lclosion de
laudit social est rapprocher de la loi de 1977 sur le bilan social (loi relative au bilan social de
lentreprise n 77-769 du 12 juillet 1977).
De son ct, lIAS a dfini laudit social comme une forme dobservation qui tend vrifier quune
organisation a effectivement ralis ce quelle dit avoir fait, utilise au mieux ses moyens, quelle
conserve son autonomie et son patrimoine, quelle est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire,
quelle respecte les rgles de lart et sait valuer les risques quelle court .
Laudit du social couvre un (trop ?) grand nombre de thmes propres au domaine social : des
rmunrations au bien-tre en passant par lgalit hommes / femmes ou la prise en compte du
handicap.

2. QUELS SONT LES FREINS INHERENTS AUX ORGANISATIONS ELLES-MEMES ?

De nombreux freins existent au sein mme des organisations.
En premier lieu, et sans un quelconque ordre hirarchique, figure souvent le manque de
reconnaissance de la fonction ressources humaines au sein des instances de gouvernance des
organisations. Connaissez-vous beaucoup dorganisations dans lesquelles le directeur des ressources
humaines figure au comit excutif ou dans tout organe directeur de mme niveau ?
De nombreuses organisations ne possdent formellement pas de rfrentiel dans le domaine social
(cest--dire un ensemble dexigences lgales, rglementaires et volontaires applicables aux activits
de lorganisation) ou tout au plus possdent seulement quelques lments parcellaires de rfrentiel
social.

Peu dorganisations possdent un systme de management du social. Le terme de systme de

management est prendre ici dans le sens tel quil figure au paragraphe 3.2.2de la norme ISO

9000 relative la terminologie des systmes de management de la qualit, savoir

systme permettant d'tablir une politique et des objectifs et d'atteindre ces
objectifs .
Ce constat est corrobor par une quasi inexistence de procdures documentes dans le
domaine du social dans une grande majorit dorganisations au sein desquelles la
tradition orale est toujours et encore souveraine.
Les thmes qui composent laudit du social touchent de nombreux domaines trs sensibles au sein des
organisations : rmunrations, congs, diversit, galit, .... De ce fait toute organisation vite
soigneusement dagiter un chiffon rouge en diligentant des quipes daudit sur ces sujets (prfrant
ainsi attendre toute revendication !).
Autre constat tout aussi vident : combien de fois entendons-nous dans un grand nombre
dorganisations dire que le social, cest comme la qualit, cest laffaire de tous ! Ce quoi, on peut
rpondre: si cest laffaire de tous, cest laffaire de personne puisque chacun pense que cest lautre
qui sen occupe !
Un autre tat de fait est mettre en exergue : lexternalisation croissante de tout ou partie des
processus qui composant la fonction sociale, ou la fonction ressources humaines par exemple en
premier lieu la paye bien videmment mais galement le recrutement, les conditions de travail
(stress), la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, ... . Si cest quelquun dautre, qui
plus est dont jachte les services, qui sen occupe, diable pourquoi sintresser laffaire, jai autre
chose faire moi .

3. DAUTRES FREINS EXTERNES AUX ORGANISATIONS EXISTENT

Laudit du social souffre galement dune certaine ambigut en regard de lvaluation du domaine
social. Les deux termes audit et valuation sont souvent confondus alors que les deux exercices
ne sont pas similaires.
Qui dit audit sous-tend lexistence dun rfrentiel dexigences ; en regard de chacune de ces
exigences lauditeur cherche des preuves tangibles qui lui permettront de constater que lexigence est
satisfaite. Laudit est binaire : le constat est bon ou mauvais, il ny a pas dautre alternative.
De son ct lvaluateur (qui pour certains nest donc pas un auditeur) constate, estime une situation
en regard dun tat ; il porte ensuite un jugement gradu sur ce quil constate.
Une autre ambigut est galement prsente : cest celle qui rside dans la typologie des exigences :
exigences lgales et rglementaires dune part versus exigences volontaires dautre part. Le mlange
des genres est trop souvent prsent dans la bouche de certains dcideurs.
Tout comme laudit environnemental, laudit social a t phagocyt par laudit financier ; bien
dmarche bien naturelle car videmment le loup tait dans la bergerie . Ce ne sont pas les rcentes
dispositions entranes par lapplication de la loi dite Grenelle 2 (loi portant engagement national
pour lenvironnement n 2010-788 du 12 juillet 2010), notamment larticle 225, qui vont modifier cet
tat de fait !
En matire de dveloppement durable, parmi les 3 piliers qui le composent, le pilier environnemental
est majoritairement voqu, le pilier social un peu moins, mais le pilier qui est de loin le mieux
encadr, quoique bien cach, cest bien le pilier conomique.

Le mtier dauditeur du social manque de reconnaissance, malgr une tentative (qui na pas trouve
laccueil attendu) du CCIAS (Centre de certification internationale de laudit social), il y a une dizaine
dannes. Il est noter que lIMAS (Institut marocain de laudit social) a encourag la certification des
auditeurs sociaux marocains : une premire tentative a t couronne de succs et la dmarche est
dsormais en voie de structuration dfinitive afin de perdurer.
Autre constat : la culture du risque social (ou plutt des risques sociaux) et des risques dinthique ne
fait pas partie du fonds de commerce dun directeur / responsable des ressources humaines.
Comme, bien entendu, voquer lidentification des risques fait partie intgrante de tout audit du social,
ne pas programmer des audits sociaux revient fermer les yeux sur les risques sociaux et attendre
sagement quils surviennent.
Cette absence de culture de la prvention des risques peut conduire des crises et des catastrophes
sociales qui fleurissent hlas trop souvent de nos jours.

CONCLUSION : DES RAISONS DESPERER

Laudit du social nest pas une discipline nouvelle quil conviendrait de structurer, dorganiser.
Laudit du social utilise les mmes mthodes, les mmes outils que tous les autres types daudits. Tout
comme ces diffrents autres audits, laudit du social possde ses variantes : visite prliminaire ou pas,
audit en deux tapes ou en une seule, traitement diffrenci des donnes de sortie, ...
Il est donc ncessaire de sappuyer sur ces acquis (par exemple la rcente norme ISO 19011 rvise
relative aux audits de systmes de management) afin de ne pas rinventer ce qui existe et qui
fonctionne correctement.
Il convient bien videmment de voir dans laudit du social un outil de progrs (et non un outil de
sanctions individuelles ou collectives ou de mesures correctives draconiennes).
Mais hlas le mot audit souffre dun dficit et cest encore ce que pensent ngativement beaucoup de
personnes : diligenter un audit quand tout va mal, cest diffrent que de btir et de communiquer sur
un programme prvisionnel daudit. Il faudrait inventer un terme pour le premier cas de figure afin
dviter la phrase jai subi un audit (comme certains dailleurs subissent une formation).
De nombreuses formations universitaires et postuniversitaires gnrent depuis quelques annes un
grand nombre de comptences de trs bon niveau quil conviendrait de confirmer sous une mme
bannire, au sein dune mme famille : celle de notre institut de laudit social.
Alors quand la reconnaissance dune profession rglemente dauditeur du social ?
Dans le mme ordre dide, il est noter un certain regain dintrt pour toute reconnaissance
personnelle, pour la certification des comptences. Cest dailleurs le cas pour ce qui concerne la
certification de comptences la conformit sociale ou la certification de comptences laudit du
social.
Un autre fait est mettre en exergue : laudit du social est dornavant sorti du giron de lentreprise.
Laudit du social est devenu laudit du social de toute organisation. Le terme organisation est
prendre ici dans le sens de ensemble de responsabilits, pouvoirs et relations entre les personnes
comme le prcise le paragraphe 3.3.2 de la norme ISO 9000 : 2005 relative la terminologie des
systmes de management de la qualit. Pour preuve : les organismes associatifs, les collectivits, ... se
sont galement appropri la dmarche daudit social

Laudit du social est normalement un organe indpendant au service de la direction gnrale dune
organisation, son plus haut niveau. Il convient que cette direction gnrale sapproprie et apporte un
traitement aux donnes de sortie de tout audit du social.
Qui plus est, partir dune volont amricaine, il est noter la prochaine monte en puissance de
normes internationales dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Ces normes
internationales vont crer, au sein du comit technique TC 260 de lOrganisation internationale de
normalisation (ISO) dans les trois prochaines annes, outre une terminologie universelle dans le
domaine des ressources humaines, un consensus international sur de nombreux sujets tels que : la
gouvernance, les pratiques RH, les modles RH, les mesures dans les domaine de la GRH, les
rmunrations, lemployabilit, ...
Il est noter que cette dmarche possde un air de famille avec la rcente mergence des normes
internationales comptables (normes de IAS/IFRS : International accounting standard/ International
financial reporting standard).
Il est galement remarquer pour linstant, quaussi bien lexistence des groupes de travail
internationaux sur les diffrents thmes de travail du comit technique ISO TC 260 que lavance des
travaux de ces mmes groupes ne font pas la une des journaux (mme ceux de la presse spcialise
RH).
De ce fait une certaine mconnaissance des volutions normatives de ce que certains vont dcouvrir
demain (probablement en poussant de hauts cris bien tardifs) est bien prsente.
La fonction qualit a obtenu ses lettres de noblesse dans la dernire dcennie du vingtime sicle grce
au succs des normes de la srie ISO 9000, notamment la norme ISO 9001 exige par un grand
nombre de donneurs dordre.
Dans le mme ordre dide, souhaitons au domaine social le mme parcours, la mme aventure !
Pour terminer ce bref dveloppement sur un sujet minemment brlant, laissez-moi pousser un cri du
cur :
Mesdames, Messieurs les directeurs et les responsables des ressources humaines, rappropriezvous la fonction ressources humaines, ne laissez pas les mtiers du chiffre et du droit le faire
votre place !

LAUDITEUR DU SOCIAL NE POURRAITIL FAIRE PREUVE DINTELLIGENCE

ETHIQUE FACE A UN DILEMME DIRE
OU SE TAIRE 1 ?
Michel JORAS
Enseignant-chercheur HDR lESCE/Paris
Vice-prsident fondateur de lAcadmie de lEthique
Vice-prsident dhonneur de lIAS
michel.joras@orange.fr / michel.joras@academie-ethique.org .

RESUME
La communication intitule Lauditeur du social ne pourrait-il faire preuve dintelligence face un
dilemme dire ou se taire ? nest pas une contribution acadmique mais un questionnement
thique qui pourrait tre pos un auditeur du social X, Y ou Z, non dot dun statut rgalien ou non
professionnel rglement (ex. RCCI) 2, lorsquil diligenterait une dmarche mthodique dexamen
critique (Joras M. 2000) en qualit de tierce partie.
Ni enquteur, ni juge, ni inspecteur, lauditeur du social, dans un monde des affaires soumis trop
souvent la corruption de ses lites (Pons N. 2012) peut se trouver dans des situations et des postures
dsagrables pour satisfaire son obligation professionnelle de confidentialit (Chap. II).
Pour clairer la question voque dans cette communication, seront exposes deux nouvelles
rglementations contradictoires concernant le dire ou se taire dans les organisations, savoir la
dclaration de soupon Tracfin (2009) et latteinte au secret des affaires des entreprises selon
leprojet de loi janvier 2012.
Ces deux exigences rglementaires rclament le secours dune lintelligence thique (Chap. I), et
dterminent quelles postures de lauditeur du social doit-il prendre lorsquil observe des faits, des
comportements, des vnements inthiques (Chap. III) alors quil doit, par ailleurs, respecter le
secret des affaires, que lui impose normalement lentit quil audite.
Enfin, quel comportement intelligemment thique lauditeur du social peut-il adopter pour ngocier
ce dilemme, dire ou se taire (Chap. IV).
En conclusion il est suggr lIAS et lAcadmie de ltAun atelier de reflexions sur la rsolution
des dilemmes thiques.

1. DE QUOI LINTELLIGENCE EST -ELLE LA CHOSE ?3

Selon le langage classique, lintelligence serait la facult de comprendre, connatre, concevoir,,
rflchir ; pour les sciences du vivant elle serait cette aptitude sadapter une situation,
slectionner des moyens daction en fonction des circonstances, et dceler risques ventuels et
opportunits possibles.

Cf Cahiers de lESCE Joras M. Juin 2012

Responsable de la conformit du contrle interne de lAutorit des marchs financiers
3 Cf. texte de Joras M. in Bulletin n1 de lAcadmie de lthique Janv. 2012
1
2

Selon une premire approche dAlain Berthoz sur la dcision, lintelligence est cette facult qui
prcde et alimente toute prise de dcision en calculant le pour et le contre , en gardant la tte froide
pour valuer ses chances ou ses risques dchec ; en faisant taire ses passions
Ne doit-on pas linverse, comme le propose galement Berthoz , se poser des questions pertinentes :
et si la dcision ntait rien de tout cela ? Si la dcision ntait pas raison, mais action ? Et si ce que
nous appelons aujourdhui les dcideurs taient avant tout des hommes daction ; le cerveau est
parieur, joueur ; la dcision est slection.
Lintelligence, quand elle est qualifie dconomique, a pour finalit, dune part de dtecter les
menaces et opportunits pour maitriser le contexte et dautre part de prserver les patrimoines, les
territoires, tout en vitant toute dviance inthique.
Quand lintelligence est dite sociale elle exprime la capacit comprendre les attitudes et les attentes
des parties prenantes entre elles et leur organisation et viser (Hessel-Morin 2012) une entente
sociale dans lharmonie cosmique ; mais par contre, dvoye, lintelligence sociale peut etre
confondue avec lart de la supercherie pour lacquisition dloyale dinformations.

Q UELLE ETHIQUE CROISER AVEC L INTELLIGENCE ?

En reprenant lide que lintelligence alimente et prcde la dcision et quune thique minimaliste
(Ogien R. 2012) consiste ne pas nuire , on peut suggrer que lintelligence thique, quand se pose
la question comment vivre une situation, un vnement, une crise ? , est celle qui permet de faire
face un dilemme, de choisir entre le bon et le mauvais, le juste et linjuste, le lgal et lillgal, le beau
et le laid, et le dire ou le taire, pour atteindre ses objectifs avec efficience, sans nuire et en crant le
plus de bien et le moins de mal possible, et ce en respectant les valeurs et les exigences dordre public
et priv, selon une obligation de justice et de prcaution permanente.
En sappuyant sur les moyens offerts tant par lintelligence conomique que sociale, lintelligence
thique devrait permettre aux auditeurs du social dexprimer leur volont dintgrer le maximum de
contenu thique dans la pratique de leurs comptences et dans leurs comportements ; lintelligence
thique leur permet de rpondre aux questionnements et dilemmes thiques, et naturellement de
contribuer la responsabilit socitale de leurs diligences (norme ISO 26000), de rendre compte par
leurs remarques , sinon de sexpliquer(comply or explain).
Nouvelle approche pour lvaluation du management, lintelligence thique permet de mener des
vrifications en toute connaissance de cause thique, et de lier le prsent au pass et au futur, et
dordonner (Berthoz A. ) Elle peut et doit ouvrir des espaces thiques , lieux de dbats et de
partage, au sein de la nouvelle Acadmie de lthique cre en 2011(www.academie-ethique.org),
association acadmique dechanges lie lIAS par des valeurs communes partages.

2. QUELLES POSTURES DE LAUDITEUR DU SOCIAL FACE A SON

OBLIGATION DE CONFIDENTIALITE A LEGARD DES INFORMATIONS
DOCUMENTEES SOUMISES A SON EXAMEN CRITIQUE ?
Dans le monde du droit et du contrle o il diligente ses missions en tierce partie, lauditeur du social
reprsente une fonction, une comptence dans laquelle on peut avoir confiance, due au stict respect de
la confidentialit.
Pour Serge Baudo, dans son dictionnaire de droit priv, confidentiel est ladjectif caractrisant ce
qui ne peut pas tre divulgu sans laccord de lauteur de la confidence.
Dans un contrat de travail, une clause de confidentialit interdit de dvoiler les dtails de lactivit de
lorganisation employeur.
2

Dans le dictionnaire Hatier 2005, confidentiel est synonyme de secret ou dsigne une information que
lon ne peut pas diffuser.
En reprenant les critres de certains codes dontologiques entourant lauditeur, la confidentialit
est avant tout rserve aux informations dument documentes et connues des agents internes de
lorganisation selon un rfrentiel tabli avec laccord de leur Direction Gnrale.
Le rfrentiel IAS/CCIAS de 2001 prcise dans les articles 4, 5, 7 et 8 quoi lauditeur du social doit
sengager :
- maintenir son action dans les limites fixes par sa lettre de mission ou son contrat, sans
chercher llargir ou la transformer autrement que pour des raisons techniques
explicitement approuves par le donneur dordre ;
- ne pas simpliquer dans le fonctionnement et les jeux dinfluence au sein de lentit dans
laquelle il mne sa mission et ne pas chercher tirer partie de ceux-ci ;
- ne prendre en compte dans son rapport que les constats tablis partir de faits vritables et de
preuves tangibles ;
- ne porter aucun jugement personnel sur les personnes concernes par sa mission et ne faire
aucune rfrence personnelle nominative dans ses rapports crits et ses communications
orales, sauf ncessit pour ltablissement de constats et ce, avec le plein accord des
intresss.
LIAA, International Audit Association, sous le titre Confidentialit , prcise : les auditeurs
- doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de leurs
activits ;
- ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou dune
manire qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porteraient prjudice aux objectifs
thiques et lgitimes de leur organisation.
Ces obligations sont mises en difficult car sous lintitul Intgrit , les auditeurs doivent
respecter la loi et faire les rvlations requises par les lois et rgles de la profession.
Selon la norme ISO 19011, Confidentialit (suret des informations) : il convient que les auditeurs
utilisent avec prcaution les informations acquises au cours de leurs missions et respectent les rgles
de confidentialit. Il convient que les informations daudit ne soient pas utilises de manire
inappropries au seul bnfice de lauditeur ou du client de laudit de manire qui pourrait porter
prjudice lintrt lgitime de laudit. Ce concept comprend le traitement correct des informations
sensibles, confidentielles ou classes.
Lauditeur du social, pris dans ces exigences de confidentialit, aura galement faire preuve
dintelligence sociale avec les parties prenantes internes de lentit audite que sont : les experts
comptables, les commissaires aux comptes, les contrleurs de gestion, les auditeurs internes, les
dontologues ou compliance officers, les responsables de la GRH, les reprsentants du personnel, les
dirigeants
Dans la gestion de sa confidentialit, lauditeur devra, selon la norme ISO 19011.2005, faire preuve de
multiples qualits personnelles :
- intgre, cest--dire juste, attach la vrit, sincre, honnte et discret ;
- ouvert desprit, cest--dire soucieux de prendre en considration des ides et des points de
vue diffrents ;
- diplomate, cest--dire faisant preuve de tact et dhabilet dans les relations ave les autres ;
- observateur, cest--dire activement attentif aux activits et leur environnement ;
- perspicace, cest--dire apprhendant instinctivement et capable de comprendre les situations ;
- tenace, cest--dire persvrant, concentr sur latteinte des objectifs ;
- capable de dcision, cest--dire capable de tirer en temps voulu des conclusions fondes sur
un raisonnement et une analyse logiques ;
3

autonome, cest--dire agit et travaille de son propre chef tout en tablissant des relations
efficaces avec les autres.

Enfin, considrant que lauditeur du social est un agent responsable, ne devrait-il avoir
galement des comportements thiques exemplaires, tels que ceux prconiss par la norme ISO
26000/2010 , selon la dfinition suivante :
comportement thique : Comportement conforme aux principes accepts dune conduite
juste ou bonne dans le contexte dune situation donne, et en cohrence avec les normes
internationales de comportement (cf. 2.7) ;
normes internationales de comportement : Attentes vis--vis du comportement dune
organisation en matire de responsabilit socitale, procdant du droit coutumier international,
de principes gnralement accepts de droit international, ou daccords intergouvernementaux
universellement ou quasi universellement reconnus (cf. 2.11).
Enfin, comme tout citoyen, il doit rpondre lart. 226.13 du Code Pnal : La rvlation dune
information caractre secret par une personne qui en est dpositaire soit par tat ou par profession,
soit en raison dune fonction ou dune mission temporaire, est punie dun an demprisonnement et de
15 000 damende .

3. QUELLES POSTURES DE LAUDITEUR DU SOCIAL LORS

DOBSERVATION DE COMPORTEMENTS ET SITUATIONS, FAITS
INETHIQUES AU COURS DU DEROULEMENT IN SITU DE SES
MISSIONS D AUDIT ?
Lauditeur do social peut tre tmoin ou inform dlments, de faits, vnements, sources de
situations inthiques, il peut penser de prime abord que tel individu ou tel groupe dindividus puisse
ou pourrait en tre suspect voire accus, comme acteur ou complice ou indiffrent.
Dans un ordre dides approchantes, lconomiste amricain Albert Hirschman en 1970 dclinait, face
toute prise de position thique, trois ractions possibles pour tout individu mcontent dun produit,
dun service, dune situation : le silence (exit), lacceptation de ltat des choses (loyalty), la
protestation (voice).
Dans le contexte actuel des crises morales et socitales attribues, juste titre ou arbitrairement, aux
dvoiements dus la corruption (Pons N. 2012), lirresponsabilit, lincomptence de certains de
ses dirigeants et de ses gouvernements, la Socit, manation de nos vieux pays, se voit dune part
interpelle par les adeptes dindignez-vous de Stphane Hessel, visant une insurrection citoyenne
thique, et dautre part, vilipende pour la conduite de ses affaires par Jean-Paul Delevoye4 qui lance
reprenons nous , face des pratiques dnonces et mises au pilori dans le cyberespace par des
hackers activistes anonymes (ex. Wikileaks, Anonymous) persuads de leur bon droit.
Chaque culture traite ses cas de conscience5 thiques au sein de ses organisations selon son histoire, sa
littrature, son idologie, son approche et le vcu de son droit et le cadre rglementaire, tant public
que priv.
La dnonciation thique, alerte thique, alors quelle est sollicite et bien accueillie aux USA6, est
souvent assimile la dlation en France, et voire touffe par lomerta dans certains territoires et

Delevoye JP. Reprenons nous 2012 Tallendier

Leichter Flack F. Le laboratoire des cas de conscience 2012 Alma dition

Pour les anglo-amricains le cas de conscience se traduit crisis ou guilty concern

dictatures, ne sera traite dans cette communication quuniquement au regard de la conception

franaise de la conformit thique, savoir le respect intgral du corpus rglementaire et lgal, hard
law.
Conformment au rfrentiel IAS/CCIAS, bien que sa mission se limite au seul regard sur les
processus, les donnes, les vnements, les drives managriales ventuelles, les personnes tant hors
champ, lauditeur du social ne pourrait-il chapper lgalement dnoncer les harclements moraux et
ou sexuels, les atteintes la scurit, la sant mentale des salaris dont il aurait t le tmoin.
-Pour illustrer le dilemme thique dire ou se taire , au titre de lobligation de confidentialit nous
nous limiterons, titre dexemple, la dclaration de soupon Tracfin.
Les ordonnances du Ministre des Finances n2009.104 du 30 janvier 2009 et n2009.866 du 16 juillet
2009 relatives lutilisation du systme financier aux fins de blanchiment et fraude fiscale
(n2009.874), de capitaux et financements du terrorisme, font obligation aux personnes mentionnes
larticle L 561.2 du Code financier et montaire, de dclarer la cellule de renseignement financier
nationale, le Tracfin (rattach au Ministre des Finances), les sommes inscrites dans leurs livres ou les
oprations portant sur des sommes dont elles savent ou souponnent ou ont de bonnes raisons de
souponner que ces sommes proviennent dune infraction passible dune peine privative de libert
suprieurs un an ou participent au financement du terrorisme.
Sont particulirement concerns dans larticle L 561.2 :
- les organismes financiers, les investisseurs, les changeurs ;
- les personnes, officines, agences qui traitent des biens immobiliers, des jeux, des objets dart,
des antiquits, des objets prcieux ;
- les experts comptables, les commissaires aux comptes, les notaires, huissiers, administrateurs
judiciaires, avocats au Conseil dtat, la Cour de cassation.
En accord avec le dcret 2011.28 du 7 janvier 2011 relatif lorganisation et aux modalits de
fonctionnement Tracfin (art. L 561.1 45), les dclarations de soupon peuvent se faire par voie orale,
crite, lectronique, selon une formulation type comprenant une synthse retraant les lments-clefs
de la dclaration, la motivation de soupon et lanalyse dtaille des faits, lidentification de lentit
dclarante et les lments didentification des personnes parties prenantes lopration.
La protection du dclarant est garantie par une prservation rigoureuse de son anonymat. Tracfin a
trait, en 2009, 1 700 dclarations de soupon.
-La confidentialit impose lauditeur du social en France est baigne dans une nbuleuse du
secret qui comprend : le secret de la vie prive, le secret dtat, le secret dfense, le secret de lordre
juridique et de linstruction des auxiliaires de justice, des jurs, le secret de larbitrage, de la
mdiation, le secret mdical, de la confession, des sources des journalistes (4.01.2010), le secret
bancaire et notarial, du mdiateur dsign
Par la proposition de loi du 23/01/2012, la France vient dajouter son Code pnal un dlit de
latteinte au secret des affaires des entreprises , dfini par larticle 325.1 : constituent des
informations protges relevant du secret des affaires dune entreprise, quel que soit leur support, les
procds, objets, documents, donnes ou fichiers de nature commerciale, industrielle, financire,
scientifique, technique ou stratgique ne prsentant pas un caractre public et dont la divulgation non
autorise serait de nature compromettre gravement les intrts de cette entreprise en portant atteinte
son potentiel scientifique et technique, ses positions stratgiques, ses intrts commerciaux ou
financiers ou sa capacit concurrentielle et qui ont, en consquence, fait lobjet de mesures de
protection spcifiques destines informer de leur caractre confidentiel et garantir celui-ci. Ces
mesures de protection spcifiques, prises aprs une information pralable du personnel par le
reprsentant lgal de lentreprise ou par toute personne quil aura pralablement dsigne par crit .

Selon ce texte, le rfrentiel des informations classes sensibles par lentreprise, secret des affaires ,
ne devrait-il tre disposition de lauditeur du social, si ceci a te prvu dans son ordre de mission,
sinon sa diligence pourrait ne concerner que laudit sur le systme de protection des informations
classes secret.

4 DIRE OU SE TAIRE , QUELS COMPORTEMENTS INTELLIGEMMENT

ETHIQUES ADOPTER ?
Conscient de lmergence culturelle et rglementaire dun tel dilemme, pour son universit dt
daot 2012, le Medef a prvu un atelier : Trop ou pas assez de secret ? .
Cette question a peut-tre trouv sa source dans la rencontre en ce dbut de 2012, dune part de
lobligation pour les trs grandes entreprises de fournir dans le rapport annuel de nombreuses
informations extra-financires (article 225.101 Grenelle II), souvent dlicates fournir, et dautre part,
en forme de contrepoids, de pare-feu , le projet de loi sur le secret des affaires des entreprises, trait
dans cette communication.
Afin de suggrer une piste raliste pour rsoudre la situation de laudit du social confront au
dilemme thique, nous recommanderons lusage de la grille de rsolution dun dilemme thique de
lUniversit canadienne de Sherbrooke 7 :
- prendre conscience de la situation
o inventorier les lments majeurs de la situation,
o formuler le dilemme,
o rsumer la prise de dcision spontane,
o analyser les situations des parties impliques,
o numrer les lois, les normes et les codes impliqus dans la situation,
- clarifier les valeurs conflictuelles dans la situation
o mener une rflexion critique sur le rle des motions,
o nommer les valeurs effectivement agissantes,
o identifier le principal conflit de valeurs (et les conflits secondaires),
- prendre la dcision morale par une rsolution rationnelle du conflit de valeurs
o identifier quelle valeur a prsance sur lautre dans la situation,
o formuler les principaux arguments qui le justifient (principes),
o prciser les modalits de laction compte tenu de la hirarchie des valeurs,
o attnuer ou corriger les inconvnients,
o mener une rflexion critique de la prise de dcision,
critre dimpartialit,
critre de rciprocit,
critre dexemplarit.
Avant tout cadrage dune mission et ltablissement de lordre de mission, il apparat utile de mener
une dmarche pralable par le commanditaire de laudit :
- pour faire une premire recherche sur lappartenance ou non de laudit une catgorie vise
par la dclaration de soupon,
- pour vrifier si laudit a pris des dispositions pour tablir la liste des secrets quil veut
protger,
- pour connatre les dispositifs mis en uvre ou non, sur le management des risques thiques et
la suret thique (Igalens J., Joras M.),

Grille cite par le professeur Geoffroy Belhenniche de lISTA France, Janv. 2010

pour connatre les responsabilits directes ou dlgus du Comit daudit, du comit des
risques, du comit de lthique, des dontologies, du RCCI, du responsable des risques, du
DRH etc.,
pour prvoir dans lordre de mission les modalits lorsque lauditeur serait mis en face
dvnements, de comportements, sources de dire ou se taire :
o extension ou poursuite de la mission, ?
o retrait de lauditeur, ?
o etc..

POUR CONCLURE PERTINEMMENT

Le dilemme thique dire ou se taire qui peut se poser lors dune pratique dexamen critique
mene par un auditeur du social, tant pour respecter le texte et lesprit des lois que faire preuve de
discernement dans ses diligences grce au dploiement dune intelligence thique, devrait inciter les
membres de lIAS et de lAcadmie de lthique faire croiser les concepts de laudit du social, de la
scurit globale (IHESJ 2010), de la suret thique (Igalens J., Joras M. 2010) et ouvrir un chantier
de rflexions o les auditeurs du social, les hommes du droit, du chiffre, les dontologues, les
responsables de risques, les DRH, se rencontreront afin de prparer non pas une dontologie
spciale mais un guide de lignes directrices de bonnes conduites et pratiques pour lexamen critique
du dire ou se taire , en se conformant aux rgles, sinon en sexpliquant et en vitant lopprobre
du named and shamed.

ORGANISATIONS CITEES
www.auditsocial.org
www.academie-ethique.net
www.tracfin.minefi.gouv.fr
www.medef.com

BIBLIOGRAPHIE
Anthologie sur lthique, CEA 2005 Octave Gelinier
BALLET J. ET DE BRY F. 2012 Lentreprise et lthique, Seuil
BERTHOLZ A. 2003 La dcision, Odile Jacob
Cahiers de recherche de lESCE Paris les Annonces de la Seine, janvier 2009

DELEVOYE JP. 2012 Reprenons-nous Tallendier

Dlibrations sur la proposition de loi Secret des affaires, Assemble nationale 29/11/2012
Ethique et RS 2010 Mlanges en lhonneur de Michel Joras, EMS

FESSLER JM. 2009 Cindyniques et sant, Ed Economica

HESSEL S. 2012 Indignez-vous, Indigence ditions
HIRSCHMAN A. 1970 Voice, exit and loyalty, Ed Social science information
IGALENS J. JORAS M. 2010 La suret thique, EMS
JORAS M. 2012 Cyberthique, revue [Im] pertinences de lAE n0/2012
JORAS M. 2000 Les fondamentaux de laudit, Prventique
IHESJ Institut des hautes tudes de scurit et de justice, cahier n14- 2010
OGIEN R. 2012 Lodeur des croissants chauds, Grasset
PONS N. 2012 La corruption des lites, Odile Jacob
ISO norme ISO 19011/2005 Lignes directrices relatives aux audits de systmes de management/norme
ISO 26000/2010 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale

POLITIQUE SOCIALE DE LENTREPRISE :

DE LA MESURE DU POUVOIR DACHAT A
LEVALUATION DE SA CONTRIBUTION
AU MIEUX VIVRE
Hubert LANDIER
Vice-prsident de lIAS
Professeur mrite lAcadmie du travail et des relations sociales (Moscou)
hlandier@club-internet.fr

Durant les trente annes qui ont suivi la Libration, la croissance conomique et les progrs
de la productivit ont permis aux entreprises de faire face la pression sociale par des
augmentations plus ou moins rgulires de pouvoir dachat. Cette politique sest poursuivie
indpendamment des progrs de la productivit et alors mme que la croissance est
aujourdhui quasiment nulle. Pour beaucoup dentreprises, elle ne sera plus possible et dores
et dj, avec les contrats comptitivit emploi , il a t question dune rduction de temps
de travail assortie dune baisse de rmunration quivalente.
Comment, dans ces conditions, les entreprises pourront-elles alimenter les ngociations,
entretenir le dialogue social et rpondre aux souhaits des salaris ? Faute de grain
moudre matriel, il leur faudra se situer sur un autre plan, celui des avantages immatriels.
Pour cela, il faut dabord bien comprendre quune entreprise peut payer gnreusement son
personnel, mais tre gnratrice de mal tre, de frustrations, voire de dsesprance, alors
quune autre o les rmunrations sont mdiocres suscite de lengagement parce que les
salaris y trouvent leur compte sur un autre plan : intrt du travail, proximit, considration
ou cohrence avec les valeurs qui les animent.

1. DES AVANTAGES MATERIELS AUX AVANTAGES IMMATERIELS :

La ncessit dun changement de paradigme
Depuis les dbuts de la rvolution industrielle, les relations entre employeurs et salaris ont
port essentiellement sur deux variables du contrat de travail : dune part le salaire, dautre
part la dure du travail. Le slogan de la CGT en 1906 portait sur les 3 x 8 ; il fallait
entendre par cela huit heures de travail, huit heures de sommeil et huit heures de loisirs. Cette
polarisation se comprend : les salaires taient drisoires, permettant peine la survie
physique, et la dure du travail excessive ; il sagissait donc l de priorits. Ce nest que bien
plus tard, surtout partir des annes soixante-dix, que lon a commenc sintresser aux
revendications qualitatives portant sur les conditions de travail. Il fallait entendre par l les
conditions physiques de travail et les conditions sanitaires, ensuite de quoi lattention sest
dplace vers autre chose : condamnation du harclement, prvention du stress et des risques
psychosociaux. Les syndicats, peu peu, en sont ainsi venus en faire un axe majeur de leur
politique daction.
Ceci se comprend bien. Dune part, les marges de manuvre, en ce qui concerne les salaires,
sont devenues insignifiantes. Les augmentations nominales deux chiffres ont laiss place,
1

parfois, des augmentations infrieures 1%. Lors des ngociations, souvent de plus en plus
centralises, cest prendre ou laisser . La rduction de la dure du travail, avec les 35
heures, a de son ct atteint un taquet ; de mme de labaissement de lge de la retraite. La
tendance est aujourdhui tout autre : lvation de lge de la retraite, recherche de solutions
visant limiter le chmage par un partage du travail revenant travailler moins mais gagner
moins. Le pouvoir dachat, autrement dit, est pass dune augmentation danne en anne qui
semblait aller de soi sa stagnation ; et lon est maintenant pass une autre phase : sa
rgression, discrte mais relle.
Il ny a pas dvelopper les causes de cette inversion de tendance : pression concurrentielle
internationale, pression dun actionnariat soucieux de maintenir son ROI par une rduction
des cots, et notamment des cots salariaux, existence dune arme industrielle de rserve
nombreuse compte tenu dun taux de chmage lev. La pression syndicale est devenue
inexistante dans de nombreuses entreprises et le syndicalisme dune faon gnrale est
aujourdhui sur la dfensive. Nanmoins, ses priorits nont gure vari : augmentation des
salaires, baisse de la dure du travail par abaissement de lge de la retraite, dfense de
lemploi. Ce nest que dune faon encore marginale, quoique en progrs (en tmoigne le rle
croissant des CHSCT), quil sintresse aux conditions de travail et la dimension qualitative
des rapports de travail.
Et pourtant, faute de pouvoir rpondre aux souhaits qui leur sont exprims en termes
matriels, cest peut-tre sur ce nouveau terrain que devront se situer les initiatives des
entreprises. Cela reprsentera toutefois un changement complet de perspective.

2. LE CHANGEMENT DE PERSPECTIVE :
Du pouvoir dachat au bien-tre, puis du bien-tre au mieux vivre
Tout se passe comme si lapprciation des rapports de travail sinscrivait dans le cadre dune
volution depuis le bas de la pyramide de Maslow vers ses tages suprieurs. Il sagit dabord,
pour ltre humain, de faire en sorte que soient satisfaits ses besoins lmentaires. Il lui faut
de quoi rpondre ses besoins matriels : se nourrir, se vtir, se loger. Dautres parts, dans la
mesure o le travail est ressenti comme une contrainte pnible en vue de gagner sa vie , il
est logique de souhaiter rduire la dure de celle-ci. On aura reconnu le programme des
syndicats, depuis quils existent, et lobjet principal des ngociations entre interlocuteurs
sociaux.
Au fur et mesure que les besoins primaires sont mieux satisfaits, on en vient des besoins
plus qualitatifs. On en est ainsi venu parler de bien-tre au travail ; celui-ci passe par
lexistence de conditions physiques de travail satisfaisantes en ce qui concerne lhygine, la
scurit et le respect de normes prservant la sant. Sont notamment mis en cause, comme
portant atteinte cette exigence de bien tre, les risques de harclement et les risques
psychosociaux, ainsi que les discriminations dont peuvent tre victimes certaines catgories
de salaris (les femmes, les jeunes, les seniors, les minorits raciales ou sexuelles, etc.). On
notera que, sans avoir totalement pris la place des exigences en termes de rmunration ou de
temps de travail, les relations sociales se sont fortement dplaces sur ce champ au cours de
ces dernires annes.
Il est toutefois permis de penser que celui-ci est rigoureusement insuffisant. Ltat de bien
tre dsigne une satisfaction dordre physique. Le canari dans sa cage prouve une sensation
de bien-tre ds lors quil est suffisamment approvisionn en eau et en nourriture. Le
problme, cest que ltre humain est susceptible de situer ses exigences un autre niveau que
ce qui fait la satisfaction du canari. Et sen tenir l revient ipso facto le mutiler de ce qui,
justement, lui confre son caractre humain. La mort est dans le repos et le bien-tre ,
2

affirme Meng Tzeu ; et Confucius dajouter : lhomme sage aspire la perfection et

lhomme vulgaire au bien-tre . Il faudra donc se situer un autre plan encore : celui du
mieux vivre. On y viendra dans un instant.
Il convient en effet de souligner au passage que les diffrents tages de la pyramide de
Maslow ne se succdent pas dune faon linaire : satisfaction des besoins lmentaires, puis
recherche du bien-tre, puis enfin recherche du mieux vivre. Il peut arriver en effet que la
personne accepte une moindre satisfaction de ses besoins lmentaires en vue de satisfaire un
besoin dun niveau plus lev dans la pyramide de Maslow : se priver de repas, par exemple,
afin dconomiser de quoi assister une soire lOpra. Lhomme ne vit pas que de
pain . Linsistance mise sur les besoins primaires et donc sur les moyens de les satisfaire,
en termes de pouvoir dachat, relve ainsi dun systme de valeurs que partagent le plus grand
nombre de nos concitoyens mais que certains dentre eux peuvent rejeter ; cest le cas, par
exemple, de lascte qui refuse tout confort afin de se consacrer plus pleinement autre
chose, quil juge de plus haute importance pour lui ; cest plus modestement le cas de celui
qui refuse la tlvision afin dchapper une campagne lectorale sans intrt ses yeux et
de disposer de plus de temps pour sadonner la lecture ou la musique.
Limportance accorde au pouvoir dachat, la dure du travail et aux diffrentes
composantes du bien tre relve ainsi dun systme de valeurs partag mais qui nen est
pas moins susceptible dtre rejet ou dpass. Et dans la mesure o la situation conomique
ne permet plus de rpondre aux exigences des salaris en termes de toujours plus , il faudra
bien se situer sur un autre terrain et sintresser ainsi aux autres composantes du bonheur.
Telle est la dmarche qui animent notamment Robert Stiglitz et Amartya Sen, tous deux prix
Nobel dconomie, dans leur recherche, au-del de la croissance conomique, sur les
diffrentes composantes du dveloppement humain. Reste savoir comment cette dmarche
est susceptible dtre transpose lentreprise.

3. UN PROBLEME METHODOLOGIQUE :
Le bonheur est-il mesurable ?
Comment peut sy prendre lentreprise soucieuse de se situer non plus sur le terrain du
pouvoir dachat ou du bientre, mais sur celui de sa contribution au dveloppement humain et
du mieux vivre ? Une telle dmarche suppose une rponse deux questions diffrentes :
dune part, en quoi consiste le mieux vivre ? Dautre part, comment valuer la contribution de
lentreprise ce mieux vivre des salaris quelle emploie ?
Le bonheur (ou, en termes plus dynamiques, le mieux vivre ), beaucoup plus encore que
ltat de bien tre, peut paratre impossible dfinir ; chacun lentend sa faon ; il mobilise
lensemble des potentialits de la personne humaine. Au moins demeure-t-il possible den
cerner les diffrentes composantes. Cest ce qua fait Richard Layard dans son ouvrage sur Le
prix du bonheur (Armand Colin, 2005), partir de recherches amricaines visant prciser ce
qui affecte ou non le sentiment de bonheur prouv par lindividu et en quoi ce sentiment est
fugace ou durable. Do la liste des sept composantes suivantes :
la situation financire,
la vie familiale
le travail (indpendamment de sa rmunration),
le lien social (amitis, relations de proximit),
la sant,
les valeurs,
lquilibre personnel.
3

Il est clair que lentreprise nest pas trangre ces sept composantes du bonheur. Cela va de
soi en ce qui concerne la situation financire (niveau de rmunration et scurit des
ressources). Cest galement vrai du domaine de la sant, selon que les exigences quelle
impose au travailleur contribuent la dtrioration de celle-ci ou, au contraire, que la mise en
place dun dispositif sanitaire contribue son amlioration. De mme de lintrt du travail
ou, au contraire, du sentiment dinsignifiance quil suscite aux yeux de lintress. Mais il en
va de mme aussi des autres composantes du bonheur humain : qualit des relations dans le
cadre de la famille, qualit des liens sociaux, respect de valeurs personnelles et contribution
lquilibre gnral de la personne, ces diffrentes dimensions du bonheur se situant trs audel du fameux bien tre aujourdhui clbr de toutes parts.
On parlera, en termes conomiques, dexternalits, positives ou ngatives, de lentreprise.
Reste les valuer. On prcisera tout de suite que lauteur de ces lignes ne croit absolument
pas en la possibilit de les mesurer en termes montaires ou comptables. Une valuation
fonde sur le prix de march ne peut sappliquer aux valeurs morales, non plus quune
valuation arbitraire impose dune faon autoritaire la faon des prix dans lancienne
Union sovitique. Le bonheur na pas de prix. Mais il a une valeur. Cette valeur, pour chacun
dentre nous, rsulte de ce qui compte ou ne compte pas nos yeux. Et donc, il ny a pas
dautre possibilit que dinterroger chacun sur le jugement quil porte sur la situation telle
quil la vit personnellement. Telle est la dmarche dAmartya Sen dans Lide de justice
(Flammarion, 2010).
En labsence de marges de manuvre en ce qui concerne les rmunrations, lentreprise
devra de plus en plus dplacer sa politique sociale vers lintrt du travail et la sant (ce
quelle fait dj), mais galement vers sa contribution (positive ou ngative) la vie
familiale, au lien social, aux valeurs et lquilibre personnel. En quoi, sur ces diffrents
plans, donne-t-elle delle-mme au salari une image positive ou, au contraire, une image
ngative ? Comment hirarchiser les actions damlioration susceptibles dtre menes ?
Comment en faire une base de discussion entre interlocuteurs sociaux et parties prenantes ?
On sen tiendra ici au constat suivant : faute dune possibilit dvaluation en termes
montaires, il ny a pas dautre moyen que den appeler au jugement des salaris euxmmes, et donc pas dautre moyen que de recourir aux techniques de laudit.

THEORIES DES PARTIES PRENANTES ET

EPLE : LE ROLE DE LAUDIT SOCIAL
Erick LEROUX
Matre de confrences
IUT de Saint Denis, CEPN-CNRS UMR 7234
leroux_erick@hotmail.com

RESUME
Le pilotage des tablissements scolaires sinscrit dans le cadre des politiques ducatives. Les chefs
dtablissements, reprsentants de lEtat doivent satisfaire aux nouvelles contraintes budgtaire et
organisationnelle, et aussi en matire de dveloppement durable. Les chefs dtablissement rendent
compte du rsultat des actions et des moyens mis en uvre et ce dautant plus quils prtent attention
aux attentes des stakeholders : recteur, inspection de lducation nationale, parents dlves,
collectivits territoriales et des entreprises. Dans un tel contexte, il convient de sinterroger sur la
gouvernance des EPLE et des relations que le dirigeant doit entretenir avec la partie prenante ou
stakeholder que sont les usagers notamment les parents dlves et sur lapport de laudit social au sein
de son tablissement.
Mots cls : Parties prenantes, parents dlves, audit social, indicateurs
Abstract
The pilot schools are part of educational policies. School leaders, state officials must meet the new
budgetary and organizational constraints, and also in terms of sustainable development. School leaders
realize the outcome of actions and means used and the more so that they pay attention to the
expectations of stakeholders: Rector, Inspection of National Education, parents, local authorities and
companies. In this context, it should question the governance of EPLE and relationships that the
manager must meet with the stakeholder or stakeholder that are users including parents and the
contribution of the social audit within the establishment.
Keywords: Stakeholders, parents, social audit, indicators

INTRODUCTION
Selon Johnson et alii (2005), la stratgie est la recherche dune orientation long terme de
lorganisation qui correspond aux attentes des parties prenantes (ou stakeholders) ; elle procure un
avantage concurrentiel et dtermine le dveloppement de lorganisation en rpartissant les ressources
(financires, humaines, matrielles) entre les diffrentes activits. Par parties prenantes sont dsigns
les individus ou groupes dindividus qui peuvent affecter ou tre affects par la ralisation de lobjet
de lorganisation (Freeman, 1984, 1994). La thorie des parties prenantes (Freeman, 1984 ;
Donaldson et Preston, 1995 ; Hill et Jones, 1992) est au coeur dun renouveau de lanalyse stratgique
puisquelle permet de dpasser les conceptions restrictives de la stratgie focalises sur les rapports
entre managers et actionnaires ou entre lentreprise et les acteurs cls de lenvironnement (Martinet et
Reynaud, 2004). Elle sest dveloppe selon trois approches (Donaldson et Preston, 1995) : une
normative visant dterminer les principes moraux et philosophiques orientant lactivit et la direction
des organisations, une instrumentale analysant les consquences organisationnelles de la prise en
compte des parties prenantes et une analytique cherchant apprcier dans quelle mesure les managers
rpondent celles-ci et agissent en fonction de leurs propres intrts. Dans un premier temps nous
aborderons le projet dtablissement et le rle du chef dtablissement. Puis dans un second temps
1

nous examinons le rle jou par la partie prenante Parents dlves et les indicateurs daudit social
mettre mis en place au sein de lEPLE.

1. THEORIES DES PARTIES PRENANTES ET EPLE

1.1 L E PROJET D ETABLISSEMENT
La thorie des parties prenantes a pour origine les travaux de Berle et Means (1932) qui dcrivent le
dveloppement dune pression sociale sexerant sur les dirigeants pour quils reconnaissent leur
responsabilit auprs de tous ceux dont le bien-tre peut tre affect par les dcisions de lentreprise.
Concrtement lorganisation ne sert pas leurs seuls intrts mais doit tenir compte des autres parties
prenantes. Le statut de stakeholder est issu dune lgitimit ou des relations de pouvoir liant la partie
lorganisation (Andriof & Waddock, 2002). Mitroff (1983) dfinit les parties prenantes comme des
groupes dintrt, des acteurs, des institutions (internes et externes) qui affectent ou sont affects par
les actions, comportements et politiques de lorganisation. Le pouvoir dune partie prenante sestime
notamment par son statut, sa reprsentation dans les organes de direction et limportance de la
ressource dtenue pour lorganisation. Le stratge doit satisfaire les stakeholders importants mais aussi
veiller informer les autres parties prenantes afin de les dissuader de renforcer leur influence.
Le guide du chef dtablissement mis en ligne sur le site du Ministre indique que le projet
dtablissement est principalement le fruit dune concertation avec les quipes enseignantes runies
par le chef dtablissement afin de dterminer les pratiques pdagogiques ncessaires sa mise en
oeuvre. . Les autres membres de la communaut ducative ainsi que les partenaires extrieurs
ltablissement (collectivits, autorits acadmiques ) sont associs la dfinition du projet. . Le
conseil des dlgus lves dans les lyces doit tre consult et ltablissement peut sassocier
lexpertise de personnes qualifies. Son laboration sappuie sur un rseau, cest--dire un systme
ouvert en volution, fond sur une multitude de relations majoritairement individuelles et informelles
orientes vers laccomplissement dobjectifs individuels et organisationnels. Ce type de structure
(Scott et Morton, 1995) facilite le travail en commun et conduit un partage des objectifs, des
comptences et du pouvoir ainsi qu une prise de dcision collective que favorisent labsence de
barrires hirarchiques et laccs plus facile aux informations.
Le rseau interne dune organisation est compos de relations le plus souvent informelles entre les
fonctions et les individus qui se partagent linformation spcialise et interagissent. Il utilise toutes les
comptences individuelles pour atteindre un objectif commun. Sa performance dpend de la qualit de
ses membres (participation, motivation, comptence) et de son animation. Derouet et Dutercq (1997)
soulignent la difficult de mettre en oeuvre une dmarche collective et participative et constatent des
manques de communication entre le chef dtablissement et les enseignants. Selon lInspection
Gnrale de lAdministration de lEducation Nationale et de la Recherche, nombre de projets
dtablissement sarrtent au stade des documents formels, additionnant de multiples actions qui ne
traduisent pas une vritable synergie de lquipe enseignante et de lensemble des personnels.
En ralit lensemble du projet dtablissement repose en majeure partie sur le chef dtablissement.

1.2 L E ROLE DU CHEF D ETABLISSEMENT

Llaboration du projet dtablissement est le rsultat dune organisation en rseau et dun
management participatif dans 33% des cas. Les situations tudies montrent que le chef
dtablissement prend le plus souvent appui sur un rseau dacteurs. Les principales parties prenantes
ces changes sont par ordre dcroissant : le chef dtablissement ou son adjoint, des enseignants, des
personnels dducation et des gestionnaires.

Tableau 1 : la nature et lorigine des conseils pour le chef dtablissement

Domaines du conseil
Autorits
Collectivits
acadmiques
territoriales
63,0%

15,2%

Conseils provenant
dautres chefs
dtablissement
32,6%

59,7%
47,8%
43,5%

17,4%
13%
39,1%

39,1%
47,8%
34,8%

Expertises juridiques
Expertise de matriel

50,0%
52,2%

34,8%
60,9%

37,0%
30,4%

Comprhension de la
circulaire de rentre

50,0%

*****

*****

Diagnostic
Crations dindicateurs
Mthodologie
Expertises budgtaires

Source : Pupion et alii (2006)

Bien que disposant dun pouvoir hirarchique sur le chef dtablissement qui sexerce notamment via
la lettre de mission, les autorits acadmiques jouent un rle dexpert ou de conseil externe jug
dterminant lors de llaboration du projet, alors mme que le chef dtablissement pourrait craindre
dtre jug dans ses comptences lorsquil demande des conseils. Ces conseils portent sur laide au
diagnostic, llaboration dindicateurs, la conduite de projets mais aussi sur les domaines budgtaires,
juridiques, lexpertise en matriel et linterprtation de la circulaire de rentre. Les chefs
dtablissement expriment une forte confiance en lautorit acadmique lie la bienveillance de
linterlocuteur acadmique et la pertinence de l'information transmise. Les conseils des collectivits
savrent importants dans le domaine des expertises matrielles, budgtaires et juridiques. A linverse,
leurs conseils dans la dmarche de projet sont jugs moins importants que ceux de lautorit
acadmique ou des pairs. Les conseils des pairs apparaissent galement importants pour plus dun tiers
des chefs dtablissement dans les domaines de la mthodologie, de la cration dindicateurs, des
expertises ou du diagnostic. Les conseils peuvent selon le cas occasionner du mimtisme dans la
mesure ou la moiti des chefs dtablissement dclarent tre moyennement ou fortement dtermins
mettre en uvre des actions lorsquelles ont t dj reconnues et appliques par dautres
tablissements.
La dmarche de projet dtablissement comprend quatre tapes (circulaire du 17 mai 1990) : le
diagnostic, la dfinition des axes du projet, l'laboration d'un programme d'actions et l'valuation. Elle
sinscrit dans une vision rationnelle du processus de dcision stratgique comportant quatre phases :
- une phase de diagnostics externe et interne o lEPLE cherche reprer les volutions de
lenvironnement et valuer son potentiel ;
- une phase de formulation de diffrentes stratgies, dvaluation des alternatives (tude de faisabilit
en terme conomique et financier) et de choix en lien avec les objectifs poursuivis par les parties
prenantes ;
- une phase oprationnelle o sont programms les actions, les changements et les investissements
permettant datteindre les objectifs ;
- une phase dvaluation et de contrle.
Le diagnostic est une phase danalyse, dchanges et de rflexions stratgiques mens par le chef
dtablissement. Le diagnostic doit permettre de reprer les forces et faiblesses de ltablissement
(notamment sur les pratiques pdagogiques) et danalyser son environnement. En gnral, les
tablissements respectent la phase diagnostic, en prenant en compte la situation de ltablissement et,
dans une moindre mesure, les problmatiques lies aux politiques nationale, acadmique ou des
collectivits territoriales. Ils font une analyse du positionnement de leur offre partir duquel ils
dfinissent les changements et les actions entreprendre.
3

Lvaluation, dernire phase du processus de planification, permet dapprcier la performance de la

stratgie, cependant 1/4 des EPLE ne dclarent recourir aucune valuation. Le contrle de gestion
permet de concrtiser les objectifs stratgiques et de doter de mesures defficience ou defficacit
(Anthony, 1988). La performance du systme ducatif svalue en termes defficacit (degr datteinte
des objectifs ou qualit des acquis scolaires), defficience (quantits de ressources mobilises en
regard des rsultats obtenus) et dquit (disparit des acquis au sein de la population des lves).
Aprs avoir expliqu le projet dtablissement et rle du chef dtablissement de lEPLE, examinons
en quoi peut consister lapport de laudit social au sein dune telle structure.

2. LAPPORT DE LAUDIT SOCIAL DANS LE PROJET DETABLISSEMENT

2.1 L E ROLE JOUE PAR LA PARTIE PRENANTE P ARENTS D ELEVES
Dans un tel contexte, il convient de sinterroger sur la gouvernance des EPLE et des relations que le
dirigeant doit entretenir avec cette partie prenante que sont les usagers notamment les parents dlves
et danalyser la place que celle-ci occupe comparativement aux autres.
Limportance dune partie prenante se mesure laune de son pouvoir (sa reprsentation dans les
organes de direction, sa position hirarchique, sa matrise des ressources cls humaines ou financires,
lexistence de chartre garantissant ses droits), de sa capacit de mobilisation (Rowley et Moldoveanu,
2003) (dpendance de la partie prenante vis--vis de lorganisation, impact de lorganisation sur elle,
moyens dactions de celle-ci, capacit jouer des zones dincertitude des procdures et rglements) et
de sa lgitimit auprs des diffrents acteurs (charisme de lindividu ou du groupe, rle social de
lorganisation vis--vis de cette partie prenante,). Phillips (2003) distingue ainsi les stakeholders
normatifs vis--vis desquels lorganisation a des obligations morales tels que par exemple les usagers
du service public, des stakeholders drivatifs dont les demandes doivent tre prises en compte dans la
mesure o ils affectent lorganisation.
Reprenant ces trois grandes dimensions, il est alors possible dlaborer une cartographie des parties
prenantes. Ainsi nous avons dress la cartographie des parties prenantes dun collge A (anonyme)
Parents

Collectivits
territoriales

Acadmie

Personnel enseignant
Personnel non enseignant

Lgende
Pouvoir
Capacit de mobilisation

Forces vives

Lgitimit

Figure 1. Les dimensions affectant limportance dune partie prenante

Sans ngliger limportance des autres stakeholders (rectorat et inspection acadmique, collectivits
territoriales, personnel enseignant et non enseignant) il convient de noter que labandon terme de la
4

carte scolaire conduit un renforcement de la place des parents dlves. La prosprit des
tablissements du second degr dpend dans le cas de forte concurrence de leur capacit rpondre
par laction aux demandes des parents dlve qui par leur choix vont influer sur les effectifs des
tablissements et leurs dotations globales horaires. Le maintien des postes est en effet un enjeu majeur
pour le personnel enseignant et non enseignant dont les conditions de vie pourraient tre affectes par
la fermeture de classes. Le reprsentant des collectivits est tout aussi sensible aux volutions
deffectifs car ses investissements et sa logique dquilibre et damnagement du territoire sont
conditionns par les volutions des effectifs. Le choix des parents conditionnant le nombre de postes
dans ltablissement, le chef dtablissement se doit de dvelopper en situation de concurrence des
stratgies dont lenjeu principal est lattraction et la rtention des lves. Il se doit dintgrer dans les
actions de son projet dtablissement les attentes des parents dlves. A contrario subsiste la question
de la lgitimit reprsentative des responsables des associations des parents dans les organes de
dcision, celle-ci est souvent mise en cause par les cadres administratifs qui les peroivent plus comme
les reprsentants dintrts privs que de lintrt gnral (Van Zanten, 2005).
Par la suite nous avons fait une enqute ralise auprs de 35 principaux de collge publics de la
France mtropolitaine, puis nous avons apprci quels taient les facteurs qui dterminaient la plus ou
moins grande attention porte aux attentes de la partie prenante parents dlves . L'objectif du
questionnaire tait de nous renseigner sur le mode dlaboration de la stratgie de ltablissement
(orientation vers les diffrentes parties prenantes, importance de la rponse de lorganisation, mode
dlaboration et axes du projet dtablissement, veille et prise en compte de la concurrence)
Le questionnaire comprenait essentiellement des questions fermes poses sous la forme dchelles
multiples (de Likert 7 points), il tait demand aux sonds dindiquer leur degr daccord avec un
certain nombre dnoncs correspondant une attitude ou un comportement. Les diffrents concepts et
variables thoriques ont ainsi t traduits, sur la base de la revue de la littrature et des entretiens, en
plusieurs indicateurs ou items. Nous avons test la cohrence interne de chaque chelle laide du
"coefficient alpha de Cronbach", une chelle tant considre comme fiable ds lors que son alpha de
cronbach prend une valeur suprieure 0,7 selon lAmerican Psychological Association.
Nous avons cherch savoir quel tait le degr de participation des parents dlves aux processus de
prise de dcision au sein de lEPLE. Le tableau suivant dmontre les rsultats suivants :
Tableau 1. Test dindpendance entre le degr de participation des parents aux runions servant
llaboration du projet dtablissement (chelle de 1 7) et orientation de la politique de ltablissement
vers les parents dlves.

Kendall's tau_b
Correlation
Coefficient

Degr de participation des parents aux

runions servant llaboration du
projet

Sig. (1-tailed)
N

Orientation de la
stratgie vers la partie
prenante parents
dlves
,509
,000
35

Lhypothse dindpendance, entre importance accorde la partie prenante parents dlves et le

degr de participation de celle-ci aux runions ayant trait llaboration du projet dtablissement, est
rejete au profit de lhypothse de concordance laide du test dindpendance de kendall et ce avec
un risque derreur infrieur 1%. Il y a donc bien un effet direct de la participation des parents
dlves aux organes de direction sur la stratgie de ltablissement. Les parents de par leur
participation parviennent faire prvaloir leurs attentes et influent ainsi sur le choix des actions du
projet dtablissement. Retenant pour grands axes des projets dtablissement, les cinq grands blocs
traditionnels savoir les actions ayant trait la pdagogie (soutien scolaire.), la culture,
lducation la sant, la vie scolaire et lactivit sportive de ltablissement, nous observons que
5

lorientation vers la partie prenante parents dlves se traduit par davantage dactions tournes vers la
pdagogie les activits sportives et la vie scolaire.
A la lecture de ces rsultats, il est indniable que laudit social peut jouer un rle au sein de lEPLE
grce des indicateurs.

2.2 L APPORT DE L AUDIT SOCIAL AU SEIN DE L EPLE

Tout dabord rappelons que le chef dtablissement seul ou avec les instances de lducation nationale,
encourage galement les enseignants et les personnels simpliquer dans la stratgie de lEPLE
notamment en matire de dveloppement durable. A ce titre des sessions de sensibilisation et de
formation (confrences, projections de films, prsentations dexpriences et de savoir-faire) leur sont
dispenses. Dautre part le chef dtablissement est le garant de certaines valeurs telles que :
- les valeurs rpublicaines issues de la communaut. L'EPLE incarne lEtat franais, et se doit de les
faire respecter dans le souci de la lacit, puisquil rend lui-mme compte cette mme communaut.
- les valeurs culturelles servant de lien social. L'EPLE est un formidable rceptacle de valeurs issues
de lensemble des communauts prsentes sur son territoire, sans oublier celles provenant du monde
ducatif.
- les valeurs participatives. LEPLE doit respecter la dmarche citoyenne participative aux procdures
largies de concertation, de consultation et de dlibration afin de permettre un diagnostic commun et
des actions partages par le plus grand nombre des stakeholders.
- les valeurs intrinsques lEPLE. La nature des valeurs produites et transmises par lEPLE (les
comptences du corps professoral, le mode de transmission du savoir et la qualit denseignement)
fondent l'unit de lEPLE (avec la diversit des communauts, des parties prenantes et des acteurs).
La prise en compte des parties prenantes au sein dun EPLE (personnels, enseignants, parents dlve
et lves) sinscrit dans une dmarche de changement et ncessite un audit de changement (Igalens et
Peretti, 2008). La russite du changement doit tre une proccupation majeure du chef
dtablissement. Jouant un rle de DRH, le chef dEPLE doit percevoir le risque de ne pas entraner
suffisamment son corps enseignant et son personnel, et de ne pas parvenir engager suffisamment ses
collaborateurs dans une dmarche participative. A cela sajoute le risque de ne pas prendre en compte
les attentes des parents dlves.
Laudit doit porter principalement sur trois points :
- la connaissance par le chef dtablissement des objectifs de changement
- lexistence et la pertinence des outils et le suivi en matire de dveloppement durable
- le niveau dadhsion par le corps enseignant et les personnels
Cet audit est complt par des audits sous forme denqute auprs de lensemble des collaborateurs.
Un deuxime type daudit peut tre mis en place : cest laudit dalignement stratgique.
Lauditeur vrifie lactualit de la politique de lEPLE et ses modalits de pratique. Afin que lEPLE
associe performance conomique, financires et sociales, il est indispensable que le chef
dtablissement mette en place des indicateurs de suivi et de rsultats permettant dvaluer les actions
menes. On peut retenir les indicateurs suivants :
Indicateurs de suivi :
- Participation aux actions et structures mitoyennes dans la dmarche Eco-tablissements ;
- Climat social au sein de lEPLE
- Niveau des connaissances et des comptences du corps enseignant et du personnel ;
- Nombre de manifestations et daction de sensibilisation ou de formation organises ;
- Nombre de participants
- Prise en compte des problmes sociaux des lves
Indicateurs de rsultat :
- ECO-responsabilit : conomies dnergie dans les EPLE
6

- Accessibilit des locaux

- Utilisations de matriels HQE
- Utilisation mutualise de moyens de visio ou audioconfrence
- Acquisition progressive de vhicules toujours plus propres, lors du renouvellement
du parc
- Dmatrialisation des procdures et de la tltransmission des actes, au sein des services et dans les
relations avec les collectivits territoriales
- Llaboration et la mise en uvre dun plan daction co-responsabilit concernant lutilisation du
papier.
Enfin il est envisageable de complter laudit social en mettant en place dautres indicateurs comme
ceux dtaills ci-dessous.
Indicateurs de gestion :
- suivi de la carrire des personnels (avancement, notation, changement de corps, retraite, etc)
- apports des informations utiles relatives aux statuts aux rmunrations, aux aides, (traitements,
indemnits, statuts, )
- organisation des services (gestion prvisionnelle des personnels et des emplois, recrutement de
certains personnels, rpartition des heures)
- dfinition des besoins, des postes de travail, des comptences ncessaires, des procdures de
dlgation
Indicateurs lis la formation :
- formation la prise de fonction des personnels et leur intgration dans leur poste
- valuation des demandes et des attentes en matire de dveloppement de comptences
- analyse des demandes des personnels et des besoins de lEPLE
- conception des projets et des dispositifs de formation internes ltablissement
- pilotage des projets de formation des personnels (enseignants et non enseignants)
Indicateurs danimation et daccompagnement :
- accueil des nouveaux personnels en leur apportant les informations ncessaires relatives
ltablissement et lenvironnement et en les orientant vers des personnes ou des services ressources
en interne (EPLE) ou externe (IA, rectorat, collectivits territoriales)
- identification des personnes de lencadrement de lEPLE, des circuits hirarchiques, les circuits
dcisionnels et les circuits consultatifs
- intgration des nouvelles personnes dans les quipes pdagogiques ou administratives.
- dynamisation des personnels autour des projets en valorisant les pratiques et en reconnaissant les
comptences
- dfinition des objectifs des projets au sein de lEPLE
- cration les conditions dexistence des quipes par la prise en compte des intrts des personnes, la
mutualisation des comptences.
- tablissement de dispositifs en identifiant les responsables des projets, en attribuant les ressources et
en suivant lavance des projets
- diversification des modes de relations et de communication permettant de renforcer le sentiment
dappartenance ltablissement
-Satisfaction des parents dlves.
Indicateurs dvaluation du personnel :
- accompagnement des personnels dans leurs pratiques professionnelles
- valuation des performances des personnels selon une dynamique formative
- programmation des entretiens individuels annuels
- conseils auprs des personnels en matire de carrire, de mutation, dvolution professionnelle
- notation des personnels
- valorisation des personnels notamment en rcompensant le mrite, et en leur donnant des
responsabilits

Indicateurs lis au dialogue social :

- dveloppement des situations de communication interpersonnelle et relative des domaines
professionnels.
- cration des conditions du dialogue paritaire de la reprsentativit des personnels.
- prvention en matire de crise et des conflits en sappuyant notamment sur un tableau de bord social.
- gestion des conflits et dveloppement de la concertation

CONCLUSION
Lapplication de la thorie des parties prenantes lEPLE dmontre que le chef dtablissement a
besoin de conseils et dexpertises pour exercer ses choix stratgiques au sein de son tablissement. Il
les trouve auprs du rseau des parties prenantes internes charges de llaboration du projet, des
parents dlve et des autorits acadmiques. Il a aussi recourt, dans une moindre mesure, aux conseils
des collectivits territoriales et aux autres conseils dautres chefs dtablissement.
LEPLE sengage et rend compte des rsultats des actions quil conduit et des moyens engags. Ainsi
le pilotage stratgique notamment en matire de dveloppement durable le conduit dvelopper une
pratique dvaluation rgulire. La dmarche de reporting est dautant plus dveloppe que
ltablissement prend en compte les attentes des stakeholders. Le chef dtablissement peut aussi faire
appel un auditeur social pour laider mettre en place des indicateurs de suivi notamment lis la
responsabilit sociale, et assurer lvolution du processus dapprentissage par le corps enseignant et les
personnels. Comme il a t expliqu prcdemment le chef dtablissement peut mettre en place
diffrentes sortes dindicateurs lis la gestion, lanimation, la formation, le dialogue social,
lvaluation de la reconnaissance du personnel et aux attentes des parents dlves.

BIBLIOGRAPHIE :
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Press, Boston. Trad. fr. La fonction contrle de gestion, Publi-Union, Paris, 1993.
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service public. Paris : ESF-INRP.
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Directions.Business Ethics Quarterly, vol. 4, n4, 409-421.
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JOHNSON, G. , SCHOLES, K., WHITTINGTON R. ET FRERY, F. (2005), Stratgique.
Paris :Pearson Education France.
MARTINET, A.-C. ET REYNAUD, E. (2004), Entreprise durable, finance, stratgie. Revue
Franaise de Gestion, vol 30, n152, 121
PUPION, P.-C., LEROUX, E., LATOUILLE, J.-J. et Paumier, A. (2006), Vers un nouveau
mode de gestion de l'Education Nationale inspir des enseignements des thories de l'agence
et des parties prenantes. Revue Politiques et Management public, n2, 41-68.

LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

DANS LESPACE EUROPEEN
Zani MAMOUD
Docteur en droit public de lUniversit Jean Moulin Lyon III,
Matre de confrences et directeur du dpartement de droit,
Facult de droit et science politique de lUniversit Prive de Tunis (UPT) Tunisie

zanito1@yahoo.fr

INTRODUCTION
La mondialisation 1 de lconomie a permis de relancer le dbat sur la question de la
responsabilit sociale 2 des entreprises (RSE) et de revisiter quelque part le concept
dconomie sociale3 ; ce dernier concerne les entreprises qui dfendent et mettent en pratique
les principes de solidarit et de responsabilit sociale. Lintrt de mener donc une rflexion
sur le concept de responsabilit sociale des entreprises dans lespace europen sexplique pour
deux raisons : dun ct, lUnion europenne favorise le dveloppement de la RSE car celle-ci
reflte la ncessit de dfendre les valeurs communes et daccrotre le sens de la solidarit et
de la cohsion ; de lautre, conformment au rapport dactivit de la Commission europenne
de 2006 sur la croissance et lemploi, les entreprises europennes sont appeles sengager
davantage pour la RSE, dans le cadre de leur coopration avec dautres partenaires, ainsi
quen faveur du dveloppement durable, de la croissance conomique et de lamlioration
qualitative et quantitative de lemploi. Cet appel a t confort en octobre 2011 par la
nouvelle stratgie de lUnion europenne sur la responsabilit sociale des entreprises.
Pour mieux cerner le concept de responsabilit sociale des entreprises, il sied de lexaminer
sous langle des trois points suivants : la contribution des acteurs institutionnels ldification
dun vritable cadre pour la RSE (I), les dimensions de la RSE (II) et les moyens garantissant
sa promotion (III).

1. LA CONTRIBUTION DES ACTEURS INSTITUTIONNELS A LEDIFICATION DUN

VERITABLE CADRE POUR LA RSE
L'Union europenne a port un intrt4 particulier au concept de la responsabilit sociale des
entreprises depuis 1993 ; en effet, lappel lanc par lancien prsident de la Commission
europenne, Jacques Delors, aux entreprises europennes pour que celles-ci puissent prendre
en charge la question de lexclusion sociale sest traduit in concreto par une forte mobilisation

)-Sur cette question et la RSE, voir DAUGAREILH (dir.), La RSE, vecteur d'un droit de la mondialisation, Editions Bruylant, Bruxelles,
2012 ( paratre) ; de mme Responsabilit sociale de lentreprise transnationale et globalisation de lconomie , Editions Bruylant,
Bruxelles, 2010, 863 p.
2
)-Voir GOND J.-P., IGALENS J., La responsabilit sociale de lentreprise , Editions P.U.F., Collection Que sais-je ? n3837, Paris, 2012,
128 p. ; GOND J.-P., Grer la performance socitale de lentreprise, Editions Vuibert, Paris, 2010, 320 p. ; MAZUYER E., Regards
croiss sur le phnomne de la responsabilit sociale de lentreprise , La Documentation franaise, Paris, 2010, 280 p. ; FATOUX F.
Entreprises socialement responsables : moyens et enjeux , Projet, n 312, pp. 12-17.
3
)- Voir JAOUEN M., Economie sociale, la nouvelle donne , Editions Lignes de Repres, Paris, 2012, 150 p. ; GOUJON D., DACHEUX
E., Principes d'conomie solidaire , Editions Ellipses, Paris, 2011, 250 p.
4
)-Voir Livre vert, promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises , Commission europenne, COM(2001)
366 final, Bruxelles, 2000, 35 p.

et lvolution de rseaux europens d'entreprises. Par la suite, le concept de la RSE sest

consolid lorsque le Parlement europen a envisag dans sa rsolution de 1999, ladoption
dun code de conduite contraignant envers les entreprises europennes en matire de
respect des droits environnementaux, sociaux et humains, particulirement dans les pays en
voie de dveloppement. Le Conseil europen de Lisbonne (mars 2000), a rappel la
responsabilit des entreprises dans le domaine social pour les bonnes pratiques sagissant de
l'ducation et la formation tout au long de la vie, l'organisation du travail, l'galit des
chances, l'insertion sociale et au dveloppement durable.
Les acteurs institutionnels de lUnion europenne, notamment la Commission europenne et
le Parlement europen, ont contribu de manire significative travers des communications et
des rsolutions construire un cadre propice pour la responsabilit sociale des entreprises.
Ainsi, dans sa communication de 2001, la Commission a publi un Livre vert intitul
Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit des entreprises 5 qui renferme un
certain nombre de points importants, tels que les restructurations dentreprises dans une
optique socialement responsable, la promotion dun bon quilibre entre vie professionnelle et
personnelle, ainsi que les droits sociaux au sein de lentreprise.
En 2002, la mme institution a prsent dans sa communication du 2 juillet sa stratgie de
promotion de la RSE au niveau communautaire, en prconisant un nouveau rle social et
environnemental pour les entreprises et ltablissement dun Forum plurilatral europen
ayant pour but d'changer sur les meilleures pratiques et de mettre en place les principes dun
code de conduite. En 2006, la Commission a invit les gouvernements cooprer entre eux en
matire de RSE et encourager les entreprises sengager dans une telle dmarche. Pour que
lUnion europenne puisse tre un ple dexcellence 6 en matire de RSE, la Commission
propose la cration d'une plateforme politique de discussions autour de la RSE appele
Alliance europenne pour la RSE. La plateforme accueille toutes les parties prenantes, de
l'entreprise aux salaris et aux consommateurs.
Afin de conforter davantage son action en matire de RSE, la Commission europenne a mis
en place en 2011 une nouvelle stratgie 7 exigeant des entreprises dintgrer dans leurs
activits commerciales, les proccupations sociales, environnementales et de droits de
lHomme. Cette nouvelle stratgie comprend un programme daction pour la priode 20112014 bas sur de nombreux objectifs : amliorer les processus dautorgulation et de
corgulation ; renforcer l'attrait de la RSE pour les entreprises ; mesurer et amliorer le degr
de confiance dans les entreprises ; renforcer la visibilit de la RSE et diffuser les bonnes
pratiques ; poursuivre l'intgration de la RSE dans les domaines de l'ducation, de la
formation et de la recherche ; rapprocher les conceptions europenne et mondiale de la RSE ;
amliorer la communication par les entreprises d'informations sociales et environnementales.
Pour sa part, le Parlement europen a prcis dans sa rsolution du 13 mai 2003 que la RSE,
dmarche volontaire, peut contribuer efficacement la concrtisation des principes dfinis
dans la stratgie europenne en faveur du dveloppement durable. Il propose dans sa
rsolution du 13 mars 2007, la promotion dune rglementation de lUE pour soutenir la
responsabilit sociale des entreprises et lvaluation de limpact de ces initiatives sur
lenvironnement et les droits humains et sociaux.

)-Ibid.
)-Voir Mise en uvre du partenariat pour la croissance et lemploi : Faire de lEurope un ple dexcellence en matire de responsabilit
sociale des entreprises , Commission europenne, COM(2006) 136 final, Bruxelles, 2006, 14 p.
7
)-Voir http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/index_fr.htm.
6

En pratique, lintrt manifest par l'Union europenne au concept de la responsabilit sociale

des entreprises sexplique par le fait que cette responsabilit peut contribuer la ralisation de
lobjectif stratgique dfini Lisbonne, savoir "devenir l'conomie de la connaissance la
plus comptitive et la plus dynamique du monde, capable d'une croissance conomique
durable accompagne d'une amlioration quantitative et qualitative de l'emploi et d'une plus
grande cohsion sociale"8.
La responsabilit sociale des entreprises consiste ce que celles-ci intgrent les
proccupations sociales, environnementales et conomiques dans leurs activits. Cette
responsabilit s'exprime vis--vis des salaris et, plus gnralement, de toutes les parties
prenantes qui sont concernes par l'entreprise mais qui peuvent, leur tour, influer sur sa
russite 9 . travers cette responsabilit, les entreprises s'efforcent porter plus haut de
manire volontaire les rgles relatives au dveloppement social, la protection de
l'environnement et au respect des droits fondamentaux. Bien que lobjectif central des
entreprises consiste gnrer des profits, elles peuvent galement contribuer des objectifs
sociaux et la protection de l'environnement, dans le cadre de la mondialisation de
lconomie et du march intrieur, en intgrant la responsabilit sociale comme
investissement stratgique au coeur de leur stratgie commerciale 10. Cette stratgie ne doit
pas ignorer les dimensions de la responsabilit sociale des entreprises.

2. LES DIMENSIONS DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES

La responsabilit sociale des entreprises comprend deux dimensions11 : une dimension interne
et une dimension externe.
La dimension interne de la responsabilit sociale des entreprises couvre trois (03) aspects :
1. La gestion des ressources humaines
Le dfi majeur actuel de la plupart des entreprises est dattirer et de garder les travailleurs
qualifis. Pour concrtiser cet objectif, un certain nombre de mesures doivent tre prises,
telles que la responsabilisation du personnel, la formation et lducation tout au long de la vie,
la ralisation dun meilleur quilibre entre le travail, la famille et les loisirs, l'application du
principe d'galit pour les rmunrations et les perspectives de carrire des femmes et une
plus grande diversit des ressources humaines.
Force est de remarquer que la gestion de la diversit a t au cur des proccupations de la
Commission europenne ; en effet, celle-ci a procd la publication dun guide l'attention
des PME, intitul La diversit au travail , et contribu intgrer cette question dans les
activits stratgiques des entreprises. Linstauration dune culture de la diversit consiste
apprendre aux entreprises exploiter les diffrences qui rgnent sur le march du travail et au
sein de la clientle afin damliorer la comptitivit et saccommoder du changement. Au
demeurant, ltude de 2005 sur Le cas commercial en faveur de la diversit : les bonnes
pratiques sur le lieu de travail , a bien dmontr les progrs raliss par les entreprises dans
lapplication de stratgies favorisant la diversit et l'galit sur le lieu du travail.
Une politique des ressources humaines fonde sur un recrutement non discriminatoire permet
de faciliter l'embauche de personnes issues de minorits ethniques, de travailleurs gs, de
8

)-Voir Commission europenne, COM (2001) 366 final, op.cit (note 4), p.3 (.6).
)-Ibid, p.4 (.8).
10
)-Ibid, p.4 (.11).
11
)-Ibid, pp.8-17.
9

femmes, de chmeurs de longue dure et des personnes dfavorises sur le march de

l'emploi. Elle est particulirement ncessaire pour atteindre les objectifs de la stratgie
europenne pour lemploi, en loccurrence le chmage, laugmentation des taux d'emploi et la
lutte contre l'exclusion sociale.
2. La sant et la scurit au travail
La question de la sant et la scurit au travail ne peut plus tre traite de manire
traditionnelle, cest--dire par le biais de mesures lgislatives ou de sanctions. Cest la raison
pour laquelle les entreprises, les gouvernements et les organisations professionnelles
s'intressent de plus en plus des formes complmentaires de promotion de la sant et la
scurit, en faisant de cette question un critre de slection pour l'acquisition de produits et
services auprs d'autres entreprises et un lment de marketing pour la promotion de leurs
propres produits et services. Ces mesures visent linstauration dune culture de la prvention
pour assurer un niveau plus lev de scurit et de protection de la sant sur le lieu de travail.
Des programmes de certification des systmes de gestion bass sur la sant et la scurit sur le
lieu de travail, ont t envisags. titre dexemple, le label sudois de matriel de bureau
TCO est un label adopt sur une base volontaire qui vise, dune part, stimuler les fabricants
pour concevoir un quipement plus sr du point de vue professionnel et plus respectueux de
l'environnement, et dautre part, aider les acqureurs choisir du matriel moins
prjudiciable aux utilisateurs comme l'environnement externe.
3. Ladaptation au changement
LEurope a vcu de nombreuses restructurations qui ont engendr la rduction des effectifs et
suscit des inquitudes chez les salaris et autres parties prenantes : la fermeture d'une
entreprise ou des suppressions massives d'emplois provoquent une crise conomique, sociale
et politique grave. Cest pourquoi, une bonne structuration doit assurer la participation et
l'implication des intresss par une procdure ouverte d'information et de consultation. Elle
doit tre soigneusement prpare, les risques les plus importants devant tre identifis, tous
les cots - directs et indirects - des diffrentes options stratgiques calculs et toutes les
solutions susceptibles de limiter les licenciements values.
La russite des politiques de restructuration dpend des efforts conjoints des pouvoirs publics,
des entreprises et des reprsentants du personnel, pour protger les droits des salaris et leur
proposer, si ncessaire, une reconversion professionnelle.
Pour ce qui est de la dimension externe de la responsabilit sociale des entreprises, celle-ci
concerne les communauts locales, les droits de lHomme et les questions environnementales.

2.1. L ES COMMUNAUTES LOCALES

Les entreprises interagissent avec leur environnement local : dune part, elles apportent leur
contribution la communaut locale, notamment en fournissant des emplois, des salaires et
prestations et des recettes fiscales ; dautre part, elles dpendent de la bonne sant, de la
stabilit et de la prosprit des communauts qui les accueillent. Ainsi, les entreprises
recrutent la majorit de leurs salaris sur le march local du travail et ont un intrt direct ce
que les qualifications dont elles ont besoin soient disponibles localement. Elles interagissent
galement avec leur environnement naturel ; en effet, certaines entreprises comptent sur un
environnement propre pour leur production ou leur offre de services.

2.2. L ES DROITS DE L 'H OMME

La responsabilit sociale des entreprises est intimement lie aux droits de l'Homme,
notamment en ce qui concerne leurs activits internationales et leurs chanes de production
l'chelle mondiale. Dans le cadre de sa politique de coopration, l'Union europenne a
l'obligation de veiller au respect des normes de travail, de la protection de l'environnement et
des droits de l'Homme. Sous la pression croissante des ONG et groupes de consommateurs,
les entreprises et les secteurs d'activit se dotent de plus en plus de codes de conduite traitant
des conditions de travail, des droits de l'Homme et de la protection de l'environnement,
spcialement pour leurs sous-traitants ou fournisseurs. Elles obissent en cela diverses
raisons : la volont d'amliorer leur image et de limiter les risques d'une raction ngative des
consommateurs.

2.3. L ES QUESTIONS ENVIRONNEMENTALES

Les entreprises constituent des acteurs importants de l'environnement au niveau international.
Elles doivent donc assumer leur responsabilit sociale. titre d'exemple, elles peuvent
encourager une amlioration des performances environnementales tout au long de leur chane
de production et contribuer la ralisation des objectifs du millnaire pour le dveloppement
des Nations Unies. Ces objectifs 12 contenus dans la Dclaration du Millnaire de 2002
consistent rduire de moiti l'extrme pauvret, d'assurer une ducation primaire pour tous,
de promouvoir l'galit des sexes, de rduire la mortalit infantile, de combattre des maladies
telles que le VIH/sida et le paludisme, d'assurer un environnement durable 13 et de crer un
partenariat mondial.
La pollution et le changement climatique font partie intgrante de la dimension externe de la
responsabilit sociale des entreprises. Pour renforcer les dimensions de la RSE, lUnion
europenne a prvu des moyens de promotion.

3. LES MOYENS DE PROMOTION DE LA RSE

Pour garantir la promotion14 de la gnralisation de la responsabilit sociale des entreprises, la
Commission europenne a mis en avant un certain nombre de mesures qui mritent dtre
signales :
- Soutien dinitiatives plurilatrales
Pour mieux faire connatre les principes de la RSE et asseoir davantage sa crdibilit, la
Commission soutient les actions lances par les parties prenantes, les partenaires sociaux et
les ONG, en particulier au niveau sectoriel. Elle coopre aussi avec les tats membres pour
des actions de promotion de la RSE, surtout, en ce qui concerne les PME.
Information des consommateurs et transparence
Les consommateurs peuvent inciter les entreprises adopter des modes de production et des
comportements responsables. Ils sont censs exercer un choix critique en privilgiant les
bons produits et les bonnes entreprises. Ils doivent donc tre informs des consquences

12

)-Voir Objectifs du millnaire pour le dveloppement , rapport des Nations Unies, New York, 2005, 43 p.
)-Voir AUDET R., GENDRON C., VAILLANCOURT J-G., Dveloppement durable et responsabilit sociale. De la mondialisation
linstitutionnalisation , Presses internationales Polytechnique, Montral, 2010, 270 p. ; MILLET D., Intgration de lenvironnement en
conception. Lentreprise et le dveloppement durable , Editions Lavoisier, Paris, 2003, 251 p. ; LAVILLE E., Lentreprise verte. Le
dveloppement durable change lentreprise pour changer le monde , Editions Pearson Education, Paris, 2009, 404 p.
14
)-Voir Commission europenne, COM(2006) 136 final, op.cit (note 6), pp.7-9.
13

sociales et environnementales des biens et services qui leur sont proposs, et obtenir des
renseignements sur la chane dapprovisionnement.
ducation
Pour que la RSE devienne pratique courante au sein des entreprises, il faut doter les futurs
chefs dentreprise, les cadres et les salaris des connaissances et comptences appropries. La
Commission invite les coles de gestion, les Universits et les autres tablissements
denseignement intgrer la RSE dans leurs cours.
-PME
Ladoption gnralise de pratiques responsables par les PME est essentielle pour optimiser la
contribution potentielle de la RSE la croissance, lemploi et au dveloppement durable en
Europe.
Sur le plan international, en particulier travers sa politique commerciale et de coopration au
dveloppement, lUnion europenne contribue la promotion de la RSE conformment un
certain nombre dinstruments et daccords internationaux. Il sagit pour lessentiel
dinitiatives menes par des institutions internationales, savoir le Pacte mondial des Nations
Unies (2000), la Dclaration tripartite de l'OIT sur les Principes concernant les entreprises
multinationales et la politique sociale (1997-2000) et les Principes directeurs de l'OCDE pour
les entreprises multinationales (2000). Ces instruments proposent des critres de rfrence
internationaux concernant le com-portement responsable des entreprises.
Le Pacte mondial15 des Nations Unies (Global compact), a t lanc par lancien Secrtaire
gnral de lONU, Kofi Annan, le 26 juillet 2000, afin de trouver des solutions concrtes au
problme de la mondialisation de lconomie. Cet instrument concerne neuf principes
universels relatifs aux droits de lHomme, aux normes du travail et lenvironnement. Ces
principes sinspirent de la Dclaration universelle des droits de lHomme, de la Dclaration de
lOrganisation internationale du Travail relative aux principes et droits fondamentaux au
travail et de la Dclaration de Rio sur lenvironnement et le dveloppement. Les entreprises
ne sont pas tenues par les principes du Pacte mondial ; elles sont simplement invites, dans le
cadre de leurs activits, promouvoir et respecter les rgles relatives aux droits de
lHomme, les normes fondamentales de lOIT et celles relatives au droit de lenvironnement.
Toutefois, lentreprise qui participe au Pacte mondial est tenue de faire publiquement
campagne en sa faveur et de dcrire, dans son rapport annuel, lappui quelle apporte au Pacte
mondial et ses neuf principes.
La Dclaration 16 de principes tripartite sur les entreprises multinationales et la politique
sociale (la Dclaration sur les EMN) a t adopte par le Conseil dadministration du Bureau
international du Travail, en 1977. Elle vise principalement encourager les entreprises
multinationales contribuer positivement au progrs conomique et social, ainsi qu
minimiser et rsoudre les difficults que leurs diverses oprations peuvent soulever, .17

)-Voir www.unglobalcompact.org. Il faut remarquer quun reprsentant spcial du Secrtaire gnral charg de la question des droits de
lHomme, des socits transnationales et autres entreprises, a t nomm en 2005 par lancienne Commission des droits de lHomme
(actuellement Conseil des droits de lHomme).
16
)-Voir Dclaration de principes tripartite sur les entreprises multinationales et la politique sociale , Bureau international du Travail (3me
dition), Genve, 2001, 26 p. ; Voir aussi le document GB.306/MNE/3 (Principales manifestations visant promouvoir la Dclaration sur les
entreprises multinationales et informations jour sur les activits lies la RSE au sein du Bureau et dans dautres organisations et
programmes internationaux), Conseil dadministration (306e session), Genve, novembre 2009, 7 p.
17
)-Principe 2 de la dclaration.
15

Les principes prvus par cet instrument sont destins guider les entreprises multinationales,
les gouvernements, les employeurs et les travailleurs dans des domaines tels que lemploi, la
formation, les conditions de travail et les relations professionnelles. Ses principes reposent sur
les conventions et recommandations internationales du travail dont lapplication simpose aux
partenaires sociaux. Ladhsion ses principes par toutes les parties concernes, y compris les
entreprises contribuerait linstauration dun climat plus favorable la croissance
conomique et au progrs social.
Les activits de lOrganisation internationale du Travail (OIT) relatives la responsabilit
sociale de lentreprise (RSE) sont guides par cette dclaration. Dailleurs, le Centre de
formation de lOrganisation Turin (Italie) sintresse de plus prs la question de la
responsabilit sociale des entreprises, et un expert en RSE a t recrut.
Pour ce qui est des Principes 18 directeurs de l'OCDE l'attention des entreprises
multinationales, ce sont des recommandations concernant une conduite responsable des
affaires adresses par les gouvernements aux entreprises multinationales. Ces principes
visent faire en sorte que les activits des entreprises multinationales sexercent en
harmonie avec les politiques des gouvernements, renforcer la confiance mutuelle entre les
entreprises et les socits dans lesquelles elles exercent leurs activits, amliorer
lenvironnement pour linvestissement tranger et accrotre la contribution des entreprises
multinationales au dveloppement durable 19. Les gouvernements souscrivant aux Principes
directeurs sont tenus damliorer leurs politiques nationales et internationales afin daccrotre
le bien-tre et dlever les niveaux de vie de tous.
La politique ou lapproche europenne de la responsabilit sociale des entreprises doit
imprativement sinscrire dans ce cadre large auquel lUnion europenne a manifest
largement son adhsion. Elle doit, surtout, tre accompagne dune politique active en matire
de diversit. Celle-ci doit reposer sur une stratgie dentreprise efficace faisant de cette notion
un atout de son identit.

CONCLUSION
Les efforts dploys par lUnion europenne pour consolider le concept de responsabilit
sociale des entreprises dans le cadre de la mondialisation de lconomie sont louables.
Limportance confre par les organes dcisionnels de lUnion europenne ce concept
dorigine anglo-saxone sexplique par le fait que la RSE constitue dsormais un outil
indispensable pour dfendre la solidarit, la cohsion et l'galit des chances. Toutefois, il
reste beaucoup faire au niveau de lencadrement juridique de la RSE ; en effet, le
volontarisme affich par lUnion europenne et les codes de conduite ont bien dmontr leurs
limites pour ce qui est dobliger les entreprises, notamment les multinationales, pouser
entirement ce concept et lappliquer sous tous ses aspects.

18

)-Voir le document DAFFE/IME/WPG(2000)9, O.C.D.E, Paris, 2000, 54 p.

)-Ibid, p.12 (.1).

19

POUR UNE INTEGRATION RESPONSABLE

DES RPS : APPORT DU CONCEPT DE BUSINESS
MODEL
Karine MERLE
Enseignant chercheur
IDRAC Business School
karine.merle@idraclyon.com

INTRODUCTION
En matire de sant au travail, la problmatique du stress au travail, les situations de suicide et
de souffrance lies au travail, ont contribu en grande partie lmergence dune nouvelle
catgorie de risques professionnels : celle identifie comme psycho-sociale . Si la prise en
compte du risque humain dans lexcution du travail par lemployeur nest pas rcente, Il
sagit lorigine dun risque physique. En effet, la dangerosit des situations de travail,
caractrisant lactivit industrielle du 19 ime sicle, fait courir un risque physique aux
salaris (Ray, 2011). De fait, sous la pression des mouvements ouvriers et les nombreux cas
de jurisprudence, une prise en charge par lemployeur des consquences de lexposition au
risque se met progressivement en place. Cest en 1898, au terme de dix-huit annes de dbat,
quune lgislation statue enfin sur les accidents du travail et reconnat au salari concern le
statut de victime (Horden, 1991). La responsabilit de lemployeur est engage. Les situations
de travail daujourdhui nont gure voir avec celles des mineurs, ou des ouvriers dans
lindustrie de la mtallurgie du dbut du 20 ime sicle mais le risque demeure. Il change de
nature. Ainsi ds linstant o lon reconnait que le risque est inhrent toute activit humaine,
quil constitue invitablement une dimension intrinsque toute situation, nous pouvons dire
que finalement le risque sadapte dans le sens o il dcoule de la combinaison de variables
nouvelles caractrisant elles-mme les nouvelles situations daffaires et de management. On
peroit ici le mouvement rcursif cher au courant de la structuration (Giddens, 1987).
La reconnaissance de cette nouvelle catgorie de risques professionnels sinscrit en outre dans
le cadre du dveloppement dun nouveau paradigme celui de RSE. Apparu explicitement dans
les annes 1950, ce principe va progressivement simposer pour devenir un leitmotiv en
matire de philosophie de gestion. Paralllement lmergence de nouvelles catgories de
risques dans un monde que lon cherche rendre paradoxalement plus sr, diminue notre seuil
dacceptabilit lala. De fait la notion de risque na jamais t aussi explicitement prise en
compte. La ralit de la vie et du dveloppement de nos socits ne la jamais rendue aussi
prgnante et menaante. Lchec de ltat providence suppler toute dfaillance va
contribuer un recentrage sur la responsabilit lentreprise (Capron et Quairel-Lanoizele,
2007). Quels sont les impacts conomiques, environnementaux et sociaux gnrs par
lactivit de la firme. Quest-ce qui relve dun seuil dacceptabilit ? Quest-ce qui peut tre
considr comme intolrable ? Quest-ce qui doit tre condamn ? Comment mesurer ?
Comment sanctionner ?
La question des risques psychosociaux sinscrit vritablement dans cette problmatique de
RSE. Telle quelle est aborde, traite, envisage, telle quelle est intgre par lentreprise, et
les autres parties prenantes au sens de Clarkson (1995), elle illustre en tous sens les trois
dimensions qui donnent forme au concept de responsabilit selon Capron & quairel1

Lanoizele (op.cit). En effet lofficialisation de cette catgorie de risques par le lgislateur

interpelle directement lentreprise comme personne morale en lui fixant une obligation
dengagement, de prvention et le cas chant de rparation. Nous touchons l alors au cur
de notre rflexion. Comme le souligne Capron et alii (op. cit), la dsignation dun
responsable, en tant que personne physique qui doit rendre compte de ses actes se rvle peu
compatible avec lentit entreprise qui au mieux peut tre considre comme personne
morale. A qui incombe, en effet, la responsabilit de lacte quand celui-ci relve de laction
conjointe, de linteraction au sens organisationnel ? Finalement la problmatique des RPS
sintgre totalement dans une dmarche de RSE par la nature mme de son objet, savoir la
reconnaissance du risque. Ce champ sintgre galement totalement par sa dimension morale.
En effet les soubassements religieux du concept (Gond & Igalens, 2008) lui confrent sa
dimension thique.
Alors, si la communaut est daccord pour considrer lentreprise comme partie prenante
(Clarkson, op. cit ; Donaldson et Preston, 1995) dans la survenance du risque psychosocial,
jusquo et surtout comment lintgrer ?
Rpondre ce questionnement suppose, nos yeux, une refonte en profondeur de sa
philosophie de gestion, de ses modes de management et de ses process. De fait si lon
saccorde dsigner cet ensemble comme composantes du business model, cest en
travaillant sa refonte que lon peut esprer donner corps, oprationnaliser de faon efficiente
cette responsabilisation.
Cet article sorganisera en deux parties. Dans un premier temps nous dfinirons et tenterons
daborder les principales questions que pose la problmatique des RPS pour lentreprise. Dans
un second temps nous discuterons de lintrt dutiliser le concept de BM pour tenter une
meilleure oprationnalisation des pratiques stratgiques de GRH.

1. LES RISQUES PSYCHOSOCIOLOGIQUES

1.1. D EFINITION DES RSP
Lide de risque professionnel, nest pas une problmatique rcente, comme nous lavons dj
signale en introduction. En revanche il sagit dune nouvelle catgorie officiellement
reconnue par le lgislateur et les pouvoirs publics. La responsabilit de lemployeur est
dsormais tendue la scurit mentale du travailleur (art. L.4121-1 et suivants du code
du travail). Trois types dobligation, au niveau organisationnel, technique et humain (art.
L.4121-2 ; L.4121-3) sont en outre envisags. Si ce cadre lgal est pos, il nen demeure pas
moins que la dfinition prcise du risque psychosocial reste juridiquement non dfinie. Lide
gnrale est de reconnatre que compte tenu de lvolution des contextes gnraux de travail
et des changements dans la nature mme des activits de production conomiques, de
nouveaux risques dordre mental , et pour lesquels dans une certaine mesure
lemployeur a une part de responsabilit, sont gnrs. Labsence de dfinition prcise reflte
la complexit du phnomne bidimensionnel. En effet ce type de risque rsulte de
linteraction entre lindividu salari (psycho) et sa situation de travail dans sa globalit
(social). Afin doprationnaliser la question il est dusage de se rfrer aux concepts de stress
et/ou de harclement, qui font lobjet de dfinition circonscrites. Les articles L.1152-1 et
L.1132-1 donnent la dfinition du harclement. Larticle L.1152-4 fixe, quant lui, les
obligations de lemployeur. Larticle L.1152-5 stipule les sanctions disciplinaires et pnales
auxquelles sexpose le harceleur. Le stress est, pour sa part, dfini comme un tat de
dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son

environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face 1 .

Lintrt de se rfrer ces deux phnomnes va tre pour les pouvoir publics de prciser la
nature des RPS et le type dactions envisager afin de les canaliser . Lemployeur, quant
lui, est guid pour dfinir des indicateurs de mesure et des axes dactions prventives et
correctives, outre les obligations lgales auxquelles il doit dsormais faire face.
Lintrt de ces prcisions conceptuelles est de mettre en exergue, la dimension complexe,
voir systmique, dune part et morale dautre part, que recouvre la question des risques
psychosociaux.

1.2. C ARACTERISTIQUES
Complexe car subjectif
Le risque psychosocial tel quil est dfini, le situe linterface entre lindividu et son
organisation. De fait, il comporte une forte subjectivit relative au processus de perception. Il
renvoie lindividu, sa situation personnelle qui impacte, de fait, son vcu et ses ressentis.
Cette subjectivit objective explique toute la difficult cadrer lgalement et donc de
faon contraignante ce phnomne organisationnel. Ainsi plusieurs individus exposs aux
mmes conditions de travail ne dvelopperont pas les mmes ressentis et ractions. Cette
singularisation des expriences renvoie la notion de contrat psychologique, de processus de
satisfaction au travail, de personnalit (Merle, 2009 ; 2010). Sil ne fait aucun doute que
lentit organisation est acteur du processus, incriminer sa seule responsabilit nest pas
raisonnable/responsable. Les pouvoirs publics, dans leur volont de lutter contre les facteurs
de risque que sont les situations de harclement et de stress, restent circonspects et mettent en
garde contre tout abus qui viserait remettre en cause lexercice normal des pouvoirs de
gestion qui sont confrs lemployeur au nom des phnomnes de stress et de harclement.
Le processus relve dune coaction entre lorganisation dun ct et lindividu de lautre avec
toute sa bonne volont et sa subjectivit.
Complexe car anonyme
En outre dans sa survenance mme, le phnomne peut rsulter de situations dinteractions
entre plusieurs individus, plusieurs situations. La dimension collective rend alors impersonnel
le phnomne. La contribution de chacun reste lchelle individuelle peu significative, voire
involontaire. Cest leffet cumulatif qui rend alors tout le monde et personne responsable
prcisment. La passivit de certains collgues, labsence de prise de position, le silence,
peuvent gnrer un vcu de dvalorisation, de solitude, de stress, voir contribuer une
situation de harclement. Les pouvoirs publics sont, du reste, clairvoyants ce sujet puisquils
reconnaissent que des situations de harclement peuvent dcouler dagissements
intentionnels ou non2. La peur de la contamination peut galement expliquer la participation
passive au phnomne.
Pour illustrer notre propos dans son ensemble, nous renvoyons le lecteur deux tmoignages
relatifs lentreprise France Tlcom. Il sagit de celle de Vincent Talaouit3 ingnieur au
centre dinnovation, et celle de Yonnel Dervin 4 technicien chevronn de plus de 20 ans de
maison. Tous deux ont t victimes de la violence organisationnelle gnre par des
IL sagit de la dfinition donne dans laccord interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008,
reprenant la dfinition de lagence europenne pour la sant et la scurit au travail. www.travaillermieux.gouv.fr
2 Nous renvoyons le lecteur laccord du 26 Mars 2010 sur le harclement et la violence au travail et
laccord interprofessionnel du 2 Juillet 2008 sur le stress au travail.
3 Ils ont failli me tuer . Flammarion, 2010.
4 Ils mont dtruit ! Le rouleau compresseur de France Tlcom . Michel Lafon, 2009.
1

restructurations permanentes, et des procds managriaux plutt discutables. Sans prendre

parti sur les seuls dires dune des catgories dacteurs (en loccurrence les victimes), nous
nous appuyons sur ces rcits car lintrt de ces tmoignages est de dcrire la ralit
organisationnelle, telle quils lont vcue avec des mots simples. Ils permettent alors de mettre
en lumire les processus en uvre dans les situations de harclement, dans toute leur
complexit, en mettant bien en lumire limportance du phnomne perceptuel.

2. LES 2 R : RISQUE ET RESPONSABILITE

Revenant notre problmatique, force est de se poser alors la question de la responsabilit
dun tel phnomne. Ne peut tre responsable quune personne physique (Capron et QuairelLanoizele, op. cit), or le phnomne organisationnel est dans bien des cas la rsultante de
dynamiques
collectives,
et
dune
certaine
manire
impersonnelles .
Lentreprise/organisation apparat comme acteur mais lorsquil sagit dincriminer une
quelconque responsabilit, de dsigner un responsable, on se heurte sa nbulosit
conceptuelle. Lentreprise [] en tant quorganisation, elle se prsente la fois comme un
collectif et comme un milieu voire un monde. [] mais peut-on appliquer les catgories et les
normes du jugement moral un monde ? (Anquetil, Bon & alii, 2010, p.14) Nest-il alors
pas vain et utopique de vouloir normaliser et moraliser les pratiques organisationnelles ?
Sachant que le traitement des RPS repose sur la notion mme de responsabilit, nest-ce pas
mme contre-performant car dcrdibilisant ? Rpondre par laffirmative reviendrait faire
porter lentire responsabilit du risque sur lindividu, ce qui nest pas acceptable moralement
et en vertu de la dfinition lgalement reconnue. Alors que faire ?
Il sagit selon nous de nous dtacher de la dimension juridique que recouvre la RSE pour nous
centrer sur sa dimension thique. En effet, si la problmatique des RPS sintgre totalement
dans une dmarche de RSE par la nature mme de son objet, savoir la reconnaissance du
risque, ce champ sintgre galement totalement par sa dimension morale, confre par les
soubassements religieux du concept (Gond & Igalens, op. cit). Du point de vue lgal, nous
venons de le voir, le risque est reconnu. Mme sil subsiste, en pratique, le dlicat problme
du rgime de la preuve. En revanche la question de responsabilit suppose aussi, de laborder
sous langle de lthique. Il sagit de lthique individuelle et collective, de lthique dans
lexercice gestionnaire de gouvernance.

2.1 L A QUESTION ETHIQUE DES RPS

Nous pourrions dfinir lthique comme un code moral en contexte (Anquetil & alii, 2010,
op.cit) qui permet la fois de guider lacte et de lvaluer selon des valeurs de justice et de
bien (Duhamel & al, 2001,). Lthique fixe une norme (dimension dontologique) et donne
un sens, justifie la finalit de lacte (dimension tlogique) (Mouss, 1992 ; Bergmann, 1994).
Ainsi existe-t-il des thiques, (Cardot, 2010 in Anquetil et alii. Op. cit) alors quil nexiste
quune morale. La dimension morale fait partie de lthique au mme titre que lthique inclut
les dimensions juridique, conomique, et sociale de lacte considr. Concernant lentreprise,
Lthique ne relve pas dune simple norme quil faut tout prix respecter pour tre bien
considr et soutenu par les diffrents acteurs de la sphre conomique et financire. Il ne
sagit pas dun simple code couleur garantissant limage optimale, et la reconnaissance par
lopinion publique. Lthique est considrer dans sa dimension propre, parce que du fait de
sa nature, elle est indissociable de laction et donc ne peut justifier un traitement
priphrique . Il sagit de la dynamique mme de laction. Il ne sagit pas dun concept la
mode sinscrivant dans une logique utilisatrice au sens dopportuniste, il sagit dun
fondamental de laction, dans toutes ses dimensions.
4

Daprs la dfinition que nous retenons et concernant lthique et lentreprise, deux

dimensions sont prendre en compte. Il sagit la fois de lthique individuelle et de
lthique dentreprise relevant dune logique collective. Dans une logique de RSE, nous
pensons que ces deux dimensions sont troitement lies. Elle pose alors directement la
question de lthique organisationnelle : dans quelle mesure est-elle dissociable de la sommes
des thiques individuelles elles-mmes interactives ? A ne considrer que la dimension
collective, sans sintresser directement aux pratiques individuelles cest rester dans le flou
par nature inoprant, au mieux superficiel. Ainsi se contente-t-on dune dclaration
dintention, de laffichage de valeurs, matrialis dans une charte mais dont
loprationnalisation se heurte aux pratiques individuelles. En effet lentreprise ne prend
forme que par laction des hommes qui la composent. Plusieurs niveaux dincrmentations
sont alors considrer.
Figure 1
Interrelation professionnelle
I
Groupe/Service

I
I

I
Interrelation informelle

NIVEAU II Groupe

NIVEAU I individu

Relation intergroupe formelle et informelle

I
NIVEAU III Entreprise

La tentation peut tre grande notamment en matire de risques psychosociaux de se rfugier

derrire lanonymat organisationnel (Niveau II et III de laction), pour finalement traiter
la dimension thique du problme de faon non impliquante, en dautres termes, risquer de ne
pas rsoudre le problme.
Ce nest donc quen considrant la personnalit composite de lentreprise que lon peut tenter
dentamer une dmarche constructive. Une entreprise indpendamment des personnes qui la
composent, nexiste pas. Il faut anticiper, dcider, agir, cela ne peut qutre le fait dun
individu ou dun groupe dindividus. Puisque lthique est un fondamental de laction.
Chacun agit individuellement soit de faon indpendante ou impose. La somme de ces actes
combins constitue laction collective avec ses consquences souhaites, attendues et au
contraire ses externalits ngatives . Laction de chacun impacte laction de lautre et
laction collective. Cest lorsque que lon sort du cadre de la relation interpersonnelle pour
sintgrer dans le cadre du collectif plus contraignant, et par nature plus impersonnel, que la
question thique peut tre relaye pour lindividu. Moins concern, il est co-responsable,
souvent maillon dune chane quil ne matrise pas et dont il a du mal conceptualiser
lensemble. Ou bien contraint, il fait taire sa conscience, pour obir et respecter les consignes.
Toute la difficult autour des risques psychosociaux rside dans leffet cumulatif des
interrelations des units qui composent lorganisation : individu/groupe/unit de production.
Sont ainsi identifis comme facteurs de risque la frquence accrue des rorganisations,
lintriorisation par le management de la financiarisation accrue de lconomie, les nouvelles
technologies qui cannibalisent les relations humaines, les difficults dans les relations de
travail, au sein dune quipe, la persistance dune organisation taylorienne notamment dans
5

les activits de service, A cela sajoutent des facteurs externes de type : peur du chmage,
exigences client, mondialisation affectant la taille de lorganisation et ses process5 Il est
alors difficile de nommer un responsable moral. Dsigner le tout fait aveu dimpuissance. De
fait lthique est laffaire de tous mais selon le statut, le rle et le pouvoir dont on dispose il
est plus ou moins facile dimposer son point de vue. Toute la difficult rside dans la volont
organisationnelle. Cette volont est porte par le dirigeant en premier, et sincarne par la
culture et les process ports notamment par le management. La problmatique de lthique est
avant tout organisationnelle du fait de la pression du collectif exerce sur lindividu.

2.2 L ES DANGERS DE L INDIVIDUALISATION DU PROBLEME

En matire de RPS il existe comme nous lavons signal trois niveaux daction : le primaire,
le secondaire, le tertiaire.
Le premier niveau reconnat la dimension organisationnelle et managriale du
phnomne. En dautre terme sa contextualisation. Il sagit de repenser lorganisation
dans sa structure, ses process pour garantir finalement le bien-tre de ses salaris. Ce
niveau daction relve dune part dune reconnaissance par lentreprise et ses
dirigeants de leur responsabilit en matire de sant mentale et atteste, dautre part,
dune vritable considration de la variable humaine non plus assimile une simple
variable dajustement. De fait adopter un tel positionnement suppose une relle
rflexion sur la structure et les diffrents systmes qui la composent, au sens de Livian
(2008) et lacceptation de leur remise en cause.
Le niveau secondaire, pourrait tre qualifi dintermdiaire dans le sens o il suppose
une rponse organisationnelle dans le traitement individuel du risque dtect. Il sagit
dapporter une rponse individuelle souvent par le biais de formation, de coaching
pour tenter de diminuer et de maitriser lexposition au risque. A ce niveau, on peut tre
en droit de se poser la question, de ce qui relve de la sphre gestionnaire et celle bien
plus personnelle supposant un vrai travail dintrospection. Se pose de fait un problme
thique dans la rponse mme apporter au problme
Le niveau tertiaire quant lui, ne se situe plus au niveau de la prvention mais bien au
niveau de laction de rparation. Le risque sest matrialis et il sagit pour
lorganisation dapporter une aide dans la rsolution du problme. En matire de
sant mentale, il sagit clairement de mettre en place des dispositifs pour aider le
salari en souffrance. Laction sinscrit dans une dynamique dindividualisation du
traitement du risque. Les dispositifs mis en place, le plus souvent, sappuient sur des
experts et dispositifs externes lentreprise et se focalisent sur les salaris en
difficult.
Ces trois niveaux apparaissent complmentaires et attestent priori dun mme souci, celui de
la prise en charge. Cela dit, nous voyons clairement un risque dinefficacit de ces mesures,
du fait dun effet pervers lindividualisation du traitement propos si lorganisation se
contente des deux derniers niveaux dintervention. Ainsi dans le cadre dune activation de
niveau secondaire et surtout tertiaire nous dtectons deux limites considrables. La premire
est de renforcer le sentiment de souffrance et disolement des individus concerns du fait dun
effet de stigmatisation, du faible. Demander de laide, faire appel aux dispositifs de soutien
proposs par lentreprise cest reconnaitre que lon est en souffrance. Dans certains contextes
organisationnels, cette leve du voile , peut tre vcue comme un risque supplmentaire et
Nous renvoyons le lecteur au rapport tabli la demande du premier ministre en Fvrier 2010 sur le
Bien-tre et lefficacit au travail. www.travailler-mieux.gouv.fr
5

renforcer ltat de stress et/ou de harclement. Il est trs important de redire que les
phnomnes sont co-acts. Le deuxime risque dinefficacit rside encore une fois sur la
perception que les salaris peuvent avoir. En effet en se focalisant sur lindividu, ce dernier
peut y voir une volont de la part de son employeur de refuser de reconnatre sa part de
responsabilit dans la situation vcue. Un sentiment dinutilit et dimpuissance peut alors
tre gnr et finalement entretenir les mcanismes de tensions psychologiques.
Pour illustrer notre propos, nous pouvons ainsi discuter de la pertinence des cellules
dcoute mis en place par lentreprise France Tlcom partir de 2007. Suite de nombreux
rapports de linspection du travail dnonant la monte du stress et une fragilisation de ltat
de sant de certains salaris, lentreprise dcide la mise en place de cellules dcoute .
Lentreprise depuis 2005 est en plein redploiement, avec pour principale difficult la gestion
dun sureffectif de 22000 salaris sans possibilit, du fait daccords collectifs antrieurs et de
statut, de recourir aux licenciements conomiques. Tenue par une situation conomique,
financire et concurrentielle trs difficile, lurgence impose un rythme soutenu dans la mise
en uvre des rformes. Il est clairement tabli limpact ngatif de ces changements la fois
dans leur nature et surtout dans leur cadence sur la dtrioration des conditions de travail et
ltat de sant de nombreux salaris. Sans remettre en question le plan daction dcid en
hauts lieux, la direction, reprsente par Monsieur Lombard, dcide de tenir compte de cet
tat de fait en instaurant ces dispositifs de types tertiaires. On peut alors sinterroger sur la
pertinence de telles initiatives, dans le contexte social de lentreprise de lpoque et surtout
sinterroger sur la pertinence dans la structure mme et les rles attribus ces cellules. La
volont affiche est doffrir un dispositif daccueil et daide au salari en difficult, afin quil
dveloppe son potentiel dadaptation . La structure type de ces espaces sorganise autour
de membres du management et de la DRH, assists du mdecin du travail, de lassistante
sociale et de reprsentants syndicaux. Ne risque-t-il pas dy avoir conflit dintrt et rticence
de la part des salaris recourir ces dispositifs6 ?
Revenant une rflexion plus globale, une question dordre moral simpose galement.
Jusquo aller dans le traitement du risque. partir de quand peut-on entrevoir lapparition
dun nouveau risque constitu par lintrusion de lentreprise dans la sphre purement intime
de lindividu ? Quest-ce qui relve de laction de formation et quest-ce qui relve dun
travail dintrospection profond et personnel ? Est-ce lentreprise de prendre en charge,
quelques soient ses formes, un traitement psychologique ? En outre quest-ce qui relve de la
libert de choix ?
Le dveloppement dune prvention primaire peut apparaitre longue et susciter des rticences
dordre conomique. En effet cela suppose daccepter de remettre plat son mode de
gouvernance et son organisation dans ses quatre dimensions (fig.2)

Pour plus de dtails, nous renvoyons le lecteur ltude de cas Malaises chez France Tlcom , dpos
auprs de la CCMP. www.ccmp.fr
6

Figure 2
Comptences /aptitudes / interaction

Humain
syst. dobjectifs

Division du travail

syst. de com.
STRUCTURE

SYSTEME DE

Mode de coordination

GESTION

syst. de contrle
syst. dvaluation

PHYSIQUE
localisation / quipement / flux / Btiment / installations
Daprs Livian Y-F., Organisation : thorie et pratiques , pp. 49-58

Les contraintes subies par lentreprise peuvent tre un argument pour justifier le choix
dinvestir les dimensions secondaires et tertiaires. Cela semble plus facilement oprationnel,
sans remise en cause des choix stratgiques effectus. Mais nest-ce pas une erreur ? La
dmarche de prise en compte des RPS relve, selon nous avant tout dun tat desprit. Il ne
sagit pas de se focaliser sur la problmatique de la souffrance au travail mais plutt dadopter
une dmarche bien plus constructive et conomiquement plus rentable, celle du bien-tre au
travail. Du fait de la pluralit des lments internes et externes impactant le sentiment de bientre, et de la complexit du phnomne, comme nous avons tent de le montrer, nous pensons
quil est ncessaire de sloigner de la question de responsabilit au sens de culpabilit et
dopter pour une dmarche systmique.

3. UNE APPROCHE GLOBALE PAR BUSINESS MODEL

3.1 B USINESS MODEL : DEFINITION
Le concept de business model peut tre considr comme une approche systmique de
lorganisation et sinscrit clairement dans le courant de la contingence dont Mintzberg reste
encore aujourdhui la rfrence. Il associe organisation interne et principes stratgiques
daction. Ceci tant, il est quasiment impossible de trouver une dfinition unanime dans la
communaut scientifique. Ainsi dans un rcent article Moigeon et Lehmenn-Ortga (2010) ne
recensent pas moins de cinquante dfinitions sur les quinze dernires annes. . Daprs
Osterwalder & Pigneur (2011) le Business model sapparente au schma directeur du
dploiement dune stratgie dans les structures, les process et les systmes de lorganisation
(p.15). Pour notre part nous comprenons le BM comme une architecture de la valeur au sein
dune entreprise en rponse aux attentes du march. Ainsi, il est centr sur loptimisation du
systme organisation dans une dmarche de cration de valeur, celle-ci pouvant tre
conomique mais galement socitale, immatrielle. Il peut tre envisag comme une solution
globale, rponse un environnement conomique et concurrentiel spcifique, combinant
People, opportinities, wealth, environment and resources (Coissard, 2012). Il sagit la
fois dune approche systmique et dynamique, visant ladaptation permanente de
lorganisation.

Figure 3

In Coissard (2012) : penser en termes de business model , working paper #201202, IDRAC business School

Une des cls de russite dun tel processus repose clairement sur lorganisation au sens que
nous avons dfini prcdemment. Visant la performance et sappuyant sur la stratgie il sagit
alors dlaborer le bon mode opratoire (dfinition de la structure et des options matrielles)
la fois dans la combinaison des comptences (gestion des hommes) et dans ladaptation des
process (systme de gestion) (cf. figure2). Nous appuyant sur les principes fondamentaux du
courant configurationnel appliqus la GRH, nous justifions ltroite corrlation quil existe
entre GRH et BM. Outre la ncessaire cohrence quil doit exister entre stratgie et pratiques
de GRH et les pratiques entre elles, il est important de comprendre quil nexiste pas une
pratique meilleure que les autres (Delery et Doty, 1996). Tout est affaire de configuration, de
combinaison socio-organisationnelle (Gomez-Mejia, Balkin et alii, 1998), donc de business
model. Selon ces principes, il apparat donc impossible et inutile de tenter de dfinir un
modle universel. Il est en revanche essentiel de reprer les variables cls son efficience.

3.2 P LACE DE LA RH DANS UNE DYNAMIQUE B USINESS MODEL

A partir des annes 60, un nouveau concept ax sur la valeur humaine se dveloppe, celui de
capital humain (Becker, 1993). Cette approche contribue la rhabilitation du facteur humain
comme ressource stratgique la base de la cration de valeur et de richesse. En pratique
malgr cette volont affiche de consacrer lhumain, les logiques conomique et financire
restent plus prgnantes et souvent en contradictions avec les proccupations sociales (Brabet,
1996). Ainsi au regard de la ralit (mondialisation, dlocalisation, pratiques de rmunration,
) il semblerait que le facteur humain reste une simple variable dajustement (Plane, 2005 ;
Castagnos & Leberre, 2005). Aussi, alors que la GRH devrait tre le garant dune
amlioration gnrale des conditions de travail, et ce galement par souci conomique, les
volutions organisationnelles tmoignent dune pnibilit accrue concourant la
9

recrudescence de nouvelles pathologies (Abord de Chatillon & Scouarnec, 2005 ; Abord de

Chatillon, Bachelard et Carpentier, 2012). Outre une autonomie factice et de nouveaux modes
de contrle insidieux, lintensit du travail sest accrue sous la pression de diffrents types de
contraintes industrielles et marchandes (Boisard et alii., 2002). Linstrumentalisation
de la fonction prend le pas sur une dmarche globale. Paralllement, elle doit intgrer la
gestion dune nouvelle catgorie de risques : les RSP. Nous pouvons encore une fois nous
rfrer lexemple de France Tlcom, qui aux prises avec un endettement abyssal et
louverture la concurrence du march des tlcommunications, opre un virage 180
degrs , en devant la fois assumer un changement de statut, de mtier et donc de culture, le
tout sous contraintes de dlais, de sureffectifs et de pression financire. Lchec patent des
process et mthodes managriales employes va non seulement conduire la dmission du
PDG de lpoque, mais entrainer lentreprise dans des poursuites judiciaires graves. Sonnant
comme une Confirmation de lassujettissement de la variable humaine aux impratifs
conomiques du BM en place, la dclaration de Stphane Richard, nouveau PDG est sans
quivoque : il faut remettre lhumain au cur de lentreprise 7.
Lintrt de raisonner laide du business model est de permettre de visualiser lensemble du
process organisationnel afin didentifier les zones de risque et permettre la mise en place
dune dmarche prventive de type primaire. Il sagit de pouvoir avoir une vue densemble du
process pour bien comprendre la nature, les enjeux, les consquences, sans perdre de vue la
finalit de lentreprise : sa cration de richesse. En dautres termes, il sagit de donner du sens
et donc de gagner en efficacit, de favoriser les effets de synergie entre fonctions supports et
process. Une tendance organisationnelle actuelle semble aller dans ce sens : lvolution des
fonctions des directions des services gnraux. Interpelles dsormais directement sur les
questions damlioration des conditions de travail, elles deviennent Direction de
lEnvironnement de Travail (DET). De fait, les responsables de cette fonction deviennent de
plus en plus force de propositions et se rapprochent des directions RH dans une dmarche
constructive damlioration du bien-tre dans lentreprise. Le rapprochement de ces deux
fonctions peut faciliter, selon nous la logique dimplmentation humaine dans une
dmarche de cration de valeur, et doffrir, entre autre la fonction RH lopportunit de
raffirmer son rle intgratif trop souvent oubli au profit dune dmarche purement
instrumentale (Boyer et alii, 2005). Lors du dernier salon Bureaux Expo , linitiative de
lARSEG (association des directeurs et des responsables de services gnraux), nous avons pu
participer une table ronde sur le thme bien-tre en entreprise : quels enjeux pour les
directions de lenvironnement de travail ? . La majeur partie des changes qui ont t
retranscrits dans un dossier spcial du numro de mai 2012 de la revue, tmoignent de la
ncessit dadopter une approche pluridisciplinaire et insistent sur la ncessit de recentrer
laction dans une optique managriale au sens propre. Il faut dabord travailler sur les
valeurs communes et le sens du travail dclare manuel Martins, directeur adjoint des
moyens gnraux France de Danone.8

CONCLUSION
Dans bien des cas les dcisions stratgiques nassocient pas ou peu les Ressources Humaines.
La gestion de celle-ci est trs souvent assujettie au business plan et est expose des
Nous revoyons le lecteur aux nombreuses dclarations du nouveau PDG annonant son nouveau
contrat social en 2010. http://www.lefigaro.fr/societes/2010/09/17/04015-20100917ARTFIG00557france-telecom-devoile-sa-reponse-aux-suicides.php ; http://www.liberation.fr/economie/0101645165l-humain-mise-de-france-telecom
8 In ARSEG info, n222. Mai 2012.
7

10

injonctions paradoxales ce qui altre souvent la qualit du travail et impacte directement la

relation d'emploi liant lindividu son travail, notamment en altrant son contrat
psychologique (Robinson, Reilly & Wolfe, 2006). En outre une des spcificits des business
models actuels rside dans la dynamique de changement permanent. Ce nest pas le
changement en lui-mme qui est incriminer, mais plutt les consquences quil gnre ainsi
que ses conditions de mise en uvre. Les impratifs de RSE, sous la pression de lopinion
publique incitent lentreprise intgrer la problmatique des RPS dans ses process. Nous
lavons vu la dimension thique du problme est considrable et lpineuse question de
responsabilit, peut facilement dvier sur la recherche de coupables ce qui constitue nos
yeux un biais majeur pour une action constructive. Dans bien des cas malgr la volont
affiche de lentreprise dassumer ses responsabilits, les rponses apportes apparaissent plus
ou moins bien adaptes. Nous pensons que compte tenu de la nature mme du sujet, une prise
de recul et un repositionnement conceptuel sont ncessaires. Ladoption dun raisonnement
par Business model, nous parait alors rpondre efficacement au problme car il offre la
possibilit dassocier conjointement logiques conomique et sociale en adoptant un
raisonnement systmique. Je veux mettre en place un modle radicalement nouveau
dorganisation en France , Stphane Richard.9

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12

LETHIQUE : UN ACCELERATEUR DE CONFIANCE

Patrick MICHELETTI
Professeur GRH
Ecole Suprieure de Commerce EUROMED
Patrick.micheletti@euromed-management.com
Zahir YANAT
Professeur Management
BEM Bordeaux Ecole de Management
Zahir.yanat@bem.edu

1. LA NATURE DE L'ETHIQUE EN TANT QU'OUTIL MANAGERIAL

L'thique reprsente la fois, la conscience universelle et le trac de conduite auxquels
beaucoup dindividus sont amens rflchir et ragir face aux drives comportementales et
leurs consquences.
A travers l'acte humain dcrit dans l'Ethique Nicomaque d'Aristote, nous pouvons analyser
l'agir humain partir de l'efficacit dcrite comme la norme d'action.
Dans l'approche de Spinoza, c'est la nature de lhomme dans son ensemble qui est le lieu o
lon peut reprer le plus facilement un itinraire thique car il obit aux mmes lois que les
autres tres naturels dans le sens o il tend tre ce qu'il est. Lthique est donc la
dtermination qui va permettre lhomme de saffirmer et de se dvelopper.
L'agir humain est clair par la conscience universelle o le cur y apparat sous la forme
la plus leve c'est dire l'humanit.
Agir comme des humains conscients de la difficult d'tre en harmonie avec le temps et
l'espace en concordance avec nos murs. C'est le tout qui constitue le mouvement propre
chacun face sa responsabilit envers les autres.
Cette ncessit est prsente dans la logique de pense sur des questions de vivre et d'agir
ensemble pour le bien de tous avec une relle acuit.
La question qui se pose est de savoir comment tre capable de dterminer ce qui est bien. Le
critre dcisif qui est introduit par Kant est luniversalisation. Il sagit de la formulation de
limpratif catgorique kantien selon lequel l'agir peut tre rgi en loi universelle. Si l'on veut
agir moralement, on doit se poser la question de savoir si lintention qui est la source de
notre acte peut tre universelle ? Cest--dire se poser la question de savoir si tout tre
humain soucieux de moralit et rflchissant de manire rationnelle serait capable de
reprendre lintention qui lanime. Pour Kant, ceci est le critre dcisif de la morale et de la
moralit.
Nous sommes donc dans un univers radicalement diffrent de la dmarche thique de
Spinoza. Avec Kant, nous sommes dans le domaine du devoir, de lobligation, de la raison, du
dpassement de soi, cest--dire ne plus voir les choses partir de son point de vue ou de celui
du groupe auquel on appartient, mais dun point de vue universel. Grce la loi morale, issue
de ce mouvement de pense l'thique de lconomie de march a pour racine le consommateur
au-del de la simple notion de prix partir de trois volutions :
-

Le consumrisme notamment pour l'intrt du public de se porter sur la qualit des

produits et des services et la scurit de leur utilisation.
1

La pratique des entreprises pour la ralisation c'est dire la conception, la fabrication

et la distribution des produits et services notamment en regard de l'environnement.
Les politiques internes notamment dans les processus industriels et commerciaux en
s'intressant particulirement aux travailleurs concerns.

En fait, la plupart des entreprises soucieuses de leur image sont amenes examiner de prs la
rpercussion sur le consommateur des conditions dans lesquelles elles ralisent et
commercialisent leurs produits et services.
Une mesure de la rputation des marques et une estimation des impacts ngatifs devient donc
ncessaire afin de ne pas se placer dans une optique d'altration de leur image.
C'est ainsi que l'instauration de lois peut entraner la confusion entre thique et juridique en ce
sens o la prsence de lois est considre comme un moyen de ne pas outrepasser ses
responsabilits en faisant n'importe quoi, n'importe comment.
Cest la loi et la contrainte de la loi qui simposent. Dans son approche thique Kant ne
cherche pas fonder une nouvelle morale, mais il se pose la question de savoir ce qui fait la
moralit dun acte. Si l'on fait une comparaison avec l'thique des entreprises et de leurs
salaris, il ne sagit pas pour autant de dfinir ce que l'on doit faire, mais d'tre soucieux de sa
moralit en rflchissant vritablement sur cette moralit, en tant capable de rechercher la
source mme de cette moralit et de dfinir clairement la moralit de son acte sans pour autant
faire rfrence des rgles dictes par une quelconque autorit.
A partir de cela, Kant fait la distinction entre ce qui relve de ce que l'on doit faire par respect
de la loi et ce que l'on fait par respect ses valeurs et sa morale
Le raisonnement kantien met en vidence la contradiction d'une pense qui adhre la
croyance selon laquelle lorsqu'il y a conformit aux lois, il y a ncessairement un
comportement thique. Or, rien n'est plus faux, car les lois peuvent tre immorales ou tout
simplement protger des intrts particuliers et pire riger une conduite soi-disant morale qui
en a seulement l'aspect et non le fondement mme.
En fait, l'thique commence l ou le juridique finit, elle va au del des lois qui se veulent un
minimum morales et quitables.
Cette confusion entre thique et juridique fait en sorte que l'on cre des codes d'thique qui
sont simplement des rptitions des lois afin de ne pas crer de distorsions entre ce que l'on
veut faire et ce que l'on peut faire car l'essentiel est ce que l'on doit faire, dans l'acception la
plus leve du terme.
Donc, la lgalit comme rgle de moralit est un dernier recours des limites lgales, positives.
Le Droit est le critre, la rgle de moralit des entreprises. Cela n'empche par pour autant
d'agir de manire immorale, selon le vieux principe " pas vu, pas pris, pris, pendu ".
C'est en particulier, les raisons qui ont amen la cration de normes internationales afin de
distinguer concrtement par des rfrences et des standards reconnus ce qui en fait relve de
l'thique et de l'quit.
Sans toutefois remettre ces ides en cause, il a t ncessaire de crer de nouvelles conditions
juridiques. Cette approche relativement rcente (dcennie 90) s'est fortement accentue avec
la mise en place des normes ISO (Qualit) pour lesquelles il est ncessaire d'oprer des
investigations en mettant en place des objectifs, en assurant une conformit de standards, en
vrifiant la performance et en analysant les rsultats.
Dans cet ordre d'ide, la norme SA 8000 constitue une forme d'audit originale avec une norme
transparente, mesurable comportant des standards vrifiables pour certifier la performance des
entreprises en matire de responsabilit sociale. Elle est base sur les rgles internationales
issues de la Dclaration Universelle des Droits de l'Homme et la Charte des Droits de l'Enfant.
Elle corrobore l'ide selon laquelle sans parler de juridisme outrance on peut mettre en place
2

des indicateurs fiables permettant non pas d'interdire ou d'encourager mais tout simplement de
vrifier par l'extrieur, que les pratiques en place sont thiquement acceptables et reconnues.
La norme ISO 14000 pour la protection de l'environnement permet une entreprise de
formuler une politique et des objectifs prenant en compte les exigences lgislatives et les
informations relatives aux impacts environnementaux significatifs. Elle s'applique aux aspects
cologistes que lentreprise peut matriser et sur lesquels elle est cense avoir une influence.
Elle n'instaure pas elle-mme de critres spcifiques de performance environnementale mais
donne un reflet de la politique de protection environnementale assume par l'entreprise.
A partir de ce que la croyance collective met comme principes d'thique, l'estimation des
moyens utiliss pour gagner de l'argent va dpendre de la facult que nous dtenons tous, pris
un un, que nous soyons salari de l'entreprise dont on observe les pratiques ou que l'on soit
dans le public en dehors de celle-ci. Nous nous attribuons la facult de juger de la moralit
d'une entreprise en fonction de critres personnels et de rfrences communes.
Or, ce qui caractrise l'entreprise est avant tout l'efficacit et non plus la prennit telle que
nous pouvions la concevoir auparavant. On peut donc imaginer une entreprise qui se
dveloppe trs vite avec une grande efficacit et disparat aussitt. Il faut tre le plus efficace
possible pour gagner des parts de march, pour battre la concurrence, pour satisfaire la
rmunration du capital des actionnaires etc Ceci dit, la plupart des entreprises, fort
heureusement, sont parfaitement honntes.
Avec la mise en place des normes, il est ncessaire d'examiner ce qui en fait est la source de
l'thique et de lquit.
L'environnement moral d'une entreprise ne se limite pas au cadre lgal dans lequel elle exerce.
Il y a un autre environnement moral qui est beaucoup plus difficile saisir. Cet
environnement ne fait pas l'objet de lois. Il s'agit de l'environnement moral constitu par
l'ensemble des personnes employes par l'entreprise. L'thique est ancre sur une base
d'inductif partant des ralits individuelles et collectives pour arriver dgager un concept de
valeurs auxquelles chaque individu peut se rattacher. Ce concept de valeurs sera d'autant plus
labor partir de l'exprience acquise par l'individu tout au long de sa vie en commenant
par les valeurs de la famille, de l'cole, de ses frquentations amicales, professionnelles
jusqu' sa faon de voir le monde, sa faon d'lever ses enfants, sa maturit, sa poigne de
main, constituant ainsi le socle des valeurs intrinsques auxquelles il fera rfrence et
consolidera par maturation.
L, videmment il est beaucoup plus dlicat de sentir, de comprendre cet environnement
moral car il n'est pas question de tenir compte d'une manire obsessionnelle de l'histoire de
chacun, de la formidable complexit de ce qui fait chaque individu. Mais, on peut dire qu'il
est impossible d'en faire l'conomie.
La profonde individualit de chacun trouve cho dans l'entreprise travers son ambition
personnelle. L'ambition est le lieu intime de la motivation, c'est l ou la finalit du travail se
manifeste comme objectif de ralisation personnelle. C'est un endroit secret o l'individu
s'affirme et se fait autre, en se distinguant des autres. L'ambition et son corollaire la
motivation, sont les principaux leviers du management dans son approche humaine.
La souverainet moderne de l'individu incite chacun devenir soi-mme. La norme sociale
contemporaine tant fonde sur la responsabilit et l'initiative (Ehrenberg, 2000).
" Le fruit le plus mr de l'arbre est l'individu souverain,
l'individu qui n'est semblable qu' lui mme " (Nietzsche)

En fait l'individu dans le monde des affaires est dbarrass des prjugs et des rgles morales
fondes sur la culpabilit et l'initiative. L'individu est dsormais la conqute de son identit
personnelle et de sa russite sociale, somm de se dpasser dans une aventure
entrepreneuriale individuelle ou collective.
Le culte de l'initiative et de la performance trouvent ici le terreau propice leur succs.
Le monde du travail se prsente clairement comme le lieu privilgi de ralisation des
individus, la valeur cl tant le dpassement de soi, la performance qui ressemble au modle
de la performance sportive.
Par cette approche, la consolidation des valeurs thiques d'un individu est la rsultante d'une
construction partir de son vcu tel que nous l'avons dfini mais aussi sur ses conceptions
personnelles partir d'autres lments plus en rapport avec l'thique telles que la philosophie,
la religion, la politique.
Cet difice global apparat en fait comme une accumulation de valeurs personnelles
auxquelles chaque individu croit et veut en dfendre les conceptions et acquis.
Cependant, l o apparat la distorsion essentielle, c'est la contrainte pour l'individu d'entrer
dans d'autres valeurs qui ne sont pas siennes au seul motif qu'il faille "russir" en particulier
sa vie professionnelle.
Cette remise en cause est en ralit l'lment majeur qui va faire basculer l'difice
difficilement lev au long des annes pour atteindre des objectifs en complte contradiction.
En d'autres termes, la russite peut passer par d'autres voies que celles empruntes
couramment ou du moins juges acceptables sur l'aspect thique et dontologique la fois
personnel et collectif.
D'ici dire que c'est l'organisation (environnement professionnel) dans laquelle se trouve
l'individu qui modifie substantiellement son tre intrieur au point de le changer et ainsi
constituer le nouvel difice personnel, est une supposition lourde de consquences. En
d'autres termes : il y a des valeurs de dpart mais il y a la ralit quotidienne, laquelle
l'individu est rattach et dpendant.
Triste ralit qui amne chacun d'entre nous repenser son difice de valeurs par rapport ce
que l'on est et ce que l'on veut tre. Il s'agit ainsi pour les chefs d'entreprises et les managers
de respecter la lgalit et l'thique et d'inscrire l'efficacit de l'agir dans ces limites.
D'ores et dj, voulant concilier ces impratifs avec en plus l'aspect quitable pour chacun, on
peut affirmer que beaucoup de conditions sont runies pour qu'apparaissent les conflits dans
l'organisation.
En fait, les conflits naissent le plus souvent dans une lutte de valeurs des uns confronts aux
valeurs des autres. Plus subtilement, les conflits surgissent aussi malgr l'existence de mmes
valeurs qui ne sont pas hirarchises dans le mme ordre ou que les dimensions prioritaires ne
sont pas les mmes ou qu'elles soient plutt interprtes de manire diffrente.
Or, l'intrieur d'une organisation quelle qu'elle soit, l'ensemble des individus a galement
des valeurs semblables et diffrentes, c'est d'ailleurs ce qui en fait sa force et son originalit.
Dans un tel contexte, les dcisions qui vont tre prises le seront certainement en fonction des
nombreux critres d'apprciation par rapport aux valeurs dfendues par les individus.
De ce fait, l'thique de l'entreprise peut avoir des effets positifs sur le groupe d'individus
partir du moment o elle renforce le systme de valeurs de chaque individu. Ainsi, une
approche de march dont les aspects peuvent se rvler favorables l'entreprise peut
constituer un dveloppement trs intressant en ce sens qu'elle constituera un relais en terme
de chane de valeurs l'intrieur de l'entreprise o chacun y verra et reconnatra son propre
systme de valeurs.
Cette reconnaissance interne par une approche mthodique et rigoureuse constitue de plus en
plus le socle de l'thique de l'entreprise constituant ainsi la pierre angulaire de tout l'difice.

De mme, on pourra parler d'influence rciproque positive partir du moment o l'thique de

l'entreprise et l'ensemble des individus la composant consolident l'difice global de l'thique
par assemblement du systme de valeurs.
Outre les bienfaits ressentis l'intrieur de l'entreprise, des effets bnfiques peuvent tre
ressentis l'extrieur de l'entreprise du fait qu'elle adopte une position thique conforme ses
intrts et ceux des individus qui la composent.
On peut donc affirmer qu'en de telles circonstances, c'est un systme de rputation thique qui
va s'oprer au profit de l'entreprise par l'application de standards tels que les normes voques
prcdemment.
En bout de ligne, il en rsulte un accroissement de revenus annuels entranant ainsi un
accroissement de la prosprit de l'entreprise.
De plus l'accroissement de la rentabilit moyen ou long terme et la recherche d'un retour
sur investissement thique pourraient tre les motivations pour se doter de normes leves de
comportement thique en affaires en procdant un calcul classique permettant de dmontrer
si chaque unit investie en thique a une rentabilit financire satisfaisante.
C'est toujours le dilemme du capitaliste qui est confront systmatiquement entre ses valeurs
d'tre humain et ses pulsions de financier qui l'emportent par la pression du march ou de ses
actionnaires.
Dans cette perspective ngative, l'affaiblissement de ces normes lors de priodes de difficults
financires entre autres, crera un appauvrissement du climat organisationnel car il sera
toujours plus difficile de dfendre des valeurs qui peuvent presque apparatre superflues aux
yeux de certains alors qu'il y a pril en la demeure.
Ds lors, on pourra parler d'une diminution de la productivit car il y aura forcment choc
entre les valeurs d'thique et de rentabilit. D'ailleurs, ceci ne signifie en rien que l'thique soit
troitement rattache une forte rentabilit.
Dans cet ordre d'ide, la rputation de l'entreprise pourrait tre moins clatante par une baisse
de confiance du public en gnral envers elle, car mme si le public est conscient de la
fragilit de beaucoup d'entreprises, il n'en reste pas moins attentif ce qui se fait et pourrait
aussi bien lcher une entreprise florissante qui ne respecterait pas ses engagements en termes
d'thique.
Il est certain qu'une baisse de la rentabilit court ou moyen terme entranera
invitablement une remise en cause de tout l'acquis thique durement construit au fil du temps
car il ne faut pas oublier qu'il y a de plus en plus une forte corrlation entre thique et
confiance.
Par consquent, se doter de normes thiques est donc une stratgie risque en soi, car il faut
les respecter, quelles que soient les conditions du march qui prvalent. Mais l'intgrit n'est
pas une question de march.

2. L'ETHIQUE ET LA CONFIANCE EN ACCORD MAJEUR

Une des caractristiques majeures de la confiance est le fait qu'elle soit un lment de
stabilisation des anticipations et un dispositif assurant l'unicit des reprsentations sociales
des acteurs permettant l'engagement dans l'action. Ainsi le fait que chacun puisse avoir
confiance en quelqu'un ou quelque chose permet de rgler les comportements sociaux.
En matire d'thique, on s'aperoit que la confiance constitue un mode efficient de
coordination entre le personnel et l'organisation. Elle a donc un rle majeur jouer en tant que
mcanisme de soutien et de solidification de l'change par la mobilisation d'autres ressources
en particulier les obligations rciproques qui caractrisent le jeu de l'change des acteurs.
5

Nous pouvons aussi dpeindre la confiance comme une institution invisible (Arrow, 1974 ;
Mangematin, 1999). Dans une approche sociologique, la notion d'institution revt des
concepts multiples faisant rfrence aux rgles, normes, valeurs dans le but de codifier et
rguler les actions entre les individus.
Toutefois la confiance en tant qu'institutionnalisation de l'thique n'est pas susceptible
d'emporter tous les qualificatifs qui y sont parfois rattachs tels que "soulagement" faisant
cho d'un tat sur lequel on peut s'appuyer et laisser faire. L'institution confiance par rapport
l'thique reprsente plutt une relation qui ne s'active et ne se mesure que par le lien social
partir du jugement personnel que chaque individu apporte par rapport l'autre.
L'altrit devient un enjeu essentiel du jugement par le fait qu'elle emporte la confiance
partir de son propre jugement sur l'autre (Schmidt, 1997).
Dans ce type d'approche la rflexion est un phnomne social qui dtermine des sentiments
d'honneur ou de culpabilit par le fait qu'elle peut tre ouvertement outrepasse par le biais de
la trahison ou du manque dans un engagement pralablement soutenu (Deutsch, 1962).
En consquence, cela conduit un processus psychologique du doute d'autant plus qu'il se
situe dans un temps donn o la limite peut tre fixe ou tout simplement infinie. Il est donc
impratif de savoir dans quel espace temps se situe la confiance afin de ne pas mettre en
uvre un point de vue qui ne saurait fausser l'valuation et donc la valeur absolue que l'on
met dans et en elle.
Par ailleurs, on peut se poser la question du caractre de rciprocit de la confiance avec
l'thique, c'est dire de la relation engendre par la confiance et en retour d'une obligation de
confiance nourrie par l'thique (Karpik, 1997). A ceci, on peut rajouter une asymtrie de la
relation de confiance entre des partenaires de niveau ingal du moins dans leur relation
hirarchique o l'thique pourrait tre en balancement fondamental.
En fait, la rception de la confiance entrane une forme d'autorisation de droit de l'autre partie
qui ne prend fin qu'au moment o elle s'exerce.
De mme, que la variabilit de la confiance inscrite sur un mme continuum peut prendre des
formes compltement opposes au point que l'on parlera plus facilement de dfiance ou de
mfiance.
En terme de valeur, la confiance est gradue, mesurable, sujette variation. Toutefois lorsque
la variabilit est exprime ngativement (manque, perte, aveugle, non) ou positivement
(excs, abus, trop) elle est toujours ramene une connotation pjorative (Thuderoz, 1999).
Tout est exprim comme si la confiance en tant que donne sociale ne pouvait souffrir d'une
quelconque connotation sans entrer dans un univers inacceptable. Cela signifie notamment
qu'elle est considre comme une donne pure, se suffisant elle-mme sans que l'on y
rajoute d'autres lments qui n'auraient pour seuls effets de la dcharger de sa vraie nature.
Le contexte organisationnel joue galement un rle fondamental par rapport la confiance
dans la mesure o chacun des acteurs trouve terme son intrt dans l'change (Williamson,
1993). Cependant, on peut y voir une hypothse de conduite future o chaque acteur va se
situer par rapport un gain futur avec une vision base sur une rationalit minimale de
l'individu, assez sre pour qu'on fonde sur elle l'action pratique (Simmel, 1987 ; Baudry,
1999).
La confiance se dfinit galement comme un niveau de probabilit subjective pour lequel un
acteur value le terme de l'change qui va produire une action particulire, dans un contexte
o sa propre action est affecte. A partir d'un tel constat on peut parler d'authenticit dans la
relation de confiance base en particulier sur le fait qu'une autorit extrieure en assure la
rgularit et donc l'acceptation.
6

La confiance engendre ainsi des notions de pouvoirs et de comportements qu'il serait illusoire
d'ignorer. Ainsi, la vulnrabilit est accrue face des personnes ou des vnements qui ne
sont pas toujours sous contrle et qui suscite des dsagrments hauteur du niveau de
confiance institu.
Dans cette perspective, on peut s'en tenir des probabilits bases sur un calcul de risque dans
lequel la confiance va contrebalancer le risque que l'on prend par rapport l'attitude que l'on
adopterait sans cela.
Dans cet ordre d'ide : la prdiction des comportements repose sur la bonne foi. De ce fait, la
confiance marque le pouvoir et la promotion des intrts exercs travers la manipulation ou
la capitulation de l'acteur le plus faible (Hardy, Philips, 1995).
La confiance signale un sacrifice volontaire de l'intrt personnel court terme, alors que
l'exercice du pouvoir contraint des individus ne pas s'engager dans des comportements
opportunistes. La coordination via l'exercice du pouvoir tend moins mener la synergie et
la crativit associes aux formes de collaboration davantage fondes sur l'excellence (Hardy,
Clegg, 1996).
Un des aspects importants de la confiance repose sur la conviction qu'une partie place sur
l'autre, le sentiment ou l'attente concernant une relation partenariale qui est issue de
l'expertise, de la fiabilit et des intentions (Ganesan, 1994).
Par ailleurs, la crdibilit de la confiance se manifeste dans les capacits et la volont des
acteurs raliser les engagements contracts. A cela, on peut y rajouter, le ct motionnel
avec lequel les acteurs devront ventuellement modifier les dcisions prendre en fonctions
des changements et des incertitudes qui peuvent survenir. (Cullen, Johnson, Sakano, 1994).

3. L'UTILISATION DE L 'ETHIQUE COMME ACCELERATEUR DE

LA CONFIANCE
L'ensemble des dcisions prises chaque jour par un individu s'articule dans un environnement
o les informations ne sont que trs partiellement disponibles ou partielles. Dans de telles
conditions, il est donc ncessaire de mettre en uvre un moyen susceptible d'assurer le
maximum de satisfaction sur le retour de perception de la situation rencontre. Pour cela,
intgrer des notions d'thique apparat comme le moyen privilgi pour acclrer la confiance
et ainsi assouplir la rigidit des attitudes, briser les barrires d'autodfense.
Dans ce contexte, l'thique prend naissance dans un niveau de risque qui apparat partir
d'une situation relle vers une situation fictive anticipe. Les risques n'existent que comme
composants de la dcision et de l'action, ils n'existent pas dans l'absolu.
Ceci ne signifie nullement que l'thique diminue la complexit, en ralit elle ne fait que la
souligner en donnant aux acteurs la possibilit de la diminuer. Elle n'est donc pas
intrinsquement rductrice de la complexit mais plutt catalyseur de rduction de la
complexit.
On peut comparer la confiance un objectif photographique dont le systme optique de mise
au point permettrait de modifier la vision de la ralit en rduisant la complexit par un
double mcanisme de focalisation sur quelques points particuliers et d'opacification des autres
lments du champ (Neuville, 1997) auquel on pourrait rajouter l'thique comme filtre
d'ajustement.
Dans tous les cas de figures, la confiance est un moyen d'anticipation des comportements et
des attitudes dans le but premier de rassurer avant mme qu'il y ait eu le moindre dbut
7

d'action, tel point que l'on peut affirmer que la dclaration ouverte de la confiance constitue
le dbut de l'action elle-mme dans la mesure o elle s'inscrit dans une conception thique
accepte sur un continuum.
Cette position pour le moins singulire o l'action s'enclenche sans qu'il y ait de dmarrage
porte croire que l'thique est un sentiment actif par lequel les acteurs concerns vont
dvelopper des comportement adquats sur la situation future mme si celle-ci est
minemment complexe. Dans ce cas, la fonction rassurante de la confiance aura permis de
dclencher substantiellement un processus de dveloppement thique futur en agissant ainsi
comme un dtonateur de l'action future dsire.
Toutefois, on peut se poser la question de l'intrt que chaque acteur poursuit par rapport la
confiance qu'il dsire acqurir. En effet, si les intrts sont communs voire identiques, peut-on
encore voquer l'thique ?
En fait, la rponse est multiple car il faudrait au pralable mesurer le degr d'intrt commun
par rapport l'objectif atteindre. Evidemment la quasi impossibilit de la rponse nous
amne codifier la confiance en l'exprimant ouvertement par rapport aux comptences et la
volont de chacun clairement exprimes. Dans ce cas, nous pouvons plus facilement
dterminer l'intrt commun et identifier le degr d'thique qui en rsultera.
Pour cela l'indcidabilit c'est dire la constatation d'un ensemble de solutions par rapport
un ensemble de dcisions qui entranent le blocage de la dcision ne trouve son issue que dans
un autre ensemble qui comprend les croyances, les peurs, les inhibitions, l'exprience, la
comptence, le savoir, l'intuition etcque l'on peut rassembler par l'thique en tant que
dpositaire de la confiance.
Certes, le jeu des acteurs est prpondrant dans l'vocation de la confiance. Or, on ne peut
sous estimer le rle jou par la structure dans l'apparition et l'volution de la confiance.
Du fait que la structure est le point de rencontre des acteurs l'intrieur de laquelle va s'oprer
le champs exploratoire des dcisions prendre pour arriver un ou des objectifs fixs, il va y
avoir non seulement des conditions favorables l'instauration de la confiance mais aussi des
mesures coercitives telles que la sanction la punition ou la rcompense et la flicitation
troitement lies l'thique collective. Ainsi l'entreprise devient le vecteur de dveloppement
de l'thique par le fait qu'elle introduit des lments endognes permettant aux acteurs de se
positionner par rapport aux autres.
Et noublions pas que la morale commande et lthique recommande .

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STAKEHOLDER POWER AND CORPORATE

SOCIAL PERFORMANCE: THE OWNERSHIP
STUCTURE EFFECT.
Bchir BEN LAHOUEL
Doctorant
IAE de Corte
bbenlahouel@yahoo.fr
Jean-Marie PERETTI
Professeur
ESSEC Business School, IAE de Corte
peretti@univ-corse.fr

ABSTRACT :
This study focuses on exploring the power of influence that hold some stakeholders in setting
up a corporate social performance (CSP) score in the French context. Our objective is to
empirically test the stakeholder theory from conceptual framework. The hypotheses are tested
using a multiple linear regression model. The sample consisted of 129 French listed
companies. The results indicate that social performance is positively and significantly
associated with the presence of institutional investors. Moreover, the financial performance
does not seem to affect the level of social performance.

RESUME :
Cette tude porte sur lexamen du pouvoir dinfluence que possdent certaines parties
prenantes, en particulier le pouvoir de vote des actionnaires, dans la constitution dun score de
performance socitale. Lobjectif de la recherche consiste tester empiriquement la thorie
des parties prenantes partir dun cadre coneptuel. Les hypothses sont testes en utilisant un
modle de rgression linaire multiple. Lchantillon est compos de 129 entreprises
franaises cotes. Les rsultats indiquent que la performance socitale est associe
positivement et significativement avec la prsence dinvestisseurs institutionnels. Par ailleurs,
la performance financire ne semble pas affecter le niveau de performance socitale.

INTRODUCTION
The empirical literature on the implementation of the corporate social responsibility concept
(CSR) has been criticized for the lack of some factors, other than financial performance,
which may affect the level of corporate social performance (CSP) (Margolis and Walsh, 2003;
Orlitzky et al., 2003; Wood, 2010). It has been shown that the power exercised by some
stakeholders is one of the levers that leads to better organizational CSP score (Gonzalez-

Benito and Gonzalez-Benito, 2010; Sadorsky and Henriques, 1996; Kassinis and Vafeas,
2006; Papania and Peloza, 2008).
The stakeholder theory provides a theoretical framework which can explain that
organizational success depends on the skills of its leaders to manage relationships with
different stakeholders. The determination of power and interests within each group of
stakeholder is vital to the organization (Kipley and Lewis, 2008; Welcomer et al., 2003).
Stakeholder power was introduced as a relevant factor when describing the ability of an
organization to achieve its strategic objectives (Bryson and Bromiley, 1993; Kipley and
Lewis, 2008). Knowing key stakeholders groups, their interests, their positions, their
alliances, and their relative importance vis--vis the policies, programs and the procedures of
an organization, allow it to interact more effectively with its stakeholders (Berman et al.,
1999; Welcomer et al., 2003).
Prior theoretical developments have focused especially on stakeholders attributes and their
strategic management (Berman et al., 1997; Hendry, 2005; Mitchell et al., 1997). CSP
empirical literature is lagging behind in studying the extent of stakeholder power and its
relation to CSP. In this study we attempt to describe and explain the power of one of the
organizational primary stakeholder (Clarkson, 1995): the shareholders. We will test their
influences on the organization social reactivity.
The first section is devoted to a theoretical modelling of stakeholder power using a framework
derived from stakeholder theory. In the second section, we will present the research
hypotheses through a literature review. The research methodology is presented in a third
section. Finally, the research results will be analysed and discussed in a fourth section.

1. THEORETICAL MODELLING OF STAKEHOLDER POWER

Stakeholder theory states that primary stakeholders (Clarkson, 1995), those considered
relevant by management in terms of power, legitimacy and urgency (Mitchell, Agle and
Wood, 1997), influence organizational strategies. Eden and Ackerman (1998) suggest that
stakeholders can only be people or groups who have the power to directly affect the
organizations future. In the absence of that power, they are not considered as stakeholders.
Moreover, Pfeffer and Salancik (1978) state that these influences can be direct and indirect.
They are based on the degree of resource dependency between an organization and its
stakeholders (Frooman, 1999) or the position held by the organization within a stakeholder
network (Rowley, 1997). Stakeholder influence capacity can be explained by the resource
dependence theory. According to this theory, "organizations are not self-contained or selfsufficient" (Pfeffer and Salancik, 1978, 2003, p.43), they are vulnerable to their environment
that controls the resources they need (eg., workforce, raw materials, technology, capital, etc..).

1.1. D FINITION OF STAKEHOLDER POWER

Mitchell, Agle and Wood (1997) noted that most definitions of power stem from the
Weberian idea which present the power as "a relationship among social actors in which one
social actor, A, can get another social actor, B, to do something that B would not otherwise
have done"(Pfeffer, 1981, p. 3; in Mitchell et al., 1997). According to this definition, the one
who holds power has the potential to influence behaviour, change the course of the events,
overcome the resistance, and persuade other individuals or groups of individuals to act in
certain ways (Botten, 2009). According to Mintzberg (1983), influence is equivalent to power,
as power that is not exercised is insignificant, and influence is a materialization of that power.
2

Moreover, some authors believe that power must be distinguished from influence. For
example, Mokken and Stokman (1976, p.37, in Willer et al., 1997) argue that "the exercise of
influence takes place mainly by means of persuasion, information and advice", while for
power, "force, coercion and sanctions are sufficient" (1976, p.35). In the present study the
power represents the stakeholder power of influence on organizations whether by means of
coercion or persuasion.

1.2. T HEORETICAL FRAMEWORK

Many authors state that the results of empirical studies related to CSP are contradictory
because of the absence of a real theory that can capture the strategic considerations that
motivate the decision-making process (Aupperle et al., 1985; Ullmann, 1985; Wood et Jones,
1995; Wood, 2010). It is suggested that firms use CSP as a mean to manage their relations
with stakeholders and external environment.
Ullmann's work results from the stakeholder approach to strategic management as suggested
by Freeman (1984). Ullmann (1985) presents a contingent three-dimensional model in which
he suggests that stakeholder power combined with corporate strategic posture and corporate
financial performance provide a basis for determining systematic and cohesive responses to
stakeholders requirements.
Stakeholder power consists of the first dimension of the model. Ullmann ensures that
corporations are obliged to meet stakeholders demands because of their holding of necessary
resources for the organizational operation. Therefore, stakeholder power tends to be positively
correlated with CSP.
The second dimension, strategic posture, describes how management leaders respond to social
inquiries and requests. Ullmann (1985) presents two types of strategic posture: an active
posture and a passive one. Active posture involves deliberate efforts, from organizations, to
manage and balance stakeholders pressures. A passive posture implies a lack in both the
control of stakeholders concerns and the definition of a strategy for their management.
Ullmann (1985) notes that these two strategic postures are moderated by a third dimension:
past and present corporate financial performance (CFP). Thus, CFP determines the relative
intensity of social demands and the attention it receives from corporate leaders. In addition,
CFP influences the financial capacity of an organization to implement expensive programs
related to CSR.
In conclusion, Ullmann (1985) suggests that the level of CSP depends on the mode of
configuration of the three-dimensional model. In other words, the intensity of stakeholder
power, the strategic posture and the financial performance will determine the level of business
engagement in CSR programs (eg., relations with communities, reducing toxic emissions,
training plans for employees, etc.).

1.3. N ATURE OF STAKEHOLER POWER

Freeman and Reed (1983) distinguish three sources of power potentially available for
stakeholders: voting power, political power and economic power.
Stakeholders which possess voting power like shareholders, have the ability to exercise a
direct influence on an organization through voting rights afforded to them by the holding of
3

corporate shares. Thus, the voting power provides shareholders the opportunity to express
their consent or not about major strategic changes of an organization strategy (Greenwood et
al., 2010) in particular, decisions on the implementation of CSR programs.
Political power is defined as "the ability to influence due to use of the political process"
(Freeman and Reed, 1983, p. 93). This power allows stakeholders, through the use of
regulatory mechanisms and the enactment of new legislation, the control the organizations
behaviour related to CSR activities.
According to Freeman and Reed, stakeholder economic power is defined as "the ability to
influence due to marketplace decisions" (1983, p. 93). Greenwood et al. (2010) suggest that
this type of power is the most significant about the ability of one stakeholder to influence
managerial decisions. When the control of stakeholder over resources increases, its economic
power become stronger.
The aim of our study is to examine the influence of the ownership nature and structure on the
CSP level. Therefore, this research will be limited to the study of the shareholder voting
power. We propose to analyze the effect of shareholder power on socially responsible
commitment of French companies while controlling for the two other dimensions of
Ullmanns model.

2. LITERATURE REVIEW AND HYPOTHESES DEVELOPMENT

We selected stakeholder theory as a theoretical framework to explain how shareholder voting
power plays a determinant role in setting the CSP level of French companies. The research
hypotheses will be presented in accordance with the following three dimensions: the
shareholder voting power, the companys strategic posture to CSR and its financial
performance.

2.1. H YPOTHESES RELATED TO SHAREHOLDER VOTING POWER

Ownership structure: capital diffusion
Keim (1978) points out that when firms shares are widely held, the demands and
expectations of shareholders vis--vis the company become more important. Ullmann (1985)
adds that a diluted capital including shareholders that are sensitive to social problems,
amplifies the pressure on top managers to provide additional social and environmental
information. Similarly Roberts (1992) estimates that there is a positive relationship between
the degree of capital dispersion and both the quality and the quantity of information disclosed
by firms. Managers that want to preserve their jobs and the benefits that are associated, should
adopt a relevant social reporting policy because, in the presence of a diluted ownership
structure, the risk of their eviction is high above all during low profitability period (Labelle
and Schatt, 2005). McKinnon and Dalimunthe (1993) add that the marginal cost bore by top
managers in the provision of such information is less than the price spent by each shareholder
for their collection. Thus, the disclosure of this information is used to reduce agency costs
(Jensen and Meckling, 1976). Following this logic, since social and environmental reporting
represents a mean to evaluate CSP, we formulate the following hypothesis:
Hypothesis 1: there is a positive association between the level of corporate social
performance and the degree of capital diffusion.

A widely diffused shareholding corresponds to the presence of a relatively large amount of

minority shareholders. Fama and Jensen (1983) emphasize that the presence of outside
directors on the Board, plays an important role not only in the preservation of minority
interests, but also in considering their social preferences through strategic decision process.
In our study the degree of capital diffusion is measured by the independence degree of the
Boardroom. The information for this measure is available in corporate annual reports.
Ownership structure: capital concentration
Li (1994) points out that in companies with concentrated ownership, shareholders who are
simultaneously members of the Board, have direct and effective access and to a significant
amount of preferred information. In this case, these firms are less responsive to public
inquiries because dominant shareholders have direct access to the information they need
(Cormier et al., 2009) and do not want to share it with other stakeholders as employees,
competitors, customers, etc. Eng and Mak (2003) find that ownership structure determines the
level of information control and therefore the level of voluntary disclosure. Theoretically, the
researchers suggest the existence of a negative relationship between the presence of
concentrated ownership and the reporting of specific informations including those related to
social performance.
Some studies such as McKinnon and Dalimunthe (1993) or Michell et al. (1995) found an
inverse relationship to the hypothesis that capital concentration decreases the voluntary
disclosure of particular information. However, Hossain et al. (1994) found that ownership
concentration is significantly and negatively associated with the extent of voluntary disclosure
in annual reports. Unlike previous results, Eng and Mak (2003) and Prado-Lorenzo et al.
(2009) found no significant relationship between ownership concentration and the score
attributed to the level of social reporting. Thus, we hypothesize the following:
Hypothesis 2: there is an association between the level of corporate social performance and
the degree of the capital concentration. This association can positive or negative.

In our study, we refer to the international financial reporting standard IAS 28 to estimate the
level of capital concentration. Concentrated ownership is measured as a dichotomous variable
that takes the value 0 if the ownership is diffuses (no shareholder owns more than 20% of
capital) and the value 1 if the ownership is concentrated (one shareholder holds at least over
20% of capital). The information for this measure is available in corporate annual reports.
Ownership nature: institutional ownership
Institutional investors reflect the capital held by non-individual investors like banks, insurance
companies, pension funds, private investment firms, and any other third party that hold and
invest funds for the benefit of their clients (Johnson and Greening, 1997; Mahoney and
Roberts, 2007).
From the results of the study of Chaganti and Damanpour (1991), which shows a negative
association between institutional ownership and debt levels, Graves and Waddock (1994)
suggest that institutional investors are risk averse and will display a favorable attitude towards
equity participation in companies that are engaged in CSR activities because of their
conviction that CSP affects positively the financial performance and reduces risk. Previously,
Spicer (1978) noted that institutional shareholders viewed companies with low levels of CSP
5

as a risky investment. Furthermore, empirical evidence regarding the relationship between

institutional shareholding and CSP is relatively rare and shows contradictory results. Teoh and
Shiu (1990) find that investment decisions of institutional owners disregard information about
CSP which are published in companies annual reports. However, these information are taking
into account if they are quantified, related to specific problems, and obtained from impartial
third parties. Contrary to their assumption, Coffey and Fryxell (1991) find no significant
relationship between institutional ownership and charitable giving. But a positive relationship
is detected between institutional ownership and the number of women in corporate
boardroom. Zahra et al. (1993) found that the presence of institutional shareholders favours
neither financial performance nor the social performance of a company. Using the KLD index
as a measure of CSP, Graves and Waddock (1994) find a positive and significant relationship
between the number of institutional shareholders in a firm and CSP. On the other hand, they
find a positive but not significant association between the percentage of shares held by
institutional investors and CSP. Johnson and Greening (1999) use the same KLD index to
evaluate CSP. The results of their study show that pension funds equity is positively related to
both dimensions of the CSP: people (e.g., minorities and women, community, and employee
relations) and product quality (product and environment). Furthermore, no significant
relationship was detected between mutual and investment bank funds and CSP. More
recently, the results of the study of Mahoney and Roberts (2007) were similar to those of
Graves and Waddock (1994). They find that a composite measure of CSP is positively and
significantly associated with the number of institutional investors. Similarly, Mahoney and
Roberts (2007) find no significant relationship between the proportion of capital held by
institutional owners and CSP.
In conclusion, current evidence demonstrates that institutional owners hold shares for the
long-term rather gain from short-term fluctuations in price (Mahoney and Roberts, 2007;
Graves and Waddock, 1994). Institutional investors are considered, according to the theory of
efficient markets, as rational investors seeking to reduce the inherent risk of their investment
and to increase security and the sustainability of their portfolios. Because CSP is presented as
a guarantee against the risks incurred by a business, it is in the interest of institutional
investors to target businesses that handle properly their relationships with the different
stakeholders (Smith 1996). Thus, CSR activities are considered, by institutional owners, as
insurance against the uncertain costs resulting from neglect due to a bad management of
interdependencies with powerful stakeholders. This leads us to formulate the following
hypothesis:
Hypothesis 3: there is a positive association between the level of corporate social
performance and the proportion of equity held by institutional investors.

Ownership nature: family ownership

The family shareholding is defined as "those in which the founder or a member of his or her
family by either blood or marriage is an officer, director, or blockholder, either individually
or as a group" (Villalonga and Amit, 2006, p.5). Anderson and Reeb (2003) show that onethird of companies in the Standard & Poor's 500 are controlled by families. La Porta et al.
(1999) and Faccio and Lang (2003) estimate that the majority of European listed companies
belongs to family. In France, Srarer and Thesmar (2007) emphasize that family ownership
dominates two-thirds of French listed companies.

The influence of family ownership on firm performance has been widely discussed in the
literature related to corporate governance systems. Researchers who support the idea that
family business are less, efficient base their hypothesis on the fact that the family shareholders
seek to increase their individual wealth at the expense of minority shareholders and other
profitable projects (Demsetz, 1983, Faccio et al., 2001, Fama and Jensen, 1985). Among the
studies that support this vision, we can include those of Bennedsen et al. (2007), Burkart et al
(2003), De Angelo and De Angelo (2000).
An alternative view to the previous one, states that the founding family shareholders who
invested much of their personal wealth in the company are more concerned with the proper
management and survival of the company (Andres, 2008). The family shareholders who are
investors rather oriented towards the long term (Anderson and Reeb, 2003) seek to maintain
and preserve, in coordination with their various stakeholders, their personal reputations and
that of their company that was founded and protected through the decades (Anderson et al.,
2003; Prado-Lorenzo et al., 2009). Among the research that provide additional empirical
evidence about the positive impact of family ownership on firm performance, we quote the
studies of Anderson and Reeb (2003), Andres (2008), Hamadi (2010), Maury (2006), Sraer
and Thesmar (2007), Villalonga and Amit (2006), Wang (2006).
Based on the results of recent studies which suggest that the main purpose of family
shareholders is the sustainability of their business and the conservation of their personal
reputation, we believe that the family shareholders must give importance to the principles of
Triple-Bottom-Line who recognize that the overall performance of a company consists of its
economic, social and environmental performance. For this reason, we assume that:
Hypothesis 4: there is a positive association between the level of corporate social
performance and the proportion of equity held by family shareholders.

Ownership nature: state ownership

Today, the state remains an important shareholder in several publicly traded companies (Wu
et al., 2009). The study of La Porta et al. (1999) reports that the state controls 18% of listed
companies within the 27 richest countries in the world. This percentage is higher in European
and Asian countries (e.g., France, Italy, Austria, and Singapore). The French state
shareholding is significant in some sectors such as energy, telecommunications and transport
(OECD report, 2005).
The state ownership internalizes the relationship between government and business. It works
as an institutional alternative to a possible regulation (Wu, 2011). The literature suggests that
the state is less rigorous than private shareholders towards non-commercial objectives such as
the pricing policy of finished products, the recruitment policy and the management of
corporate externalities (Hart et al., 1997). On the other hand, state ownership is considered a
socially desirable alternative because, in some situations where this type of ownership is
absent, certain stakeholders legitimate demands (e.g., employees, consumers, civil society,
etc.) are not considered by the management team (Shleifer and Vishny, 1997). Accordingly,
we believe that state ownership promotes a better understanding of the CSR institutional
requirements. Companies with state shareholding have more appropriate structures, are more
flexible and are better prepared to face the new institutional regulations.

Hypothesis 5: there is a positive association between the level of corporate social

performance and the proportion of equity held by government.

Institutional and family shareholding are measured by the percentage of shares held by each
type of investor. State shareholding is measured by a binary variable that takes value 1 when
the state holds shares in the company and 0 otherwise.

2.2. H YPOTHESES RELATED TO STRATEGIC POSTURE

Empirical studies show that strategic posture was expressed across multiple responses process
to stakeholder requirements. For example, according to Roberts (1992), the strategic posture
can be reflected by the presence of a department of public relations and a philanthropic
foundation. Decock-Good (2000) suggest that philanthropic firms create corporate
foundations. Oxibar (2003) posited the presence of corporate foundation and ethics
committee. Kent and Chan (2003) present two indicators related to a company's strategic
posture towards CSR: the content of mission statements and the presence or absence of CSR
committees. Elijido-Ten (2009) believes that the strategic posture can be expressed using two
proxies: the presence or absence of an environment committee and the presence or absence of
an ISO 14001 environmental certification. Gillet (2010) points out that corporate CSR
engagement is expressed through three variables: the existence of a report exclusively
dedicated to social information, the presence of a structure or department dealing exclusively
with social issues, and the presence of the company in a CSR index.
In conclusion, we suggest that firms which display a proactive social profile characterized by
ongoing analysis of relations with stakeholders will show a better CSP level than companies
that have adopted a passive strategic posture. We formulate the following hypotheses:
Hypothesis 6a: there is a positive association between the level of corporate social
performance and the adoption of ISO 14001 environmental standard.

Hypothesis 6b: there is a positive association between the level of corporate social
performance and the adoption of OHSAS 18001 occupational health and safety
management systems standard.

Companies that have adopted ISO 14001 environmental standard will be assigned a score of 1
and 0 otherwise.
Companies that have adopted OHSAS 18001 occupational health and safety management
systems standard will be assigned a score of 1 and 0 otherwise.
This information is collected from companys annual reports.

2.3. H YPOTHESIS RELATED TO FINANCIAL PERFORMANCE

Ullmann's model (1985) states that given a certain level of stakeholder power and some
strategic posture, the question regarding the level of leaders social commitment is determined
by the amount of available organizational slack. Organizational slack is defined as "the pool
of resources in an organization that is in excess of the minimum necessary to produce a given
level of organizational output" (Nohria and Gulati, 1996, p. 1246). Organizational slack is
also presented as the result of previous organizational performance. Organizational slack
influences not only the ability of firms to adopt new strategies but also the innovative
behaviour of leaders. These new strategies can not be implemented in the case where financial
resources are scarce (Chakavarthy 1982, Nohria and Gulati, 1996). In the context of our
study, available resources accumulated as a result of past economic performances, play an
important role in determining the ability of a firm to engage strategies related to the
management of social issues. Therefore, we formulate the following hypothesis:
Hypothesis 7: there is a positive association between the level of corporate social
performance and previous financial performance.

Financial performance will be measured by 5-year average of the return on equity ratio
(ROE). This measure is provided by the OSIRIS database.

2.4. H YPOTHESES RELATED TO CONTROL VARIABLES

Because firm size, industry classification and leverage have been suggested in previous
studies to be factors that can influence CSP score, each of these characteristics is introduced
as a control variable.
Corporate size reflects the phenomenon of political visibility. Bowen (2002) notes that large
firms are more visible in society and are likely to receive stronger institutional pressures.
Bowen (2000) argues that bigger firms attract more scrutiny from media and different
stakeholder groups. These firms should respond to stakeholder demands in order to maintain
their reputation and social legitimacy (Bansal, 2005). Highly visible firms are expected, not
only to have the best level of social and environmental responsiveness (Bowen, 2000), but
also to become more involved in CSR activities (Chen and Metcalf, 1980; Mahoney and
Roberts, 2007; Orlitzky and Benjamin, 2001). We assume that:
Hypothesis 8: there is a positive association between the level of corporate social
performance and corporate size.

Corporate size is measured by the natural logarithm of annual turnover.

Industry reflects the phenomenon of a company social visibility. The intensity of institutional
pressures exerted by the regulatory bodies, the amplitude of consumers and NGOs activism
depend on the degree of societal risk set forth by an industry (Apostolakou and Jackson, 2009;
Luoma and Goodstein, 1999). Following the example of Cowen et al (1987) and Branco and
Rodrigues (2008), we consider that social exposure related to industry affiliation is expressed
through "consumer proximity" and "environmental sensitivity". Thus, we make the following
assumptions:
Hypothesis 9a: there is a positive association between the level of corporate social
performance and the consumer proximity measure.
9

Hypothesis 9b: there is a positive association between the level of corporate social
performance and the environmental sensitivity measure.

We selected the method proposed by Oxibar (2003) for the classification of French firms
into their corresponding industries.
Leverage reflects the company's financial structure. Cornell and Shapiro (1987) have shown
that decisions related to the company financial structure are part of its strategy for stakeholder
management. The study of McGuire et al. (1987) showed that higher CSP level is associated
with lower ratio of total debt to total assets. Similarly, Brammer and Pavelin (2008) found that
a low level of debt ensures that creditors will exert less pressure on leaders to be committed to
social issues. Harrison and Coombs (2006) argue that the most leveraged companies tend to
overlook some CSP aspects as their relationships with employees and consumers. Goss and
Roberts (2011) find that banks consider socially committed companies as risky projects and
emit very restrictive terms of loan contracts made with these companies. It is widely accepted
that investment in the stakeholder management does not promote the interests of creditors. As
providers of financial resources, creditors are able to exercise their economic power by
increasing the cost of capital or the retention of debts. Accordingly, we formulate the
following hypothesis:
Hypothesis 10: there is a negative association between the level of corporate social
performance and corporate leverage.

Leverage is measured by the ratio of total debt to total assets.

3. RESEARCH METHODOLOGY
3.1. SAMPLE SELECTION
The sample of the study consists of 129 non-financial French firms, admitted into the three
compartments (A, B and C) of the regulated market and listed on the CAC AllShares. These
companies belong to 6 different industries. They are subject to the application of the article
n116 from the new economic regulations law in France (article 116 de la loi relative aux
nouvelles regulations conomiques). According to this law, French listed firms are held
accountable for environmental and social consequences of their operational activities.
We empirically investigate 258 observations between 2006 and 2007.

3.2. E MPIRICAL MODEL

Multiple linear regression models were undertaken to test the hypotheses. The approach
adopted in the empirical analysis is summarised in the regression equation as follows:
CSPit = + 1CAPDIFit + 2CAPCONit + 3INSTit + 4FAMit + 5STATEit +
6aISOCERTit + 6bOHSASCERTit + 7ROE + 8SIZEit + 9aCONSPROit + 9bENVSENSit +
10LEVERit + t
10

Where for company i at time t:

CSP = the level corporate social performance measured by the method of Data Envelopment
Analysis (DEA);
CAPDIF = capital diffusion measured by the proportion of outside directors;
CAPCON = capital concentration that takes the value of 1 if no shareholder holds more than
20% of capital and the value of 0 otherwise;
INST = percentage of capital held by institutional investors;
FAM = percentage of capital held by family investors;
STATE = percentage of capital held by French government;
ISOCERT = ISO 14001certification that takes the value of 1 if the company has adopted the
standard and 0 otherwise;
OHSASCERT = OHSAS 18001 certification that takes the value of 1 if the company has
adopted the standard and 0 otherwise;
ROE = financial performance measured by the 5 year average of the ratio Net
Income/Shareholder Equity;
SIZE = corporate size measured by the natural logarithm of total sales;
CONSPRO = consumer proximity that takes the value of 1 if the company belongs to an
industry that is highly exposed to the final consumer and 0 otherwise;
ENVSENS = environmental sensitivity that takes the value of 1 if the company belongs to an
industry that has a high environmental profile;
LEVER = leverage measured by the ratio Total debts/Total assets.
Data Envelopment Analysis (DEA) is a non-parametric approach developed to assess the
relative efficiency of decision-making units (e.g., private companies such as banks, industrial
or commercial firms; public institutions such as hospitals and schools, etc.) by using a set of
inputs (e.g., workforce, capital, natural resources, etc.) to produce a set of outputs (e.g.,
products, profit, consumer satisfaction, etc.) (Ramanathan, 2003 ; Zhu, 2009). In our study,
DEA provides an indicator of the relative efficiency for each company analysed. Efficiency is
a measure of different features related to corporate environmental, social and economic
performance. Thus, DEA provides a multidimensional measure of CSP through a variety of
dimensions. This method represents a mean to transcend conceptual problems generated by
one-dimensional measure of CSP (Bendheim et al., 1998).
Several studies have shown that DEA models provide a fruitful framework for the
construction of a composite social performance index which may include a large number of
inputs and outputs with different natures. We quote the studies of Belu (2009); Belu and
Manescu (2009); Bendheim et al., (1998); Bevilacqua and Braglia (2002), Bosetti and
Locatelli (2006), Callens and Tyteca (1999), Camarero Picazo-Tadeo and Tamarit (2008),
Chen et al. (2010), Dyckhoff and Allen (2001), Fre et al. (1996), Fre et al.(2004), Golany
and Thore (1997), Korhonen and Luptacik (2004), Kortelainen (2008), Madlener, Antunes
and Dias (2009), Sarkis and Cordeiro (2001), Szen et al. (2010), Sueyoshi and Goto (2010),
Tyteca (1997), Yu and Wen (2010), Zhang et al. (2008), Zhou et al. (2006), Zhou et al.
(2007), etc.
DEA scores were analysed using a program called EMS Efficiency Measurement System
Version 1.3.
The regression model is estimated by using SPSS Software.

11

3.3. R ESULTS
We have estimated three regression models: one model for the data related to year 2006, one
model for data related to year 2007 and one model for pooled data related to both year 2006
and 2007. Table 1 gives the results for the three estimated models.
Table1. Multiple regressions results of shareholder power on corporate social
performance
2006

predicted
Standardized
sign
coefficient
CAPDIF
CAPCON
INST
FAM
STATE
SIZE
CONSPRO
ENVSENS
LEVER
ISOCERT
OHSASCERT
ROE
R2
Adjusted R2
Test F
Sign. F
N

+
+/+
+
+
+
+
+
+
+
+

2007
Signif.

Standardized
coefficient

0,164 0,063*
0,139
0,211
0,251 0,026**
-0,024
0,807
0,029
0,737
0,361 0,001***
-0,113
0,147
0,095
0,254
-0,174 0,038**
0,168 0,089*
-0,025
0,782
-0,128
0,113
0,350
0,283
5,204
0,000
129

2006-2007
Signif.

0,049
0,592
0,106
0,337
0,195
0,088*
0,077
0,463
0,001
0,992
0,389 0,000***
-0,065
0,434
-0,025
0,770
-0,129
0,123
0,214
0,038**
0,003
0,975
-0,043
0,608
0,278
0,203
3,722
0,000
129

Standardized
coefficient

0,099
0,114
0,220
0,029
0,016
0,371
-0,091
0,032
-0,147
0,191
-0,008
-0,090
0,300
0,263
8,062
0,000
258

Signif.

0,110
0,133
0,005***
0,680
0,796
0,000***
0,103
0,586
0,011**
0,006***
0,897
0,112

* p-value < 0,1; ** p-value < 0,05; *** p-value< 0,01

The regression results lead to three well fitted models. The explained variance proportion of
social performance reachs at least 20.3% in 2007. It rises to 28.3% in 2006 and 26.3% for the
pooled data. The three regression models are widely significant at 1% with a Fisher statistic of
5.204 for 2006, 3.722 for 2007 and 8.062 for the pooled data.
According to table 1, the three models show that the shareholder voting power appears to
significantly influence CSP level only through the presence of institutional shareholders (p<
5% in 2006, p<10% in 2007 and p<1% in 2006-2007). Therefore, H3 is fully confirmed. It
should be noted that the level of capital dilution measured by the board independence degree
explains significantly the CSP level only for year 2006 ( = 0.164, p<10%). We obtain a
partial confirmation of the hypothesis H1. The political visibility of the company presents
itself as the variable that has the best CSP explanatory power. For the three regression models,
it is significant at 1%. Hypothesis H8 is fully confirmed. Company financial structure
measured by the level of debt is negatively and significantly correlated with CSP. This result
is valid for 2006 and pooled data. This negative association corresponds to the expected
direction. H10 is partially validated. The strategic posture of the company presents a
significant determinant of CSP only through ISO 14001 environmental certification. H6a is
fully validated. OHSAS 18001 certification has no effect on the social engagement of
companies. H6b is rejected. Finally, we note that the variables related to capital concentration,
family ownership, state ownership, financial performance, and industry membership, have no
12

significant effect on the CSP level of French firms. Thus, the hypotheses H2, H4, H5, H7,
H9a, and H9b can not be validated.

4. DISCUSSIONS
4.1. H YPOTHESES RELATED TO SHAREHOLDER VOTING POWER
Capital diffusion H1
The regression results show that the variable CAPDIF impacts significantly CSP level only
for 2006 data. These results agree with those of Zahra (1989) who points out that outside are
more willing than inside directors to consider the importance of the social challenge. Outside
directors exercise their power in order to ensure that executives comply with the company
social goals. This argument strengthens the proposal of Fama and Jensen (1983) that a high
proportion of independent directors can consolidate board oversight and control the
opportunistic behaviour of some leaders. Regarding the results shown for 2007 and pooled
data, capital dilution does not affect significantly the level of CSP. These results confirm
those of some studies (e.g, Gillet, 2010; Prado-Lorenzo et al., 2009, Eng and Mak, 2003;
Coffey and Wang, 1998).
Capital concentration H2
The results of our research indicated that the concentration of capital, expressed through the
presence of a dominant shareholder, could be a relevant factor in the explanation of social
performance. These results are consistent with some studies such as Demsetz and Lehn
(1985), Morck et al. (1988), Demsetz and Villalonga (2001), Eng and Mak (2003), Ben
Rhouma (2008), Reverte (2008), Elijio-Ten (2009), Prado-Lorenzo (2009), etc.. These results
can be explained by the fact that while concentrated ownership reduces the costs of
information research and agency conflicts, these gains may be crossed out by other drawbacks
associated with the voting rights appropriation by controlling shareholders. These results
confirm the hypothesis of entrenchment effect of ownership concentration as advanced by
Morck et al. (1988) which states that large shareholders perform actions of retrenchment by
their effective control of the firm. Decisions that deprive minority shareholders of their rights
of protest are, in most cases, unshakable. Indeed, dominant shareholders have a right of veto
over the financing of all expenditures from the implementation of social responsibility
programs, they consider spendthrift and ineffective for improving company shareholder value.
Institutional ownership H3
In our research, institutional shareholding influences positively and significantly CSP level.
This result confirms those studies Johnson and Greening (1999) and Cox et al. (2007). This is
normally explained by the fact that companies in our sample are, on average held, up to 46%
by institutional investors.
Family ownership H4
Contrary to our expectations, the regression results show a total lack of correlation between
family ownership and company commitment to CSR. We believe that in the presence of
family ownership, the pursuit of social goals lies solely with the own ego and personal beliefs
of the founding shareholder. Generally, family firms are highly profitable and the long-term
return on investment of CSR activities is not yet clear. Therefore, the social commitment
comes rather as a means to improve the personal reputation of the leader through its
sponsorship activities, philanthropy and charity funding.
13

State ownership H5
Corporate social performance does not appear to be influenced by the presence of the state as
shareholder. This is a consequence of the French government disengagement policy from
large companies capital that are widely privatized and whose main objective is far from
meeting the social and political agendas of the country. Moreover, the large equity stakes of
French companies owned by the French government is limited to certain companies whose
business is strategic for the state. For example, we distinguish companies like Areva, EDF,
GDF, Air France-KLM, etc.. In other words, the weight of French government shareholding is
very small and is reduced to long-term ownership of the Caisse des Dept et
Consignantions (Deposits and Consignments Fund). In most cases, these interests belong to
institutional shareholding rather than state shareholding.

4.2. H YPOTHESES RELATED TO STRATEGIC POSTURE H6A AND H6 B

The results of this study demonstrate a complete absence of significant relationship between
the CSP level and the adoption of OHSAS 18001 occupational health and safety management
systems standard. This can be explained by the fact that only 20% of French companies,
included in the sample, have invested in the development of this standard. As for the
implementation of environmental management system ISO 14001, this variable is
significantly and positively related to CSP. Indeed, we note that 60% of French companies in
our sample have been certified ISO 14001. Companies that have not adhered to this standard
are those that belong to sectors with low environmental sensitivity (e.g., distribution,
information and communication technology). This result is explained by institutional
pressures exerted by various environmental NGOs and the French government for eco-system
conservation, waste and toxic emissions reduction, natural resources preservation, etc.

4.3. H YPOTHESES RELATED TO FINANCIAL PERFORMANCE H7

Contrary to our expectations, financial performance has no significant impact on CSP. The
direction of the relationship is negative in all regressions that we performed, the opposite of
what was expected. These results are consistent with the results of previous studies that found
no significant relationship between CSP and CFP. We quote recent studies by Gillet (2010),
Eligido-Ten (2009), Prado-Lorenzo et al. (2009), Ben Rhouma (2008), Branco and Rodrigues
(2008), and Reverte (2008). We interpret this result as follows: the regression model assumes
linearity between the explanatory variables and the dependent one. However, it is likely that
the relationship between CSP and CFP is not linear. Our results are consistent with the
approach of inverted U-shaped curvilinear relationship between CSP and CFP (see Kurucz et
al., 2008; Moore, 2001; Salzmann et al., 2005, Wagner et al., 2001). This approach suggests
the presence of an optimum level CSP beyond which the company incurs unnecessary costs
and reduced profitability. Excessive pursuit of social programs can sometimes induce to
shareholder value destruction.

4.4. H YPOTHESES RELATED TO CONTROL VARIABLE

Political visibility: corporate size (hypothesis H8)
As expected, the size of the company stands as the most relevant factor in explaining the level
of CSP. Our results confirm those of previous studies that found a significant positive
relationship between CSP and political visibility. Indeed, large companies that attract strong
pressure from various stakeholder groups recorded the highest CSP scores in order, not only
to ensure and perpetuate their social legitimacy, but also to reduce political costs. Moreover,
14

these large companies must have, normally, a large stock of cash that will allow them to
invest in costly projects related to CSR.
Social visibility: industry sensitivity (hypothesis H9a and H9b)
No significant relationship was found between the CSP scores and the nature of company
activity. These results are in contradiction with our expectations in which we suggested the
proximity to consumers and corporate environmental visibility are positively and significantly
associated with CSP. Assumptions H9a and H9b are rejected.
Capital structure: leverage (Hypothesis H10)
As expected, leverage has a significant and negative association with the dependent variable.
This result agrees with that of some studies (e.g., McGuire et al., 1987; Oxibar, 2003;
Brammer and Pavelin, 2008; Harrison and Coombs, 2006). According to these authors, when
the debt level is high, creditors exert more pressure on companies because they assimilate
socially responsible commitment to a costly and risky project. This result is consistent with
the proposal of Belkaoui and Karpik (1989) and Goss and Roberts (2011) who believe that the
most leveraged companies are permanently controlled by the creditors. The latter should be
reassured that the borrowing agreement clauses, which limit the transfer of money from their
side to shareholders, are effectively met.

CONCLUSION
The results of multivariate tests indicated that the CSP level of French companies is
influenced by some stakeholder pressure. Indeed, we sought to know from putting into
practice Ullmanns model, if shareholder voting power influences French companies
commitment to CSR principles. We found that companies with dispersed ownership and
containing a high proportion of institutional shareholders have a greater chance of achieving
efficiency in terms of stakeholder relationships management. With regard to the influence of
company strategic posture and its financial performance, it appears that the implementation of
environmental management standard ISO 14001 has a positive influence on CSP level while
financial performance carries a destructive effect.
The political visibility of the company expressed by the size and measured by the logarithm of
turnover appears as the most crucial variable in explaining social commitment. Moreover, we
noted that the public visibility and environmental visibility have no impact on CSP the level.
This result goes against the legitimacy theory which specifies that a significant motivation on
the part of an organization to adopt CSR strategies resulted from its responses to institutional
processes. We believe that the French institutional sources (e.g., legislator, NGOs, media and
the public) should urge companies to adopt existing principles of CSR standards by the
definition and the enactment of a set of values and social norms. We found that the level of
debt is negatively and significantly related to French companies CSP level. This result
confirms the propositions of the agency theory by which creditors insert covenants in loan
agreements in order to restrict the ability of leaders to commit their companies into risky and
expensive investment.
Finally, our results confirm that French companies recognize the important role that
stakeholders allocate to social issues. The level of CSP is perceived as a response mechanism,
from companies, to stakeholder power of influence. In other words, CSP is viewed as a mean
to manage relationship with stakeholders and the external environment. However, we noted
the existence of a difference in the perception of stakeholder power on the part of French
companies.
15

The results of our research confirm the propositions of Clarkson (1995) and Wood and Jones
(1995) who consider that stakeholder theory is the most appropriate theoretical framework for
the study of CSP concept.

BIBLIOGRAPHY
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Performance: Evidence from the S&P500, The Journal of Finance, Vol. LVIII, No. 3,
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ANDERSON, C. R., MANSI, A.S., and REEB, M. D. (2003), Founding family ownership
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founding-family ownership, Journal of Corporate Finance, Vol.14, pp. 431445.
APOSTOLAKOU A. and JACKSON G. (2009), Varieties of CR and European Models of
Capitalism: CR as an Institutional Mirror or a Substitute? , Social Science Research
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21

FONDEMENTS THEORIQUES DE LA
REPRESENTATION COMPTABLE DE LA
PERFORMANCE DANS UNE APPROCHE
TERRITORIALE ET PARTIES PRENANTES
Benot PIGE
Professeur des Universits en Sciences de Gestion
Diplm expert comptable et commissaire aux comptes
Universit de Franche-Comt
benoit.pige@univ-fcomte.fr
Depuis les travaux dAdam Smith (1776) et des conomistes classiques, la performance dune
entreprise se mesure par le profit quelle ralise. Le profit est la mesure conomique de la
diffrence entre la valeur de march cre par les biens et services vendus et la valeur de
march des ressources consommes. Comptablement, le profit se mesure par le rsultat net de
lentreprise1.
La logique apparente de lquivalence entre performance et profit repose nanmoins sur deux
grandes hypothses : lexistence de marchs complets (tous les biens et services ont un prix et
peuvent schanger sur des marchs) et parfaits (les prix rsultent de lajustement de loffre et
de la demande et aucun acteur ne peut influer sur la formation des prix), la sparation entre la
sphre conomique et la sphre sociale (la sphre conomique obirait aux lois conomiques
alors que la sphre sociale2 ressortirait du domaine de la morale).
Les hypothses sur les marchs complets et parfaits ont toujours t contestes et cette
contestation est reconnue par les conomistes no-classiques. Ceux-ci (et notamment Milton
Friedman, 1962) considrent que les dficiences releves ne sont que des imperfections qui
doivent tre progressivement limines par le dveloppement de nouveaux marchs 3. A
linverse, dautres auteurs (notamment John Galbraith, 1952) estiment que la ralit
conomique moderne tend sloigner des marchs concurrentiels pour se rapprocher de
marchs oligopolistiques. Lacceptation ou le rejet de ces hypothses a des consquences trs
fortes sur le concept de performance puisque, si ces hypothses sont rejetes, cela signifie que
le profit ne mesure pas une valeur apparemment objective (celle qui rsulterait du libre jeu de
loffre et de la demande) mais une valeur impose en fonction des rapports de force des
acteurs conomiques. Certains auteurs (Benot Pig, 2010) justifient ainsi la rintroduction de
lthique dans la gouvernance des Organisations par cette incapacit fondamentale des
marchs assigner un prix toute chose.

Et pourtant, il est vident, en suivant lactualit conomique, que la performance dune entreprise est
loin de se rduire cette seule dimension. La dcision de fermeture dune de ses usines en France par le
groupe PSA souligne, sil en tait besoin, la complexit du concept de performance ds lors que lon
considre que les entreprises ont un rle majeur dans la vie de nos socits.
2 Sous le concept de sphre sociale, nous dfinissons lensemble des relations que lhomme a avec ses
semblables et avec la nature. Il sagit donc dune conception tendue qui couvre la fois les relations
sociales proprement dites et les interactions environnementales.
3 Cest la voie que semble emprunter lUnion europenne avec le dveloppement des marchs du carbone.
1

La sparation entre la sphre conomique et sociale est une hypothse plus complexe dans la
mesure o peu de personnes ( lexception de quelques conomistes tels Michael Jensen et
William Meckling, 1994) contestent le caractre factice de cette sparation. Cette hypothse a
une dimension instrumentale trs forte. Cest parce quAdam Smith la pose (1759, 1776),
quil a t possible de rduire lobjectif de tout entrepreneur la maximisation du profit. Cette
hypothse soulve un problme majeur qui est celui du rsultat de cette instrumentalisation.
Le rsultat est-il souhaitable et cette hypothse doit-elle tre conserve ? Autrement dit,
lacceptation ou le rejet de cette hypothse dpend, in fine, de considrations normatives voire
morales. La sparation des sphres conomiques et sociales est-elle souhaitable ?
Accessoirement, dautres auteurs (principalement Masahiko Aoki, 2010) ont contourn la
difficult en adoptant une approche principalement descriptive et explicative. Ces auteurs
constatent que les sphres conomiques et sociales sont en ralit lies et ils rejettent
lhypothse de sparation non pour des raisons normatives mais simplement pour des raisons
positives : cette hypothse ne correspond pas aux observations du rel.
Le rejet des deux principales hypothses qui conditionnent lquivalence entre la performance
et le profit ouvre une bote de Pandore o il devient difficile de dterminer une mesure
objective de la performance. Cest dailleurs le dernier argument des conomistes noclassiques. Labandon de ces deux hypothses dbouche sur un Capharnam inextricable et il
est prfrable de sappuyer sur deux hypothses imparfaites, mais qui permettent de mesurer
comptablement la performance, plutt que de renoncer ces deux hypothses et de se trouver
en face du chaos.
La justification de cet article thorique et du projet de recherche qui lui est li se trouve dans
lobservation du philosophe Henri Bergson (1907) selon qui : le dsordre nest quun ordre
diffrent qu un instant donn nous narrivons pas apprhender. La physique a, dans son
histoire, fait de nombreuses reprises le mme constat : lincomprhension de certains
phnomnes physiques est souvent le reflet de notre incapacit comprendre un ordre qui,
une poque donne, nous dpasse. Repenser le concept de performance dune entreprise nest
donc pas inventer quelque chose de nouveau mais donner du sens un ensemble de facteurs
apparemment disperss et sans cohrence pour rendre compte des objectifs dune entreprise et
de sa capacit les atteindre. Notre hypothse de travail est que la cl de comprhension de la
performance est dans le lien entre lconomique et le social et ce lien devient essentiel parce
que les marchs sont fondamentalement incapables de donner un prix objectif un certain
nombre dattributs des transactions.

1. LA DOUBLE DIMENSION ECONOMIQUE ET SOCIALE

La sparation de lconomique et du social reposait sur une conception implicite de lindividu
qui tait assimil une machine. Cette conception a culmin au dbut du XXe sicle avec les
travaux de Frederick Taylor sur lorganisation scientifique du travail. Le management
scientifique considrait quil tait possible dagir sur lindividu pour la fois optimiser ses
gestes et sa faon de travailler mais galement pour maximiser son rendement en amliorant
ses conditions de travail ou ses modes de rmunration.
Les travaux de Elton Mayo (1933) ont remis en cause cette approche en montrant
limportance des relations humaines dans la motivation, la satisfaction et limplication au
travail des employs. A partir dune tude mene entre 1927 et 1932 sur une quipe de six
ouvrires dans lusine Hawthorne de Western General Electric, Elton Mayo indique que
llment dterminant de llvation de la productivit des ouvrires nest pas lamlioration
de leurs conditions de travail mais la modification de leur rapport au travail. Celui-ci nest
plus seulement un objet de pnibilit, il devient aussi une source de satisfaction par la
participation des ouvrires la dtermination de leurs conditions de travail et par lattention
que leur tmoigne la direction de lusine et du groupe.
2

2. LA HIERARCHIE ENTRE LECONOMIQUE ET LE SOCIAL.

Le XXe sicle a donc vu se dvelopper la conviction quil ntait pas possible de poursuivre
une orientation conomique en ignorant les facteurs sociaux. La question centrale devient
alors celle du rapport entre le social et lconomique. Les conomistes no-classiques ne nient
pas limportance de la dimension sociale mais ils introduisent une hirarchie complexe entre
ces deux dimensions. La gestion des entreprises doit intgrer la dimension sociale pour
maximiser la dimension conomique. En contrepartie, loptimisation de lconomie permet
chacun darbitrer librement dans ses choix sociaux. Dans cette vision idale, lconomie est
au service de la libert individuelle en affranchissant lhomme des contraintes matrielles
pour lui permettre de spanouir dans les relations sociales.
Une telle vision apparat nanmoins errone pour deux raisons principales. La premire est
que le dveloppement conomique ncessite, pour se maintenir dans sa situation actuelle, une
marchandisation des valeurs sociales (John Galbraith, 1958). Loin dtre la finalit de la
socit, le social se rduit alors ntre quune composante de la dimension conomique qui
tend faonner toute la socit.
La seconde raison est que cette approche ne prend pas rellement en compte les interactions
entre les dimensions conomiques et sociales, elle ne fait que les instrumentaliser dans une
perspective purement matrialiste. Ce quont rvl les expriences de Hawthorne, cest que
la satisfaction des ouvrires tait un mlange complexe dconomique et de social et que
laugmentation de la productivit ntait quune consquence de cette satisfaction. A la
diffrence des expriences prcdentes, lobjectif pour lentreprise tait certes daugmenter sa
productivit mais, en mme temps, lexprience elle-mme visait comprendre les
fondements de la satisfaction des ouvrires.
Si lon accepte que la performance conomique, telle quelle est mesure par des prix du
march, ne reflte pas la totalit et la ralit de la performance dune organisation, alors il
devient intressant de chercher mesurer les expressions varies et complexes de cette
performance pour les diverses parties prenantes qui concourent la vie de lentreprise.

3. LES TYPOLOGIES DES SYSTEMES DE GESTION DE MAX WEBER

La typologie des organisations propose par Max Weber (1920) prsente un bon point de
dpart. Pour Weber, une organisation est avant tout une communaut sociale qui est ordonne
par des individus, des conventions et des rgles. Une action est sociale ds quelle implique
une relation aux autres o lautre nest pas rduit ltat dobjet. Pour Weber, lconomie et
le social ne constituent pas deux domaines disjoints mais deux approches distinctes de
phnomnes parfois communs. Weber dfinit une action comme tant oriente vers
lconomie quand elle vise satisfaire un dsir utilitaire (p.158). Une action peut donc tre
conomique et sociale (quand elle poursuit un but utilitaire tout en impliquant des personnes),
ou toute autre combinaison de ces deux dimensions.
Pour Weber, le profit nest pas lobjectif ultime de lconomie, il nen est quune
manifestation spcifique qui est la recherche du contrle sur des biens matriels (p.191). Les
relations de march ne garantissent pas ncessairement la satisfaction optimale des individus
puisque les relations de march peuvent tre distordues par des rapports de force (p.193) mais
aussi par les dotations initiales en ressources qui peuvent conduire lexclusion de certains
acteurs (p.194) ou la rorientation de la production des entreprises vers les besoins solvables
(p.195). Pour Weber, lentreprise dite but lucratif nest quun idal-type4 dune forme

Dans sa dfinition des idal-types, Max Weber ne formule pas de jugements de valeur. Il se borne
dcrire des situations et caractriser ce qui, selon lui, constitue les lments caractristiques de chaque
idal-type.

particulire dorganisation et nullement la finalit de lconomie et encore moins de la

socit.
Le calcul du profit sous forme montaire est la forme idale de la poursuite du profit dans une
conomie de march. Cela nempche pas Weber dobserver que les prix ne sont pas des
donnes abstraites qui rsultent uniquement de la main invisible des marchs mais quau
contraire ils sont le rsultat de conflits dintrts et de compromis. Les prix rsultent des
systmes de relations de pouvoir (p.211). Weber (p.212) adhre donc la conclusion dAdam
Smith : L o une libert totale des marchs est donne, la rationalit la plus leve dans la
comptabilit financire est indiffrente toutes les considrations fondamentales .
Autrement dit, si les conditions de marchs parfaits et complets sont remplies, seule la
dimension conomique (la poursuite du profit) est pertinente. Mais il ajoute immdiatement
aprs : Mais cest prcisment lexistence de ces facteurs fondamentaux la base des
calculs montaires qui constituent une limitation de la rationalit . Les facteurs
fondamentaux auxquels Weber fait rfrence sont la rpartition initiale des ressources mais
aussi les dsirs subjectifs de chaque individu et de chaque groupe. Weber constate que la
rationalit absolue qui se passerait de toute dimension ontologique est impossible car
lhomme (avec ses attentes et ses dsirs subjectifs) est la toile de fond de toute vie en socit
et, par consquent, de toute contribution des entreprises la vie en socit.

4. LIMBRICATION DE LECONOMIQUE ET DU SOCIAL

La description des idal-types de Max Weber fait clairement apparatre que le modle de
lentreprise capitaliste poursuivant la maximisation du profit sur des marchs parfaits et
complets nest quune forme type des organisations. Il ne sagit pas de la forme unique. Pour
Weber, il sagit sans doute dune des formes les plus complexes mais, dans sa complexit,
cette forme dentreprise ne peut saffranchir de limbrication de lconomique et du social.
Presque un sicle plus tard, la question de recherche qui sous-tend cet article est la
construction dun idal-type qui, sans prtendre la perfection, permettrait de mieux intgrer
la complmentarit des dimensions conomiques et sociales. Ce projet a en particulier t
port par Masahiko Aoki (2010) qui reconnat, dans lhistoire, la complmentarit de ces deux
dimensions pour expliquer le maintien, sur de trs longues priodes, dquilibres coopratifs
apparemment incomprhensibles si lon nadopte quun point de vue conomique.

5. LES ATTENTES DES PARTIES PRENANTES

Si lorganisation est conue comme un construit social avant dtre un instrument de proprit
au service dun acteur donn, la question de la performance de lorganisation (et notamment
des entreprises) devient alors la question de la performance pour chacun des acteurs qui
contribue lexistence et au dveloppement de lentreprise.

6. UNE REORIENTATION DU RAPPORT AUX PARTIES PRENANTES

Dans son ouvrage Stratgic Management A Stakeholder Approach , souvent cit comme
tant le point de dpart de la thorie des parties prenantes, Edward Freeman (1984) a une
vision instrumentale des parties prenantes. Lide directrice de son ouvrage est que la
connaissance des parties prenantes et de leurs attentes permet lentreprise de concevoir et de
mettre en application sa stratgie. Comme il le souligne dans sa prface ldition de 2010,
identifier les attentes insatisfaites des parties prenantes, cest identifier des axes stratgiques
qui vont permettre lentreprise de crer de la valeur. Pour Freeman (1984), il ny a pas
dopposition entre des attentes conflictuelles voire contradictoires, il ny a que des
opportunits de dveloppement stratgique pour lentreprise.
La diffrence avec la conception utilitariste des parties prenantes invoque par Michael
Jensen (2001) tient au statut des parties prenantes dans lesprit des dirigeants. Pour Jensen, la
4

gestion des parties prenantes nimplique que la recherche de lefficience, cest--dire la prise
en compte des dimensions objectives lies aux prix des contrats et lexcution des contrats,
alors que pour Freeman, il existe ncessairement une dimension morale dans la gestion des
relations avec les parties prenantes. Mme si lentreprise utilise les parties prenantes pour
laborer sa stratgie, elle le fait en considrant les implications morales de ses choix dans
leurs consquences sur ses parties prenantes.
Dautres auteurs (par exemple, Thomas Jones, Will Felps et Gregory Bigley, 2007) ont une
vision plus normative de la thorie des parties prenantes et ils considrent que les parties
prenantes non seulement sont des moyens, mais quelles sont galement des fins pour
lentreprise. Leurs attentes ne doivent pas seulement tre satisfaites en tant que sources
dopportunit, mais galement parce quelles constituent les finalits de lentreprise.
Adopter une approche parties prenantes, cest donc accepter que la performance de
lentreprise ne puisse pas tre mesure par un indicateur unique mais que cette performance
soit un concept multi-dimensionnel qui prenne en compte la performance de lentreprise du
point de vue de chaque partie prenante. Il sagit dun saut conceptuel important puisquau lieu
dadopter un point de vue impersonnel, qui serait celui de lentreprise rige en nud
contractuel indpendant des individus qui y contribuent, lentreprise se retrouve apprhende
comme un construit social o ses finalits sont celles des individus qui la composent et o,
par consquent, la performance nexiste pas en tant que concept indpendant et abstrait mais
exige que lon se situe au niveau de chacune des parties prenantes.

7. LES PARTIES PRENANTES COMME IMBRICATION DES MOYENS ET DES FINS

La force conceptuelle du profit est quil sagit dune mesure qui, ralise ex post, permet de
rendre compte des ressources et des valeurs cres au cours dune priode. Cest le sens du
compte de rsultat et de son ultime rsidu, le rsultat net.
Postuler que la finalit dune entreprise nest pas seulement dans lobjectif atteint mais
galement dans les moyens utiliss pour atteindre cet objectif et que, de surcrot, ces deux
objectifs ne peuvent pas tre synthtiss en un seul par lutilisation des prix du march, cest
rechercher les mesures qui permettront de rendre compte, pour chaque partie prenante, de la
performance de lentreprise dans la contribution la satisfaction de leurs attentes.
Concrtement, lattente des employs dune entreprise peut tre laugmentation de leur capital
humain, qui passe par une rmunration satisfaisante, une formation professionnelle qui
dveloppe de nouvelles capacits, et un environnement de travail respectueux. La mesure de
la performance, du point de vue des employs, est donc lvolution du capital humain, mais
cette performance est elle-mme dpendante des moyens mis en uvre. On aboutit alors une
rconciliation des objectifs et des moyens, mais qui se fait au niveau de chaque partie
prenante et non sous la forme dun indicateur unique qui synthtiserait la performance globale
de lentreprise.
La mesure de la performance est la fois la fin et le moyen utilis, lobjectif poursuivi et les
ressources mises en uvre pour latteindre. Cette rconciliation nest possible quau niveau
de chaque partie prenante. Une difficult est de dfinir le primtre de chaque partie prenante.
Par exemple, les employs dune entreprise incluent en ralit des attentes fort diverses selon
que lon sintresse aux ouvriers, aux employs, aux cadres, aux dirigeants. La nature du
secteur dactivit conditionne galement les attentes des diffrentes catgories de personnel.
Par exemple, dans le transport arien, il existe une trs forte diffrence entre le personnel
navigant et le personnel au sol.

Au niveau des concepts de la performance, la plupart des auteurs5 considrent, implicitement

ou explicitement, quil est possible de sen tenir des catgories relativement larges et
classiques6 (les employs, les clients, les fournisseurs, les tablissements financiers, les
actionnaires, les collectivits publiques).

8. LES INSTITUTIONS ET LES TERRITOIRES

La dernire question est celle du passage de mesures conceptuelles de la performance pour
chaque partie prenante des mesures concrtes. L encore, le profit prsentait des atouts
indniables. Dans la mesure o le profit repose sur des prix de march, et que les marchs
sont supposs intgrer les environnements spcifiques de chaque territoire lors de la formation
des prix, le profit constituait donc, thoriquement, une mesure de la performance refltant les
environnements spcifiques de chaque entreprise. Malheureusement, la remise en cause de
lhypothse de marchs complets et parfaits fait voler en clat la fiction des marchs comme
intgrant les facteurs locaux. Comme le soulignait Max Weber (1920), la formation des prix
reflte les rapports de force et, bien souvent, les prix locaux ne font que traduire la domination
de certains acteurs conomiques.

9. LE CONCEPT DE TERRITOIRE POUR INTEGRER LA DIMENSION INSTITUTIONNELLE

La performance est toujours relative. Mme si elle vise satisfaire des attentes humaines
universelles : se loger, se nourrir, disposer des biens permettant de mener une vie en partie
affranchie du souci matriel du quotidien, etc., la performance dune organisation dpend du
cadre institutionnelle dans lequel elle est ralise. Elle en dpend deux titres.
Dune part, les institutions contribuent la performance. Lapplication des lois, la garantie
des contrats, le respect de la parole donne, lhonntet, labsence de corruption et de
violence, etc., constituent des facteurs qui facilitent la ralisation de la performance par les
entreprises.
Mais, dautre part, les institutions permettent aussi de traduire concrtement des concepts
universels en mesures concrtes. En ce sens, les institutions ne sont des moyens au service de
la performance, mais elles sont les facteurs qui permettront dvaluer concrtement et
localement la performance. Par exemple, en France, la distribution deau potable est
considre comme performante quand : leau est un prix raisonnable, les taux de pesticide,
de bactries ou de produits chimiques sont infrieurs certains seuils, et les pertes supportes
sur le rseau de distribution demeurent faibles. Dans certains pays en voie de dveloppement,
les critres de performance seront le caractre potable de leau et labsence de coupures deau.
Dans les deux cas, la performance pour les clients est la livraison du bien souhaite (leau)
mais la mesure de la qualit de cette prestation, ou plutt les attentes concrtes des acteurs, ne
seront pas les mmes car le cadre institutionnel nest pas le mme.
Lexemple cit tendrait prouver que la diffrence de performance entre des territoires
distincts dpend de lvolution de la socit, de son avance en termes de dveloppement.
Cest dailleurs la logique dfendue par de nombreux auteurs pour lesquels il existerait une
sorte de one best way, de chemin idal sur lequel chaque territoire serait plus ou moins
avanc7.
On peut dailleurs se rfrer louvrage dEdward Freeman (1984) qui distingue les parties prenantes
internes (propritaires, clients, employs, fournisseurs) et les parties prenantes externes
(gouvernements, concurrents, associations de consommateurs, cologistes, groupes de pression
spcifiques, mdias).
6 La comptabilit gnrale (le plan comptable gnral franais) offre un classement des parties prenantes
travers lapprhension des transactions comptables au bilan.
7 Douglass North (1981, 1990) est dailleurs conscient de cette tendance considrer un schma
institutionnel comme tant le meilleur et il nhsite pas souligner la contingence de tout systme
5

Si nous avons considr que la dimension normative tait ncessairement prsente dans le
choix dintgrer toutes les parties prenantes dans la dfinition des concepts de performance,
en sens inverse nous considrons quil est ncessaire dadopter une approche purement
factuelle pour mesurer la performance dans un territoire donn. Ainsi, le concept dgalit
entre les hommes et les femmes peut tre considr comme un concept universel quand il fait
rfrence aux hommes et aux femmes en tant qutres humains libres et gaux. Par contre, la
mesure concrte de cette galit lintrieur de territoires distincts ne peut pas tre
strictement identique, elle doit tenir compte des histoires, des coutumes, des religions de
chaque socit et des institutions qui refltent ces lments. Il en est de mme des mesures de
la performance.

10. DUN CONCEPT UNIVERSEL DE LA PERFORMANCE A DES CONCEPTS SPECIFIQUES

Le profit na jamais t un concept universel au sens de concept concernant toute la socit.
Le profit a t et demeure une mesure technique, considre par certains conomistes comme
la mesure de la performance et de la contribution des entreprises laisance matrielle dune
socit. Mais luniversalit du profit a toujours t combattue. A lexception de quelques
conomistes ultra-libraux, personne ne peut rellement prtendre que le profit mesure le
dveloppement dune socit.
Schma 1 : Les trois niveaux de reprsentation de la performance

Niveau I

Niveau II

Niveau III

1 niveau conceptuel universel

= qui tourne autour du dveloppement durable
1 niveau parties prenantes (stakeholders)
= la dclinaison du concept universel en diffrents concepts
relis chacun une partie prenante donne. Par exemple,
pour les employs, le dveloppement durable peut se
traduire en une mesure de lvolution de leur capital humain
1 niveau territorial
= les concepts lis chaque partie prenante sont
traduits sous forme de mesures concrtes de la
performance qui prennent en compte les
caractristiques institutionnelles (rglementation,
culture, coutumes, histoire) de chaque territoire.

Si la performance dune entreprise doit sinscrire dans un cadre plus large et reflter la
contribution de lentreprise un bien commun, le concept qui vient naturellement lesprit
est celui de dveloppement durable avec sa traduction concrte qui est la responsabilit
sociale et conomique (RSE CSR : corporate social responsibility en anglais) des
entreprises. La difficult consiste alors recrer une traabilit entre ce concept universel et
sa traduction concrte pour les parties prenantes dentreprises situes dans un territoire donn
(schma 1).

institutionnel en revenant sur les hypothses qui sous-tendent toute valuation et en sappuyant sur des
observations pour mettre en vidence les limites inhrentes toutes institutions humaines.

CONCLUSION : LES ENJEUX DUN PROGRAMME DE RECHERCHE SUR LA

PERFORMANCE

Lutilisation dun concept universel ayant des traductions spcifiques dans chaque territoire
nest pas une rvolution. Les normes comptables IAS ont depuis de nombreuses annes, avec
le concept de juste valeur (fair value en anglais) introduit un concept universel dont la
signification nest pas exactement la mme selon les expressions utilises dans les diffrentes
langues. Certes, les normes IFRS (et particulirement IFRS 13) ont essay de canaliser ce
concept en lui assignant une mesure technique universelle. Il nous semble que cette solution
est voue lchec car elle nie la dimension territoriale et les spcificits institutionnelles.
Le concept de juste valeur est pertinent en Amrique du Nord, comme en Europe, au Japon,
en Chine, comme en Afrique. Par contre, une mesure technique trop contraignante devient
inapplicable dans de nombreux pays et se trouve dconnecte des fondements philosophiques
du concept. Tout comme les partisans de lgalit absolue entre les hommes et les femmes qui
souhaitent appliquer techniquement le concept universel dgalit ne peuvent quchouer en
se heurtant des cultures, des histoires qui valorisent diffremment la distinction entre les
hommes et les femmes. Le monde est devenu global et cest un fait mais cette globalit ne
peut se vivre pacifiquement que si, simultanment, la globalit sappuie sur les spcificits
locales et paradoxalement peut aussi contribuer les renforcer.
Lenjeu de la reprsentation comptable de la performance est de traduire localement un
concept universel. Le programme de recherche8 qui a t lanc sur ce sujet et qui est soutenu
par lANC (lAutorit franaise des Normes Comptables) vise, travers des entretiens avec
les reprsentants des parties prenantes dentreprises situes dans diffrents territoires
(Afrique, Asie, Amrique, Europe), faire merger des mesures de la performance qui
puissent tre apprhendes comptablement. Cest un dfi qui dpasse la comptabilit pour
toucher notre capacit vivre ensemble en disposant de reprsentations communes
respectueuses de nos diffrences.

BIBLIOGRAPHE
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FRIEDMAN M., Capitalism and Freedom, The University off Chicago Press, 1962.
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ITGO (Instritutions, Territoires et Gouvernance des Organisations) et reprsentation comptable de la

performance.

PIGE B., thique et Gouvernance des Organisations. Economica, 2010

SMITH A, The theory of moral sentiments, 1759, Clarendon Press, dition 1976.
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WEBER M., Wirtschaft und Gesellschaft, 1920 inachev, traduit par Talcott Parsons in The
Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, 1947

LAUDIT DE LIMPLICATION
ORGANISATIONNELLE : UNE
DIMENSION CLE DU MANAGEMENT
Jean-Michel PLANE
Professeur
Prsident de l'Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH)

Universit Paul Valry Montpellier III

Jean-Michel.plane@univ-montp3.fr

Boris TRONC
Professeur

Universit Paul Valry Montpellier III

boris.tronc@univ-montp3.fr

Depuis plusieurs annes maintenant, la question de limplication organisationnelle se pose

dans toutes sortes dorganisations ou dentreprises. Pourtant, ces logiques ne vont pas
ncessairement de soi. En effet, la plupart des recherches (Neveu, Thvenet et al., 2004)
montrent que limplication - linstar de la participation - est un construit social contingent.
Par exemple, un jeune stagiaire en gestion des ressources humaines pour lequel GRH is
beautifull peut tre trs vite confront linquitante ralit de la comptitivit conomique,
et dcouvrir par inadvertance ce quon sest bien gard de lui dire : la fragilit de lemploi
dans un contexte dhypercomptition mondialise (DAveni, 2002). Les contradictions du
monde du travail, ainsi que la diversit et les ambiguts des langages et des symboles qui
circulent et saffrontent dans lentreprise ne manqueront pas non plus de ltonner. Face un
tel tonnement, il finira par accepter lide jusquici abstraite selon laquelle le terme RH est
porteur et producteur dambigut. Sagit-il de grer des ressources humaines ou les
ressources des humains ? Sagit-il de chercher transformer le travail en performance
collective par limplication des personnes au travail ou doptimiser les charges de personnel
en vue damliorer la rentabilit court terme de lentreprise ?
La fonction RH (autrefois dnomme fonction personnel), sest affirme partir des annes
30 sous la pression de plusieurs facteurs complmentaires. Dune part, la lgislation du
travail, qui sest dveloppe et renforce avec le front populaire en France, puis les acquis de
laprs-guerre (horaires de travail, congs pays, conventions collectives, lutte contre les
maladies professionnelles, etc.). Dautre part, les travaux en sciences sociales et de gestion qui
ont progressivement montr limportance du facteur humain et des conditions
psychosociologiques sur la motivation, limplication et la productivit au travail. Enfin, la
conception mme de lhomme dans la socit a volu. La perception purement conomique
et rationnelle de lhomme en situation de travail a t supplante par une vision plus sociale,
venue rpondre un certain nombre de revendications salariales. Avant de reconnatre des
individus qui aspirent davantage dautonomie et de responsabilit. Dans un contexte souvent
conflictuel, la GRH constitue un nouveau langage de gestion ( ct de la production, de la
finance et du marketing), un langage opratif qui doit faciliter le passage de lide - souvent
sduisante - la pratique professionnelle. Si lobservation des entreprises tmoigne de la
1

lenteur de lvolution, il est indniable que le dveloppement de savoirs et de savoir-faire

dans ces domaines a des rpercussions sur la comptitivit des firmes. En dautres termes,
tout RRH peut participer la performance conomique et sociale de lentreprise. Il sagit donc
bien dapprcier comment cette fonction peut contribuer la cration de valeur, dautant
quelle doit faire face de nouveaux problmes : responsabilit sociale de lentreprise (RSE),
flexibilit de lemploi, gestion des comptences, amnagement du temps de travail, systme
de rmunration des stock-options. Cest dailleurs bien la prise en compte de ces nouveaux
enjeux qui lui offrira une voie fconde de dveloppement. Depuis quelques annes, il semble
que la question de limplication des personnes au travail est dsormais devenue centrale tant
la comptition (dans une vision largie) est devenue exacerbe1.

1. LIMPLICATION ORGANISATIONNELLE : UNE DIMENSION CLE

Depuis longtemps, la problmatique de limplication intresse particulirement les praticiens
mais aussi les chercheurs en psychologie sociale2 et en GRH3. La centralit de la valeur
travail dans notre socit, le temps et les nergies humaines consacrs au travail mais aussi le
fait quil reste lun des principaux lieux dinvestissement des personnes expliquent lintrt
croissant porte la thmatique de limplication des personnes dans les organisations.
De manire gnrale, les chercheurs dfinissent limplication (traduction franaise du concept
anglo-saxon commitment) comme la relation entre une personne et son organisation. Les
travaux issus de la recherche en sciences sociales indiquent quil existe de trs nombreuses
acceptions donnes au concept dimplication. En France, Thvenet est probablement
aujourdhui lun des chercheurs les plus attentif cette problmatique. Il analyse limplication
sous langle du management des organisations et prend en compte dans ses travaux la
personne dans son individualit et sa libert ainsi que lentreprise avec sa culture.
Lensemble de ces rflexions indique que limplication peut donner aux personnes le
sentiment de raliser quelque chose tout en se ralisant individuellement. Limplication
renvoie donc la ralisation de soi, lestime de soi et la fiert. Dans la littrature, on
distingue gnralement deux grands courants de recherche sur limplication en situation de
travail. Dune part, limplication organisationnelle qui constitue la traduction concrte du
niveau dadhsion dun salari son organisation. Celle-ci caractrise la disposition dun
individu par rapport son organisation et peut donc orienter ses comportements son
gard (Louche, 2001). Limplication organisationnelle peut tre apprhende partir de trois
grandes dimensions identifies dans des travaux de recherche : la dimension affective
(lattachement de la personne son organisation), la dimension calcule (qui fait rfrence au
calcul rationnel dun salari anticipant les cots ventuels de son dpart de lorganisation) et
la dimension normative (qui dsigne les obligations ressenties par une personne vis--vis de
son organisation). Dautre part, limplication au travail qui exprime le degr didentification
dune personne son travail, en particulier limportance que revt le travail dans lopinion
globale que lindividu se fait de lui-mme (Louche, 2001).

Voir lexcellent essai au sujet du monde du travail et la pertinence des intuitions de M. Houellebecq,
Extension du domaine de la lutte, Paris, Maurice Nadeau, 1994 pour la premire dition.
2 Voir C. Louche, Psychologie sociale des organisations, Paris, Armand Colin, 2001.
3 Voir M. Thvenet, J.P. Neveu (d.), Limplication au travail, Vuibert, 2002. Voir aussi M. Thvenet, Le
plaisir de travailler, Paris, Les ditions dOrganisation, 2000 et C. Fabre, Les consquences humaines des
restructurations. Audit de limplication des rescaps aprs un plan social, LHarmattan, 1997.
1

2. LIMPLICATION : UN CONCEPT MULTIDIMENSIONNEL

En management des ressources humaines, Dave Ulrich 4 analyse les transformations de rles
rcentes des Directeurs des Ressources Humaines (DRH). Dans cette optique, il montre
clairement une nouvelle orientation prise ces dernires annes par les DRH : le management
de limplication des personnes et le management de la transformation par la ncessit de
piloter des projets organisationnels devenus plus complexes dans le contexte de la
globalisation des activits. Finalement, le concept dimplication est multidimensionnel et
peut tre discut sous diffrents angles.
travers son analyse des composantes de limplication organisationnelle, C. Louche identifie
dans une mta-analyse de la littrature sur le sujet quatre grands items pour reprer
limplication5. En premier lieu, il suggre de chercher apprhender les intrts de vie,
cest--dire le niveau de considration accorde par une personne son travail du point de vue
de son importance par rapport la famille, son niveau global de satisfaction, ses
ralisations et ce que son statut reprsente dans la socit. En deuxime lieu, il convient
danalyse limportance de la performance pour lvaluation de soi. Il sagit de chercher
mesurer la manire dont une personne value limportance de ses performances perues par
rapport son niveau de satisfaction globale et, plus gnralement, son bien-tre. En
troisime lieu, Louche suggre dintgrer dans lanalyse la consistance avec le soi. Cela
revient sinterroger sur la cohrence entre le potentiel de lindividu et ses ralisations
concrtes ainsi que sa capacit dvelopper au mieux ses capacits dans le cadre de son
travail. Enfin, il convient dapprhender la participation active la prise de dcision tant
sur le plan du contenu du travail de la personne que sur les dcisions prises par le suprieur
hirarchique de celle-ci la concernant directement ou indirectement. Au total, la recherche en
psychologie sociale sintresse davantage des variables personnelles (estime de soi, thique)
qu des variables situationnelles telles que la participation active ainsi que le contenu et
lintrt du travail. Sur le plan du management, Thvenet insiste sur la ncessit dune
adquation entre les objectifs et les valeurs de lorganisation et de la personne 6. Dans cette
optique, la personne va adhrer aux valeurs et au projet de lorganisation ce qui peut se
traduire par son investissement dans le travail traduisant ainsi une volont dagir. Enfin,
limplication peut inclure aussi un attachement affectif (lamour de son organisation) qui
conduit une loyaut professionnelle source de fidlisation de la personne moyen et long
terme. La thorie de limplication sest constitue autour de cinq grandes causes de
limplication des personnes en situation professionnelle : lenvironnement du travail (relations
interpersonnelles dans lquipe, relations avec lencadrement, lieu gographique dexercice du
travail), les produits de lorganisation (activit de lentreprise, portefeuille de produits),
lentreprise ou lorganisation au sens large (politique gnrale, culture et projet, valeurs
dominantes), le mtier (attachement sa profession, sentiment dappartenance un milieu
professionnel) et la valeur travail (centralit du travail, respect du travail, thique personnelle
par rapport lactivit).
En rsum, limplication en situation de travail reprsente la manire dont une personne place
son travail compte tenu de ses autres centres intrts de vie, sidentifie au travail, sengage
psychologiquement et physiquement, apprhende son niveau de performance comme
essentielle pour sauto valuer et participe intensment aux relations et aux ralisations dans
les situations de travail.

Voir D. Ulrich, Human Resource Champion, Cambridge, Harvard Business School Publishing, 1997.
Voir C. Louche, Psychologie sociale des organisations, op. cit.
6 Voir M. Thvenet, Le plaisir de travailler, op. cit.
4
5

Dans son ouvrage consacr aux restructurations industrielles et leurs effets sur le
comportement des salaris restants, C. Fabre reprend la mta-analyse de Morrow7 labore en
1983 sur les cinq types dimplication observe. En premire analyse, limplication dans les
valeurs au travail dont les fondements sont puiser dans la clbre analyse de M. Weber
consacre lthique protestante et lesprit du capitalisme. Dans une telle perspective
thorique, la performance au travail dmontre la valeur personnelle des personnes. En
deuxime analyse, limplication dans lemploi occup dsigne lattachement dune personne
son poste de travail ou son emploi au sein dune organisation. Il se manifeste la fois par
une volont de valorisation des activits de travail ralises dans lemploi et par un fort
sentiment dappartenance une profession. En troisime analyse, limplication dans la
carrire que lon peut rapprocher de la thorie de la motivation par la ralisation dobjectifs de
D. Mc Clelland8. Suivant cette logique daction, la personne a besoin de mesurer une
progression personnelle dans lorganisation par la progression dans sa carrire ainsi que,
finalement, un retour sur investissement. Lactivit professionnelle est alors envisage comme
un moyen privilgi de dveloppement personnel et daccomplissement de soi. En quatrime
analyse, limplication dans lorganisation qui est probablement la forme dimplication la plus
large. Elle dsigne le degr dadhsion aux valeurs, aux objectifs et au projet de
lorganisation, compte tenu de sa culture, et se concrtise par une prdisposition personnelle
dmultiplier des efforts pour contribuer la performance organisationnelle. Enfin, on peut
souligner, en dernire analyse, lexistence dune implication dans le syndicat. En tant
quinstitution reprsentative du personnel qui vise la dfense de ses intrts, le syndicat peut
tre peru par une personne comme un moyen tangible dagir dans lorganisation pour
prserver lemploi, les conditions de travail, les rmunrations et lutter contre les politiques de
licenciements conomiques. Finalement, malgr la diversit des approches de limplication et
la complexit du concept, la distinction entre implication au travail et implication
organisationnelle est peut-tre la plus oprationnelle pour le management des ressources
humaines.

3. LE MANAGEMENT DE LIMPLICATION ORGANISATIONNELLE

Peut-on manager limplication ? Est-ce vritablement pertinent denvisager un management
de limplication des personnes ? La thse de Thvenet consiste dire que cest un rve que
de pouvoir crer limplication. En ce sens, il dveloppe lide quil est impossible
dimpliquer des personnes. Finalement, limplication est une dcision personnelle (rsultat
que lon peut dj constater suite la clbre exprience de Harwood pilote par Coch et
French), mme si les recherchent indiquent que les organisations peuvent sefforcer de runir
les conditions favorables limplication des personnes. Celle-ci aura alors des effets sur la
performance organisationnelle. Nanmoins, ce point fait lobjet de discussions, voire de
controverses, chez les chercheurs. Pour autant, quels sont les effets tangibles de limplication
des salaris ?
Dans un ouvrage de recherche collectif consacr limplication en management des
organisations, Peyrat-Guillard suggre une synthse de la littrature sur le sujet autour de trois
grands effets organisationnels : le retrait des salaris, les comportements productifs et, de
faon plus gnrale, le bien-tre des salaris9. propos des consquences potentielles de
Voir Morrow P.C., Concept Redundancy in Organization Research : The Case of Work Commitment,
Academy of Management Review, Vol. 8, n 3, 1983, pp. 486-500.
8 Voir J.M. Plane, Thorie et Management des organisations, Paris, Dunod, 2012.
9 Voir D. Peyrat-Guillard, Les antcdents et les consquences de limplication au travail, in Limplication
au travail, ouvrage collectif coordonn par M. Thvenet, J.P. Neveu, op. cit., pp. 71-96.
7

limplication, Fabre identifie trois effets constituant de vrais enjeux managriaux 10.
Premirement, les effets sur les efforts au travail et la performance qui concrtisent lide
suivant laquelle les salaris impliqus dans leur travail sont plus performants que ceux qui le
sont moins. Deuximement, les effets sur les dysfonctionnements sociaux puisque les
recherches montrent que les salaris impliqus sont gnralement moins absents et plus
fidles. Les indicateurs tels que labsentisme ou la rotation du personnel, sources de cotsperformances cachs au sens de Savall et Zardet (1987), sont ainsi un niveau plus
satisfaisant. Enfin, limplication a des effets sur les attitudes des salaris. Par exemple,
plusieurs recherches dmontrent que limplication rduit les intentions de dparts volontaires.
Par ailleurs, ils vont gnralement chercher dvelopper des comportements plus productifs
par la formation et le perfectionnement. Pour finir sur les relations entre limplication et la
performance, les auteurs de manire gnrale restent prudents sur le sujet compte tenu des
recherches. Il semble que limplication ait des effets sur la performance pour les chercheurs
en management, ce qui nest pas aussi vident pour les chercheurs en psychologie sociale11.
Dans son ouvrage consacr au plaisir de travailler (2000), Thvenet suggre aux organisations
et aux DRH de mobiliser plusieurs grandes conditions pour favoriser limplication des
salaris. En premier lieu, la cohrence de la politique gnrale de lentreprise et de son projet
organisationnel avec les actions stratgiques et oprationnelles mises en uvre. En deuxime
lieu, la rciprocit, cest--dire lchange social qui sopre entre lentreprise et ses salaris.
En dautres termes, les salaris doivent avoir un sentiment dquit rsultant de leur
contribution, savoir de leurs efforts, confront aux rtributions (rmunrations,
reconnaissance sociale, statut et qualification) quils peroivent en change. Les recherches de
Roussel en GRH ont permis dtablir une relation entre la stratgie et le type de rmunration
dvelopps par les entreprises et le niveau dimplication des salaris 12. La troisime condition
est constitue par lappropriation qui dsigne le niveau de reconnaissance de soi des salaris
dans les valeurs et les objectifs de leur organisation. Ces dernires annes, le dveloppement
des politiques de ressources humaines visant lessor dune pargne salariale va dans le sens
dune plus grande appropriation et dun sentiment dappartenance accru. Nous ajouterons
quil ny a pas notre sens dimplication durable sans plaisir au travail (dans le sens de la
satisfaction des fameux besoins daccomplissement mis en vidence il y a fort longtemps par
Maslow). En rsum, cest probablement par le dveloppement de la cohrence, de la
rciprocit, de lappropriation et mme du plaisir au travail que les organisations susciteront
davantage dimplication dans les annes venir.

BIBLIOGRAPHIE
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Encyclopdie de Gestion, Paris, conomica, 1997, pp. 2732-2752.
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Voir C. Fabre, Les consquences humaines des restructurations, op. cit.
Cest notamment la thse de C. Louche (2001) qui souligne (p. 83) que on ne trouve aucune relation
nette entre dune part, limplication et dautre part la performance, la rotation du personnel, labsentisme.
Par contre, limplication serait davantage lie avec la satisfaction gnrale au travail que Louche dfinit
comme (p. 87) un tat motionnel qui rsulte de la mise en relation des attentes dun individu vis--vis du
travail et de ce que le travail apporte.
12 Voir P. Roussel, Rmunration, motivation et satisfaction au travail, Paris, Economica, 1996.
10
11

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Management Review, vol. 41, n 2, 1999, pp. 79-98.
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LAUDIT SOCIAL PEUT UTILISER LE PRINCIPE DU TRIPARTISME

FORMULE PAR LOIT (L'ANALYSE COMPAREE DES MODELES NATIONAUX
DE L'AUDIT SOCIAL )
Youri N. POPOV
Docteur en conomie
Professeur
Acadmie du travail et des relations sociales (Moscou),
Vice-prsident
Institut international de l'audit social (Paris)
popov-un@mail.ru

1. L'AUDIT SOCIAL EST DEVENU UN PHENOMENE GLOBAL

L'audit social est beaucoup plus rcent que son parent le plus proche l'audit financier. Pour la premire
fois, lexpression audit social a t utilise dans les annes 1940 du sicle dernier par Theodore J.
Kreps, professeur d'conomie la business school de lUniversit Standford. En 1953, le chercheur
amricain .R Bowen a consacr une dizaine de pages l'audit social dans un de ses livres. Un peu aprs,
l'ide et la pratique de l'analyse des relations sociales au niveau professionnel ont traverses l'ocan
Atlantique vers les pays de l'Europe Occidentale o il y a aujourdhui des autorits dans le domaine de la
thorie de l'audit social. Ainsi par exemple, en France : Candeau Pierre., Vatier Raymond., Igalens
Jacques., Peretti Jean-Marie., Landier Hubert, Etc... Dans les annes 1960, lInstitut International de
l'Audit Social a t cr par Raymond Vatier Paris, avec lequel prsent cooprent les chercheurs et les
praticiens de plusieurs pays: Luxembourg, Belgique, Canada, Maroc, Liban, Algrie, Russie, etc... Sans
exagration, on peut affirmer que de nos jours l'audit social est devenu un phnomne global. Dans la
plupart des pays du monde il a pris diverses formes, des plus simples aux plus complexes: audits des
Ressources Humaines portant par exemple sur les rmunrations, l'hygine du travail, ou le respect des
normes environnementales.
Il y a une srie des raisons objectives qui expliquent le caractre global de l'audit social. Celles-ci
rsultent des tendances sociales telles quelles caractrisent le dveloppement conomique de l'conomie
moderne aprs la Deuxime Guerre mondiale. Tout fait logiquement, quand dans la socit industrielle
les ressources financires et le bnfice dfinissaient les paramtres principaux et le but de l'entreprise,
l'audit financier jouait le rle cl dans la gestion de celle-ci. Dans la socit postindustrielle, le facteur
dcisif de la production porte dsormais sur les ressources humaines; en raison de cela, il est vident que
les missions d'audit des relations sociales et, en premier lieu, des conditions de travail et de rmunration,
sont dsormais prioritaires dans la gestion de lentreprise. Dans l'conomie de march contemporaine, la
fonction conomique de l'entreprise (la recherche dun bnfice) est conditionne par la fonction sociale:
le propritaire peut obtenir un bnfice, s'il russit former un personnel hautement professionnel,
recevant un salaire dcent, entran la ralisation des objectifs de rsultats; il sagit galement pour le
propritaire de minimiser les risques sociaux et denvisager les dpenses sociales, non comme des cots
de production obligs, mais comme des investissements humains, permettant d'augmenter la valeur cre.
Les changements radicaux caractrisant l'conomie de march contemporaine (l'augmentation du rle du
facteur social, la complication du milieu concurrentiel, la transformation du contenu de la capacit
concurrentielle, etc...), obligent recourir de nouvelles mthodes de management social et utiliser les
outils plus efficaces dans la gestion des ressources humaines. Un de ces outils est l'audit social.
1

L'audit social a reu aujourd'hui une assez large expansion, parce qu'il rpond en premier lieu aux intrts
de lentreprise. Ce nest pas par hasard si les propritaires sont devenus les initiateurs denqutes sur les
relations sociales, car l'audit social leur permet :
- davoir une vision plus objective du climat social de l'entreprise que celle que leur fait remonter les
managers;
- de dtecter les menaces relles de tensions sociales en vue de prendre les mesures prventives de
minimisation des risques sociaux;
- de crer une image plus attrayante aux yeux du consommateur et par cela daugmenter la capacit
concurrentielle de leur activit.
- de crer un milieu plus sain pour les affaires, car laudit social rduit, dans une large mesure, le risque
dune mise en uvre de mthodes comptitives, mais socialement inacceptables.
Le cot de laudit est ainsi justifi, car l'audit social contribue la croissance de la capitalisation de la
compagnie.
Il faut reconnatre qu' prsent il n'y a pas dfinition courante de l'audit social, malgr un accord en ce qui
concerne les diffrents aspects de sa pratique: observation, contrle de conformit, analyse, diagnostic,
etc Nanmoins, la plupart des experts et des praticiens considrent l'audit social comme un outil de
gestion des ressources humaines permettant d'obtenir un plus haut niveau defficacit de l'activit
conomique par le moyen dune minimisation des risques sociaux. Sont reconnus galement les principes
de l'audit, tels quils se sont forms par rfrence l'audit financier: indpendance des auditeurs,
reconnaissance des critres de professionnalisme, objectivit des conclusions, etc... Il existe aussi des
standards internationaux labors par diverses organisations internationales et qui sont utiliss dans les
missions d'audit.
La diversit de l'audit social s'explique par le fait qu'il est expos aux ralits de la mondialisation: d'une
part il existe des principes universels valables dans n'importe quel systme, mais il existe en mme temps
des modles rgionaux ou nationaux de l'conomie de march et des formes dorganisation
correspondantes. Cette diversit se traduira dans les pratiques de l'audit social.
Dans la formation des modles nationaux, les facteurs conomiques et sociaux jouent un rle important
mais aussi les facteurs culturels: le niveau de maturit des relations de march, les particularits du
dveloppement historique et culturel, la mentalit nationale etc... Par exemple, aux tats-Unis, o la
norme du droit simpose comme une priorit, laudit prend le plus souvent la forme de l'audit de
conformit, cest dire que laudit tablit dans quelle mesure la ralit dans la sphre sociale correspond
la lgislation nationale et aux standards internationaux sociaux. En France, avec ses traditions
historiques dintervention de lEtat, les entreprises occupant plus de trois cents travailleurs, doivent
fournir aux administrations un bilan social. En Allemagne, la comptabilit porte l'empreinte de ce que
cet tat se veut, selon sa constitution, un Etat social". La Belgique a adopt en 2002 une loi crant le
label Belge social et le certificat que l'entreprise qui a procd un audit social respecte les exigences
correspondant aux conventions le GASPILLEUR.
Dans chaque sphre nationale laudit aura donc des spcificits qui lui sont propres eu gard ses lois et
pratiques sociales. L'audit social, en Russie, a aussi des caractristiques qui lui sont spcifiques.

2. LE MODELE RUSSE DE L'AUDIT SOCIAL

Le terme audit social et sa signification moderne sont venues en Russie de ltranger. Mais, comme
dans plusieurs autres pays, les thories modernes et la pratique de l'inspection des relations sociales ne
sont pas apparues dans le vide. On sait que dans la Russie impriale, il y avait une statistique assez
dveloppe au niveau des provinces, qui obligeait les autorits locales communiquer les donnes portant
sur les revenus de la population, sur lactivit conomique, la mobilit, les maladies, les niveaux de
mortalit, etc....
2

Plusieurs Russes se sont montrs prcurseurs : A. Tchekhov peut tre ainsi considr comme le pre de
l'audit social. Cest sous ce titre, loccasion du cent cinquantime anniversaire de la mort de ce grand
crivain qua t publi, dans une revue russe, l'article de H. Landier, vice-prsident de lIIAS et auteur
dune dizaine de travaux solides sur les problmes des relations sociales. Dans cet article est soulign le
fait qu'en sa qualit de mdecin, A. Tchekhov, avait t envoy en mission sur l'le de Sakhaline et quil y
a fait une tude approfondie, sur le plan sociologique, des conditions de vie des bagnards dports sur
cette priphrie de l'Empire russe. Selon H. Landier, on peut considrer les notes de voyage de Tchkhov
sur l'le de Sakhaline comme un travail qui prfigure l'audit social: il utilise en effet, en toute
indpendance, les paramtres sociaux et les instruments statistiques qui sont la base des missions d'audit
contemporaines. H. Landier arrive ainsi la conclusion suivante : Les mthodes utilises par A.
Tchkhov dans son tude prfigurent celles qui sont aujourdhui utilises dans les missions d'audit .
En Russie sovitique, on prenait aussi diverses mesures de faon ce que le pouvoir d'tat ait la
possibilit de suivre prcisment lvolution de l'activit conomique du pays. Ainsi, diverses priodes
historiques du pouvoir sovitique, ont t crs diffrents dispositifs : le contrle ouvrier, l'inspection
ouvrire - paysanne, le contrle socital etc... Le nom lui-mme de ces instituts refltait l'idologie
officielle et les mthodes de l'administration d'tat de lpoque. Toutefois, malgr plusieurs tentatives en
vue de changer ces systmes, en fin de compte, ils ont finalement constitu un outil peu efficace de la
bureaucratie administrative.
Ce bref aperu historique sur l'volution du contrle des relations sociales en Russie permet de
comprendre pourquoi les principes et la pratique de l'audit social, venant avec l'Ouest, sont tombs ici sur
le sol assez prpar. Dj, dans la deuxime moiti des annes quatre-vingt-dix, dans la Russie
postsovitique, ont t rgulirement organiss des concours de la meilleure entreprise sociale, ainsi
que de diverses cotes sociales. prsent, plus de soixante-dix grandes entreprises russes participent au
systme de la comptabilit non financire (sociale).
Il faut souligner que l'Union Russe des Industriels et des Entrepreneurs () est devenus un des
initiateurs principaux de l'introduction des rapports sociaux dentreprise. La s'est fait l'initiateur de
l'laboration de la harte Sociale des entreprises, qui a t accepte en 2004. Avec certaines corrections,
le congrs de la , en fvrier 2008, a par ailleurs adopt une harte reprenant les principes du
Global compact de l'ONU. Ces deux documents, selon l'avis de la direction de la , peuvent
servir de base pour la prparation des rapports non financiers, des rapports sociaux publis par les
entreprises, portant sur les rsultats cologiques et sociaux de leur activit.
Par ailleurs, l'Acadmie du travail et les relations sociales, en 2007, a labor l un document appel
Conception russe de l'audit social et elle , en 2008, en coopration avec l'institut International de
l'audit social, publi le manuel fondamental de l'Audit Social.
La particularit la plus importante et exclusive de la Conception russe de laudit social consiste en ce que
ses concepteurs proposent de s'appuyer sur le principe du tripartisme () et dintgrer l'audit
social au systme du partenariat social. Dans cet esprit, les partenaires sociaux: employeurs, syndicats de
salaris, pouvoirs publics, sont les premiers prescripteurs de la mission d'audit et les premiers intresss
par ses rsultats. L'introduction de l'audit social intgr au systme du partenariat social, donne la
mission d'audit une srie de nouvelles orientations qualitatives:
- Avant tout, l'audit social construit selon le principe , permet den faire un instrument
efficace de la rgulation des relations de travail. L'accord volontaire des parties intresses en vue
d'utiliser en commun les rsultats du rapport d'audit rduit fortement la menace de confrontations,
contribue la rduction des risques sociaux et la cration du consensus social;
- La qualit de la coopration en vue de la ralisation dun audit social tmoigne du niveau de la
responsabilit sociale de chacune des parties prenantes : employeurs, syndicats, pouvoirs publics;
3

- L'audit social intgr au systme du partenariat social, permet de passer du niveau de lentreprise ceux
que reprsentent, le niveau territorial, celui de la branche dactivit ou le niveau national. Le mcanisme
de ralisation de tels audits est tout fait possible, car chacun de ces niveaux existent des instances
correspondantes reprsentant les employeurs et les syndicats. Ainsi, laudit social prend-t-il une
dimension publique;
- Le caractre transparent des rsultats de l'audit ouvre un large accs l'opinion publique, ce qui rduit
considrablement la possibilit de comportements abusifs dans le domaine des relations de travail;
- De telles formes d'audit social, prsentant un caractre public, permettent d'intresser l'inspection des
relations de travail les reprsentants des diverses structures non gouvernementales: cologistes,
dfenseurs des droits de l'homme, etc., car la coopration des institutions publiques est essentielle en vue
dactiver les reprsentants des organisations non gouvernementales;
- Une telle conception de l'audit, enfin, permet d'entraner son adoption non seulement par les grandes
entreprises, mais aussi par les petites et moyennes entreprises. Il faut prendre en considration, en effet, le
fait que dans ces sphres de l'activit conomique existe des organisations professionnelles qui peuvent
tre concernes par le systme du partenariat social.

3. LES PROBLEMES DU TRAVAIL DANS LE CONTEXTE DE L'AUDIT DE LA

CAPACITE CONCURRENTIELLE
Le praticien de l'audit social utilise depuis longtemps les indicateurs sociaux, qui, directement ou
indirectement, sont lis la capacit concurrentielle, ou plus exactement aux mthodes qui fondent la
comptitivit. Parmi eux, par exemple, on peut citer les normes des conventions internationales et les
recommandations le GASPILLEUR (le travail des enfant, le travail forc, la sant et la scurit, les
liberts syndicales et le droit aux contrats collectifs, les discriminations, le temps de travail, la
rmunration, les systmes de gestion etc.). Dans le mme sens, le praticien se rfre aux principes de
responsabilit voqus dans certains documents, tels l'Accord global de l'ONU (United Nations Global
Compact), l'obligation de rendre des comptes fonds sur les normes internationales et les conventions le
GASPILLEUR, ou encore, la Dclaration universelle des droits de l'homme de lONU. La dimension
morale des relations de travail et celle de la gestion des ressources humaines sont trs caractristiques des
documents de l'Union Europenne. Ils sont ainsi dirigs contre certaines mthodes de la comptition
juges inacceptables dun point de vue moral.
On peut expliquer l'intrt croissant pour les aspects sociaux de la comptition par le procs de
socialisation de celle-ci. Ljudvig Erkhard, dans son livre sur le Bien-tre pour tous affirme ainsi : la
comptition donne la possibilit tous de se servir du progrs conomique comme dun moyen efficace
en vue du bien-tre. Elle garantit progrs social et rsultats conomiques ; elle conforte l'aspiration de
chacun un enrichissement par le travail.
La socialisation des bnfices rsultant de la comptition peut tre assure par des relations sociales
s'appuyant sur le systme du tripartisme et la recherche dun quilibre des intrts entre les partenaires
sociaux. La capacit concurrentielle dans la perspective dun dveloppement stable et long terme
devient une priorit vidente par rapport la recherche dun bnfice immdiat ce qui constitue le but
principal de l'entreprise dans la une optique court terme. Autrement dit, dans une optique de
dveloppement long terme, la capacit concurrentielle devient prioritaire par rapport au bnfice :
l'entreprise comptitive est une entreprise rentable, sachant par ailleurs que l'entreprise peut tre
profitable sans tre comptitive, ce qui caractrise celles des entreprises qui utilisent des mthodes
moralement inacceptables. L'orientation de lentreprise dans le sens de la capacit concurrentielle (et il en
va de mme au niveau rgional et national), en tant que critre dfinissant l'efficacit de l'activit
conomique, change limage que nous nous faisons de la rgulation des relations de travail. Cela apparat
dans le tableau ci-dessous sur l'analyse compare du bnfice et de la capacit concurrentielle.
4

Analyse comparative des notions de profit et de comptitivit

1.

2.
3.

4.

5.

6.

Indicateur
Dfinitions

Profit
Le profit est une catgorie, une forme du bnfice
net de lentrepreneur, le rsultat dune simple
opration arithmtique; c'est ce qui reste aprs la
dduction de tous les frais de production et de la
ralisation du produit

Bases
thoriques
Rles lors de
l'volution
historique

La thorie des avantages absolus (A.Smith) et la

thorie des avantages comparatifs (D.Ricardo)
L'objectif essentiel de l'entreprise lors de la
priode de la "socit industrielle", lorsque le
capital financier jouait le rle dcisif dans la
production
Est le critre essentiel de l'efficacit dans le
management oprationnel et financier qui se pose
pour objectif d'obtenir un bnfice conomique le
plus rapidement possible
Est principalement li la fonction conomique de
l'entreprise

Rles dans les

formes
diffrentes du
management
Dpendances
de l'une des
fonctions
principales
d'entreprise
Formes
et
mthodes de
ralisation

Le profit est obtenu non seulement grce au travail

productif, mais galement aux activits caractre
spculatif, aux oprations avec les titres

7.

Caractres

Porte un caractre conservatif prononc, car le

propritaire aspire faire proroger son succs, de
conserver le "statu quo"

8.

Utilisation de
diverses
formes de la
lutte
pour
obtenir
du
succs sur les
marchs
Responsabilit
sociale

Utilisation essentiellement de "mthodes dures":

les prix, l'augmentation du volume de la
production et de sa prsence sur le march, recours
au soutien de l'Etat, rduction de frais de
production, etc

Rle dans la
formation du
climat social
l'entreprise
Risques
inhrents

l'conomie de
l'ombre

Joue le rle d'une source de contradictions stables

entre le travail salari et le capital et d'une source
d'agacement menant une confrontation
ncessitant l'intervention des forces de l'ordre
Une aspiration infinie obtenir un profit immdiat
provoque le business priv enfreindre les normes
lgislatives et ignorer la morale et lthique de la
socit

9.

10.

11.

Responsabilit limite du business priv se

limitant au versement temps des salaires, au
payement des impts et au respect des lois

Comptitivit
La comptitivit est une catgorie socioconomique qui caractrise les rsultats du
fonctionnement socio-conomique gnral de
l'entreprise, obtenus grce l'utilisation
optimise de ressources humaines, une
productivit accrue du travail, la qualit du
produit et son caractre d'innovation ainsi
qu'aux autres facteurs (image de l'entreprise aux
yeux de la socit, responsabilit sociale
corporative, respect de normes sociales
internationales, etc.)
Les conceptions des innovations (J.Schumpeter)
et de la concurrence moderne (M.Porter)
Repre essentiel pour le fonctionnement de
l'entreprise lors de la priode de la "socit postindustrielle" o les ressources humaines
deviennent dcisives dans la production
Objectif principal du management stratgique et
social visant un dveloppement stable et durable

Est lie non seulement la ralisation de la

fonction conomique, mais galement, dans une
mesure importante, la fonction sociale et la
mission de l'entreprise
La source de la comptitivit est une utilisation
efficace de ressources humaines, lorsque le
salari devient un "insider"(initi) de l'activit
corporative, ralisant son potentiel de cration et
d'innovation
Porte un caractre plus dynamique, car la
ralisation est lie des formes plus souples de
la gestion ainsi qu' la recherche de nouvelles
formes du management social
Utilisation essentiellement de "mthodes
douces": une qualit suprieure du produit, le
caractre unique de la marque dpose, le
service aprs vente, une image attrayante de
l'entreprise, investissements dans le social, etc

Responsabilit sociale corporative de tous les

participants

l'activit
corporative
(propritaires, cadres, salaris) respectant non
seulement les normes lgislatives, mais
galement celles de lthique et de la morale
Joue le rle d'un facteur social destin former
un intressement gnral la comptitivit ainsi
qu' la recherche, sur cette base, d'un consensus
social et de la solidarit corporative
La responsabilit sociale corporative, la
transparence du fonctionnement de l'entreprise,
les lois anti-monopole et anti-corruption sont un
obstacle srieux pour l'conomie de l'ombre

Cette socialisation de la comptition ouvre de larges possibilits de coopration, sur les problmes du
travail, entre les partenaires sociaux la base du principe du tripartisme. Dans ce contexte, il est
intressant de considrer l'entreprise en fonction des aspects sociaux de sa capacit concurrentielle.
5

L'entreprise comptitive doit mettre sur le march les produits rclams par le consommateur, i.e. des
produits dune qualit suprieure et dun caractre innovant par rapport ses concurrents, et, en mme
temps, sinterdire toute contrefaon et se donner un objectif de sret cologique. En effet, la dimension
sociale de l'activit de l'entreprise et ses rsultats en ce sens sont devenus l'objet dune attention
croissante, non seulement des reprsentants des organisations non gouvernementales (associations de
consommateurs, cologistes, dfenseurs des droits de l'homme etc.), mais aussi des pouvoirs publics, qui
contrlent de plus en plus la conformit des articles de consommation et des services aux standards quils
doivent respecter.
Si l'entreprise est comptitive, les propritaires et les actionnaires en tirent une rentabilit satisfaisante et
le corps managrial des rmunrations motivantes et des possibilits de progression professionnelle. Par
ailleurs, l'entreprise comptitive est capable de crer des emplois plus stables et de verser un meilleur
salaire aux salaris que celui quils trouveraient dans les entreprises concurrentes. L'importance accrue
des aspects sociaux de la capacit concurrentielle de l'entreprise forme une condition objective dune
coopration plus effective entre les partenaires sociaux la base du principe .
La pratique internationale de la rpartition du bnfice entre les employeurs et les travailleurs est plus
complexe et plus difficile. Quand le syndicat demande une augmentation des salaires, naturellement,
l'entrepreneur peroit cette dmarche comme une atteinte sa proprit le bnfice. En voulant
augmenter le bnfice, l'entrepreneur essaye par tous les moyens de rduire les cots de production et,
avant tout, les frais de salaires.
Toutefois, il en va autrement si l'accs la capacit concurrentielle devient le problme principal. Certes,
les parties prenantes de lentreprise (les actionnaires, les managers, les travailleurs) ont des intrts qui
sont propres chacunes dentre elles: statut social, niveau des revenus, mais fondamentalement, tous
gagnent laccroissement de la capacit concurrentielle. C'est pourquoi celle-ci, et non le bnfice, peut
devenir une base plus solide en vue de la recherche dun quilibre entre les intrts de tous les
participants l'activit de lentreprise et lmergence dun consensus social.
Do l'opportunit dune utilisation de l'audit de la capacit concurrentielle comme outil de rgulation des
relations de travail. Les arguments principaux en faveur de l'audit de la capacit concurrentielle, notre
avis, pouvaient tre ainsi les suivants :
- L'acquisition de la capacit concurrentielle devient le critre principal de l'efficacit de l'activit de
lentreprise et justifie une valuation des ressources humaines, du capital social, des investissements
sociaux etc.;
- Le renforcement de la capacit concurrentielle intresse toutes les parties prenantes de l'activit de
lentreprise et peut constituer la base dune solidarit entre les uns et les autres;
- Le niveau de la confiance dans les rsultats de l'audit de la capacit concurrentielle, aux yeux des
partenaires sociaux, doit tre lev et elle suppose lexistence dauditeurs professionnels, porteurs dune
forte thique et indpendants;
- Les rsultats de l'enqute peuvent servir de base au dialogue entre les partenaires sociaux en vue de la
prparation, de la mise en oeuvre et de lvaluation des conventions collectives.

4. L'AUDIT SOCIAL SE FRAIE UN CHEMIN EN RUSSIE, MAIS NON SANS

DIFFICULTES
Lune des formes de l'audit des relations sociales progresse avec succs en Russie avec la comptabilit
sociale. Cette ide a t saisie assez vite par de grandes entreprises russes, et la comptabilit sociale se
transforme en une pratique rgulire des grandes entreprises. Cependant, il faut y voir moins une volont
dassumer une responsabilit sociale de lentreprise, quun dsir, au moins pour celles qui sorientent vers
l'exportation, de se donner une image plus attrayante sur le plan international, ceci afin damliorer leurs
positions sur les marchs mondiaux.
6

L'ide d'intgrer l'audit social au systme du partenariat social a provoqu un grand intrt, avant tout,
dans les milieux scientifiques russes. Dans diverses revues scientifiques, sont parus des articles o tait
soulign le fait que cette innovation thorique pourrait avec succs tre utilise dans la pratique de la
rgulation des relations de travail. En 2008, Moscou, sous l'gide de l'Institut International de l'Audit
Social et de l'Acadmie du Travail et des Relations Sociales, sest tenue une confrence Internationale
scientifique et pratique portant sur l'audit Social et le dveloppement de l'entreprise. La conception du
modle russe de l'audit social a par ailleurs t positivement perue lors de sa discussion par le groupe de
travail de la Commission russe tripartite sur la rgulation des relations de travail, o sont reprsents les
employeurs russes, les syndicats et le gouvernement de la Fdration de Russie.
La possibilit dune utilisation de l'audit social dans le systme du partenariat social, comme outil du
rgulation des relations de travail a t admise par la direction du Comit du Travail et de la Politique
Sociale de la Douma d'tat de la Fdration de Russie, insi que par le Comit de la Formation du Snat
russe, o a t exprime l'ide de lopportunit dune insertion de l'audit social sur la liste des
spcialits tablie par le Ministre de l'Education et des Sciences de la Fdration de Russie.
Peut-tre est-ce le mouvement syndical qui sest montr le plus intress par l'ide de l'audit social
s'appuyant sur le principe du tripartisme. Le principe de l'audit social prescrit en commun par les
partenaires sociaux a t soutenu par la Fdration des Syndicats Indpendants de la Russie (),
lorganisation syndicale la plus reprsentative dans le pays et faisant le plus autorit. Lors de leurs
interventions publiques, les leaders de certains grands syndicats comme celui de Gazprom ou le syndicat
des travailleurs des mines et de la mtallurgie de Russie, ont prsent l'audit social comme un outil
important pour le partenariat social.
L'introduction de l'audit social dans la pratique du partenariat social rencontre toutefois des difficults,
la fois pour des raisons subjectives et des raisons objectives. La raison objective rsulte de ce que l'audit
social n'a pas encore de fondement juridique. La loi fdrale sur l'audit, en Fdration de Russie dfinit
pour l'essentiel les normes du droit de l'audit financier. Or, il faut prendre en considration le fait que
l'audit dans le domaine du travail se distingue beaucoup de l'audit de conformit dans le domaine
financier. Une diffrence importante de l'audit social par rapport laudit financier consiste en ce quil
rsulte, comme ceci a t indiqu plus haut, dune coopration volontaire entre les partenaires sociaux, et
quil peut se situer plusieurs niveaux. Un fonctionnement fructueux de l'audit social consisterait, notre
avis, se fonder sur la Loi fdrale sur les standards de l'tat social. Dans l'opinion publique russe mrit
galement l'ide de l'opportunit den appeler la Loi fdrale sur la responsabilit sociale de
lentreprise, qui peut certainement devenir un fondement juridique important pour l'audit social de
l'activit professionnelle.
Une autre raison qui retarde une plus large expansion de l'audit social et public consiste en l'absence dun
corps dauditeurs professionnels sur les problmes du travail. La direction de plusieurs entreprises russes,
souhaitant procder un audit social, a t oblige de s'adresser des cabinets d'audit trangers. Nous ne
mettons pas en doute l'autorit de cabinets d'audit comme Ernst et Young ou Price Waterhouse. Mais il
faut noter le fait suivant: ces cabinets sont spcialiss dans l'audit financier et ne peuvent pas prendre en
considration toutes les particularits du systme russe des relations du travail. Le fait que l'Acadmie du
travail et les relations sociales ait dj commenc la formation de spcialistes de l'audit social, sur la base
des manuels dj existants, constitue par contre un progrs encourageant.
Cependant la plupart des difficults lies l'introduction de l'audit social au systme du partenariat social
prsentent un caractre subjectif. Avant tout, comme il en va de n'importe quelle nouvelle initiative, la
coopration volontaire des partenaires sociaux au sujet de l'audit social provoque aux yeux de certains
d'entre eux un sentiment de mfiance et d'incertitude. Par exemple, un groupe de reprsentants des
7

dirigeants dentreprises exprime la crainte davoir supporter les dpenses de la mission daudit,
command par certains partenaires, et se refusent den tre "la vache lait".
Une autre source dincomprhension consiste dans le fait de prendre comme critre principal l'efficacit
de l'activit de l'entreprise c'est dire non pas le traditionnel bnfice, mais la capacit concurrentielle. Le
contre-argument des adversaires de l'audit de la capacit concurrentielle se trouve formul de la faon
suivante : en quoi la recherche du profit pourrait-elle cesser d'tre la fonction principale de lentreprise,
sachant quelle en est le but principal ?. notre avis, cette question repose sur une confusion d'ides: le
but de l'entrepreneur doit tre distingu de celui de l'entreprise, qui est seulement un moyen pour le
propritaire datteindre ce but.
La conception traditionnelle du bnfice ne permet pas ses dfenseurs de voir ce quil y a de nouveau
dans le fonctionnement conomique de lentreprise moderne. Si nagure le succs de l'entreprise tait
dfini par les facteurs de prix, prsent, cest la composante sociale de l'entreprise (ressources humaines,
qualification du personnel, capital humain, investissements sociaux etc.) qui dfinissent sa capacit
concurrentielle et par consquent la rentabilit de l'entreprise. Autrement dit, cest la capacit
concurrentielle de l'entreprise qui permet l'entrepreneur de raliser sa fonction conomique, c'est dire .
la recherche du profit.
Parmi les syndicalistes, on peut observer un soutien l'audit social, mais certains d'entre eux trouvent
qu'il devrait tre obligatoire pour toute les entreprises et quil pourrait alors tre utilis comme un moyen
de pression sur les employeurs. Dans les faits, cela pour effet de susciter chez les employeurs un
sentiment de mfiance lgard de l'audit social, et reprsente une ngation du principe de l'galit dans
le cadre du partenariat social.
Il y a aussi la menace dune utilisation de l'audit public des fins purement politiques par les pouvoirs
publics. Certes, disposer dune information prcise en ce qui concerne le climat social existant, dans
chaque rgion ou sur n'importe quel point du territoire, intresse les pouvoirs publics. Mais il serait
inadmissible dutiliser les rsultats de l'audit comme outil dans les jeux politiques.
Il y a une raison srieuse de sattendre ce que l'audit social (public) fond sur le principe du tripartisme,
en vienne tre reconnu sur le plan international. Nos convictions sont dictes par plusieurs arguments.
Avant tout, l'audit social est devenu une composante essentielle de la thorie et de la pratique des
relations du travail. En outre la responsabilit sociale, selon le principe de la rgulation des relations de
travail, ne peut pas tre perue seulement comme une responsabilit juridique de lentreprise en tant que
personne morale. La responsabilit sociale, tous les niveaux de l'activit conomique (entreprise,
branche dactivit, rgional, national) met en cause la responsabilit non seulement de l'employeur, mais
aussi des syndicats, ainsi que des pouvoirs publics. Cest cette responsabilit propre chacune des parties
intresses qui fonde le caractre public que doit avoir l'audit social.
Certes, le principe de l'audit social intgr au systme du partenariat social, demande tre confirm par
la pratique de la rgulation des relations du travail. Surtout, il serait rationnel d'examiner ce problme
dans cadre dune table ronde internationale. Probablement, l'audit social, en tant que thme de
discussions, serait utile et intressant pour les auditeurs du centre ducatif le GASPILLEUR de la ville de
Turin. Et enfin, on voudrait exprimer encore une ide, qui peut apparatre aujourd'hui certains comme
une hrsie : le temps viendra o le GASPILLEUR aura l'initiative en ce qui concerne l'laboration des
recommandations ou des conventions sur les problmes de l'audit social. On voudrait rappeler cet gard
les mots du philosophe : la Vrit est perue au dpart comme une hrsie, puis devient une vidence
pour finir comme un prjug.
Et la Bible naffirme-t-elle pas : Au commencement tait le Verbe ?

BIBLIOGRAPHIE
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8

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LE RAPPORT A LEUR ORGANISATION DES

INFIRMIERES : LES ENGAGEES LOCALEMENT
SOPHIE RANDON
DOCTORANTE EN RESSOURCES HUMAINES
IAE DE LYON/ MAGELLAN R ESEARCH CENTER
sophie.randon@univ-lyon3.fr

RESUME
A lheure o les tablissements de sant doivent faire face une pnurie dinfirmires de plus en plus
prgnante, il est important de sinterroger sur les rapports quentretiennent ces professionnelles de la
sant avec leur tablissement. Ladaptation des quatre profils dengagement de Becker et Billings
(1993) aux infirmires franaises nous a permis de rpondre la problmatique suivante : quel rapport
dimplication organisationnelle, les infirmires franaises entretiennent-elles avec leur tablissement ?
Lanalyse de contenu de 10 entretiens semi-directifs raliss dans deux tablissements de sant de la
rgion Rhne-Alpes, montre que le profil le plus prsent dans notre chantillon est celui de lengag
localement.
MOTS-CLES
Infirmires Implication organisationnelle Etablissement de sant

INTRODUCTION
Limplication organisationnelle, galement connue sous le terme dengagement organisationnel, est
identifie comme ayant des consquences telles que les dparts volontaires, les comportements de
citoyennet organisationnelle, la performance, lintention de quitter lorganisation ou encore les
comportements de retrait comme labsentisme (Vandenberghe, Landry, & Panaccio, 2009).
Labsentisme, dans la population infirmire en France, devient de plus en plus problmatique. En
effet, en 2010, le nombre dabsence dans les tablissements hospitaliers a augment de 6% et leur
dure moyenne de 8% (SOFCAH, 2011). Cet accroissement de labsentisme avait dj t remarqu
en 2007 et continue sa progression. Limplication organisationnelle a galement des consquences en
termes dintention de dpart des infirmires. Or, cette population est actuellement en pnurie, ce qui
pousse les tablissements de sant sinterroger sur les leviers daction pour sa fidlisation. De plus,
les tablissements de sant, en particulier ceux publics, nont pas pour vocation tre rentable
conomiquement, leur responsabilit sociale en tant dautant plus grande, la responsabilit sociale
dune organisation correspondant au fait dassumer des responsabilits qui dpassent le cadre des
activits directes de lorganisation (pour un tablissement de sant, les activits de soins). Ainsi,
linstar de Neveu & Thvenet (2002), nous considrons quafin dassurer la prennit dune
organisation, dans une stratgie long terme, il convient de sinterroger sur les finalits dune
politique de gestion des ressources humaines dont fait partie limplication organisationnelle des
salaris.
Apprendre mieux connatre limplication organisationnelle des infirmires permettra donc de dfinir
une politique de gestion des ressources humaines contribuant au dveloppement de la responsabilit
1

sociale des tablissements de sant notamment en permettant de prvenir davantage les

comportements de retrait tels que les dparts ou labsentisme et ainsi de contribuer la prennit des
tablissements de sant. Une meilleure connaissance du rapport des infirmires leur organisation et
plus particulirement le(s) type(s) de profil caractrisant leur engagement, permettra une meilleure
prise en considration de cet lment et de ses consquences dans les dcisions stratgiques des
tablissements de sant. Nous nous proposons, travers une tude exploratoire compose de 10
entretiens semi-directifs raliss auprs de 7 infirmires diplmes dtat (IDE) et de 3 cadres de sant
didentifier les profils dengagement des infirmires.

1. REVUE DE LITTERATURE
Limplication organisationnelle est un concept distinct de celui dengagement au travail (ou
limplication dans le poste job involvment en anglais) qui correspond au degr didentification dune
personne son travail (Kanungo, 1982). Il diffre galement de celui dimplication dans la carrire
ou engagement dans la profession (occupational commitment en anglais) qui se dfinit comme
limportance du travail et de la carrire dans la vie de lindividu (Greenhaus, 1971). Enfin, il ne doit
pas non plus tre confondu avec lthique du travail qui correspond la mesure dans laquelle un
individu valorise le travail comme une fin en soi ou encore le degr auquel une personne croit dans
limportance du travail lui-mme. (Neveu, 2006, p. 631).
Limplication organisationnelle est tudie depuis plusieurs dcennies dabord comme un concept
unidimensionnel. Deux approches de limplication organisationnelle ont marqu la conception
unidimensionnelle de ce concept (Vandenberghe, Landry, & Panaccio, 2009) :

Lapproche attitudinale qui le dfinissait comme la force relative de lidentification dun

individu une organisation et de son implication au sein de cette organisation (Mowday,
Steers, & Porter, 1979, p. 226)
Lapproche comportementale pour qui il est une tendance poursuivre un cours daction
cohrent (Becker, 1960, p.33)

Puis vers la fin des annes 80, limplication organisationnelle commence tre dfinie comme un
concept multidimensionnel, avec lmergence de plusieurs approches. Vandenberghe et al. (2009)
recensent certaines des dfinitions du concept dimplication organisationnelle de lpoque. Parmi elles,
OReilly et Chatman (1986, p.492) le dfinissent comme lattachement psychologique dun individu
une organisation tandis que Meyer et Allen (1991, p.67) le voient comme un tat psychologique
caractrisant la relation dun employ avec son organisation et ayant des implications sur la dcision
de rester ou non membre de lorganisation . Toutefois, cette dernire dfinition, comme dautres
datant de la mme priode, souffre du fait quelle inclut dans la description du concept ses antcdents
et ses consquences. Ainsi, la dfinition que retiennent les auteurs est galement la plus succincte, il
sagit du lien peru entre un employ et son organisation (OReilly et Chatman, 1986, p. 492 ;
Mathieu et Zajac, 1990, p.171). Tout comme eux, cest galement cette dfinition de limplication
organisationnelle qui sera retenue dans ce travail de recherche.
Parmi les diffrents modles de limplication organisationnelle, nous vous proposons den dtailler les
trois principaux :

Le modle dOReilly et Chatman (1986) qui distingue trois bases dengagement :

lidentification, processus par lequel un individu intgre certains attributs, mobiles ou
caractristiques de lorganisation ; linternalisation, congruence des valeurs de lindividu
avec celles de lorganisation et lacquiescement qui survient lorsquun individu adopte
certains comportements et attitudes afin dobtenir un bnfice particulier. Selon les auteurs, ce
2

modle a reu une certaine validation empirique mais jugent ses bases parfois floues et peu
fiables.
Le modle de Mayer et Schoorman (1998) qui distinguent deux dimensions de limplication
organisationnelle : lengagement de continuit se rfrant au dsir de demeurer au sein de
lorganisation et lengagement bas sur les valeurs qui se comprend comme la volont de
dployer des efforts au service de lorganisation. Les auteurs notent que ce modle se base sur
la distinction motivationnelle propose par March et Simon (1958) entre la dcision de
participer et la dcision de performer.
Le modle dAllen & Meyer (1990) ; Meyer et Allen (1991) selon lequel limplication
organisationnelle est compose de trois dimensions :
Affective qui se dfinit comme un attachement motionnel lorganisation caractrise
par lacceptation des valeurs organisationnelles et une volont de rester avec
lorganisation (Mowday, Steers & Porter, 1982). Cette dimension est compose de trois
composantes :
o lacceptation des buts et des valeurs de lorganisation
o la volont de dvelopper des efforts importants pour lentreprise
o un fort dsir de rester membre de lorganisation
Calcule qui correspond un choix raisonn qui conduit lindividu choisir de rester avec
lorganisation en fonction des bnfices que a lui procure (salaire, statut..) et ce que a lui
cote dy rester (sacrifice de temps). Cette dimension est issue des recherches de Becker
(1960) sur la thorie des avantages comparatifs1 ( sidebets ) et des recherches de March
et Simon (1958) sur la thorie des changes sociaux.
Dans les travaux rcents, cette dimension de limplication organisationnelle a t scinde
en deux sous-dimensions
o
La perception de sacrifice li au cot dun dpart de lorganisation
o
Le manque peru dalternatives demploi
Normative qui est la perception dune obligation de soutenir lorganisation et ses
activits (Wiener, 1982).

Lapproche dominante de limplication organisationnelle dans les travaux actuels est celle de Allen et
Meyer (1990 ; 1991). Il correspond au modle le plus utilis aujourdhui et a t abondamment valide
empiriquement. De plus, les premiers tests du modle ainsi que le dveloppement de linstrument de
mesure qui y est associ (Echelle de mesure de limplication organisationnelle dAllen, Meyer &
Smith, 1993) ont t raliss auprs de la population qui nous intresse, cest--dire auprs
dinfirmires (Allen & Meyer, 1996). Nanmoins, les chercheurs en sciences de gestion ne sont pas les
seuls stre penchs sur limplication organisationnelle, que lon nomme plus facilement
engagement chez les sociologues. Ainsi, limplication organisationnelle, comme dfinit par Allen
et Meyer, est un concept plus restreint que le concept dengagement envers une institution au sens de
Hirschman (1972), qui le lie trois lments : la dfection (Exit ), la prise de parole ( Voice ) et la
loyaut ( Loyalty ). Selon lui, lengagement envers une institution nest pas uniquement affectif,
normative et calcule mais est galement d la capacit de prendre la parole dans celle-ci. De mme,
Alter (2010, 2011), mobilise la thorie du don dveloppe par Mauss pour aborder la problmatique de
lengagement des salaris envers leur organisation. Dans ses travaux, lorganisation est vu comme un
lieu de production de liens, autant quun lieu de production de biens (Alter, 2011, p.47).

Limplication selon la thorie des avantages comparatifs correspond un instrument permettant lindividu deffectuer un
arbitrage entre les avantages quil retire de lorganisation et les sacrifices quil consent pour y rester. Ainsi, lindividu value les
contributions reues de la part de lorganisation afin dajuster son apport (Postmes et al, 2001, cit par Georgescu, 2010)

Conscients de ses limites mais en raison de sa validation empirique large, nous centrerons notre travail
de recherche sur limplication organisationnelle daprs la conception des chercheurs gestion et
aborderons limplication organisationnelle selon le modle dominant dans les travaux en gestion :
celui dAllen et Meyer (1990 ; 1991).
Au fur et mesure de lavance des recherches sur limplication organisationnelle, diffrents
chercheurs ont remis en question le fait que limplication navait quune cible unique : lorganisation.
Cest alors dveloppe au cours des annes 90, une perspective multi-cible de lengagement (Ben
Mansour, Chiniara, & Bentein, 2009, p. 307).

Reichers (1985) et Becker (1992) sont les premiers mettre en vidence une conceptualisation multicibles et multi-formes de limplication. Multi-cibles car limplication peut se situer au niveau de
lorganisation, de la haute direction, du suprieur hirarchique direct ou encore du groupe de travail et
multi-formes car elle peut se manifester par de lidentification, de linternalisation ou de la conformit.
Becker et Billings (1993), travers une recherche longitudinale ralise auprs de 440 salaris dun
fournisseur militaire, identifient quatre profils dengagement que nous illustrons dans le schma 1 cidessous.
Schma 1. Les profils dengagement identifis par Becker & Billings (1993)
Fort engagement envers le
suprieur et le groupe

Faible engagement envers la

haute direction et
lorganisation

Fort engagement envers la haute

direction et lorganisation

La cration de ces quatre profils sest fait la suite dun travail inductif bas sur une tude
exploratoire et des donnes secondaires rcoltes lorigine par Becker (1992). Becker (1992) a
cherch mesurer limplication vis--vis de quatre cibles (lorganisation, la haute direction, le
suprieur et le groupe) et vis--vis des trois dimensions de limplication organisationnelle du modle
dOReilly et Chatman (1986) (identification, internalisation et acquiescement). Pour lidentification
des diffrents profils, il sest en grande partie appuy sur les travaux de OReilly & Chatman (1986) et
a adapt lchelle de 17 items obtenue chacune des cibles tudies (organisation, haute direction,
suprieur et groupe).

Faible engagement envers le

suprieur et le groupe
4

Dans leur travail didentification des diffrents profils dengagement, Becker & Billings (1993) nont
prfr pas tenir compte des dimensions de limplication organisationnelle mais uniquement de leur
cible. Aussi, ils ne prcisent pas quelle dimension de limplication organisationnelle est la plus forte
selon les profils. Ils ont classs dans le groupe des engags globalement les individus ayant une
relativement forte implication vis--vis de lorganisation et de la haute direction et une relativement
faible implication vis--vis du groupe et du suprieur. Les auteurs ont suivi le mme raisonnement
avec les trois autres profils. Les quatre profils mis en vidence nont pas les mmes consquences
organisationnelles. Tandis que les engags et les engags globalement ont les niveaux de satisfaction
au travail les plus levs et font preuve de citoyennet organisationnelle ainsi que de faibles intention
de dpart, les engags localement ont des attitudes et des comportements prosociaux lgard du
suprieur et du groupe de travail (Vandenberghe, Landry, & Panaccio, 2009, p. 309), la citoyennet
organisationnelle tant conceptualise comme un sous-ensemble de comportement pro social et les
comportements pro sociaux tant dfinis comme des comportements altruistes. Il est donc important
de sinterroger sur le ou les profils dengagement qui caractrisent les infirmires. Le travail de
recherche qui va suivre est en partie adapt des apports des travaux de Becker & Billings (1993).
Nanmoins, contrairement ces auteurs et en raison de son caractre dominant dans les travaux
rcents, notre travail aura pour modle dimplication organisationnelle, celui de Meyer et Allen
(1991). De plus, il ne se focalisera que sur la dimension affective de limplication organisationnelle.
Enfin, lune des principales limites dans ladaptation dune dmarche similaire envers une population
telle que celle que nous tudions, vient du regroupement de la haute direction avec lorganisation. En
effet, assimiler lengagement des infirmires envers la haute direction celui envers lorganisation ne
permet pas de prendre en considration le fait que les infirmires peuvent trs bien tre engages
envers leur organisation en raison de leur intrt pour la dfense de laccs aux soins ou de la qualit
des soins sans pour autant tre engages envers leur haute-direction, qui a surtout pour mission
dassurer un quilibre entre gestion budgtaire et qualit des soins (Glouberman & Mintzberg, 2002).
De mme, il est rare que les infirmires assimilent la direction dun tablissement ltablissement
lui-mme. Ainsi, elles voquent plus aisment les administratifs que la direction et les
opposent aux corps soignants et mdical comme dans les bureaucraties professionnelles de Mintzberg.
Lorganisation dun tablissement de sant demeure relativement lourde et complexe comme
lillustrent Glouberman & Mintzberg (2002) qui identifient quatre mondes : les administrateurs, les
gestionnaires, les mdecins et les infirmires. Aussi, dans le travail de recherche qui va suivre, les
profils engag globalement et engags ne prendront en compte que lengagement des
infirmires envers ltablissement sans prendre en compte leur engagement envers la haute-direction.

Parmi les recherches spcifiques la population des tablissements de sant et portant sur les
diffrentes cibles dimplication organisationnelle et sur les profils dengagement en dcoulant, celle de
Somers & Birnbaum (2000) est certainement lune des plus connues. Ralise auprs de
professionnels hospitaliers, elle se penche sur la relation existant entre les profils dengagement et les
attitudes au travail, les comportements de retrait (tels que labsentisme ou les intentions de dpart) et
la performance. En adaptant les travaux de Carson et al. (1999), les auteurs ont analys quatre types de
profils au regard des deux dimensions de limplication organisationnelle : limplication affective et
limplication calcule. Les quatre profils tudis sont illustrs par le schma 2.
Les auteurs observent que, au regard de limplication affective, les carriristes ont des attitudes plus
positives au travail que les organisationnels , cest--dire une plus grande satisfaction au travail et
une plus grande implication au travail. Cependant, les auteurs nont pas not de diffrence
significative de turn-over entre les quatre profils (16% chez les doublement engags, 15% chez les
organisationnels, 19% chez les carriristes et 20% chez les dsengags) mais nous notons que le plus
5

fort taux de turnover se situe chez les dsengags. Pourtant, au regard de limplication affective
comme de limplication calcule, ce sont les carriristes et les doublement engags qui ont les plus
forts comportements de recherches demploi. Aucune diffrence de performance au travail nest
apparue dans cette recherche entre les diffrents profils ni au regard de limplication affective ni au
regard de limplication calcule. Ainsi, les auteurs concluent, linstar des tudes prcdentes, que les
deux dimensions dimplication au travail, affective et calcule, entrainent toutes les deux des
consquences positives au travail (notamment satisfaction au travail, implication au travail, effets
ngatifs sur les comportements de retrait).

Schma 2. Profils dengagement par Somers & Birnbaum (2000)

Fort engagement envers
lorganisation

Les
"organisationnels"

Les "doublement"
engags

Faible engagement
envers la carrire

Fort engagement
envers la carrire

Les dsengags

Les carriristes

Faible engagement envers

lorganisation

Les recherches sur limplication organisationnelle a montr que ses principales rsultantes sont
lintention de quitter avec des mta-analyses identifiant la dimension affective comme tant celle le
prdisant le mieux -.56 selon Meyer & al. (2002), -.46 selon Mathieu & Zajac (1990) ou encore -.54
selon Tett & Meyer (1993). Elle prdit galement dautres comportements de retrait tels que
labsentisme volontaire -.22 selon Meyer et al. (2002) ou les retards -.12 (Mathieu & Zajac, 1990).
Limplication organisationnelle expliquerait donc en partie les retards et labsentisme
(Vandenberghe, Landry, & Panaccio, 2009). Il est donc ncessaire den savoir plus sur ce concept.
Les profils dengagement et leur interaction avec les diffrentes formes dimplication nont pas fait
lobjet de suffisamment de recherches jusqu prsent (Vandenberghe, Landry, & Panaccio, 2009).
Cest pourquoi nous ralisons cette recherche exploratoire sur cette problmatique de recherche. Le
manque de recherche sur les diffrentes cibles de limplication organisationnelle sur la population du
personnel soignant nous amne proposer une adaptation des travaux de Becker & Billings (1993)
cette population spcifique en France.

2. METHODOLOGIE
Dans le cadre de ce travail de recherche, nous prsentons les rsultats dune tude exploratoire de
limplication organisationnelle chez les infirmires. Elle est compose dentretiens semi-directifs
raliss auprs de 7 infirmires et 3 cadres de sant appartenant deux tablissements situs en
Rhne-Alpes, un Centre de Soins de Suite (SSR) et Radaptation et un Centre Hospitalier
Universitaire (CHU).
Le choix dune srie dentretiens individuels semi-directifs pour collecter des donnes primaires
permet un accs linformation privilgi en permettant la personne interroge de rpondre
librement sur des questionnements prcis, sous le contrle du chercheur (Wacheux, 1996). Les
entretiens ont ensuite t en partie retranscrits et une analyse de contenu a t ralise.
Pour lanalyse de nos entretiens, nous avons opt pour lanalyse thmatique de contenu (ATC) puisque
lATC est bien adapte aux problmatiques qui sinscrivent dans un cadre conceptuel solidement
tay (Jolibert & Jourdan, 2006), ce qui nous semble tre le cas concernant notre travail de
recherche. Pour cela, le chercheur doit dconstruire les discours individuels afin den extraire les
parties communes. Afin danalyser le corpus dentretiens obtenus, le chercheur peut, soit tablir un
codage a priori partir de thmes prdtermins, soit par un codage mergent (galement appel
codage ouvert) cest--dire ne reposant pas sur des catgories prexistantes. Nous avons opt pour une
codification prdtermine en nous basant les lments donns par la littrature existante ainsi que sur
notre grille dentretien.
Nous avons adapt les profils dengagement organisationnel identifis par Becker et Billings (1993)
aux infirmires franaises, en centrant cette analyse sur la dimension affective de limplication
organisationnelle. Les critres de classification retenus ont t inspirs des items de lchelle de
mesure de limplication organisationnelle affective dAllen et Meyer (1996). Ainsi, les entretiens ont
t analyss selon les critres suivants : le souhait de finir sa carrire dans cette organisation (ou dans
ce service selon la cible de limplication), le fait de ressentir les problmes de lorganisation (ou du
groupe de travail selon la cible) comme tant les siens, le fait de se sentir membre part entire de
cette organisation (ou de ce service), le fait de se sentir affectivement attach(e) cette organisation
(ou ce service), le sentiment dappartenance lentreprise (ou au service). A ces critres ce sont
rajouts le fait dapprcier travailler avec ce suprieur (ou ou dans cet tablissement selon la cible) et
le fait de se sentir soutenu(e) par ce suprieur.

3. RESULTATS
U NE IMPLICATION LOCALE PLUTOT QUE GLOBALE
Nous avons vu que limplication organisationnelle pouvait tre multi-cibles. Nous identifions que les
profils les plus prsents dans notre tude sont le profil dengag localement.
Jeme sens bien dans le service. C'est vrai qu'il y a plusieurs annes que je suis l, c'est une quipe
[] qui tourne pas normment [] je pense que c'est une quipe qui est assez soude, qui est assez
solidaire avec un cadre qui est trs sympa [...] La majorit, on se voit l'extrieur, c'est vrai qu'il y a
une bonne ambiance (IDE A 43 ans 21 ans danciennet mtier)
L'hpital c'est vrai que c'est compltement abstrait pour moi...Je dirai, je travaille pas l'hpital, je
travaille en dialyse. Je me sens pas hospitalier. [] je ne me sens pas reconnue par la structure quoi,
voil. (IDE B 43 ans 21 ans danciennet dans ltablissement)

A la question vous sentez-vous plutt membre de votre service ou plutt de votre tablissement ? ,
toutes les IDE interroges se rfrent leur groupe de travail, leur service ou leur suprieur
hirarchique direct comme rfrence vis--vis de leur implication organisationnelle. Lanalyse de nos
entretiens fait ressortir que chez les engages localement, limplication organisationnelle affective
semble tre la dimension la plus prsente. En effet, rappelons que cette dernire correspond un
attachement motionnel lorganisation caractrise par lacceptation des valeurs organisationnelles et
une volont de rester avec lorganisation (Mowday, Steers& Porter, 1982).

L IMPLICATION LOCALE LIEE A LA TAILLE DE L ETABLISSEMENT

Si le profil dimplication organisationnelle des IDE franaises semble plutt tre local (cest--dire au
niveau du suprieur et du groupe), la taille de ltablissement dans lequel travaille les IDE semble
impacter ce rapport lorganisation. Ainsi, une IDE travaillant dans un CHU rpond la question
vous sentez-vous attache cet hpital-l ?
C'est difficile dire, a parce que a fait 20 ans que je viens tous les jours heu...hum. je pense pas,
pas au mme titre que cette fameuse collgue par exemple, qui va au travail, dans une petite structure,
plus humaine, on va dire. []Je pense que l'hpital est quand mme une entreprise...heu..assez...assez
impersonnelle quoi. Y a une hirarchie que j'ai jamais eu voir, bon tant mieux hein, parce que j'ai
pas de problme, donc j'ai faire ... mon chef direct et puis mon mdecin mais...de temps en
temps un peu la mdecine prventive mais bon, voil, on est quand mme assez heu... en vase clos
dans le service quoi. (IDE C 40 ans)
Un autre dclare :
L'hpital c'est vrai que c'est compltement abstrait pour moi...Je dirai, je travaille pas l'hpital, je
travaille en dialyse. Je me sens pas hospitalier. Enfin je suis hospitalier c'est pas...quand j'y suis, j'suis
hospitalier, je travaille du mieux que je peux, je m'investis fond mais je neme sens pas reconnue par
la structure quoi, voil. (IDE B 43 ans)
La taille importante des CHU semble provoquer un sentiment de manque de reconnaissance d une
certaine dshumanisation des rapports avec la Direction. Lhumanisation des rapports avec la
Direction et ses consquences positives en termes de reconnaissance de chacun semble se retrouver
dans des structures taille plus humaines . Ainsi, une cadre de sant travaillant dans une structure
de 63 lits affirme :
Partir de [cet tablissement], qui est vraiment un tablissement... quand on est ici, si on adhre, on a
du mal en partir (Cadre de sant A - SSR)
Elle rajoute galement :
Mais c'est vrai que la plupart du personnel, apprcie, ici, les conditions de travail et les valeurs qui
rgnent dans cet tablissement. (Cadre de sant A - SSR)
c'est pour a, elles y...quand je dis, elles y sont attaches [ leur tablissement], y a des priodes,
oui, o elles courent, y a priodes o elles peuvent se poser, changer avec les enfants, avec les
familles, prendre leurs temps de pauses (Cadre de sant A -SSR)
Dans ce mme tablissement de taille modre, une IDE dclare :
On connait les patients par leur prnom, c'est pas des numros, c'est humain! Voil. (IDE D - 39
ans)
8

LENGAGEMENT ORGANISATIONNEL INFLUENCE PAR L ANCIENNETE ?

Toutefois, cet engagement local semble diminuer avec lanciennet. Ainsi, une IDE ayant 20 ans
danciennet dans un CHU et dans la profession dinfirmire dclare :
Bon l, avec les annes certainement oui, je me suis un peu dtache (IDE C 40 ans 20 ans
danciennet dans ltablissement)
Ce sentiment est partag par un autre IDE ayant 21 ans danciennet :
Moi qui ait une certaine [anciennet]heu..une certaine priode, j'tais beaucoup, beaucoup plus
proche de certaines personnes qui qui sont parties maintenant c'est vrai on partait des week-ends
6 ou 7 couples. Maintenant heunon mais c'estheu il reste, il reste une trs bonne ambiance de
travail...Peut-tre un peu moins qu'avant mais bon je pense que c'est une question de gnration pour
moi maintenant [rires] non mais c'est vrai... je suis pas le plus vieux du service mais disons que heu
[] (IDE B 43 ans 21 ans danciennet dans ltablissement)
Dans certaines chelles de mesure de limplication organisationnelle, la dimension affective est
mesure par un item sur le fait de finir sa carrire dans ltablissement. Or, force est de constater que
les IDE nouvellement embauches, bien quaffectivement attaches leur tablissement, nenvisagent
pas pour autant dy rester jusqu la fin de leur carrire.
J'ai pas du tout, pas du tout envie de passer ma vie travailler ici, j'ai quand mme envie de voir
plusieurs choses, parce que c'est justement l'intrt de faire ce mtier aussi c'est que c'est vraiment
trs polyvalent. Mais que pour l'instant voil, je sais que j'ai envie de rester ici, j'ai pas l'impression
d'avoir fait mon temps, que a me plait encore beaucoup et que j'ai envie encore de dcouvrir plein de
choses ici (IDE E 24 ans 7 mois danciennet dans ltablissement)

DISCUSSION
Notre tude apporte une vision originale et, notre connaissance, non encore explore de faon trs
approfondie de la cible dengagement des infirmires en France. Mme si elle na pas pour ambition
dapporter des rsultats gnralisables puisquelle se veut exploratoire et ralise auprs dun
chantillon trs restreint (7 IDE et 3 cadres de sant), notre recherche permet dapporter une meilleure
comprhension de limplication organisationnelle des infirmires. Elle permet particulirement de
sinterroger sur le niveau auquel se situe limplication organisationnelle des infirmires. De futures
recherches utilisant notamment des mthodes quantitatives permettant une gnralisation des rsultats,
mritent dtre menes.
Nous avons vu que la littrature sur les diffrentes cibles dimplication chez les infirmires franaises
taient peu abondantes. La littrature nous a montr que le dfaut dimplication organisationnelle
entraine des intentions de dpart de lorganisation, principal antcdent du dpart effectif. Notre tude
exploratoire nous permet de voir que les infirmires franaises seraient une grande majorit tre
impliques localement. Les travaux de Becker & Billings (1993) mettent en vidence que les engags
localement ont des comportements altruistes vis--vis du suprieur et du groupe de travail. En prenant
en compte cette particularit de la population des infirmires, il est possible de mettre en place des
leviers daction touchant cette cible afin de rduire les intentions de dpart des infirmires et donc
contribuer la diminution de la pnurie de cette population.
De plus, Becker et Billings (1993) montrent que les engags et les engags globalement ont un niveau
de satisfaction au travail plus lev, font preuve de citoyennet organisationnelle et ont de faibles
9

intentions de dpart. Au vu des rsultats de notre recherche, les travaux de Becker et Billings
confirment limportance de mener une politique de gestion des ressources humaines approprie afin de
dvelopper le niveau dimplication organisationnelle des infirmires envers la haute direction et
lorganisation.
Toutefois notre travail de recherche comporte de nombreuses limites. La principale limite est le
nombre restreint dIDE composant notre chantillon qui ne permet pas de saisir lensemble des
subtilits de lengagement organisationnel des infirmires franaises. Il dcoule de cette limite le
nombre restreint dtablissements ayant particip cette tude et par consquent labsence de
diversits gographiques (les deux tablissements ayant particip ltude sont situs en RhneAlpes) et de spcialits dtablissement (gnraliste, SSR, psychiatrique). En effet, nous pouvons
supposer que lengagement organisationnel dune IDE travaillant dans un grand centre hospitalier de
la rgion parisienne diffre de celui dune IDE dun petit tablissement priv but non lucratif de zone
rurale. Enfin, nous avons vu que limplication organisationnelle est un concept distinct de celui
dimplication dans la carrire ou engagement dans la profession. Nanmoins, le fait que le mtier
dinfirmier soit un mtier de vocation peut nous faire penser que les infirmires sont plus attaches
leur mtier de soignante qu leur organisation. Aussi, il serait intressant, dans une future recherche,
de mesurer limplication dans la carrire des infirmires et sa relation avec le profil dimplication
organisationnelle de celles-ci.
Nous esprons que cette approche des profils dengagement des infirmires ouvrira la voie de futures
recherches sur cette problmatique et une meilleure prise en compte de cet lment dans la dfinition
des politiques de gestion des ressources humaines des tablissements de sant afin quils dveloppent
leur responsabilit sociale.

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11

JUSTICE ORGANISATIONNELLE ET
AUDIT SOCIAL
Catherine REMOUSSENARD,
Professeur Associ - Responsable de la Spcialisation RH
ESC Dijon Bourgogne
Dpartement Management des Organisations et Entrepreneuriat
Catherine.Remoussenard@escdijon.eu

RESUME
Cette tude a pour objet un audit ralis sur le thme de la perception de l'quit par les salaris d'un
site industriel. S'appuyant sur les thories de la justice organisationnelle l'analyse met en relief la
subjectivit de la notion d'quit ainsi que l'interaction entre la justice distributive, procdurale et
interactionnelle. Son apport principal est de mettre l'accent sur les leviers managriaux de la justice
organisationnelle.

INTRODUCTION
De nos jours, la performance dune entreprise ne tient pas seulement sa productivit et aux bnfices
quelle cre. En effet, on constate une importance accrue de la place de lindividu comme vritable
capital humain, quune entreprise se doit de prserver mais aussi denrichir. Une organisation moderne
efficace reprsente une parfaite adquation entre son but propre et les intrts des diffrentes parties
prenantes. Un mauvais climat social au sein de lentreprise peut entraner des paralysies, plus ou
moins importantes, dans le fonctionnement de celle-ci (manque de motivation, dfauts dans la
production, grve...). La justice organisationnelle apparat ainsi de plus en plus comme une pice
maitresse de la performance en entreprise.
Dans le cadre de la conduite dun changement organisationnel au sein du site B. de lentreprise Alpha,
nous avons men un audit destin mieux comprendre les causes de la dgradation du sentiment
dquit au sein des quipes. Cet audit a t ralis sous la direction de la DRH du site B. Nous
verrons dans un premier temps le contexte de l'audit, puis aprs avoir envisag la mthodologie, la
revue de la littrature et la question de recherche nous verrons les rsultats obtenus et nous les
discuterons.

1. CONTEXTE DE L AUDIT
Le groupe Alpha est un des leaders de loptique ophtalmique. Il est spcialis dans llaboration et la
fabrication des verres adapts aux dfauts visuels. En 2009, le groupe compte 34759 de salaris et 210
millions de verres produits. Le groupe Alpha se repose sur quatre valeurs essentielles ; linnovation,
lexpertise, linternationalisation et la participation salariale.
Le site B. comprend 300 personnes, sa production slve 8 millions de verres par an, ce qui
reprsente 4% de la production mondiale pour un CA de 3 milliards. Lentreprise se compose de
salaris dune moyenne dge de 50 ans et dune anciennet moyenne de 23 ans. De plus, 70% des
salaris sont sans diplme et grande majorit de sexe fminin.
Sur ce site, il existe deux chanes de production, une Organique et lautre Polycarbonate. La chane de
production dite Organique est la plus ancienne et la plus manuelle, alors que celle dite Polycarbonate
est la plus moderne et la plus automatise. Lusine B. est un site laboratoire o se dveloppent les
1

innovations en matire dorganisation et de management. Depuis 2006, lentreprise met en place une
nouvelle politique base sur une meilleure gestion des comptences.

LES RESULTATS DES PRECEDENTES ETUDES

Lenqute Alpha Monde de 2006 (sondage quantitatif) avait fait ressortir trois points importants : un
quotidien au travail et politique humaine peu satisfaisants ; une information et une communication au
sein du site pas assez efficaces ; des problmes au niveau de la formation qui ne permet de faire
voluer les salaris.
Lenqute Alpha Monde de 2008 (sondage quantitatif) avait mis en vidence plusieurs lments
importants. Si la satisfaction du personnel a augment sur la priode 2006-2008, passant de 58%
68%, la tendance est compltement inverse quant la politique humaine de lentreprise,
particulirement concernant les perceptions en termes dquit. La perception dun traitement
quitable est passe de 45% en 2006 37%.

A UDIT DE 2009
Un audit men en Dcembre 2009 sur le site B. a permis dtablir les principaux points sur lesquels un
sentiment dinquit tait ressenti par les salaris dAlpha : la rmunration ; la rpartition des primes ;
la gestion de labsentisme ; les diffrences de traitement entre hommes et femmes ; dune faon plus
gnrale, le management organisationnel.
Cest cet audit que nous allons plus particulirement tudier dans ce papier. Cet audit sinscrit dans le
cadre dune politique RH mise en place depuis plusieurs annes sur le site B.

P OLITIQUE RH DU SITE DE B.
Mme si certaines difficults sont rencontres sur le site B. loccasion de laudit, notamment en ce
qui concerne la perception du sentiment dquit par les salaris, et si nous le verbatim de cette
enqute est parfois un peu violent et pourrait laisser croire de mauvaises conditions de travail
gnrales, il est important de nuancer par les deux lments. Tout d'abord, la direction du site B. a une
politique RH novatrice qui a pour vocation le soutien aux salaris. Ensuite, une bonne ambiance de
travail, une convivialit et des conditions de travail qui samliorent marquent ce site. La politique RH
de B. est la rsultante de 3 composantes, les objectifs de la politique industrielle de B., les objectifs de
la politique RH monde, RH France. Ainsi la vocation du service Ressources Humaines de B. est
daccompagner les quipes de production et les services supports dans la mise en uvre de la politique
industrielle, en utilisant les moyens ncessaire qui lui sont propres tout en dployant la politique RH
du groupe. La politique RH du site de B. est dcline en cinq thmatiques qui regroupent les objectifs
dfinis dans la stratgie industrielle dEssilor et les enjeux RH du groupe : l'implication de chacun ; le
bien-tre au travail ; la GPEC ; la connaissance du groupe Alpha, l'administration du personnel.

2. METHODOLOGIE
Laudit sur la perception par les salaris de lquit a t men sur la base de deux outils. Tout
dabord, un questionnaire quantitatif a t administr afin de dgager une ou plusieurs tendances sur le
thme tudi, puis ltude a t affine par des entretiens collectifs. Le paramtre homme/femme n'a
pas tait retenu en raison de la forte majorit de femmes interroges.

LANALYSE QUANTITATIVE :
Lanalyse quantitative a pour but de donner une tendance concernant lanalyse des donnes. Dans le
cadre de cette recherche un questionnaire tait distribu la fin du temps dchange. Ce questionnaire
anonyme comportait un nombre limit de questions, 11 plus prcisment, centres sur diffrents
2

thmes : mises en situation, les pratiques apprcies et les esprances, les mots associs lquit et
la reconnaissance, les motions au travail et le ressenti des salaris par rapport lespace-temps
formation. Le questionnaire tait donn la fin afin de bnficier de leur confiance et davoir des
rsultats plus fiables. 160 questionnaires ont t rcolts (sur 170 participants). Les outils de traitement
sont statistiques et bureautiques.
Lanalyse qualitative :
Lanalyse qualitative permet daffiner les tendances observes. Les donnes qualitatives ont
t rcoltes durant les 10 ateliers danimation. Les ateliers taient composs de 12 17 salaris,
mixtes et avec des reprsentants de toutes tranches dge. 3 animateurs avaient pour tche, de faciliter
le dialogue et de recueillir les donnes. Les problmes voqus par les salaris taient inscrits sur un
papier collant, en respectant compltement le dclaratif. Seul le critre dge a t not sur les papiers
afin daffiner les analyses. Il est important de noter que la rcolte des donnes sest faite de manire
individuelle. Pour traiter les donnes les techniques utilises taient le comptage de mots afin
didentifier des familles de problmes rcurrents, et les arbres de causes.
Tout d'abord, pour analyser les donnes, nous avons constitu des familles de mots. Ces dernires
comprennent des mots appartenant aux mmes thmatiques. Nous utilisons ici la mthode du
comptage de mots. Nous avons choisi des mots que nous avons entendus frquemment lors de nos
ateliers et qui nous semblaient donc pertinents pour tre le plus fidle possible aux dires des salaris
du site B. Cela nous a permis de compter les mots et de les classer en fonction de diffrents critres:
atelier et ge. Ici cela donne une dlimitation au recueil des donnes : on parle d'chantillonnage.

3. REVUE DE LA LITTERATURE
quit et Justice organisationnelle. La justice organisationnelle est largement traite par la littrature
(Adams, 1965 ; Leventhal, 1976 ; Greenberg, 1993). On peut distinguer trois courants principaux.
Le premier courant, celui de la justice distributive aborde le sentiment dinquit (Adams, 1965). Dans
cette approche, le processus dchange donne lieu un rsultat qui peut tre peru comme tant juste
ou injuste. Cette notion de justice distributive est relative puisquelle dpend de la perception des
individus eux-mmes. Plus gnralement, on parlera donc de sentiment d quit ou d inquit .
Un tel sentiment dinquit provient dun dcalage entre les rtributions dune personne grce au
travail quelle a fourni, et les rtributions des autres par rapport leurs investissements. Des ratios
Contribution/Rtribution sont alors mis en place et Adams distingue deux situations dinquit : la
sur-quit et la sous quit . Steiner et Rolland ( 2006) ont mis en avant le fait que la personne
devait avoir conscience de la situation dquit.
Le deuxime courant est celui de la justice procdurale. Leventhal (1976, 1980) a t le premier
mettre en lumire cette notion en prcisant les critres respecter pour quune procdure soit bien
perue comme juste par les individus.
-Suppression des biais ( Bias-suppresion rule ) : Cest--dire que les procdures mises en place ne
doivent pas ltre dans le but de servir les intrts personnels de ceux qui ont cr ces procdures ;
-Cohrence ( Consistency rule ) : Les rgles doivent tmoigner dune certaine cohrence, dune
stabilit dans le temps et au niveau des personnes. Elles doivent sappliquent de la mme manire pour
tout le monde. L'ide est dviter le favoritisme et le fait de changer les rgles en fonction du moment
et des personnes dans le but de crer un avantage personnel;
-Fiabilit ( Accurancy rule ) : Les procdures doivent se baser sur des informations fiables et
prcises, et non sur des on-dit par exemple ;
-Correction ( Correctability rule ) : On donne la possibilit aux individus de pouvoir corriger les
dcisions, en prsentant de nouveaux lments pertinents, afin dviter un processus arbitraire ;
-Reprsentativit ( Representativeness ) : Il faut que les procdures aient pour objectif principal de
reprsenter les intrts de lensemble des individus, de lensemble des parties prenantes de
lentreprise ;
-Ethique ( Ethicality ) : Une procdure doit galement respecter les valeurs thiques et morales
dveloppes par les individus.
3

Le troisime courant est celui de la justice interactionnelle. La justice interactionnelle dfinit quant
elle la qualit du traitement des salaris pendant la mise en uvre des procdures dcrites ci-dessus
(Steiner et Rolland, 2006 ). Ainsi, cette justice est compose dune justice informationnelle cest-dire le fait de donner une information pertinente aux individus ( informations donnes sur la
dcision selon Bies et Moag, 1986) et dune justice interpersonnelle qui insiste sur limportance dun
bon respect des salaris durant la mise en place des processus ( sensibilit sociale , Bies et Moag,
1986). Linformation claire et le respect des collaborateurs influencent positivement leur image de
lorganisation et par consquent, font deux des personnes motives qui doutent peu de la justice des
dcisions prises au sein de lorganisation.
La littrature la plus rcente sest intresse aux liens entre les diffrentes formes de justice
organisationnelle. Ainsi, certains ont mis en vidence le fait que la justice procdurale et la justice
interactionnelle ont un effet plus important sur les salaris pour amliorer leur perception de justice
(Frimousse, Peretti et Swalhi, 2008). Il est en effet plus important de savoir comment on va
rcompenser leur investissement (rtribution) que de sintresser la rtribution en elle-mme.
Nanmoins il est important de replacer ces concepts de justice dans une perspective individuelle
puisque chaque individu a ses propres interprtations et ressentis par rapport une justice donne.
quit et rmunration. La notion de rmunration quitable est au cur dune bonne gestion des
ressources humaines. Une grille de salaires de lentreprise avec des critres prcis et simples doit tre
la base du plan de rmunration de lentreprise. Une communication claire concernant cette politique
de rmunration doit aussi tre mise en place car comme la expliqu Greenberg (1993) les salaris
accepteront plus facilement une diffrence de salaire quand les raisons sont clairement exposes.
Singh et Loncar (2010), se sont penchs sur le lien entre la satisfaction par rapport au salaire et au
poste et le turnover de lentreprise. Le cadre thorique de cette tude reprend les thories dAdams
concernant le lien entre la rmunration et la perception de leffort fourni et de linvestissement dans
la tche attribue. Les auteurs insistent ici sur le ressenti dquit et son influence sur les
comportements en entreprise. Le salaire est considr comme un lment de justice au sein de
lentreprise. La sensation dinquit par rapport sa dtermination amne un sentiment dinjustice au
sein de lorganisation. La justice procdurale et la justice distributive sont galement mises en avant.
Le sentiment de justice par rapport au salaire est induit par une comparaison entre le salari et ses
collgues occupant le mme poste. Une diffrence de traitement par rapport la rmunration globale
(pas uniquement le salaire mais aussi les avantages) est mieux accepte si elle peut tre rattache des
processus lgitimes au sein de lentreprise.
quit et Management organisationnel. Le management organisationnel a pour finalit d'organiser la
mise en uvre de la stratgie de l'entreprise. Lquit apparat aujourdhui au cur dun bon
management. Les managers doivent pouvoir identifier la diversit des attentes de chaque salari
(Peretti, 2004). En effet, les attentes peuvent tre diffrentes selon l'ge, le sexe, la qualification, le
statut L'quit sous-entend aussi le fait de ne pas faire de favoritisme, notamment au sein des
relations professionnelles. Dans le domaine du travail, des dcisions managriales subjectives
entranant des diffrences de traitement lgard des salaris sont frquentes. Pour Fiester (2010), la
perception par les salaris dune situation de favoritisme peut dans le meilleur des cas rendre les
salaris tristes et dans le pire des cas, tre source de poursuites judiciaires. Les salaris qui ont le
sentiment dtre trait diffremment par leur hirarchie auront tendance se dmotiver et rtablir
lquilibre contribution/rtribution (Adams, 1965). La performance est alors atteinte ngativement et
surtout le climat entre les collgues en souffrira.

4. QUESTION DE RECHERCHE
Notre question de recherche dans le cadre de laudit men en 2009 sur le site B. tait la suivante :
Quels sont les facteurs de cration dun sentiment dquit ou de sous-quit ? Lanalyse du contexte
du site de B. ainsi que la revue de littrature nous ont permis de mettre en vidence les hypothses
suivantes :
H1 : La perception du sentiment dquit varie en fonction de lge
4

H2 : La rpartition des salaires a une influence sur le sentiment dquit en entreprise

H3 : Une bonne vision des procdures de dcision renforce le sentiment dquit
H4 : Les managers sont garants du sentiment dquit dans lentreprise

5. RESULTATS ET DISCUSSION
H1 : La perception du sentiment dquit varie selon lge
Lanalyse quantitative mene sur le site B. nous a permis de mettre jour de grandes tendances en
termes dquit selon les tranches dge. Ces tendances sont confirmes par l'tude qualitative.
Pour les 18-35 ans, lquit passe par la formation.
Famille
3: Entre 18 et 35 ans
Entre 36 et 50 ans
Comptences
2
7
Comptences
0
1
Adaptation
5
2
Formation
1
5
Polyvalence
8
15
Total

Entre 51 ans et plus

Total

14
1
3
9
27

23
2
10
15
50

Il y a une demande de formation de leur part des salaris entre 18 et 35 ans. Les entretiens collectifs
ont permis dtablir que ds larrive dans lentreprise apparaissent des problmes lis la formation
des nouveaux entrants. Il ny a pas de plan de formation aux techniques pour eux, et ils doivent se
contenter dun apprentissage sur le tas . Mme concernant les tches juges comme simples par
lencadrement, il y a un dsir de perfectionnement des ouvriers par le biais de la formation qui ne
semble pas prise en compte. Dautant plus que, comme nous le montre le graphique suivant, la
formation est considre par 17% des salaris comme vecteur dvolution de carrires.

Pour les 36-50 ans, limportance des salaires devient centrale ainsi que les volutions de carrire
possibles.
Famille 1: Salaire
Salaire
Total

Entre 18 et 35 ans
1
1

Entre 36 et 50 ans
7
7
5

Entre 51 ans et plus

6
6

Total
14
14

Pour cette tranche dge de salaris, les diffrences de traitement et les raisons de diffrenciation de
salaires sont trs floues et sujettes controverse. Les opportunits de carrire sont rduites ou en tout
cas mal connues. Cela peut tre en lien direct avec les plaintes concernant le manque de formation
quexpriment les 18-35 ans. Sans formation adapte et un systme de promotion interne connu, les
possibilits en termes dvolutions de carrire sont rduites. Si les employs ont le sentiment quen
termes de carrire, lentreprise ne peut pas leur offrir de perspective ou que ces perspectives sont trs
rduites, le sentiment dinquit par rapport ceux qui ont eu droit certaines formations peut natre,
surtout si lissue de ces formations, certains ont eu droit des augmentations et pas dautres (comme
nous le montre les rponses aux questionnaires). Les problmes de management apparaissent aussi
partir de cette tranche dge. Cest ici que les que les premires diffrences de traitement entre
hommes et femmes semblent apparatre (rvles par les entretiens collectifs).
Pour les 51 ans et plus, cest au niveau des salaires et des classifications que le bt blesse mme si les
sujets de revendications sont plus nombreux que chez les autres tranches dges. La hirarchie est
fortement remise en cause, en particulier les managers comme dvelopp dans lhypothse 2.
Famille
Hirarchie
Chef
Total

2: Entre 18 et 35 ans

Entre 36 et 50 ans

Entre 51 ans et plus

Total

10

11

23

10

11

23

Par le biais du tableau de comptage de mots concernant les conditions de travail, on remarque que la
problmatique de ladaptation des postes cause des difficults lies lge et une longue pratique
du poste sont aussi mises en avant.
Plus que la notion dquit, cest surtout la notion de non-quit qui revient chez tous les employs
quelle que soit leur tranche dge ainsi quune rsistance par rapport aux managers. Le verbatim est
tout fait rvlateur ce sujet : On ne prend pas en compte le temps de formation des nouveaux ;
Tu ne peux pas voluer ; 2 jours de formation sur un truc quon a jamais fait, on ne peut pas
lappliquer directement sur le poste ; Il faut des formations ; Les hommes sont peu nombreux,
ils sassemblent ; Plus davantages pour les hommes . Les perceptions de l'quit sont donc
multiples. H1 est bien valide mme s'il faut relativiser ce rsultat dans la mesure o la perception de
l'quit est par nature subjective et varie donc d'un individu l'autre.
H2 : La rpartition des salaires une influence sur le sentiment dquit en entreprise.

Selon lanalyse quantitative mene auprs des salaris du site D., le premier enjeu qui apparat en
termes dquit est celui du salaire. En effet, lanalyse rvle que le sentiment dinquit vient
majoritairement du salaire, qui, selon les salaris, nest pas la hauteur des efforts quils fournissent
(cf. Singh et Loncar, 2010). Ce sentiment dinquit nait de la diffrence de salaire entre personnes
occupant le mme poste et effectuant les mmes tches. Le manque de visibilit quant aux modalits
de mise en place des augmentations cre un malaise chez les salaris qui ressentent cette diffrence
comme totalement arbitraire et par consquent, non quitable. Les personnes lors des entretiens
collectifs ont fait remonter spontanment les remarques suivantes : Leur classification est mal faite,
une 13 peut gagner plus quune 21 ; On ne devrait pas pleurer pour avoir un d, une
augmentation ; Pourquoi des personnes ont des salaires diffrents pour le mme boulot ? ;
Tout le monde devrait gagner peu prs pareil .
En s'appuyant sur la thorie de Greenberg (1993), on se rend bien compte ici que les salaris sont plus
enclins accepter une ingalit des salaires si cette ingalit est base sur des critres clairs et justifis
dans le cadre de lactivit.
Un autre problme apparat quant lattribution des salaires. Les salaris notent une volution de la
rmunration plus rapide chez les jeunes (dans la tableau ci-dessous, on remarque dailleurs que pour
ceux-ci la rmunration nest pas la source principale du sentiment dinquit) et cet lment est
dautant plus peru comme tant injuste que les salaris les plus anciens ne voient pas leurs taux
horaire augmenter ( le taux horaire naugmente jamais ) malgr les comptences acquises au fil des
ans par leur exprience et les formations quils ont suivies.
Famille
1 : Entre 18 et 35 Entre 36 et 50 Entre 51 ans et Total
Salaires
ans
ans
plus
1
7
6
14
Salaire
1
7
6
14
Total
Par consquent, ce manque dimpact sur les salaires agit directement sur la motivation de tous les
salaris, leur renvoyant limage dun manque dapprciation de leur travail et des efforts fournis. Cette
impression revient surtout parmi les salaris polyvalents (qui doivent par la nature mme de leur
travail tre capables de matriser les comptences lis plusieurs postes) qui ont le sentiment que leur
travail nest pas reconnu parce que la rmunration ne reflte pas leffort supplmentaire fourni : La
polyvalence nest pas reconnue ; On est des bouches trous, nous les polyvalents ; On est des
laisss pour compte . C'est ce qu'illustre l'arbre des causes ci-dessous.

A travers les analyses quantitatives et qualitatives, on note la corrlation entre un sentiment dinquit
et une lgitimit de lattribution des salaires remise en question. Le sentiment dinquit quant la
rmunration est gnr par plusieurs facteurs : lattribution arbitraire des salaires, le manque de
valorisation des comptences acquises par lanciennet ainsi que le manque de valorisation de la
polyvalence. La perception d'inquit peut tre relie la fois la justice distributive et la justice
procdurale (Adams, 1965 ; Leventhal, 1976, 1980). H2 est donc valide.
7

H3: Une bonne vision des procdures de dcision renforce le sentiment dquit.
Pour les salaris dAlpha lenqute montre que le terme quit est rattach principalement aux termes :
salaire, galit, justice, comptences. Or, on constate que le sentiment dinquit parmi les salaris
(ateliers polycarbonate et organique confondus) concerne lattribution des salaires, la valorisation des
comptences ainsi que des sentiments dinjustice et dingalit.
On constate galement lexistence dun problme concernant le manque dcoute au sein de
lentreprise. Le graphique ci-dessous met en exergue le fait quun salari qui fait preuve dinitiative en
proposant des ides/solutions novatrices pense quil ne sera pas cout. Le salari na aucune visibilit
sur le traitement de son ide.

Lanalyse qualitative mene sur la perception de linquit sur le site B. rvle plus gnralement,
outre les problmes concernant les salaires, diffrences de traitement, etc., des difficults lies la
communication (tableau ci-dessous). Ceci concerne toutes les tranches dge de salaris notamment les
plus de 51 ans. Le problme dcoute mis en avant par le tableau recoupe les rsultats du graphique
prcdents. Les salaris ont galement parl de communication et de dialogue . En outre, les
mots inquit et sous quit sont employs frquemment lorsque le thme de lquit est
soulev.
Famille
9
Communication
Communication
Dialogue
Ecoute()
Total

: Entre 18 et 35 ans

Entre 36 et 50 ans

2
1
1
4

2
0
2
4

entre
plus
3
1
10
14

51

et

Total
7
2
13

De plus, lanalyse qualitative montre que les relations managers/manags sont peu pertinentes, avec
des chefs qui ne sont pas justes ( la tte du client ). Ainsi, labsence de rel management de
proximit et par consquent, labsence de communication, ne peut qualimenter le sentiment
dinquit. On retrouve ici limportance de la justice interrelationnelle (Bies et Moag, 1986),
(Greenberg, 1993).
Il est important de remarquer lvocation de problmes de communication au sein de lentreprise. En
effet, les salaris parlent dinquit en ce qui concerne diffrents domaines (salaires, comptences),
or, si lon reprend la thorie de Leventhal (1676,1980), le sentiment dinquit peut provenir dun
manque dinformation. Ainsi, les difficults mentionnes par les salaris pourraient rsulter dun
manque de visibilit des procdures de la socit en ce qui concerne les salaires, lgalit hommefemme, etc. En effet, un biais dans linformation peut directement crer des sentiments dingalit car
les salaris nont pas accs lexplication de la mise en place des procdures.
Selon lanalyse de Leventhal un sentiment dquit vient dune bonne communication autour des
procdures. Dans son modle, plusieurs lments permettent une justice procdurale pertinente. Or on
8

constate que toutes les conditions du modle de Leventhal ne sont pas runies dans le cas dAlpha. Le
verbatim est particulirement rvlateur : Biais suppression rule : pour certains chefs, cest la tte
du client ; Consistency rule : pourquoi des personnes ont des salaires diffrents pour le mme
boulot ? , Accurancy rule : il y a un grand tableau la relve avec plein dinformations parfois
errones ; Correctability rule : il faut mettre en place une prime dassiduit ;
Representativeness : ils prfrent prendre en considration des personnes extrieures alors quil ny
a pas dcoute des salaris ; Ethicality : harclement par le chef / ils ont donn des
augmentations des gens toujours absents pour les motiver venir .
Sur le site B. on note dune part un sentiment dinquit et dautre part, une mauvaise vision des
procdures (le modle de Leventhal concernant une justice procdurale efficace et pertinente nest pas
valid). Ainsi, nous validons lhypothse H3.
H4 : Les managers sont garants du sentiment dquit dans lentreprise
La place du management organisationnel nest pas non plus ngliger. En effet, lattitude du manager
vis--vis de son quipe cre un sentiment dquit, selon la perception qua lquipe de son attitude
envers les individus et le travail fourni. Pour crer un sentiment dquit dans lentreprise, les
managers doivent tre au plus prs des employs, conscients des efforts fournis selon la difficult des
tches accomplies. Ils doivent surtout reflter cette connaissance des tches et de leurs difficults par
des feedbacks positifs sur les employs (Peretti, 2004). Hors dans le cas dAlpha on remarque une
vraie dissension entre ouvriers et managers.
Tout dabord, les salaris ont limpression quil y a du favoritisme de la part des managers lgard de
certains employs, des hommes en particulier comme nous le montre l'arbre des causes ci-dessous :

Un phnomne de copinage avec le chef, ou en tout cas la perception de ce phnomne, transparat

clairement dans les tmoignages : pour certains chefs, cest la tte du client , il faut fayoter ,
ils vous disent que non mais , les hommes sont peu nombreux, ils sassemblent . Le sentiment
de favoritisme (cf. Fiester, 2010) empche par extension limpression dun sentiment de traitement
quitable parmi les salaris dAlpha Ce qui se traduit par une frustration, de la dmotivation et peut
peut-tre dans une certaine mesure expliquer labsentisme dans lentreprise.
Dautre part, les salaris dAlpha se plaignent de problmes qui ramnent un manque de
considration des cas individuels. Par exemple, il ny a pas de prise en compte des cas individuels
pour ladaptation de loutil de travail et des mthodes (les difficults lies lge par exemple). Les
ouvriers considrent comme non quitable que chacun doivent occuper le mme poste de la mme
faon sans prendre en compte les difficults individuelles car cela entrane une diffrence de
traitement. L encore, il semble que le problme vienne des managers qui ne seraient pas assez
proches des ouvriers, qui ne communiquent pas assez et ne sintressent pas assez aux tches. Pour
les chefs, le rsultat est l au bout, pourquoi faire plus ? , Plus il y a des chefs et moins ils nous
coutent , Ils devraient faire une formation pour savoir ce que lon fait , Aujourdhui, les chefs
nous regardent travers les vitres . Les ouvriers considrent que la diffrence de traitement vient en
partie du fait que les chefs ne connaissent pas leurs tches. Ils nont fait aucune formation ou aucune
immersion pour apprendre et comprendre ce que font les ouvriers. Par consquent, ils ne peuvent pas
9

valuer correctement le travail fait. Ici au-del du problme dquit, on sent galement pointer un
problme de lgitimit du pouvoir des suprieurs hirarchiques.

6. PRECONISATIONS
Au terme de cette tude, trois recommandations principales peuvent tre formules la DRH du site
B. :
Amliorer la visibilit des procdures. Le modle de Leventhal nous fournit des rgles et principes
respecter pour augmenter la visibilit des procdures par les salaris. Cest justement cette visibilit
des procdures qui a une influence positive sur la perception du sentiment dquit.
Communiquer davantage sur la rpartition des salaires. La transparence en matire de rpartition des
salaires permet aux salaris daccepter plus facilement les salaires. Sils ont des lments concrets et
une grille dvaluation claire sur des sujets et des comptences mettre en uvre, ils seront plus
enclins accepter les diffrences de salaires. On revient ici la notion de la perception de justice
organisationnelle dans lentreprise. Cela permettrait aussi davoir une meilleure visibilit sur les
possibilits dvolution de carrires.
Former le management intermdiaire. En amliorant le management de proximit, la communication
sera meilleure et par la mme la perception de d'quit des salari dans l'entreprise.

CONCLUSION
Cette tude met bien en vidence l'importance de la justice organisationnelle dans le management
d'une quipe. La perception de l'quit apparat comme un phnomne complexe, subjectif, prsentant
toutefois un certain nombre de rcurrences.
L'entreprise Alpha a tenu compte des rsultats de l'audit de 2009. Tout d'abord, elle a mis en place une
meilleure communication sur les grilles de salaires en interne, et plus largement elle a form au
management tous ses managers de proximit.
Ainsi, la justice distributive semble difficile mettre en uvre dans la mesure o elle repose sur une
perception individuelle et subjective de la justice. En revanche, la justice procdurale et la justice
interactionnelle laissent une bonne marge de manuvre aux organisations et plus particulirement au
management de proximit. La communication claire des processus permet aussi une meilleure
perception de la justice par les salaris. De mme une communication de proximit de la part des
managers assure un meilleur sentiment de justice interactionnelle.
Ainsi, l'apport de notre tude est de mettre particulirement en relief l'importance joue par la
communication dans la justice organisationnelle dans ses trois aspects, distributif, procdural et
interactionnel.

BIBLIOGRAPHIE
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social psychology, Academic Press, New York, Vol. 2, pp. 269-299.
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10

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(d.), RH : les apports de la psychologie du travail. 2. Management des organisations, d.
d'Organisation, 53-69.

11

REALISER UN AUDIT ENVIRONNEMENTAL :

POURQUOI, POUR QUI ET COMMENT ?
Angle RENAUD
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
Universit de Bourgogne, IAE de Dijon
Laboratoire dEconomie et de Gestion
2 bd Gabriel 21000 Dijon
angele.renaud@u-bourgogne.fr

RESUME :
Lobjectif de cet article est de comprendre et de recenser les diffrentes motivations, les
acteurs impliqus et les mthodes utilises dans le cadre dun audit environnemental afin den
proposer une typologie de synthse. Cette typologie est obtenue partir dune tude de cas
ralise dans une entreprise franaise proactive en matire environnementale et base sur
lanalyse dentretiens et de documents. Les rsultats montrent quen labsence de
rglementation en matire de vrifications environnementales, laudit environnemental peut
revtir plusieurs rles : vrification de la conformit rglementaire, identification des aspects
environnementaux dun site industriel, analyse de cycle de vie dun produit, vrification de
lefficacit du SME, audit de certification du SME, valuation dun rapport environnement.
Mots cls : Audit environnemental, typologie, systme de management environnemental
(SME), thorie des parties prenantes, thorie no-institutionnelle.

INTRODUCTION
Sous leffet de pressions institutionnelles, la prise en compte des problmatiques
environnementales dans la gestion des entreprises est devenue incontournable au cours des
dernires dcennies. Si la littrature de management environnemental tend se dvelopper et
propose des grilles de lecture pour tenter de comprendre les enjeux quelles reprsentent,
certaines questions restent cependant en suspens. En effet comme le mentionne Gendron
(2004), le principal dfi ne concerne plus la reconnaissance des problmatiques cologiques,
ni lengagement formel des entreprises, mais bien lamlioration sensible de leur performance
dans ce domaine. Lune des pistes explore pour atteindre une meilleure performance
environnementale est dadopter un systme de management environnemental (SME) selon la
norme ISO 14001 et de procder ensuite des vrifications pour contrler ce systme et
sassurer de son bon fonctionnement. Cest ainsi que laudit environnemental apparat sous sa
forme la plus connue.
En ralit sous le vocable daudit environnemental, on distingue actuellement plusieurs types
de vrifications environnementales qui restent encore mal matrises et qui suscitent dailleurs
des dbats dans la littrature (voir Rivire-Giordano, 2007). En effet cette pratique ntant pas
rglemente contrairement laudit financier, la mission des auditeurs est rendue difficile par
labsence dune norme professionnelle gnralement admise. Ainsi, il y a lieu de sinterroger
sur la crdibilit des informations environnementales communiques par les entreprises
(Antheaume, 2003) et de fait sur la lgitimit des acteurs qui seront appels se prononcer
(Capron et Quairel, 2007). Compte tenu de ces difficults, on peut sinterroger sur les raisons

qui poussent les entreprises raliser un audit environnemental, les comptences des acteurs
et les mthodes utilises pour effectuer cette vrification et sur la pertinence des informations
publies pour les destinataires de laudit.
Autrement dit, lobjectif de cette recherche est dapporter des lments de rponse quant la
question suivante : pourquoi, pour qui et comment raliser un audit environnemental ? Le
traitement de cette problmatique ncessite de construire un cadre conceptuel prcis sur lequel
va sappuyer la recherche. Celui-ci est labor partir dune revue de la littrature empirique
sur laudit environnemental et les cadres danalyse des thories no-institutionnelle et des
parties prenantes. Les donnes empiriques sont obtenues partir dune tude de cas ralise
auprs dune entreprise franaise du secteur de la plasturgie, proactive en matire
environnementale, dnomme Bimatique pour des raisons de confidentialit. Les rsultats
permettent de proposer une typologie des formes daudit environnemental mettant en exergue
le moment, lobjet, les acteurs, les mthodes et les parties prenantes destinataires de laudit.
Cet article est organis en quatre parties. Dans un premier temps, il prsentera le cadre
conceptuel en prcisant les concepts, les thories et la grille danalyse mobiliss dans la
recherche. Dans un second temps, la mthodologie de la recherche sera expose en justifiant
le choix du cas et le processus de collecte et danalyse des donnes. Dans un troisime temps,
lanalyse des rsultats mettra en lumire les motivations lorigine de ladoption de laudit
environnemental et la typologie des pratiques en cette matire. Enfin, nous discuterons des
rsultats et conclurons en soulignant les apports, les limites et les perspectives de recherche.

1. LE CADRE CONCEPTUEL DE LAUDIT ENVIRONNEMENTAL : PRESENTATION DES

CONCEPTS, THEORIES ET GRILLE DANALYSE
Aprs avoir dfini laudit environnemental dans son contexte historique et contemporain
(1.1), nous mobiliserons les thories no-institutionnelles et des parties prenantes pour tenter
de comprendre le rle de laudit environnemental dans la gouvernance des entreprises (1.2).
Ensuite, nous proposerons une grille danalyse issue de cette revue de la littrature pour
explorer les formes actuelles daudit environnemental (1.3). Dans la suite de larticle, nous
utiliserons les expressions audit et vrification de manire interchangeable malgr le
dbat portant sur lusage du terme audit dans le domaine environnemental.

1.1. E SSAI DE DEFINITION DE L AUDIT ENVIRONNEMENTAL

Si la pratique de laudit environnemental est dapparition rcente en France, ses prmices
remontent au dbut des annes 1970 aux Etats-Unis. Selon la littrature (Giroux, 1997,
Halley, 1999), cest dans un contexte lgislatif contraignant que les entreprises amricaines
ont eu volontairement recours laudit environnemental pour grer, de faon plus approprie,
leurs activits polluantes et viter des contraventions. La ncessit pour ces dernires
d'identifier et de matriser les risques environnementaux inhrents leurs activits relevait
essentiellement dimpratifs d'ordre conomique, financier et commercial. Par la suite, laudit
environnemental fut introduit au Canada vers la fin des annes 1970 et au dbut des annes 80
par l'entremise des filiales de compagnies amricaines. Il fut popularis dans le reste du
monde au cours des annes 1990 grce la diffusion des normes internationales ISO 14000
(labores par une institution prive et considres comme les plus reconnues dans le monde)
et du rglement europen EMAS (systme de management environnemental et daudit), qui
est le seul dispositif rglementaire dans ce domaine et dont lapplication reste volontaire.

Que signifie laudit environnemental ? Il est difficile de dfinir cette notion sans prciser le
sens donn au mot audit. Laudit peut tre dfini comme un processus dvaluation, au
terme duquel une opinion est mise, ainsi que dventuelles recommandations destines
amliorer les activits audites (Thiery-Dubuisson, 2009, p.2). Dorigine comptable et
financire, laudit sest tendu lensemble des oprations de lentreprise : informatique,
achats, production, marketing, social En effet, juges efficaces par les dirigeants des grands
groupes, les mthodes de travail labores par les auditeurs financiers et commissaires aux
comptes furent transposes aux domaines non financiers dans la seconde moiti du vingtime
sicle. Chaque chane doprations, chaque fonction, voire, dans certains cas, chaque
situation, est alors devenue potentiellement auditable (Combemale et Igalens, 2005, p.8). Le
domaine environnemental nchappe pas cette dmarche expansionniste de laudit. Laudit
environnemental apparat donc comme une nouvelle dclinaison de laudit oprationnel.
Plusieurs propositions sont avances dans la littrature pour dfinir cette nouvelle pratique.
Bien quon insiste souvent sur la confusion entourant [ces] dfinitions, il sagit en fait dun
faux dbat, car toutes les dfinitions renvoient une valuation systmatique et documente,
seuls les objectifs et lobjet de la vrification changent (Gendron, 2004, p.185). Cest
pourquoi, nous retenons dans cette recherche la dfinition officielle selon laquelle laudit
environnemental est une valuation systmatique, documente, priodique et objective des
performances environnementales dune organisation, du systme de management et des
procds destins assurer la protection de lenvironnement. () Le programme daudit vise
en particulier valuer les systmes de management en place et dterminer la conformit
la politique et au programme de lorganisation, lesquels prvoient notamment le respect des
prescriptions rglementaires applicables en matire denvironnement (Rglement CE
n1221/2009).
Sous le vocable audit environnemental, on retrouve actuellement une diversit de pratiques.
Nous proposons de regrouper les types daudit et de les classer (dans un premier temps) selon
les trois critres1 dfinis par Capron et Quairel (2007, p.108) : Quel est lobjet de laudit ?
Quelles sont les mthodologies, les normes appliquer ? Qui a les comptences pour raliser
ces audits ? Nous verrons infra que ces trois questionnements ne sont pas indpendants.
Lobjet vis par laudit peut porter sur la conformit des activits de lentreprise aux
exigences lgales et rglementaires, lefficacit de sa gestion environnementale ou la
vrification de son rapport environnement. Par analogie laudit social, laudit de conformit
environnementale seffectue au regard de la lgislation internationale et nationale
applicable, les rgles internes que le groupe ou lentit se sont donnes. Lauditeur devra
rassembler les textes applicables, analyser ces textes pour en extraire les obligations et
prparer ainsi le rfrentiel qui lui permettra de conduire sa mission (Igalens et Peretti,
2008, p.37). Quant laudit defficacit, il vise valuer la conformit du systme de
management environnemental (SME) aux exigences du rfrentiel choisi par lentreprise (par
exemple la norme ISO 14001 ou le rglement EMAS), et aux autres obligations propres
lentreprise. On entend par SME une composante du systme de management global dune
entreprise dont lobjectif est dlaborer, de mettre en uvre, de raliser, de passer en revue et
de maintenir une stratgie environnementale (Gendron, 2004). Laudit du SME peut aboutir
une certification dlivre exclusivement par un vrificateur environnemental agr 2 . Le
systme EMAS est plus strict dans sa dmarche daudit que la norme ISO 14001 car il exige,
1
2

Nous verrons infra que dautres critres peuvent complter cette classification.
Un vrificateur environnemental agr est toute personne ou tout organisme indpendant de
lentreprise contrle et ayant obtenu un agrment conformment aux rgles dfinies par un organisme
daccrditation. En France, le Comit franais d'accrditation (COFRAC) est le seul organisme
daccrditation.

en outre, une vrification de la dclaration environnementale publie par lentreprise (cette

dclaration peut tre assimile un rapport environnement mais son contenu est balis par le
rglement europen).
Enfin, laudit du rapport environnemental consiste vrifier soit la robustesse du systme de
reporting et lexactitude des informations par rapport des faits prcis, soit la pertinence et
lexhaustivit des informations en fonction des objectifs de lentreprise ou des parties
prenantes (Capron et Quairel, 2007). Pour effectuer ces vrifications, en dehors des textes
lgaux, trois rfrentiels peuvent tre utiliss : le standard ISAE 3000 (International Standard
on Assurance Engagements) labor par lIFAC (Fdration internationale des experts
comptables), le standard AA 1000 AS (promu par le cabinet AccountaAbility) et les lignes
directrices de la GRI (Global Reporting Initiative). Tandis que le premier rfrentiel met
laccent sur la rigueur des procdures et apprcie le degr de confiance (faible, modr ou
raisonnable) accorder certaines informations du rapport, dont le primtre est dfini par
lentreprise elle-mme ; le second dfinit le primtre de laudit en fonction des parties
prenantes et des grands textes de rfrence et lassurance donne porte sur la qualit de
lengagement avec les parties prenantes et des processus de dcision. AA 1000 AS fait
glisser lassurance sur la qualit du rapport vers lassurance sur la qualit des politiques et
des performances RSE. Ce nest donc pas la qualit de limage qui est audite mais le
comportement de lentreprise (ibid., p.108). Contrairement aux standards prcdents, la GRI
ne fournit pas de norme daudit proprement dite mais propose un rfrentiel de normalisation
du contenu des rapports de dveloppement durable, qui peut servir de grille danalyse pour
valuer ces rapports.
Outre lobjet et les mthodes daudit, la qualit de laudit est conditionne par les
comptences et lindpendance de lauditeur. On distingue classiquement deux catgories de
vrificateurs : les auditeurs internes et les auditeurs externes. Selon Gendron (2004, p.199203), les premiers sont des membres de lentreprise (ils constituent souvent une fonction
indpendante lintrieur de lentreprise) ou des personnes extrieures choisies par
lentreprise et travaillant pour son compte, qui ont pour but dvaluer priodiquement la
conformit rglementaire ou lefficacit du systme de management et de rendre des comptes
aux dirigeants. Lindpendance des auditeurs internes peut tre dmontre par labsence de
responsabilit de ces derniers dans lactivit audite. Pour sassurer de leur comptence, il
convient de slectionner des experts disposant des connaissances et aptitudes ncessaires pour
raliser les objectifs de la vrification. Quant aux seconds, les auditeurs externes sont des tiers
indpendants avec lesquels lentreprise tablit une relation de mandat-mandataire. Ces
derniers peuvent tre dautres entreprises ayant un intrt dans lentreprise audite (par
exemple un client qui souhaite valuer la performance environnementale de son fournisseur)
ou des cabinets daudits externes spcialiss et agrs par le COFRAC 3 (comme UTAC,
AFAQ ou BVQI) qui interviennent dans le cadre dune certification, ou encore des cabinets
daudits financiers
et
de
commissariats aux comptes
(comme
KPMG,
PricewaterhouseCoopers) qui procdent la vrification des rapports annuels conformment
larticle 116 de la loi NRE ou au standard ISAE 3000... Pour Antheaume (2003), il convient

En France, cest le Comit franais d'accrditation (COFRAC) qui accrdite les organismes certificateurs
de SME et les vrificateurs environnementaux. Laccrditation est une attestation constituant une
reconnaissance formelle de la comptence de lorganisme raliser des activits spcifiques dvaluation de
la conformit (Igalens et Peretti, 2008). Le COFRAC offre ainsi aux entreprises, mais aussi aux
consommateurs et aux pouvoirs publics, une garantie de confiance dans les prestations effectues par
les accrdits. Pour en savoir plus, consulter le site : http://www.cofrac.fr/

dtre prudent sur les avis publis par les auditeurs tant donn labsence de rglementation
en matire de procdure de vrifications environnementales prcisant les diligences
effectuer. La qualit de la dmarche daudit doit tre apprcie conformment la rigueur de
largumentaire, notamment sur laffirmation de lindpendance des auditeurs, lexpression de
lobjectif de la mission, de la nature des travaux de vrification effectus, des normes
auxquelles il a t fait rfrence, ainsi que de lavis justifi par le professionnel.
Au regard de la diversit de pratiques en matire daudit environnemental, certains auteurs
sinterrogent sur la lgitimit de lusage du terme audit pour dsigner les vrifications
environnementales. Autant laudit financier est balis, encadr, professionnalis, autant
laudit [environnemental] est laiss dans le cadre de pratiques dont lhtrognit est la
rgle (Martory, 2003, p.236). Ce dernier est en effet, volontaire, de frquence variable et
dpendant de diverses normes de performance (ICC, 1991). Selon Rivire-Giordano (2007, p.
138-141), lemploi du terme audit mrite donc dtre discut. Pour parler daudit, il faut que
les informations publies soient contrles, dans leur ensemble, par la mise en place dune
procdure norme et par rfrence des principes professionnels clairement tablis. Pour
lheure, il semble que cette nouvelle forme de contrle de linformation ne puisse prtendre
au grade daudit et quil soit prfrable de parler de vrification des informations
[environnementales]. Cette dnomination dsigne la mission consistant sassurer que les
informations [environnementales] publies sont conformes aux procdures internes de
reporting labores par les grands groupes. [Or], la rigueur de laudit dpend tout dabord
de lexistence dun rfrentiel reconnu sur la base duquel les informations publies peuvent
tre contrles et apprcies. [En matire environnementale], il nexiste pas de principes de
reporting gnralement admis. La mission de vrification consiste donc seulement
apprcier le niveau de conformit des informations diffuses aux seuls critres proposs, tels
que ceux noncs par la loi NRE ou les lignes directrices de la GRI (). De plus, il nexiste
pas de normes rgissant la procdure daudit appliquer.() des recommandations ont
toutefois t formules sur la manire de conduire un audit du SME (ISO 14011 et X30-200,
sur la gestion des programmes daudit (ISO14001 et X30-203) et sur les critres de
qualification des auditeurs (ISO14012 et X30-202). Des tentatives de normalisation de la
vrification des rapports de dveloppement durable (normes ISAE 3000 et AA 1000) ont
galement vu le jour mais se sont avres imparfaites. Elles se heurtent notamment la
difficult de devoir apprcier de faon simultane la qualit des informations communiques
ainsi que leur exhaustivit. Compte tenu des difficults souleves dans la mise en uvre des
vrifications environnementales, on peut alors sinterroger sur les raisons qui poussent les
entreprises adopter ce type de pratique. Pour tenter de comprendre le rle de laudit
environnemental, il convient maintenant de mobiliser des grilles de lecture thoriques.

1.2. A PERU DU ROLE DE L AUDIT ENVIRONNEMENTAL A TRAVERS LE PRISME

DES THEORIES NEO - INSTITUTIONNELLES ET DES PARTIES PRENANTES
Nous mobilisons deux cadres thoriques complmentaires pour comprendre le rle de laudit
environnemental dans la gouvernance des entreprises et tenter de rpondre notre question de
recherche : pourquoi, pour qui et comment raliser un audit environnemental ? Selon Capron
et Quairel (2007), ces questions sinscrivent dans le cadre danalyse de la thorie noinstitutionnelle et de la thorie des parties prenantes.
La thorie no-institutionnelle permet de rpondre la question du pourquoi et du comment.
Elle examine les liens entre lenvironnement institutionnel et les organisations en mettant
laccent sur les valeurs et la lgitimit (Rouleau, 2007). Ce sont les travaux prcurseurs des
sociologues Meyer et Rowan (1977) et DiMaggio et Powell (1983) qui marquent la perce de
5

cette thorie aux Etats-Unis. Pour les premiers auteurs, ladoption de structures formelles
sexplique par des mythes et des crmonies auxquels il faut se conformer, par-del toute
proccupation rationnelle defficacit conomique. Ces structures, plus ou moins dissocies
des pratiques relles, visent avant tout mettre les organisations en phase avec les attentes de
la socit. Par consquent, si les organisations mettent en place des pratiques formelles
prtendues efficaces et rationnelles, cest pour en ralit augmenter leur lgitimit et assurer
leur survie. Les seconds auteurs rpondent la question du comment ; selon eux, trois sources
de contraintes ou mcanismes disomorphisme conduisent les organisations adopter des
comportements similaires. Elles sont de types coercitif, normatif et mimtique. Les
contraintes coercitives sont imposes par lEtat, des autorits publiques ou prives, voire
dautres organisations en position de force (Saussois, 2007). Elles sont assorties de sanctions.
Les contraintes normatives font rfrence linsertion des organisations dans leurs milieux
professionnels. Ceux-ci orientent les comportements des organisations en dfinissant des
bases cognitives, des pratiques et des mthodes similaires mais ninfligent pas de sanctions ;
la formation est lun des vecteurs les plus importants des contraintes normatives (Capron et
Quairel, 2007). Enfin, les contraintes mimtiques conduisent les organisations prendre des
dcisions en copiant les pratiques dautres organisations, considres comme des modles de
russite ou dont laction est perue comme lgitime, et cela dautant plus que lenvironnement
est incertain et ambigu (ibid.). Selon Rouleau (2007), les pressions exerces par les acteurs
externes tels que lEtat (pressions coercitives) et les associations professionnelles (pressions
normatives) sont les plus fortes pour homogniser les comportements des organisations.
A laune de cette thorie, laudit environnemental peut tre interprt comme une structure
formelle plus ou moins dissocie des activits relles, mis en uvre en rponse des
pressions institutionnelles dans le souci doffrir une image rationnelle et lgitime de la
gestion environnementale de lorganisation (Boiral, 2006, p.69). Il sagit dune rponse
des contraintes lgales, des normes professionnelles et sectorielles ou bien comme un
comportement mimtique qui, dans lincertitude, se conforme des pratiques reconnues
comme bonnes (Capron et Quairel, 2007, p.102). En effet, la littrature (Hoffman, 1999 ;
King et Lenox, 2000 ; Bansal et Roth, 2000 ; Boiral, 2006 ; etc.) montre que les pratiques
environnementales des entreprises sont soumises des pressions institutionnelles auxquelles
ces dernires peuvent difficilement se soustraire sans remettre en cause leur lgitimit. Selon
Hoffman (1999), ce sont les pressions rglementaires et sociales qui ont jou un rle
dterminant dans la prise en compte des proccupations cologiques dans les entreprises
chimiques et ptrolires amricaines. Pour Boiral (2006), ladoption du SME reflte un
isomorphisme coercitif auquel les entreprises se conforment indpendamment de son utilit
intrinsque. Les entreprises canadiennes ont adopt la norme ISO 14001 avant tout pour
affirmer leur lgitimit et leur engagement environnemental auprs des dirigeants, du public
et de certains clients. Chin et Pun (1999) rvlent aussi que les entreprises de Hong Kong ont
adopt le SME en rponse aux pressions exerces par les clients, les agences de notation et les
rglementations environnementales. Outre les pressions coercitives, la diffusion du SME peut
aussi sexpliquer par des mcanismes disomorphisme mimtique et normatif. Pour Reverdy
(2005), les entreprises ont adopt au milieu des annes 1990 les premires versions de la
norme ISO 14001, quil qualifie de recettes standardises , dans un contexte dincertitude
pour communiquer et rhabiliter leur lgitimit auprs du public. Dans le mme temps,
dautres entreprises ont adhr cette norme parce que les milieux professionnels dans
lesquels elles oprent agissaient de la mme faon.
La thorie des parties prenantes permet de traiter la question des destinataires des rsultats de
laudit environnemental. Cette thorie oprationnalise les rponses stratgiques en listant
les diffrentes catgories dacteurs qui composent lenvironnement des entreprises (Capron
6

et Quairel, 2007, p.36). Elle constitue la rfrence dominante dans la littrature sur la RSE
dans laquelle deux visions sopposent. Dans la vision managriale, la prise en compte des
intrts des parties prenantes est apprhende sous langle stratgique (ou instrumental).
Cela fait de leur prise en compte un moyen en vue dune fin, qui est damliorer la
performance de lentreprise (Mercier, 2006, p.162). Dans cette optique, les attentes des
parties prenantes servent de base aux critres dvaluation de la performance
environnementale et sociale (Capron et Quairel, 2007). Les travaux de Freeman (1984, 1994,
1999) constituent les fondements de cette approche. Il existe une autre vision dite thique
ou normative dans laquelle la prise en compte des intrts des parties prenantes relve
de considrations thiques : possdant une valeur intrinsque, il sagit de chercher le bien
pour le bien (y compris en labsence dun quelconque bnfice apparent pour lentreprise)
(Mercier, 2006, p.162). Dans cette approche, les dirigeants doivent tre proccups par la
justice sociale et promouvoir lquit entre les diffrentes parties prenantes. Les figures de
proue de cette vision sont Donaldson et Dunffee (1999). Selon ces derniers, il existe un
contrat social entre lentreprise et la socit qui confre lentreprise lobligation morale de
contribuer au bien-tre de la socit (Capron et Quairel, 2007). Notre recherche sur laudit
environnemental sinscrit dans lapproche instrumentale de la thorie des parties prenantes
comme la plupart des tudes traitant des dispositifs et rfrentiels de management la RSE.
En rfrence cette thorie, laudit environnemental peut jouer un rle disciplinaire des
dirigeants vis--vis des parties prenantes. Partant du constat que les actionnaires ne sont
pas les seuls concerns par les activits de lentreprise, mais que dautres acteurs peuvent
subir des prjudices en cas de mauvais fonctionnement de lentreprise, la relation dagence a
t largie lensemble des parties prenantes. [Ainsi, on peut supposer que laudit
environnemental va discipliner] les dirigeants en les obligeant rendre des comptes sur les
engagements quils ont pris, sur les pratiques quils ont dveloppes ; ils mettront alors en
uvre, au travers de rapports [daudit], des mcanismes de ddouanement et de
justification. (Capron et Quairel, 2007. p.35, 102). Quelles sont les parties prenantes
concernes ? Pour Freeman (1984), il sagit d individu ou groupe dindividus qui peut
affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs organisationnels . Compte tenu du
caractre large de cette dfinition, il semble difficile de fournir une liste exhaustive des parties
prenantes. Mercier et Gond (2005) proposent une synthse des typologies de parties prenantes
existant dans la littrature. Comme Carroll et Nsi (1997), nous distinguons deux catgories
dindividus dans cet article : les parties prenantes internes (propritaires, dirigeants, managers
intermdiaires, employs) en opposition aux parties prenantes externes (clients, fournisseurs,
concurrents, lEtat, collectivits locales, associations de dfense de lenvironnement,
communauts locales, communaut financire, mdias...).
Pour rsumer, travers le prisme des thories no-institutionnelles et des parties prenantes,
laudit environnemental peut tre envisag dune part comme une stratgie de lgitimation des
entreprises et dautre part comme un moyen de discipliner les dirigeants vis--vis des parties
prenantes tout en amliorant la performance de lentreprise.

1.3. E LABORATION D UNE GRILLE D ANALYSE DES FORMES D AUDIT

ENVIRONNEMENTAL

A lissue de la revue de la littrature prsente ci-dessus, nous proposons une grille danalyse
thorique pour tudier les diffrentes formes daudit environnemental. Cette grille reprend les
questions souleves par Capron et Quairel (2007) : Quel est lobjet de laudit ? Qui a les
comptences pour raliser ces audits ? Quelles sont les mthodologies, les normes
appliquer ? A ces dernires, nous pouvons rajouter la question des parties prenantes
7

destinataires des rsultats de laudit : pour qui laudit est-il ralis ? La question du moment
de ralisation de laudit est aussi essentielle. Quand laudit a-t-il lieu : avant, pendant ou aprs
laction environnementale ? Laction environnementale est gnralement value sur la dure
de la certification, celle-ci couvre une priode de trois ans selon les standard ISO 14001 et
EMAS. La synthse des cinq critres danalyse permet de suggrer la grille suivante :

Formes
daudit

Moment de
laudit

Objet de laudit

Acteurs de laudit

Mthodes et normes
utilises

Avant,
Pendant,
Aprs
laction
environn
ementale

Conformit aux
exigences
lgales et
rglementaires,
SME,
Rapport
environnement

Auditeurs
internes
(service
environnement,
service
juridique),
Auditeurs
externes
(cabinets
daudits
spcialiss et
agrs, cabinets
daudits
financiers et de
commissariats
aux comptes)

Lgislation
nationale,
europenne et
internationale
(droit de
lenvironnement,
lois NRE et
Grenelle,
rglement
EMAS),
Rfrentiels
normatifs
(normes ISO,
lignes directrices
de la GRI,
standard ISAE
3000, standard
AA1000)

Parties
prenantes
destinataires du rapport
de laudit
Parties prenantes
internes
(propritaires,
dirigeants, managers
intermdiaires,
employs)
Parties prenantes
externes (clients,
fournisseurs,
concurrents, pouvoirs
publics, collectivits
locales, associations
de dfense de
lenvironnement,
communauts
locales, communaut
financire, mdias)

Tableau 1 : Grille danalyse des formes daudit environnemental

Cette grille danalyse sera utilise sur une tude de cas pour identifier des formes spcifiques
daudit environnemental.

2. LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE : UNE ETUDE DE CAS DANS UNE

ENTREPRISE PROACTIVE EN MATIERE ENVIRONNEMENTALE

Aprs avoir justifi et prsent lentreprise tudie, nomme Bimatique pour des raisons de
confidentialit (2.1), nous exposerons les mthodes de collecte et danalyse de donnes
utilises dans cette recherche (2.2).

2.1. JUSTIFICATION ET PRESENTATION DU CAS B IMATIQUE

Compte tenu de la nature de notre problmatique pourquoi, pour qui et comment raliser un
audit environnemental ? , cest ltude de cas qui sest impose comme stratgie de
recherche. En effet selon Yin (1989, p. 20), ltude de cas est approprie lorsque se pose
une question du type comment ou pourquoi propos dun ensemble contemporain
dvnements, sur lesquels le chercheur a peu ou pas de contrle . Laudit environnemental
tant un phnomne rcent en France et jusquici peu explor dans la littrature, ltude dun
cas unique nous est apparue adapte pour tudier ce phnomne en profondeur par la
description et linterprtation. De plus, comme ont pu le dmontrer March et al. (1991),
lunicit du cas ne constitue pas une limite dans la mesure o tout phnomne observ dans
une seule organisation a potentiellement une porte gnrale. Les organisations peuvent
apprendre considrablement dun seul vnement, cest notamment le cas des compagnies
ariennes ou des centrales nuclaires qui, dun seul accident, cherchent tirer des lois de
porte gnrale relatives la scurit (Hlady Rispal, 2002, p.80). Ltude de cas nest
8

pas rserve aux phases exploratoires, et elle permet la gnralisation des rsultats.
(David, 2004, p.1).
Pour reprer les diffrentes formes daudit environnemental et rpondre notre
problmatique, nous avons choisi dtudier une entreprise qui a adopt une stratgie proactive
en matire environnementale. En nous rfrant aux travaux de Gendron (2004, p.46),
lentreprise Bimatique nous a sembl pertinente car elle correspond aux critres dfinis par
lauteur : une entreprise proactive cherche atteindre une performance environnementale
suprieure la moyenne en vue de bnficier dun avantage comptitif. Elle ne se limite pas
la conformit aux lois et rglementations environnementales, elle tente danticiper les
dveloppements lgislatifs et se modernise de faon proactive en choisissant des technologies
performantes sur le plan cologique. Elle adopte de nouvelles normes environnementales
susceptibles de les avantager par rapport leurs concurrents. Elle dispose dun systme de
management environnemental (SME) et dune fonction ou de comit environnemental, qui lui
permettent de rpondre ses obligations juridiques et de saisir les opportunits lies aux
enjeux environnementaux en termes de cots, dimage ou de parts de march. Elle
communique en faisant la promotion de ses performances environnementales en vue dobtenir
la sympathie de ses parties prenantes.
Bimatique est un groupe franais du secteur de la plasturgie, cot en bourse et donc soumis
larticle 116 de la loi NRE. Cette entreprise dispose dune soixantaine de sites de production
dans le monde (dont une quinzaine en France, tous certifis ISO 14001) et emploie prs de
30000 salaris au niveau national. La certification ISO 14001 est un gage de ralisation
daudit environnemental car son obtention est soumise la vrification du SME par un
auditeur externe spcialis et agr par le COFRAC. Cette entreprise publie chaque anne un
rapport environnement qui est aussi examin par le cabinet daudit PricewaterhouseCoopers et
mis la disposition de ses parties prenantes. Ces dernires sont classes en trois catgories :
les acteurs participant directement la vie sociale et conomique de lentreprise (salaris,
clients, fournisseurs, actionnaires), observant lentreprise (ONG, syndicats) ou linfluenant
(pouvoirs publics, collectivits locales, socit civile). Pour satisfaire et conqurir de
nouveaux clients, la stratgie concurrentielle de lentreprise repose sur la diffrenciation de
ses produits (pneumatiques). En effet, elle investit dans des programmes dco-conception
afin de proposer des pneumatiques cologiques (i.e. faible rsistance au roulement4), qui
consomment moins de carburant pour ses clients et rejettent moins de gaz effet de serre
(GES). Cette stratgie comporte aussi un volet co-efficient qui consiste amliorer les
performances environnementales des sites industriels, par exemple en rduisant les cots
cachs par loptimisation des ressources naturelles, lamlioration de la gestion des dchets

La rsistance au roulement est lnergie consomme par le pneu du fait des dformations quil subit au
roulage. Labaissement de la rsistance au roulement des pneus contribue rduire la consommation en
carburant des vhicules et les missions polluantes (source : rapport annuel de lentreprise Bimatique).

2.2. E XPLICITATION DU PROCESSUS DE COLLECTE ET D ANALYSE DES DONNEES

La collecte des donnes repose essentiellement sur des entretiens semi-directifs et des
documents obtenus lors des visites en entreprise. Des entretiens approfondis, dune dure
moyenne dune heure et demi, ont t raliss avec des acteurs au profil vari et directement
impliqus dans la gestion environnementale de lentreprise : le risk manager (qui est
responsable de la matrise des risques y compris dans le domaine environnemental), le
directeur environnement et hygine (qui, entre autre, est responsable dune quipe de 70
auditeurs internes qui garantit lefficacit et la prennit des SME dans le groupe) et le
directeur de lune des usines les plus polluantes du groupe (qui savre tre lune des
premires usines tre certifie ISO 14001). Les principaux thmes abords lors des
interviews portaient sur : le contexte de la certification, les motivations et limplication des
dirigeants, la politique environnementale, la mise en place et le fonctionnement du SME,
limplication des parties prenantes, lutilisation des systmes de contrle et daudit, les
pratiques daudits externes, les performances environnementales des usines, la ralisation du
rapport environnement Plusieurs documents internes relatifs la stratgie et au
management environnemental de lentreprise ont t recueillis : politique environnementale,
rapports annuels et rapports environnement des trois dernires annes, procdures, donnes
relatives au reporting environnemental, rapports daudits, etc. Ces donnes furent compltes
par les documents accessibles sur Internet. Ces deux techniques de collecte (entretiens et
documents), nous ont permis de recouper et de vrifier les informations obtenues. Cette
triangulation des mthodes et des sources de donnes permet de limiter les biais et de
renforcer la validit interne de la recherche (Hlady Rispal, 2002, Miles et Huberman, 2003).
Le corpus obtenu lissue du recueil des donnes a t analys selon la technique danalyse
thmatique. Pour ce faire, nous avons suivi la procdure dfinie dans la littrature (Hlady
Rispal, 2002, Miles et Huberman, 2003, Bardin, 2007). Cette dmarche consistait dcouper
le corpus de transcriptions dentretiens et de documents soit en fonction des thmes
pralablement dfinis lissue de la revue de la littrature et qui ont donn lieu au guide
dentretien, soit partir des thmes mergeants lors de la lecture et de lanalyse du corpus. En
somme, deux types de codes ont t utiliss : le codage a priori et le codage mergent.
Chaque document ou entretien du corpus a ainsi t analys individuellement (analyse
verticale) puis les thmes rcurrents, i.e. apparaissant dun document lautre, ont t
regroups (analyse horizontale) pour dgager une typologie des formes daudit
environnemental (cf. infra). Cette analyse a t facilite par lutilisation du logiciel Nvivo7
qui nous a permis de manipuler rapidement une masse importante de donnes, de procder
un codage systmatique du corpus, damalgamer des codes ou de retrouver immdiatement les
extraits cods. Les rsultats de lanalyse sont prsents ci-aprs.

3. LANALYSE DES RESULTATS : VERS UNE TYPOLOGIE DES FORMES DAUDIT

ENVIRONNEMENTAL ?
A partir des donnes empiriques, nous exposerons les raisons qui ont pouss lentreprise
Bimatique a adopt des pratiques daudit environnemental (3.1), puis nous dcrierons
comment les diffrents types daudit sont raliss dans cette entreprise tout en soulignant le
rle des acteurs impliqus (3.2).

10

3.1. L ES RAISONS DE L AUDIT ENVIRONNEMENTAL

Depuis ladoption de la norme ISO 14001, lentreprise Bimatique ralise des vrifications
environnementales dans le cadre de son systme de management environnemental (SME).
Lobjectif du SME tant damliorer les performances environnementales, il semble alors
ncessaire de connatre la situation un moment donn et davoir des informations prcises
sur les impacts cologiques des diffrentes activits de lentreprise, mais il faut galement
pouvoir valuer les progrs raliss et tre en mesure de dceler les dficiences du systme de
gestion existant (Gendron, 2004). Selon les entretiens raliss, la mise en uvre des audits
rpond essentiellement des pressions institutionnelles. Il sagit de contraintes coercitives
imposes par la direction gnrale aux sites industriels du groupe en rponse aux exigences
des principaux clients de lentreprise (les constructeurs automobiles). En effet, les
problmatiques environnementales devenant un critre de slection des fournisseurs, les
entreprises-clients font de la certification ISO 14001 lune des conditions pralables au
maintien ou renouvellement de leurs contrats. Compte tenu des enjeux conomiques, la
dcision dadopter la norme ISO 14001 a t prise de manire top down et globale par les
dirigeants et les directeurs dusine ont ensuite t associs pour sa mise en uvre.
Cette certification rsulte dune dcision du groupe qui, la fin des annes 90, a dcid
de faire certifier ISO 14001 toutes ses usines dun point de vue environnemental. Lun
des sites qui avait de gros impacts sur lenvironnement, ctait notre usine. Donc cest
pour a que nous avons t les premiers nous mettre en action. Cette certification
environnementale est une dmarche groupe et non une dmarche locale. Directeur
dusine.
Tous nos sites en France sont certifis ISO 14001. Au niveau mondial, 99,6% de notre
production de pneumatiques sont produits dans des sites certifis ISO 14001.Nous avons
mis en place cette certification pour deux raisons essentielles : la premire, cest que
ctait demand par un certain nombre de nos clients (tourisme et poids lourds) ;(). La
certification a permis de rpondre aux exigences des clients. Cest une satisfaction de nos
clients constructeurs PEUGEOT, RENAULT, SCANIA, VOLVOCest a surtout.
Directeur environnement et hygine.
Outre les pressions externes, des proccupations internes sont voques pour justifier
ladoption du SME et par consquent lexistence des pratiques daudit environnemental. Il
semble que ces pratiques ne se rsument pas une question de lgitimit externe, mme si
celle-ci est trs prsente, mais conduisent aussi des progrs tangibles dans lentreprise tels
que lamlioration des performances environnementales sur les sites industriels, la rduction
des cots cachs lis aux gaspillages des ressources et aux rejets atmosphriques, la
mobilisation des employs dans la dmarche environnementale, linnovation en matire de
pneumatiques faible rsistance au roulement, lobtention dun avantage comptitif Ces
diffrentes raisons sont expliques ci-aprs par les rpondants.
Nous avons mis en place cette certification pour deux raisons essentielles : () la
deuxime, cest que le SME est une faon prenne dorganiser le progrs
environnemental dans une usine, dimpliquer un maximum de personnes ce progrs et
de le faire de manire structure en le dployant en tant que progrs. () Le SME a
vraiment permis de clarifier la stratgie environnementale et les priorits
environnementales du groupe. On a cr un indicateur global qui se focalise vraiment
sur les priorits environnementales du groupe. Donc notre indicateur est compos : dun
axe consommateur de ressources avec deux branches (eau et nergie) ; dun second axe

11

concernant les missions dans lair (rduction des solvants COV, gaz effets de serre
CO2) ; dun dernier axe avec la rduction des dchets gnrs et valorisation des dchets
pour en mettre moins en dcharge. () Le SME permet de dfinir des priorits
dinvestissement qui sont discutes avec les diffrentes directions industrielles qui
dfinissent la stratgie [et] cest le SME qui permettra dacclrer la mise en uvre de
cette stratgie dans toutes les usines. Directeur environnement et hygine.
Il est tout fait clair que cest une orientation stratgique au niveau du groupe de
continuer travailler labaissement de la rsistance au roulement ; donc faire en sorte
que tout en gardant les autres performances du pneu qui sont ladhrence, la longvit
du pneu, quon puisse abaisser la rsistance au roulement. Donc, a cest laspect le plus
important. Lautre aspect, cest la performance environnementale [des usines] qui va de
pair avec les orientations stratgiques de lentreprise, cest--dire que si on baisse les
consommations deau, dnergie, on diminue la dpense de lentreprise. () si on baisse
les missions de CO2, on commence ds prsent diminuer une dpense future de
lentreprise car, selon les schmas de quotas au niveau de lEurope, on aura payer,
vraisemblablement, ds 2012, les missions de CO2 () Et le dveloppement durable, a
fonctionne que si ce quon fait est la fois bon pour lenvironnement, bon pour les
personnes et bon pour lentreprise. Donc il faut trouver des orientations qui permettent
lentreprise de se dvelopper, de baisser ses dpenses, et prendre des parts de march.
Risk manager.
En somme, laudit environnemental constitue un outil de lgitimation de lengagement
environnemental de lentreprise auprs de ses dirigeants et ses clients. Les autres parties
prenantes de lentreprise (salaris, actionnaires, fournisseurs, ONG, pouvoirs publics) ne
semblent pas avoir jou un rle dans limplantation du SME de type ISO 14001. Au-del du
souci de lgitimit, laudit environnemental est aussi peru comme un moyen de rpondre
de relles proccupations de gestion. Nous allons prsent tudier en dtail les diffrentes
formes daudit.

3.2. L ES TYPES D AUDIT ENVIRONNEMENTAL

Lentreprise Bimatique ralise diffrents types daudit environnemental. Pour cerner leurs
caractristiques, nous avons appliqu la grille danalyse labore et prsente supra. Chaque
type daudit a t tudi en fonction des cinq critres dfinis dans cette grille (moment, objet,
acteurs, mthodes, parties prenantes destinataires de laudit). Par souci de clart et pour
faciliter la comprhension de notre analyse, nous procdons par tapes pour restituer les
rsultats : nous prsentons dabord les audits selon un axe temporel (avant, pendant et aprs
laction environnementale), puis, nous analysons chaque type daudit en fonction des quatre
derniers critres. Laction environnementale correspond ici aux activits ralises au cours du
cycle de certification du SME. Les sites de lentreprise sont certifis ISO 14001 pour une
dure de trois ans. Avant de mettre en uvre un SME, lentreprise procde un diagnostic
gnral de sa situation par rapport lenvironnement. Il sagit en quelque sorte dun pr-audit.
Pour ce faire, elle ralise diffrentes vrifications environnementales, regroupes sous le
vocable danalyses environnementales. Durant le fonctionnement du SME, des audits de suivi
sont mens tous les ans par des auditeurs internes et externes. Le rapport environnement est
galement vrifi annuellement avant sa publication aux parties prenantes. A la fin de la
priode de certification, un audit externe est ralis pour valuer lefficacit du SME et
procder la certification du SME ou son renouvellement si les exigences de la norme ISO
14001 ont t respectes.

12

Les analyses environnementales, avant laction environnementale

Chez Bimatique, les analyses environnementales constituent la premire phase de
limplantation du SME. Elles ont pour but didentifier les aspects environnementaux (i.e. des
lments des activits, produits ou services de lentreprise susceptibles dinteractions avec
lenvironnement) et les exigences lgales qui lui sont applicables en matire denvironnement.
Ces analyses peuvent tre classes en trois catgories en fonction de leur objet : lanalyse de
conformit rglementaire de lentreprise, lidentification des aspects environnementaux des
sites industriels et lanalyse du cycle de vie (ACV) des pneumatiques. Tandis que les deux
premires analyses rpondent des obligations de la norme ISO 14001, la troisime analyse
relve de la volont des dirigeants de lentreprise Bimatique.
Lanalyse de conformit rglementaire est primordiale car elle permet lentreprise de
prendre connaissance des textes juridiques qui lui sont applicables afin de les respecter. En
effet, elle consiste effectuer linventaire des obligations lgislatives et rglementaires
auxquelles elle est soumise, et de dterminer comment ces exigences sappliquent aux aspects
environnementaux. Elle permet aussi deffectuer une veille juridique afin danticiper les
nouveaux textes en tudiant les projets de lois et rglements concernant lentreprise. Compte
tenu des comptences ncessaires, cette analyse est mene par le service juridique de
lentreprise qui interprte les textes en collaboration avec les responsables environnement
rattachs aux diffrentes usines. Les rsultats sont ensuite transmis aux directeurs des sites,
qui sont responsables de la conformit environnementale de leurs usines. Avec laide des
responsables environnement, ces derniers dfinissent et mettent en place des plans daction
pour corriger les non-conformits puisque lentreprise peut tre sujette des poursuites
judiciaires en cas de non-respect des lois et rglements et les sanctions peuvent tre
considrables en termes financiers, de rputation ou de condamnations pnales des
dirigeants Ces derniers y sont dautant plus sensibles car certaines usines du groupe,
prsentant des risques daccidents majeurs, sont classes SEVESO seuil haut.5
On a un rseau mondial, on a un responsable environnement dans chaque usine et dans
diffrents pays qui donne aux usines tous les aspects de la lgislation nationale. Dans
certains cas, comme en Amrique du Nord o il y a des problmes particuliers, on a aussi
un rseau au niveau continental, i.e. une quipe dexperts. Donc j'ai un rle danimation
de rseau d'une centaine de personnes et aussi danimation dune quipe dexperts
groupe dune douzaine de personnes. ()La premire tape [de la mise en place du
SME] a consist faire une analyse dcarts (par des experts) entre ce qui existait dans
les usines et ce que voulait la norme ISO. Ensuite, on a bti un plan dactions qui a dur
de 1 an 18 mois en fonction de la taille des usines (chez nous, les usines font en gnral
entre 1000 et 3000 personnes) ; en partant de la politique environnementale groupe,
chaque site a ralis son propre diagnostic et a mis en place son plan dactions.
Directeur environnement et hygine.
Je suis le directeur de lusine et ma mission, cest de faire travailler mon personnel
dabord en scurit, et puis de respecter autant que possible lenvironnement dans lequel
je suis, pour ne pas le dgrader, et tout a pour arriver faire les productions un cot
comptitif quon nous demande. () donc, il y a la mise en place de ce quil faut
concernant la scurit des personnes et des installations, car nous sommes un site
SEVESO seuil Haut ; et il y a aussi le respect de lenvironnement puisque nous utilisons
5

Pour en savoir plus, consulter le site du Ministre de lcologie et du dveloppement

durable :http://www.developpement-durable.gouv.fr/La-directive-SEVESO-3-pour-une.html

13

beaucoup deau, et comme nous utilisons les hydrocarbures, nous sommes aussi trs
vigilants aux rejets atmosphriques et donc nous avons des installations pour rduire les
COV en termes dmissions. Directeur dusine.
Lidentification des aspects environnementaux vise dterminer les priorits du SME, cest-dire ceux de ces aspects qui ont ou peuvent avoir des impacts significatifs sur
lenvironnement. Lvaluation des impacts se droule suivant trois tapes : ltablissement
dune srie de critres de priorisation et de pondration, lvaluation de chaque impact en
fonction des critres tablis et la dtermination des impacts prioritaires. Chez Bimatique, les
impacts les plus importants, dus aux activits sur les sites oprationnels, sont lis la
consommation de ressources naturelles, aux missions dans lair et la production de dchets.
Lintensit de chaque impact est estime selon cinq niveaux : trs faible, faible, modr, fort,
majeur. Le rsultat de lvaluation des impacts sert ensuite de base aux managers pour dfinir
les objectifs et cibles de performance environnementale.
On a men une analyse de nos enjeux et des domaines de la vie o lactivit de
lentreprise a un poids, a un impact () Un des axes de travail [porte sur] le
management environnemental de nos usines. Comment faire en sorte que nos usines
consomment moins et rejettent moins. On examine les ressources utilises par les usines,
on regarde les missions, puis on a un plan de diminution de cet impact. On a compos
un indicateur [global] qui comporte des indicateurs de consommation de ressources,
dmissions de CO2, dmissions de COV et de gnrations de dchets, et on a un objectif
de le rduire de 30% lhorizon 2013. Risk manager.
Cette valuation est ralise sur le terrain par les responsables environnement en collaboration
avec les oprationnels des usines (appels correspondants environnementaux).
Le chef de projet (le responsable environnement) travaillait plein temps sur la mise
en place du SME et tait rattach la direction de lusine. Les correspondants
environnementaux sont des techniciens ateliers ou qualit atelier ou techniciens
industrialisation, qui en plus de leurs missions ont eu cette fonction qui consiste pour
leur atelier identifier les aspects environnementaux significatifs et les hirarchiser.
Directeur environnement et hygine.
Lentreprise procde lanalyse du cycle de vie (ACV) de ses diffrents pneumatiques afin
dvaluer leurs impacts environnementaux durant leur existence, i.e. depuis lextraction des
matires qui les composent jusqu leur fin de vie ou recyclage. Bien que cette analyse ne soit
pas exige dans le cadre de dune certification ISO14001, les dirigeants de Bimatique ont
choisi de mener volontairement cette valuation pour des raisons stratgiques. En effet,
lACV sert identifier les faiblesses des produits et de favoriser lamlioration de leur
performance environnementale. Les rsultats dune ACV permettent lentreprise dinnover
en investissant dans des programmes dco-conception et de proposer des produits plus
efficaces (ex. les pneus cologiques consommant moins de carburant), ce qui lui permet
dobtenir un avantage concurrentiel.
On a fait notamment une analyse du cycle de vie du produit (les pneumatiques) qui
nous a permis de voir que limpact principal de la vie du produit, ctait pendant lusage
sur le vhicule. Un phnomne qui sappelle la rsistance au roulement et qui fait que le
pneumatique va consommer du carburant, il oppose une force lavancement du
vhicule, et ce nest pas ngligeable car cest 20 % de lnergie du vhicule qui passe
dans le pneu. Ce qui signifie quun de nos axes de travail, et sans doute laxe le plus
important en termes de stratgie dentreprise, cest labaissement de la rsistance au
14

roulement du pneu, pour que le pneu consomme moins de carburant. ()Et donc il se
trouve que le pneu cologique, qui consomme moins de carburant, cest un lment
daugmentation de part de march parce que le client est demandeur de ce type de
produits Risk manager.
Augmenter lefficacit nergtique des pneus constitue donc un enjeu conomique et
environnemental majeur. En rduisant la consommation des vhicules, des ressources
fossiles sont conomises, moins de gaz dchappement sont rejets dans latmosphre et
le cot de revient au kilomtre est diminu. Abaisser la rsistance au roulement des
pneumatiques constitue pour nos chercheurs un dfi technologique. () Depuis
lapparition des premiers pneus pour voitures, le coefficient de rsistance au roulement a
t divis par prs de trois ! () [par exemple] les conomies de carburant ralises par
les pneus [cologiques] tourisme vendus depuis 1992 sont considrables. Selon nos
estimations, elles slvent en Europe plus de 9 milliards de litres de carburant, soit 23
millions de tonnes de CO2 non rejetes. Nos quipes de recherche estiment pouvoir
abaisser encore le coefficient de rsistance au roulement de nos pneus denviron 25 %
dici les dix prochaines annes, qui permettrait, toutes choses gales par ailleurs, un gain
de consommation de prs de 4 %. Rapport environnement.
Les audits de suivi du SME et du rapport environnement, pendant laction
environnementale
Aprs limplantation de son SME, lentreprise Bimatique ralise des audits de suivi pour
vrifier que celui-ci est toujours conforme aux exigences de la norme ISO 14001 et sa
politique environnementale. Ces vrifications sont effectues, tous les ans, autant par des
auditeurs internes que des auditeurs externes.
En fait, il y a un audit externe prcd dun audit interne pour tre sr que lusine est
valablement prte recevoir les auditeurs externes. Sil y a des points de faiblesses quon
connait, on les traite avant de faire les visites des auditeurs externes. Risk manager.
On distingue deux types daudit interne : les audits internes groupe (pilot par le service
central de lenvironnement) et les audits internes locaux (raliss par les coordinateurs
environnementaux des usines). Selon la norme ISO 14001, les auditeurs internes doivent tre
comptents et impartiaux pour effectuer ces vrifications. Pour respecter ces exigences,
lentreprise Bimatique organise rgulirement des formations pour ses auditeurs internes et
ces derniers, pour dmontrer leur indpendance, ralisent des audits croiss, cest--dire quils
vont vrifier une activit dans laquelle ils nont pas de responsabilit.
Nous sommes une petite usine, nous sommes peine 400, il y a 8 correspondants
environnementaux plus lingnieur environnement qui est lanimateur de ce rseau. ()
Les correspondants, par binme, vont faire un audit rgulirement, partout sur le site,
par forcment dans leur zone, chez leurs voisins ; cest le principe des audits internes que
nous faisons. Il y a un audit trimestriel mais pas pour toutes les 8 zones. On doit faire 6
audits locaux par an, et en plus, on a un audit interne gnral ralis par le sige, et un
audit externe organis par lUTAC. Donc une fois par an, nous avons deux audits
gnraux, un interne et un externe et ensuite, au niveau local, nous organisons de petits
audits pour progresser sur certains sujets, a fait aussi partie de la norme. Directeur
dusine.
Les audits [internes groupe] sont raliss par une quipe de deux personnes : un expert
environnement (qui travaille avec moi au central) et un oprationnel dune autre usine

15

(un technicien environnement ou Responsable Garantie Environnement et Prvention).

Dans chaque usine, on a un RGEP qui est rattach au directeur dusine et qui pilote tous
les aspects environnementaux, ergonomie et scurit de lusine. Donc ctait un couple
dun expert et dun oprationnel qui allait auditer une usine. Ces audits taient raliss
une frquence annuelle (). Nos auditeurs interviewent les agents de production, ils ne
se contentent pas de ce que leur dit lquipe de direction, cest important, mais ils vont
aussi vrifier au niveau du terrain que tout se passe comme prvu. Directeur
environnement et hygine.
Les audits externes du SME sont raliss par lUTAC (Union Technique de lAutomobile du
motocycle et du Cycle). Cet organisme est agr par le COFRAC pour effectuer des
vrifications environnementales et dlivrer la certification ISO 14001. Lentreprise Bimatique
a choisi cet organisme, qui est peru comme une rfrence dans le secteur automobile, pour
crdibiliser sa dmarche environnementale et donner lassurance ses clients constructeurs
automobiles, lorigine de leur certification, quelle rpond leurs attentes.
Aprs les audits internes, il y a eu des audits externes raliss par un organisme
indpendant qui est lUTAC pour obtenir la certification. Cet organisme est li aux
constructeurs automobiles ; donc nous avons trouv intressant que ce soit un organisme
li nos clients qui vienne nous auditer. Voil, ctait a la raison essentielle. En fait,
ctait le reprsentant de nos clients qui venait nous auditer. Directeur environnement
et hygine.
Etant soumise larticle 116 de la loi NRE, lentreprise Bimatique publie dans son rapport
annuel des informations sur la manire dont elle prend en compte les consquences
environnementale de ses activits. Elle publie galement un rapport spcifique (rapport
dveloppement durable) qui prsente de manire dtaille les actions entreprises pour
amliorer les performances environnementales de ses produits et sites industriels. Les donnes
environnementales publies dans ces rapports sont collectes et consolides selon des
rfrentiels de reporting labors en interne. Ceux-ci se rfrent notamment aux lignes
directrices de la GRI. La dmarche de reporting est explique ci-aprs :
Il y a un service central environnement qui est au sige et qui a des correspondants
environnement, donc des responsables de lenvironnement, dans chacune des usines. Ces
[derniers] sont chargs de mettre en place et de faire fonctionner le SME, puis de faire le
reporting travers un systme dinformations qui sappelle X . Cest un systme
dinformation qui ressemble un intranet dans lequel ils vont rentrer tous les mois tout
un ensemble de paramtres et de donnes sur leurs consommations, leurs missions de
toutes sortes. Cest le service central environnement qui fait, travers le systme X ,
la consolidation des rsultats des usines. La consolidation est trimestrielle (). A mon
niveau, jai faire la consolidation de lensemble de la dmarche [dveloppement
durable]. Je le fais, en fait, pour un reporting annuel puisquon fait le reporting global
de la dmarche dveloppement durable lors du rapport annuel dans les pages NRE et
puis dans le rapport de dveloppement durable galement Risk manager.
Le rapport dveloppement durable est examin par le cabinet daudit et de commissariat aux
comptes PricewaterhouseCoopers (PwC). En ce qui concerne le volet environnemental, la
mission des auditeurs se limite la vrification des processus dtablissement de certaines
informations environnementales ainsi qu certains indicateurs environnementaux (ex. les
consommations deau, dnergie, les missions de gaz effet de serre, de dioxyde de soufre,
de dioxyde dazote, composs organiques volatils, la production de dchets, la quantit de
dchets mis en dcharge et le % de produits finis issus de sites certifis ISO 14001) au regard
16

des rfrentiels de reporting internes de lentreprise. Aucune des normes professionnelles

prsentes dans la littrature (ISAE 3000 ou AA 8000) nest mentionne dans les rapports ni
dans les entretiens raliss. De plus, cette vrification ne traite pas la pertinence et
lexhaustivit des informations en fonction des objectifs de lentreprise ou des parties
prenantes. Autrement dit, la vrification porte davantage sur la qualit du rapport que sur celle
des politiques et performances environnementales de lentreprise. Nous prsentons en annexe
un extrait de lavis des auditeurs prcisant les mthodes adoptes ainsi que les rsultats
obtenus.
Laudit de certification du SME, aprs laction environnementale
Pour Bimatique, lobtention de la certification lissue dun audit externe est une preuve
formelle de la conformit de son SME aux exigences de la norme ISO 14001. Contrairement
lauto dclaration, la certification par tierce partie permet daccrotre la crdibilit de la
gestion environnementale de lentreprise. En effet, comme lexplique Gendron (2004, p.149),
il est peu probable que les gouvernements et la socit civile accorde la mme valeur
lauto dclaration qu une certification par un tiers . De plus, cette certification tant
dlivre par lUTAC, un organisme accrdit et spcialis dans le secteur automobile, cela
confre lentreprise un statut lgitime vis--vis de sa clientle, principalement constitue de
constructeurs automobiles. Pour prserver ce statut, lentreprise doit sinscrire dans un cycle
de certification. Ainsi, aprs la premire certification, les auditeurs externes de lUTAC
reviennent tous les trois ans pour vrifier la pertinence et lefficacit du SME dans le but de
renouveler ou non le certificat ISO 14001. Le processus daudit de certification est dcrit ciaprs :
On ralise les audits environnementaux. Maintenant, cest tous les trois ans. C'est-dire que toutes nos usines sont certifies ISO 14001 et il a fallu dabord obtenir une
premire fois cette certification, donc il y a eu des visites par des auditeurs externes pour
obtenir la premire fois la certification. Ensuite, tous les trois ans, il y a de nouveau des
visites dauditeurs externes pour maintenir la certification. () La visite des auditeurs
dure deux trois jours. La prparation, elle peut staler sur plusieurs semaines, voire
plus (). Pour passer la premire certification pour une usine, la prparation va durer
plusieurs mois, on a prvu de faire la certification donc a veut dire quon va faire
ventuellement la mise en place complte dun nouveau systme de management et donc
on va mettre en place des systmes, faire les formations des personnes, donc, l, il
peut y avoir un travail trs important pour acqurir la certification. Quand cest un
renouvellement de certification, cest beaucoup plus lger. Risk manager.
Lobtention de la certification nest pas une fin en soi, la norme ISO 14001 exige damliorer
de faon continue les performances environnementales de lentreprise. Les recommandations
des auditeurs doivent donc tre prises en compte et peuvent amener les dirigeants modifier
leur politique, objectif ou tout autre lment du SME. Stopper tout effort revient dire que
lentreprise ne respecte pas le principe directeur de la norme qui est lamlioration continue,
et par consquent elle risque de perdre la certification. Dans ce contexte, lentreprise peut
difficilement sy soustraire au risque de remettre en cause sa rputation et sa comptitivit sur
le march. Elle est donc thoriquement oblige de poursuivre ses efforts pour conserver son
certificat. Ce type daudit externe permet, en dfinitive, dexercer une pression permanente
sur les dirigeants afin de maintenir leur engagement environnemental. Cest donc un moyen
de discipliner les dirigeants vis--vis des parties prenantes de lentreprise, ces derniers devant
alors mettre en place des mcanismes de ddouanement et de justification de leur implication
dans la gestion environnementale de lentreprise.

17

 Limplication de la direction gnrale a t trs importante, car depuis 2000 elle a fix
un objectif groupe de certification ISO 14001 de tous les sites de production de
pneumatique du groupe. a ctait capital, chaque B.U savait quelle avait cinq ans pour
mettre en place un SME dans ses usines et les faire certifier. Cette implication a t aussi
de mettre au niveau de lquipe centrale des experts en environnement qui sont l pour
nous conseiller dans la mise en place du SME ou rpondre des proccupations
spcifiques en fonction des diffrents impacts sur lair, leau, le sol, etc. Donc, il y a eu la
mise en place de ressources trs importantes. Directeur environnement et hygine.
Le management environnemental est une ligne forte, une vritable proccupation pour
la direction gnrale. Nous avons le soutien de la direction gnrale dans notre politique
environnementale. Je nai pas lutter pour imposer certaines choses, pour faire partager
mon point de vue sur le plan environnemental, dailleurs, on na pas de contraintes
financires l-dessus comme tout le monde. Directeur dusine.
Pour rsumer les rsultats de la recherche, nous prsentons en annexe une typologie de
synthse des formes daudit repres dans lentreprise Bimatique. Ces formes sont classes
selon les critres de notre grille danalyse (moment, objet, acteurs, mthodes, parties
prenantes destinataires de laudit). Aprs lexpos factuel des rsultats, la discussion qui suit
va souligner les apports, les limites et les perspectives de la recherche.

DISCUSSION ET CONCLUSION
Contrairement son homologue financier, laudit environnemental nest pas une obligation
lgale, ce qui favorise lclosion dune diversit de pratiques dans ce domaine. Depuis la
diffusion dune srie de rfrentiels en matire environnementale (ISO 14000, EMAS, GRI,
ISAE 3000, AA 8000), proches des standards financiers, on peut noter une gnralisation
de ces pratiques dans les entreprises franaises. Sagissant dune dmarche volontaire, cette
recherche sest donc attache expliquer pourquoi une entreprise peut tre amene raliser
un audit environnemental, quels en sont les acteurs (auteurs et destinataires de laudit) et
comment celui-ci peut tre ralis pour rpondre aux objectifs des dirigeants. Pour rpondre
cette problmatique, une tude de cas a t ralise auprs dune entreprise franaise
proactive en matire environnementale. Cette entreprise tant certifie ISO 14001, elle a
lobligation deffectuer intervalle rgulier des vrifications de son systme de management
environnemental (SME). En mobilisant la littrature sur les vrifications environnementales
(Gendron, 2004 ; Capron et Quairel, 2007 ; Rivire-Giordano, 2007), les thories noinstitutionnelle et des parties prenantes, nous avons propos une grille danalyse des pratiques
daudit environnemental. Confronte aux donnes empiriques, cette grille aboutit
lmergence dune typologie de formes daudit environnemental. Nous prsentons infra les
apports thoriques et managriaux de la recherche ainsi que les limites mthodologiques et les
pistes futures de la recherche.
Lentreprise Bimatique, comme la plupart des grands groupes franais, sest lance dans une
dmarche environnementale sous leffet de pressions institutionnelles. Ces pressions, de
nature coercitive, manent de certains clients (constructeurs automobiles) et des dirigeants de
lentreprise qui ont expressment demand aux directeurs de sites industriels dadopter la
norme ISO 14001 et dinstaurer des audits pour vrifier la conformit du SME aux exigences
de ce rfrentiel. Ces pressions sont galement exerces, de manire implicite, par les
pouvoirs publics travers le systme lgislatif et rglementaire. En effet, compte tenu des
nombreux textes lgaux applicables aux activits de lentreprise, de leur complexit cause
18

du statut de multinationale, et de leur ventuelle volution, un audit de la conformit

rglementaire est rgulirement ralis en interne pour sassurer du respect des textes
juridiques dans les diffrents pays dimplantation de lentreprise. De plus, les audits externes
du SME et du rapport environnement effectus par des tierces parties indpendantes et
reconnues (UTAC, PwC) augmentent la crdibilit de la dmarche de lentreprise et lui
confre ainsi un statut lgitime vis--vis des parties prenantes (notamment de ses clients). Par
ailleurs, les autres formes disomorphisme normatif et mimtique ne semblent pas avoir t
des facteurs dclencheurs des pratiques daudit, car aucune mention nest faite propos
dventuelles pressions professionnelles ni de mimtisme comportemental.
Ces rsultats confirment partiellement la littrature no-institutionnelle (Meyer et Rowan,
1977 ; DiMaggio et Powell, 1983, Hoffman, 1999, Boiral, 2004, 2006) selon laquelle les
influences externes expliquent, dans une large mesure, ladoption de pratiques formelles
prtendues efficaces et rationnelles qui vise surtout assurer la lgitimit de lentreprise pardel toute proccupation defficacit conomique. Si ladoption de la norme ISO et par
consquent lexistence de pratiques daudit environnemental dcoulent avant tout de pressions
institutionnelles, le dcouplage entre ce rfrentiel et les pratiques relles de lentreprise nest
pas pour autant dmontrer dans cette tude. En effet, plusieurs lments nous amnent
penser une application effective des recommandations de la norme ISO 14001. Celle-ci se
traduit par des rsultats concrets tels que : lamlioration des performances environnementales
des sites industriels (rduction des consommations deau et dnergie, des rejets
atmosphriques, revalorisation des dchets, rduction des cots environnementaux), la
cration dune vritable fonction environnement au sein de lentreprise (une direction
environnement au sige social, des responsables environnement dans les usines, des
oprationnels impliqus dans lidentification des impacts environnementaux), la forte
implication des dirigeants dans la dmarche environnementale, etc. Dans ce contexte, sans
pour autant affirmer lexistence une adquation parfaite entre la norme et les pratiques de
lentreprise, on ne peut pas non plus parler de mythe rationnel au sens de Meyer et Rowan
(1977).
De plus, certaines formes daudit comme lanalyse de cycle de vie (ACV) et laudit interne du
SME rpondent des impratifs conomiques et organisationnels. En effet, lACV permet
aux dirigeants de reprer les faiblesses de leurs produits et de les amliorer en investissant
dans des programmes environnementaux de recherche et dveloppement. Les solutions
alternatives aux produits traditionnels, comme les pneumatiques cologiques consommant
moins de carburant lusage obtenues en stimulant linnovation permettent lentreprise de
se diffrencier des concurrents et daugmenter ses parts de march. Ainsi, laudit
environnemental devient un facteur davantage comptitif. Quant laudit interne, notamment
dans sa version croise, il contribue lapprentissage organisationnel en permettant des
changes de savoirs entre les auditeurs et les acteurs des sites audits ; les bonnes pratiques
environnementales sont ensuite gnralises aux autres sites industriels. Les comptences des
auditeurs internes sont aussi amliores par le biais de la formation. De ce fait, laudit
environnemental devient un outil dapprentissage organisationnel. En dfinitive, cette tude
montre que les pratiques daudit rsultent aussi bien de proccupations internes que de
pressions institutionnelles.
Par ailleurs, cette recherche montre la pertinence de la thorie instrumentale des parties
prenantes (Freeman, 1984) pour examiner la question des destinataires de laudit
environnemental. Ces derniers peuvent tre classs en deux catgories : les parties prenantes
internes (actionnaires, dirigeants, managers intermdiaires, acteurs de lenvironnement,
employs) et les parties prenantes externes (pouvoirs publics au sens large, clients, auditeurs
19

externes, socit civile). Cependant, toutes ces parties prenantes nont pas accs lensemble
des rapports daudit. Comme nous avons pu le voir, les destinataires varient en fonction du
type daudit. Par exemple, les auditeurs externes peuvent consulter les rapports relatifs aux
analyses de conformit rglementaire, aux ACV et audits internes du SME tandis que la
socit civile naura accs qu lavis publi par les auditeurs sur la vrification du rapport
environnement. Enfin, cette tude rvle que la prise en compte des attentes
environnementales des parties prenantes, notamment les pouvoirs publics et les clients,
permet lentreprise damliorer sa performance conomique et financire en rduisant les
cots de conformit rglementaire et en acqurant des parts de march grce ses produits
plus respectueux de lenvironnement. Elle montre aussi que laudit externe joue un rle
disciplinaire des dirigeants vis--vis des parties prenantes en les obligeant samliorer
continuellement et rendre des comptes sur les engagements pris en matire
environnementale.
Enfin, cette tude met en vidence une typologie de formes daudit environnemental pouvant
tre exerces au sein dune seule et mme entreprise. En mobilisant cinq critres danalyse (le
moment, lobjet, les acteurs, les mthodes et les destinataires de laudit), cette typologie
montre que laudit environnement peut remplir divers rles : vrification de la conformit
rglementaire, identification des aspects environnementaux dun site industriel, analyse des
impacts environnementaux dun produit durant son cycle de vie, vrification de lefficacit du
SME, certification dun SME selon un rfrentiel, valuation dun rapport environnement.
Chaque forme daudit intervient un moment prcis (avant, pendant ou aprs laction
environnementale) et ncessite des comptences et des connaissances bien spcifiques
dacteurs (tels que les juristes, experts environnement, oprationnels, auditeurs externes
agrs par le COFRAC, auditeurs financiers et commissaires aux comptes). Les mthodes et
normes utilises varient aussi en fonction de laudit ralis : inventaire des textes juridiques,
valuation des aspects en rfrence la norme ISO 14001 ou un rfrentiel propre
lentreprise, valuation du rapport en fonction des normes GRI Des parties prenantes
internes et externes peuvent ensuite prendre des dcisions en fonction des rsultats daudit
dont elles sont destinataires. A travers ces rsultats, cette recherche souligne lhtrognit
de laudit environnemental et met en exergue les caractristiques de chaque idaltype
permettant ainsi aux entreprises dadopter la forme daudit la plus pertinente pour rpondre
leurs objectifs.
Toutefois, il convient dtre prudent dans linterprtation des rsultats obtenus compte tenu
des limites mthodologiques de la recherche. Tout dabord, nayant pas eu accs directement
aux pratiques daudit environnemental et donc du fait du caractre dclaratif des donnes
collectes, nous ne pouvons pas affirmer labsence dcart entre les discours des acteurs
interviews et la ralit des pratiques. Ensuite, lidentification des formes daudit ne repose
que sur cinq critres danalyse. Bien que ces critres soient clairement dfinis et quils
permettent de proposer une typologie de synthse qui sy rattache, nous reconnaissons bien
volontiers que dautres lments peuvent complter la grille danalyse, comme par exemple
lattitude ou les perceptions des audits (notamment des employs). A ce propos, Boiral
(2007) considre que le point de vue des employs est trs instructif pour cerner la prise en
compte effective des problmatiques environnementales dans les entreprises. Enfin, les
rsultats obtenus ne reposent que sur un seul cas tudi. Ainsi pour approfondir la recherche
actuelle, une rplication de ltude dans dautres contextes organisationnels nous semble
ncessaire. En effet, il serait intressant de tester la grille danalyse plus grande chelle afin
de valider le modle propos. Une tude de longitudinale base sur une recherche-action
permettrait aussi de complter nos observations et daccder vritablement aux pratiques

20

daudit et non simplement au discours sur les pratiques. Ces pistes de recherche invitent donc
les chercheurs poursuivre la recherche sur laudit environnemental.

21

ANNEXE 1 : EXTRAIT DU RAPPORT DAUDIT DE PRICEWATERHOUSECOOPERS (PWC).

Nous avons mis en uvre les diligences suivantes conduisant une assurance modre que les processus dtablissement de certaines
informations sociales et environnementales, ainsi que certains indicateurs sociaux et environnementaux publis ne comportent pas danomalie
significative. Une assurance de niveau suprieur aurait ncessit des travaux plus tendus.
Pour ce qui concerne les processus dtablissement des informations sociales et environnementales, nos travaux ont t les suivants:
nous avons analys les procdures de reporting de ces informations sociales et environnementales au regard de leur pertinence, leur
fiabilit, leur objectivit et leur caractre comprhensible;
au niveau du Groupe, nous avons conduit des entretiens avec les personnes responsables de llaboration, de lapplication des procdures
ainsi que de la consolidation des donnes afin de vrifier la bonne comprhension et la correcte application de ces procdures. ()
nous avons galement labor et adress un questionnaire 19 sites du Groupe, rpartis dans 12 pays, dans le but dapprcier la correcte
application des procdures de reporting des informations sociales et environnementales;
nous avons mis en uvre des tests de cohrence, sur la base de sondages, afin de vrifier la correcte centralisation et consolidation des
donnes chiffres. ()
Pour ce qui concerne les indicateurs sociaux et environnementaux signals par le signe **du prsent Rapport Annuel, outre les travaux
concernant les procdures de reporting prciss ci-avant, nous avons slectionn un chantillon dtablissements industriels() en fonction de
leur contribution aux donnes consolides du Groupe. Pour les sites et entits slectionns, nous avons vrifi, sur site, la comprhension et la
correcte application des procdures et men des tests de dtail, sur la base de sondages, consistant vrifier les calculs et rapprocher les
donnes avec les pices justificatives. ()
Sur la base de nos travaux, nous navons pas relev danomalie significative de nature remettre en cause:
les processus dtablissement des informations sociales et environnementales pour ce qui concerne les indicateurs mentionns ci-avant,
Les indicateurs examins (signals par le signe **du prsent Rapport Annuel) au regard des rfrentiels de reporting internes du groupe
applicables

ANNEXE 2 : TYPOLOGIE DES FORMES DAUDIT ENVIRONNEMENTAL DE LENTREPRISE BIMATIQUE

Moment de
laudit

Formes daudit

Objet de laudit

Acteurs de laudit

Mthodes et normes utilises

Parties prenantes destinataires du rapport de laudit

Vrification de la conformit
des activits de lentreprise
aux exigences lgales et
rglementaires

Service juridique (sige)

Responsables
environnement
(experts des sites industriels)

Inventaire de lensemble des textes

lgislatifs et rglementaires applicables
lentreprise et vrification de sa
conformit au regard de ces textes
Veille juridique des sites industriels

Identification des
aspects
environnementaux

Identification des aspects et

impacts environnementaux les
plus significatifs qui devront
tre traits en priorit par le
SME

Service environnement (experts du

sige)
Coordinateurs environnementaux
(oprationnels des usines)

Evaluation des aspects et impacts en

rfrence la norme ISO 14001

Managers intermdiaires (directeurs des sites

industriels)
Dirigeants (comit de direction)
Auditeurs externes (UTAC)
Pouvoirs publiques y compris les collectivits locales
Managers intermdiaires (directeurs des sites
industriels)
Dirigeants (comit de direction)
Auditeurs externes (UTAC)

Analyse de cycle
de vie (ACV)

Evaluation de la performance
environnementale
des
produits (pneumatiques)

Audit
conformit
rglementaire

Avant

de

Audit interne de
suivi du SME

Vrification de lefficacit du
SME

Auditeurs internes groupe (service

environnement)
Auditeurs internes locaux
(coordinateurs environnementaux
des usines)

Audit externe de
suivi du SME

Vrification de lefficacit du
SME

Auditeurs externes : cabinet daudit

spcialis et agr par le COFRAC
(UTAC)

Pendant

Aprs

Service environnement (experts du

sige)
Service recherche et dveloppement
(R&D)

Audit du rapport
environnement

Evaluation du processus de
reporting et de certains
indicateurs cls

Audit
certification
SME

Certification
renouvellement
de
certification ISO 14001

de
du

ou
la

Auditeurs externes : cabinet daudit

et commissariat aux comptes (PwC)

Auditeurs externes : cabinet daudit

spcialis et agr par le COFRAC
(UTAC)

23

Evaluation des impacts selon un

rfrentiel interne (toutes les tapes du
cycle de vie du produit sont examines
pour dterminer les impacts les plus
significatifs)

Managers intermdiaires (directeurs des sites

industriels)
Dirigeants (comit de direction)
Auditeurs externes (UTAC) Principaux clients
(constructeurs automobiles)

Evaluation de la conformit du SME

aux exigences de la norme ISO 14001
et la politique environnementale

Managers intermdiaires (directeurs

industriels)
Dirigeants (comit de direction)
Auditeurs externes (UTAC)

des

sites

Evaluation de la conformit du SME

aux exigences de la norme ISO 14001
et la politique environnementale

Managers intermdiaires (directeurs

industriels)
Dirigeants (comit de direction)

des

sites

Evaluation en fonction dun rfrentiel

interne bas sur les textes lgaux (ex.loi
NRE) et les lignes directrices de la GRI

Evaluation de la conformit du SME

aux exigences de la norme ISO 14001

Service environnement
Managers intermdiaires (directeurs des sites
industriels)
Dirigeants (comit de direction)
Conseil de surveillance
Actionnaires
Parties prenantes externes (extrait du rapport accessible
sur le site Internet de lentreprise)
Service environnement
Managers intermdiaires (directeurs des
industriels)
Dirigeants (comit de direction)
Principaux clients (constructeurs automobiles)

sites

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25

LIMPACT RELATIF DE LA
SATISFACTION INTRINSQUE ET
EXTRINSQUE SUR LINTENTION DE
RESTER : UNE TUDE LONGITUDINALE
Stphane RENAUD
Professeur titulaire
cole de relations industrielles
Universit de Montral
Montral (Qubec) CANADA
stephane.renaud@umontreal.ca
Cline PARENT
Professeur titulaire
cole de relations industrielles
Universit de Montral
Montral (Qubec) CANADA
cecile.parent@umontreal.ca
Lucie MORIN
Professeur
Universit du Qubec Montral
morin.lucie@uqam.ca

INTRODUCTION
La fidlisation des travailleurs est devenue une problmatique qui soulve beaucoup dintrts non
seulement chez les chercheurs mais aussi chez les auditeurs sociaux. Pourquoi ce sujet intresse-t-il
autant ? Tout dabord, le turnover touche toutes les organisations et entrane dimportantes
consquences ngatives telles que des cots majeurs lis au recrutement, lembauche, la slection
et la formation des nouveaux employs (Business & Health 1998; Compensation & Benefits Review,
1997; Drizin et Schneider, 2004; Fitz-Enz 1997; Guthrie, 2001; Hom, 1992; Lambert, Hogan et
Barton, 2001; Mobley, 1982; Phillips, 1990; Pilar de Luis Carnicer, Martinez Sanchez, Perez Perez et
Vela Jimnez 2004; Reice, 2005), une diminution dans la productivit et dans la qualit du service
offert aux clients, des pertes dopportunits daffaires ainsi que la dmoralisation des employs qui
restent (Hom et Griffeth, 1995; Mobley, 1982a; Mueller et Price, 1989). Lestimation des cots pour la
perte dun employ peut tre de quelques milliers de dollars, jusqu deux fois le salaire de lemploy
(Cascio, 2000; Hinkin et Tracey, 2000; Holtom, Mitchell et Lee, 2008). Toutes ces consquences
ngatives relies au turnover des employs amnent les organisations vouloir comprendre les causes
du turnover et utiliser les bons outils pour retenir leurs employs.
i

Dans la littrature, plusieurs dterminants du turnover ont t analyss. Cependant, depuis quelques
annes, un nouveau courant de recherche manant de la psychologie industrielle positive a amen les
chercheurs sintresser davantage aux raisons qui expliquent pourquoi les travailleurs veulent rester
au sein de leur organisation. Ces connaissances sont essentielles si lon veut dvelopper une politique
de fidlisation efficace et ainsi augmenter lefficacit organisationnelle (Griffeth et Hom, 2001). Dans
cette recherche, nous nous intressons la satisfaction au travail en lien avec lintention de rester.
Selon Mignonac (2004), la satisfaction au travail fait incontestablement partie des concepts les plus
mobiliss dans les recherches en gestion des ressources humaines, aussi bien en tant que variable
dpendante que comme facteur explicatif dun ensemble htrogne dattitudes et de
comportements. (p.80). En lien, la satisfaction au travail constitue lun des meilleurs dterminants du
turnover (Griffeth et al., 2000).
De nombreux auteurs ont analys la relation entre la satisfaction et le turnover des employs.
Toutefois, notre recension des crits a permis de relever plusieurs limites dans les tudes empiriques
ralises. Tout dabord, la majorit des tudes utilisent des donnes en coupe transversale, ce qui ne
permet pas de dterminer la direction de la causalit entre les variables. De plus, notre connaissance,
aucune tude na mesur sparment limpact de la satisfaction intrinsque au travail et la satisfaction
extrinsque au travail sur lintention de rester des travailleurs. ce jour, la littrature ne permet donc
pas de dterminer limportance relative de ces deux types de satisfaction sur le turnover volontaire des
employs. Enfin, la plupart des tudes recenses ont t effectues aux tats-Unis ou ailleurs dans le
monde et seulement deux tudes ont utilis des donnes canadiennes.
Notre tude visait combler en partie ces manques dans la littrature scientifique sur le turnover
volontaire. Effectue auprs de travailleurs canadiens, notre tude a analys les liens entre la
satisfaction intrinsque, la satisfaction extrinsque et lintention de rester en utilisant des donnes
longitudinales. Spcifiquement, notre question gnrale de recherche tait la suivante : Quelle est
linfluence relative de la satisfaction intrinsque et de la satisfaction extrinsque des employs
sur leur intention de rester ?.

1.RECENSION DES CRITS SUR LES DTERMINANTS DE LINTENTION

DE RESTER
En se rfrant la littrature conomique et en gestion des ressources humaines (GRH), les
dterminants du turnover volontaire et de ses concepts connexes (ex : intention de quitter, intention de
rester) peuvent tre regroups en trois catgories: les dterminants organisationnels, individuels et
contextuels.
Notre analyse de la littrature nous a permis de constater que les dterminants organisationnels qui
expliquent le mieux le turnover sont la syndicalisation, la taille de lentreprise, la formation donne en
entreprise et le salaire. Il existe un lien ngatif entre la syndicalisation et le turnover (Abraham et al.,
2005 et 2008; Campbell, 1997; Groothuis, 1994; Iverson et Currivan, 2003; Kidd, 1994; Veum, 1997;
Delery et al., 2000; Freeman, 1978; Leigh, 1986; Cotton et Tuttle, 1986; Lincoln et Kallerberg, 1996;
Park et al., 1994). La littrature rapporte en gnral un lien ngatif entre la taille de lentreprise et le
turnover (Even et Macpherson, 1996; Brown et Medoff, 1989; Veum, 1997; Campbell, 1997;
Ehrenberg et Smith, 2003; Lacourisre et al., 2004; Lincoln et Kallerberg, 1996). Il existe un lien
ngatif entre la formation donne en entreprise et le turnover (Pilar de Luis Carnicer et al., 2004;
Zweimuller et Winter-Ebmer, 2000; Gritz, 1993; Lynch, 1991; Parent, 1999; Lacourisre et al., 2004;

Shaw et al., 1998). Enfin, les auteurs rapportent que le salaire et loffre de priphriques font diminuer
le turnover (Lakhani, 1988; Cotton et Tuttle, 1986; Griffeth et al., 2000; Anderson et Meyer, 1994;
Sheidow et al., 2007; Trevor, 2001; Shaw et al., 1998; Lambert et al., 2001; Luna-Arocas et Camps,
2008; Lee et al., 2009; Park et al., 1994; Dale-Olsen, 2006; Lemay et al., 1993).
Les dterminants individuels qui expliquent le mieux le turnover sont lge, le niveau de scolarit et
lanciennet. Lge est li ngativement au turnover (Campbell, 1997; Kidd, 1994; Lambert et al.,
2001; Pilar de Luis Carnicer et al., 2004; Sousa-Poza et Henneberger, 2002; Liu et al., 2010; Lee et al.,
2009; Camp, 1994; Green, 2010; Cotton et Tuttle, 1986; Griffeth et al., 2000; Trevor, 2001). La
majorit des tudes rapportent un lien positif entre le niveau de scolarit et le turnover (Hellman,
1997; Igbaria et Greenhaus, 1992; Sousa-Poza et Henneberger, 2002; Stewart et al., 2007; Lee et al.,
2009; Cotton et Tuttle, 1986). Enfin, il existe un lien ngatif entre lanciennet et le turnover
(Hellman,1997; Lambert et al., 2001; Pilar de Luis Carnicer et al., 2004; Stewart et al., 2007; Liu et
al., 2010; Van Breukelen et al., 2004; Kidd, 1994; Camp, 1994; Cotton et Tuttle, 1986; Griffeth et al.,
2000; Green, 2010). Enfin, les rsultats de la littrature concernant les dterminants contextuels du
turnover indiquent que le taux de chmage est li ngativement au turnover (Cotton et Tuttle, 1986;
Park et al., 1994; Lynch, 1991) et que la disponibilit demplois alternatifs est lie positivement au
turnover (Cotton et Tuttle, 1986; Griffeth et al., 2000; Lambert et al., 2001).
En rsum, il ressort de la littrature conomique et de GRH quil existe plusieurs dterminants du
turnover. Selon les tudes recenses, il semble que les dterminants individuels expliqueraient mieux
le turnover que les dterminants organisationnels ou contextuels. Pour sa part, la littrature en
psychologie industrielle fait aussi tat de nombreux dterminants individuels significatifs tels que
lengagement organisationnel de type affectif et la satisfaction au travail (Cotton et Tuttle, 1986;
Griffeth et al., 2000). Dans notre tude, nous nous sommes concentrs exclusivement sur la
satisfaction au travail.

2.RECENSEMENT DES CRITS SUR LE LIEN ENTRE LA SATISFACTION

AU TRAVAIL ET LINTENTION DE RESTER
La satisfaction au travail est un important dterminant de la mobilit de la main duvre sur le march
du travail (Freeman, 1978; Hellman, 1997; Steel et Ovalle, 1984). Les trs nombreuses tudes ayant
analys le lien entre la satisfaction au travail et le turnover peuvent tre regroupes en deux
catgories : celles portant sur lensemble des occupations et des secteurs industriels et celles portant
sur une occupation spcifique.
Pour lensemble des occupations et des secteurs industriels, la mta-analyse de Cotton et Tuttle (1986)
et celle de Griffeth et al. (2000) ont dmontr une relation ngative entre la satisfaction globale au
travail et le turnover des employs. Cotton et Tuttle (1986) ont aussi identifi que la satisfaction
envers le travail lui-mme, le salaire et la supervision est davantage corrle au turnover des employs
que la satisfaction envers les collgues et les opportunits de promotion. En ce qui concerne Griffeth
et al. (2000), ils ont dtermin que la satisfaction envers le salaire, la supervision, les collgues et le
travail est ngativement corrle avec le turnover. De plus, la satisfaction envers le travail lui-mme
est davantage corrle avec le turnover que les autres facettes de la satisfaction. La mta-analyse
dHellman (1997) qui portait spcifiquement sur lintention de quitter a galement identifi une
relation ngative entre la satisfaction au travail et lintention de quitter. Ainsi, plus les employs sont
satisfaits, moins ils ont lintention de quitter.

Enfin, six tudes plus rcentes ont aussi t recenses. Elles ont toutes identifi une relation ngative
entre la satisfaction au travail et lintention de quitter (Lambert et al., 2001; Palmero, 2000; Van Dick,
Christ, Stellmacher, Wagner, Ahswede, Grubba, Hauptmeier, Hohfeld, Moltzen et Tissington., 2004),
lintention de rester (McFarlane Shore et Martin, 1989), la probabilit de turnover volontaire (Trevor,
2001) et le dpart de lentreprise (Green, 2010).
Plusieurs tudes portant sur une occupation ou un secteur industriel spcifique ont galement t
recenses. Tout dabord, nous avons recens trois tudes qui ont analys la relation entre la
satisfaction au travail et le turnover des employs dans le domaine de la sant. Deux tudes ont t
effectues auprs dinfirmires travaillant dans un hpital de Toronto (Lum et al., 1998 et Singh et
Loncar, 2010) et une tude a t effectue auprs daides-soignants travaillant dans des maisons de
convalescence aux tats-Unis (Castle et al., 2007). Les trois tudes ont dmontr que la satisfaction au
travail est ngativement corrle avec lintention de quitter. Parmi ces trois tudes, seule ltude de
Castle et al. (2007) a utilis des donnes longitudinales et a utilis non seulement un index global de
satisfaction pour mesurer la satisfaction des employs mais aussi diffrentes facettes sparment. Ces
facettes sont la satisfaction envers les collgues, le soutien au travail, le contenu du travail, lhoraire de
travail, la formation, les rcompenses et la qualit du service offert. Les rsultats de cette tude ont
dmontr que la satisfaction envers lhoraire de travail, la satisfaction envers la formation et la
satisfaction envers les rcompenses reues sont ngativement corrles avec lintention de quitter. De
plus, la satisfaction envers lhoraire de travail, le soutien organisationnel, le contenu du travail, la
formation, les rcompenses et la qualit du service offert sont toutes ngativement corrles avec le
taux de turnover.
Nous avons galement recens une tude portant sur des missionnaires travaillant dans plus de 25 pays
travers le monde (Trimble, 2006), une tude portant sur des professionnels de la marine des PaysBas (Van Breukelen et al., 2004) et une tude portant sur des employs du commerce de dtail aux
tats-Unis (Hom et Kinicki, 2001). Deux des trois tudes ont dmontr une relation ngative entre la
satisfaction au travail et lintention de quitter (Van Breukelen et al., 2004; Hom et Kinicki, 2001). Une
seule tude de ces tudes a utilis des donnes longitudinales (Van Breukelen et al., 2004) et une seule
tude a mesur la satisfaction par diffrentes facettes (Hom et Kinicki, 2001). Ces facettes sont la
satisfaction envers les heures de travail, la satisfaction envers lquipe et la satisfaction envers les
tches. Cette tude a dmontr que ces trois facettes de la satisfaction sont ngativement corrles
avec les intentions de quitter.
Une tude portant sur des ingnieurs diplms dune cole dingnieurs de France a galement t
recense (Meyssonnier et Roger, 2006). Cette tude a mesur la satisfaction au travail laide dun
index global de satisfaction et laide de deux facettes, cest--dire la satisfaction relative lintrt au
travail et la satisfaction lie la supervision. Cette tude a dmontr que la satisfaction globale au
travail, la satisfaction relative lintrt au travail et la satisfaction lie la supervision sont toutes
ngativement corrles avec lintention de quitter des travailleurs.
Nous avons recens une tude portant sur les travailleurs du Bureau fdral des prisons des tats-Unis
(Camp, 1994) et une tude portant sur des employs de diffrents dpartements de probation du Texas
(Lee et al., 2009). Ces deux tudes ont utilis un index global de satisfaction pour mesurer la
satisfaction des travailleurs. Ltude de Lee et al. (2009) a dmontr un lien ngatif entre la
satisfaction au travail et le taux de turnover des employs. De son ct, ltude de Camp (1994) na
pas dmontr de relation significative entre la satisfaction au travail et lintention de quitter. Selon
cette tude, la satisfaction au travail naurait donc pas dinfluence sur le turnover des employs. Ce

rsultat est diffrent de celui des autres tudes qui ont toutes identifi une relation ngative entre ces
variables. Dans cette tude, la satisfaction a t mesure un moment, en 1991, tandis que le taux de
turnover a t tabli selon le nombre demploys qui ont quitt entre octobre 1991 et mai 1993. La
satisfaction peut donc avoir t mesure bien avant le dpart de lemploy. Il est ainsi difficile
dtablir le lien entre les variables. Selon nous, cette limite pourrait expliquer pourquoi cette tude a
obtenu un rsultat diffrent des autres tudes concernant la relation entre la satisfaction au travail et le
turnover.
Les deux dernires tudes recenses portent sur des employs en gestion de systmes dinformation
aux tats-Unis (Igbaria et Greehaus, 1992) et en technologies de linformation aux tats-Unis (Egan,
Yang et Bartlett, 2004). Ces deux tudes ont dmontr une relation ngative entre la satisfaction au
travail et lintention de quitter. Egan et al. (2004) ont utilis un index global de satisfaction tandis
quIgbaria et Greenhaus ont utilis deux facettes soit la satisfaction au travail et la satisfaction envers
la carrire. Leur tude a dmontr que la satisfaction au travail et la satisfaction de la carrire avaient
un lien ngatif avec lintention de quitter.

3.PROBLMATIQUE
Bien quil semble exister un fort consensus dans la littrature scientifique sur la relation ngative entre
la satisfaction au travail et le turnover volontaire des employs, nous avons identifi plusieurs limites
dans les tudes recenses.
Tout dabord, la trs vaste majorit des tudes recenses ont utilis des donnes en coupe transversale,
ce qui ne permet pas de savoir si cest la satisfaction au travail qui dtermine lintention de rester ou le
contraire. Avec des donnes en coupe transversale, il est impossible de tester une relation de causalit
et lvolution de cette relation dans le temps. Notre tude utilise des donnes longitudinales afin
davoir une meilleure comprhension de la nature et de lvolution dans le temps de la relation entre la
satisfaction et lintention de rester.
Ensuite, la quasi-totalit des tudes sur la satisfaction et lintention de rester / quitter ont mesur cette
intention de faon unidimensionnelle (ex : intention de rester dans la prochaine anne). Notre tude va
plus loin que les autres en tudiant limpact de la satisfaction sur lintention de rester court terme
(intention de rester dici six mois), moyen terme (intention de rester dici un an) et long terme
(intention de rester dici 2 ans). notre connaissance, aucune tude na inclut ces trois dimensions de
lintention de rester. Cette approche nous permet de mieux comprendre le processus cognitif dune
personne valuant son dsir de rester chez un employeur.
Par ailleurs, seulement deux tudes portent spcifiquement sur des travailleurs canadiens (Lum et al.,
1998; Singh et Loncar, 2010). Ces tudes ont t effectues auprs dinfirmires en utilisant des
donnes en coupe transversale. Il est impratif que la recherche porte son regard sur dautres
travailleurs. Par exemple, le secteur des technologies de linformation et des communications
comprend une main duvre hautement qualifie qui a une trs grande mobilit. De plus, il y a une
pnurie anticipe de main duvre dans ce secteur. Il serait donc fort pertinent de mieux comprendre
lintention de rester de ces travailleurs. Seulement deux tudes portent sur les travailleurs du secteur
des technologies de linformation et des communications (Egan et al., 2004; Igabaria et Greenhaus,
1992) et ces tudes ont t ralises aux tats-Unis.

Enfin, la majorit des tudes ont utilis un index global de satisfaction pour mesurer la satisfaction au
travail. Cette mesure est pertinente, mais elle ne permet de dterminer le poids de chacune des
facettes de la satisfaction des employs sur lintention de rester ou le turnover. Dans la prsente
recherche, nous utilisons une mesure plus prcise de la satisfaction au travail en distinguant les
facteurs intrinsques et extrinsques de la satisfaction des employs. notre connaissance, aucune des
tudes recenses na analys la satisfaction au travail sous cet angle.
La thorie des deux facteurs dHerzberg (1966) permet de comprendre thoriquement le lien entre la
satisfaction au travail et lintention de rester en distinguant linfluence respective des facteurs
intrinsques et extrinsques sur le turnover. Cette thorie stipule que : certains lments produisent
un effet positif sur le rendement dun individu et la satisfaction quil retire de son travail, tandis que
dautres provoquent un effet ngatif et rendent une personne insatisfaite dans son emploi. (Bergeron,
1997, p.283). Herzberg classe ces lments en deux catgories : les facteurs dhygine et les facteurs
de motivation. Les facteurs dhygine peuvent entraner des effets ngatifs et de linsatisfaction chez
les employs. Selon Herzberg, ces facteurs ne peuvent pas crer de la satisfaction, mais ils peuvent
engendrer une insatisfaction sils ne sont pas prsents. Ces facteurs dhygine incluent entre autres la
politique et le mode dorganisation de lentreprise, la supervision, les relations interpersonnelles, les
conditions de travail, le salaire et les avantages sociaux, ainsi que le statut li lemploi (Bergeron,
1997). Les facteurs de motivation peuvent quant eux entraner des effets positifs et ainsi motiver les
employs. Ainsi, ces facteurs peuvent crer de la satisfaction et stimuler les employs par des lments
intrinsques. Les facteurs de motivation incluent laccomplissement, la reconnaissance, les
responsabilits, lavancement, le travail en lui-mme et la croissance personnelle (Bergeron, 1997).
Les facteurs de motivation dHerzberg font rfrence au concept de satisfaction intrinsque de notre
tude, tandis que les facteurs dhygine rfrent notre concept de satisfaction extrinsque. Selon la
thorie des deux facteurs, les facteurs de motivation permettraient de crer de la satisfaction chez les
employs et damener des effets positifs sur lattitude. Nous pouvons donc supposer que la satisfaction
intrinsque amnera des effets positifs sur le comportement des employs et augmentera lintention de
rester des travailleurs. En ce qui concerne les facteurs dhygine, ils ne permettraient pas damener de
la satisfaction, mais ils permettraient de diminuer linsatisfaction. La thorie des deux facteurs
dHerzberg suggre que la satisfaction intrinsque et la satisfaction extrinsque peuvent avoir un effet
positif sur lintention de rester des employs. De plus, cette thorie suggre aussi que la satisfaction
intrinsque aura une influence plus importante sur lintention de rester que la satisfaction extrinsque
tant donn que les facteurs intrinsques auraient un impact direct sur la satisfaction des travailleurs et
sur leurs comportements.

4.MODLE DANALYSE ET HYPOTHSES

En sinspirant de la littrature, nous avons spcifi un modle danalyse reprsent la Figure 1. Dans
ce modle, la satisfaction intrinsque et la satisfaction extrinsque des employs expliquent lintention
de rester des employs. Les variables de contrle incluses sont lge, le sexe, le niveau de scolarit et
loccupation. Linclusion de ces variables issues de la recension des crits est importante car cela nous
permet disoler la relation entre la satisfaction intrinsque et extrinsque et lintention de rester. Notre
modle ninclut aucun dterminant organisationnel ou contextuel car notre tude a t ralise dans
une seule entreprise. Enfin, puisque nos donnes ont t collectes trois diffrents moments, nous
avons indiqu sous chaque variable le ou les temps o elle est mesure.

Figure 1 :

Modle danalyse de limpact de la satisfaction intrinsque et extrinsque sur lintention

de rester
Variable dpendante

Variables indpendantes

Satisfaction intrinsque T123

Intention de rester T123

Satisfaction extrinsque T123

Variables de contrle
ge T1
Sexe T1
Niveau de scolarit T1
Occupation T1

Lgende : T = Temps

la lumire des rsultats empiriques recenss et de la thorie des deux facteurs expose, nous
mettons les trois hypothses de recherche suivantes :
H1 : La satisfaction intrinsque fait augmenter lintention de rester des travailleurs.
H2 : La satisfaction extrinsque fait augmenter lintention de rester des travailleurs.
H3: La satisfaction intrinsque a un effet plus important sur lintention de rester des travailleurs
que la satisfaction extrinsque.

MTHODOLOGIE
Nos donnes proviennent dune enqute mene auprs de nouveaux employs embauchs en 2009 et
2010 au sein dune entreprise uvrant dans le secteur des TIC situe Montral. Pour effectuer la
collecte de donnes, un questionnaire lectronique a t envoy ces nouveaux employs. Ce
questionnaire a t complt en ligne sur Survey Monkey partir du poste personnel de chacun des
employs. Les employs ont t contacts par courriel et leur participation tait volontaire.
Les employs ont t contacts une premire fois dans les six premiers mois suivant leur embauche, ce
qui reprsente le temps 1 de notre tude. Les rpondants ont t contacts de nouveau une seconde fois
six mois plus tard selon les mmes procdures, ce qui reprsente le temps 2 de notre tude. Enfin, ils
ont t recontact une troisime fois, et ce, six mois aprs la seconde vague, ce qui reprsente le temps
3 de notre tude. Au dpart, 456 employs ont t invits rpondre au questionnaire. Sur ces 456
employs, 350 ont rpondu au questionnaire au temps 1 de ltude, pour un taux de rponse de 77%.
De ces 350 rpondants, 275 ont rpondu de nouveau au questionnaire au temps 2 de lenqute, ce qui
reprsente un taux de rponse de 79%. Pour la troisime collecte de donnes, 237 participants ont
rpondu au questionnaire, ce qui reprsente un taux de rponse trs lev de 86%. Nous avons donc un

total de 862 observations sur trois priodes de temps. Afin de pouvoir relier les questionnaires des
trois diffrentes collectes de donnes, le code demploy de chaque rpondant a t utilis.
Dans notre tude, la satisfaction intrinsque est mesure laide des items Bonnes opportunits de
dveloppement de carrire , Environnement qui reconnait ma performance , Autonomie pour
prendre dcisions dans mon emploi , Poste offrant des dfis / challenges et Possibilit
dorganiser moi-mme mon travail alors que la satisfaction extrinsque est mesure laide des
items Salaire de base comptitif par rapport au march. , Avantages sociaux comptitifs par
rapport au march. , Scurit d'emploi , Environnement convivial et amusant et Bonnes
relations avec les collgues . Les rpondants devaient exprimer, aux temps 1, 2 et 3 leur niveau de
satisfaction envers ces items par la question suivante : Dans quelle mesure tes-vous satisfaits des
lments suivants dans votre entreprise? . Les rpondants devaient indiquer leur niveau de
satisfaction sur une chelle six ancres : 1) tout fait insatisfait(e), 2) assez insatisfait(e), 3) un peu
insatisfait(e), 4) un peu satisfait(e), 5) assez satisfait(e), 6) tout fait satisfait(e). Lchelle de la
variable satisfaction intrinsque prsente une forte consistance interne avec un alpha de Cronbach gal
0.857 alors que lchelle de la variable satisfaction extrinsque prsente une bonne consistance
interne avec un alpha gal 0.746.
Lintention de rester est mesure partir de la probabilit de rester dici six mois, dici un an et dici
deux ans. Spcifiquement, les rpondants devaient rpondre aux trois questions suivantes : Sur une
chelle de 0 100%, quelle est la probabilit que vous restiez au sein de cette entreprise dici six
mois? , dici un an et dici deux ans . Sur cette chelle, 0 signifie une probabilit
extrmement faible et 100% signifie une probabilit extrmement forte. Ces trois intentions de rester
ont t mesures aux temps 1, 2 et 3 de ltude.
Tel quillustr dans notre modle de recherche, nous utilisons quatre variables de contrle. Ces
variables sont lge, le sexe, le niveau de scolarit et loccupation. Ces variables ont t mesures
seulement au temps 1 de lenqute, tant donn quelles sont constantes travers le temps. Lge est
mesur par une variable continue, cest--dire le nombre dannes. Pour ce qui est du sexe, il est
mesur par une variable dichotomique. La variable HOMME est code 1 si le rpondant est un homme
et 0 si le rpondant est une femme. Pour ce qui est du niveau de scolarit, il est mesur par une chelle
ordinale. La variable SCOLARIT est code par 1 si le niveau de scolarit le plus lev du rpondant
est un diplme dtudes secondaires, 2 si le niveau de scolarit le plus lev est un diplme dtudes
collgiales, 3 si le niveau de scolarit le plus lev est un diplme dtudes universitaires de premier
cycle et 4 si le rpondant possde un diplme universitaire de cycle suprieur. Loccupation est
mesure par la variable dichotomique TRAVAIL SOUS SUPERVISION. Elle est code 1 si le
rpondant occupe un poste qui demande de la supervision et 0 si le rpondant occupe un poste qui ne
ncessite pas de supervision. Loccupation est une donne qui nous a t fournie par lentreprise et qui
a t fusionne la base de donnes.

5.RSULTATS ET DISCUSSION
Le Tableau 1 prsente les statistiques descriptives pour lensemble de nos variables en agrgeant les
trois priodes. En bref, on peut y constater que la moyenne de lintention de rester dici deux ans
(environ 71%) est beaucoup plus basse que la moyenne de lintention de rester dici un an (85%) et la
moyenne de lintention de rester dici six mois (92%). Les rsultats indiquent aussi que les employs
sont en gnral satisfaits dans leur emploi, et le sont lgrement davantage avec les facteurs
intrinsques que les facteurs extrinsques de leur travail. En effet, la moyenne de la satisfaction

intrinsque des employs est plus leve que la moyenne de la satisfaction extrinsque et les
rpondants sont en moyenne entre un peu satisfaits et assez satisfaits au travail. Les niveaux de
satisfaction que nous avons obtenus sont similaires au niveau de satisfaction obtenu par Egan et al.
(2004) dans leur tude effectue auprs demploys des technologies de linformation aux tats-Unis.
Enfin, les rsultats indiquent que la moyenne dge des rpondants de notre tude est denviron 31 ans
et que dans notre chantillon, plus de huit travailleurs sur dix sont des hommes. Nos rpondants ont
aussi en moyenne entre un diplme dtudes collgiales et un diplme universitaire de premier cycle
et environ 33% occupent un poste dentre (le plus bas niveau).
Tableau 1 : Statistiques descriptives
Moyenne

cart-type

Minimum

Maximum

Variables dpendantes
Intention de rester 6 mois

92,424

17,875

100

853

Intention de rester 1 an

85,011

21,468

100

853

Intention de rester 2 ans

70,713

25,935

100

853

Satisfaction intrinsque

4,600

0,861

855

Satisfaction extrinsque

4,538

0,742

856

31,307

6,339

21

53

848

Homme

0,861

0,347

846

Scolarit

2,699

0,971

844

Poste dentre

0,325

0,469

862

Variables indpendantes

Variables de contrle
ge

Le Tableau 2 prsente les rsultats des rgressions effectues sur nos donnes afin de tester nos
hypothses. Nous avons effectu des rgressions linaires avec la mthode XTREG 1 du logiciel Stata.
Cette approche permet disoler leffet de nos variables indpendantes sur notre variable dpendante en
isolant leffet des autres variables. De plus, la mthode XTREG considre lvolution du lien entre les
variables dans le temps. La spcification que nous avons choisie est celle effets alatoires (re) qui
utilise une moyenne pondre des estimateurs between et within permettant ainsi dquilibrer
les deux types destimateurs. Le premier optimise les diffrences entre les caractristiques des
individus dans ltude, tandis que le second maximise les variations chez un mme individu travers

Voir le chapitre XTREG dans Stata Longitudinal-Data/Panel-Data Reference Manual (2009) pour plus de
dtails sur la procdure.
1

le temps en tenant constantes les diffrences entres les individus. Afin deffectuer un traitement
longitudinal, nous avons rgress les observations du temps 2 sur lintention de rester exprime au
temps 3 et les observations du temps 1 sur lintention de rester exprime au temps 2. Ce faisant, nous
avons un total de 512 observations.
Initialement, nous avons rgress uniquement lensemble des variables de contrle sur lintention de
rester dici six mois, un an et deux ans. Par la suite, nous avons effectu les rgressions subsquentes
en trois tapes. Premirement, nous avons rgress lensemble des variables de contrle et avec la
satisfaction intrinsque sur lintention de quitter dici six mois, un an et deux ans. Deuximement,
nous avons rgress lensemble des variables de contrle avec la satisfaction extrinsque sur
lintention de quitter dici six mois, un an et deux ans. Troisimement, nous avons rgress la
satisfaction intrinsque et extrinsque ainsi que toutes les variables de contrle de notre tude sur
lintention de quitter dici six mois, un an et deux ans. Au total, douze rgressions ont t effectues.
Tableau 2: Rgressions longitudinales de la satisfaction intrinsque et de la satisfaction extrinsque
sur les intentions de rester des travailleurs (mthode XTREG)

XTREG+ - RE
Intention
rester 6 mois

de Intention
rester 1 an

de Intention
rester 2 ans

de

ge

-1,144

-0,668

1,115

Homme

-0,280

2,288

6,166

Scolarit

0,232

0,064

0,425

Poste dentre

4,470 *

6,605 **

7,772 **

92,769 ***

80,377 ***

55,226 ***

Variables de contrle

Constante
R2 within (variation dans le temps)
R2 between
individus)

(variation

chez

les

R2 total

0,000

0,000

0,000

0,037

0,032

0,021

0,023

0,022

0,020

Nombre dobservations

489

489

489

Nombre de groups

264

264

264

tape 1 :

Satisfaction intrinsque

5.807 ***

9,854 ***

9,486 ***

R2 within (variation dans le temps)

0,000

0,011

0,006

0,181

0,261

0,224

0,109

0,191

0,176

R2 between
individus)

(variation

chez

les

R2 total
Nombre dobservations

488

488

488

Nombre de groupes

264

264

264

tape 2 :

Satisfaction extrinsque

7.211 ***

R2 within (variation dans le temps)

0,003

0,000

0,002

0,200

0,256

0,207

0,118

0,173

0,154

R2 between
individus)

(variation

chez

les

R2 total

10.598 ***

9,740 ***

Nombre dobservations

489

489

489

Nombre de groupes

264

264

264

tape 3 :

Satisfaction intrinsque

3,532 ***

7,464 ***

7,492 ***

Satisfaction extrinsque

4,421 ***

4,890 ***

4,396 **

R2 within (variation dans le temps)

0,003

0,004

0,002

0,216

0,294

0,250

0,130

0,212

0,194

R2 between
individus)

(variation

chez

les

R2 total
Nombre dobservations

488

488

488

Nombre de groupes

264

264

264

Variable sondage utilise titre de variable temporelle et variable numro demploy utilise
comme variable de panel.

*,**,*** : respectivement statistiquement significatifs aux niveaux 0,1, 0,05 et 0,01

Tout dabord, les rsultats des trois rgressions effectues ltape 1 indiquent quil existe une
relation significative (p<0,01) et positive entre la satisfaction intrinsque et lintention de rester dici
six mois (5,807), un an (9,854) et deux ans (9,486). Ces rsultats indiquent que la satisfaction
intrinsque fait augmenter lintention de rester des travailleurs. Le lien semble par contre plus
important pour lintention de rester dici un an et deux ans qui obtiennent des coefficients plus levs
que lintention de rester dici six mois. Les rgressions effectues ltape 3, cest--dire lorsque la
satisfaction intrinsque et la satisfaction extrinsque sont contrles, nous indiquent un coefficient de
rgression positif et significatif (p<0,01) entre la satisfaction intrinsque et lintention de rester dici
six mois (3,532), un an (7,464) et deux ans (7,492). tant donn que la relation positive et significative
est toujours prsente ltape 3 entre la satisfaction intrinsque et lintention de rester, et ce, aprs
avoir contrl pour la satisfaction extrinsque, nous pouvons conclure que la satisfaction intrinsque
amne une augmentation de lintention de rester des travailleurs dici six mois, un an et deux ans. En
considrant lampleur des coefficients, nous pouvons galement conclure que cette augmentation est
plus importante pour lintention de rester moyen terme et long terme (un an et deux ans) que pour
lintention de rester court terme (six mois). Ces rgressions nous permettent de confirmer notre
Hypothse 1 formule leffet que la satisfaction intrinsque fait augmenter lintention de rester des
travailleurs. Ce rsultat est semblable celui obtenu par Van Breukelen et al. (2004) dans leur tude
longitudinale effectue auprs de professionnels de la marine des Pays-Bas. En effet, ils avaient
identifi une relation ngative entre la satisfaction au travail et lintention de quitter. Ces auteurs ont
mesur la satisfaction globale au travail laide de facteurs mesurant lorientation affective des
employs envers leur travail. Ces facteurs sont lis la satisfaction intrinsque. De plus, nos rsultats
sont en ligne avec ceux obtenus dans les mta-analyses de Cotton et Tuttle (1986) et Griffeth et al.
(2000). Ajoutons que Castle et al. (2007), dans leur tude longitudinale effectue auprs daidessoignants, ont aussi identifi que la satisfaction envers le contenu du travail est ngativement lie avec
lintention de quitter.
Les rsultats de ltape 2 indiquent que la satisfaction extrinsque a un lien positif et significatif
(p<0,01) avec lintention de rester dici six mois (7,211), un an (10,598) et deux ans (9,740). La
satisfaction extrinsque amne donc une augmentation de lintention de rester des travailleurs. Les
coefficients obtenus indiquent galement que la relation est lgrement plus forte entre la satisfaction
extrinsque et lintention de rester dici un an et deux ans comparativement lintention des rester
dici six mois. Les rsultats de ltape 3 qui consiste contrler pour la satisfaction intrinsque et la
satisfaction extrinsque nous indiquent que la satisfaction extrinsque est lie positivement et
significativement avec lintention de rester dici six mois (4,421) (p<0,01), lintention de rester dici
un an (4,890) (p<0,01) et lintention de rester dici deux ans (4,396) (p<0,05). Ces rsultats nous
permettent de confirmer notre Hypothse 2 formule leffet que la satisfaction extrinsque fait
augmenter lintention de rester des travailleurs. Cette relation positive entre la satisfaction extrinsque
et lintention de rester est cohrente avec notre recension des crits. Ainsi, Castle et al. (2007) dans
leur tude longitudinale effectue auprs daides-soignants, ont identifi un lien ngatif entre la
satisfaction envers les rcompenses et lintention de quitter. Aussi, dans leur mta-analyse, Cotton et
Tuttle (1986) ont identifi que la satisfaction envers le salaire est ngativement lie avec le turnover.
Dans le mme ordre dides, Griffeth et al. (2000) ont galement identifi une relation ngative entre
la satisfaction envers le salaire et le turnover volontaire.
Les rgressions effectues ltape 3 indiquent que la satisfaction intrinsque a une influence plus
importante sur lintention de rester moyen et long terme (dici un an et deux ans) que la satisfaction

extrinsque. Ainsi, les coefficients obtenus entre la satisfaction intrinsque et lintention de rester dici
un an et deux ans sont respectivement 7,464 (p<0,01) et 7,492 (p<0,01) alors que ceux pour la
satisfaction extrinsque et lintention de rester dici un an et deux ans sont 4,890 (p<0,10) et 4,396
(p<0,05). Ces rsultats indiquent donc que lorsquun employ value son intention de rester moyen
et long terme (dici un an et dici deux ans), cest sa satisfaction envers les facteurs intrinsques qui
influence le plus son jugement. Par contre, les coefficients de rgressions ltape 3 montrent que la
satisfaction extrinsque a un impact lgrement plus grand sur lintention de rester court terme (dici
six mois) que la satisfaction intrinsque. Dans lensemble, ces rsultats nous permettent de
partiellement confirmer notre Hypothse 3 qui stipule que la satisfaction intrinsque a un effet plus
important sur lintention de rester des travailleurs que la satisfaction extrinsque.
En ce qui concerne les variables de contrle, la seule variable ayant une influence sur lintention de
rester est loccupation. En effet, les rsultats dmontrent un lien positif entre le fait doccuper un poste
dentre et lintention de rester dici six mois (p<0,10), un an (p<0,05) et deux ans (p<0,05). Les
travailleurs qui occupent un poste dentre ont donc une intention de rester plus forte court, moyen et
long terme que les travailleurs qui occupent des postes plus levs dans la hirarchie. Toutes les autres
variables de contrle nont pas de relation significative avec lintention de rester des travailleurs.
Le Tableau 2 prsente la variance explique de lintention de rester dici six mois, un an et deux ans
par nos variables indpendantes. La satisfaction intrinsque et la satisfaction extrinsque ltape 3
expliquent 10,7% de la variance de lintention de rester dici six mois, 19,0% de la variance de
lintention de rester dici un an et 17,4% de la variance de lintention de rester dici deux ans.
Lensemble des variables de contrle expliquent en moyenne quenviron 2% de la variance de
lintention de rester dici six mois, un an et deux ans.
Lexamen des R du Tableau 2 indique galement que les Rwithin sont infrieurs aux Rbetween pour
lintention de rester dici six mois, un an et deux ans. Ces rsultats indiquent donc que ce sont
davantage les diffrences entre les individus qui expliquent lintention de rester que les diffrences
travers le temps chez un mme individu. Ainsi, le profil des individus est un meilleur dterminant de
lintention de rester que le passage du temps. Ce rsultat, qui donne un appui supplmentaire aux
dterminants individuels, peut tre utile aux gestionnaires en entreprise car il permet de cibler les
travailleurs prsentant un profil qui les amne avoir une intention de rester plus leve que certains
autres travailleurs.

CONCLUSION
Le but de notre tude tait de comparer leffet de la satisfaction intrinsque et de la satisfaction
extrinsque des employs sur lintention de rester des travailleurs. Le turnover des employs est un
phnomne nuisible qui amne dimportantes consquences ngatives pour les organisations. Nos
rsultats ont tout dabord dmontr que la satisfaction intrinsque fait augmenter lintention de rester
des employs dici six mois, un an et deux ans. Nos analyses statistiques ont galement indiqu que la
satisfaction extrinsque fait augmenter lintention de rester des travailleurs dici six mois, un an et
deux ans. Trs peu dtudes ont utilis des donnes longitudinales pour analyser les liens entre la
satisfaction au travail et lintention de rester des employs. Notre tude a permis de confirmer le sens
de la relation causale entre ces deux variables. De plus, tout en tant cohrents avec la littrature, ces
rsultats apportent un appui supplmentaire au besoin de continuer dtudier les diffrentes facettes de
la satisfaction au travail en lien avec la fidlisation.

Nos rsultats ont aussi permis de constater que linfluence de la satisfaction intrinsque est plus
importante sur lintention de rester moyen et long terme que la satisfaction extrinsque, qui elle a un
plus grand effet sur lintention de rester court terme. Ce rsultat peut sexpliquer par le fait que les
travailleurs interrogs uvrent dans un domaine o le travail est grandement valoris. En effet, dans le
domaine des technologies de linformation et des communications, la nature mme du travail est trs
importante et les employs recherchent des entreprises o ils se sentent bien et o leur travail est
considr. Les facteurs intrinsques de satisfaction devraient donc tre plus importants pour eux que
les facteurs extrinsques pour expliquer leur intention de rester sur un long horizon auprs de leur
employeur. Toutefois, les facteurs extrinsques, tel que le salaire, tant des lments tangibles et donc
plus facilement valuables par un employ, ceux-ci prennent possiblement une place importante dans
le processus cognitif explicatif de lintention de rester court terme.
notre connaissance, aucune tude na analys leffet comparatif de la satisfaction intrinsque et de la
satisfaction extrinsque sur lintention de rester court, moyen et long terme. Il est donc difficile de
comparer nos rsultats avec la littrature. Par contre, nos rsultats sont originaux et amnent un
avancement des connaissances, entre autres, par rapport lapproche cognitive pour expliquer le
turnover (Vandenberghe, 2004). Cette approche met en relief le processus cognitif sous-jacent
lintention de rester ou de quitter un employeur. Cette approche sintresse particulirement aux
facteurs dterminants dans la prise de dcision lie un changement demploi. Les rsultats de la
prsente tude suggrent que les employs rfrent davantage leur environnement de travail pour
dcider, si court terme, ils vont demeurer dans lorganisation, alors quils considrent plutt le
contenu de leur travail pour dterminer leur intention de rester moyen et long terme.
Du ct pratique, nos rsultats suggrent que pour favoriser lintention de rester longue chance, les
gestionnaires devraient accorder une importance particulire aux facteurs intrinsques de satisfaction.
Par exemple, il est important que le contenu de la tche soit motivant. Les gestionnaires devraient ainsi
offrir des projets intressants adapts aux capacits et aux intrts des employs. Les projets devraient
comprendre des dfis, car les jeunes travailleurs veulent des responsabilits et ils veulent constamment
se dpasser dans leur travail. Ajoutons que les gestionnaires devraient laisser une certaine libert
leurs travailleurs dans lorganisation de leur travail. Offrir des heures flexibles de travail ou la
possibilit de faire du tltravail pourraient tre des bons moyens de permettre aux travailleurs
dorganiser leur temps en fonction de leurs obligations personnelles.
Les gestionnaires ne doivent pas pour autant ngliger les facteurs extrinsques de satisfaction
puisquils ont un impact trs important sur lintention de rester des travailleurs. Voici des exemples de
pratiques que les gestionnaires pourraient adopter afin daugmenter le niveau de satisfaction
extrinsque de leurs employs. Pour commencer, les salaires offerts par lentreprise devraient tre
comptitifs par rapport ceux offerts sur le march. Les gestionnaires devraient tre constamment
lafft de ce qui est offert par les comptiteurs. Ajoutons quune scurit demploi devrait tre offerte
aux employs. Les gestionnaires devraient trouver des moyens de relocaliser leurs travailleurs en cas
dabolition de poste. Lamnagement physique des lieux de travail est aussi trs important. Les
entreprises devraient permettre aux employs damnager leur bureau selon leurs besoins.
Nos rsultats indiquent que lintention de rester dici six mois, un an et deux ans est davantage
explique par les diffrences entre les individus que par les diffrences dans le temps chez un mme
individu. Ce rsultat est novateur puisquaucune tude na effectu ce type danalyse prcdemment.
Ce rsultat implique aussi que les gestionnaires doivent tenir compte des caractristiques individuelles.
Par exemple, les avantages sociaux, en plus dtre comptitifs par rapport au march, devraient tre

diversifis afin de rpondre aux besoins des divers profils demploys. Par exemple offrir une garderie
en milieu de travail parce quun large pourcentage des employs ont une jeune famille et offrir une
caftria sant subventionne parce quun large pourcentage des employs sont de jeunes
professionnels qui nont ni lintrt ni le temps de se prparer un lunch.
Enfin, comme toute tude empirique, notre recherche comporte quelques limites. Tout dabord, nos
donnes proviennent dune seule entreprise uvrant dans un secteur particulier. De plus, les employs
que nous avons sonds taient de nouveaux employs avec moins de deux ans danciennet
organisationnelle. Il est donc difficile de gnraliser nos rsultats lensemble des travailleurs.
Dautres tudes doivent tre ralises afin de valider nos conclusions. Aussi, les effets de la
satisfaction intrinsque et extrinsque nont pas t tests sparment dans une mme tude
auparavant. Nos conclusions doivent donc tre considres avec prudence.

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PME RSE A QUAND UNE STRATEGIE

PARTENARIALE !
Stratgie et gouvernance
Thorie des parties prenantes (Stakeholder Theory) et gouvernance partenariale.
Annick SCHOTT-SERAUDIE
Matre de Confrences
Universit de Bordeaux 3
MICA/GREC/O
IUT Michel de Montaigne
annick.schott@iut.u-bordeaux3.fr

RESUME :
La crise conomique qui dbute en 2008 met en lumire les drives du capitalisme et leurs
consquences en matire sociale par la remise en cause de certaines certitudes du raisonnement
conomique. Et notamment la fin du collectif et le paradoxe de lindividu autonome . Pourtant le
chef dentreprise a besoin du collectif, pour faire voluer son organisation et sengager vers un
capitalisme cratif fond sur lamlioration sociale et le dveloppement conomique responsable et
durable. Il a aussi besoin de synergie partenariale.
Si comme le rappellent Calori, Livian et Sarnin (1989) en matire dorganisation et de communication
seule la conviction du dirigeant demeure primordiale, quest ce qui peut freiner, pour sengager dans
une telle synergie par ailleurs socialement responsable, ceux des dirigeants dentreprise les plus
militants, les plus inscrits dans une logique plutt PIC que CAP (Marchesnay, 1997) ?
Essayons de voir ce quil en est, partir dune tude de cas.
Mots cls : PME, RSE, Stratgie partenariale, Thorie des Parties Prenantes.

INTRODUCTION :
Les lois Grenelle 1 et 2 ont introduit des mesures incitatives pour les PME (soutien pour
celles sengageant dans la conception de procds et produits permettant de rduire la
consommation dnergie, dans la certification environnementale, ainsi quavantages fiscaux et
divers notamment en termes de prix pour leurs produits respectueux de lenvironnement).
La RSE comme stratgie partenariale entre entreprises apparait comme une question centrale.
Elle ne se pose pas uniquement lencontre dun systme tabli, mais galement pour
prvenir les troubles et drives possibles du systme.
On le sait la thorisation de la notion de RSE, des activits et pratiques quelle recouvre, est
loin dtre stabilise. Si on dispose dune notion de RSE, les contours et le contenu du
concept ne font pas lobjet dun consensus, et restent problmatiques. Ce dficit de
conceptualisation conduit un manque de comprhension et dexplication, et a tendance
enfermer la RSE dans des discours rhtoriques. On se situe sur un paradoxe : lide de
responsabilit sociale de lentreprise est de plus en plus voque alors mme que les frontires
de cette dernire clatent et quelle se situe au cur dun rseau partenarial. Ainsi la
gouvernance partenariale pour les PME concerne surtout ses donneurs dordres. Elles
attendent que la force de la synergie prenne en compte leurs efforts.
1

La notion de RSE, mme dans le champ de la Thorie des Parties Prenantes, sest assise sur la
spcificit de lentreprise autonome .
Par ailleurs, les pratiques montrent que la RSE participe lmergence dun droit de la
responsabilit contracto-organisationnelle (Teubner, 1993) ; mais est oublie la dimension
inter-organisationnelle. La lecture propose sera donc plutt celle dune TPP largie.
Elle tend se saisir des notions stratgie et culture .
La stratgie : est stratgie tout ce qui pourrait transformer des lments extrieurs. Selon,
Edgar Morin (1991 p.106) la stratgie permet, partir d'une dcision initiale d'envisager
un certain nombre de scnarii pour l'action, scnarii qui pourront tre modifis selon les
informations qui vont arriver en cours d'action et selon les alas qui vont perturber l'action .
La culture : la culture, par le systme de valeurs auxquelles elle se rfre, sert de base la
manire de penser les choses . Selon Fons Trompenaars (1994) : la culture peut se
dfinir comme la manire dont un groupe de personne rsout ses problmes.
En somme, cest le degr de rponse ou danticipation aux mutations internes et/ou externes,
en corrlation avec la flexibilit propre ... du systme considr, qui gnre la prise de risque
vers une gouvernance inter-partenariale.
1-Lentreprise est-elle spontanment dispose prendre des dcisions dans le but de satisfaire des
attentes socitales ou au moins partenariales dans une logique de responsabilit largie ? Quelle
modification des objectifs de lentreprise ? vis--vis de ses partenaires.
2-Comment arbitrer entre lconomique, le social et lenvironnemental ?

La RSE uvre pour un largissement du nombre des parties prenantes la gouvernance de

lentreprise. Se pose alors la question du modle partenarial. Dans cette conception se loge
lide de rpondre ses partenaires, pour queux puissent leur tour prendre position.
Lobjet de la rflexion propose se rsume en cette question : non seulement vis--vis de qui et de quoi
sexerce la responsabilit des entreprises, mais cette responsabilit dans certaines conditions ne
pourrait pas tre partage ! Quen est-il de lvolution des systmes de gouvernance initis par la RSE
? Quand est-t-il dans les PME ? Ya-t-il un impact dans les relations externes internes au sein de la
PME observe ?
Afin de rpondre ces questions, il conviendra de sattacher, dans un premier temps,
dfinir le substrat de la notion de parties prenantes.
Enfin, dans un second temps, nous illustrerons notre propos l'appui de la mthodologie de ltude de
cas dune PME locale. Ce que nous esprons, cest sortir de langle mort un certain nombre de faits
qui sont pourtant majeurs pour comprendre ce qui rend difficile cette appropriation.

1. LE SUBSTRAT DE LA NOTION DE PARTIES PRENANTES :

La RSE comme modle partenarial de gouvernance de la firme vise substituer lobjectif de
maximisation de la valeur actionnariale, un objectif de maximisation dune valeur
partenariale. La RSE participerait donc une dynamique visant respecter le principe de base
de gestion des externalits selon lequel la capacit affecter le revenu moyen issu dun actif
doit tre alloue la personne qui peroit ce revenu. Vis--vis de qui et de quoi sexerce la
responsabilit des entreprises ?
De quoi parle-t-on ? A ce titre la formule de Carroll (1991) est clairante. La
notion de Stakeholder dsigne les individus ou les groupes dindividus qui ont un enjeu,
une requte ou un intrt dans les activits et les dcisions de lentreprise (Carroll, 1991,
p. 40). Il sagissait de rendre compte des rapports de lentreprise avec la pluralit des groupes
dacteurs. La TPP insiste sur le fait que les organisations conomiques ne sont pas seulement
soumises une contrainte de performance et quelles doivent galement rpondre une
contrainte de lgitimit, de justice. R. E. Freeman (1994) prcise que lobjectif de la TPP est
2

justement de remettre en cause cette prtendue sparation entre un monde conomique

domin par lintrt et lopportunisme et un monde thique marqu par la recherche du bien
commun et de lquit. Pour la TPP, lentreprise y est conue comme un nud de contrats
explicites ou implicites, volontaires ou pas de nature variable. Pour un certain nombre
dauteurs, la TPP est une thorie fonde sur une vision contractuelle de la firme (Coriat et
Weinstein, 1995). En cela, on peut dire que la TPP participe, de plus en plus, de ce que G.
Charreaux (2004) qualifie de courant disciplinaire partenarial de la gouvernance.
En mettant laccent sur lexistence dautres acteurs que les dirigeants, sur les enjeux sociaux
et environnementaux de certaines pratiques de gestion, la notion de parties prenantes semble
inviter un renouvellement ou un largissement des formes de rgulation existantes.

1.1. COMPOSANTE DE LA TPP

Dfinitions, niveaux danalyse, apport fondamental vont nous permettre de saisir en quoi la
TPP garantit laccs une stratgie partenariale.
Plusieurs dfinitions des Parties Prenantes (PP) existent dans la littrature, offrant une vision plus
ou moins large du concept.

Dfinition rfrence :
La dfinition propose par Freeman (1984) fait gnralement rfrence : une partie prenante est un
individu ou groupe dindividus qui peut affecter ou tre affect par la ralisation des objectifs
organisationnels . La notion de PP, dsigne alors lensemble des acteurs ayant un lien avec
lentreprise et pour lesquels son dveloppement constitue un enjeu. Elle dsigne donc, certes
lactionnaire mais aussi les fournisseurs, les sous-traitants, les consommateurs, les salaris ainsi que
lensemble de la socit civile (Freeman, 1984).
La TPP implique que la finalit de lentreprise nest plus uniquement de satisfaire le besoin de
maximisation des actionnaires, mais datteindre un quilibre quitable entre tous les diffrents groupes
de personnes qui ont part dans lentreprise (Pasquero, 1995).

Niveaux danalyse :
Lapproche descriptive de la TPP. Comme son nom lindique, cette approche consiste dcrire et
expliquer lorganisation telle quelle se prsente, ses caractristiques et ses comportements
spcifiques. Elle apprhende lentreprise comme une constellation dintrts, la fois comptitifs et
complmentaires (coopratifs), possdant chacun une valeur intrinsque.
Questions : qui (ou que) sont les parties prenantes ? Quels sont les comportements observables des
dirigeants lgard des parties prenantes ?
Lapproche instrumentale de la TPP. Cette perspective permet dtablir un cadre afin dexaminer
les interrelations ou labsence dinterrelations, entre le management des parties prenantes et
latteinte des objectifs organisationnels (profitabilit, croissance, prennit). Lobjectif de cette
approche est de fournir un outil daide aux dirigeants pour comprendre les PP et les diriger de faon
stratgique (Freeman, 1984). Les actions sont analyses en examinant les menaces ou opportunits
potentielles poses par les diffrentes PP.
Le management des PP est conciliable avec le profit, cela peut mme tre une stratgie pour le
maximiser. Ainsi, dans cette approche, la prise en compte des PP seffectue pour des raisons qui ne
sont pas ncessairement dordre thique, cela nimplique pas de la part de lentreprise une
reconnaissance de ses responsabilits sociales.
Question : en quoi la prise en compte des PP permet lentreprise damliorer ses performances ?
Lapproche normative de la TPP. Laspect fondamental de la TPP est normatif. On interprte les
fonctions de lorganisation et on identifie les normes ou les balises morales ou philosophiques des
3

dirigeants. On tente de fonder sur des principes les raisons morales ou thiques pour lesquelles les
dirigeants devraient tenir compte des intrts dun ensemble de PP et ce, en labsence dun quelconque
bnfice apparent. Le but de cette approche est de lgitimer les intrts des PP autres que les
actionnaires (Donaldson et Preston, 1995).
Question : pourquoi les managers doivent-ils considrer certaines entits comme parties prenantes ?

Apport fondamental de la TPP :

Rejet de la seule maximisation du profit,
Exigence dun haut niveau de moralit pour arriver un capitalisme sain
Importance de la justice distributive et de lquit (Pesqueux, 2002).

1.2. LES LIMITES DE LA TPP

Limites conceptuelles de la TPP
Les critiques dun point de vue conceptuel portent sur la solidit des fondements normatifs de la TPP
(Hasnas, 1998). Gond et Mercier (2004) ont prsent les principaux dbats lis ce sujet. En effet,
lapproche na pas rellement russi simposer aux dpens dune reprsentation plus financire et
conomique de lentreprise.
La TPP na donc pas encore atteint pleinement son statut thorique (Pasquero, 1995). De plus, bien
que connaissant un dveloppement intense et suscitant un intrt croissant, la TPP nest toutefois pas
un champ facile pntrer et ce, pour deux raisons principales. Dabord, il faut noter que les
nombreux dbats sur le sujet semblent saccrotre. De plus, le fait que peu de travaux empiriques sur le
sujet soient disponibles accentue la difficult comprendre la nature de cette thorie.

Limites empiriques de la TPP

La critique la plus importante adresse aux auteurs de la TPP se situe dans la difficult pour les
dirigeants didentifier les parties prenantes. Qui sont exactement les PP dune organisation ? Sur
quelle base faut-il effectuer la distinction entre les parties prenantes et les parties non prenantes dune
organisation ? Lorsquil sagit de reconnatre les responsabilits de lentreprise, sintresse-t-on aux
individus ou aux groupes ? En effet, un mme individu peut appartenir plusieurs groupes. Il peut
tre, la fois, actionnaire, employ, membre de la communaut et consommateur.
Sont regroups sous ce vocable des catgories de parties prenantes trs disparates, voire
contradictoires, au regard des logiques qui les animent.
Se pose alors le problme de la hirarchisation des intrts des PP. En effet, la TPP propose que ce soit
les forces sociales plutt que les forces du march qui dterminent lallocation des ressources aux
diffrents intrts concurrents. Dans ce contexte, quel critre appliquer : pouvoir ou lgitimit ? Les
auteurs semblent partags sur la question.
Cependant la ralit note par certains experts, rvle le rapport de force imprgn par le march dans
les relations donneurs dordres sous-traitants. Il n'est pas acceptable que les sous-traitants se voient
transfrer des responsabilits croissantes sans que leur savoir-faire soit en retour reconnu, valoris et
protg. Les relations doivent pouvoir s'inscrire dans un objectif de long terme et non dans un
perptuel rapport de force. Aussi dans ce cadre, le donneur dordre ajoute aux rfrentiels nationaux
ou internationaux dautres exigences en fonction de ses dsirs. Il est vrai que la question des moyens
dont disposent les clients pour apprcier la qualit des produits ou services et aussi des conditions
dexcution revt une importance capitale. Un certain nombre dengagements doivent tre tenus. Cela
peut passer par une simple notication auprs du sous-traitant pour linformer des engagements pris et
pour lui demander de respecter lui-mme ces engagements. Par ailleurs peu daudit appliqu aux
rapports entre donneurs dordres et sous-traitants sur le mme territoire sont raliss. Les observations
qui tendent vrier notamment les process et la qualit dexcution des parties prenantes du donneur
dordre peuvent porter, souvent a posteriori, sur ce quelles ont effectivement ralis par rapport ce
quelles ont dit avoir fait. Un audit RSE est-il envisageable ? Il lest dans le cadre dentreprises
transnationales ayant des sous-traitants dans les pays en voie de dveloppement. Mme dans ces cas-l
4

et comme lindique Combemale et Igalens (2005) Dans la pratique, cependant, peu dauditeurs de la
chane de sous-traitance sont des auditeurs sociaux spcialiss en gestion des ressources humaines .
De plus, ce jour, selon la majorit des parties prenantes de la RSE donneur dordre y compris ,
les audits ont peu dimpact sur lamlioration long terme des conditions dexcution du travail
(Combemale et Igalens, 2005).
Ces diffrents constats et analyses montrent ainsi que la prise en compte des parties prenantes
permettrait sans doute de crdibiliser les dmarches RSE. Nous sommes encore loin du compte.
Rien dtonnant alors que lanalyse du concept de PP ait mis en vidence des divergences fortes quant
son oprationnalisation (Gond et Mercier, 2004). Dailleurs, devant les problmes
doprationnalisation des concepts proposs, Freeman (1994) insiste sur le caractre mtaphorique et
symbolique de cette approche qui ne peut tre pour linstant quun cadre trs gnral.
La TPP ne permettrait gure de rguler les asymtries de pouvoirs entre parties prenantes de la firme
et/ou reste foncirement arrime une approche individualiste, consensualiste, et conomiquement
intresse des rapports sociaux (Cazal, 2006).
Ainsi, comme le souligne le politiste David Vogel (2008), les grandes entreprises tendent faire porter
le cot de la RSE sur leurs sous-traitants, en leur demandant de respecter certaines normes sans faire
baisser la pression sur les prix.

Lentreprise de notre tude de cas a adopt depuis plus de 10 ans un comportement

conomique qui corresponde aux valeurs morales de la Socit.
Dans la gense ou gntique de cette entreprise sont inscrites les ides dthique, dentreprise
citoyenne, dentreprise responsable. Son dirigeant, militant du CJD, partage les convictions du
fondateur de ce mouvement, Jean Mersch, qui, il y a plus de 70 ans, disait lentreprise ne tire sa
valeur que du bien-tre quelle apporte la socit .
Comment dans ces conditions, le dirigeant de cette PME (A&F) apprhende-t-il la stratgie
partenariale sous leffet RSE ? Qu'en est-il de sa traduction en terme de oprationnel ?

2. LETUDE TERRAIN ET RESULTATS.

Aprs avoir expliqu la mthodologie de notre tude, nous prsenterons nos principaux rsultats.

2.1. METHODOLOGIE DE LETUDE.

Le but poursuivi ici est de sintresser au discours tenu par le dirigeant de la PME A&F sur ses
perceptions de la RSE et sa traduction dans la gestion actuelle de son entreprise.
Pour comprendre leur faon dapprhender la RSE dans les modes de fonctionnement au sein de
lorganisation, il faut partir du vcu des acteurs pour reconstruire la logique et les proprits
particulires d'ordre local, c'est--dire le systme de relations entre acteurs en termes d'objectifs, de
procdure, de rgles du jeu, d'intrt.
L'analyse de toutes les prises de position -consonantes et dissonantes- est donc indispensable.
Cela signifie que, dans cette phase dtude du terrain, la subjectivit de linterview revt une
importance toute particulire : argumentation, justification, descriptions seront retranscrites au plus
prs des points de vues de lacteur.
Qu'il s'agisse de modifier ou d'introduire des procdures, ce sont bien les comportements rels des
acteurs qui seront modifis. Cette intervention dans le champ organisationnel doit tenir compte de
cette ralit.
Ces impratifs nous ont conduit concevoir un instrument d'enqute orient vers les techniques
qualitatives dont la structure dentretien semi-directif laisse une part d'initiative linterview. Les
choix sont le produit des interactions entre acteurs, de rgles et d'arrangements mis en place au sein de
lorganisation.
Lanalyse qualitative s'apparente des techniques interprtatives qui visent dcrire, dcoder, traduire
partir de la signification des termes (ou phrases) et non de leur frquence les phnomnes sociaux
5

plus ou moins ordinaires. Elle va au-del du critre de prsence /absence d'une catgorie par rapport
l'autre. Elle permet de mieux cerner, d'analyser la signification de l'information.
Cela sest donc traduit par la conception dun guide dentretien la fois thmatique et cadr par des
questions fermes. Il a fallu en effet encadrer linterview parce que certains sujets abords renvoyaient
des lments statistiques de la structure et de son fonctionnement.
La taille de cette entreprise a t un facteur de choix, puisque notre tude sintresse la PME (10
250 salaris), ainsi que lge de lentreprise (5 ans et plus). Pour conserver une certaine diversit, nous
navons pas retenu comme critre le secteur dactivit.
Pour cette prsentation, nous nous focaliserons sur les rsultats concernant une PME dirige par un
militant du CJD.
Nous avons pu la fois quantifier et surtout qualifier (analyse du discours) notre travail. Il a donc t
men grce au logiciel Sphinx et de manire manuelle.
Selon N. Garric, I. Lglise, S. Point (2005) lanalyse de discours peut tre ralise lil nu, dans
une approche qualitative, en sintressant la forme des textes ou tre supporte par des logiciel
danalyse textuelle (lexicomtrie, logomtrie) .

2.2. LES ELEMENTS DE NOTRE CAS : L'ENTREPRISE A&F

Le dirigeant, de notre tude de cas, est la tte dune entreprise de plus de 100 ans, dans le secteur
plutt concurrentiel de lemballage bois. Depuis prs de 10 ans quil dirige cette PME de 50 salaris,
ce jeune patron (la quarantaine) a choisi de la recentrer sur le mtier de lemballage bois spcifique.
Ainsi A&F dtient 6% du march hexagonal. Ce qui implique une interaction quilibre entre trois
facteurs de base : le march, le produit et la technologie.
Dans son orientation stratgique, lentreprise a donc spcialis son activit. Ce qui lui permet de
raliser des conomies dchelle, de crer des effets dexprience, desprer atteindre une taille
critique dans la spcialit concerne.
En dehors des exigences dquilibre financier, le poids1 et le type de relation client (plutt
asymtrique) et aussi investisseurs2 expliquent que cette spcialisation a pris tour tour plusieurs
formes3, mais surtout ont eu pour consquence doblitrer sa stratgie non pas en diversifiant ses
produits mais plutt en tentant de se diffrencier.
Cette stratgie de diffrenciation a permis A&F de singulariser ses produits par rapport ceux des
concurrents et dlargir la gamme offerte une clientle aux exigences nouvelles grce notamment
des particularits apportes aux divers modles. Cette diffrenciation a donc entran un largissement
de la gamme de produits offerts en personnalisant certains.
En effet, dans ce monde ouvert, la relation structurelle aux grands groupes (une majorit de ses clients
autrefois indpendants font dsormais par phnomne de concentration patrie de grands groupes) du
patron dA&F lamne suivre leur dmarche et se mettre dans dautres logiques ; non seulement en
terme de volume (X 200) mais aussi de stratgie : largir ses gammes de produits (s'appuyer sur le
modle de caisse en bois de vin pour concevoir des coffrets de prsentation).
Cependant, loption directrice sest toujours apparente la stratgie de crneau4 voire de niche5.
A&F indique ainsi : Si demain, je veux me concentrer nouveau sur les caisses vin Bordeaux, je
n'ai pas besoin d'informaticien, je n'ai pas besoin d'avoir un designer, . Ma question c'est si j'ai un

Une poigne de grands comptes est lorigine de 80% du chiffre daffaires.

Capital rparti pour 32% Crdit Agricole & Caisse dEpargne Aquitaine Poitou Charente, 68% le
dirigeant.
3 Stratgie de survie avec des actions cibles pour lquilibre financier ; stratgie de dgagement se
traduisant par labandon des activits dficitaires et plus rcemment stratgie de recentrage par centrage
de lactivit sur le mtier principal.
4 Crneau : segment troit dun march correspondant un produit ou une clientle spcifique. La
stratgie de crneau consiste limiter volontairement son activit un segment particulier du march.
5 Niche : produit spcifique et/ou clientle particulire non satisfaits par les entreprises prsentes sur le
march.
1
2

designer, c'est pour faire quoi ? quel type de clientle ? qu'est-ce que a signifie ? Est-ce qu'il faut 3
commerciaux de plus pour absorber le cot d'un designer
A&F sait que ce type de stratgie permet dobtenir un avantage concurrentiel en sadressant des
clientles spcifiques grce des produits originaux rpondant leurs besoins particuliers.
Rponse dautant plus cible et ajuste que la mise en relation avec la clientle (grands comptes)
sopre par appel doffres.
Dans cette entreprise familiale pour A&F, il y a un lien interne entre intrt patrimonial et croissance.
A ce stade de lexpos, il est essentiel de se rappeler quen matire dorganisation autant que de
communication seule la conviction du dirigeant demeure primordiale (Calori, Livian et Sarnin,
1989).
Ce dirigeant est depuis prs de 10 ans un fervent MILITANT du dveloppement durable et de la RSE
via son action au sein du CJD rgional. Et dexpliquer : je suis dans la doctrine du CJD (Centre des
Jeunes Dirigeants) qui a dvelopp depuis 10 ans le concept de Performance Globale. L'entreprise en
tant que structure conomique est au cur d'un systme dans lequel les clients, les fournisseurs, le
personnel, l'environnement, les pouvoirs publics sont des stakeholders, des parties prenantes. Le CJD
milite pour qu'on tudie et qu'on amliore le systme de relations entre les diffrentes parties
prenantes. Je milite fortement pour que dans les relations de sous-traitance PME / grands groupes on
fasse du dveloppement social et socital, et que PME / grands groupes soient effectivement dans des
relations gagnant-gagnant et non pas simplement dans la logique o le sous-traitent PME doit
s'amliorer en permanence pour faire baisser ses cots dans l'espoir de conserver une part de march
chez les grands donneurs d'ordre. .
Et dclairer son propos, Pour moi il n'y a rien de pire que le dsengagement de l'nergie des
patrons face leur environnement !
Son engagement et lanalyse de son discours montrent que ses convictions majeures sont davantage
axes PERENNITE 6 (logique patrimoniale, importance de la transmission, refus de lendettement et de
laccumulation) que croissance (logique de valorisation du capital, autonomie de dcision, rentabilit).
Et A&F de prciser : La position des PME, (telles A&F) qui se mettent dans des dmarches
humainement salutaires le font au dtriment de l'conomie de lentreprise, a c'est incontestable, c'est-dire que les dirigeants sont les seuls absorber le cot de ces oprations et il n'y a aucune chane
de valeur ajoute qui les absorbe.
Et de citer un exemple concret : le bilan carbone demand par certains grands comptes et la
construction de nouveaux locaux HQE. Ces investissements reprsentent un cot qui non seulement ne
pourra tre factur aux clients, mais qui rend impossible lembauche de personnel ; court terme il y
a dgradation conomique par contre moyen terme, vous gardez la capacit de trouver du personnel
enthousiaste, engag .
Le profit de l'anne est rinvesti dans lentreprise ; cest la force de l'actionnaire de la PME ; et
la grosse faiblesse c'est qu'on est dans un monde en mutation qui ventuellement ncessite de l'argent
et quon a tendance se dire que pour ne pas perdre son indpendance, il vaut mieux de pas diluer
son capital dans dautres mains .
De mme son processus de dcisions est plutt orient proactif dlibr (stratgies accommodante,
offensive) que ractif incrmental (stratgies ractive, dfensive). Quant son attitude
entrepreneuriale notamment vis vis de la RSE, elle se place sur le registre de lendurance et de
lengagement plutt que de lopportunisme.
Pour A&F, la responsabilit socitale, on y va dabord par conviction et dillustrer son propos par
lexemple du bilan carbone qui certes peut sapparenter une opration marketing du dveloppement
durable mais pour moi c'est une question de le pilotage d'une PME avec une vise peu prs
responsable. . Il sinscrit donc bien au-del de la vision de Maignan & Ferrell (2001) qui proposaient
de voir la citoyennet d'entreprise (concept dfini en rfrence aux modles de RSE) comme un
vritable instrument marketing , tant les possibilits qu'offre cet outil en interne pour dvelopper la

Selon la typologie de Marchesnay (1997) PIC (Prennit Indpendance Croissance) versus CAP
(Croissance Autonomie Prennit).
6

motivation et l'implication des salaris, et en externe, pour renforcer la loyaut et la fidlit des
consommateurs leurs apparaissaient trs prometteuses.

Dun ancrage
Si A&F a acquis la certitude que la responsabilit vis vis de son entreprise renvoie un quilibre
entre Social / Economie / Finance / Environnement / Socit, cet quilibre ne peut faire lconomie
dune rflexion thique du dirigeant applique l'organisation (agir pour lintrt gnral).
La logique daction civique (Boltanski et Thevenot, 1987) dA&F semble fortement imbrique dans
cette mise en thique, dans cette prise de conscience suprieure car fonde sur des valeurs
exprimentes, choisies au fond de soi-mme comme lexpression de son comportement personnel au
service du devenir du collectif.
Katz (1964) souligne quune organisation repose avant tout sur le refus de comportements de
prdation entre ses membres et, au contraire, valorise lmergence dun souci de la conservation et du
dveloppement de lenvironnement. Pesqueux et Biefnot (2002) rappellent que le champ de lthique
des affaires a t marqu par la diffusion de thses no-librales qui insistent sur la ncessit de
probit de lindividu (Virtue ethics, approche base sur lintgrit).
Kant met en relief que lthique est une pratique rflexive en vue dune dtermination des
comportements personnels ; la science des lois de la libert sappelle thique . Lthique est
dabord une activit dintriorisation, de reprsentation du rel qui ne peut tre que personnelle,
intime. Freud puis Lacan ont particulirement insist sur cette exigence du regard personnel en
sappuyant sur lanalyse dAristote. Cest donc bien dans la capacit de prendre une distance lgard
des contraintes externes et internes, des comportements appris, et mme des rgles, que se renouvelle
le geste thique.
Ce qui renforce le processus thique dintriorisation, cest ce va-et-vient entre action et rflexion,
entre participation collective et reflux solitaire (Green, 1995) ou comme lindique Andr ComteSponville (2004) cest prcisment parce quil ny a pas de morale de lentreprise, quil doit y avoir
de la morale dans lentreprise .
Quen est-il du partenaire daffaires , sa puissance de feu rend-elle compatible son implication
relle dans cette mme capacit et intgrit ?
Peut-il ; veut-il sinscrire dans un agir socialement responsable, en recherchant une rpartition des
charges et des cots avec ses partenaires fournisseurs et/ou sous-traitants ?
O placer et comment placer le curseur, la limite entre les pressions exerces sur son (ses) partenaires
quil faut envisager et celles quil ne faut plus du tout pratiquer ?
Ces interrogations souvent minimises vident de leur sens les lments conceptuels concernant les
relations client-fournisseur dvelopps dans la premire partie ou du moins les oblitrent. Comme le
souligne Ulrich Beck (2003) chacun est cause et effet la fois et personne ne peut donc tre cause
de quoique que ce soit. Les causes se dissolvent dans linterchangeabilit gnrale des acteurs, des
circonstances, des ractions, des contre-ractions . Quen est-il du concept de responsabilit ?
Si depuis longtemps (Bowen, 1953 ; Caroll, 1979) les entreprises ont reconnu que leur rle, parmi
dautres, consiste contribuer au dveloppement des communauts dans lesquelles elles oprent, cette
communaut ne commence-t-elle pas au premier cercle des parties prenantes (Pautard, 2004) (acteurs
internes, partenaires daffaires directs [fournisseurs, sous-traitants, clients]) ?
Lapproche classiquement admise de la RSE confre donc au dirigeant une responsabilit largie ; ce
quA&F reprend son compte, car il est de sa responsabilit daccrotre les bnfices de son entreprise
tout en intgrant dans sa gestion les besoins de tous les acteurs ayant un intrt dans l'organisation, en
construisant avec chacun dentre eux une relation durable. En somme, accrotre les profits dA&F est
un facteur de prennit condition que le projet soit men sur le long terme. Ces partenaires font-il du
dveloppement durable avec lui ??
La premire responsabilit dune entreprise est de rester bnficiaire pour se maintenir en activit
et la vision de long terme doit lemporter sur celle de court terme (Boasson et Wilson, 2002). Il sagit
ainsi selon le CJD de sengager pour une autre vision de la performance, plus respectueuse des

parties prenantes et moins axe sur la maximisation des profits court terme 7. Dans notre tude de
cas, est-on dans une situation de respect rciproque ??
La dmarche dA&F est avant tout volontaire : cette responsabilit largie va au-del d'une simple
responsabilit conomique, lgale, contractuelle. Et ce notamment en raison du rle social de
l'entreprise, du poids des relations humaines, dune qute de lgitimit, de la volont et du profil du
dirigeant. De plus, A&F ne voit pas lintrt dune loi sur la RSE 8.
Selon les termes du Livre Vert de la Commission europenne : la plupart des dfinitions de la
responsabilit sociale des entreprises dcrivent ce concept comme lintgration volontaire des
proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes. Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire
pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-del et investir davantage
dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes .
On laura compris, toutes les actions menes par A&F sont dictes par lengagement du dirigeant puis
par choix opportunistes.
Lintrt de la dmarche RSE pour A&F rside comme indiqu plus haut dans cette capacit pouvoir
attirer les meilleurs salaris.
Cependant, lorsque le client exige pour le confort de ses propres salaris des micro-actions9 auprs de
son fournisseur (sans prendre part aux consquences conomiques que devra supporter ce dernier), il
impacte sur les possibilits dvolution des ressources humaines de ce fournisseur.
Dautant plus quA&F rmunre 20% de plus que ses concurrents, ses ouvriers (qui reprsentent 60%
de ses effectifs). Et de prciser quand on est dans une logique de pression conomique, o dj vous
avez une main d'uvre coteuse, parce qu'elle est meilleure aussi, ce que jessaie de faire c'est de
trouver des commandes et de maintenir l'emploi dans cette concurrence mondiale .
Cette situation dinjonction paradoxale a sans doute t produite par le client de manire fortuite et de
bonne foi. Ce nest quune consquence malheureuse, dont le fournisseur seul est bien oblig de
saccommoder aprs coup.
Cependant deux constantes apparaissent :

cest le client qui matrise la dfinition et la slection des risques et le fournisseur qui
les assume en ne pouvant en partager quune infime partie.
entre la richesse perceptible par le client et les risques non perceptibles, ce sont les
risques qui ont perdu davance et de fait se voient transfrs en grande partie au
fournisseur.

Peut-on alors pour la seule raison quil ny a peu dchappatoire renoncer sa distance critique, sa
responsabilit, voire sa conscience morale et se rfugier dans linvitable, la fatalit ?
Pour A&F son choix est fait : cest clairement non.

A un combat
La violence des rapports conomiques dans la chane de sous-traitance est telle que selon les dires
dA&F chacun des donneurs dordres singnie refiler la patate chaude au fournisseur et/ou au
sous-traitant.
La pression rside dans le fait qu'aujourd'hui il faut offrir des comptences dans tous les domaines
qualit, logistique, design, commercial, mais face la concurrence mondiale, il est trs difficile de
rpercuter au client l'ensemble du cot des comptences que le dit client a choisies lui-mme. On va
la limite vers des prestations valeurs grandissantes et avec une marge dcroissante. Sur l'aspect
socital, les grands donneurs dordre transfrent aux sous-traitants les bonnes conduites, c'est--dire

Source : www.cjd.net.
Dautant que dun point de vue individuel, aucune loi ninterdit ni lgosme, ni la haine, ni la mchancet,
ni le mpris ni le mensonge. Le spectre du "salaud lgaliste" fait donc partie de lunivers des possibles
(Comte-Sponville, 1995).
9 En dehors dactions purement dveloppement durable, un conditionnement en palettes ne dpassant pas
les 1m au lieu du conditionnement classique 1m50.
7
8

des exigences de certifications sans en payer le prix. Ce qui permet ce client ultime d'avoir
effectivement une dontologie totale.
De plus, la problmatique de la concentration des clients avec des ratios de plus en plus financiers et
des contrles de gestion de plus en plus efficaces fait porter sur ma PME une pression qui fait
qu'ensuite les questions sociales ou socitales sont ma seule discrtion par rapport ce que jai
envie et ce que je peux faire.
La question centrale : c'est comment la PME s'adapte ses clients, ses fournisseurs, ses
partenaires .
Ainsi la relation client10 et son volution, ses enjeux 11 et leur volution ont donc des retentissements
dans lentreprise sur lintgration ou non dactions dveloppement durable dans ses choix stratgiques.
Selon les typologies classiques (Marchesnay, 1997), quatre grandes stratgies peuvent tre dclines :

stratgie ractive : consiste faire moins que ce qui est requis,

stratgie dfensive ou conformiste : consiste faire le minimum requis,
stratgie daccommodante : consiste faire tout ce qui est requis,
stratgie proactive ou offensive : consiste aller au-del ce qui est requis.

A&F dfend sa ligne directrice proactive ou offensive comme signale en introduction de ce cas et ce
malgr les oprations en ricochet de ses partenaires.
Ce que rvlent les lments de discours dA&F, cest que la RSE nest pas suffisamment pense et
agie de manire globale damont en aval. Elle se focalise trop par rapport ce que fait lentreprise
pour elle-mme. Elle reste axe sur une dmarche individualiste, et renvoie la question suivante : en
tant qu'individu, de quoi sommes-nous obligs ?
Juste d'tre libres, cest--dire d'tre comptents en tout, vite et bien, pour choisir au mieux de nos
intrts ! Mission la fois impossible et angoissante. Impossible : car c'est la fois s'affranchir et
rclamer des rgles pour exercer notre libert. Angoissante : car seul devant notre risque
d'incomptence, il nous est difficile de recueillir l'aval, l'aide ou l'assistance des grandes figures de
l'autorit (ministre, patron, pre, prtre, ), puisque au nom de la libert nous n'en voulons plus, et
qu'elles tombent les unes aprs les autres.
Ce qui est aussi en train datteindre ses limites cest le systme capitaliste. Laccumulation du capital
travers la production est entre en crise structurelle . En effet (Wallerstein, 2006) les trois cots de
production (cot du personnel, cot des inputs produits ncessaires la production et le cot des
outputs) sont arrivs un niveau tellement bas quils mettent en pril la possibilit de continuer une
accumulation illimite du capital. Ce qui fait que la bonne accumulation du capital est elle aussi
perturbe. La violence des rapports va continuer saccentuer, dautant que personne (aucun Etat) ne
peut contrler les processus de tensions et de fluctuations sur les cots.

CONCLUSION :
Face la demande de responsabilit sociale et environnementale, un risque existe pour lentreprise
dune certaine dispersion : quelle part donner au socital dans le projet de lentreprise, quel niveau
dattention donner aux partenaires, quelle importance leur donner travers le nombre de ces
partenaires et leur taille ? Ces questions ne sont rsolubles que si systme de lgitimit et
gouvernement dentreprise voluent de manire cohrente, autour dun projet dont le sens est
construire avec les partenaires.
Dans une imbrication systmique, et laune de lactuelle collusion financire systmique, il serait
temps de se demander quels sont les impacts des actions de lamont sur laval, et ce sur toute la chane
des parties prenantes.
Question peu pose.
Peut-on conjuguer intrts et ralits sous une configuration nouvelle, celle de la supriorit du
comportement donnant - donnant thorise par Axelrod (1981) ?

10
11

Asymtrique dans notre cas.

Transmission, projets nouveaux, poids de lenvironnement conomique et social

10

Pour Y. Pesqueux (2009), la RSE fille de lthique des affaires a t prsente comme une ide, voire
une idologie. Mais en fait, elle est, a t, utilise comme un instrument de gestion.
O est donc passe lthique, lorsque dans un systme en crise, nourri et se nourrissant des incertitudes
financires, SEULS LES EFFECTIFS DEMEURENT LUNIQUE VARIABLE DAJUSTEMENT
pour rguler ce systme ?

Pour Alain Touraine (2005) nous sommes engags sur une voie dans laquelle la fracture est
consomme et difficilement rgulable entre - le monde de l'objectivit, de l'conomique, des
marchs, des produits, services, des organisations, monde qui repose sur des rationalits
instrumentales, mcanistes et - le monde de la subjectivit, des acteurs, des relations, des
principes, des valeurs, des cultures, monde qui repose sur des approches co-constructives,
interactionnistes et sur les diversits. Entre ces deux mondes le lien ne peut plus tre assur
par le politique. Seule l'exprience individuelle peut faire communiquer ces deux mondes .
Et changer la donne, dans ce cadre, comme dans le cadre de lentreprise. Mais, il se peut que
la stratgie partenariale ne soit quun leurre, comme dans notre cas.

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12

LA PENURIE DINFIRMIERE : MYTHE OU

REALITE POUR LES ETABLISSEMENTS DE SANTE,
LES STAGES, LEVIERS DACTION POUR LES
RECRUTEMENTS
Carole SYLVESTRE
Doctorante en 2 anne science conomiques et de gestion
Universit Lyon 3, centre Magellan RH,

csylvestre@numericable.fr

RESUME :
Depuis quelques annes, le milieu de la sant doit faire face une rarfaction des ressources.
Le nombre de candidats postulants est infrieur aux besoins. Les besoins de recrutement
infirmiers sexpliquent par les postes non pourvus mais aussi aux dparts la retraite des
infirmires qui seront leur maximum dans les 5 ans venir.
La rencontre avec le terrain, plus particulirement des tudiants infirmiers en fin de formation
nous a permi de connatre leurs motivations pour postuler dans les tablissements de sant.
Au terme de cette phase exploratoire, nous avons pu didentifier certains dterminants de cette
candidature. Le dterminant retenu est le rle jou par le stage lors du recrutement. Le stage
est un temps important dans la formation des infirmiers, il reprsente la moiti de la dure de
la formation.
Les thories de la socialisation organisationnelle (Schein 1967, Van Maanen 1978, Lacaze
2005), des identits professionnelles (Fischer 1986, Dubar 1995, Feldman 1976), de
lapprentissage et de lintriorisation (Perrot) cites comme sous ensemble de la thorie de la
socialisation sont mobilises pour comprendre lentre des jeunes infirmiers dans le monde du
travail et rpondre la question dans quelles mesures, le stage en fin de formation est un
moyen de recrutement pour les tablissements de sant ?
Mots cls : recrutement infirmier, stage, socialisation
La plupart des tablissements de sant public ou priv doivent procder un nombre
important de recrutements dinfirmires. Les besoins infirmiers se mesurent par les postes non
pourvus mais aussi par les dparts la retraite importants de ces professionnels (Drees 2010).
De surcroit, les professionnels en formation ne suffisent pas compenser les postes vacants.
Dans un contexte de pnurie de ressources, les recrutements sont des enjeux majeurs pour les
tablissements de sant. Les tensions du march du travail doivent inciter les instituts de
formations accompagner les tudiants durant le parcours de formation et les entreprises
engager des actions dattractivit et de fidlisation des ressources humaines. De ce fait, les
stages raliss en fin de formation peuvent-ils tre des moyens pour inciter les futurs
professionnels postuler dans les tablissements de sant.
Dans une premire partie de ce travail de recherche, nous tentons didentifier les principales
causes de cette pnurie de ressources. Dans une seconde partie nous prsentons une
problmatique de recherche avec un modle danalyse.

1. DEMOGRAPHIE INFIRMIERE UN ETAT DES LIEUX

1.1. L E MANQUE DE RESSOURCES DANS LE DOMAINE DE LA SANTE
La situation en France

Depuis plusieurs annes, les tablissements de sant doivent faire face une pnurie de
professionnels de sant. Cette pnurie est plus marque au sein de la population des
infirmires. Cette rarfaction de ressources soignantes nest pas rcente, ni propre la France.
Elle est dcrite depuis plusieurs annes (OCDE 2009).
La pnurie de professionnels de sant peut avoir un impact sur la diminution ou la
rationalisation de loffre de soins dans certaines disciplines mdicales ou selon la localisation
gographique. Il est ncessaire de garantir une offre de soins sans trop dingalit sur le
territoire afin de ne pas amplifier une disparit entre le nord et le sud ou entre les zones
rurales et urbaines.
Par ailleurs, on constate dune part une augmentation des besoins de sant avec une
population dont lallongement de la vie fait quelle saccrot numriquement avec des besoins
de sant li lge accrus et dautre part la baisse de la dmographie mdicale va ncessiter la
recherche de collaborations nouvelles entre mdecins et paramdicaux qui accentueront le
besoin dinfirmires. Dans son rapport, le Pr Y. Berland reprend ces diffrents points et tente
dapporter des propositions comme mettre en place un partage des tches, crer de
nouveaux mtiers (Berland,2002). Par exemple, certains actes mdicaux dans des domaines
souvent techniques ou chroniques pourraient tre dans un avenir proche pris en charge par des
infirmires. Ce transfert de tches permettrait de pallier la pnurie mdicale mais ncessiterait
en conclusion plus dinfirmires sur le march du travail et des infirmires plus qualifies.
Lextension de loffre de soins peut soprer par lhabilitation de certains professionnels de
sant non mdicaux assurer des activits initialement ralises par le corps mdical
(Bourgeuil 2010).
La problmatique de la pnurie dinfirmires ne touche pas uniquement la France. Elle est
dcrite dans la plupart des pays europens ainsi que sur le continent amricain. (Mottay 2010)

1.2. L A SITUATION D AUTRES PAYS

Les Etats Unis ont rencontr dans les annes 80 une pnurie dinfirmires. Ils ont tent dy
remdier en crant le concept du magnet hospitals . La gestion dun Magnet Hospital est
caractrise par un management participatif et de soutien dans une structure organisationnelle
dcentralise et dbureaucratise. Ltablissement se dmarque par son attraction retenir les
infirmires, un faible roulement et une forte satisfaction au travail (Brunel 2009).
Le Canada a tent de rpondre la pnurie dinfirmires en segmentant les soins. Selon leurs
natures, les soins sont dispenss soit par une infirmire, soit par un autre professionnel.
Les pays europens sont galement concerns par le manque dinfirmires. En Belgique, le
gouvernement a engag une rflexion sur laugmentation du nombre dtudiants en formation
ainsi que sur les modalits de slection.
Au Royaume-Uni, dans les annes 1990 on observe une pnurie du personnel infirmier
principalement dans le secteur public du fait de la rduction du nombre de place de formation
et de la diffrence de rmunration entre le secteur public et le secteur priv. Pour inverser
cette tendance, le gouvernement a mis en place diffrentes actions comme dvelopper
lattractivit de la profession en augmentant les quotas dtudiants, les salaires lembauche
ainsi quune rflexion sur lorganisation du temps de travail. Depuis 1999, cette rforme a
permis 4000 professionnels de renforcer le secteur public (National Health Services).
2

En France, la pnurie dinfirmires peut se dcliner selon deux dimensions. Une premire
dimension est quantitative, une deuxime dimension plus qualitative
Loffre est insuffisante compte tenu des besoins : les quotas
Les quotas infirmiers ont t instaurs en 1983 par le Ministre de la sant afin de rguler le
nombre de professionnels. Ils ont dans un premier temps diminu pour nouveau augmenter
partir des annes 1993. Dans les annes 2000, on constate une forte augmentation du quota
dtudiants infirmiers. Depuis 2004, le quota est maintenu 30000 tudiants par an soit deux
fois plus que dans les annes 1980.
Entre 2000 et 2009, on observe une augmentation des effectifs dans les diffrentes professions
de sant (Burdillat 2010). Selon le rpertoire ADELI, le taux de croissance pour les infirmiers
est de 29,5%, de 28,8% pour les masseurs kinsithrapeutes. Les lunetiers opticiens
bnficient du taux de croissance le plus important avec 95,5 %. Laugmentation des quotas
se traduit par un accroissement des effectifs sur le march du travail. Pour les infirmires
lvolution dmographique est moyennement rapide puisquil scoule un minimum de trois
ans avant leur arrive sur le march du travail du fait de la dure des tudes.
Les interruptions de formation
Cependant, la hausse du nombre dtudiants inscrits na pas enray le manque dinfirmires.
On constate pour 20% dentre eux un abandon de la formation au cours des 3 annes. La
dfection des tudiants malgr une slection par un concours dentre qui consistent valider
la matrise de lcrit et du calcul interpelle (Rapiau, Riondet, 2009). Ainsi, malgr un
concours qui se veut slectif certains tudiants ne se prsenteront pas aux preuves du
diplme dEtat. Larrt dfinitif est motiv dans 30% des cas par une modification du choix
professionnel en raison de la mconnaissance du mtier et des limites de ltudiant. (Capron
2005). La demande dinterruption temporaire fait suite dans 25% des cas des difficults
personnelles ou financires et dans 20% pour des raisons de sant (Lamberton, Lepege 2008).
La formation pratique sur le terrain semble tre difficile pour certains tudiants et pourrait
expliquer ce taux dabandon. En effet, les tudiants vivent ces priodes de stage qui sont
souvent leur premier contact avec le milieu hospitalier, comme stressantes, difficiles sur le
plan motionnel. En revanche, les tudiants ayant une exprience professionnelle dans le
milieu hospitalier mnent leur formation terme. Ils seraient mieux prpars apprhender
lunivers hospitalier que les tudiants sortant du baccalaurat.
Dans le but de diminuer ce taux dchec ou dabandon de formation certains organismes
financeurs comme les rgions qui ont en charge le financement du fonctionnement des
instituts de formation ont ralis des tudes afin didentifier les causes dabandon et de
proposer des actions correctives (Lamberton, Lepege 2008). Lobjectif est de garantir
larrive sur le march un nombre de professionnels pouvant enrayer la rarfaction des
ressources.
De plus, 6% des diplms nexerceront pas la fonction dinfirmier une fois lobtention du
diplme. Une fois diplms, certains professionnels vont sengager dans une autre formation
pour sorienter dans une autre voie souvent plus compatible avec une vie prive. Pour les
jeunes, lquilibre et la complmentarit entre la vie professionnelle et la vie prive sont une
proccupation (Thevenet).

Par ailleurs, lquivalence europenne du diplme dinfirmier permet aux professionnels

dexercer dans les pays europens de ce fait, un certain nombre dentre eux nexerceront pas
sur le territoire.

Cette dperdition durant les tudes initiales et en fin de formation entretient une tension sur le
march du travail du fait de ne pas pouvoir rpondre aux besoins quantitatifs des
tablissements de sant.
En plus des quotas, la dmographie des infirmires renforce la pnurie.
La dmographie des infirmires
La pyramide des ges dtermine les volutions dmographiques des professionnels. Lorsque
lon analyse cette pyramide des ges pour les infirmires on constate un dpart massif de
professionnels la retraite pour les annes 2011 2013. Laugmentation des quotas a
galement pour but de pourvoir les postes qui seront librs par ces dparts.
Autre enseignement de la pyramide des ges on note un vieillissement de la population
infirmire. Lge moyen a augment de 4 ans entre 1990 et 2005. Il est actuellement de 42,6
ans. Les modifications statutaires rcentes portant sur le changement de catgorie vont
conforter cet allongement du fait de la suspension des droits la retraite partir de 55 ans
pour les soignants ayant 3 enfants et exercs 15 ans dans le service public.
Le vieillissement de la population des infirmires a pour consquence laugmentation des
pathologies induites par les troubles musculo-squelettique gnrant une augmentation des
accidents de travail et un absentisme de longue dure. Les agents sont plus nombreux
sarrter et sarrtent plus longtemps (Quotidien du mdecin- enqute SOFCAH 2012). Ces
pathologies professionnelles peuvent aboutir des reconversions professionnelles ou des
incapacits de travail selon le niveau dinaptitude renforant ainsi le dficit de professionnels
auprs des patients.
Cependant, un rajeunissement de lge de la population pourrait tre espr du fait de lentre
sur le march du travail de professionnels plus jeunes. Toutefois, il sera pondr par le
nombre de professionnels intgrant la profession lors dune reconversion professionnelle.
La rpartition territoriale : une disparit entre les rgions
Il existe une disparit entre les rgions comme celle de lIle de France en difficult svre
malgr un taux lev de personnes formes et la rgion Bretagne o le nombre dtudiants en
fin de formation est identique au nombre de professionnels en activit un an aprs (DRESS
2009). Les tudiants en soins infirmiers nhsitent pas pour russir leur projet professionnel
intgrer des instituts de formation hors de leur rgion dorigine. Ds lobtention de leur
diplme ces derniers repartent sinstaller proche de leur famille.
Les professionnels sont attirs par lhliotropisme se traduisant par une importante densit de
para-mdicaux dans les rgions PACA et Languedoc-Roussillon. La qualit de vie induite par
lenvironnement gographique ou le cot du logement cr galement des phnomnes
migratoires.

1.3. U NE DIMENSION QUALITATIVE : L ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Le milieu professionnel : lhpital un univers contingent
La fonction publique hospitalire regroupe 19 % des effectifs de la fonction publique, soit
1,014 million de personnes en 2006. Ds les premiers mois dactivit professionnelle, les
infirmires rejoignent majoritairement la fonction publique hospitalire (DRESS 2008).
Les infirmires se distinguent des autres diplms de la sant et du secteur social en
travaillant majoritairement dans des tablissements de plus de 50 salaris, 41 % exercent dans
des grands tablissements de plus de 3 000 agents et cela ds le premier emploi (emploi
public 2009).

Lhpital : un lieu de formation.

Le statut et les missions de lhpital est un lieu de formation professionnelle. Promouvoir la
formation continue est une mesure dattractivit incontournable pour les tablissements. Elle
rpond plusieurs attentes des professionnels qui lors de ces temps de formation peuvent
changer, prendre du recul et amliorer les soins quils dispensent et par consquent satisfaire
leur motivation de soignant. La formation permet dapprendre pour acqurir de nouvelles
comptences et de poursuivre la formation initiale (Schein 1968)
Par ailleurs, ltablissement de sant par sa politique de formation continue peut promouvoir
pour certains agents lentre en formation lIFSI par le biais des tudes promotionnelles.
Ltablissement assure lagent sa rmunration durant la formation. En contre-partie, lagent
sengage travailler au sein de ltablissement pour une dure dtermine par le contrat de
servir. En priode de pnurie ltablissement peut mettre en place cette disposition mais au
prix dun cot qui devrait tre compens par la garantie de ressources (ENSP 2002).
Le milieu de la sant, un univers en volution
Le milieu de la sant subit depuis quelques annes des rformes profondes qui ayant pour
consquence une volution, un changement de loffre et des pratiques de soins comme
laugmentation des flux de patients ou la diminution de la dure moyenne de sjour. De fait,
on observe une volution de la fonction dinfirmire, avec lvolution des techniques et de la
prise en charge qui impactent sur les pratiques et la reprsentation du mtier dinfirmire.
Ces changements entranent une intensification du travail lhpital, le transfert de soins vers
la ville ou dautres structures et modifient ainsi la fonction dinfirmire hospitalire. (Acker
2005). La recherche de lefficience dans ltablissement de sant conduira des recherches
dorganisation de travail et de soins plus performante et mieux adapte laquelle les
professionnels devront sadapter.
Dans une organisation en changement, les acteurs construisent des relations professionnelles
permettant llaboration et la mise en place de projet (Sainsaulieu 2003). A lhpital il existe
peu de stratgie individuelle mais plutt une stratgie collective, commune un groupe
dacteurs. Le lien que les individus crent partir dune histoire commune est important. La
rfrence un mme ensemble culturel renforce la notion dappartenance un groupe.
Lorsque lon parle de lhpital on pense souvent travail en quipe. Le travail en quipe est un
lieu dchange, de partage et de transfert (Cristallini 2009). Cest aussi un espace de parole
pour partager, remettre en cause et rflchir sur les pratiques professionnelles.
Lunivers du soin, un milieu fminin
La profession dinfirmire est fortement fminise. La proportion de femmes est value
80%. Ce chiffre reste stable depuis une quinzaine dannes.La fminisation de la profession a
pour consquence le travail temps partiel (Peretti 2009). En effet, nombreuses sont les
infirmires exercer temps partiel. Ce mode dexercice peut tre un moyen daccepter ou de
mieux vivre les contraintes horaires lies au mtier ou la rmunration et de concilier vie
professionnelle et vie personnelle.

1.4. L A FORMATION GENESE DES PROFESSIONNELS

La formation des infirmires est fortement rgit par lEtat : les quotas, les preuves du
concours, le Diplme dEtat La formation est assure par des Instituts de Formation en
Soins Infirmiers qui peuvent tre publics et rattachs un tablissement de sant ou privs ou
rattachs un tablissement relevant de lducation nationale. On dnombre sur le territoire
national 323 instituts de formation en soins infirmiers.

La formation en soins infirmiers est une formation en alternance construite pour moiti dun
temps de formation clinique sur le terrain par lintermdiaire de stages et des temps de
formation linstitut pour lapprentissage thorique. Depuis septembre 2009, la formation des
infirmires est intgre au systme universitaire LMD. Cette universitarisation des tudes
dlivre aux tudiants le grade de licence adoss au Diplme dEtat Infirmier. Cette ouverture
sur luniversit laisse la possibilit aux nouveaux diplms de poursuivre un parcours
universitaire et de retarder potentiellement leur entre sur le march du travail (Coudray
2010).
Les priodes de stages : lappropriation de la profession
Les stages constituent au sein de la formation un temps dapprentissage dune pratique
professionnelle. La socialisation organisationnelle consiste apprendre les ficelles dun
emploi (Schein 1968). Les stages permettent ltudiant de dcouvrir la structure, les
professionnels mais aussi aux professionnels de faire connaissance avec ltudiant (Chamak
2006). Ils permettent une socialisation anticipatrice de ltudiant avec lacquisition des
fondamentaux professionnels comme lattitude soignante ou le vocabulaire professionnel.
Lencadrement ralis par les professionnels peut tre identifi comme un temps de
socialisation anticipe pour les tudiants. Merton (1950) dfinit la socialisation anticipatrice
comme un processus par lequel un individu apprend et intriorise les valeurs dun groupe de
rfrence auquel il dsire appartenir. Durant cette priode, ltudiant est encadr, accompagn
par une quipe de professionnels afin dacqurir les comptences ncessaires lexercice de
sa future fonction. Un encadrement cohrent et attentif accrot la satisfaction et la motivation
professionnelle (OMS 2006). Lencadrement des tudiants en soins infirmiers est une mission
que doit assurer tout professionnel de sant comme le prcise le dcret 2002-194 du 11 fvrier
2002, relatif aux actes professionnels et lexercice de la profession dinfirmier mentionne la
participation de linfirmier la formation initiale et continue du personnel infirmier et de
lencadrement des stagiaires en formation. Il doit tre organis et construit par lquipe
soignante. Linfirmier a un rle de formation auprs des plus jeunes (Swertz 1974). Le rle
des pairs est soulign par une tude australienne (Toit Dlitt et Phil 1995). Lchange organis
avec les semblables semble jouer un rle important dans lacquisition de lidentit
professionnelle.
La confrontation au milieu du travail constitue un moment essentiel de la construction dune
identit professionnelle et dans les formations sanitaires, lalternance permet limmersion
rapide des apprenants en situation de travail , (Dubar 1998). Les temps de stage donnent
lieu limmersion de ltudiant dans son futur univers professionnel. Ils permettent lamorce
dune identification un groupe professionnel. La thorie du groupe de rfrence dcrit un
processus par lequel un individu apprend et intriorise les valeurs dun groupe de rfrence
auquel il dsire appartenir. Les tudiants btissent leur modle de rfrence partir, des soins
quils ralisent et des expriences quils vivent dans les services o ils sont en stage
(Carricaburu 2004)
Ces apprentissages et ces relations avec les soignants vont par leur qualit permettre
ltudiant en soins infirmiers de trouver sa place dans lenvironnement professionnel auquel il
se prpare tout au long de sa formation. La socialisation par son approche culturelle et
processus forme des individus par lintgration des manires dtre, de penser, de jugerLes
stages sont des temps forts de la formation, ils sont source de joies, de rencontres dcisives,
mais aussi de doutes et de difficults. Cest une tape de gestation professionnelle. Ils
concourent la construction de lidentit professionnelle au sein dun groupe et de sa
reconnaissance par les professionnels qui valident le chemin effectu.
6

Les priodes de stages sont sans aucun doute un moyen dattractivit pour donner envie aux
futurs professionnels de rejoindre ltablissement, le service et lquipe soignante qui la
accueilli. Les professionnels doivent tre sensibiliss sur cette dimension du stage comme
tremplin de recrutement et pas seulement comme la validation dacquisition de comptences.
Lors des stages, les professionnels de sant est plus particulirement le tuteur de stage peut
jouer le rle dagent de socialisation. Il accompagne et guide ltudiant durant cette priode
(Lacaze 2005). Cet accompagnement individuel favorise la transmission, la comprhension et
lintgration des rgles de fonctionnement de lorganisation et crer du sens au quotidien.Cet
change entre les professionnels permet au futur professionnel de construire son rseau social
professionnel en vue de son arrive dans lorganisation et de pouvoir mobiliser ces contacts
en cas de besoin.
Les stages une rampe daccs ltablissement
Le recrutement est un temps fort pour les tablissements. La pnurie des ressources entrane
sur le march de lemploi des tensions (Chamak 2006) et les tablissements doivent laborer
des stratgies pour recruter les professionnels de sant.
Le processus de recrutement peut dbuter trs tt dans le parcours de formation afin de construire un
lien fort entre les tudiants et les entreprises. Les derniers stages en fin de formation constituent

une opportunit de recrutement pour les tablissements.

Les tablissements devraient afficher de manire lisible et fiable les offres demploi afin que
les futurs professionnels puissent avoir accs linformation et procder aux dmarches. Les
candidatures spontanes restent le principal mode utilis par les futurs professionnels pour
rechercher un emploi (Marchal 2010). A lhpital le recrutement est structur. Il est conjoint
entre la direction des soins et la direction des ressources humaines. De ce fait, le processus de
recrutement doit tre clair et prsent aux tudiants par les cadres de sant lors des stages ou
linstitut de formation.
Les priodes qui suivent le recrutement sont primordiales pour le nouveau recrut. Laccueil,
lintgration et laccompagnement sont des temps souvent mal prpars qui ne sont pas
toujours organiss et penss par les organisations (Cristallini 2009).
Cependant, la pnurie met les candidats en situation de force vis--vis des tablissements de
sant. Ils affichent clairement leur dsir daffectation et nhsitent pas rompre les dmarches
sils ne sont pas satisfaits.

2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Dans ce travail de recherche, nous prsentons les rsultats dune tude exploratoire ralise
auprs de 16 tudiants en soins infirmiers en troisime anne de formation. Lobjectif de ces
entretiens tait didentifier les critres quils retenaient pour postuler dans un tablissement de
sant. Le choix de sintresser des tudiants se justifie du fait de la force quils ont dans le
processus de recrutement vis--vis de leur futur employeur.
Lanalyse thmatique de contenu a t mobilise pour analyser ces entretiens. La richesse des
entretiens ma permis de mettre en vidence que les futurs professionnels sont exigeants et
dtermins par rapport leur choix dexercice professionnel.

2.1. L ES RESULTATS
Les tudiants devaient rpondre la question suivante dans 10 mois vous allez postuler dans
un tablissement de sant, quels sont les critres que vous allez retenir pour candidater ?

La catgorisation des items cits par les tudiants

Le milieu professionnel, plus particulirement le statut de ltablissement est un point
important pour les futurs professionnels. Lenvironnent gographique, la situation
gographique de ltablissement est pris en compte. je vais travailler plus prs de mon lieu
de domicile (40 ans, homme), lambiance de travail, lquipe.
Lorganisation de travail, les horaires, aprs pourquoi pas les 12 heures mais 7h3O cest
bien aussi , le rythme de travail sont des items frquemment cits et pour lesquels les
tudiants sont attentifs.
Les priodes de stages sont galement voques. Laccueil reu, lencadrement dispens les
lieux de stage o lon est bien encadr et tout cest plus motivant pour revenir (22 ans,
femme), le rle du cadre de sant, les comptences acquises, les sollicitations par les
professionnels peuvent orienter le choix lors du recrutement. le but cest de faire le stage
pr-pro pour avoir ensuite une embauche de voir la cadre si elle a des postes vacants
(22ans, femme)
Catgorisation des critres selon les domaines de la socialisation
Maitrise des taches
de son emploi
-Encadrement en
stage

Lintgration
sociale
-Lquipe

La connaissance de
lorganisation
-Le lieu dexercice

La clart du rle

La relation client

-Le doute

-La reconnaissance du
travail

-Lambiance

-Le rle de lIFSI

-La responsabilit

-Le rle du cadre

-Limage de
ltablissement

-Lengagement / la
priode dessai

-Le statut de
ltablissement

-Articulation vie
prive/ vie
professionnelle

-Rle du stage
-Projet de formation
-La sollicitation par
lquipe

-La proximit
gographique

-La prise en charge du

patient

-Regard sur le
march du travail

-Le salaire
-Lorganisation,
rythme de travail

-La recherche
demploi

-Les moyens pour

candidater

Au terme de cette analyse, nous avons pu identifier que les priodes de stage et de facto les
sollicitations par les professionnels, lencadrement lors des stages sont des critres identifis comme
influenant les futurs professionnels dans leur recherche demploi.

Le dterminant que nous souhaitons tudier est le rle jou par le stage lors du recrutement en
rpondant la question suivante dans quelles mesures le stage influence le recrutement des
infirmires En tudiant le stage nous esprons comprendre lincidence de cette priode de
formation sur le choix professionnel des individus.

2.2. L E MODELE D ANALYSE

Les thories de la socialisation organisationnelle (Schein 1967, Van Maanen 1978, Lacaze
2005), sont mobilises pour tudier les attitudes, les comportements des salaris au sein dune
8

entreprise. Les thories des identits professionnelles (Fischer 1986, Dubar 1995, Feldman
1976), de lapprentissage et de lintriorisation (Perrot) cites comme sous ensemble de la
thorie de la socialisation sont mobilises pour comprendre lentre des jeunes dans le monde
du travail.
Entourage

Salaire

Etudiant infirmier en
fin de formation

Action de candidature

Etablissement de
sant

*= variable explicative retenue

Stage *

Thorie de
Socialisation

Le modle de recherche, propose de suivre des tudiants dans un premier temps en fin de
formation afin didentifier linfluence du dernier stage sur leur intention de candidater. Dans
un second temps (processus dynamique de la socialisation organisationnelle) comparer le lieu
dexercice et lintention initiale de candidater.

CONCLUSION
Lintrt de notre recherche est de comprendre limpact des stages dans le processus de
socialisation de ltudiant en soins infirmier en mobilisant les domaines de la socialisation
organisationnelle. Cette thorie est peu exploite dans le domaine de la sant.
La problmatique de la pnurie infirmire est une problmatique nationale voir mondiale. En
France, elle concerne la plupart des rgions et des tablissements publics.
Les jeunes professionnels ont des comportements nouveaux, ils zappent volontiers dun lieu
dexercice lautre facilit en cela par les nombreux postes pourvoir dans le secteur public
comme dans le secteur priv. Ils cherchent aussi exercer dans un environnement quils
connaissent, dans lequel ils sont eux-mmes connus et reconnus comme professionnels. De ce
fait, les priodes de stage ralises tout au long de la formation ont un rle de pr-recrutement
par rapport au premier emploi.
Les priodes de stage jalonnent le parcours de formation des futurs professionnels. Elles sont
un moyen de dcouverte, de rencontre avec les diffrentes quipes mdicales et
lencadrement. Elles doivent mettre en exergue, valoriser les nombreuses conditions
dexercice professionnel et surtout donner envie aux futurs professionnels de rejoindre
ltablissement.
Accueillir un stagiaire cest accueillir un futur collgue de travail, cest le considrer comme
une future ressource, lui permettre de se construire et dappartenir un groupe de
professionnel et aussi une institution.

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le 15/06/09

11

DIMENSIONS DE LEMPLOYABILITE
INDIVIDUELLE ET DEVELOPPEMENT DE
LEMPLOYABILITE: LIMPACT SUR
LIMPLICATION ORGANISATIONNELLE
Saloua ZGOULLI
ATER
IUT de Nmes
saloua.zgoulli@gmail.com

Abdelaziz SWALHI
Ingnieur de recherche
Lentreprise volue dans un contexte en perptuel changement, pour le DRH daujourdhui il
ne sagit plus dappliquer des process mais de contribuer la prparation de lavenir en
devenant agent de changement, en cherchant tout se qui peut rendre lorganisation et lemploi
flexibles (Igalens et Peretti ,2008). Avec la mdiatisation des plans sociaux et le maintien
du taux de chmage un niveau lev depuis 2008, il se cre dans linconscient collectif un
sentiment dinscurit dans lemploi. Si lentreprise ne peut plus garantir le maintien dans
lemploi ces salaris, elle peut contribuer entretenir et dvelopper leur employabilit.
Lentreprise pourra ainsi assurer sa performance conomique grce une ressource humaine
avec des comptences inimitables et difficilement substituables. Le dveloppement de
lemployabilit entrerait dans le cadre de la RSE dite interne qui, selon Cappelletti (2006),
concerne les salaris dune entreprise et intgre les notions de performance conomique et de
performance sociale.
Le concept demployabilit est devenu une notion centrale des dbats sur lemploi, le travail,
le chmage et la formation professionnelle. Dune manire gnrale, lemployabilit se
rapporte la fois aux chmeurs et aux salaris. Les chmeurs ont besoin de dvelopper leur
employabilit pour trouver un emploi qui leur convient. Les salaris en activit dans une
organisation vont chercher dvelopper leur employabilit pour avoir une meilleure situation
professionnelle que se soit lintrieur ou lextrieur de lorganisation et/ou rester en
activit durablement. Lobjectif commun des deux groupes dindividus : tre plus comptitif
sur le march du travail dans un environnement o la scurit de lemploi nest plus assure
par lemployeur. Notre tude sintresse aux salaris en activit dans une organisation, elle
porte sur un chantillon de 21 personnes interroges de salaris cadres et non-cadres, de
reprsentants du personnel, de dirigeants, de directeurs de ressources humaines et de
consultant. Nous tenterons de voir quelles sont les dimensions individuelles de
lemployabilit dans notre contexte actuel. Nous verrons galement en quoi la garantie dune
scurit de lemploi ne peut plus permettre une implication des salaris envers lorganisation.
Cela nous conduira tablir lexistence dun lien entre dveloppement de lemployabilit et
implication organisationnelle.
Notre question de recherche est la suivante : Quelles sont les dimensions de
lemployabilit individuelle et quel est limpact du dveloppement de lemployabilit
sur limplication organisationnelle ?
1

Nous verrons dans un premier temps les diffrentes approches de lemployabilit faisant du
concept une notion multidimensionnelle. Nous analyserons ensuite le lien entre employabilit
et implication, qui reste une relation peu tudie. Enfin, dans la partie empirique, nous
exposerons la mthodologie, la description de lchantillon utilise et les rsultats de cette
tude.

1. LEMPLOYABILITE UN CONCEPT MULTIDIMENSIONNEL CENTRE SUR LA PERSONNE

Lemployabilit au sens des ressources individuelles du salari comprend, un certain nombre
de caractristiques individuelles, lies aux aspects physiques (aptitudes, ge, apparence...),
professionnelles (qualification, exprience, comptences dtenues...), psychologiques
(personnalit), psychosociologiques (identit professionnelle) ou sociologiques (rseau et
culture). (Saint-germes, 2008) . Ces composantes renvoient aux notions demployabilit
biographique et projective (Finot, 2000 ; Gazier 2003). Le salari doit avoir
conscience de ce quil possde en termes de connaissances, de comptences, de qualits qui
lui sont propres. Il doit se connaitre pour exposer au mieux sa personnalit et ses capacits
un potentiel employeur et/ou son manager pour voluer que ce soit lextrieur ou
lintrieur de lentreprise. Dans la mesure o le salari est dans une dmarche de
dveloppement de lemployabilit, il va chercher le moyen de sajuster au mieux son
environnement. La question des attitudes et des comportements des salaris qui souhaitent
dvelopper leur employabilit est au cur du concept et revt plusieurs dimensions selon les
auteurs.

1.1. L EMPLOYABILITE UN CONSTRUIT BASE SUR LES COMPETENCES

Van Der Heijde et Van Der Heijden (2006) ont dvelopp le concept de lemployabilit des
individus comme un construit bas sur les comptences. Les auteurs mettent en vidence cinq
dimensions de ce construit :
1.
Lexpertise professionnelle
2.
Lanticipation et optimisation
3.
La flexibilit personnelle
4.
Lesprit collectif
5.
Lquilibre
La premire dimension est relative aux pr-requis issus de lexprience professionnelle et
favorisant lvolution de carrire. Lexpertise professionnelle constitue pour lentreprise un
facteur en capital humain important et ncessaire sa prennit. Le salari est peru comme
un expert dans un domaine professionnel particulier ce qui cre pour lui une certaine forme de
reconnaissance sociale. La deuxime et la troisime dimension font rfrence ladaptation
du salari face aux changements lis son mtier notamment. Il sagit plus prcisment de la
volont de s'adapter aux changements en termes d'emploi, de contenu du travail, des
conditions, ou des lieux. , tel que dcrit par Kluytmans et Ott (1999). Lesprit collectif est
entendu au sens du comportement de citoyennet organisationnelle comme dvelopp par
Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach (2000). Le salari nest plus un simple excutant,
il est un membre part entire de lentreprise. Il participe aux processus de dcision
(Chapman & Martin, 1995), il identifie les objectifs de lentreprise, participe des rseaux de
projets et en accepte les responsabilits. En somme il s'agit d'un partage de responsabilits,
des connaissances, dexpriences, de sentiments, dchecs, datteinte dobjectif... (Van Der
Heijde et Van Der Heijden 2006).La dernire dimension qui est celle de lquilibre est relative
au compromis fait par le salari entre la vie prive et la vie professionnelle. Il sagit de trouver
une relation quitable entre les intrts de lemployeur et les intrts du salari, pour que
2

linvestissement dans la vie professionnelle ne lse pas celle de la vie prive, et vise versa.
Cela fait essentiellement rfrence la thorie de lchange (Bolweg & Maen-Hout, 1995;
Van Dam & Thierry, 2000).

1.2. L EMPLOYABILITE UN CONSTRUIT BASE SUR LA

PERSONNALITE

Fugate & all. (2004) dcrivent quant eux l'employabilit comme un construit psychosocial
incarnant les caractristiques individuelles et favorisant ladaptation de la connaissance, du
comportement, de laffectif, et augmentant l'interface individu/travail. Il sagit davantage dun
construit bas sur la personnalit des individus. Un salari dans une dmarche de
dveloppement de son employabilit est dans une logique de disposition lemployabilit
comme dveloppe par Fugate (2008). Lapproche de la disposition lemployabilit de
Fugate fournit une base thorique pour une nouvelle construction du concept. L'employabilit
est conue comme un construit psychosocial parce qu'elle englobe les diffrentes
caractristiques qui tablissent le lien entre lindividu et son environnement. Les chercheurs
reconnaissent (Frese et Fe, 2001 ; Siebert, Kraimer, et Crant, 2001) limportance de
linitiative et de la proactivit dans le comportement des salaris. En rfrence cette
tendance, la disposition lemployabilit est conceptualise en intgrant des caractristiques
personnelles ractives et proactives. Cela signifie quen plus de la capacit de s'adapter de
faon ractive aux demandes connues, les individus employables tendent avoir une volont
perptuelle de changement. Autrement dit, les individus tendent pressentir des menaces
spcifiques ou connues, et anticiper dventuels changements, plutt quattendre quils se
produisent. Ainsi Fugate fait de la disposition lemployabilit un prolongement qui va audel des notions traditionnelles de l'adaptabilit. Elle reprsente explicitement une orientation
proactive l'adaptabilit tout en tant spcifique au domaine de travail. En consquence, les
individus employables s'engagent non seulement dans leur travail, mais galement dans
lvolution de leurs carrires pour tre en adquation aux demandes de l'environnement, mais
galement de manire proactive ils crent et restent attentifs aux opportunits. La
conceptualisation psychosociale centre sur lindividu est ancre dans l'adaptation active
(Ashford et Taylor, 1990) et dans la proactivit au travail (Crant, 2000).
En somme les lments pris en compte dans lapproche de disposition lemployabilit sont :
-

l'ouverture aux changements dans le travail,

la rsilience dans le travail et dans la carrire,
la proactivit dans le travail et dans la carrire,
la motivation dans la carrire et le travail
l'identit de travail.

Fugate a identifi ces dimensions partir dune revue de la littrature approfondie de la

psychologie applique, de la littrature des carrires, de la gestion, de l'orientation
professionnelle, et de la personnalit. Pour slectionner, chacune de ces dimensions il sest
bas sur des facteurs susceptibles de connoter une orientation active, il sappuie sur des
recherches antrieures relatives la capacit d'adaptation, et qui se prte aux contextes des
carrires et de travail changeant.
La dimension de l'ouverture au changement est essentielle dans le modle de Fugate.
Louverture au changement aux nouvelles expriences soutient l'apprentissage continu qui
permet d'identifier et de raliser les possibilits de carrire, en amliorant ainsi la capacit
d'adaptation personnelle. Les individus qui ont une tendance louverture au changement
dans le travail font preuve de flexibilit face aux situations incertaines. Les personnes
ouvertes sont galement susceptibles de percevoir le changement comme un dfi plutt
3

qu'une menace et d'tre rceptifs aux nouvelles technologies et aux nouveaux processus. Par
consquent, les gens qui sont ouverts de nouvelles expriences et au changement sont
adaptables aux besoins de travail dynamique, qui les rendent finalement plus employables.
La deuxime dimension est reprsente par la rsilience dans le travail et dans la carrire :
Fugate sappui sur la Thorie de l'adaptation cognitive qui soutient que les personnes
rsilientes ont une valuation positive deux-mmes et ont une vision optimiste des facettes de
leur vie (Aspinwall et Taylor, 1992). Les personnes arrivant une valuation positive deuxmmes sont susceptibles d'attribuer le succs de carrire leurs efforts, et leur capacit
personnelle. Les individus rsilients sont optimistes (Judge, Thoresen, Pucik, & Welbourne,
1999) et ont des attentes positives concernant des vnements futurs et font preuve de
confiance dans leur capacit relever les dfis objectifs et affectifs. Ainsi, les salaris avec un
optimisme de carrire sont susceptibles de percevoir de nombreuses opportunits dans leur
milieu de travail, dans les changements de carrire vue comme des dfis et des occasions
d'apprendre, et de persister dans la poursuite des rsultats escompts et de leurs objectifs
(Carver et Scheier, 1994). En tant que tel, le travail et la rsilience de carrire est une partie de
l'identit de travail d'un individu il est le reflet de leur disposition lemployabilit.
La proactivit dans le travail et dans la carrire dcrit dans le modle de Fugate comme tant
la troisime dimension se dfinit par : Les personnes avec un niveau lev de disposition
l'employabilit ont souvent de faon proactive la capacit obtenir des informations sur
l'environnement, par exemple la rduction des effectifs. La collecte d'informations relatives
aux intrts de carrire de chacun peut servir de rtroaction, elle est la cl de l'adaptation. La
proactivit dans le travail et dans la carrire est galement similaire l'adaptation proactive.
Les dfis spcifiques ou les facteurs de stress ne sont pas ncessairement connus ou attendusla prparation se fait donc un niveau assez gnral. Par consquent, les personnes aptes au
travail cherchent l'information de diverses spcificits qui sont pertinentes pour leurs travails
et pour leurs intrts personnels de carrire. Pour ce faire, le travail et la proactivit de
carrire facilite l'identification et la ralisation des opportunits professionnelles.
La motivation dans la carrire faisant lobjet de la quatrime dimension se dcrit par : La
motivation professionnelle qui s'appuie sur les concepts de contrle de motivation (Kanfer &
Heggestad, 1997) et dorientation vers un but d'apprentissage (Dweck et Leggett, 1988).
Kanfer et Heggestad soutiennent que pour tablir des objectifs, les salaris avec une
propension forte de motivation de contrle sont plus motivs au travail, persvrent pendant
des priodes d'ennui ou de frustration, et maintiennent l'effort pour faire face aux dfis. De
mme, une orientation d'apprentissage au travail se manifeste dans la planification de son
avenir, la poursuite de l'apprentissage et des possibilits de formation (Cron, Slocum,
Vandewalle, et Fu, 2005), ainsi quune volont de changer pour rpondre aux exigences de
lenvironnement. ce titre, la motivation professionnelle est un facteur dterminant de
l'apprentissage continu et de la disposition lemployabilit.
Enfin lidentit de carrire est relative la faon dont lindividu va se dfinir dans un contexte
de carrire. Elle constitue une base solide au niveau cognitif et affectif de la disposition de
lemployabilit. Lidentit de carrire une influence sur les aspirations et les objectifs des
individus. En outre, l'absence de pistes de carrire bien prescrite dans le contexte actuel oblige
les individus grer leur carrire sans dmarcation prcise. Lidentit de carrire aide
compenser le manque de structure de carrire individuelle institutionnalis par les structures
psychologiques. Ainsi, les identits de carrire fournissent la motivation - la direction et le but
- aux efforts axs sur la carrire (Fugate et al, 2004.).
Ces cinq dimensions qui composent le modle de la disposition lemployabilit dvelopp
par Fugate, sont plus proches des traits qui contribueraient ladaptabilit de carrire des
4

salaris. Elles favoriseraient galement, le dveloppement des comptences mais elles ne

dcrivent pas les comportements rels et les comptences elles-mmes.
Ainsi lemployabilit base sur les comptences et le concept bas sur les traits de
personnalit se complte et revt une approche globale de lemployabilit individuelle. Ces
deux approches ont pour avantages de prendre en considration un contexte de travail
changeant et en perptuelle volution.

1.3. L E CONCEPT DE L EMPLOYABILITE DEVELOPPE DANS D AUTRES MODELES

Au del de lapproche dispositionnelle de lemployabilit de Fugate et de lemployabilit
base sur les comptences, nous avons pu identifier dautres modles tel que: Le modle
DOTS de Law & Watt (1977) ; le modle USEM de Yorke & Knight (2004) ; le modle
Career EDGE de Lorraine Dacre Pool & Peter Sewell (2007). Ces modles ont t dvelopps
essentiellement pour proposer une solution aux jeunes diplms. La question est de savoir si
les tudiants arrivent mobiliser les comptences, les connaissances et les acquis obtenu
lissu de leur formation.
Le modle DOTS de Law & Watt (1977) consiste planifier les expriences ralises pour
faciliter aux tudiants le dveloppement de :
Lapprentissage de la dcision ( decision learning ) : il sagit de considrer la prise
de dcision comme une comptence.
Prendre conscience des opportunits ( opportunity awareness ) : il sagit ici de
connaitre les opportunits de travail existant et les exigences requises.
Apprendre faire les transitions ( transition learning ) : ltudiant doit savoir
rechercher un emploi et sauto-prsenter.
Se connaitre ( self-awareness ) : ltudiant doit prendre conscience de ses
aspirations, de ses aptitudes, de ses valeurs, de ses faiblesses, etc.
La pertinence de ce modle rside dans sa simplicit, il permet aux individus dorganiser
aux mieux leur dveloppement de carrire . Cependant ce modle fait lobjet de quelques
critiques. Selon Mc Cash, (2006) notamment, ce modle se base sur un mcanisme coupl
entre lindividu et lenvironnement. Par consquent il minimise dautres dimensions telles que
le contexte social et politique. Pour Mc Cash le fait dinculquer aux tudiants un modle
dune telle simplicit pourrait entrainer des lacunes dans la comprhension de situations plus
complexes. Ce modle reprsente des limites lorsquil est appliqu au-del du primtre
scolaire. Le concept de lemployabilit recouvre une vision beaucoup plus large.
Yorke & Knight (2004) ont dvelopp des lignes directrices de pratiques pour lamlioration
de lemployabilit qui ciblent galement les nouveaux diplms. Ce modle comprend un
certain nombre dlments permettant aux diplms datteindre un niveau optimum
demployabilit . Les limites de ce modle rsident galement dans son application qui se
rduit au primtre scolaire, et dans la restriction des lments pris en compte. LUSEM est
lacronyme de quatre composantes interdpendantes de lemployabilit :
Understanding , comprendre : proposer des connaissances sous formes dobjet de
mesure.
Skillful practices , les bonnes pratiques : fournir des comptences disciplinaires et
gnriques, souvent considres comme des connaissances procdurales.
Efficacy beliefs , croire en son efficacit : chacun doit prendre conscience quil
peut avoir un impact sur des vnements ou des situations de part son efficacit.

 Metacognition , se connatre : chacun doit prendre conscience de ce quil sait, de ce

quil peut faire, et savoir comment apprendre plus.
Toujours dans le contexte scolaire dautres auteurs comme Lorraine Dacre Pool & Peter
Sewell ont dvelopp un cadre thorique et pratique de lemployabilit appel la cl de
lemployabilit .

2. EMPLOYABILITE ET IMPLICATION : UNE RELATION PEU ETUDIEE

Peu de travaux se sont intresss au lien entre le dveloppement de lemployabilit et
limplication organisationnelle. Selon Benson (2006), le dveloppement de lemployabilit est
une promesse aux employs qu'ils auront les comptences ncessaires pour trouver
rapidement un nouveau travail si leur emploi prend fin de faon inattendue. De ce fait,
lentreprise offre ses salaris l'occasion de dvelopper les comptences qui les rendent
largement employables, en remplacement de la scurit de l'emploi.
Le contrat psychologique de travail qui liait lemploy lentreprise change (Hategekimana,
2004) la perception de lun et lautre est diffrente. A ce jour, si la majorit des travaux
publis se centrent exclusivement sur les obligations des employeurs, de plus en plus dentre
eux incluent les obligations du salari (Guerrero, 2004). Au fil du temps les dimensions lies
aux obligations de lemployeur et celles lies aux obligations des salaris ont volus. Dans
son tude Guerrero a recens comme obligations qui incombent aux employeurs des
dimensions en relation avec la carrire, avec la rmunration des performances, avec le
contenu du travail, avec un leadership juste et quitable, avec la scurit de lemploi ou
encore limplication des salaris dans lentreprise. Les facteurs dcrivant les obligations des
salaris portent sur le comportement hors rle, la loyaut ou encore le dveloppement par
lindividu de son employabilit. En reprenant dans cette liste lobligation de scurit de
lemploi par lemployeur, lobligation de dveloppement par le salari de son employabilit et
la recherche par lemployeur de limplication des salaris envers leur organisation. Nous
pouvons conclure que, le dveloppement de lemployabilit des salaris agit alors sur
limplication organisationnelle tel un levier daction. Autrement dit, pour assurer une nouvelle
forme de scurit demploi et impliquer ses salaris lentreprise doit mener des actions pour
maintenir, entretenir et dvelopper lemployabilit de ses salaris. Conformment une
logique de rciprocit, quand lentreprise ne peut plus garantir la scurit demploi, elle met
en uvre des actions volontaires de formation, de mobilit et dinformation pour promouvoir
lemployabilit de ses salaris. leur tour, ils manifestent une implication organisationnelle
envers celle-ci (Swalhi et al., 2010).
Meyer et Allen (1996, 1991) dfinissent limplication comme un tat psychologique qui
caractrise la relation entre le salari et lorganisation, et son implication dans la dcision de
continuer tre membre de lorganisation . Ils proposent trois composantes de limplication :
calcule, normative, affective. En effet on se situe dans limplication attitudinale dans la mesure
o limplication est apprhende travers ces trois dimensions :
Limplication affective fait rfrence lattachement motionnel de lemploy, son
identification lorganisation, et son engagement dans celle-ci. Lemploy continue
travailler dans lorganisation parce quil veut faire ainsi (Allen et Meyer, 1990).
L'implication calcule fait rfrence une conscience des cots associs au dpart de
l'organisation. Les employs dont le lien principal l'organisation est bas sur limplication
calcule restent parce qu'ils ont besoin de faire ainsi. (ibid.)

Limplication normative renvoie un sentiment d'obligation de continuer l'emploi. Les

employs avec un haut niveau d'implication normative sentent qu'ils doivent rester avec
l'organisation.
Comme le prcise Commeiras (1998) limplication est le concept qui a mobilis le plus de
chercheurs trangers depuis les annes 70 et franais depuis les annes 80. Cest pourquoi
nous nous limiterons ces dfinitions les plus reprises de limplication, compte tenu de
labondance de la littrature sur le concept. Nanmoins peu de travaux se sont proccups du
lien entre implication et employabilit
Lemployabilit selon Thierry (1995) et Barjou (1997) dsigne la capacit du salari
sadapter diverses situations de travail et voluer vers diffrents emplois linterne ou
lexterne de lentreprise sur le march de lemploi malgr les conditions qui affectent son
environnement . Le dveloppement de lemployabilit se prsente comme une ncessit pour
lentreprise. A travers des pratiques RH favorable au dveloppement de lemployabilit tel
que la formation, linformation et la mobilit (Hategekimana, 2003), les salaris entrent dans
une logique de dveloppement de lemployabilit. Le dveloppement de lemployabilit est
aussi une opportunit pour les salaris dviter le chmage ou de saisir une ventuelle
alternative demploi (Roger et al 2000, Barjou 1997 et Hategekimana, 2003).
Rothwell & Arnold (2007) se sont intresss la notion demployabilit interne et externe. Ce
construit se rfre la perception de soi, et la position d'une personne sur les marchs du
travail. En effet, l'employabilit est parfois considre comme la voie dune russite
professionnelle future. Ainsi le salari doit sadapter sur le march interne et externe de
lemploi (Finot, 2000). Cest lui de grer et de dvelopper son portefeuille de
comptences pour rester employable et se garantir sa scurit demploi. (Vniard, 2011).
Lentreprise doit alors favoriser le dveloppement de lemployabilit des salaris pour leur
permettre de grer au mieux et de dvelopper aux mieux leur portefeuille de comptence. En
outre, lorganisation doit faire preuve de transparence notamment par le biais du management
de proximit et de la RH pour inciter les salaris rentrer dans une logique de dveloppement
de lemployabilit. Cela stimulera alors certains attributs de lemployabilit centre sur la
personne telle que louverture aux changements, la proactivit, lexpertise professionnelle,
lesprit collectif pour accroitre son employabilit. Ainsi son implication envers son
organisation peut prendre la forme dune implication affective ou calcule. Briole, Fabre,
Mah de Boislandelle (1996) ont men une tude exploratoire dont les rsultats montrent une
recomposition de limplication aprs des plans sociaux, et notamment une accentuation de la
dimension calcule de limplication.
Cadre mthodologique
Notre tude a t mene sous forme dentretiens semi-directifs. Le recueil dinformations par
les entretiens semi-directifs permet de centrer le discours des personnes interroges autour des
thmes dfinis pralablement et consigns dans un guide dentretien.

2.1. D EROULEMENT DE L ETUDE QUALITATIVE

Nous avons men 21 entretiens en recherchant la plus grande diversit possible des personnes
interviewes.
Le seuil de saturation smantique a t atteint ds le 18me entretien, les trois entretiens qui ont
succds nont pas apport plus dinformations. Pralablement, nous avons labor un guide
dentretien sappuyant sur la littrature. Notre guide dentretien a t labor de manire
uniforme afin que les questions puissent tre poses la fois aux salaris cadres, non-cadres,
7

aux dirigeants et aux professionnels des ressources humaines. Les entretiens se sont drouls
pour certains dans les locaux des interviews et pour dautres par tlphone. La dure
moyenne des entretiens se situe entre 1h30 et 2 heures. Les thmes abords lors des entretiens
sont relatifs : la notion de lemployabilit, lemployabilit interne et externe,
lemployabilit individuelle, et linfluence de lemployabilit sur limplication
organisationnelle. Aprs retranscription des entretiens, nous avons pu obtenir un corpus de 21
tmoignages.

2.2. D ESCRIPTION DE L ECHANTILLON

Nous avons opt pour des entretiens semi-directifs multi- acteur afin de diversifier les
opinions et points de vue. Comme nous nous intressons lemployabilit des salaris, nous
avons interrog des salaris cadres, non-cadres, des reprsentants du personnel, des dirigeants,
des directeurs de ressources humaines, des consultants.
Tableau 1 : description de lchantillon
Fonctions
Dirigeants
DRH/RRH
Consultants RH
Personnels RH cadre
Salaris cadres
Salaris non-cadres
Reprsentants du personnel cadres
Total

Nombre
2
3
2
2
3
6
3
21

2.3. U N TRAITEMENT QUANTITATIF DE DONNEES QUALITATIVES

Pour notre analyse nous avons opt pour un traitement quantitatif des donnes
qualitatives . Boutigny (2005) prcise, que la principale limite du codage humain rsulte
dans la suspicion de doute sur la rigueur dont sest entour le chercheur pour codifier
lensemble des thmes ou des ides reprsentes dans le texte tudi. Duyck (2003) rappelle
que le codage issu dune interprtation manuelle, dune intuition ou illumination du codeur,
ne permet pas de fournir des garanties solides sur lobjectivit des traitements. Ce manque
de rigueur au regard des traditionnels critres explique la rticence des chercheurs opter
pour ce type de recherche puisque ne pouvant faire montre de la validit des rsultats, a
fortiori lorsque le chercheur reste discret et nexplicite pas ses mthodes de codages, crant
involontairement une opacit mthodologique qui justifie le scepticisme acadmique sur de
telles mthodes . Ainsi lutilisation dun logiciel de statistique textuelle (lexicomtrie)
danalyse de contenu automatise nous est apparue pertinente. ALCESTE, acronyme pour
Analyse des Lexmes Co-occurents dans les Enoncs Simples dun Texte analyse des
donnes textuelles numrises : corpus dentretiens, questionnaires, articles de revues. Il
extrait les structures signifiantes les plus fortes. Les objectifs du logiciel ALCESTE sont : de
dterminer comment les lments du corpus sorganisent ; rduire larbitraire dans la
description de ce corpus ; mettre en vidence linformation essentielle contenue dans le
corpus.

3. RESULTATS DE LETUDE QUALITATIVE

Le traitement effectu est une classification double sur les units de contexte dans laquelle
deux classifications se sont succdes sur des units de contexte de grandeur lgrement
diffrentes afin de tester la stabilit des classes. La classification double doit prendre en
compte 50 % des UCE1 (si le pourcentage des U.C.E. classes est infrieur 50 %, il vaut
mieux recommencer l'analyse en modifiant la longueur des U.C. 2 voir les paramtrages de
lopration B2) des thmatiques voques dans le texte, pour tre reprsentative ( Voir Notice
Simplifi de Max Reinert, p.43). Sur la thmatique de lemployabilit individuelle la
classification prend en compte 70 % des UCE. Ce taux souligne la qualit du corpus exploit
et la stabilit des classes obtenues.

3.1. L ES DIMENSIONS INDIVIDUELLES DE L EMPLOYABILITE .

CONCEPT

DIMENSIONS

Ouverture
aux
changements
dans
le
travail.

Employabilit
centre sur la
personnalit et sur
les comptences

Motivation dans le
travail et dans la carrire,
proactivit et identit au
travail.

Lattractivit
salari.

du

Rsilience dans le
travail et dans la carrire

Etre capable INDICATEURS

se remettre en question,
tre en tat de veille. Anticiper les
risques,
optimiser
sa
capacit
dadaptation. Intgrer les changements en
interne et en externe. Se former aux
nouvelles technologies.
Capacit tre force de proposition ,
la prise dinitiative dans le travail, et
tre entreprenant. Se faire connaitre et
inspirer confiance. Se dfinir dans un
contexte de carrire. Sinscrire dans un
processus dapprentissage continu.
Comprendre les besoins de son
environnement. Faire voluer ses savoirs,
savoir-faire et savoir-tre. Dvelopper
ses comptences et ses aptitudes. Mettre
jour ses comptences techniques. Ajuster
ses attitudes et ses comportements son
environnement.
Rsister aux stress provoqu par un
environnement turbulent. Garder le cap.
Retomber sur ses pieds.

Dans la littrature francophone la notion demployabilit, notamment pour les individus en

activit, est davantage axe sur des pratiques managriales dans lentreprise que sur lindividu
lui-mme. Les dimensions individuelles de lemployabilit relvent essentiellement de la
littrature anglo-saxonne. Lapproche anglo-saxonne met en avant les traits de personnalit
des individus, spcifiquement les comportements et attitudes des individus (ex. Fugate), les
comptences en milieu de travail (ex. Van Der Heijde et Van Der Heijden) et galement les
facteurs lis aux marchs du travail. Peu de travaux ont tudis les dimensions individuelles
dans un contexte francophone. Notre tude apporte des rsultats sur les dimensions
individuelles de lemployabilit des salaris dans ce contexte particulier. Les rsultats
1
2

Units de contextes lmentaires

Units de contextes

obtenus se dclinent en quatre classes de liste de mots et dU.C.E les plus reprsentatifs pour
chacune des classes. Les mots les plus remarquables sont suivis du Khi2 dassociation
mesurant les prsences les plus significatives. Le critre utilis dans Alceste est le rapport
entre variance intra-classe et variance interclasse, la variance tant calcule avec la mtrique
du Khi2 qui sera indiqu entre parenthse dans notre interprtation.
Rsultat 1 : Louverture aux changements dans le travail
Le vocabulaire le plus significatif de cette classe faire rfrence la capacit du salari se
remettre (60) en question (54), tre en tat de veille (37) dans son environnement pour
anticiper les risques et optimiser son travail.
Le profil dune personne qui est employable durablement parce que elle va bouger elle ne va
pas tre dans limmobilisme, elle va attraper tous ce quil y a, elle va tre curieuse elle va tre
moteur elle va tre en veille et donc tous ces capteurs vont tre au service du dveloppement
de son employabilit.
Toujours se remettre en question, est-ce-que mes pratiques sont jour, sur quoi je peux
mamliorer. Pour moi on est toujours dans lamlioration continue. Dj il doit se former et
toujours essayer de rester a lcoute de ce-que il va se passer dans son mtier et puis il faut
quil prenne du recul aussi par-rapport tout ce-qui est dit et tout ce-qui se fait autour.
Cette capacit est possible par une ouverture (16) desprit (16) pour mieux apprhender le
futur.
Les traits de personnalits: cest cette ouverture desprit, cest cette capacit ne pas avoir
peur du lendemain, c'est cette capacit passer au-del des problmes et de pouvoir apporter
une rponse.
Cest de cette faon que le salari pourra optimiser sa capacit dadaptation (7) pour mieux
rpondre aux exigences de son environnement. Cela implique dintgrer les changements (9)
qui soprent dans lentreprise, mais aussi lextrieur et tout particulirement sur le march
du travail.
Cest lacceptation du changement, cest lacceptation aussi de prendre en compte de
nouvelles formations, de nouveaux procds de travail.
On est sans arrt sur des modes de changement et la capacit prendre en compte ces
volutions l, cest fondamentale aujourdhui dans les entreprises. Ceux qui nont pas cette
habilit, cette souplesse, cette adaptation, cette capacit de remise en question sont en relles
difficults dans les entreprises.
Parce quil ny pas que le salarie il-y-a aussi les entreprises et les orientations stratgiques
qui permettront la structure et au salari de prendre en compte tous ces changements l,
mais on est en pleine mutation dans les entreprises.
Ainsi le salari ne doit pas rsister aux changements, il doit sinformer et se former (17) sur les
nouvelles (22) technologies ou les nouveaux process qui touchent son mtier ou ceux qui
peuvent lui apporter une plus-value. Cette ouverture aux changements est fortement lie aux
notions de veille, de remise en cause, danalyse, dcoute et daction sur son environnement.
Lenvironnement fait rfrence se qui se passe au sein de lentreprise et lextrieur, plus
prcisment sur le march du travail et la faon dont volue les mtiers exercs.
Rsultat 2 : Motivation dans le travail et dans la carrire, proactivit et identit au
travail.
Les zones dinsistances de cette classe sont relatives aux notions de motivation (7), de
proactivit dans le travail et didentit de carrire (12).
Lattitude c'est la veille, la proactivit, c'est l'anticipation, c'est la responsabilit c'est--dire
ne pas dire que j'attends de, mais je propose. Voil ce sont des attitudes fondamentales pour
moi. La veille a veut dire je regarde, j'coute, j'essaye d'analyser ce qu'il se passe le march
10

de l'emploi, dans mon entreprise, en dehors de mon entreprise. Participation c'est de se dire
qu'est-ce que je vais pouvoir faire comme action pour anticiper au mieux.
La notion de proactivit est fortement lie la capacit du salari tre force de proposition,
la prise dinitiative dans le travail, tre entreprenant.
a va permettre demble dtre force de proposition. L' employabilit c'est une alchimie de
comptences, d' attitudes, dintelligence sociale qui va permettre effectivement de pouvoir
faire face aux contraintes tout en essayant de sauver sa peau et surtout d'tre en phase
galement avec soi mme, c'-est--dire ne pas se travestir.
Lindividu va se dfinir dans un contexte de carrire, lidentit de carrire est conditionne par
la proactivit dans le travail. Cette dernire donne la possibilit au salari de se faire connaitre
et dinspirer confiance. Il sera alors identifi comme une personne de confiance (4) et il se
forgera une identit de carrire pour rpondre ces aspirations et ses objectifs personnels.
Donc c'est aussi de comprendre le jeu de pouvoir, et pouvoir s' insrer dans cette organisation
qui est mouvante, et trouver sa place, tre un petit peu camlon dans une organisation pour
in fine travailler son employabilit et saisir ou crer des opportunits non seulement sur le
plan du savoir-faire, mais aussi sur le plan de faire savoir qu' on est l et qu' on est prsent.
Lidentit de carrire permet au salari de combler labsence de piste de carrire dans son
organisation qui caractrise le contexte actuel. Ce manque de structure de carrire dans
lorganisation se substitue une forme de structure psychologique difi par lindividu par sa
proactivit au travail et par une motivation professionnelle. La notion de carrire dpasse les
frontires de lorganisation et ne se construit pas forcment de manire rgulire et
progressive.
Sen donner les moyens, avoir la volont, on sait quaujourd'hui c'est de moins en moins le cas
d'ailleurs des signes qui ne trompent pas, il y a quelques annes on vous demandez presque de
vous inscrire vie dans l'entreprise. Aujourd'hui quelqu'un qui lors d'un entretien de
recrutement dirait : je veux faire toute ma carrire chez vous , il ferait peur. Rellement,
parce que a dmontrerait peut-tre un manque adaptabilit, une peur d'voluer et de
changer.
Le salari va sinscrire dans un processus dapprentissage continu. Les possibilits de se
former, ou de travailler sur de nouveaux projets influenceront sa motivation, sa volont
dapprendre, et son envie de changer pour faire face aux exigences de lenvironnement.
Moi je dirais quil y a une part de motivation, un salari qui veut rester en poste il faut qu'il
dveloppe son leadership, ses motivations, son positionnement clair avec un objectif court,
moyens et long terme, qu'il prouve par ses comptences qu'il est la bonne personne.
Lindividu contrlera son envie, sa volont et donc sa motivation en fonction des orientations
quil souhaite prendre et de se quil pourra acqurir en terme dapprentissage pour avoir une
meilleure visibilit de son avenir.
Il y a des structures qui nont pas de visibilit deux, trois, cinq ans donc dans ces structures
l o tous va vite il vaut mieux avoir une motivation vouloir avancer car rester sur place
peut vouloir dire quon recul par rapport un contexte qui lui avance.
Rsultat 3 : Lattractivit du salari
Les prsences significatives de cette classe sont relatives ladquation des comptences (18)
techniques du salari avec son environnement. Lemployabilit (43) du salari est
conditionne par son attractivit sur le march (30) de lemploi (31) et au sein de son
organisation.
Les conditions pour que je reste attractif dans mon entreprise ou sur le march du travail cest
avec des comptences jour par rapport a ce quon demande sur le mtier, avoir la
motivation montr que je suis acteur mais pas consommateur.

11

Le salari doit comprendre (5) les besoins (20) relatifs son poste, son mtier, son
organisation et ceux du march de lemploi pour faire voluer ses savoirs, savoir-faire et
savoir-tre (4). Ainsi dans un march en volution le salari doit dvelopper des comptences
mais aussi des aptitudes (29) qui sont en relations la fois avec son secteur mais aussi avec
son environnement extrieur.
Donc pour valoriser ses comptences cest se connaitre et ce nest pas toujours vident. C'est
la capacit tre en phase avec un march du travail. Donc cest tre finalement en raccord
avec un bassin demploi, avec des comptences, et avoir su travailler avec ses comptences,
ses aptitudes, ses savoirs, ses savoir-faire et ses savoir-tre pour sadapter un
environnement professionnel qui peut-tre extrmement diffrents.
Ladaptation reste lobjectif, en effet lattractivit du salari doit lui permettre de sadapter et
de rester flexible face aux turbulences de son environnement.
Les savoir-faire et les savoirs-tre ncessaire lentreprise ou au march de lemploi dans
lequel il se situe. Quelquun demployable cest quelquun qui l' instant T a su sadapter
lvolution de ses comptences et donc a les comptences sur le march de lemploi interne ou
externe.
Cette attractivit est possible par la mise jour de ses comptences techniques qui font
rfrence aux savoirs, savoir-faire et savoir-tre. Cette dernire sintgre dans les comptences
techniques car lindividu doit ajuster ses attitudes et ses comportements selon lenvironnement
dans lequel il se trouve.
Autrement dit quand les personnes sont en CDI et cest ce que je dis rgulirement le I ce
nest pas Infini cest Indtermin et a cest une notion qui est importante pour que les
personnes se disent bien qu tous moment il faut crer les conditions pour que je reste
attractif dans mon entreprise ou sur le march du travail.
Rsultat 4 : La rsilience dans le travail et dans la carrire
Le monde lexical de la classe 4 voque la notion de durabilit (69) que se soit au sein (71) de
lentreprise (9) ou sur march de lemploi. Cette durabilit ncessite de la rsistance, de
lendurance pour faire face aux turbulences de lenvironnement. Cest lart de rebondir (G.
Koninckx, 2010) face aux exigences environnementales, pour cela le salari doit tre sa propre
entreprise. Cette ensemble lexicale peut se rsum la notion de rsilience car ce concept fait
rfrence la capacit de lindividu dtre solide dans des conditions de stress et de
changements exceptionnels. (L. Bout, 2010). Le contexte actuel dans les organisations et
dans le march de lemploi gnre un sentiment de stress d des changements permanant et
brutaux. Ce contexte est donc incompatible avec la notion de durabilit dans lemploi ce qui
conduit le salari tre dans une forme de rsistance (entendu comme une forme de certaine
permanence) dans un environnement turbulent.
Durablement, dj ca ne veut pas dire dans une entreprise a veut dire je me positionne en
tant-que chef de ma propre entreprise, et ma propre entreprise se sont mes comptences. Donc
a veut dire quil compte sur lui, et que sa premire entreprise c'est son portefeuille de
comptences, sont capitales comptences.
Durablement, a ne veut pas dire durablement dans une entreprise, mais durablement dans un
march. En quoi mon capital et attractif sur un marche, et correspond ce que jai envie de
faire.
Lemploi durable a ne veut pas dire un emploi a dure indtermine dans une entreprise. Un
emploi durable a veut dire que le salarie et sa propre entreprise lui-mme.
Ainsi le salari doit garder le cap, pouvoir retomber sur ses pieds en se prparant ces
changements et ne doit pas attendre que le risque arrive il doit sy prparer durablement.
12

Dabord on nest pas propritaire de son emploi donc le salari a un emploi il a une fonction
quil exerce dans une entreprise, et lentreprise eh bien, elle vit et si elle vit eh bien elle meurt
aussi, ses fonctions vivent, se crent, meurent et donc cest cette aspect dynamique quil faut
prendre en compte.
Ces dimensions individuelles de lemployabilit mettent en vidence la complmentarit du
construit de lemployabilit bas sur les comptences ( Van Der Heijde et Van Der Heijden,
2006) et du construit bas sur la personnalit (Fugate et Kinicki, 2008). Ainsi les dimensions
individuelles de lemployabilit peuvent se dfinir comme tant lensemble des attributs lis
la personnalit dun individu, par la mise jour et laccumulation de son portefeuille de
comptences.

3.2. IMPACT DE L EMPLOYABILITE SUR L IMPLICATION ORGANISATIONNELLE

Pendant longtemps limplication reposait sur la force du lien qui unissait un individu
lorganisation qui lemployait. Lentreprise garantissait un emploi ses salaris en
contrepartie ces derniers simpliqus dans lorganisation pour garantir sa performance.
Aujourdhui il sagit davantage dune implication en milieu perturb (Vniard, 2011) par
un contexte conomique turbulent connot par des licenciements rptition. Face cette
situation un nouveau lien stablit entre employeurs et salaris. Il ne sagit plus du lien
scurit demploi/implication mais davantage dveloppement de lemployabilit/implication.
Les salaris sensibles ce nouveau contexte prfrent travailler dans une organisation qui leur
permettra de dvelopper leur employabilit (Swalhi et al., 2010). Dsormais ils sont la
recherche dune organisation qui leur favorisera dacqurir de nouvelles comptences,
dintgrer de nouveaux projets, de mettre jour leurs comptences techniques mais surtout de
leur donner une visibilit de lvolution des mtiers. Pour leur permettre de se maintenir dans
lemploi et dvoluer dans leur mtier. Pour se faire lentreprise doit avoir entre autre une
dmarche de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Cette dmarche
conduira les salaris faire face aux mutations technologiques et conjoncturelles. Ainsi
lentreprise pourra assurer la prennit de son organisation et donnera envie ses salaris de
sinvestir pour la performance conomique de lentreprise.
Dans la plupart des entretiens que nous avons mens les salaris cadres ou non-cadre pensent
quune entreprise favorisant le dveloppement de lemployabilit peut donner envie
d'voluer dans sa carrire de faire dautres choses et puis de faire toujours mieux. Le salari
sera impliqu envers son entreprise car cela veut dire quon laisse au salari la possibilit
dvoluer on reconnait quil a des comptences. . Thoriquement je pense que
limplication du salarie envers son entreprise est influence, parce que c'est du donnant donnant, quand on est dans une relation gagnant-gagnant gnralement les gens nont pas
envie daller voir ailleurs ils sont bien o ils sont. . Cela fait essentiellement rfrence une
implication affective du salari. Limplication du salarie envers son entreprise est
influence, c'est comme le management responsable. Lorsqu' on prend en considration la
personne les gens auront plus tendance rester et vouloir rester. . Cela peut influencer
limplication du salarie envers son entreprise positivement ou ngativement. Parce que le
salarie sait quil peut sexprimer, il peut exprimer des souhaits de mobilit en interne ou des
actions de formations auxquelles lentreprise rpondra pas forcement systmatiquement mais
elle rpondra. . Dans des institutions statutaires a peut faire peur parce que les gens sont
arc-boutes au statut. Donc ca peut effectivement tre angoissant. Mais globalement a peuttre une chance pour lentreprise de remotiver, a peut-tre un levier de motivation mais ce
qui est paradoxal c'est que les RH nont pas compris que c'-est tout-a-fait a. . Les services
des ressources humaines doivent alors communiquer sur les possibilits dvolution et faire
preuve de transparence pour facilit le dveloppement de lemployabilit de ses salaris.
13

Ces opinions sont largement partages par les DRH, les RRH et les personnels RH, pour
eux : on transforme les gens, on les fait voluer, on dveloppe leurs comptences et l vous
avez une forte fidlisation et un sentiment dappartenance lentreprise extrmement fort qui
donne une force collective. . Lemployeur en affichant cela une dmarche positive de
motivation des salaries et ne cherche pas les dmotiver. Encore une fois c'est lindividu qui
va interprter. . Je-pense que cela a un effet amortisseur. Mais je pense quand mme que
c'-est positif, et que parfois cela se substitue des mtiers. Limplication du salarie envers
son entreprise est influence, parce-que si le salarie ne le peroit pas bien il ne va pas se
sentir bien dans lentreprise et va moins bien travailler. Je crois que cela influence son
implication envers son entreprise. En-plus a donne une preuve que lemployeur sintresse a
lemploy donc dj il cette reconnaissance l. .
Lemployabilit en la dveloppant un impact positif sur limplication des salaris. Le
contexte du march de lemploi conduit le salari dvelopper des dimensions individuelles
nouvelles. La scurit de lemploi garantit autrefois par lemployeur se substitut au
dveloppement de lemployabilit. La perception par les salaris dune employabilit
dveloppe semble constituer un levier daction pour impliquer les salaris dans
lorganisation. Pour activer ce levier lentreprise doit sinscrire dans un processus
daccompagnement, et daide pour dvelopper les comptences de leur collaborateur. Les
salaris quant eux voient leur employabilit interne volue et une employabilits externe
garantie et qui se substitue la scurit de lemploi.

CONCLUSION
Lanalyse de la littrature sur le concept de lemployabilit pu montrer quil existe deux
approches de lemployabilit centre sur la personne. Lune est base sur les traits de
personnalit et lautre est davantage axe sur les comptences. Notre tude empirique met en
vidence la complmentarit de ces deux construits et prcise les dimensions individuelles de
lemployabilit. Nous avons galement pu constater limpact positif du dveloppement de
lemployabilit sur limplication des salaris. Pour lentreprise et pour le DRH aujourdhui il
ne sagit plus dappliquer des process traditionnels. Afin de rendre lorganisation et lemploi
flexibles et pour impliquer les salaris dans lorganisation, lemployabilit semble constituer
un levier daction. Dans sa proccupation sociale en interne, quand lentreprise ne peut pas
garantir la scurit de lemploi, lemployabilit devient une alternative. Le maintien et le
dveloppement de lemployabilit entrerait dans le cadre de la RSE interne qui concerne selon
Cappelletti (2006) les salaris dune entreprise et intgre les notions de performance
conomique et de performance sociale.

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